Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Âu Việt

một động lực trong lao động. Hiện nay, trong chiến lược phát triển kinh tế của mình vấn đề về người lao động rất được công ty quan tâm, đặc biệt là về chất lượng hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Do vậy việc tạo động lực cho người lao động rất cần thiết hiện nay. Mặt khác, trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần Âu Việt em nhận thấy công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty có nhiều vấn đề cần quan tâm. Do vậy, trong quá trình thực tập tại công ty em đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Âu Việt ” để nghiên cứu. Với mục đích hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, và tìm hiểu lợi ích của việc tạo động lực cho người lao động đến công tác quản lý lao động và chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, bên cạnh đó đưa ra những giải pháp Tuy vậy, do thời gian nghiên cứu có hạn, trình độ có hạn nên chuyên đề thực tập của em không thể tránh được những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp của cô chú, anh chị trong công ty và cô giáo hướng dẫn để báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị ở công ty cổ phần Âu Việt, cùng sự giúp đỡ của TH.S Nguyễn Thị Hồng Thắm đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Em Xin Chân Thành Cảm Ơn! Nội dung của báo cáo chuyên đề thực tập: Chuyên đề thực tập gồm những phần chính sau: CHƯƠNG I: Giới thiệu chung về công ty cổ phần Âu Việt CHƯƠNG II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Âu Việt CHƯƠNG III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Âu Việt NỘI DUNG CHƯƠNG I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ÂU VIỆT 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 1.1.1. Giới thiệu chung Tên công ty viết bằng tiếng việt: Công Ty Cổ Phần Âu Việt Tên công ty viết bằng tiếng anh: Au Viet Joint Stock Company Tên công ty viết tắt: Au Viet…, JSC Địa chỉ trụ sở chính : Số 260 đường Trần Hưng Đạo, Phường Đại Phúc, thành phố Bắc Ninh, thành phố Bắc Ninh. Điện Thoại : 02413855819 Người đại diện theo pháp luật của công ty : Chức danh : Giám đốc công ty Họ và tên : PHẠM VĂN KHUÊ Sinh ngày : 30/10/1980 Chứng minh nhân dân số : 125051619 Ngày cấp :19/3/1999 Cơ quan cấp : Công an tỉnh bắc ninh Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú : Số 460A đường lý thường kiệt, Phường Thị Cầu, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh. Chỗ ở hiện tại : Số 460A đường Lý thường kiệt, Phường Thị cầu, thành phố Bắc Ninh Giấy chứng nhận kinh doanh số : 2300322403 Nơi cấp : phòng đăng ký kinh doanh- sở kế hoặch đầu tư- Thành phố Bắc Ninh- Tỉnh Bắc Ninh Ngày cấp : 28/01/2006 Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng (lĩnh vực kinh doanh chính) Chăn nuôi gia súc, gia cầm, ba ba, cá sấu Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng( Không bao gồm tư vấn thiết kế công trình, tư vấn tài chính) Trang trí nội, ngoại thất các công trình sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ gỗ Trồng cây công nghiệp, cây ăn quả, hoa cây cảnh Lắp đặt đồ gỗ trong xây dựng(ốp gỗ, sàn, cửa gỗ, nhà gỗ, khung gỗ) Xây dựng công trình dân dụng, giao thông, thủy lợi, công nghiệp; xây dựng kết cấu công trình; xây dựng công trình điện đến 35 KV; xây dựng công trình bưu chính viễn thông; San lấp mặt bằng. Cho thuê xe ô tô Dịch vụ tra dầu, mỡ rửa xe, sơn chống rỉ, xì dầu Mua bán, sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, xe máy Mua bán đồ dùng cá nhân và gia đình Quảng cáo thương mại Mua bán máy móc thiết bị ngành công nghiệp, khai khoáng, lâm nghiệp, xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng Khảo sát lập dự án, dự toán công trình đo đạc bản đồ. Đo đạc công trình, đo đạc lập bản đồ địa hình, địa chính, bản đồ chuyên đề tỷ lệ 1/200 đến 1/5000; Kiểm tra chất lượng công trình, sản phẩm đo đạc và bản đồ. Vốn điều lệ: 20.000.000.000 ( hai mươi tỷ đồng) 1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 1.1.2.1. Quá trình hình thành của Công Ty Cổ Phần Âu Việt Công ty cổ phần Âu Việt được hình thành năm 2006 theo luật doanh nghiệp và được công nhận với tư cách pháp nhân kinh doanh , ban đầu đăng ký kinh doanh với nhiều lĩnh vực kinh doanh, nhưng công ty mới chỉ kinh doanh ở lĩnh vực: sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng ( sản xuất, kinh doanh gạch block); chăn nuôi gia súc, gia cầm, ba ba, cá sấu; tư vấn thiết kế xây dựng Công ty được thành lập ngày 28/01/2006 có văn phòng đại diện tại Số 260 đường Trần Hưng Đạo, Phường Đại Phúc, thành phố Bắc Ninh, thành phố Bắc Ninh. Có cở sở sản xuất gạch block tại cầu Ngà – Bắc Ninh, có trang trại chăn nuôi tại Từ sơn – Bắc Ninh, và tư vấn thiết kế xây dựng tại văn phòng của công ty. 1.1.2.2. Sự phát triển và thành tựu của công ty đạt được Trong giai đoạn đầu mới thành lập, công ty đã vấp phải nhiều khó khăn ban đầu công ty mới thành lập chỉ gồm 30 nhân viên toàn bộ công ty , tới nay công ty đã có tới 97 công nhân lao động trực tiếp và 20 nhân viên lao đọng gián tiếp, 1 chủ tịch, 1 giám đốc, 1 phó giám đốc. Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, doanh nghiệp đã tuyển thêm công nhân Sản phẩm gạch block của công ty đã được khách hàng đánh giá và công nhận là sản phẩm đạt chất lượng cao. Năm 2007 công ty đã mua sắm thêm thiết bị máy móc để sản xuất Sau một thời gian hoạt động hoạt động công ty cổ phần Âu Việt đã cho thấy sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh: nó là sự phấn đấu nỗ lực của không chỉ ban giám đốc mà còn của tất cả những thành viên trong công ty, công ty cũng tạo việc làm cho công nhân tại tỉnh Bắc Ninh và lao động xung quanh tỉnh - Năm 2008, công ty đã đối mặt với nhiều thay đổi của thị trường, ngoài phải đối phó với những đối thủ cạnh tranh tại thị trường hiện tại, công ty còn phải tranh thủ thâm nhập vào các thị trường mới tiềm năng , trong lúc ấy cả thế giới và nhất là những doanh nghiệp vừa và nhỏ lại phải đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế xảy ra. Công ty tiếp tục mở trang trại chăn nuôi gia súc, gia cầm, ba ba, cá sấu tại Từ Sơn – Bắc Ninh. - 02/2008 Công ty nhận được nhiều đơn đặt hàng từ các nhà phân phối lớn : Hà Nội, bắc giang, hải dương, hà đông…. - 01/2009 Trên đà phát triển và thuận lợi giám đốc đã đề nghị lên hội đồng cổ đông tiếp tục đầu tư máy móc để sản xuất sản phẩm gạch block với nhiều khuôn mẫu, hình dáng khác nhau. Với nhiều máy mọc thiết bị để xử lý nguồn nguyên vật liệu làm gach block, công ty phải cử nhân viên đi học hỏi công nghệ từ các trường, các công ty khác để vè vận hành máy móc sản xuất sản phẩm, cho tới nay thì sản phẩm gach block được tung ra thị trường với kiêu dáng rất độc đáo …. Với sự cách tân và phát triển không ngừng của công ty, công ty hầu hư đáp ứng được tất cả các yêu cầu dù là khó tính nhất của khách hàng. Hiện tại công ty hoàn toàn có thể phục vụ khách hang một cách chu đáo nhất về vật liệu xây dựng Phương châm của công ty khi sản xuất ra những vật liệu xây dựng để đáp ứng nhu cầu tiêu dung là: rẻ, bền, đẹp và tiện ích. Chính vì thế công ty luôn có mẫu thiết kế mới và sử dụng các chủng loại vật liệu rẻ nhưng chất lượng cao và sang trọng. Đối với công ty, yêu cầu về sự hoàn thiện không bao gìơ là kết thúc. Sự thành công của công ty mang lại thật nhiều tiện ích, niềm vui và sự hài lòng cho khách hàng. Trong quá trình hình thành và phát triển, công ty ngày càng phát triển mạnh, ngày càng đứng vững trên thị trường, từ một doanh nghiệp non nướt mới thành lập, ngày nay công ty có thể phát triển một cách vững mạnh, đứng vững cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành, ngoài ra công ty ngày càng mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình, không những theo chiều rộng mà cả theo chiều sâu. 1.2. Đánh giá về cơ cấu tổ chức của công ty Là một doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp đi vào hoạt động, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được tổ chức theo kiểu trực tuyến, mệnh lệnh đi theo một đường thẳng. Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền. Theo cơ cấu tổ chức này sẽ không có sự mâu thuẫn về mệnh lệnh giữ các tổ chức, bộ phận của công ty, do mệnh lệnh do một người đưa ra và cấp dưới phải thực hiện theo, hệ thống quản trị kiểu này đảm báo tính thống nhất trong hoạt động quản trị,xoá bỏ việc một cấp( bộ phận) Quản Trị phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trị khác nhau, nhưng mà theo hệ thống quản trị kiểu này thì đòi hỏi trưởng các cấp (bộ phận) phải có trình độ tổng hợp vì không sử dụng các chuyên gia trong hoạt động QT; đường ra quyết định quản trị dài và phức tạp nên hao phí lao động lớn. Đây cũng là kiểu cơ cấu tổ chức phổ biến ở Việt Nam hiện nay nhất là đối với những doanh nghiệp mới thành lập Sơ đồ 1:Sơ đồ cơ cấu bộ máy công ty: Bộ phận sản xuất Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc Phó giám đốc Bộ phận kinh doanh Bộ phận tài chính kế toán Bộ phận KH-VT Chức năng của các bộ phận: - Đại hội cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết của công ty. Đại hội cổ đông quyết định những vấn đề được pháp luật và điều lệ công ty quy định. Đặc biệt, đại hội cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của công ty và ngân sách tài chính năm tiếp theo, sẽ bầu hoặc bãi nhiệm hội đồng quản trị. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị do đại hội cổ đông bầu ra, là cơ quan đại diện cho đại hội cổ đông thực hiện giữa hai kỳ đại hội. Hội đồng quản trị gồm năm người, trong đó có một chủ tịch hội đồng quản trị, một phó chủ tịch hội đồng quản trị va ba uỷ viên hội đồng quản trị. Quyết định toàn bộ kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, kế hoạch đầu tư, ngân sách , vay vốn pháp định. Chỉ định thay đổi giám đốc, kế toán trưởng , những phòng ban khác. Trong phòng hội đồng quản trị này cũng là nơi dành cho các nhân viên và ban giám đốc hội họp , liên hoan cũng như khen thưởng những cá nhân, phòng ban hoạt động tích cực , hiệu quả. - Ban giám đốc: Ban giám đốc của công ty gồm giám đốc điều hành chung, phụ trách bộ phận tài chính và kinh doanh, phó giám đốc phụ trách sản xuất và các phòng ban liên quan. Ban giám đốc phải chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc quản lý và điều hành công ty. Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty. Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty va chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị. -Bộ phận tài chính kế toán Là phòng chức năng của công ty có nhiệm vụ phản ánh với giám đốc bằng tiền một cách toàn diện ,liên tục và có hệ thống quá trình thực hiện chế độ hạch toán kinh tế , phát hiện và động viên mọi khả năng tiềm tàng phục vụ cho sản xuất kinh doanh của đơn vị, nâng cao hiệu quả vật tư, tiền vốn: + Chuẩn bị kế hoạch tổng hợp tài chính phù hợp với hoạt động của công ty + Ghi chép toàn bộ các tài khoản phát sinh trước, trong và sau của quá trình sản xuất kinh doanh + Thu thập và tổng hợp số liệu giúp cho việc lập báo cáo , phân tích kinh tế, giám đốc tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị. Giúp giám đốc theo dõi kiểm tra hoạt động công nợ , sản xuất kinh doanh, để xuất với giám đốc những chủ trương , biện pháp giải quyết khó khăn của công ty + Trả lương cho công nhân, cán bộ và kê khai công tác trả thuế ủa doanh nghiệp. - Kế toán trưởng: Phụ trách việc lập dự án và quyết toán, phụ trách công tác chuyên môn kế toán và quản lý nhân viên kế toán. -Bộ phận kinh doanh Tham mưu giúp giám đốc về kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, nắm bắt nhu cầu thị trường , đề đạt lên giám đốc và thực hiện những chiến lược, chính sách quảng cáo, phát hiện thị trường mới, tổ chức tìm nhà phân phối, xúc tiến bán hàng. Đề xuất sản phẩm mới, cùng với các bộ phận khác hoàn thiện sản phẩm . Phòng kinh doanh có nhiệm vụ theo dõi lượng hàng, đơn hàng mà các nhà phân phối yêu cầu, cung cấp số liệu cho phòng kế toán, phòng vận chuyển đảm báo đúng ố lượng xuất, số lượng nhập kho cung cấp cho nhà phân phối kịp thời. -Bộ phận sản xuất Ở bộ phận sản xuất thì sản xuát chính là sản xuất gạch block, Phân xưởng được phân chia rõ ràng nhiệm vụ sản xuất. Mỗi máy quy định số người sản xuất -Bộ phận KH-VT: Kế hoạch hoá quá trình chu chuyển sản phẩm tới những nhà phân phối. Phòng tổ chức vận chuyển có 4 xe ôtô tổ chức phân chia nhiệm vụ cho lái xe, phân phát sản phẩm . Hàng tháng , hàng quý phòng có trách nhiệm phân bổ đúng, phân bổ đủ cũng như lượng hàng dự trữ cho các tỉnh thành phố. 1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 1 : kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm theo kế hoạch Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 Lợi nhuận sau thuế 200.000.000 250.000.000 300.000.000 350.000.000 ( Nguồn: Bộ phận kinh doanh ) Bảng 2 : Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty nghiệp qua các năm Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 1. Doanh thu thuần 12.345.567.403 16.728.876.177 25.688.177.642 30.477.848.123 2. Giá vốn hàng bán 10.954.857.100 15.381.751.880 24.266.633.280 28.856.396.310 3. Chi phí quản lý KD 1.067.533.753 920.356.761 1.098.867.177 1.088.763.234 4. Chi phí tài chính 5. Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 323.176.544 426.767.532 322.677.188 532.688.576 6. Lãi khác 2.194.600 6.577.842 8.977.345 5.248.256 7. Lỗ khác 8. Tổng lợi nhuận kế toán 325.371.144 433.345.374 331.654.533 537.936.832 9. Các khoản điều chỉnh tăng hoặc giảm lợi nhuận 10. Tổng lợi nhuận chịu thuế TNDN 325.371.144 433.345.374 331.654.533 537.936.832 11. Thuế TNDN phải trả 91.103.920 121.336.705 92.863.269 150.622.313 12. Lợi nhuận sau thuế 234.267.224 312.008.669 238.791.264 387.314.519 13. Tăng/ giảm so với kế hoạch Tăng 17% so với kế hoạch Tăng 25% so với kế hoạch Giảm 20% so với kế hoạch Tăng 10,6% so với kế hoạch (Nguồn: Bộ phận tài chính kế toán) Lợi nhuận sau thuế của công ty qua các năm được thể hiện dưới biểu đồ sau: Biểu đồ 1: Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp Qua bảng số liệu trên cho thấy từ khi thành lập cho đến thời điểm hiện tại, doanh nghiệp luôn làm ăn có lãi, lợi nhuận sau thuế luôn dương, lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp năm 2006 là: 234.267.224 VND, năm 2007 là 312.008.669 VND. Tăng 33% so với năm 2006 do vào năm 2007 do doanh nghiệp đã dần thích ứng với thị trường, đội ngũ nhân viên, quản lý dần có kinh nghiệm hơn; Mặt khác doanh nghiệp đã có những chiến lược đúng đắn như: Có chính sách bán hàng hợp lý, phục vụ khách hàng ngày càng chu đáo, các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp đầu tư: mua thêm máy móc, tăng số lượng công nhân lên, ở đây chi phí đầu vào đã tăng lên, nhưng khi đầu vào tăng lên, thì đầu ra cũng tăng lên, mặt khác doanh nghiệp đã sử dụng những chiến lược hợp lý, đưa sản phảm của mình tới khách hàng, do vậy, doanh nghiệp đã mở rộng được quy mô của thị trường, khách hàng đã biết tới doanh nghiệp nhiều hơn nên đã tăng lượng mua, dẫn đến lợi nhuận tăng, năm 2008 lợi nhuận sau thuế giảm so với năm 2007, giảm 23% so với năm 2007 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế xẩy ra vào cuối năm 2007, nhưng lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp vẫn dương, doanh nghiệp vẫn làm ăn có lãi, đến năm 2009 thì lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp là 387.314.519 VND tăng 62% so với năm 2008, tăng 24% so với năm 2007, do kinh tế phục hồi, đội ngũ quản lý của doanh nghiệp đã trưởng thành hành rất nhiều sau khủng hoảng, họ đã áp dụng nhiều chiến lược mới, mẫu mã sản phẩm ngày càng đa dạng hơn, và doanh nghiệp tăng thêm các yếu tố đầu vào vào năm 2009 như: Lao động, máy móc, kết hợp tất cả những yếu tố đó, doanh nghiệp tăng thêm lượng sản phẩm đưa tới khách hàng, và được khách hàng đón nhận, bên cạnh đó doanh nghiệp, còn mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh của mình. Trứơc những thay đổi của doanh nghiệp như vậy, Do đó: lợi nhuận đã tăng lên đáng kể như vây. So với kế hoạch thì ta thấy, từ năm 2006-2009 thì lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp, kế hoặch về lợi nhuận sau thuế của năm sau luôn tăng so với năm trước, mỗi năm tăng 50 triệu, năm 2006 , lợi nhuận sau thuế theo kế hoạch là 200 triệu, năm 2009 lợi nhuận sau thuế theo kế hoạch là 350 triệu, thực tiến so với kế hoặch luôn vượt mức, tuy có mỗi năm 2008 là thực tế không đạt so với kế hoạch đã đề ra, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế , năm 2006 thực tế tăng 17% so với kế hoạch, năm 2007 thực tế tăng 25% so với kế hoạch, năm 2008 thực tế giảm 20% so với kế hoạch, năm 2009 thực tế tăng 10,6% so với kế hoạch. Biểu đồ 2:Giá vốn của doanh nghiệp qua các năm Giá vốn hàng bán qua mỗi năm đều tăng lên, do các loại chi phí tăng như: chi phí nhân công trực tiếp, chi phí nhà xưởng, chi phí mua ngoài, chi phí NVL trực tiếp do số lượng công nhân tăng lên qua các năm, doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất. Chi phí quản lý doanh nghiệp không biến đổi mấy qua các năm, do bộ máy quản lý của doanh nghiệp qua các năm không thay đổi mấy Ngoài lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh, ngoài ra qua các năm doanh nghiệp còn thu thêm các khoản lãi khác, tăng nguồn thu cho doanh nghiêp. Tóm lại: Qua các năm tình hình kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan, doanh nghiệp đều làm ăn có lãi, doanh nghiệp đang trên đà phát triển. 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực ( hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chăng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị v.v……. Tạo động lực cho người lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Công tác tạo động lực cho người lao động cực kì quan trọng đối với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Âu Việt chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau: 1.4.1. Nhân tố bên ngoài 1.4.1.1. khung cảnh kinh tế Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, khi đó công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động, công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm, hoặc cho nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi…. Do đó sẽ ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động, làm cho công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty không sẽ bị kém chú trọng, bên cạnh đó: trong khung cảnh đó người lao động phải lo lắng, họ không ổn định làm việc, dẫn đến công tác tạo động lực sẽ kém hiệu quả hơn trong giai đoạn kinh tế bình thường. trong khung cảnh nền kinh tế suy thoái, mức cầu về lao động sẽ nhỏ hơn cung lao động rất nhiều, tâm lý của người lao động trong giai đoạn này chỉ là làm sao có được việc làm nhằm đảm bảo được cuộc sống ở mức trung bình, thậm trí là mức sống tối thiểu. Do đó quan niệm về sự thoả mãn của người lao động sẽ ở mức độ thấp hơn. những chính sách tạo động lực trong giai đoạn này chỉ chủ yếu tập trung vào đãi ngộ tài chính, những kích thích về vật chất.Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc, do đó công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty sẽ đước chú trọng và được quan tâm để hiệu quả công việc được nâng cao, và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại công ty. Trong thời ký kinh tế phát triển, quy mô sản xuất được mở rộng, nhu cầu về lao động sẽ tăng cao, đồng thời trong giai đoạn này nhu cầu của người lao động không chỉ dừng lại ở việc thoả mãn về vật chất, họ sẽ đòi hỏi nhiều hơn trong việc thoả mãn về tinh thần như: môi trường làm việc; quan hệ trong tổ chức; tính chất của công việc; các phhúc lợi; chính sách quản lý của lãnh đạo cấp cao... Tại công ty cổ phần Âu Việt cũng vậy vào năm cuối năm 2007, xẩy ra cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đã làm ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, công ty đã phải cho lao động nghỉ tạm thời, và nhiều hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động phải tạm thời phải ngừng lại như là: các phần thưởng cho người lao động phải cắt giảm nhiều, các chế độ nhằm khuyến khích người lao động cũng hạn chế, nhưng đến năm 2009 thì công tác tạo động lực cho ngươi lao động tại công ty lại được chú trọng nhiều hơn, các biện pháp nhằm tăng cường cho người lao động được quan tâm như là: các phúc lợi, phần thưởng cho người lao động ngày càng phong phú, bên cạnh đó công ty cũng tăng cường các biện pháp nhằm đào tạo người cho người lao động tại công ty, nhằm tạo động lực cho người lao động. 1.4.1.2. Luật lệ của nhà nước Luật lao động của nước ta được ban hành và áp dụng từ tháng giêng năm 2005. Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các hãng đầu tư, liên doanh, hay vay vốn 100% nước ngoài. Đúng vậy, luật lệ nhà nước có ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao tại công ty, công ty không còn muốn làm gì thì làm, làm gì cũng không được trái với luật lệ nhà nước, tuỳ theo luật lao động của từng nước mà phương hướng tạo động lực cho người lao động lại có những cách khác nhau, và mức độ tạo động lực sẽ khác nhau. Bên cạnh đó các quy định pháp luật và thực thi nó sẽ dẫn đến: - Tạo thị trường lao động với tính chất và mức độ cạnh tranh cụ thể - Sự phát triển của công đoàn và vai trò thực sự của công đoàn trong bảo vệ quyền lợi cho người lao động - Đảm bảo chế độ sử dụng lao động về thời gian - Đảm bảo cho người lao động về tiền lương, tiền thưởng - Đảm bảo cho người lao động về chế độ bảo hiểm xã hội - Đảm bảo cho người lao động khi họ mất việc làm - Đảm bảo cho người lao động về vệ sinh, điều kiện lao động an toàn - Đảm bảo môi trường làm việc hợp tác sáng tạo - Đảm bảo cho người lao động khi nền kinh tế biến động, khi công ty gặp khó khăn trong kinh doanh…… Với Âu Việt cũng vậy, trong quá trình sử dụng các biện pháp, chính sách tác động đến người lao động để tạo động lực cho họ, thì công ty luôn tuân thủ đúng luật lệ nhà nước quy định, không vượt qú khuôn khổ pháp lý mà nhà nước cho phép. 1.4.1.3. Thị trường lao động hiện tại Trước đây, Việt Nam là thị trường lao động lớn, lực lượng lao động phổ thông là phổ biến. Nhưng mấy năm gần đây, lực lượng lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở nên đã tăng đột biến, tình trạnh “ thừa thầy thiếu thợ” đã trở thành hiện tượng phổ biến trên thị trường lao động Việt Nam. Tuy nguồn nhân lực của nước ta rất dồi dào nhưng lại thiếu trầm trọng về chất lượng, tuy lao động của ta được đánh giá là khéo léo, thông minh, sáng tạo tiếp thu nhanh những kỹ thuật và công nghệ hiện đại được chuyển giao từ bên ngoài nhưng thiếu tính chuyên nghiệp. Tuy nhiên Âu Việt sử dụng phần lớn là lao động phổ thông do vậy sẽ tạo thuận lợi cho công ty tuyển dụng lao động cho mình, bên cạnh đó công ty sẽ có những biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao động nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất. Như vậy sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Mặt khác, lực lượng lao động phổ thông trên thị trường lao động của công ty là rất lớn, do vậy: Công ty chỉ cần sử dụng các biện pháp tốn kém ít chi phí mà vẫn có hiệu quả để mà tạo động lực cho người lao động tại công ty. Tuy nhiên, đối với các đối tượng là lao động giỏi công ty vẫn phải có những chính sách khuyến khích riêng nhằm giữ chân họ ở lại công ty. Bên cạnh đó, lực lượng lao động phổ thông ở công ty là lực lượng lao động trẻ trung, có tâm huyết đối với nghề, và luôn có thái độ làm việc hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo. Do vậy công tác tạo động lực cho người lao động sẽ đơn giản hơn rất nhiều so với đối tượng lao động lão làng trong nghề. Mà công ty lại dễ dàng tuyển lao động cho mình, do thị trường lao động nước ta có lực lượng lao động phổ thông là phổ biến dẫn đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Âu Việt sẽ dễ dàng triển khai hơn và sẽ đạt được hiệu quả cao hơn. Với cương vị là nhà lãnh đạo của công ty thì họ cần tận dụng hết sức đặc điểm lao động của công ty, và đặc điểm của thị trường lao động ở nơi công ty đặt địa điểm sản xuất, để có thể tận dụng chi phí rẻ khi sử dụng lao động, từ đó có những chính sách hợp lý để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. 1.4.1.4. Tình hình của đối thủ cạnh tranh Trong nên kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên về cạnh tranh tài nguyên nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của quản trị. Trong quản trị thì vấn đề tạo động lực cho người lao động là một vấn đề quan trọng. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động thể hiện như sau: Khi kinh doanh cùng một lĩnh vực, nếu đối thủ cạnh tranh của công ty có các chính sách nhân sự hợp lý, lương thưởng hợp lý, động viên nhân viên, tạo được bầu không khí văn hoá gắn bó……Bên cạnh đó đối thủ cạnh tranh của công ty có chính sách lương bổng giữ chân nhân viên, có môi trường làm việc tốt và chế độ phúc lợi hợp lý hơn công ty thì sẽ làm cho người lao động của công ty đó có động lực làm việc có hiệu quả và đạt năng suất cao do họ có thể đạt được nhu cầu mà họ mong muốn, họ tự nguyện và nhiệt huyết làm việc để đạt mục đích của công ty và của chính bản thân họ, như vậy thì công tác tạo động lực cho người lao động được quan tâm, và chính tình hình của công ty đã làm cho công tác tạo động lực cho người lao động tai công ty hiệu quả, mặt khác công ty đó còn có thể lôi quấn lực lượng lao động của các công ty khác sang làm việc cho họ, để họ có thể đạt được mục đích của mình, dẫn đến công ty phải có những chính sách, biện pháp như thế nào để có thể giữ chân người lao động, và thu hút lao động cho công ty của mình. Ngược lại, một công ty mà có chế đô lương, thưởng không hợp lý, môi trường làm việc không tốt, sẽ không tạo động lực cho người lao động, họ không đạt đươc mục đích của bản thân, dẫn đến họ không thoả mãn nhu cầu của mình, họ dần dần sẽ không có động lực để mà làm việc. Người lao động sẽ chuyển sang một công ty có thể thoả mãn nhu cầu của họ và tạo được động lực cho họ làm viêc. Như vậy, chính tình hình của công ty đã ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động, tình hình của công ty đã không tạo thuận lợi cho công tác tạo động lực cho người lao động, trong trường hợp này công ty cần chú trọng để có thể hoàn thiện dần tình hình của công ty mình, để công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty có thế hiệu quả. Tất cả mọi người lao động đều có mong muốn được làm việc trong một môi trường thuận lợi, nơi mà ở đó họ được nhìn nhận đến, nơi họ được trả công xứng đáng, được đãi ngộ theo đúng những công sức mà họ bỏ ra. Nơi mà công việc họ làm phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn của họ....tất cả những yếu tố đó sẽ luôn được người lao động mang ra so sánh trước khi quyết định làm việc cho một công ty nào đó; tiếp tục ở lại công ty hay chuyển sang công ty khác.... Vì vậy trong xu thế cạnh tranh gay gắt hiện nay, mặc dù chúng ta vẫn luôn nhận định rằng nguồn lao động nước ta rất dồi dào nhưng để có được nguồn nhân lực có chất lượng, mang lại hiệu quả cao cho tổ chức thì vấn đề thiết yếu đối với các nhà quản trị là tạo ra động lực lao động để gắn kết người lao động lâu dài đối với tổ chức mình. Luôn làm cho ngưòi lao động cảm thấy được thoả mãn nhất khi làm việc trong tổ chức nếu đem so sánh với các tổ chức khác. Âu Việt là một công ty nhỏ, lịch sử hình thành và phát triển chưa được lâu, đối thủ cạnh tranh của Âu Việt nhiều, đối thủ cạnh tranh của công ty có những biện pháp thu hút lao động của công ty sang làm việc cho họ, đối với công ty thì tình hình cạnh tranh trong việc sử dụng lao động xẩy ra ở đối tượng lao động có trình độ trung bình và cao vì công ty là một công ty nhỏ. Do vậy đối với các đối tượng lao động này công ty cần có biện pháp, các chế độ đãi ngộ phù hợp, nhằm ngăn chặn các công ty khác thu hút đối tượng lao động này, làm cho công ty mất khoản chi phí đào tạo. Công tác tạo động lực cho người lao động cần chú ý tới đặc điểm này để lựa chọn phương thức tạo động lực cho hợp lý. Với cương vị là một nhà lãnh đạo, do là một công ty nhỏ, còn nhiều hạn chế trong chế độ lương thưởng và điều kiện làm việc, do vậy, lãnh đạo cần hết sức chú ý để hoàn thiện và đẩy mạnh công tác tạo động lực cho lao động tại công ty, để hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày càng tăng, bên cạnh đó, tránh tình trạng người lao động bỏ công ty đi tìm một công ty tốt hơn. 1.4.1.5. Khách hàng Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng là ông chủ, là Thượng Đế. Khách hàng mua sản phẩm hoăc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan trọng quyết định đối với sự sống còn của công ty. Nhân viên phải làm sao sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Không có khách hàng thì không có doanh nghiệp, như vậy nhân viên không còn có cơ hội làm việc nữa, hay nói cách khác doanh thu ảnh hưởng tới tiền lương của nhân viên. Không có tiền lương, tiền lương thấp sẽ làm cho người lao động có động lực kém, đôi khi còn không có động lực để làm việc, dẫn đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty kém, không hiệu quả, do vậy hiệu quả công việc sẽ không cao, ._.nếu mà đối thủ cạnh tranh có mức lương cao hơn, sẽ tạo động lực cho người lao động sẵn sàng làm việc cho họ, nhân viên có mình có thể thôi việc để chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, tiền lương phù hợp với người lao động, hoặc đôi khi kèm theo các phần thưởng thì sẽ tạo động lực cho người lao động tại công ty làm viêc hăng say hơn, có nhiệt huyết hơn, do họ đã đáp ứng được phần nào đó nhu cầu của mình, hoặc là họ đã đáp ứng được nhu cầu của mình; như vây, công tác tạo động lực cho người lao động sẽ hiệu quả hơn và sẽ đạt được những mục tiêu nhất định. Qua phân tích trên, thì cho ta thấy đúng là, khách hàng đã ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Qua đó còn cho ta thấy, khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thế nào để thoả mãn khách hàng không phải là việc đơn giản. khách hàng của Âu Việt có ở nhiều tỉnh thành trên đất nước như: Bắc Ninh, Hải Dương, Hưng Yên, Hà Nội, Bắc Giang…..Công ty cố gắng cho nhân viên biết sự quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty, khách hàng quyết định đến lợi nhuận của công ty, từ đó quyết định đến lương, thưởng, các chế độ mà người lao động được nhận, để từ đó công ty có thể đẩy mạnh công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, bằng cách: tạo động lực được cho người lao động, cho họ có nhiêt huyết, lòng hăng say làm việc, đáp ứng được mục đích nhu cầu của bản thân, và mục đích sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đạt lợi nhuận cao trong sản xuất kinh doanh, người lao động có động lực làm việc tốt, tạo ra những sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng. Do vậy, công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cũng cần chú ý vấn đề này để có phương pháp tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả nhất. Với cương vị là nguời lãnh đạo công ty, Giám đốc cần đặc biệt chú ý vấn đề này, để làm sao đáp ứng được nhu cầu khách hàng, từ đó tăng được lợi nhuận cho doanh nghiệp, từ đó có điều kiện hơn để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. 