Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tai Công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP

nhất của lao động để họ có thể phục vụ, đem lại lợi nhuận là điều mà bất cứ tổ chức nào cũng muốn thực hiện. Bên trong nền kinh tế thị trường luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp không chỉ trong các lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ, thị trường, khách hàng mà còn cả những cạnh tranh về nguồn nhân lực. Vì vậy các doanh nghiệp cần phải biết gìn giữ, phát huy, sử dụng một cách tốt nhất nguồn lao động của mình đồng thời tạo động lực cho người lao động làm việc phục vụ lợi ích của bản thân doanh nghiệp. Để thực hiện tốt công tác tạo động lực các doanh nghiệp cần có những chính sách cụ thể, thực hiện hàng loạt những biện pháp để tạo động lực cho người lao động. Qua thời gian được thực tập tại công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP và được sự chỉ bảo tận tình của thầy giáo hướng dẫn thực tập em nhận thấy công tác tạo động lực tại công ty vẫn còn nhiều han chế. Do đó em lựa chọ đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tai công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP” làm bài báo cáo chuyên đề của mình. Bài viết là một hệ thống cả về lý luận và thực tiễn đánh giá công tác tạo động lực tại công ty nhằm mục đích đưa ra một số những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động đóng góp một phần nhỏ trong công tác đổi mới cũng như phát triển nguồn nhân lực tai công ty. Đối tượng nghiên cứu về công tác tạo động lực là sự thỏa mãn những nhu cầu cả về vật chất lẫn tinh thần của người lao động, sự thích ứng trong công việc, bầu không khí lao động tại công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là cán bộ công nhân viên trong công ty công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP. Phương pháp nghiên cứu là vận dụng những lý thuyết cơ bản về tạo động lực trong lao động đi đôi với các phương pháp nghiên cứu kết hợp điều tra khảo sát thực tế tại công ty về công tác tạo động lực cho lao động. Từ đó phân tích đánh giá cụ thể từng bước thực hiên công tác tạo động lực tại công ty, đưa ra những giải pháp cụ thể để giải quyết những vấn đề còn tồn tại. kết cấu của bài báo cáo chuyên đề bao gồm phần 1: Lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động. phần 2: Đánh giá tình hinh tạo động lực trong lao động tại công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP. phần 3: Một số giải pháp tạo động lực tại c công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP. PHẦN I: ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. I: Động lực và các yếu tố tạo động lực. 1: Các khái niệm về động lực và tạo động lực. 1.1: Động lực trong lao động. a: khái niệm Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao nắng suất lao động. Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất. Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó” Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. b: Bản chất của động lực lao động. Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được đọng lực lao động có những bản chất sau. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức. điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. 1.2: Tạo động lực trong lao động. Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động. hệ thống các mục tiêu chính của người lao động Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển. Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu ma người lao động mong muốn tự lam hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống. Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vao các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trong quan tam hơn. Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình. 2: Các yếu tố tạo động lực trong lao động 2.1: Các yêu tố thuộc về bản thân người lao động. Hệ thống nhu cầu của người lao động. Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất. Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm. + Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ. + Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội. + Nhu cầu công bằng xã hội. Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo đọng lực cho lao động. Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động. - Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiêm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trinh học tập và lao động. Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên. - Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó. Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoạc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ. 2.2: Các yếu tố bên trong công việc. Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm. Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao đọng dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc. Các yếu tố thuộc môi trường quản lý. Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đề có những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể. Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường lam việc đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn. tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố tri công việc phục vụ cho người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng. Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ co động lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao độngkhông công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công bằng. Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tam lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể. Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt đọng đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác co thể dẫn đến hậu quả không mong muốn. kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động. công tác đào tạo cho lao động là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn. Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tao được động lực cho họ lam việc. Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức. Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động. II: Một số học thuyết tạo động lực trong lao động. Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng cao động lực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn của tổ chức. 1: Học thuyết nhu cầu của maslow. Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ di theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu. 2: Học thuyết hai yếu tố của Herzberg. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau. Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau. Sự thành đạt. Sự thừa nhận thành tích. Bản chất bên trong công việc. Trách nhiệm lao động. Sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lưc cho người lao động. Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Các chế độ và chính sách quản trị của công ty. Sự giám sát công việc. Tiền lương. Các mối quan hệ con người trong tổ chức. Các điều kiện làm việc. Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt nhưng yếu tốtác động tới tạo động lực và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty. 3: Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức. Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhâts định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng. 4: Học thuyết công bằng của J Stacy Adam. J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ được hưởng với người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu: Các quyền lợi cá nhân các quyền lợi của những người khá Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác Như vậy theo J Stacy Adam để tạo ra được động lực cho lao động, nhà quản lý phải tạo được sự cân bằng giưa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được. III: Các phương pháp tạo động lực trong lao động. Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội dung chính sau. 1: Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động. Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình. Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là: - Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ biến các mục tiêu đến từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Đánh giá thương xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. 2: Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuân lợi trong công việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn. Các bước thực hiện như sau: Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng người đúng việc” tranh tình trạng làm trai ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động. Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc. thiết kế lại công việc để người lao động cảm thây công việc của mình có nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong công việc. Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động. 3: Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động. Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra đươc một sứ mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con người là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn. Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lực cho người lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân. 3.1: Kích thích bằng vật chất - Tạo động lực lao động thông qua tiền lương. “Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định”. Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc. Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động. Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mưc lương thật cao cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc. Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng. “ Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc hăng say hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng. Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.3.2: Kích thích về tinh thần cho người lao động - Tạo vị tri ổn định cho người lao động làm việc. Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn phat triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình. Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn mưcs độ tập trung trong công việc cao hơn. Co xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức. Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty. Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người lao động đối nới các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu - Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới. Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kíp thời khi công nghệ thay đổi. Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực hiện một cách co quy củ mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất. Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vao tổ chức. Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích. Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế. Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể. Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích tri tuệ của họ. Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động. Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoan thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến. Ngoài ra nếu như có điều kiện doanh nghiệp nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này. IV: Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động. 1: Đối với cá nhân người lao động. Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầ của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phai thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc. Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. Nếu không có động lực 2: Đối với doanh nghiệp. Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng : Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, dảm được tỉ lệ nghỉ việc. Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp. Dảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới. Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động. Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận. PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ASP. I: Những đặc điểm chung của công ty. 1.Lịch sử hình thành và phát triển. Thời kỳ thành lập 1995-1999. Nam 1995 tin học bắt đầu phát triển mạnh mẽ ở Việt Nam mở ra một kỷ nguyên mới về công nghệ thông tin.Cung trong năm này Việt Nam đã gia nhập hiệp hội các nước đông nam á và bắt đầu hòa mình vào con đường hội nhập quốc tế cả về văn hóa,chính trị,kinh tế xã hội.Nhiều cá nhân, tổ chứcđã nhận thấy được vai trò to lớn và tầm quan trọng của công nghệ thông tin trong thời đại mới nên đã từng bước tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của mình.Trong quá trình hội nhập khi các công ty tổ chức nước ngoài đầu tư vào Việt Nam thì vai trò của công nghệ thông tin càng trở nên cần thiết.Chính vì lẽ đó nhiều dịch vụ về tin học được mở ra để đáp ứng nhu cấu học tập cũng như đổi mới công tác hoạt động kinh doanh,quản lý trong nền kinh tế nó đã thu hút rất nhiều đối tượng tham gia.hòa mình vào xu thế phát triển của đất nước.Trung tâm phát triển công nghệ tin APSoft ra đời đặt trụ sở tại số 5 Yên Thế-Q.BA ĐÌNH-TP.HÀ NỘI và sau này đổi tên thành công ty đàu tư và chuyển giao công nghệ ASP.Thòi kỳ này công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực tin học,nghiên cúu ứng dụng công nghệ thông tin vào thực tế,tổ chứ đào tạo tin học phục vụ quá trình đổi mới.Trong giai đoạn đấu hoạt động trung tâm gặp rất nhiều hoạt động kinh doanh mới mẻ này.Công nghệ tin học vẫn chưa đuợc phổ biến áp dụng trong thực tế,khách hàng còn chưa tin tưởng thực sự vào trung tâm một phần cung do trình độ hiểu biết về công nghệ thông tin của người dân còn thấp mà để thay đổi được cả một hệ thống tư duyquản lý cũ không phải là một sớm một chiều mà làm được.Tuy gặp phải nhiều nhưng khó khăn như vậy nhưng trung tâm vẫn hoạt động khá ổn định,doanh thu ngày càng tăng lên Thời kỳ đổi mới hoạt động 2000-2004. Đến 11/1998 Internet bắt đầu xuất hiện ở Viẹt Nam mở ra nhiều cơ hội kinh doanh trong các lĩnh vực về mạng máy tính,công nghệ thông tin và thiết bị văn phòng.Giai đoạn này các doanh nghiệp,tổ chức có nhiều những nhu cầu về thiết lập hệ thống mạng máy tính trong công tác quản lý do đó đòi hỏi nhiều công nghệ,thiết bị cũng như thiết kế lắp đặt các sản phẩm điện tử,cải tạo dây chuyền sản xuất từ thủ công,bán tự động thành tự động hóa.Nhận thấy đây là một trong những lĩnh vực kinh doanh mới đáp ứng nhu cầu đổi mới của các cá nhân,tổ chức trong thời kỳ phát triển các lãnh đạo chủ chốt của trung tâm phát triển công nghệ tin học đã tự đổi mới mình bằng cách chuyển đổi thành các công ty cổ phần lấy tên là Công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP.Vào năm 1999 được ._.phép hoạt động trong nhiềulĩnh vực ngành nghề khác nhau nhưng chủ yếu tập trung vào mua bán,chuyển giao tư vấn và thiết kế những sản phẩm công nghệ thông tin Thời kỳ đầu mới chuyển đổi ngoài ban lãnh đạo công ty mới có 18 lao động nên gặp rất nhiều khó khăn do doanh nghiệp mới thành lập đội ngũ nhân viên của công ty có rất ít người có kinh nghiệm đa số là những người mới vào nghề chưa có kinh nghiệm trong việc tiếp cận và ứng dụng kịp thời những công nghệ mới nên doanh nghiệp chưa phát huy được những điểm mạnh cũng như cơ hội mà doanh nghiệp có được trong kinh doanh. Do có nhiều khó khăn và hạn chế như vậy nên trong giai đoạn này doanh nghiệp đã không thể thu lợi nhuận và chịu lỗ gần 200 triệu đồng trong vòng 2 năm 1999 và 2000. Khoảng thời gian 2000 đến 2004 công ty đã dần có những bước phát triển đáng kể doanh thu ngày càng tăng nhanh doanh nghiệp đã phần nào lấy được lòng tincủa khách hàng và đó là nền tảng để doanh nghiệp phát triển ở hiện tại và trong tương lai doanh thu đạt được. Bên cạnh đó tình hình nhân sự và vốn của doanh nghiệp đã di vào ổn định.Nhân viên của doanh nghiệp đã quen viêc và có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực mà doanh nghiệp kinh doanh.Mặt khác họ cũng được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ một cách có hệ thống và quy cu .Do dó doanh nghiệp đã thu được lợi nhuận lớn không những đã bú đựoc phần lỗ của giai đoạn trước mà giai đoạn này còn thu được lãi. Thời kỳ mở rộng kinh doanh phát triển 2004-nay Trong thời kỳ này doanh nghiệp đã thực sự ổn định về các mặt,kinh nghiệm đúc rút được trong thực tế đã phần nào giúp họ nhiều trong công việc của mình.Chính vì có được lòng tin của khách hàng, doanh nghiẹp dã ký đứợc nhiều hợp đồng với các tổ chức ,công ty lớn như Bộ công nghiệp,Bộ thưong mại,công ty xây lắp điện 1,công ty kiểm toán Việt Nam…Như vây nhờ ký được nhiều hợp đồng nên doanh thu của doanh nghiệp ngày một tăng cao và uy tín ngày một được khẳng định trong các lĩnh vực thiết kế và chuyển giao công nghệ.Thời gian này vốn kinh doanh của công ty không ngừng được nâng cao tạo điều kiện thuận lợi để mở rộng sản xuất kinh doanh công ty đã mở thêm trụ sở tại TP Hồ Chí Minh tìm kiếm nhiều cơ hội kinh doanh mới. Tình hình hoạt động của công ty trong một số năm gần đây. Năm 2005 2006 2007 Doanh thu (tỷ đồng) 13,729 18,240 24,725 Nhìn vào bảng trên ta thấy doanh thu năm 