Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Rượu Thủ Đô

iên mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên có trí lực và sức lực. Muốn phát huy được năng lực của người lao động thì các doanh nghiệp trong nước cần phải sử dụng các chế độ, chính sách tạo động lực phù hợp để kích thích họ hăng hái làm việc, cống hiến mọi sức lực nhằm mang lại thành công cho doanh nghiệp. Tạo động lực là một trong những vấn đề mà hầu hết các Công ty hiện nay rất quan tâm. Bởi công tác này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát huy và khai thác những nguồn lực hiện có, giúp doanh nghiệp dần dần khắc phục được những khó khăn trước mắt cũng như lâu dài. Là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Rượu, lại đang trong quá trình khẳng định thương hiệu và vị trí trên thị trường, vấn đề tạo động lực cho người lao động càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết đối với Công ty Cổ phần RƯỢU THỦ ĐÔ. Một đội ngũ nhân viên giỏi về trình độ chuyên môn lẫn kinh nghiệm, cùng với sự năng động sáng tạo, sẽ đóng vai trò quyết định cho sự thành công hay thất bại đối với công ty. Do vậy, ngay khi thành lập, lãnh đạo công ty đã rất chú trọng đến công tác tạo động lực cho người lao động để có thể thu hút và giữ chân người tài. Một loạt các chế đô, chính sách tạo động lực cho người lao động được xây dựng. Có thể nói công tác tạo động lực đã và đang phát huy tác dụng tốt tại công ty Cổ phần RƯỢU THỦ ĐÔ. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công tác này không tránh khỏi một số hạn chế. Với đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô” Tôi mong muốn đánh giá trung thực và chính xác thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và để công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty có thể đạt hiệu quả cao nhất. Kết cấu đề tài gồm 2 phần: Phần 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY Phần 2: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ Đối tượng nghiên cứu: Do hạn chế về mặt thời gian nên bài viết chỉ tập trung nghiên cứu Công tác tạo động lực cho người lao động là cán bộ nhân viên khối văn phòng, nhân viên kinh doanh và nhân viên PG tại trụ sở chính và chi nhánh của Công ty ở Hà Nội với số lượng 72 người (chiếm 57,1% số lao động của toàn Công ty). Xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy giáo -Thạc Sỹ Vũ Hồng Phong. Và sự giúp đỡ của ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành bài chuyên đề này. Do thời gian thực tập ngắn và trình độ bản thân còn nhiều hạn chế cả về lý luận và thực tế nên chuyên đề này không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thấy cô, bạn bè cùng toàn thể ban lãnh đạo, cán bộ nhân viên trong công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô để bài viết được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 26 tháng 02 năm 2010 Sinh viên Nguyễn Quang Trung PHẦN I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty 1.1. Giới thiệu chung CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ Tên giao dịch: CAPITAL WINE JONT STOCK COMPANY Tên viết tắt: CAWICO., JSC Giám đốc: Ông Nguyễn Văn Thiếu Công ty có trụ sở chính đặt tại: Số nhà 182 đường Hồ Tùng Mậu, phường Mai Dịch, quận Cầu Giấy, Hà Nội. Điện thoại: (04) 37640536 Fax: (04) 37557811 Công ty được quyết định thành lập vào ngày 11 tháng 10 năm 2003 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp phép. Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô là một công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm Rượu mang nhãn hiệu CAPITALIS VODKA.Với sự phấn đấu không ngừng của lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên của toàn công ty để đưa sản phẩm Rượu mang nhãn hiệu CAPITALIS VODKA trở thành nhãn hiệu được nhiều người biết đến. Sản phẩm của Công ty đã và đang được người tiêu dùng tin tưởng, sử dụng ngày một nhiều hơn. Đó chính là niềm tự hào to lớn, là động lực để công ty tiếp tục nỗ lực phấn đấu nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ mở rộng hướng xuất khẩu ra bên ngoài. Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô đã và đang khẳng định vị thế là “một trong những nhà sản xuất và kinh doanh Rượu hàng đầu Việt Nam”. 1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô được thành lập vào năm 2003 với vốn điều lệ ban đầu là 4.000.000.000VNĐ (Bốn tỷ đồng VN). Sau một khoảng thời gian đi vào hoạt động, Công ty Rượu Thủ Đô đã tăng số vốn ban đầu này lên 15.000.000.000VNĐ (Mười lăm tỷ đồng VN: bao gồm cả vốn cố định và vốn lưu động). Năm 2003: tiến hành các hoạt động nghiên cứu nhằm tìm hiểu thị trường và nghiên cứu công nghệ sản xuất Rượu trắng mang nhãn hiệu CAPITALIS VODKA, với quy trình sản xuất của Nga, nguyên liệu nhập khẩu. Ngày 11 tháng 10 năm 2003, công ty chính thức được thành lập với tên gọi là: CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ, có trụ sở chính đặt tại số nhà 182 đường Hồ Tùng Mậu, phường Mai Dịch, quận Cầu Giấy, Hà Nội. Tháng 02 năm 2004, Công ty mở nhà máy sản xuất tại Vĩnh Phúc Địa chỉ: Khu 5, xã Tiền Châu, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc. Tại đây, sản phẩm Rượu trắng nhãn hiệu CAPITALIS VODKA được sản xuất ra. Sau đó được chuyển về Hà Nội lưu tại kho và được chuyển tới các đại lý cấp 1, các nhà hàng và người tiêu dùng. Tháng 3 năm 2006, Công ty mở văn phòng giao dịch tại Hà Nội Địa chỉ: Phòng 104, nhà A14, tập thể học viện Quốc phòng, ngõ 106 Hoàng Quốc Việt, phường Nghĩa Đô, quận Cầu Giấy, Hà Nôi. Công ty mở rộng hệ thống nhà phân phối cấp1 tại các tỉnh Miền Bắc: Thái Bình, Hải Phòng, Bắc Giang, Thái Nguyên. Năm 2008, Công ty nghiên cứu và mở hệ thống nhà phân phối, các đại lý bán hàng tại các Tỉnh Miền Trung: Tây Nguyên và Đắc Lắc. Tháng 1 năm 2009, Công ty tiến hành mở rộng thị trường tiêu thụ tại các tỉnh Miền Nam. Tính đến nay, Công ty đã mở rộng được mạng lưới tiêu thụ trong cả nước. Sản phẩm Rượu CAPITALIS VODKA ngày càng được nhiều người tiêu dùng biết đến với tư cách là một sản phẩm không chỉ đẹp về mẫu mã, mà chất lượng cũng được đảm bảo. Cùng với sự phát triển chung của cả nước, Công ty Rượu Thủ Đô liên tục có sự đầu tư, mở rộng kinh doanh, thích ứng với cơ chế mở cửa, đang phát triển mạnh mẽ ở nước ta trong thời gian qua. 2. Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm và nhiệm vụ của đơn vị 2.1. Hệ thống tổ chức bộ máy Bộ máy quản trị của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Cấp dưới thực hiện nhiệm vụ từ quyết định của cấp trên trực tiếp. Các cấp quản lý khác nhau, các phòng ban khác nhau đều có quan hệ chức năng với nhau nhằm hỗ trợ nhau trong việc thực hiện công việc cũng như hoàn thành mục tiêu sản xuất kinh doanh mà công ty đã đề ra. Đồng thời các cấp quản lý dưới, ngoài chức năng và nhiệm vụ chuyên môn thì cũng phải có nhiệm vụ cung cấp thông tin về công việc và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngược trở lại cho cấp trên để làm cơ sở cho việc ra các quyết định quản trị. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty gồm có: Ban quản trị: gồm Hội đồng quản trị và Ban giám đốc - Hệ thống phòng ban: Phòng Nhân sự, phòng Tài chính kế toán, phòng kinh doanh, phòng kế hoạch vật tư, phòng kỹ thuật, Bộ phận bán hàng. Mỗi phòng ban bao gồm trưởng phòng và các nhân viên hành chính. - Các phân xưởng sản xuất: chịu trách nhiệm ở mỗi phân xưởng có xưởng trưởng và các xưởng phó. Mỗi phân xưởng đều có những tổ sản xuất nhỏ hơn phân chia theo đặc điểm quy trình sản xuất cụ thể. Cơ cấu mỗi tổ gồm một tổ trưởng và các nhân viên sản xuất. Được thể hiện qua sơ đồ sau: Biểu ðồ 1: Sõ ðồ bộ máy quản lý HỘI ÐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ÐỐC PHÓ GIÁM ÐỐC HCNS PHÓ GIÁM ÐỐC SẢN XUẤT Phòng nhân sự Phòng tài chính kế toán Phòng Kinh doanh Bộ phận bán hàng Phòng kỹ thuật Phòng Kế hoạch vật tý Các phân xýởng sản xuất 2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban Hội đồng quản trị: gồm các thành viên sáng lập của công ty. Đứng đầu là chủ tịch Hội đồng quản trị, là người nắm giữ số cổ phiếu cao nhất. Hội đồng quản trị hoạch định các chiến lược kinh doanh của công ty, xác định tầm nhìn và đưa ra phương hướng phát triển của công ty trong dài hạn. Quyết định các kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, quy mô phát triển mở rộng thị trường, các lĩnh vực đầu tư, vận hành vốn. Ban hành các chính sách về công nghệ, chất lượng sản phẩm. Ban Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh hàng ngày của Công ty. Ban giám đốc bao gồm một giám đốc và hai phó giám đốc. - Giám đốc: Ông Nguyễn Văn Thiếu chụi trách nhiệm trước Hội đồng quản trị Giám đốc công ty, là người có quyền quyết định mọi việc trong công ty dưới sự điều hành của chủ tịch hội đồng. Tổ chức triển khai, điều hành, giám sát việc thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh.Thay mặt công ty ký kết hợp đồng với người lao động, thỏa ước lao động tập thể với đại diện tập thể người lao động tại công ty phù hợp với quy định của nhà nước Việt Nam. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo phó giám đốc Sản xuất và phó giám đốc Nhân sự - Tài chính. Các phó giám đốc được Chủ tịch hội đồng bổ nhiệm, giúp giám đốc điều hành công ty theo phần công uỷ quyền của giám đốc. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được giám đốc phân công và uỷ quyền. - Phó giám đốc Sản xuất: phụ trách Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch vật tư và các phân xưởng sản xuất. - Phó giám đốc Nhân sự -Tài chính: phụ trách Phòng Nhân sự, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Kinh doanh và bộ phận bán hàng. Phòng nhân sự: Có chức năng quản lý tổ chức lao động, pháp chế, đào tạo, tiền lương và các chế độ chính sách khác đối với người lao động nhằm phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Đề xuất với giám đốc về lĩnh vực tổ chức kết cấu bộ máy làm việc và bố trí nhân sự trong công ty. Tham mưu cho giám đốc về các chế độ chính sách, công tác tuyển dụng, phân công, sắp xếp, điều động lao động. Tổ chức quản lý hồ sơ nhân sự của cán bộ công nhân viên toàn công ty, quản lý các văn bản pháp quy của công ty trong phạm vi trách nhiệm đựợc giao một cách an toàn và khoa học. Xây dựng các kế hoạch đào tạo và bổ xung nguồn nhân lực hàng năm, đảm bảo tính liên tục kế thừa và phù hợp với khả năng nguồn lực tại chỗ của công ty. Quản lý các công tác định mức lao động, nghiên cứu xây dựng các hình thức trả lương, phân phối quỹ tiền lương và tiền thưởng một cách hợp lý. Phòng tài chính kế toán: Có nhiệm vụ hạch toán các chi phí sản xuất- kinh doanh, vận hành vốn kinh doanh, xác định hiệu quả nguồn vốn đầu tư sản xuất – kinh doanh trong tháng, quý, năm. Tổ chức quản lý, điều hòa, phân phối và sử dụng nguồn vốn hợp lý. Hướng dẫn các bộ phận phòng ban về các nghiệp vụ thống kê để phục vụ cho công tác hạch toán của phòng. Đánh giá kết quả của quá trình sản xuất – kinh doanh, hạch toán lỗ, lãi và phân phối thu nhập. Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ thực hiện triển khai các tổ chức hoạt động kinh doanh, tổ chức nghiên cứu thị trường, tổ chức mạng lưới bán hàng, xây dựng các đại lý bán hàng, nhà phân phối. Mặt khác căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để xác định các định mức tiêu thụ cho các đại lý, cửa hàng, nhà phân phối. Lập các kế hoạch triển khai và cung ứng sản phẩm trên thị trường đảm bảo cho sản phẩm luôn được lưu thông thông suốt trên thị trường. Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện việc quảng bá sản phẩm, các hoạt động hỗ trợ bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Chuẩn bị các văn kiện ký kết hợp đồng, kiểm soát hoạt động của các cửa hàng, đại lý, nhà phân phối. Bộ phận bán hàng (Nhân viên PG): có nhiệm vụ quản lý và thúc đẩy việc bán hàng ở các điểm bán, xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp, bền vững tại các điểm bán. Xử lý các vấn đề thắc mắc, khiếu nại của khách hàng tại các điểm bán. Hoàn thành các báo cáo sản lượng bán hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng chính xác và kịp thời. Phòng kế hoạch vật tư: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất của toàn công ty, cung ứng vật tư, tài sản cố định, trang thiết bị máy móc công cu, dụng cụ phục vụ yêu cầu sản xuất – kinh doanh. Lập các dự án sản xuất kinh doanh, các hạng mục đầu tư xây dựng cơ bản của công ty. Xác định định mức tiêu hao nguyên, vật liệu cho sản xuất và quản lý các định mức đã ban hành. Xây dựng, tổ chức thực hiện các kế hoạch dự trữ vật liệu, vật tư kỹ thuật theo tháng, quý, năm đảm bảo nhu cầu nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất được vận hành thông suốt. Phòng kỹ thuât: quản lý chuyên sâu về các thông số kỹ thuật, tiêu chuẩn, mẫu mã, chất lượng sản phẩm. Xây dựng các đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật, các giái pháp về công nghệ để nâng cao năng xuất và chất lượng sản phẩm. Xây dựng và quản lý các thông số và chỉ tiêu công nghệ cho từng công đoạn trong dây chuyền sản xuất và cho từng sản phẩm. Xây dựng và quản lý các quy trình sản xuất, tham gia xét duyệt các quy trình vận hành thí nghiệm sản xuất sản phẩm. Tham gia việc chỉ đạo việc xây dựng và thực hiện kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa các trang thiết bị máy móc. Giám sát quá trình sản xuất sản phẩm đảm bảo sản phẩm được sản xuất theo đúng quy trình và đúng theo thông số kỹ thuật và chất lượng. Các phân xưởng sản xuất: là nơi trực tiếp diễn ra các hoạt động sản xuất sản phẩm. Thực hiện các kế hoạch sản xuất theo đúng thời gian, đảm bảo đúng quy trình và thỏa mãn các yêu cầu kỹ thuật, chất lượng sản phẩm.. 3. Đặc điểm hoạt động sản xuất – kinh doanh 3.1. Các lĩnh vực, ngành nghề hoạt động của đơn vị Hiện nay, Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô sản xuất kinh doanh đa dạng và phong phú với nhiều nghành, nghề kinh doanh: Sản xuất, mua bán: cồn, rượu, bia, nước giải khát; Dịch vụ vận tải; Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hóa; Xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng hóa công ty kinh doanh. Trong đó lĩnh vực chủ yếu là sản xuất và kinh doanh mặt hàng Rượu trắng CAPITALIS VODKA(39,5%Vol ± 2 và 30%Vol ± 2). 3.2. Đặc điểm về các yếu tố đầu vào 3.2.1. Vốn kinh doanh Khi mới thành lập công ty có mức vốn điều lệ là: 4.000.000.000 đồng ( Bốn tỷ đồng VN) do các cổ đông sáng lập đóng góp. Tính đến nay, tổng số vốn đầu tư của công ty cho các họat động sản xuất – kinh doanh là 15.000.000.000 đồng (Mười lăm tỷ đồng VN) bao gồm cả vốn cố định và vốn lưu động. Vốn cố định được chia theo tình hình sử dụng là: nhà cửa kiến trúc, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, thiết bị quản lý. Tính đến cuối năm 2008, vốn cố định của công ty là 8.000.000.000 VNĐ ( Tám tỷ đồng VN). Vốn lưu động của công ty là 7.000.000.000 VNĐ (Bảy tỷ đồng VN). Số vốn lưu động của công ty chiếm tỷ lệ khá cao, nó là nguồn vốn vay từ các Ngân hàng, tổ chức tài chính, Quỹ đầu tư phát triển chiếm tới 46.67 % . 3.2.2. Cơ cấu lao động Từ năm 2004, khi công ty mới thành lập quy mô nhân viên chỉ là 30 nhân viên. Nhưng với sự nỗ lực của người lãnh đạo và các nhân viên trong công ty mà sau một thời gian đi vào hoạt động số lượng nhân viên ngày một đông lên và chất lượng cũng được nâng cao. Tính đến cuối năm 2009, tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn công ty là 126 người. Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 1 : Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và năm công tác STT Trình độ lao động Năm công tác Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 - 3 3 - 5 5 - 7 1 Đại học 8 7 3 18 14 2 Cao đẳng 14 5 7 26 20.6 3 Trung học chuyên nghiệp 15 13 5 33 26.2 4 Lao động qua đào tạo 12 18 8 38 30.2 5 Lao động phổ thông 4 3 4 11 9 Tổng cộng (người) 60 42 24 126 100 Tỷ lệ (%) 48 33 19 100 (Nguồn : Phòng Nhân sự năm 2009) Trình độ lao động của Công ty tương đối cao. Số lao động có trình độ Đại học, cao đẳng chiếm 34.6%, hầu hết những nhân viên này đều là những người làm quản lý và các nhân viên kỹ thuật. Đối với những nhân viên chưa được đào tạo nghề, sau khi được tuyển dụng đều được qua đào tạo nghiệp vụ cơ bản trong 3 tháng trước khi tiến hành sản xuất trực tiếp. Do đó, số lao động phổ thông chiếm một tỷ lệ rất nhỏ 9%, có đến 30.2% số nhân viên đã qua đào tạo nghề. Trong mối liên hệ giữa trình độ và thâm niên công tác, càng với những người lao động có trình độ cao thì tỷ lệ lao động có số thâm niên công tác cao càng thấp. Với những lao động có trình độ đại học thì có đến 44% số lao động chỉ có thâm niên công tác từ 1-3 năm, số có thâm niên từ 3-5 năm chiếm 38.9%, chỉ có 17.1% số lao động có trình độ đại học gắn bó với công ty với số năm công tác từ 5 năm trở lên. Trong khi tỷ lệ lao động có số năm công tác từ 5 năm trở lên ở lao động phổ thông là 36.4%. Tuy hiện nay, công ty đang có nhiều chính sách tạo động lực lao động giữ chân những nhân viên giỏi có trình độ, song sự gắn bó của các nhân viên với công ty vẫn còn ở mức thấp, có đến 48% số lao động là lao động mới có số năm lao động từ 1-3 năm. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty do công ty luôn phải tuyển nhân viên mới và thực hiện đào tạo gây tốn kém chi phí, những nhân viên mới tuyển dụng sẽ phải mất thời gian thích ứng với công việc mới nên sẽ làm giảm năng suất lao động trong thời gian đầu. Nguyên nhân chính của tình trạng này là do, công ty chưa xây dựng cho mình một văn hóa doanh nghiệp gắn kết các thành viên trong công ty, sự gắn kết người lao động với công ty chỉ là những lợi ích vật chất. Do đó, người lao động, đặc biệt là những lao động có trình độ cao sẵn sàng rời bỏ doanh nghiệp khi tìm được công việc có thù lao cao hơn. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Bảng 2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Nhóm tuổi Nam Nữ Chung Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 18-30 38 46 21 49 59 47 30-45 34 41 12 28 46 37 > 45 11 13 10 23 21 16 Tổng 83 100 43 100 126 100 (Nguồn : Phòng hành chính nhân sự tháng 12/2009) Số lao động trong độ tuổi từ 18-30 chiếm một phần rất lớn 47% số người lao động trong công ty. Ưu điểm ở những người trong độ tuổi này là có sức khỏe, có tham vọng, khả năng tiếp thu, học hỏi kiến thức, công nghệ mới nhanh nhạy, hăng hái, nhiệt tình với công việc nhưng ngược ở độ tuổi này lại thiếu năng lực chuyên môn, chưa có kinh nghiệm nghề nghiệp,chưa tự tin với công việc mình làm.Trong khi số lao động có độ tuổi >45, chiếm chỉ khoảng 16%. Đối với những người này mặc dù sức khoẻ có phần giảm sút tuy nhiên bù lại họ có kinh nghiệm vững vàng. Do đặc thù của Công ty là sản xuất Rượu, nên số lao động Nam giới chiếm một tỷ lệ khá cao:66%( 83 lao động ), nhưng công ty lại cần một đội ngũ nhân viên PG ( nhân viên bán và giới thiệu sản phẩm tại hệ thống các nhà hàng và đại lý phân phối của Công ty) nên số lao động Nữ trong công ty cũng chiếm một tỷ lệ không nhỏ 34%.(43 lao động). Tỷ lệ này cho thấy số lượng nam gần gấp đôi số lượng nữ. Đó là một thuận lợi đối với công ty vì nam thường có sức khỏe tốt hơn, chụi được áp lực công việc và làm việc cũng năng động hơn. Với thực tế cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính như vây,Công ty cần có sự phân công, bố trí công việc hợp lý đảm bảo có sự bổ sung, hỗ trợ giữa lao động có thâm niên công tác lâu năm với những nhân viên mới, giữa nhân viên Nam giới với nhân viên Nữ giới. Có như vậy mới có thể phát huy hết khả năng của đội ngũ nhân viên trong Công ty. Nhìn chung, về cơ bản đội ngũ nhân viên của công ty đã góp phần đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh hiện nay. Thấy rõ được vai trò của người lao động đối với hoạt động kinh doanh nên công ty đã có những chính sách đào tạo và phát triển nhân viên của mình, đồng thời chính sách tuyển dụng cũng có những bước tiến bộ qua các năm. Do vậy mà đội ngũ nhân viên của Công ty ngày càng hoàn thiện cả về số lượng và chất lượng. Công tác sử dụng lao động trong công ty tương đối khoa học và hợp lý. Song với đặc thù là sản xuất kinh doanh trong lĩnh vưc hàng tiêu dùng, đòi hỏi công ty cần có sự quan tâm hơn nữa đến việc nâng cao chất lượng lao động. Đảm bảo trình độ lao động trong công ty theo kịp sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Qua đó giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày một tốt hơn, nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trong cơ chế thị trường. 3.2.3. Nhân tố máy móc, thiết bị Công ty đã đầu tư đầy đủ trang thiết bị máy móc cần thiết phục vụ cho sản xuất. Công ty luôn chú trọng đầu tư, nâng cấp, cải tạo, thay mới trang thiết bị máy móc nhằm đảm bảo an toàn trong lao động sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng thông số kỹ thuật, đảm bảo sản phẩm đựợc sản xuất ra: “ Tinh khiết và an toàn vệ sinh thực phẩm, là loại thực phẩm an toàn cho người tiêu dùng”, tăng năng suất lao động, khai thác hết khả năng công suất của máy móc thiết bị. 3.3. Đặc điểm về quy trình sản xuất 3.3.1. Quy trình sản xuất Rượu trắng CAPITALIS (39,5% Vol ± 2) Pha chế Tàng Trữ Gạo Nấu ủ mem Trưng cất Cồn gạo Nước tinh khiết Siết nút Chiết chai Lọc Dán nhãn Đóng gói thành phẩm Nhập kho thành phẩm Xuất hàng bán Rượu sau khi đựợc chế biến sẽ được đóng vào chai thủy tinh loại 0,75 lít, đóng gói vào từng kiện bằng hộp bìa cát tông theo quy cách 12 chai/kiện. Thời hạn sử dụng; > 10 năm. 3.3.2. Quy trình sản xuất Rượu trắng CAPITALIS ( 30% Vol ± 2) Cồn gạo Nước tinh khiết Pha chế Tàng trữ Lọc Dán nhãn Chiết chai Siết nút Đóng gói thành phẩm Nhập kho thành phẩm Xuất hàng bán Rượu sau khi được chế biến sẽ được đóng vào chai thủy tinh loại 0,5 lít,đóng gói vào từng kiện bằng hộp bìa cát tông theo quy cách 12 chai/ kiện và 15 chai/kiện. Thời hạn sử dụng: > 10 năm. 3.4. Đặc điểm về các mặt hàng của Công ty và thị trường tiêu thụ sản phẩm 3.4.1. Đặc điểm về các mặt hàng của công ty Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô tuy mới thành lập nhưng đã luôn có sự tìm kiếm hướng đi trên thị trường để thích ứng với cơ chế thị trường cũng như nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Các ngành nghề hoạt động của công ty cũng khá đa dạng với chủ yếu là các sản phẩm Rượu trắng mang nhãn hiệu CAPITALIS VODKA. Với dây chuyền sản xuất hiện đại, nguyên kiệu nhập khẩu, người lao động có trình độ tay ngề cao, Công ty mong muốn mang đến những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng. Để tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh hiện nay, Công ty luôn quan tâm đến vấn đề Marketing, tìm kiếm và mở rộng thị trường. Trong những năm gần đây, thị trường của Công ty đang ngày càng vươn xa, uy tín và thương hiệu của Công ty đã và đang được khẳng định. 3.4.2.Thị trường tiêu thụ sản phẩm - Thị trường trong nước: Sản phẩm của công ty đang đựợc tiêu thụ một cách rộng rãi trong thị trường trong nước. Thị trường trọng điểm