1.4.2. Nhân tố bên trong 1.4.2.1. Nội dung công việc Mỗi công ty có một nội dung công việc khác nhau, từ đó ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động khác nhau, tuỳ vào nội dung công việc của từng công ty mà mỗi công ty sẽ có phương thức tạo động lực cho người lao động khác nhau. Ngày nay, khi mức sống được nâng lên. sự thoả mãn trong công việc càng phải được chú ý. Mọi tổ chức cần phải bố trí công việc phù hợp, đúng người, đúng việc. Các công việc cần phải tạo ra được sự thách thức nhất định đối với người lao động. Có như vậy thì người lao động mới thật sự thấy thoả mãn khi hoàn thành công việc và có được động lực trong công việc. Nội dung công việc phải phù hợp với người lao động, phù hợp với trình độ của người lao động, như vậy mới tạo được động lực cho người lao động, một người lao động mà có trình độ lao động phổ thông, và một nguời có trình độ đại học, thì phải biết làm sao sắp xếp đúng việc cho người lao động, để có thể tạo động lực cho người lao động làm việc, công việc khó quá, hay dễ quá đối với người lao động đều khó hay có thể không tạo động lực cho người lao động. Có làm được như vậy, thì công ty mới có thể có những chính sách hợp lý và chính xác tác động đến người lao động, tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả nhất, qua đó có thể hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Do vậy, với lao động có trình độ khác nhau thì phương pháp tạo động lực cũng khác nhau. Với Âu Việt, lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng “ sản xuất gạch block ”, bên cạnh đó là lĩnh vực chăn nuôi, tư vấn đầu tư và tư vấn xây dựng. Công việc của công nhân được chia ra thành những khâu nhất định, một số người đảm nhiệm một số khâu nhất định, công việc của công nhân cũng không có gì là phức tạp. Nội dung công việc của công ty, nên công ty sử dụng phần lớn là lao động phổ thông, dẫn đến công tác tạo động cho người lao động tại công ty cho nhóm lao động này cũng đơn giản, và tốn ít chi phí hơn, với lực lượng lao động phần lớn là lao động phổ thông, tình hình cạnh tranh trong sử dụng lao động sẽ ít xẩy ra, mà chỉ xẩy ra với nhóm lao động có trình độ trung bình, do vậy công ty chỉ cần đẩy mạnh thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động nhằm giữ chân họ ở lại gắn bó lâu dài với công ty đối với nhóm lao động có trình độ trung bình. Công ty luôn cố gắng sắp xếp sao cho công việc phù hợp với từng lao động của mình, để người lao động hăng say làm việc, có động lực làm việc. Giám đốc công ty luôn cố gắng đánh giá đúng năng lực của từng lao đông, để làm sao có thể sắp xếp đúng công việc cho người lao động, mỗi người đảm nhiệm công việc phù hợp với khả năng của mình, nhằm tạo động lực cho họ làm việc, tăng năng suất lao động, để có thể, ngày càng hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. 1.4.2.2. Tình hình tài chính của công ty Công tác tạo động lực cho người lao động đòi hỏi chi phí khá lớn, có không ít doanh nghiệp , tổ chức muốn thực hiện thật tốt công tác này, tuy nhiên, tiềm lực tài chính lại không cho phép. Họ không thể tăng lương cho người lao động, lại càng không thể sử dụng các biện pháp khuyến khích về tinh thần, thăng tiến nghề nghiệp- những biện pháp tốn kém rất nhiều chi phí, trong khi lợi nhuận mà họ thu được trong năm lại quá nghèo nàn, không tăng lên là bao. Vì vậy công tác tạo động lực cho người lao động của các công ty hầu như dậm chân tại chỗ, không đạt được kết quả như mong muốn. Tình hình tài chính của công ty có mạnh thì công tác tạo động lực cho người lao động mới được chú trọng, đươc đầu tư và quan tâm, chẳng hạn như tình hình tài chính mạnh, công ty sẽ đầu tư vào điều kiện lao động, môi trường làm việc cho người lao động, các chế độ phúc lợi sẽ được mở rộng và quan tâm, như vậy sẽ tạo động lực cho người lao động, giúp họ làm việc hăng say, có hiệu quả cao.Ngược lại, tình hình tài chính không tốt, hoăc ở môt số công ty nhỏ như Âu Việt, sẽ có những hạn chế nhất định trong công tác tạo động lực cho người lao động, hạn chế động lực của họ, đôi khi sẽ ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh. Âu Việt, do được thành lập chưa được bao lâu, nên quy mô của công ty vẫn còn nhỏ bé, bởi vậy, việc thăng tiến nghề nghiệp trong công ty là khó, tuy quy mô còn nhỏ bé, tiềm lực tài chính chỉ ở mức độ bình thường, do vậy công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty sẽ có những hạn chế, do là công ty nhỏ, nên điều kiện làm việc, môi trường làm việc, các chế độ phúc lợi sẽ có hạn chế, hoặc sẽ không đầy đủ, đôi khi sẽ không được quan tâm đúng mức, như vậy có thể dễ dẫn đến hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động, công tác tạo động lực chỉ có thể đạt được ở mức độ nào, khó mà có thể đạt mức tối đa, bởi vậy công ty cần hết sức chú ý, khắc phục những thiếu xót của mình, để có thể đạt được kết quả tương đối, công ty vẫn luôn chú trọng tới công tác công tác tạo động lực cho người lao động. Công ty luôn trích quỹ tiền thưởng, và quỹ lương hợp lý để phục vụ cho công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Công ty cũng luôn cân nhắc giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu về, từ đó quyết định sử dụng phương pháp tạo động lực cho người lao động một cách hợp lý nhất. Tuy khả năng có hạn, đôi khi vẫn còn hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động, có thể làm cho người lao động chưa làm hết mình, chưa hăng say trong công việc, nhưng Âu Việt luôn cố gắng hết sức mình, để có thể tạo động lực cho người lao động và công ty dần có thể hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. 1.4.2.3. Đặc điểm đội ngũ lao động của công ty Đặc điểm đội ngũ người lao động có tác động trực tiếp đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, từ đó đòi hỏi công ty cần có những biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty một cách hợp lý. Đội ngũ lao động có văn hoá ứng xử cao, trình độ kỹ thuật cũng như nhận thức xã hội tốt công ty sẽ có biện pháp tạo động lực khác, còn đối với đối với đội ngũ lao động có đặc điểm nguợc lại thì công ty lại có biện pháp tạo động lực khác. Đúng vậy để tạo động lực một cách hiệu quả đến từng người lao động, thì công ty cần phải biết đặc điểm đội ngũ lao động của mình thì mới có thể tạo động lực một cách hiệu quả, chẳng hạn như công ty cần phải biết đối tượng mà công ty tạo động lực có nhu cầu như thế nào, nhu cầu của họ đang ở đâu, tính cách của họ như thế nào, khả năng và trình độ của họ như thế nào thì mới có thể có thể có phương pháp tác động tới người lao động, làm cho họ có động lực làm việc, sự hăng say, nhiệt huyết, nhằm đáp ứng mục đích của bản thân, và mục đích của công ty. Âu Việt là một công ty nhỏ, với quy mô về lao động là 120 người. Số lượng lao động của công ty liên tục tăng kể từ khi thành lập. Lực lượng lao động của công ty chủ yếu phân bố ở phân xưởng sản xuất gạch block ở Cầu Ngà- Bắc Ninh, và ở trang trại chăn nuôi ở Từ Sơn – Bắc Ninh một số nữa, đối với đối tượng lao động này công ty khuyến khích họ nâng cao năng suất lao động, thông qua các phần thưởng, các hình thức ghi công. Đối với các lao động ở các phòng ban khác, mặc dù số lượng không nhiều nhưng vai trò, vị trí của họ lại rất quan trọng, không thể thiếu. Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, không thể quên đội ngũ lao động này. Họ là những lao động trí óc, làm việc tại các phòng ban chức năng của công ty. Công tác tạo động lực cho người lao động đối với đối tượng này sẽ khác với đối tượng công nhân sản xuât. Bên cạnh đó, công ty có cơ cấu giới tính đều nhau, nam(55%), nữ( 45%), dựa vào đặc điểm này công ty có biện pháp tạo động lực hợp lý, với nữ sẽ có biện pháp tạo động lực khác, và với nam có biện pháp tạo động lực khác. Đặc biệt là khi tổ chức các buổi tiệc, chiêu đãi, văn hoá, thể thao….cần chú ý đến đối tượng lao động nữ, cho họ thấy được tầm quan trọng của họ đối với công ty, đồng thời tạo cho họ tâm lý thoải mái nhất để họ sẽ có tinh thần tốt khi bắt đầu công việc. Công tác tạo động lực của công ty sẽ trở nên khớ khăn hơn do phải nghiên cứu nhu cầu riêng của từng ngườilao động, sau đó dựa trên hệ thống các nhu cầu riêng đó, công ty sẽ phải tiến hành tổng hợp lại thành từng nhóm có nhu cầu tương tự nhau và đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với từng nhóm. Có làm được như vậy, thì công tác tạo động lực mới thực sự hiệu quả, người lao động sẽ được thoả mãn tốt nhất các nhu cầu của mình và làm việc có hiệu quả hơn. Trên thực tế, đội ngũ lao động có trình độ tay nghề cao sẽ có những yêu cầu cao hơn so với đội ngũ lao động phổ thông. Mục tiêu nghề nghiệp của họ không chỉ là tiền lương, cái đích mà những lao động này hướng tới là sự thăng tiến trong công việc, trình độ tăng cao. Do vậy, ngoài những biện pháp khuyến khích vật chất đơn thuần như tiền lương, tiền thưởng, công ty cần chú ý hơn tới các biện pháp khuyến khích phi vật chất như sự thăng tiến trong công việc hay tạo điều kiện phát triển như cử đi học, đào tạo…….. 1.4.2.4. Phong cách của nhà lãnh đạo Phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hưởng lớn tới thái độ của nhân viên và mối quan hệ của nhân viên với sếp. Nếu nhà lãnh đạo có phong cách gần gũi với nhân viên, tin tưởng nhân viên, đánh giá được đúng năng lực của nhân viên mình để giao nhiệm vụ cho nhân viên mình, bên cạnh đó giao trách nhiệm đồng thời giao quyền cho nhân viên, khuyến khích họ tự do sáng tạo thì sẽ tạo cho nhân viên sự tự tin, tinh thần làm việc hăng say, sáng tạo, khi đó nhân viên có thể làm việc hết mình và cống hiến hết mình, tạo thuận lợi cho công việc, tạo điều kiện tăng lợi nhuận cho công ty. Ngược lại, nếu một nhà lãnh đạo có phong cách giao việc cho nhân viên mà không cho họ chút quyền lợi nào, giám sát họ từng việc một sẽ không tạo cho họ sự sáng tạo, nhân viên sẽ khó có thể phát huy hết khả năng của mình, mà đôi khi nhân viên còn không có tinh thần làm việc, dẫn đến hiệu quả công việc kém. Giám đốc công ty cổ phần Âu Việt luôn cố gắng duy trì mối quan hệ với cấp dưới một cách lịch sự trên cơ sở lòng tin và tôn trọng đối với nhân viên, và khuyến khích họ tự sáng tạo, cải tiến kỹ thuật. Giám đốc luôn quan tâm tới nhân viên, giao trách nhiệm gắn liền giao quyền lực cho nhân viên, khi ra một quyết định nào đó thì giám đốc luôn tham khảo ý kiến của cấp dưới, xem khả năng thực hiện nó ra sao. Giám đốc luôn cố gắng tạo sự thân thiện giữ cấp trên và cấp dưới, và giữa tập thể nhân viên. Giám đốc luôn quan tâm tới công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, lãnh đạo nhận thấy công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty là rất cần thiết đối với công ty, ảnh hưởng đến sự phát triển và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Nhờ thực hiện tốt công tác này mà hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm đều tăng và thu được lợi nhuận. 