2006 tăng 4,511 tỷ đồng tương ứng tăng 32,85% so với năm 2005.Doanh thu năm 2007 tăng 6,485 tỷ đồng tương ứng tăng 35,55% so với năm 2006.Như vậy doanh thu trong những năm gần đây có xu hướng tăng lên mạnh mẽ. Trong năm 2006 nền kinh tế Việt Nam có nhiều biến động khi mà sự phát triển nóng của thị trường chứng khoán,giá vàng và đô la nhiều lúc biến động.Lãi suất tiến gửi tiếp tục tăng ảnh hưởng tới đầu tư tronh nước và quốc tế vào Việt Nam.Tuy vậy trong năm 2006 lại là năm phát triển về công nghệ thông tin.Nhiều loại máy móc thiết bị công nghệ cao ra đời đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng và phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh.Cũng trong thời gian này Việt Nam đang phấn đấu phát triển kinh tế đối ngoại để ra nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO nên nhu cầu phát triển về công nghệ thông tin cũng như các ứng dụng của công nghệ thông tin là rất lớn.Nhận thấy đây là cơ hội tốt công ty đã tăng cường đầu tư phát triển,vốn lưu động không ngừng tăng lên.Số vốn lưu động đầu năm 2006 là 6,674599 tỷ đồng,số vốn lưu động cuối năm 2006 là 9,140495 tỷ đồng tăng 2,465896 tỷ đồng tương ứng tăng 36.94%.Năm 2007 số vốn lưu động là 11,677368 tỷ đồng tức là tăng 2,536873 tỷ đồng tương ứng tăng so với năm 2006 là 25,7%. Tính từ thời điểm hoàn thành cổ phần hóa đến nay công ty cổ phần Đầu tư và chuyển giao công nghệ mới tiến hành đi vào hoạt động được đúng một năm nhưng đã có những chuyển biến rõ rệt.Qua số liệu kết quả kinh doanh của công ty năm 2006 dưới đây cho ta thấy rõ điều đó Chỉ tiêu 2006 Giá trị Tỷ trọng Nợ năm 2005 đã trả 2,875 tỷ Khen thưởng phúc lợi 107 triệu Tổng doanh thu 18,240 tỷ Lợi nhuận 87,161 triệu Tổng tài sản cố định và đầu tư dài hạn 0,276093 tỷ 3% Tổng tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 9,140 tỷ 97% Tổng giá trị thực tế tại doanh nghiệp 9,416588 tỷ 100 Do tăng cường lượng vốn đầu tư lưu động nên chi phí bỏ ra mua hàng hóa và dịch vụ cũng ngày càng tăng lên năm 2006 là 17,182 tỷ đồng tăng 3,62 tỷ đồng tương ứng tăng 26,7% so với năm 2005 (năm 2007 tăng 21% so với năm 2006).Lượng vốn lưu động tăng lên là do công ty vay vốn ngân hàng mà chủ yéu là số tiền vay ngắng hạn do đó trong năm 2007 tốc đọ tăng trưởng vốn tăng chậm hơn,số tiền nợ ngắn hạn cũng tăng dần lên.Nợ ngắn hạn 2005 là 2,876 tỷ đồng năm 2006 là 4,202 tỷ đồng và năm 2007 là 5,175 tỷ đồng, đã làm cho tốc độ tăng trưởng của công ty chậm lại.Trong những năm tới công ty đang nghiên cứu tăng nguồn vốn vay dài hạn để công việc kinh doanh ổn định hơn,các hoạt động tài chính mới hoạt động hiệu quả được. 2: Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.1: Đặc điểm các sản phẩm dịch vụ. Công ty đàutư và chuyển giao công nghệ ASP hoat động chuyên nghiệpvà chủ yếu trong các lĩnh vực phần mềm, kỹ thuật mạng may tính, công nghệ phát triển công nghệ thông tin và thiết bị văn phòng. Với mong muốn phát triển trong những lĩnh vực công nghệ cao này công ty chủ trương đầu tư theo hai hướng chính Hướng thứ nhất : Xây dựng đội ngũ có khả năng đánh giá, lựa chon và tiến hành chuyển giao công nghệ tiên tiến nhất, phù hợp với điều kiện Việt Nam. Hướng tthứ hai : Chọnọ là những nhà sản xuất công nghệ cao nói chung hay các kỹ thuật mạng nói riêng nhưng đều là hãng làm chủ các công nghệ hiện đại, tiên tiến nhất được các khách hàng trên thế giới ưa chuộng, tin tưởng. Trên tất cả họ thực sự mong muốn và có đủ khả năng để hợp tác với khách hàng Việt Nam. Hiện nay công ty đang hoạt động kinh doanh trong những lĩnh vực chinh sau: Đào tạo, chuyển giao công nghệ trong các lĩnh vực tin học điện tử. Tư vấn đầu tư trong nước và nước ngoài. Dịch vụ lắp đặt và sửa chữa Sản xuất phần mềm tin học Lắp đặt chuyển giao công nghệ may tính thương hiệu Việt Nam. Đào tạo nhân lực về thương mại điện tử, tin học. Mua bán sửa chữa thiết bị điện, điện tử viễn thông. Thi công xây dựng các công trình Bưu chính viễn thông. 2.2: Đặc điểm quy trình cung cấp các sản phẩm, dịch vụ. . Với đặc thù là một công ty thương mại nên sản phẩm của công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP cung cấp thực chất là một dịch vụ cho khách hàng Kết quả cuôi cùng của quá trình cung cấp dịch vụ thực chất là việc hoàn thành giao dịch mua bán của công ty với khách hàng.Bên cạnh những điểm tương đồng với các công ty thương mại khác,quá trình cung cấp dịch vụ của công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ thời đại mới cũng có những nét đặc thù riêng. Quá trình cung cấp dịch vụ của công ty về cơ bản phải trải qua các bước sau: Bước 1: Tiếp nhận thông tin nhu cầu mua hàng của khách hàng Bước 2: Xác nhận đơn hàng Bước 3: Giao hàng và hoàn tất giao dịch. Cụ thể các bước công việc trên được trình bày trong các sơ đồ dưới đây. tiếp nhận thông tin nhu cầu mau hàng của khách hàng. Tiếp nhận thông tin về nhu cầu của khách hàng Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng Liên hệ với khả năng đáp ứng của công ty Tư vấn để khách hàng có sự lựa chon hợp lý thống nhất việc mua bán với khách hàng Theo sơ đồ trên,khách hàng sẽ có sự chọn lựa và có được thông tin tương đối chi tiết về sản phẩm mình muốn mua.Sau đó khách hàng có thể liên hệ với nhân viên kinh doanh của công ty qua một trong các cách: gọi điện thoại,nói chuyện qua Yahoo messenger,gửi E-mail hoặc trực tiếp đến công ty.Sau đó nhân viên kinh doanh sẽ tìm hiểu kĩ nhu cầu của khách hàng đồng thời tư vấn để khách hàng có thể đưa ra lựa chọn hợp lý nhất.Nhân viên kinh doanh đồng thời phải liên hệ trực tiếp với khả năng đáp ứng nhu cầu của công ty về sản phẩm,giá cả,các chế độ kèm theo trong quá trình trao đổi trên.Nếu cả hai bên đều thống nhất thì đi đến bước tiếp theo nếu ko thì kết thúc