là Hà Nội và các tỉnh thành phía Bắc. Công ty đã mở rộng mạng lưới tiêu thụ tại các tỉnh thuộc Miền Trung và Miền Nam thông qua hệ thống các đại lý, nhà phân phối và những nhà hàng lớn. Bên cạnh việc hoàn thiện các kênh phân phối sản phẩm, các chiến lược Marketing và công tác bán hàng cũng được đặc biệt chú ý. Công tác nghiên cứu thị trường, dự báo thị trường, hoạch định bán hàng và các chính sách yểm trợ cho việc bán hàng đựoc công ty tiến hành thường xuyên với quy mô lớn. Chính vì vậy mà trong những năm qua, sản phẩm của công ty đã được đông đảo người tiêu dùng biết đến và có sức cạnh tranh lớn trên thị trường trong nước. - Thị trường nước ngoài: Không dừng lại ở việc phát triển ở thị trường trong nước. Thị trường nước ngoài, đang hứa hẹn nhiều cơ hội và thách thức đối với công ty. Công ty đang có kế koạch mở rộng thị trường sang các nước khu vực và thế giới. Qua đó nâng cao thương hiệu, uy tín và chất lượng sản phẩm. 4. Một số kết quả đạt được trong năm qua và phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới 4.1. Kết quả kinh doanh Nhìn vào biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của công ty Rượu Thủ Đô qua các năm ta có thể thấy xu hướng phát triển của doanh nghiệp. Trung bình doanh thu tăng so với năm trước là 46.1%, lợi nhuận ròng năm sau tăng so với năm trước là tăng 45.7%/năm. Điều đó cho thấy công ty đang có một hướng phát triển đúng đắn. Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Rýợu Thủ Ðô STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tuyệt đối Tuyệt đối 07 so 06 (%) Tuyệt đối 08 so 07 (%) 1 Tổng doanh thu 1.000Đ 12.302.950 18.073.035 146.9 26.260.121 145.3 2 Giá vốn bán hàng 1.000Đ 6.854.571 9.863.728 143.9 14.766.002 149.7 3 Lợi nhuận gộp 1.000Đ 5.448.379 8.209.307 150.6 11.494.119 140.0 4 Chi phí bán hàng và quản lý DN 1.000Đ 2.660.387 4.051.770 152.3 5.725.152 141.3 5 Phải chi khác 1.000Đ 468.679 641.153 136.8 851.452 132.8 6 Lợi nhuận trước thuế 1.000Đ 2.319.313 3.516.384 151.6 4.917.515 139.8 7 Thuế thu nhập DN (30%) 1.000Đ 695.793 1.054.915 151.6 1.475.254 139.8 8 Lãi ròng (Lợi nhuận sau thuế) 1.000Đ 1.623.520 2.461.469 151.6 3.442.261 139.8 9 Số lao động bình quân Người 128 119 92.7 126 105.8 10 Tiền lương bình quân Triệu đồng /tháng 1.63 1.95 119.6 2.43 124.6 (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán) Biểu đồ 2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận ròng qua các năm Tỷ lệ doanh thu tăng nhanh qua các năm. Năm 2007 doanh thu đạt 12.302.950 nghìn đồng, đến năm 2007 đạt 18.073.035 nghìn đồng, tăng 46.9% tương ứng 5.770.085 nghìn đồng. Và tiếp tục tăng lên 26.260.121 nghìn đồng vào năm 2009, tăng 45.3% so với năm 2008. Mức tăng doanh thu hàng năm đạt trung bình tăng 46.1% so với năm trước. Để sản phẩm đựợc người tiêu dùng biết đến và chấp nhận, công ty đã phải đầu tư rất nhiều cho hoạt động bán hàng, giới thiệu và quảng bá sản phẩm. Chi phí hoạt động bán hàng năm sau so với năm trước thường tăng từ 40% đến 50%. Riêng năm 2008, khi công ty mở rộng thị trường tiêu thụ tại các tỉnh thành Miền Trung và Miền Nam thì chi phí cho hoạt động bán hàng tăng cao lên đến 52,3% so với năm 2007. Mỗi năm công ty nộp thuế thu nhập doanh nghiệp với mức trung bình là 1.075.987 nghìn đồng. Mức lãi ròng của công ty cũng liên tục tăng. Năm 2007 đạt 1.623.520 nghìn đồng, năm 2008 tăng lên 2.461.469 nghìn đồng tăng 51.6%. và tăng lên 3.442.261 nghìn đồng vào năm 2008. Đạt mức bình quân tăng 45.7%/năm. Mức thu nhập của người lao động phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Thu nhập của người lao động trong công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Năm 2007 mức thu nhập chung của người lao động đạt 1.63triệu đồng/tháng, sang năm 2008 đã tăng lên 1,95 triệu đồng/tháng, và đạt mức 2,43 triệu đồng/tháng vào năm 2009. Mức thu nhập không ngừng được nâng cao đã phần nào giúp người lao động yên tâm công tác, nâng cao năng xuất lao động đồng thời tạo được sự gắn bó của người lao động với công ty. Sự phát triển của Công ty chứng tỏ một hướng đi đúng. Kết quả đó đạt được là do sự nỗ lực hết mình của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Công ty cần phát huy hơn nữa những mặt đã đạt được để đảm bảo cho sự vững mạnh của Công ty và sản phẩm Rượu CAPITALIS VODKA. 4.2. Phương hướng, nhiệm vụ trong giai đoạn 2010-2012 Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô đã và đang cố gắng phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu sản xuất và kinh doanh sản phẩm Rượu trắng tại Việt Nam. Mục tiêu doanh thu phải luôn tăng năm sau cao hơn năm trước trung bình từ 48% trở lên, mức sản lượng, lợi nhuận luôn tăng qua các năm. Bảng 4: Chỉ tiêu phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị thực hiện Tốc độ tăng trưởng % 48 Tổng doanh thu đạt 1.000Đ 35.000.000 Lợi nhuận bình quân 1.000Đ 5.000.000 Lao động bình quân Người 130 - 200 Thu nhập bình quân/người/tháng Đồng 3 -5 triệu (Nguồn: Báo cáo tổng hợp đầu năm 2010) Công ty vẫn là tiếp tục duy trì và phát triển thị trường trong nước. Đảm bảo sản xuất và cung cấp sản phẩm tốt nhất đến tay người tiêu dùng. Đồng thời cũng nghiên cứu và triển khai các hoạt động để đưa sản phẩm Rượu trắng CAPITALIS VODKA ra nước ngoài vào năm 2012. Xây dựng một hệ thống tiêu thụ sản phẩm rộng khắp. Cùng với tâm huyết và nhiệt tình của toàn thể cán bộ công nhân viên, Công ty cổ phần Rượu Thủ Đô phấn đấu xây dựng công ty trở thành một trong những “nhà sản xuất - kinh doanh đồ uống có cồn hàng đầu tại Việt Nam”. Mục tiêu phát triển của Công ty: - Xây dựng đội ngũ cán bộ, công nhân viên chuyên nghiệp hàng đầu - Nghiên cứu và áp dụng các thành tựu khoa học về công nghệ mới nhất. - Tạo ra sản phẩm có chất lượng tinh khiết và ổn định, bảo đảm vệ sinh công nghiệp và an toàn thực phẩm. CHƯƠNG II: TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô 1.1 Quan điểm của nhà lãnh đạo về công tác tạo động lực Quan điểm của nhà lãnh đạo về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực của người lãnh đạo cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Với quan điểm: “Nhân sự là chìa khóa của sự thành công”. “Con người là trung tâm của sự phát triển”, Công ty Rượu Thủ Đô rất quan tâm đến các chế độ, chính sách để tạo cho người lao động một động lực thúc đẩy. Chính vì vậy mà ngay khi thành lập, lãnh đạo Công ty đã rất chú trọng đến công tác tạo động lực. Một loạt các chế độ, chính sách nhằm tạo động lực cho nhân viên trong công ty đã được xây dựng. Qua một thời gian hoạt động, với sự phát triển không ngừng, đến nay Công ty đã có được một đội ngũ nhân viên giỏi về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm, năng động, nhiệt tình, sáng tạo. Điều đó chứng tỏ công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty đã phát huy đúng tác dụng của nó là “thu hút và giữ chân nhân tài”, tạo ðộng lực kích thích ngýời lao ðộng làm việc có hiệu qủa, thêm yêu và gắn bó với công việc, gắn bó với Công ty. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện vẫn không tránh khỏi những hạn chế cần ðýợc khắc phục. Chính vì vậy, lãnh ðạo công ty cần phải có sự quan tâm ðầu tý ðúng mức. 1.2. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động Mỗi người lao động đều có một mục tiêu phấn đấu khác nhau. Người lãnh đạo cần phải hiễu rõ mục tiêu của mỗi nhân viên trong công ty để từ đó có những động viên, khuyến khích họ đạt được mục tiêu của mình. Cũng như bao nhiêu người lao động, người la._.o động trong công ty Cổ phần Rýợu Thủ Ðô đều mong muốn được lao động, cống hiến hết sức mình để có được mức thu nhập cao, có địa vị trong xã hội. Để đạt được điều đó, đòi hỏi không chỉ người lao động phải phấn đấu, mà còn cần phải có động lực thúc đẩy họ. Trình độ lao động trong công ty tương đối cao. Số lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm 34.6%,số lao động phổ thông chưa qua đào tạo chiếm 9%. Trước sự phát triển của khoa học và kỹ thuật, người lao động phải không ngừng nâng cao trình độ của bản thân để đáp ứng được sự phát triển đó. Do vây, người lao động trong công ty luôn có nhu cầu được học tập để nâng cao kỹ năng, tay nghề, trình độ chuyên môn của bản thân. Do đặc thù công việc là sản xuất trong lĩnh vực Rượu – Bia, nên số lao động của Công ty lao động Nam giới chiếm 65,9%, tập trung chủ yếu trong bộ phận sản xuất và phòng Kinh doanh. Số lao động Nữ chiếm 34.1%, tập trung tại bộ phận văn phòng và nhân viên bán hàng. Công ty Rýợu Thủ Ðô có một đội ngũ lao động trẻ từ 18-30 tuổi chiếm 47%. Đây vừa là thách thức vừa là cơ hội cho Công ty. Đội ngũ lao động trẻ có sự năng động, nhiệt tình, sáng tạo, sức khỏe, song họ lại chưa có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Công ty cần có chế độ đào tạo và bố trí sắp xếp hợp lý để có thể phát huy hết năng lực và trình độ của họ. Khi một nhu cầu đựợc thỏa mãn thì lại xuất hiện một nhu cầu khác ở mức độ cao hơn. Ngày nay, con người không chỉ dừng lại ở mong muốn được “ Đủ ăn, đủ mặc” mà họ mong muốn có địa vị cao trong xã hội, muốn được mọi người tôn trọng mình…Chính vì vậy mà vật chất chưa hẳn đã là động lực thúc đẩy họ lao động hăng say. Công ty Cổ phần Rýợu Thủ Ðô nói riêng và các doanh nghiệp nói chung cần có sự kết hợp hài hòa cả hai hình thức tạo động lực bằng vật chất và tinh thần. 1.3. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp - Mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới: là phủ rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Rượu trắng CAPITALIS khắp thị trường trong nước. Đồng thời triển khai kế hoạch đưa sản phẩm này ra nước ngoài. Cam kết của Công ty là đưa sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp đến tay người tiêu dùng. Trong điều kiện nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn hạn chế về mặt số lượng và trình độ chuyên môn, Công ty cần có những chính sách tạo động lực có sức mạnh đủ lớn để thu hút và đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Chính đội ngũ nhân viên này là cầu nối đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng. - Phong cách lãnh đạo: Công ty luôn coi trọng yếu tố con người trong quá trình sản xuất. Coi con người là nhân tố tạo nên sự thành công của Công ty. Chính vì vậy mà công ty rất quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng, mong muốn của người lao động. Luôn có những động viên, khuyến khích kịp thời cả về vật chất và tinh thần để người lao động hoàn thành và hoàn thành mọi nhiệm vụ đề ra. - Chính sách nhân sự: Song song với các quy định của pháp luật lao động, công ty cňn đề ra những chính sách khen thưởng, thi đua, đề bạt, thăng chức...khi người lao động đạt được những thành tích xuất sắc. Qua đó đã tạo ra đựoc sự cạnh tranh lành mạnh trong Công ty, tạo được sự gắn bó của người lao động trong công ty. - Đào tạo và phát triển nhân lực: Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, của khoa họa – kỹ thuật, hàng năm Công ty có tiến hành các khóa đào tạo ngắn hạn cho người lao động. Trình độ, kỹ năng, tay nghề của người lao động đựợc nâng cao đã giúp tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Chính điều này đã phần nào đáp ứng đựợc nhu cầu của người lao động. Trên đây là những nhân tố đã, đang và sẽ ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô. Ban lãnh đạo công ty cần đưa ra tham khảo, nghiên cứu để có thể đề ra những biện pháp tạo động lực hợp lý. Công tác tạo động lực là một vấn đề phức tạp và khó khăn, nhưng khi nó đã phát huy đúng vai trò là nhân tố kích thích thì nó không chỉ có lợi cho các nhân người lao động, cho doanh nghiệp mà cho toàn xã hội. Thực trang công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô Không quá coi trọng kích thích vật chất hay kích thích tinh thần, hiện nay tại công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô đang áp dụng kết hợp cả 2 hình thức tạo động lực lao động. Đó là kích thích về mặt vật chất và kích thích về mặt tinh thần. 2.1. Kích thích về mặt vật chất 2.1.1 Tiền lương và các phụ cấp theo lương 2.1.1.1.Tiền lương Tiền lương là thu nhập chính của người lao động để họ trang trải mọi chi tiêu trong cuộc sống và để tích góp. Do đời sống của người dân Việt Nam còn thấp nên tiền lương có một sức mạnh vô hình chi phối đến hành vi lao động của người lao động. Vì vậy, tiền lương là đòn bẩy, là công cụ kinh tế quan trọng trong hoạt động tạo động lực cho người lao động nên đòi hỏi mỗi công ty phải thực hiện công cụ này thật tốt để mang lại hiệu quả cao nhất. Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, nên hình thức trả lương, cách tính lương được thực hiện đơn giản hơn nhiều so với các cơ quan nhà nước. Tuy nhiên, công ty vẫn đảm bảo tuân thủ mọi quy định của nhà nước đề ra. Vì hoạt động trong lĩnh vực sản xuất – kinh doanh, nên hiện nay tại Công ty Rượu Thủ Đô đang áp dụng các hình thức trả lương + Trả lương theo thời gian: áp dụng cho đối với lao động quản lý, lao động gián tiếp và công nhân sản xuất. + Trả lương theo khoán có thưởng: áp dụng cho nhân viên Phòng Kinh doanh và nhân viên PG. + Trả lương theo sản phẩm khoán cho công nhân sản xuất tại nhà máy sản xuất ở tỉnh Vĩnh Phúc. Do điều kiện không cho phép để về thực tập tại nhà máy sản xuất ở Vĩnh Phúc nên bài viết này không nghiên cứu được hình thức trả lương cho công nhân sản xuất. Hình thức trả lương cho khối lao động gián tiếp - Đối tượng áp dụng: Hình thức trả lương cho khối lao động gián tiếp của công ty bao gồm: Ban giám đốc, Trưởng và nhân viên làm việc ở các phòng, ban trong Công ty - Cách tính lương: + Mức lương ngày (MLn): số tiền lương một ngày làm việc thực tế được nhận của người lao động chưa bao gồm tiền thưởng. Cách tính: MLn = Lmin DNi x (Hi + Ptn) Ncđ + Mức lương tháng: TL = MLn x Ntt + Các khoản hỗ trợ Trong đó : Ptn : Hệ số Phụ cấp trách nhiệm Ncđ : Ngày công chế độ của Công ty (26 ngày/tháng) Ntt i : Ngày công làm việc thực tế của người thứ i HSLi : Hệ số lương của người thứ i LminDNi : Tiền lương tối thiểu của Công ty Những trường hợp nghỉ hưởng lương: nghỉ ốm, nghỉ điều trị, nghỉ vào dịp lễ lớn, nghỉ phép. Điều này đã được bộ luật Lao Động quy định rõ ràng theo từng trường hợp. Những trường hợp nghỉ không hưởng lương: tự ý nghỉ việc, nghỉ vì việc riêng, nghỉ việc không hưởng lương do 2 bên thoả thuận . Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu đối với người lao động nên tiền lương cao hay thấp có tác động rất lớn đến người lao động. Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty phần nào đã đảm bảo được tái sản xuất sức lao động và một phần tích luỹ cho bản thân. Hình thức trả lương mà công ty đang áp dụng giúp người lao động đi làm đầy đủ ngày công, việc áp dụng hệ số lương cho từng người sẽ phân biệt được trình độ chuyên môn của từng người. Tuy nhiên, hình thức này làm cho nhiều khi người lao động chỉ đến làm việc để chấm công chứ không quan tâm đến việc thực hiện công việc như thế nào cho có hiệu quả. Tiền lương tối thiểu của công ty Rượu Thủ Đô: 700.000 đồng/ tháng (Tính đến cuối năm 2009). Mức lương tối thiểu này cao hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định chung cho các DN Nhà nước, DN tư nhân, công ty Cổ Phần, công ty TNHH…là 650000 đồng / tháng.Có thể thấy rằng công ty đã trả mức lương tối thiểu này cao hơn để đảm bảo cho người lao động có điều kiện về thể lực và trí tuệ nhằm tham gia vào quá trình làm việc. Trong quá trình làm việc nếu nhân viên công ty phát huy hết năng lực, sở trường của mình vào công việc, có tinh thần và trách nhiệm đối với công việc mà họ được giao thì họ sẽ được tăng lương. Thường một đến hai năm cán bộ công nhân viên sẽ được ban lãnh đạo xét tăng lương tương xứng với sự đóng góp của họ đối với công ty. Mặt khác, việc tăng lương còn phụ thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đây chính là điều đã kích thích người lao động hăng say, nỗ lực làm việc để nâng cao hiệu quả công việc lên. Hình thức trả lương cho nhân viên kinh doanh và nhân viên PG: là hình thức trả lương khoán doanh thu kết hợp có thưởng: TL = Lcb + PC + Thưởng + % doanh thu vượt Trong đó: + Nhân viên kinh doanh: Lương cơ bản: 2.000.000đồng/tháng Phụ cấp: 700.000 đồng /tháng (bao gồm phụ cấp xăng xe và điện thoại). Phụ cấp này tính theo tháng, không tính theo ngày công làm việc thựctế Trong tháng: Mức khoán: 25 triệu/tháng + Đạt 90% - 100% thưởng : 700.000 đồng + Đạt 80% - 89% thưởng : 500.000 đồng + Đạt 50% -79% hưởng lương cơ bản + phụ cấp + Đạt dưới 50% hưởng 80% lương cơ bản + phụ cấp Nếu vượt mức khoán được hưởng 10% tính trên tổng số doanh thu vượt đó. + Nhân viên PG: Lương cỏ bản: 1.200.000 đồng/tháng Phụ cấp: 500.000 đồng/ tháng Trong tháng: Mức khoán: 10triệu/ tháng + Đạt 90% - 100% thưởng : 300.000 đông + Đạt 80% - 89% thưởng : 200.000 đồng + Đạt 50% - 79% hưởng lương cơ bản + phụ cấp + Đạt dưới 50% hưởng 80% lương cơ bản + phụ cấp Nếu vượt mức khoán được hưởng 10% trên tổng số doanh thu vượt đó. Chú ý: Đối với cả nhân viên kinh doanh và nhân viên PG, mức khoán doanh thu được tính dựa trên số tiền bán được bán được trong tháng + số tiền nợ của các tháng trước thu hồi được trong tháng đó. Với cách thức trả lương này, nhân viên phải làm việc thực sự. Số tiền lương được hưởng dựa vào kết quả làm việc thực tế. Cách trả lương này đảm bảo được đúng nguyên tắc: “Làm theo năng lực, hưởng theo lao động”, phản ánh chính xác kết quả, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên. Mức doanh thu càng cao, mức lương càng nhiều. Chính điều đó đã tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên làm việc hết mình, qua đó tăng hiệu quả kinh doanh của công ty. 2.1.1.2. Chế độ phụ cấp và các khoản hỗ trợ Hàng tháng, ngoài tiền lương người lao động còn nhận thêm một số khoản phụ cấp và hỗ trợ: - Hỗ trợ xăng xe, điện thoại: Đây là khoản tiền hỗ trợ cho nhân viên để thực hiện các giao dịch bên ngoài Công ty. Mức hỗ trợ: Bảng 5: Mức hỗ trợ xăng xe, điện thoại (ĐVT: đồng/tháng) Đối tượng hưởng Mức hưởng Điện thoại Xăng xe Giám đốc 500.000 500.000 Trưởng phòng, và tương đương 250.000 300.000 Nhân viên Kinh doanh 300.000 400.000 Nhân viên PG 200.000 300.000 Nhân viên văn phòng 150.000 0 (Nguồn: Phòng Nhân sự) - Hỗ trợ tiền ăn trưa: Mức hỗ trợ: 15.000đồng/người/ngày làm việc thực tế. - Phụ cấp trách nhiệm công việc: là khoản phụ cấp nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc. Hệ số phụ cấp như sau: Bảng 6: Mức phụ cấp trách nhiệm Đối tượng hưởng Hệ số Giám đốc 0.85 Phó giám đốc 0.65 Trưởng phòng 0.55 Tổ trưởng 0.35 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Ví dụ: Anh Nguyễn Văn A, Trưởng phòng Nhân sự - hành chính, hệ số lương hiện hưởng là 2.65, mức phụ cấp trách nhiệm là 0.55. Trong tháng 12/2009 ngày công thực tế là 25 ngày. Tiền lương tháng 12/2009 của anh A được tính như sau: + Hỗ trợ tiền ăn = 25 x 15.000 = 375.000 đồng + Hỗ trợ xăng xe, điện thoại = 250.000 + 300.000 = 550.000 đồng Vậy tiền lương tháng 12/2009 của anh A là: TL = 700.000 x (2.65 + 0.55) x 25 + 375.000 + 550.000 = 3.078.846 đồng 26 + Anh Nguyễn Văn B là nhân viên Kinh doanh, trong tháng 12/2009 bán được 28 triệu đồng/ tháng. Trong tháng làm được 26 ngày công. Vậy số tiền của anh B được tính như sau: + Hỗ trược tiền ăn: 26 x 15.000 = 390.000 đồng + % vượt doanh thu = (28.000.000 – 25.000.000) x 10% = 300.000 đồng TL = 2.000.000 + 700.000 + 700.000 + 390.000 + 300.000 = 4.090.000 đồng 2.1.2. Tiền thưởng Tiền thưởng ngoài việc thỏa mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Khi người lao động được hưởng tức là họ đã có thành tích trong lao động và được tuyên dương. Chính điều đó làm cho họ cảm thấy phấn khởi hơn trong quá trình làm việc, đây là một hình thức tạo động lực lao động tốt. Nguồn hình thành quỹ tiền thưởng: chủ yếu lấy từ lợi nhuận của Công ty. Điều kiện xét thưởng: Việc xét thưởng của công ty căn cứ vào số lượng và chất lượng công việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Mức thưởng: phụ thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty, chức vụ lãnh đạo, Thâm niên công tác Các hình thức thưởng mà công ty đang áp dụng: Thưởng vào những ngày lễ lớn trong năm hay còn gọi là thưởng hàng năm: tết dương lịch, tết âm lịch, ngày lễ 30/4, 1/5… Hình thức này mặc dù mang tính chất bình quân, ai cũng được thưởng như nhau nhưng đó là tiền thưởng có thể ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần của người lao động. Thưởng theo quý: Mỗi quý thì công ty lại tiến hành đánh giá tinh thần, trách nhiệm đối với công việc, ngày công tham gia, mức độ hoàn thành công việc của công nhân viên, kết quả kinh doanh để từ đó tiến hành thưởng cho người lao động, tuy nhiên mức thưởng thì lại do ban lãnh đạo quyết định. Thưởng đột xuất: chỉ khi một cá nhân hay một bộ phận, phòng ban có thành tích làm việc tốt đáng để tuyên dương, khen thưởng hoặc khi công ty đạt kết quả cao trong sản xuất kinh doanh. Do vậy mà hình thức thưởng này hầu như rất ít. Các hình thức thưởng này đã góp phần nâng cao thu nhập cho nhân viên. Mức tiền thưởng tuy nhỏ nhưng nó lại tạo ra một động lực lao động lớn cho người lao động. Chế độ tiền thưởng phần nào phản ánh mức độ quan tâm của ban lãnh đạo đối với nhân viên. Qua đó, họ hăng say làm việc và gắn bó với công ty hơn. Tuy nhiên, Chế độ trả thưởng cho người lao động ở công ty vẫn còn nhiều hạn chế: - Hình thức thưởng còn chưa đa dạng, phong phú.công ty chủ yếu thực hiện hình thức thưởng bằng tiền và vật chất. - Hình thức thưởng này vẫn chưa tạo được động lực vì mức thưởng này ai cũng được nhận, những nhân viên cùng cấp thì mức thưởng giống nhau, mang tính bình quân cao. - Chưa xây dựng các chế độ thưởng mang tính cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong công ty để thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh trong công ty như: Thưởng cải tiến mẫu mã sản phẩm, thưởng vì đạt doanh số bán hàng cao, thưởng vì tìm kiếm đựơc thị trường mới cho sản phẩm… - Điều kiện để xét thưởng không được quy định rõ ràng để người lao động có mục tiêu phấn đấu đạt được, nên chưa tạo được động lực cho người lao động. 2.1.3. Các chế độ phúc lợi Nhận thấy rõ các chế độ phúc lợi đã kích thích người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần nên công ty đã sử dụng công cụ này một cách có hiệu quả. Làm cho nhân viên trong công ty thấy được lợi ích của mình khi tham gia làm việc, từ đó gắn bó với công ty hơn. 2.1.3.1. Phúc lợi bắt buộc Đây là phúc lợi mà pháp luật Việt Nam đã quy định đối với tất cả các doanh nghiệp. Phúc lợi này chính là nhiệm vụ đóng BHXH, BHYT của công ty và nhân viên. Bảo hiểm là phúc lợi bắt buộc mà buộc các công ty phải tiến hành tham gia đầy đủ, đúng với quy định của pháp luật về bảo hiểm. Việc tham gia đóng BHXH, BHYT giúp người lao động tránh được những khó khăn trong những tai nạn xảy ra bất ngờ hoặc giúp người lao động có cuộc sống thoải mái hơn lúc tuổi già đến…Tham gia bảo hiểm luôn là quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động. Mức