1.4.2.5. Trạng thái máy móc thiết bị Đúng vậy trạng thái máy móc thiết bị cũng tác động ảnh hướng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Nếu máy móc hiện đại, mới, tốt sẽ làm cho người lao động hăng say làm việc hơn, năng suất lạo động cao hơn, người lao động có động lực làm việc hơn. Như vậy các biện pháp để tạo động lực cho người lao động sẽ được triển khai dễ dàng hơn. Ngược lại, nếu máy móc không tốt, cũ kỹ, kém chất lượng, sẽ khó có thể tạo sự hăng say làm việc cho người lao động, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, dẫn đến năng suất lao động không cao. Âu Việt tuy quy mô không lớn, nhưng máy móc hiện đại, tốt, nên đã góp phần làm cho người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động cao, luôn đạt chỉ tiêu đề ra, có khi còn vượt mức, tạo động lực cho người lao động để làm việc tốt, đáp ứng được nhu cầu bản thân người lao động và mục đích của công ty. Do vậy, công ty đã có thế sử dụng những biện pháp hợp lý và hữu hiệu để tác động tới người lao động để tạo động lực cho họ. Với cương vị là lãnh đạo của công ty, Giám đốc nên thường xuyên quan tâm đến công nghệ của công ty, nhằm hạn chế sự hỏng hóc của máy móc, nhằm có những biện pháp hợp lý tác động đến người lao động, nhằm tăng nắng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ÂU VIỆT 2.1. Những đặc điểm chủ yếu về đội ngũ lao động ở công ty Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động như: ảnh hưởng tới việc lựa chọn phương pháp tạo động lực. Con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Để một doanh nghiệp có thể phát triển một cách bền vững thì cần có những người lãnh đạo tài ba và đội ngũ công nhân hùng hậu. Vì vậy để phát triển các doanh nghiệp ngày càng phải nâng cao trình độ của nhân viên cả về trí và lực, yếu tố con người cần được chú trọng và đầu tư. Về mặt số lượng hiện tại công ty có tổng số lượng là 120 lao động, trong quá trình hình thành và phát triển, số lượng công nhân liên tục tăng, vào năm 2008 có cuộc khủng hoảng kinh tế, công ty đã đứng vững trên thị trường không phải cắt giảm công nhân, đảm bảo đời sống cho người lao động. Công ty đã giải quyết về công việc cho đội ngũ công nhân, góp phần vào việc ổn định xã hội. Về mặt chất lượng, thì công ty có một đội ngũ lao động theo có trình độ theo cơ cấu sau: Bảng 3: kết cấu lao động của công ty cổ phần âu việt theo trình độ: Trình độ Số lượng Tỷ lệ Trên đại học 6 5% Đại học, cao đẳng 17 14% THCN-lao động phổ thông 97 81% Kết cấu theo trình độ của công ty cổ phần Âu Việt được thể hiện theo biểu đồ sau: Biểu đồ 3: Kết cấu lao động theo trình độ Qua biểu kết cấu lao động theo trình độ nhân sự của công ty cổ phần Âu Việt ta nhận thấy, THCN- lao động phổ thông chiếm tỷ lệ rất cao, trong tổng 120 lao động thì có tới 97 lao động trình độ THCN – lao động phổ thông, chiếm 81% . Số lao động này làm việc trong các phân xưởng sản xuất. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học chưa cao, tuy vậy nhưng công ty đang cố gắng để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của công ty. Đội ngũ lao động của công ty đảm bảo về mặt chất lượng đã được qua đào tạo có trình độ chyên môn. Đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp tạo cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh lớn. Các cán bộ kỹ thuật có trình độ đại học và trên đại học trực tiếp giám sát quá trình sản xuất giúp cho quá trình sản xuất luôn diễn ra một cách liên tục sản phẩm sản xuất đảm bảo chất lượng theo đúng tiêu chuẩn. Về mặt cơ cấu thì lao động của doanh nghiệp được thể hiện qua biểu đồ Biểu đồ 4: kết cấu lao động theo giới tính Qua biểu đồ kết cấu lao động theo giới tính cho ta thấy, tỷ lệ giữ nữ và nam trong công ty không chênh lệch là mấy, do ngành nghề kinh doanh của công ty có thể cả nam và nữ đều có thể làm được ngang nhau, nhưng tể lệ nam vẫn nhiều hơn, do lao động phổ thông thì tỷ lệ nam nhiều hơn tỷ lệ nữ trong công ty. Công ty đang cố gắng để tỷ lệ giới tính có thể phù hợp nhất, tạo nên sự phát triển của công ty, thu lợi nhuận siêu gạch. Ngoài ra doanh nghiệp còn sử dụng lao động thời vụ, khi nào cần nhiều hàng thì công ty lại tuyển thêm lao động, để nâng khả năng sản xuất của công ty và tạo công ăn việc làm cho người lao động, tránh tăng chi phí cho công ty, đây là một biện pháp hữu hiệu. Công ty có một đội ngũ lao động trẻ, từ cấp quản lý đến nhân viên, tạo nên một sự nhanh nhẹn, linh hoạt của công ty. Đưa công ty ngày càng đi lên và phát triển. Tạo nên một môi trường làm việc năng động, làm việc nhanh nhen, tháo vác, thể hiện sức trẻ, thu hút khách hàng. Về cơ cấu lao động theo tuổi, thì theo thống kê của công ty cho thấy, đội ngũ lao động của công ty hầu như là lao động trẻ, thể hiện sự mạnh mẽ, phát triển của công ty. Do đội ngũ lao đông trẻ sẽ luôn cố học hỏi, có tinh thần học Qua kết cấu trên ta thấy kết cấu lao động của công ty khá phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty, tạo thuận lợi cho công việc kinh doanh của công ty, Tuy nhiên lương của lao động trực tiếp không cao so với các ngành nghề khác, do vậy công ty cần có nhiều chính sách để giữ chân người lạo động và tạo động lực cho người lao động làm việc với kết quả tốt nhất. 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty 2.2.1.Tạo động lực vật chất 2.2.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương Tiền lương là một trong những yếu tố vừa có tác động thúc đẩy, lại vừa có tác động duy trì động lực của người lao đông. Nó có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả nhất, có tinh thần trách nhiệm trong công việc. Toàn bộ tiền lương của công ty trả cho nhân viên do công việc của họ là động chủ yếu giúp giúp cho nhân viên làm việc. Tiền lương là thu nhập chủ yếu cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ, giúp họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Đã từ lâu, vấn đề tiền lương là một trong những mối quan tâm hàng đầu của tất cả mọi người, từ các hộ gia đình, người lao động, đến các nhà quản lý, các chủ doanh nghiệp và không thể thiếu là những nhà kinh tế học, từ người giàu, kẻ nghèo, từ các nước phát triển đến các nước đang phát triển……đều giành những sự lưu tâm đặc biệt đến tiền lương, nghiên cứu tiền lương dưới nhiều góc độ khác nhau. Tiền lương là phần quan trọng nhất để người lao động đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình họ. Đối với các doanh nghiệp, chi phí tiền lương là một bộ phận cấu thành lên chi phí sản xuất và ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của các doanh nghiệp, chi phí tiền lương là một bộ phận cấu thành lên chi phí sản xuất và ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Không những thế tiền lương là yếu tố quan trọng để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho tổ chức, nếu trả lương hợp lý sẽ tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc và hoàn thành tốt công việc của mình; ngược lại, nếu trả lương không hợp lý sẽ làm giảm năng suất lao động, không khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng của mình. Với chính phủ các nước, nhà nước có thể thông qua hệ thống tiền lương để tìm hiểu mức sống của người dân, và qua đó tác động tới cơ cấu, chất lượng của lực lượng lao động. Qua đó cho ta thấy, tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác tạo động lực vật chất và tinh thần cho người lao động tại công ty Ngay từ khi ký hợp đồng lao động với công ty, người lao động đã được công ty thông báo các nguyên tắc, quy chế trả lương, cũng như quy chế chung của công ty ở trong bản thoả ước lao động tập thể hay trong nội quy lao động. Do vậy, người lao động có thể hiểu được hình thức trả lương như thế nào? Có phù hợp với mình hay không, có xứng đáng với họ hay không? Có kích thích, tạo động lực cho họ hay không? Đặc biệt là có đáp ứng được cuộc sống của họ hay không? - Công ty đã đặt ra những tiêu chí đối với hệ thống tiền lương: + Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ rang để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình + Trong cơ cấu tiền lương có phần cứng và phần mềm để có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi của các yếu tố liên quan đến trả công lao động + Hệ thống tiền lương của công ty phải tuân thủ các yêu cầu của pháp luật ( mức lương tối thiểu, số giờ làm việc trong tuần, và các quy định khác về tiền lương được nhà nước ban hành) và thể hiện tính công bằng trong trả lương. + Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của công ty, xí nghiệp, có hướng tới tăng năng suất lao động, dễ dàng tuyển mộ những nhân viên tài năng giàu kinh nghiệm và nâng cao uy tín của công ty. - Nguyên tắc xây dựng quy chế trả lương của công ty: + Công khai, dân chủ trong xây dựng quy chế trả lương + Phân phối theo lao động, trả lương gắn với năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả của từng người, từng bộ phận lao động, khác phục tình trạng phân phối bình quân, không gắn với kết quả lao động + Cán bộ, công nhân viên làm công việc gì, giữ chức vụ gì thì được hưởng lương theo công việc đó, chức vụ đó. Những người thực hiện các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, tay nghề cao, đóng góp nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty thì được trả lương cao, khi thay đổi công việc, chức danh thì tiền lương được thay đổi phù hợp với công việc, chức danh mới. + Quỹ lương được phân phối trực tiếp cho người lao động làm việc trong doanh nghiệp, không sử dụng vào mục đích khác + Lãnh đạo doanh nghiệp phối hợp với tổ chức công đoàn cùng cấp để xây dựng quy chế trả lương. Quy chế trả lương được phổ biến công khai đến từng người lao động trong công ty và đăng ký với cấp có thẩm quyền giao đơn giá tiền lương. - Công ty áp dụng hình thức trả lương cho nhân viên: Mỗi công ty sẽ có những hình thức trả lương riêng và việc lực chọn hình thức trả lương tối ưu nhất sẽ là rất quan trọng để kích thích năng lực làm việc của các nhân viên, tạo ra bầu không khí cạnh tranh lành mạnh vì sự phát triển của công ty. Một phương thức trả lương tối ưu là phương thức trả lương được hầu hết công nhân tán thưởng thíhc hợp khung cảnh kinh doanh. Tuỳ theo đặc điểm công việc của từng bộ phận, công ty sẽ có hình thức trả lương theo thời gian, sản phẩm, hoặc khoán. +Trả lương theo sản phẩm: Tiền lương của người lao động dựa vào số sản phẩm, hệ số hiệu quả công việc của người lao động và đơn giá sản phẩm. Trả lương theo sản phẩm được công ty áp dụng đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Trả lương sản phẩm dựa theo kết quả lao động. Công ty căn cứ vào số lượng sản phẩm, đơn gía sản phẩm để tính lương cho người lao động tại công ty. Công thức: TC = ĐG x Q Trong đó: TC: Tiền công ĐG: Đơn giá Q : số lượng sản phẩm thực tế Công ty áp dụng hình thức trả công này cho lao động sản xuất trực tiếp đã kích thích được người lao động làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn, người lao động có động lực làm việc hơn để có thể có thu nhập cao hơn, như vậy họ sẽ ra sức học hỏi, nâng cao tay nghề, phát huy sáng kiến….