giao dịch tại đây. Xác nhận giao dịch với khách hàng. gửi mẫu xác nhân đơn hàng đến khách hàng hướng dẫn khách hàng hoàn thành xác nhận gửi hợp đồng cho khách hàng nhận tiền đặt cọc và hợp đồng đã được ký Sau khi đã thuyết phục thành công khách hàng mau hàng,nhân viên kinh doanh sẽ hướng dẫn khách hàng các thủ tục cần thiết để có thể tiếp tục giao dịch trên.Khách hàng sẽ nhận được một bản thông tin xác nhận đơn hàng và điền thông tin cần thiết sau đó gửi lại cho nhân viên kinh doanh bằng Fax hoặc E-mail.Nếu đơn hàng có giá trị lớn thì khách hàng sẽ phải gửi trước một số tiền đặt cọc.Sau đó, đơn hàng là cơ sở để soạn thảo hợp đồng được thỏa thuận nội dung trước với khách hàng.Sau khi khách hàng kí nhận hợp đồng và thanh toán một số tiền đặt cọc,nhân viên kinh doanh sẽ nhận về và xử lý bước thứ ba. Giao hàng và hoàn tất giao dịch. Giao hàng cho khách hàng và thanh toán hợp đồng nhận và kiểm tra hàng từ thủ kho Báo cho phòng kế toán nhận tiền đặt cọc và lấy phiếu xuất kho 3: Các đặc điểm về nhân sự của công ty. 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. Phòng tổ chúc hành chính Trung tâm phát triển phần mềm Phòng kinh doanh dự án Phòng kỹ thuật Phòng tài chính kế toán Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành Phó giám đốc Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị do đại hội đồng tín nhiệm bầu ra.Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị toàn bộ moi hoạt động của công ty ,các chiến lược ,kế hoạch sản xuất và kinh doanh trong nhiệm kì của mình. Đây cũng là đại diện pháp lý của công ty trước pháp luật Phòng kế toán tài chính. Chức năng: Giúp giám đốc về lĩnh vực thống kê kế toán tài chính , đồng thời có trách nhiệm theo dõi kiểm tra giám sát tình hình thực hiện kế hoạch thu chi tài chính và hướng dẫn thực hiện chế độ chi tiêu về hạch toán kinh tế nhằm giảm chi phí,nâng cao việc sử dụng tốt tài sản vật tư tiền vốn,phát hiện những lãng phí trong sản xuất, đề xuất với hội đồng quản trị và giám đốc điều hành các biện pháp về tài chính đạt hiệu quả kinh tế cao. Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch tài chính (theo năm,quý,tháng)Xây dựng bảo vệ định mức vốn lưu động ,tiến hành thủ tục vay vốn,xin cấp vốn …Theo dõi tình hình thực hiện khấu hao giá thành và phân tích thực hiện.Nghiên cứu các biện pháp,sử dụng hợp lý vốn đem lại hiệu quả cao nhất.Giám sát việc sử dụng lợi nhuận và các loại quỹ xí nghiệp quản lý quỹ tiềm mặt .Thu chi,tiền mặt, phát lương.Kế toán vật liệu .Kế toán TSCĐ.Kế toán lao động tiền lương .Kế toán chi phí dịch vụ và giá thành …kế toán tổng hợp.Kế toán xuất nhập khẩu.Kế toán thanh toán và cộng nợ.Tổ chức công tác phân tích hợp đồng kinh tế, đề xuất các phương án biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm.Xét duyệt các dự trù chi tiêu tạm ứng làm báo cáo định kì chấp hành các thủ tục của ngân hàng,giao dich với ngân hàng,bảo vệ hồ sơ tài liệu kế toán Phòng kĩ thuật. Chức năng: Làm phòng nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc trong công tác chuyển giao công nghệ mới và ứng dụng vào sản xuất.Nghiên cứu thử nghiệm sản phẩm tiến tới đưa vào sản xuất những sản phẩm chát lượng cao. Nhiệm vụ: Nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới cho sản phẩm sản xuất.Nghiên cứu phát triển các sản phẩm cũ,hoàn thiện chất lượng sản phẩm. Đưa vào sản xuất ứng dụng các sản phẩm mới. Phòng kinh doanh dự án. Chức năng: Là phòng nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc trong công tác xây dựng và chỉ đạo thực hiện kế hoạch kinh doanh – kĩ thuật – tài chính trong công ty; giúp giám đốc tổ chức thực hiện các nhiệm vụ phục vụ yêu cầu kinh tế đối ngoại của đơn vị xây dựng và thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư thiết bị để phục vụ cho yêu cầu của khách hàng. Nhiệm vụ: Tiến hành xây dựng kế hoạch dài hạn,ngắn hạn,kế hoạch tiêu thụ,kế hoạch tiến hành giá thành sản phẩm.Các kế hoạch khác thì phải phân phối và đôn đốc các phòng nghiệp vụ có liên quan,phòng kế hoạch thị trường thì tổng hợp thành kế hoạch kinh doanh – tài chính thống nhất toàn công ty.Các kế hoạch đều phải căn cứ vào chủ trương phát triển của công tyvà nhu cầu đòi hỏi chủa thị trường trong và ngoài nước. Xây dựng tiến bộ kế hoạch kinh doanh đề ra các yêu cầu cụ thể về việc thực hiện tiến độ đó,xây dựng và triển khai kế hoạch nghiên cứu kiểm sát thị trường đề xuất với giám đốc các giải pháp cụ thể trong kinh tế đối ngoại trên cơ sở nắm vững thông tin thương mại,tuân thủ các quy định hiện hành của nhà nước về công tác xuatá nhập khẩu. Trung tâm phát triển giải pháp phần mềm. Chức năng: Là phòng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đổc trong công tác nghiên cứu phát triển phần mềm, đổi mới và ứng dụng những phần mềm có sẵn.Cung cấp cho khách hàng những phần mềm tiên tiến nhất có nhiều ứng dụng trong sản xuất kinh doanh để phục vụ cho khách hàng. Nhiệm vụ: Tiến hành xây dựng các kế hoạch phát triển hệ thống phần mềm,nâng cao chức năng và tiện ích của các phần mềm có sẵn.Nghiên cứu sản xuất các phần mềm mang nhiều ứng dụng trong thực tế, đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng.Phối hợp nghiên cứu với các phòng ban có liên quan trong công tác sản xuất phần mềm.Xây dựng kế hoạch kinh doanh, đặt ra những mục tiêu hoạt động cụ thể phục vụ kịp thời những đòi hỏi của khách hàng. Phòng tổ chức hành chính. Chức năng: Giúp giám đốc trong công việc hằng ngày,quản lý điều hành mọi công việc thuộc phạm vi hành chính,tổng hợp,giao dịch văn thư và truyền đạt chỉ thị,công tác của giám đốc tới các phòng ban.Quản lý tài sản hành chính cung cấp văn phòng cho công ty.Xây dựng mô hình tổ chứ và quản lý trong công ty.Quản lý số lượng và chất lượng cán