đóng BHXH, BHYT đã được toàn thể các cán bộ công nhân viên thực hiện rất đầy đủ, nghiêm túc theo đúng Luật Bảo Hiểm quy định. 100% nhân viên ký hợp ðồng lao ðộng trong công ty tham gia và hưởng ứng nhiệt tình chế độ bảo hiểm mà Nhà nước đưa ra. Bảo hiểm đã trở thành chỗ dựa vật chất và tinh thần cho công nhân viên tham gia hoạt động trong công ty giúp họ yên tâm làm tốt công việc mà công ty đã giao cho. Mức đóng: Với BHYT: Tổng trích 3% tổng quỹ lương hàng tháng + Người lao động đóng 1% trừ ngay vào lương + Công ty đóng 2% tính vào chi phí sản xuất kinh doanh Với BHXH: tổng trích nộp 20% tổng quỹ lương hàng tháng + 15% do công ty chịu và tính vào chi phí sản xuất kinh doanh + 5% do người lao động trực tiếp nộp bằng cách trừ vào lương 2.1.3.2. Phúc lợi tự nguyện Mỗi doanh nghiệp có khả năng tài chính khác nhau nên tham gia hoạt động phúc lợi tự nguyện cũng khác nhau. Phúc lợi tự nguyện này phụ thuộc chủ yếu vào điều kiện kinh tế của từng doanh nghiệp. Công ty lập quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ…Ngoài ra, theo thông lệ, vào những dịp lễ tết như tết Nguyên Đán, ngày 8/3, ngày thành lập công ty…tất cả cán bộ công nhân viên của công ty đều được nhận những phần quà bằng tiền hoặc hiện vật nhằm động viên tinh thần cho nhân viên trong công ty. Hàng năm, công ty cũng tổ chức cho cán bộ, nhân viên đi tham quan, nghỉ mát theo các phân xưởng sản xuất hoặc các phòng ban… Không chỉ tạo điều kiện cho người lao động có thời gian và không gian để thư giãn, nghỉ ngơi mà còn góp phần giúp cho mối quan hệ giữa những người lao động trong công ty thêm gắn bó, đoàn kết hơn. Việc công ty tổ chức sinh nhật tập trung cho nhân viên theo tháng với giá trị 200.000đồng/ người, tổ chức phát phần thưởng cho con em cán bộ công nhân viên có thành tích học tập xuất sắc vào cuối năm học hoặc vào những ngày lễ tết của thiều nhi như ngày 1/6, tết trung thu...phần thưởng có gía trị từ 50.000đồng – 100.000 đồng Món quà tuy nhỏ nhưng lại có ý nghĩa lớn lao. Người lao động cảm nhận được sự quan tâm của Công ty không chỉ đối với bản thân họ mà còn với cả những người thân của họ. Một động lực lao động lớn được tạo ra trong công ty. Người lao động coi công ty như gia đình và gắn bó hơn. Để nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi về khoa học, kỹ thuật và trình độ phát triển chung của nền kinh tế, Công ty khuyến khích các nhân viên có điều kiện nên tiếp tục theo học các lớp nâng cao tay nghề và trình độ. Công ty tạo mọi thuận lợi và hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí cho nhân viên. Đối với những nhân viên có Hộ khầu ở tỉnh khác, phải thuê nhà, công ty hỗ trợ mỗi người 300.000đồng /tháng. Những hoạt động phúc lợi này có ý nghĩa rất lớn đối với nhân viên công ty Rượu Thủ Đô. Nó tăng thu nhập cho người lao động, tạo tinh thần điều kiện thuận lợi để nhân viên trong công ty yên tâm làm việc. Mặc dù khoản phúc lợi này không lớn nhưng nó đã mang lại cho nhân viên công ty niềm tin tưởng rằng ban lãnh đạo luôn luôn lo lắng, quan tâm đến họ mỗi khi họ cần. Điều này đã giúp cho người lao động cảm thấy luôn muôn gắn bó lâu dài với công ty. Tuy nhiên, hoạt động phúc lợi này cũng còn một số hạn chế chưa được kích thích. Việc tiến hành các hình thức phúc lợi tự nguyện căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, vào lợi nhuận của Công ty. Do vậy mà chưa có tính ổn định. Khi đạt kết quả cao, lợi nhuận lớn thì mức chi phí cho các hoạt động này là rất nhiều và thường xuyên nhưng khi doanh ngiệp gặp khó khăn thì lại hầu như không có. Chính điều này cũng tạo nên một tâm lý không thoải mái. 2.2. Kích thích về mặt tinh thần Ngày nay, khi điều kiện sống ngày càng được cải thiện và nâng cao, người dân không chỉ còn mong muốn được “ Đủ ăn, đủ mặc”. Mà một loạt những nhu cầu mới ở mức độ cao hơn xuất hiện. Họ mong có địa vị cao trong xã hội, được tôn trọng, đựơc khẳng định mình…Những mong muốn về vật chất được đáp ứng thì những nhu cầu về tinh thần xuất hiện. Do vậy để tạo động lực cho người lao động không chỉ sử dụng hoặc kích thích về vật chất hoặc kích thích về tinh thần mà phải sử dụng song song kết hợp cả hai h́nh thức đó. Tại công ty Rượu Thủ Đô, lãnh đạo Công ty cũng nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực bằng tinh thần có tác dụng không nhỏ đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh của người lao động. Một loạt các hình thức kích thích về tinh thần đã được nghiên cứu và áp dụng trong công ty. 2.2.1. Cơ hội thăng tiến, đề bạt cán bộ Hàng năm, Giám đốc hoặc Trưởng các bộ phận phòng ban của công ty có thể đề bạt một số công nhân viên có uy tín, có tinh thần trách nhiệm cao. Có năng lực chuyên môn đảm nhận các vị trí công tác mới. với cấp bậc cao hơn. Vị trí công tác mới thường có tầm quan trọng cao hơn vị trí cũ, đồng nghĩa với một mức lương cao hơn. Tất nhiên, trách nhiệm của người lao động cũng tăng lên. Việc đề bạt cán bộ (chuyển họ tới vị trí công việc mới cao hơn) không chỉ để tránh sự nhàm chán trong công việc mà còn thỏa mãn nhu cầu quyền lực của người lao động. Chính sách đề bạt cán bộ, cơ hội thăng tiến cho người lao động của Công ty Rượu Thủ Đô được tiến hành một cách thường xuyên. Chính sách này đã thúc đẩy người cán bộ vừa nỗ lực rèn luyện bản thân vừa có ý thức trách nhiệm cao với công việc. Việc đề bạt, cơ hội thăng tiến cho nhân viên đã được Công ty rất quan tâm tới. Bởi điều này không chỉ giúp họ có động lực làm việc tốt hơn mà còn thỏa mãn một trong những nhu cầu cao nhất của con người đó là nhu cầu quyền lực. Hơn hết, khi người ta đã có quyền lực thì các nhu cầu khác cũng sẽ dễ dàng được đáp ứng. Vì vậy, mọi người trong Công ty đều luôn cố gắng nỗ lực không ngừng và hy vọng những công sức mà họ bỏ ra sẽ được đền đáp xứng đáng. Chính sách đề bạt cán bộ, cơ hội thăng tiến đối với người lao động trong công ty tương đối thông thoáng. Bởi tất cả mọi người đều có cơ hội như nhau nếu như thành tích của họ tốt, cũng như những đóng góp của họ đối với Công ty sẽ luôn được ghi nhận. Ngay tại các phân xưởng sản xuất, những công nhân trực tiếp sản xuất cũng có điều kiện được nâng cao vị trí công tác của mình trong công ty. Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến của nhân viên trong Công ty - Trình độ chuyên môn và năng lực làm việc: Công ty đề cao yếu tố này và được coi là yếu tố quan trọng nhất và có mức độ ảnh hưởng lớn nhất tới khả năng được thăng tiến của người lao động, chiếm 52%. - uy tín: ảnh hưởng tới 34% đến khả năng được đề bạt của nhân viên. Uy tín thường đi kèm với sự kính trọng, khi đã có được sự kính trọng từ nhân viên người cấp trên sẽ có ưu thế hơn trong việc thực hiện trách nhiệm của mình. - Thâm niên công tác: yếu tố này cũng chiếm 14% mức độ ảnh hưởng. Bởi những người có thâm niên công tác không chỉ thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ do họ có một thời gian tích lũy lâu dài kinh nghiệm trong nghề, mà còn được mọi người trong công ty kính trọng cả về tuổi đời lẫn tuổi nghề. Biểu ðồ 3: Mức ðộ ảnh hýởng của các nhân tố ðến cõ hội thãng tiến, ðề bạt của Công ty Việc xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến và đề bạt giúp cho người lao động xác định được mục tiêu phấn đấu của bản thân. Qua đó tạo nên động lực thúc đẩy người lao động làm việc. 2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo là không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp khi muốn nâng cao động lực cho người lao động. Học, học nữa, học mãi, học không ngừng luôn là nhu cầu chung của tất cả mọi người. Hơn nữa, việc học tập và giáo dục giúp nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực của bản thân. Qua đó nâng cao hiêu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhân tố này lại được coi là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến cơ hội thăng tiến và đề bạt cán bộ của Công ty và nâng cao mức thu nhập của người lao động. Công tác giáo dục đem lại lợi ích lâu dài cho cả bản thân người lao động và doanh nghiệp. Trước sự phát triển chung về trình độ khoa hoc- kỹ thuật chung của nền kinh tế, công tác đào tạo và phát triển cho cán cộ công nhân viên trong công ty được quan tâm, tổ chức thực hiện và đầu tư một cách có hệ thống, khoa học. - Trang bị cho nhân viên những tri thức cần thiết ban đầu đủ để đảm bảo cho họ có khả năng bắt tay vào công việc tại Công ty một cách thật tự tin và vững vàng. Ngay khi được tuyển dụng vào Công ty Rượu, người lao động sẽ được tham gia những khóa huấn luyện đầu tiên để được giới thiệu về công ty và những kỹ năng cơ bản cần thiết đối với mỗi vị trí công tác. Chính điều này đã tạo được những ấn tượng tốt đẹp ban đầu về công ty của người lao động. - Là Công ty sản xuất thực phẩm, để đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao phục vụ tốt cho người tiêu dùng, Công ty tổ chức các lớp tập huấn về vệ sinh an toàn thực phẩm cho những lao động trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm, tổ chức các buổi tập huấn về vệ sinh an toàn thực phẩm… - Ngoài ra, công ty rất khuyến khích người lao động tiếp tục nâng cao trình độ của bản thân. Công ty đánh giá cao tinh thần tự học tập của nhân viên trong công ty. Việc học tập giúp nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, đồng thời cũng tạo ra cơ hội thăng tiến cho người lao động. Mục tiêu, nhiệm vụ trong thời gian tới của công ty là việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ra nước ngoài. Do vậy công ty rất khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ ngoại ngữ để ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc. Công ty có cử cán bộ, công nhân viên theo học các khóa học đào tạo về công tác quản lý, về kỹ thuật sản xuất trong nước hoặc nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm. Đội ngũ nhân viên của công ty phần lớn còn trẻ, tập trung chủ yếu trong độ tuổi 20 – 30 tuổi. Ở độ tuổi này nhu cầu đào tạo và đào tạo lại là rất cao. Theo điều tra thống kê, có khoảng 76.3% nhân viên trong công ty có nhu cầu được đào tạo. Số còn lại tập trung chủ yếu ở những nhân viên có độ tuổi từ 40 trở lên. Kết quả của công tác ðào tạo của công ty ðýợc thể hiện qua bảng sau Bảng 7: Báo cáo kết quả công tác ðào tạo Chỉ tiêu ÐVT Nãm 2007 Nãm 2008 Nãm 2009 Chi phí cho ðào tạo Ðồng 22.311.500 17.763.900 21.560.000 Số ngýời ðýợc ðào tạo ngýời 17 12 13 Chi phí bình quân một ngýời ðồng/ngýời 1.312.441 1.480.325 1.658.461 (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) Số liệu cho thấy mức ðầu tý cho công tác ðào tạo ngày ðựoc nâng cao,chi phí cho 1 ngýời tãng từ hõn 1,3 triệu/ngýời ðến 1,6 triệu/ngýời. Nhýng số ngýời ðýợc ðào tạo lại giảm và ở mức ðộ thấp. Trong khi nhu cầu ðào tạo và ðào tạo lại ở công ty là rất cao chiếm 76.3%. Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng được công ty quan tâm hơn. Tuy nhiên, hằng năm số người được cử đi đào tạo còn ít chỉ khi nào công ty có nhu cầu thì phòng hành chính nhân sự mới lập kế hoạch đào tạo. Trước khi cử nhân viên đi đào tạo thì công ty đã đề ra quy định người đào tạo phải ký kết hợp đồng lao động bắt buộc lao động đó phải làm việc cho công ty trong vòng 5 năm thì mới được chuyển chỗ khác làm việc. 2.2.3. Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực Việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hiện có trong công ty tương đối phù hợp với chuyên môn, trình độ của mỗi người, đảm bảo phân công “Đúng người, đúng việc” giúp người lao động yêu thích công việc đang làm, tạo động lực để họ nỗ lực, cống hiến cho sự nghiệp phát triển của công ty Bảng 8: Bảng phân công lao động theo chuyên môn – nghề nghiệp được đào tạo ( ĐVT: người) Phòng, ban, bộ phận Chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo Tổng Quản trị nhân sự Quản trị kinh doanh Tài chính kế toán Kỹ sư cơ khí Kỹ sư xây dựng Kỹ sư hóa chất Công nhân kỹ thuật Chưa qua đào tạo Chủ tịch HĐQT 1 1 Ban giám đốc 2 1 3 Phòng Nhân sự 3 3 Phòng kế toán 1 4 5 Phòng Kinh doanh 3 15 1 19 Phòng kỹ thuật 1 3 4 Phòng kế hoạch vật tư 1 2 1 4 Bộ phận bán hàng 3 21 5 2 33 Công nhân sản xuất 45 9 54 Tổng 12 21 8 2 1 3 68 11 126 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Trong công ty đã có sự phân chia rõ ràng các phòng ban cụ thể, mỗi phòng lại đảm nhận các chức năng khác nhau. Trong mỗi phòng lại có các nhân viên đã được tuyển chọn đúng nghành nghề vào làm việc. Sự phân chia rõ ràng của công ty đã giúp cho mỗi nhân viên nhìn thấy rõ công việc mà mình sẽ làm, phạm vi và quyền hạn mà mỗi người lao động được giao cho. Mức độ phù hợp công việc của người lao động với nghành nghề đào tạo thì có 76.2% số lao động làm việc đúng nghành nghề mà mình đã học, còn 23.8% không được phân công đúng nghành nghề đã được học. Tuy số lượng cán bộ nhân viên không đúng trình độ chuyên môn nghiệp vụ là ít, chiếm 19.8% lao động trong công ty nhưng đây cũng là một trong những vấn đề cần được quan tâm. Vì khi không đúng chuyên môn nghiệp vụ mà họ được đào tạo thì họ sẽ không có sự say mê trong khi làm việc, như vậy khó có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Vì vậy, công ty nên có biện pháp phân công và bố trí công việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty một cách hợp lý hơn. Chúng ta đều biết, mức độ hài lòng về công việc được đảm nhận càng cao thì người lao động có thể gắn bó hơn với công việc, và họ cũng có ý thức hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nhưng khi người lao động không được thoả mãn thì họ sẽ cảm thấy công việc của mình nhàm chán, không có sự say mê hứng thú trong công việc thì khó có thể đạt hiệu quả cao trong công việc và khi đó họ có xu hướng muốn chuyển sang làm việc cho nơi khác. Do vậy, để có thể khai thác hết tài năng và những kiến thức mà người lao động đã được đào tạo thì công ty cần phải bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý nhất. Nguyên nhân của việc người lao động đánh giá sự không thỏa mãn trong công việc cao mặc dù họ đều được làm đúng với nghành nghề mình học là do: - Quá trình đánh giá thực hiện phân tích công việc chưa rõ ràng. Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu thực hiện công việc chưa được thiết kế cụ thể, rõ ràng. Nên việc bố trí và sắp xếp còn nhiều hạn chế. - Xuất phát từ người lãnh đạo, do sự kém hiểu biết về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. Dẫn đến việc bố trí công việc chưa thực sự hợp lý, hạn chế năng lực của các thành viên trong công ty. 2.2.4. Điều kiện làm việc Để hoàn thành tốt công việc được giao thì người lao động cần có một môi trường làm việc đầy đủ, thoải mái để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc. Ban lãnh đạo công ty đã rất quan tâm đến vấn đề đó. - Các phòng ban của công ty được trang bị đầy đủ những máy móc thiết bị phục vụ cho công việc như: máy tính, máy photo, máy điều hòa nhiệt độ…Các phòng ban đều được nối mạng internet để nhân viên có thể cập nhật thông tin nhanh nhậy phục vụ cho công việc mình làm. - Các phân xưởng sản xuất được cung cấp trang thiết bị và máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại. Người lao động được cung cấp các thiết bị bảo hộ lao động cá nhân như bảo hộ lao động, khẩu trang, găng tay… Công ty rất coi trọng công tác an toàn trong lao động. Tại các phân xưởng sản xuất luôn có những khẩu hiệu “ An._.