để có thể làm sao nâng cao năng suất lao động, để công ty có thể có năng suất lao động cao hơn, và như thế thu nhập của người lao động sẽ được tăng lên. Nhưng đôi khi áp dụng theo hình thức này, thì có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, do có thể xẩy ra trường hợp người lao động vì muốn đạt được số lượng tối đa mà bỏ qua, hay không để ý đến chất lượng sản phẩm, do đó công ty đã luôn chú ý đến vấn đề này, để làm sao đạt được hiệu quả như mong muốn, vừa kích thích, tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả, vừa có thể đảm bảo chất lượng sản phẩm. Hạn chế: công ty chưa đưa ra tiêu chuẩn cụ thể, chưa có hình thức khuyến khích tăng năng suất lao động. công ty cần xác định mức năng suất tối thiểu( định mức lao động ) cho công nhân trực tiếp sản xuất, từ đó đưa ra hình thức khuyến khích khi đạt năng suất cao. Và để đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra, tránh tình trạng chỉ chạy theo số lượng gây lãng phí nguyên vật liệu...công ty cần xây dựng mức năng suất để được thưởng hợp lý + Trả lương theo thời gian Tiền lương của người lao động dựa vào ngày công thực tế, hệ số ngạch bậc và hệ số hiệu quả công viêc, mức lương công ty áp dụng trong từng thời kỳ. Trả lương theo thời gian được áp dụng cho nhân viên các phòng ban,, tổ bảo vệ, lao động quản lý. Hạn chế khi áp dụng hình thức trả lương này tại công ty là: Việc chưa có hệ thống đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, dẫn đến việc trả lương cho người lao động chưa chính xác, chưa rõ dàng, chưa đạt hiệu qủa cao. Việc trả lương chủ yếu dựa vào mức lương trung bình đang thịnh hành trên địa bàn công ty, từ đó điều chỉnh cho công ty mình. để hoàn thiện công tác trả lương theo thời gian có hiệu quả cao, công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và đánh giá công việc rõ ràng làm cơ sở cho việc trả lương. + Lương khoán: Tiền lương của người lao động dựa trên khối lượng công việc hoàn thành, hệ số hiệu quả công việc và ngày công trong tháng. Qua nghiên cứu thấy mức lương mà công ty trả cho người lao động như sau: Người lao động có trình độ phổ thông có mức lương là: 1.200.000 đồng / tháng Người lao động có trình độ trung cấp có mức lương là : 1.625.000 đồng / tháng Người lao động có trình độ cao đẳng có mức lương là : 1.950.000 đồng / tháng Người lao động có trình độ đại học có mức lương là : 3.200.000 đồng / tháng Người lao động có trình độ trên đại học có mức lương là : 7.000.000 đồng / tháng Hạn chế: Căn cứ vào mức lương công ty trả cho người lao động và chỉ số giá tiêu dùng, giá cả sinh hoạt trên địa bàn và mức lương trung bình trên thị trường thì mức lương tại công ty là thấp, đặc biệt đối với lao động có trình độ từ cao đẳng trở xuống. Là một công ty cổ phần nhưng công ty vẫn tiến hành tính lương theo hệ số lương cơ bản của nhà nước nên chưa thực sự tạo ra được động lực cho người lao động, chưa đủ sức hấp dẫn. Trong xu thế trên địa bàn tỉnh bắc ninh ngày càng có nhiều khu công nghiệp, nhiều doanh nghiệp đi vào hoạt động thì công ty rất cần phải tiền hành điều chỉnh lại mức lương cho người lao động để có thể cạnh tranh và giữ được đủ số lao động cần thiết và đảm bảo tránh những sự biến động lớn về nhân lực ảnh hưởng xấu tới hiệu quả sản xuất. Việc tăng lương vẫn chưa rõ dàng, chưa ngắn với thực hiện công việc cụ thể. - Thời gian trả lương: Công ty sẽ trả lương cho người lao động vào 2 kỳ bao gồm: Tạm ứng vào ngày 25 và thanh toán hàng vào ngày 10 hàng tháng nhằm: + Đảm bảo thời gian cần thiết cho việc tổng hợp dữ liệu, kiểm tra, tính toán + Cân đối thời gian lĩnh lương hàng tháng đảm bảo đời sống cho người lao động và các sinh hoạt khác + Tránh tình trạng thanh toán nhầm khi có biến động về nhân sự -Xác định quỹ lương : + Nguồn quỹ tiền lương của Công ty được hình thành từ kết quả các hoạt động SXKD theo đăng ký kinh doanh, được tính toán cân đối trên cơ sở các chỉ tiêu Doanh số kinh doanh, chỉ tiêu Lợi nhuận, lợi tức, cổ tức mà Nghị quyết đại hội đồng cổ đông thông qua hàng năm. + Việc xác định và quyết định chi trả tiền lương, giao quỹ tiền lương hàng tháng, định mức tiền lương khoán tối thiểu cho các đơn vị bộ phận trực thuộc do Giám đốc Công ty quyết định và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông. Quỹ tiền lương được xác định như sau: QL = Q1 + Q2 + Q3 ( nếu có) Trong đó: QL: Quỹ tiền lương Q1: Quỹ lương theo đơn giá, gắn với hiệu quả kinh doanh của đơn vị Q2: Quỹ lương tăng giá, gắn với kết quả hoàn thành kế hoặch kinh doanh Q3: Quỹ điều hoà là phần hội sở chính hỗ trợ cho đơn vị trong từng trường hợp đơn vị có mức thu nhập thấp hơn mức thu nhập tối thiểu toàn hệ thống. Nếu quy chế trả lương không hợp lý, không chú ý đúng mức đến lợi ích của người lao động, sẽ làm kiệt quệ về thể lực, giảm sút về chất lượng, biểu hiện rõ nhất là tình trạng cắt xén thời gian làm việc, lãng phí nguyên nhiên vật liệu và thiết bị, làm dối, làm ẩu, phát sinh mâu thuẫn giữa người lao động với người lao động và giữa người lao động với người sử dụng lao động. Một biểu hiện nữa là sự di chuyển lao động, nhất là những người có trình độ chuyên môn tay nghề cao, sang những khu vực hoặc doanh nghiệp có mức lương hấp dẫn hơn Để đảm bảo cho tiền lương trở thành động lực quan trọng khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao kiến thức tay nghề, tăng năng suất lao động cho doanh nghiệp, quy chế tiền lương là một bộ phận quan trọng trong các biện pháp quản lý kinh tế- xã hội và là yếu tố quyết định sự thành công của chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty, khi xây dựng quy chế trả lương công ty đã chú ý đến một số nguyên tắc, quy trình để trả lương cho nhân viên một cách hợp lý. Với chính sách trả lương như trên, công ty đã thấu hiểu được những khó khăn của người lao động, giúp họ có thể giải quyết được những khoản chi tiêu của mình. Điều này thể hiện sự đồng cảm của ban lãnh đạo công ty với đội ngũ lao động, coi họ như người thân của mình, từ đó thấy được người lao động trong công ty luôn được quan tâm, như vậy họ sẽ làm việc với tinh thần nhiệt tình, cống hiến hết mình vì mục đích của công ty. 2.2.1.2. Tạo động lực thông qua khen thưởng Khen thưởng là hình thức khuyến khích, động viên cá nhân, tập thể người lao động khi họ có thành tích trong công tác, học tập hoặc đóng góp vào việc xây dựng._.ộng so với mức lương trên thị trường tránh tình trạng lương thấp hơn so với thị trường, đáp ứng được nhu cầu của người lao động, để người lao động có động lực lao động, công ty dễ dàng trong công tác tạo động lực cho người lao động - Hiện nay ở công ty cổ phần Âu Việt tiền lương là thu nhập chính của người lao động. Vì vậy, tiền lương đóng vai trò hết sức quan trọng đối với người lao động, công ty cố gắng sử dụng hình thức trả lương sao cho phù hợp với giá trị của công việc và kết quả của người lao động. Để khắc phục hạn chế của công ty về việc trả lương cho người lao động, công ty nên xây dựng hệ thống trả lương dựa trên yêu cầu công việc và kết quả thực hiện công việc, việc này có thể được thực hiện căn cứ vào kết quả đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc kết hợp với kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương Áp dụng một hình thức tăng lương khác như sau: Tăng lương cho người lao động nhưng không bằng tiền mà bằng các yếu tố hiện vật khác, có giá trị đối với người lao động và gia đình họ, chẳng hạn như học bổng cho con em họ, điều đó phần nào giảm bớt chi phí cho công ty, lại có thể tác dụng kích thích người lao động làm việc tốt hơn . Bên cạnh đó, khi tiến hành trả lương kích thích người lao động, thì nhà quản trị nên quyết định sẽ áp dụng kế hoặch kích thích tới mức nào; sau đó cần phải lựa chọn và lập kế hoặch trả lương kích thíhc lao động một cách thích hợp dựa trên kế quả phân tích cẩn thận các điều kiện sản xuât. Để cho công việc tiến hành tốt đẹp, kế hoặch cần phải phù hợp với công việc, và đơn giản dễ tính toán và dễ quản trị; kế hoặch phải khuyến khích về mặt tài chính một cách hiệu quả và đồng thời phải có một mức lương bảo đảm, ổn định, không được tăng hay hạ tiêu chuẩn. Cần phải thiết lập mức thang lương kích thích đối với các công việc khác nhau, để tạo nên mức chênh lệch lương và tiền phụ cấp có thể so sánh với các công việc được trả thuần tuý theo giờ. Dưới sự biến động của thị trường, công ty nên điều chỉnh mức lương theo định kỳ: Mặc dù công ty đã ấn định mức thang lương, xác định mức phụ cấp và đối chiếu với mức lương đang thịnh hành, cơ cấu lương không thể giữ ở mức độ đứng yên được. Cơ cấu này cần được điều chỉnh theo mức độ kinh doanh, theo mức thăng trầm và xu hướng kinh tế và nhất là khi các sự thay đổi, biến chuyển này mạnh và đột ngột. Chúng ta có thể điều chỉnh cơ cấu lưưong bổng theo một hay nhiều hình thức sau đây: Tăng giảm tỉ lệ tiền lương theo tỷ lệ phần trăm hay khoản tiền rõ ràng; thay đổi phụ cấp; thay đổi giờ làm việc trong tuần; nới rộng hay thu hẹp các tiêu chuẩn thời gian đối với sản phẩm, ảnh hưởng đến tiền thưởng trong các chương trình kích thích lao động Nhà quản trị không thể giữ mãi cơ cấu lương của công ty mình trong khi thị trường lương bổng trong khu vực đang biến chuyển. Khi mức lương đang thịnh hành trong khu vực gia tăng mà công ty cứ khư khư giữ nguyên không đổi, công ty sẽ khó mà tuyển mộ được lực lượng lao động có tay nghề, khó mà duy trì hiệu năng lao động và tinh thần của công nhân viên. - Tách biệt tiền lương với tiền thưởng do hoàn thành công việc: Do từ trước công ty đôi khi vẫn tính lẫn tiền thưởng do hoàn thành công việc vào với tiền lương và tiến hành quyết toán hàng quý cho người lao động, điều này gây nhầm lẫn cho đối tượng lao động. Công ty nên tách biệt mức tiền lương hiệu và tiền thưởng do hoàn thành công việc, và cũng tiến hành thanh toán hàng quý cho người lao động theo mức độ hoàn thành công việc được xác định một cách định lượng. Đối với những công nhân sản xuất nên đưa ra định mức về năng suất lao động cho họ, như vậy người lao động có mục tiêu để để phấn