bộ công nhânh viên.Sắp xếp đào tạo đội ngũ nhân viên công ty nhằm đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.Thực hiện đầy đủ các chính sách của nhà nước đối với người lao động.Xây dựng quản lý quĩ tiền lương và các định mức lao động. Nhiệm vụ: Xây dựng chương trình công tác hàng tháng,tuần của đơn vị.Thực hiện công tác văn thư,lưu giữ tài liệu,bảo quản con dấu. Đánh máy,in ấn các tài liệu,trực điện thoại,fax.Tiếp khách và hướng dẫn khách đến công ty công tác.Báo cáo tổng hợp theo định kỳ quy định.Xây dựng mô hình tổ chức bộ m áy quản lý và tổ chức sản xuất phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty.Phối hợp các phòng ban,xây dựng quy chế làm việc của các đơn vị trong công ty.Thực hiện công tác quy hoạch đào tạo,bồi dưỡng, đề bạt và nhận xét cán bộ hàng năm,thực hiện công tác phúc lợi của công ty. 3.2: Đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp. Với mong muốn cùng khách hàng ứng dụng kỹ thuật tin học để hỗ trợ giải quyết các bài toán quản lý trong các nghành,các lĩnh vực chhuyên môn, ASP quy tụ đội ngũ chuyên gia tin học trẻ có năng lực,cùng khách hàng xây dựng ,thẩm định và triển khai các giải pháp ứng dụng kỹ thuật tin học một cách khả thi nhất,kinh tế nhất và tin cậy nhất. ASP có 50 nhân viên (Phần lớn là cử nhân,kỹ sư các ngành: Kinh tế - Thương mại – Công nghệ thông tin đã tốt nghiệp các trường đại học Kinh Tế Quốc Dân - Bách Khoa - Tổng hợp …).Nhân viên tập trung ở trụ sở Hà Nội và chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh nên sẵn sàng hỗ trợ kỹ thuật và đáp ứng những nhu cầu bảo hành khẩn cấp của khách hàng ở cả hai miền đất nước. Đội ngũ kỹ thuật đã trải qua các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn của các đối tác nước ngoài mà Công ty là đại lý nên có kinh nghiệm tương đối đầy đủ để làm chủ các thiết bị của hãng. cụ thể số nhân viên chính thức trong từng bộ phận của ASP như sau: -Ban điều hành:5 người -Bộ phận Marketing và Kinh doanh : 8 người -Bộ phận dự án: 5 người -Phòng nghiên cứu và phát triển thị trường: 3 người -Bộ phận kỹ thuật: 10 người -Bộ phận tài chính- kế toán: 4 người -Bộ phận Quản lý chất lượng: 2 người -Trung tâm bảo hành và hỗ trợ dịch vụ sau bán hàng: 4 người -Trung tân phát triển giải pháp phần mềm: 10 người -phòng tổ chức hành chính: 4 người Hội đồng quản trị của công ty có 5 người đều tốt nghiệp các trường đại học về quản lý kinh tế,quản trị kinh doanh thuộc nhiều trường đại hcọ khối kinh tế.Như vậy các thành viên trong hội đồng quản trị của công ty đều là những người không chỉ có trình độ chuyên m ôn cao mà còn được trang bị về kiến thức kinh tế,quản trị kinh doanh phù hợp với yêu cầu đòi hỏi hiện nay quá trình phát triển kinh tế ở Việt Nam nói rieng và khu vực nói chung. Trong quá trình làm việc họ luôn bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ cũng như kiến thức quản lý tài chính.Vì vậy hoạt động kinh doanh có hiệu quả,tránh được sự chống chéo giữa các phòng ban.Có sự phân biệt rõ ràng chức năng,nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của từng bộ phận,từng cá nhân.Từng bước tiến tới một tổ chức chặt chẽ nhằm đáp ứng công việc một cáh hiệu quả,phục vụ tốt nhất yêu cầu thị trường. Các đặc điểm về lao động. Hiện nay toàn bộ lao động của công ty là 50 người trong đó lao động nam là 28 chiếm 56% tổng số lao động,lao động nữ là 22 người chiếm 44% tổng số lao động. Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp đa số là những người trẻ tuổi,năng động nhiệt tình trong công việc,có tinh thần trách nhiệm cao nên mọi công việc đều được họ làm một cách nhanh chóng và chính xác.Mặt khác, đội ngũ nhân viên lại có nhiều nam và hầu như là chưa lập gia đình nên họ có nhiều điều kiện để làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp.Tuy vậy lực lượng lao động trẻ và chưa thực sự có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng là một trong những hạn chế mà công ty gặp phải.Trước khi cổ phần hóa,công ty chưa sử dụng triệt để nguồn lao động đã có,lao động ít được đào tạo mới và nâng cao trình độ chuyên môn cũng như công tác quản lý do thiếu kinh phí.Mặt khác,vốn hoạt động chủ yếu do doanh nghiệp vay ngân sách nhà nước,người lao độnh chưa thực sự chia sẻ trách nhiệm đối với đồng vốn bỏ ra .hiện nay công ty đang cố gắng đào tạo mới thêm và đặc biệt chú trọng đến mặt chất lượng lao động ,thu hút lao động có trình độ cao.Tăng lao động trực tiếp sử dụng và bố trí lao động hợp lý nhằm phát huy khả năng lao động và tính sáng tạo của mỗi người. Đảm bảo đủ việc làm và thu nhập cao cho người lao động,chú trọng đến vấn đề an toàn lao động và sức khỏe người lao động trong công ty.Có những hình thức khen thưởng về vật chất và khuyến khích tinh thần lao động của công nhân tạo cho họ niềm yêu nghề,say mê công việc. Trình độ chuyên môn và trình độ văn hóa của nhân viên trong công ty Trình độ Vănhóa (12/12) Trung cấp Cao đẳng Đại học Trên đại học Sốlượng 3 5 7 30 5 II: Thực trạng công tác tạo động lực tại công ty ASP. Do thực tập tại công ty có quy mô nhỏ, tài liệu tìm được từ công tác tạo động lực tại công ty không nhiều nên em tiến hành điều tra thông qua bảng hỏi để tìm hiểu thực trạng tạo động lực cho nguồn lao động tại công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP. (Nội dung bảng hỏi được trình bày ở phần phụ lục của báo cáo). Thực hiện điều tra thông qua bảng hỏi nhằm mục tiêu khảo sát ý kiến của lao động trong công ty về công tác tạo động lực. Do hạn chế về thời gian và nguồn lao động tại công ty nên phiếu điều tra chỉ được thực hiện ở 26 đối tượng đại diện cho các bộ phận lao động trong công ty. Phương pháp thực hiện đánh giá thông qua bảng hỏi là phân tích theo tỷ lệ % của mỗi ý kiến trả lời. 1: Thực trạng sử dụng các công cụ tài chính để tạo động lực 1.1: Tạo động lực thông qua tiền lương, phụ cấp. Công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP là công ty hoạt động trong các lĩnh vực bán hàng, dịch vụ sửa chữa, bảo trì, cung cấp, chuyển giao những sản phẩm công nghệ, thiết bị văn phòng… nên những lao động chủ yếu trong công ty là lao động quản lý, nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật. Do đó hình thức trả lương mà công ty áp dụng là trả lương theo thời gian. Lao động trong công ty chủ yếu là lao động gián tiếp, lao động trí óc, đòi hỏi lao động phục vụ bằng sự nhiệt tình và khả năng của bản thân. Chính vì lẽ đó kết quả lao động của từng người không thể đánh giá chính xác để công ty trả lương. Do vậy tiền lương trả cho lao động được tính trên cơ sở mức tiền lương đã được thỏa thuận theo hợp đồng lao động và số đơn vị thời gian thực tế mà người lao động phục vụ cho công ty với điều kiện đáp ưíng đúng kỉ luật lao động và các định mức đã được xác định trước. Chế độ lương theo thời gian tại công ty là chế độ lương theo thời gian đơn giản mức tiền lương được tính theo tháng. TLi: Tiền lương của lao động của lao động thứ i. SNi: Là số ngày công thực tế của người lao động thứ i. TLcbcvi: Là tiền lương theo cấp bậc công việc của lao động thứ i. BHXH : Là số tiền đóng bảo hiểm của lao động. Số ngày công của lao động được xác định bằng bảng chấm công. Các trường hợp nghỉ được xác định bằng bảng chấm công để cuối tháng phòng tổ chức hành chính sẽ tổng hợp, tính lương cho lao động. Tùy thuộc vào lý do nghỉ việc mà phòng hành chính sẽ quyết định có trả lương cho ngày nghỉ đó hay không. Tại công ty ASP những ngày nghỉ được tính lương: Ngày lễ (8/3, 30/4, 1/5, 10/3 âm lịch, 2/9),ngày nghỉ ốm, nghỉ điều dưỡng, nghỉ phép. Những ngày nghỉ không lương: Nghỉ ko phép, không có lý do. Số ngày được nghỉ không phép được thỏa thuận trước trong hợp đồng, tuân theo kỉ luật lao động tạo công ty, nếu nghỉ quá số ngày quy định sẽ bị kỉ luật hoặc trừ lương. Tiền lương cấp bậc công việc được xác định = Hệ số lương cấp bậc * Lương tối thiểu doanh nghiệp. Cấp bậc công việc được xác định trước khi lao động kí hợp đồng và có thể đwocj nâng lên nếu có nhiều đóng góp cho công ty, được thăng chức, làm việc lâu năm tại công ty. Tiền lương tối thiểu của công ty là 570000đ cao hơn mức lương tối thiểu hiện nay mà nhà nước quy định ( 540000đ). Điều này đảm bảo hơn cho nguồn lao động có đủ điều kiện đảm bảo cuộc sống hơn tạo tâm lý thỏa mái trong lao động. Số tiền bảo hiểm xã hội là số tiền mà mọi người lao động phải bỏ ra để đóng góp bảo hiểm cho bản thân mình được công ty trừ vào tiền lương để đóng cho công ty bảo hiểm.Tại công ty ASP số tiền bảo hiểm xã hội là 5% so với tiền lương cơ bản. Ngoài ra công ty còn trả thêm phụ cấp cho lao đoộng kỹ thuật khi đi lắp ráp thiết bị cho công ty mỗi khi khách hàng yêu cầu bảo trì tại chỗ. Công ty ASP quy định mức phụ cấp cho mỗi ngày lao động như thế từ 100 – 150 nghìn đồng, tạo thêm động lực cho lao động làm việc hiệu quả hơn, người lao động sẽ không quản ngại đường xá, bỏ công sức ra thực hiện công việc thật tốt, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng. Số ngày đi công tác lắp đặt sản phẩm sẽ đwocj tích vào bảng chấm công để cuối tháng trả tiền lương sẽ được tính thêm vào tiền lương được lĩnh. Để có thể đánh giá tốt hơn công tác tạo động lực thông qua tiền lương phải tiến hành xem xét tiền lương bình quân và mức độ thỏa mãn của tiền lương so với mức lương nhận được của lao động. Tiền lương bình quân của lao động trong công ty ASP. Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số lao động 38 45 50 Tổng quỹ lương (năm) trđ 726,813 800,9 1250,25 Tiền lương BQ tháng 1,5925 1,5 2,1 Qua bảng trên ta thấy tiền lương bình quân năm 2006 thấp hơn năm 2005 lý do là năm 2006 công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, tuyển dụng thêm 7 lao động nên quỹ tiền lương tăng lên chưa đủ để đáp ứng kịp sự thay đổi về nhân sự này, mặt khác nguồn vốn bỏ ra mua sản phẩm đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh là rất lớn, chưa thể quay vòng nhanh chóng nên quỹ lương của công ty còn nhiều hạn chế. Năm 2007 là năm mà hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao.Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ lên tới 24,725 tỷ đồng, hoạt động kinh doanh mở rộng, điều kiện cơ sở vật chất cải thiện đáng kể cũng với đo slà sự tăng lên về quỹ lương. Mặt khác số lao động mới tuyển dụng đã được thử việc, ký hợp đồng và hưởng lương mới theo hợp đồng. Hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao nên công ty chủ động nâng lương cho cán bộ công nhân viên. Chính vì lẽ đó tiền lương bình quân năm 2007 cao hơn hẳn năm 2006 (Tiền lương bình quân 2007: 2,1 trđ/ LĐ/ tháng) tăng 0,6 triệu đồng so với 2006. Khi doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, tiền lương bình quân cảu lao động tăng cao sẽ khuyến khích người lao động hăng say làm việc, gắn bó lâu dài với công ty. So với mức tiền lương bình quân trên thị trường lao động thì mức lương tại công ty là khá cao và hấp dẫn, nhìn chung mức lương tại công ty có khả năng tạo động lực cho lao động rất cao. Mức chênh lệch giữa TLBQ của công ty ASP với TLBQ trên thị trường lao động. Chỉ tiêu Tiền lương bình quân tháng/ld Tại công ty ASP 2,1 Thị trường lao động 1,5 (Theo báo cáo của vụ tiền công - Tiền lương, Bộ LĐTBXH khu vực thương mại dịch vụ và phòng kế toán công ty ASP) Mặc dù TLBQ của công ty ASP vào những năm 2005 và 2006 còn thấp năm 2007 đã tanưg lên đáng kể, điều này chứng tỏ công ty chú trọng quan tâm đené việc cải thiện cuộc sống của người lao động. Qua bảng điều tra về mức độ thỏa mãn về tiền lương dưới đây đã góp phần chứng tỏ điều này. Mức độ thỏa mãn tiền lương Qua biểu đò ta thấy rằng có tới 60% số lao động cảm thấy thỏa mãn với mức lương của công ty. Chứng tỏ chế độ lương của công ty là rất tốt, có khả năng thúc đẩy khuyến khích người lao động làm việc. Có 28% số lao động cho rằng mức lương mình nhận được là bình thường và chỉ có 12% số lao động không thỏa mãn với mức lương nhận được. Qua phiếu điều tra nhận được có 3 phiếu cảm thấy không thỏa mãn trong đó có 2 phiếu là của lao động kỹ thuật, điều này hco thấy chế độ đãi ngộ lương cho lao động kỹ thuật chưa thực sự tốt. Công ty cần phải có sự điều chỉnh hợp lý đẻ có thể tạo được sự thỏa mãn đồng đều, tạo sức mạnh tổng thể thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. 1.2: Tạo động lực thông qua tiền thưởng. Có nhiều quan điểm cho rằng khi đã trả lương cao cho người lao động thì không nhất thiết phải có mức thưởng cho người lao động. Nhưng trên thực tế cho thấy tiền thưởng đóng vai trò rất lớn để khích lệ vật chất tinh thần cho người lao động khi được nhận một số tiền thưởng dù là ít hay nhiều người lao động cũng nhận thấy bản thân mình nhận được sự quan tâm của tổ chức, qua đó khuyếnkhích tinh thần lao động của họ. Tại Công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP tiền thưởng cho nhân viên thường có hai loại tuân theo đúng quy định của nhà nước và khen thưởng của công ty. Thưởng vào cuối năm và những ngày lễ. Số tiền thưởng này phụ thuộc vào lợi nhuận thu được của công ty trong năm và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong năm. Mức thưởng cho người lao động được lãnh đạo công ty quyết định,nó mang tính bình quân chung cao, có ít trường hợp nhận được khen thưởng vượt trội bởi vì khi đó có thể sẽ gây tình trạng đố kị, bất mãn của một số nhân viên khi họ cho rằng như thế là không công bằng. Thưởng đặc biệt Mức thưởng này căn cứ vào kết quả hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của nhân viên, tổ công tác của công ty. Hình thức thưởng này thường chỉ được áp dụng cho lao động kỹ thuật mỗi khi họ hoàn thành được nhiệm vụ được giao. Mỗi khi nhận được nhiều đơn đặt hành nhân viên kỹ thuật phải đảm nhận nhiều công việc như lắp ráp sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, bảo trì, bảo hành và sửa chữa mỗi khi khách hàng yêu cầu. Do đó công ty chủ động khịch lệ tinh thần cho lao động kỹ thuật bằng cách thưởng đột xuất cho họ mỗi khi công ty có nhiều đơn đặt hàng. Nhìn chung quỹ thưởng của công ty còn thấp, tiền lương bình quân cho lao động trong công ty năm 2007 là 2,1 triệu đồng. Tuy nhiên do chế độ thưởng hợp lý nên đa số lao động trong công ty cảm thấy thỏa mãn với mức thưởng mà mình nhận được. Mức độ thỏa mãn của LĐ về tiền thưởng Qua phiếu điều tra có 60% số phiếu hài lòng với mức thưởng nhận được, chỉ có 40% số phiếu cho mức thưởng trung bình và không có phiếu nào cảm thấy không thỏa mãn với mức thưởng. Cũng qua phiếu điều tra nhận được 100% số phiếu cho biết hài lòng với chế độ thưởng của công ty. Điều này càng chứng tỏ chế độ thưởng của công ty rất hợp lý, tạo được sự thỏa mãn đối với người lao động, là một khích lệ vật chất tinh thần rất lớn đối với họ. Ngoài chế độ về lương, thưởng công ty còn hỗ trợ cho người lao động chi phí ăn uống buổi trưa cho mỗi người lao động là 13 nghìn đồng/người và mỗi nhân viên kỹ thuật 150000đ tiền xăng xe/tháng để chi phí cho việc đi lại lắp rắp, sửa chữa sản phẩm. Tạo động lực thông qua kích thích về tinh thân cho người lao động 2.1: Tạo động lực thông qua tổ chức sắp xếp công việc cho lao động - Sắp xếp công việc cũng là một trong những yếu tố hết sức quan trọng trong công tác tạo động lực cho lao động. Chỉ khi người lao động đwocj làm việc trong một vị trí phù hợp với khả năng, tình độ và sở thích của mình thì họ mới phát huy một cách tốt nhất tính sáng tạo và khả năng của bản thân. Đôi khi động lực cho lao động không hẳn ở tiền hỗ trợ, đãi ngộ mà điều quan trọng là môi trường làm việc, là cơ hội để người lao động phát huy khả năng của mình. Công ty ASP luôn quan tâm chú ý trong việc sắp xếp công việc cho người lao động. Sắp xếp công việc cho cán bộ công nhân viên, giúp họ hiểu được giá trị công việc và tầm quan trọng của công việc mà họ đang làm. Công ty lựa chọn lao động thông qua cơ chế tuyển dụng, công tác tuyển dụng hợp lý, hoạt động có quy củ đã tạo dựng được một hệ thống lao động có trình độ chuyên môn, sắp xếp lao động đúng ngành nghề đào tạo. Công tác đào tạo tại công ty ASP được thực hiện qua các bước sau: *Báo cáo tình hình nhân lực. *Thông báo tuyển dụng. *Thu nhận hồ sơ. *Tổ chức tuyển dụng chính thức. *Thông báo kết quả tuyển dụng. ASP thực hiện kí các loại hợp đồng lao động sau đây: +Ký HĐLĐ có thời hạn để thực tập học nghề. +Ký HĐLĐ có thời hạn 60 ngày để thử việc. +Ký HĐLĐ có thời hạn 24 tháng để tập sự. +Ký HĐLĐ không xác định thời hạn. Qua phiếu điều tra về công tác tạo động lực cho lao động ta có: Mức độ phù hợp công việc của LĐ trong công ty Qua biểu đồ trên ta thấy một số bộ phận lao động trong công ty vẫn chưa được làm đúng vị trí công việc mà họ có thể cống hiến một cách tốt nhất. Số lao động này chiếm 2/3 là lao động quản lý đang làm việc tại công ty. Lý do mà họ cảm thấy công việc chưa phù hợp là do làm việc ở vị trí chưa đúng chuyên ngành mà họ được đào tạo. Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng,sắp xếp công việc ở công ty vẫn còn nhiều hạn chế nhất định. 2.2: Tạo động lực thông qua việc xây dựng môi trường, bầu không khí tâm lý làm việc. Việc tạo được không khí làm việc đầm ấm rất cần thiết bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý người lao động. Nếu người lao động cảm thấy chán nản, buồn bã họ sẽ có biểu hiện ngay ._.