đấu. - Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả hơn: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên giữ vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn do: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó công ty mới có thể ra các quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên.Giúp cho các nhà quản trị gia và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá tình hình thực hiện công việc của mình của người lãnh đạo.Giúp cho các nhà quản trị gia và các nhân viên xây dựng kế hoặch điều chỉnh những sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên ở công ty, việc đánh giá thực hiện công việc chưa được quan tâm đúng mức , tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, chưa rõ ràng và có xu hướng trung bình, chưa có tiêu chuẩn phân biệt rõ ràng về mức độ công nhận đối với thành tích công tác của cán bộ công nhân viên. Do vậy ảnh hưởng tới việc trả lương cho người lao động, đôi khi trả lương không chính xác, do vậy công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả hơn. Vì vậy, công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ Phần Âu Việt cần quan tâm những vấn đề sau: + Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng: Để làm được điều này công ty nên tiến hành phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc từ đó đặt ra những tiêu chí phù hợp để có thể xác định được mức độ hoàn thành công việc của cá nhân, bộ phận, phòng ban trong công ty. + Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ tích cực chủ động tham gia vào quá trình đánh giá, dưới đây là những vấn đề cần được thực hiện để đạt được mục đích: Tiến hành đánh giá thực hiện công việc thường xuyên, nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét sẽ làm cho họ phấn khởi hăng say làm việc. Ngược lại, nếu họ làm chưa tốt sẽ có cơ hội tìm hiểu về các khuyết điểm của họ và có cơ hội hoàn thiện mình. Người phụ trách cần thể hiện là người hiểu biết, quan tâm tới công việc của nhân viên được đánh giá, giữ người chịu trách nhiệm đánh giá và nhân viên cần có sự nhất trí về trách nhiệm chính cần thực hiện công viêc Phối hợp với nhân viên, đề nghị họ giúp đỡ khi người đánh giá thực hiện công việc hình thành kế hoặch nhằm loại trừ những điểm yếu kém, cần sửa đổi trong thực hiện công việc của nhân viên. + Xây dựng chương trình đánh giá thi đua giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty. Việc này sẽ kích thích các nhân viên làm theo nhóm và quan tâm dến kết quả cuối cùng của phòng ban, bộ phận thay chỉ quan tâm đến kết quả sản xuất cá nhân Có thể tiến hành đánh giá thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận theo quy trình sau: Bước 1: Xác định các tiêu thức cần đánh giá, có thể là daonh số, số sản phẩm theo từng loại Bước 2: Xác định trọng số hoặc cho điểm theo từng tiêu thức. Các tiêu thức khác nhau đòi hỏi những yêu cầu khác nhau, có vai trò, tầm quan trọng, mức độ ảnh hưởng khác nhau đến két quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty do đó điểm hoặc trọng số cũng khác nhau trong đánh gía Bước 3: Tiến hành đánh giá cho điểm và so sánh Công ty có thể tiến hành phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm phát hiện và điều chỉnh những sai sót trong đánh gía thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của công nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc tốt và đúng góp phân tạo động lực cho người lao động, cho người lao động nhiệt huyết làm việc..do vậy công ty cần chú ý vấn đề này và thực hiện cho tốt công tác này. Đánh giá thực hiện công việc tốt góp phần trả lương đúng cho người lao động. Việc trả lương đúng người, đúng công việc sẽ tạo động lực rất lớn trong cạnh tranh phát triển của công ty, mặt khác thành công của một doanh nghiệp thì yếu tố nguồn nhân lực quyết định đến 60% và muốn tạo ra sức bật cho nguồn nhân lực thì việc trả lương phải đúng và tạo động lực cho người lao động. đối với những lao động có thành tích công tác tốt, công ty nên có chính sách tăng lương trước thời hạn quy định nhằm khuyến khích cá nhân đó và những người chưa đạt phấn đấu để được như vậy. tuy nhiên công ty cũng cần giới hạn số lượng người được tăng lương trước thời hạn. ví dụ, chỉ tiêu đối với bộ phận này là bao nhiêu người được tăng lương. Các điều kiện để thực hiện giải pháp - Có đội ngũ đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên một cách công bằng và chính xác - Có định mức về kết quả thực hiện công việc hay nói cách khác là bảng tiêu chuẩn hoàn thành công việc - Mức tài chính đủ để chi trả các khoản tiền lương tăng thêm cho người lao động - Giải pháp đưa ra được nhân viên trong công ty hưởng ứng Các kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp - Việc trả lương cho người lao động sẽ chính xác hơn, đúng hơn như vậy người lao động sẽ có động lực hơn để thu được tiền lương của mình, tăng năng suất lao động - Khi thực hiện giải pháp trên thì tiền lương sẽ được trả cho người lao động chính xác hơn, tiền lương có ý nghĩa hơn đối với người lao động, tiền lương có tác dụng mạnh hơn trong việc tạo động lực cho người lao động, người lao động sẽ phấn đấu vì lợi ích của công ty 3.2.2. Hoàn thiện công tác khen thưởng Căn cứ lý luận và thực tiễn của giải pháp: Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một nhân tố vừa có tác dụng duy trì, vừa có tác dụng tạo động lực cho người lao động. Nhưng khác với tiền lương, tiền thưởng là phần lương mà công ty trả cho người lao động do hoàn thành suất sắc nhiệm vụ, có đóng góp lớn cho công ty. Do vậy, tiền thưởng là yếu tố khuyến khích người lao động hoàn thành công việc một cách xuất sắc, có nhiều đóng góp cho công ty, hay hoàn thành xuất sắc các khoá đào tạo do công ty tổ chức. Như vậy, tiền thưởng sẽ có tác dụng tạo động lực cho người lao động tốt hơn tiền lương. Để công tác tạo động lực cho người lao động đạt hiệu quả cao hơn, công ty nên chú trọng nhiều hơn đến công tác xét thưởng cho đội ngũ lao động trong công ty. Nếu công ty làm tốt công tác tiền thưởng cho người lao động sẽ tạo động lực lớn cho người lao động, nếu được khuyến khích kịp thời thì người lao động làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn, người lao động sẽ có động lực lớn, tăng năng suất lao động đưa công ty đi lên trong cạnh tranh. Mặt khác trong phần thực trạng như đã phân tích, công tác thưởng ở công ty vẫn còn nhiều chỗ chưa hợp lý, thưởng không kịp thời, phần thưởng cho người lao động còn quá ít, do phụ thuộc nhiều vào tình hình tài chính cuả công ty, nó chưa thực sự có tác dụng kích thích, tạo động lực cho người lao động . Do vậy, để phát huy tác dụng của tiền thưởng thì công ty cần làm hoàn thiện công tác thưởng Nội dung của giải pháp Công ty nên thưởng cho đội ngũ lao động của mình theo tháng, không nên thưởng theo quý, vì như vậy quá lâu, sẽ mất động lực của người lao động. Bên cạnh đó công ty cần theo dõi cho đúng, để đánh giá đúng những người lao động đáng được thưởng để tránh tình trạng người lao động xứng đáng được thưởng mà không được thưởng, người lao động không xứng đáng được thưởng mà lại được thưởng. Quỹ tiền thưởng của công ty hiện nay còn tương đối thấp, chính vì vậy cán bộ công nhân trong công ty chưa thực sự thấy được tác động của tiền thưởng đối với kết quả công việc. Ý nghĩa của tiền thưởng là khuyến khích những thành tích công tác. Do đó, công ty cần đặt sự quan tâm hơn nữa vào phát huy vai trò của tiền thưởng bằng cách tăng cả về số lượng và hình thức thưởng trong thời gian tới. Công ty cần đa dạng hoá các chỉ tiêu thưởng, đa dạng hình thức thưởng cũng như những hình thức nhằm tôn vinh người lao động một cách xứng đáng, trân trọng. Đối với những sáng kiến mới làm lợi cho công ty , sáng tạo các mẫu mã đẹp, phát minh hoặc áp dụng khoa học kỹ thuật mới trong công ty cần được khen thưởng ngay tuỳ theo giá trị của phát minh sáng kiến. Áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc, không chỉ góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp công ty hạn chế chảy máu chất xám vì khi ấy niềm tin của cấp dưới với người lãnh đạo đã được củng cố….Thực tế cho thấy, bất kỳ ai cũng có thể từ bỏ một công việc tốt nếu có cơ hội tốt hơn. Có thể giữ chân lao động của mình lại nếu công ty có cách ứng xử phù hợp và áp dụng tốt nghệ thuật khen thưởng như một công cụ hữu hiệu để ghi nhận thành tích và giữ chân nhân viên. Bên cạnh đó công ty cần chú ý những vấn đề sau: Phần thưởng phải thoả mãn nhu cầu cá nhân của người lao động: Mặc dù tiền lương có thể tăng lên song phần thưởng này sẽ không là nhân tố động viên khi nó không thoả mãn nhu cầu hoạt động của người lao động. Không phải tất cả mọi người đều thích giống nhau, và một người có thể cần những thứ khác nhau vào các thời điểm khác nhau. Tiền là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích làm những công việc mang tính thách thức. Vì vậy công ty phải làm sao đối với từng đối tượng lao động có một cách thưởng khác nhau, và phần thưởng phải thoả mãn nhu cầu cá nhân của người lao động. Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng: Người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới, vì thế khi công ty sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế và giải thích cho người lao động theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động và sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Làm thế nào để người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng. Phần thưởng phải công bằng, phần thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động Công ty phải làm thế nào cho người lao động thấy được sự công bằng về phần thưởng, công bằng cá nhân và công bằng xã hội, nếu hệ thống phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự cong bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động. Để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức thì phần thuởng phỉa găn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Bên cạnh đó công ty có thể thực hiện thưởng thông qua một số hình thức sau: - Lựa chọn món quà hợp sở thích của người lao động và gửi tặng vào một dịp bất ngờ, như là nhận được sự chúc mừng của lãnh đạo vào ngày sinh nhật…. - Nghệ thuật khen thưởng cũng rất cần sự sáng tạo, không nên tất cả đều quy ra tiền và phải được thực hiện thường xuyên. Các tiêu chí thưởng cần được cụ thể để cả người được khen thưởng, lẫn người chưa được khen thưởng đều tâm phục khẩu phục trước mỗi quyết định của lãnh đạo. - Để khích lệ nhân viên, người lãnh đạo trực tiếp phải hiểu được tâm tư, nguyện vọng của họ thông qua những cuộc đối thoại và lắng nghe. Nên thỉnh thoảng giành thời gian uống cà phê với nhân viên, từ các cuộc nói chuyện, sẽ biết được nhu cầu của các nhân viên như thế nào, sau dó ghi vào một cuốn sổ, đợi đến dịp họ đạt được thành tích trong công việc thì biến nó thành phần thưởng. Các điều kiện để thực hiện giải pháp - Công ty cần có một nhóm nhân viên được đào tạo về quản trị nhân sự để xây dựng các tiêu chuẩn xét thưởng, mức thưởng và đánh gía nỗ lực của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty - Công ty phải xây dựng định mức khen thưởng và các loại hình khen thưởng vào nội quy lao động, phổ biến rộng khắp tới mọi đối tượng lao động - Công ty cần có tình hình tài chính vững chắc, đủ để chi trả những khoản thưởng cho người lao động Các kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp - Công tác khen thưởng của công ty sẽ được hoàn thiện hơn thể hiện ở những điểm sau: + Công tác khen thưởng sẽ được công bằng hơn, người đáng được thưởng sẽ được thưởng, người không đáng được thưởng sẽ không được thưởng + Các chỉ tiêu thưởng sẽ phong phú hơn + Người lao động thấy được sự công bằng trong công tác thưởng sẽ thấy được tự hào khi được thưởng, họ thấy mình được thưởng kịp thời sẽ thích hơn, như vậy họ sẽ phấn đấu hơn nữa, sẽ có động lực làm việc tốt hơn, hăng say làm việc hơn, năng suất lao động sẽ tăng lên. 3.2.3. Tăng cường các kích thích tinh thần Căn cứ lý luận và thực tiễn của giải pháp Kích thích vật chất đối với người lao động là một trong những điều kiện cần thiết trong công tác tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên nếu chúng ta chỉ dừng lại tại đây thì chưa đủ, do nhu cầu, mong muốn của con người là vô hạn, ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là một nhu cầu quan trọng khong thể thiếu được. Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn. Nếu công ty biết quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên sẽ có tác động tích cực trong việc nâng cao hiệu quả lao động, sự tận tuỵ với công việc và tạo động lực cho sự phát triển. như vậy công ty cần thực hiện một số vấn đề sau để tăng cường kích thích tinh thần cho người lao động Mặt khác, như đã phân tích ở phần thực trạng thì công tác tạo động lực cho người lao động thông qua tạo động lực tinh thần, còn nhiều hạn chế bởi vậy công ty cần tăng cường các kích thích tinh thần để tạo động lực cho người lao động. Nội dung của giải pháp - Chú ý những hình thức ghi công sao cho chính xác, quản lý chặt chẽ người ghi công, để có thể ghi công một cách chính xác, khách quan, tránh trường hợp không công bằng với người lao động, để tạo động lực cho người lao động, người lao động làm viêc hăng say, nhiệt tình tạo năng suất cao - Mở rộng hơn nữa các hình thức phức lợi tự nguyện tới người lao động tại công ty, như là: Các dịch vụ phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho nhân viên và gia đình Các dịch vụ chuyên nghiệp: Cung cấp các dịch vụ miễn phí cho nhân viên như phúc lợi về phòng đọc, tài liệu hỗ trợ công việc Các dịch vụ giải trí: Tạo cơ hội cho nhân viên có những giờ nghỉ có kết quả như: tổ chức các bữa tiệc thật ấn tượng Các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc miễn phí và trợ cấp đi lại - Tăng kinh phí cho công tác an toàn lao động, vệ sinh lao động, cho người lao động nhận thấy được vai trò của công tác an toàn lao động, vệ sinh lao động - Sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng lực của con người, mà cần chú ý tới các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc tức là phải tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc. - Tổ chức nhiều các cuộc đi thăm quan, dã ngoại cho cán bộ công nhân viên - Đa dạng hoá các loại hình phúc lợi tự nguyện, thực hiện tốt các phúc lợi bắt buộc, quan tâm đến đời sống của người lao động, mua các loại bảo hiểm cho người lao động, như bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm nghề nghiệp, bảo hiểm xe máy…cho người lao động để họ an tâm lao động - Tạo ưu đãi cho người lao động khi họ sử dụng sản phẩm của công ty - Tạo điều kiện cho người lao động để người lao động mua cổ phần của công ty, như vậy đã làm cho người lao động thấy rằng, họ có môt phần tài sản trong công ty, như vậy họ sẽ làm việc tốt hơn, phấn đấu vì lợi ích của công ty, cống hiến hết mình. Các điều kiện để thực hiện giải pháp - Có sự tìm hiểu và liên kết với các công ty bảo hiểm để có thể mua các loại bảo cho người lao động một cách dễ dàng mà chi phí phải chịu là nhỏ hơn do giảm bớt được các loại chi phí trung gian - Chi phí của các khoản phúc lợi bỏ ra phải nhỏ hơn những lợi ích thu được, tức là khoản phúc lợi phải có tác dụng trong việc tạo ra động lực cho người lao động góp phần làm cải thiện tinh thần, thái độ của người lao động khi làm việc - Phải làm cho người lao động hưởng ứng những việc mà công ty làm Các kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp - Người lao động sẽ có sự tin tưởng vào công ty, vì những việc mà công ty đã làm cho người lao động, người lao động thấy được sự quan tâm của công ty, và thấy mình như một thành viên của công ty, họ sẽ làm việc hăng say hơn, nhiệt tình hơn và cho năng suất lao động cao hơn, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty. - Có thể làm cho công ty trở thành một ekíp làm việc tốt 3.2.4 .Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động Căn cứ lý luận và thực tiễn của giải pháp Con người là yếu tốt quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, một doanh nghiệp mạnh và có sự phát triển trong tương lai thì doanh nghiệp đó phải có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tốt, một công ty mà đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn không tốt thì công ty đó không thể đứng vững trên thị trường, không thể phát triển bền vững Con người là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, mà Âu Việt lại là một công ty trẻ, nhỏ, để đứng vững trong cạnh tranh thì công ty cần chú trọng vấn đề này, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, để họ ngày càng nâng cao trình độ tay nghề, có nhiệt huyết, có sự đam mê làm việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đáp ứng mục đích của công ty và của bản thân người lao động. Công ty phải làm sao để đào tạo phải đáp ứng nhu cầu công việc. Làm tốt công tác này, khi người lao động cảm thấy nhu cầu của họ được thoả mãn thì sẽ góp phần không nhỏ vào việc tạo độnglực trong lao động. Để có thể đào tạo đúng nhu cầu và yêu cầu chất lượng lao động thì công ty phải tiến hành đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn đội ngũ lao động Nội dung của giải pháp - Công ty cần xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo cần dựa trên cơ sở sau: + Phân tích số lượng lao động ở các bộ phận + Phân tích cụ thể yêu cầu của công việc: kiến thức, trình độ, phẩm chất + Phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng thực tế của người củ đi đào tạo - Có chế độ đãi ngỗ hợp lý cho những người đi học để họ yên tâm học tập, nâng cao trình độ. Cần xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn về công tác đào tạo và phát triển, phổ biến cho nhân viên biết để họ có sự chuẩn bị tốt nhất. - Cần tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động sau khi họ hoàn thành các chương trình đào tạo - Đối với mỗi đối tượng được cử đi đào tạo thì công ty nên đặt một yêu cầu đối với họ, yêu cầu mà người lao động cần đạt đến là như thế nào? Cái định mức mà người lao động cần vượt qua, và làm thế nào để người lao động sau khi được đào tạo sẽ ở lại với công ty, không chuyển công tác - Tận dụng khả năng có thể để đào tạo với quy mô lớn hơn - Xác định nhu cầu đào tạo và người đào tạo cho sát thực tế Các điều kiện thực hiện giải pháp - Công ty cần có chi phí để có thể cử người đi học - Liên hệ với các trung tâm có uy tín, tạo mối quan hệ với họ để có thể thuê người về dạy đội ngũ lao động với giá ưu đãi, và cử người đi học với giá ưu đãi - Phải đúng người đi học và xác định đúng nhu cầu đào tạo Các kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp - Đội ngũ lao động ngày càng được nâng cao tay nghề làm việc, họ sẽ yêu nghề hơn, hứng thú với công việc hơn, gắng sức vì lợi ích của bản thân và công ty, vì sự phát triển bền vững của công ty - Công ty có đội ngũ lao động ngày càng làm việc tốt, công ty sẽ ngày càng phát triển đi lên, đứng vững trong cạnh tranh 3.2.5. Tạo môi trường làm việc, điều kiện làm việc tốt Căn cứ lý luận và thực tiến của giải pháp Môi trường làm việc, điều kiện làm việc ảnh hưởng rất lớn đến người lao động, hay nói cách khác đó chính là động lực của người lao động, hay ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động, môi trường làm việc tốt, điều kiện làm việc tốt sẽ thúc đẩy nguời lao động có động lực làm việc tốt hơn, và ngược lại Mặt khác, như đã phân tích ở phần thực trạng thì môi trường làm việc, điều kiện làm việc ở công ty vẫn còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng không tốt đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, do vậy công ty cần tạo môi trường làm việc, điều kiện làm việc tốt Nội dung của giải pháp Để tạo môi trường làm việc tốt, điều kiện làm việc tốt, công ty cần thực hiện công việc sau: - Trang bị đầy đủ máy móc thiết bị cho người lao động, đáp ứng những yêu cầu cần thiết của người lao động về máy móc thiết bị, để người lao động an tâm làm việc, phát huy khả năng của mình, sức sáng tạo của mình - Trang bị các kiến thức về an toàn lao động cho người lao động, làm thế nào hạn chế xẩy ra tai nạn lao động đối với người lao động, trang bị dụng cụ bảo hộ an toàn lao động cho người lao động - Tạo môi trường làm việc thân thiện giữa những người lao động, thường xuyên mở các buổi họp mặt giữa người lao động để họ hiểu nhau hơn, phối hợp với nhau một cách tốt hơn, để họ biết quan tâm chia sẻ với nhau, như thế công việc sẽ tốt hơn, tất cả các nhân viên đều cảm nhận được ý nghĩa của sự đóng góp của mình trong doanh nghiệp, bầu không khí văn hoá tin cậy lẫn nhau hình thành từ việc lắng nghe nhau và đóng góp ý kiến một cách xây dựng để cùng phát triển. - Tạo môi trường làm việc cạnh tranh, người lao động luôn luôn phấn đấu thi đua nhau hoàn thành nhiệm vụ mà công ty giao, một môi trường lành mạnh, người lao động ai cũng hăng say làm việc, đạt mục đích của mình và mục đích của công ty, đưa công ty ngày càng phát triển đi lên, đứng vững trong cạnh tranh. trị nhân sự. Điều kiện của giải pháp - Công ty cần có chi phí, công ty cần có chi phí để đầu tư mua sắm trang thiết bị, chi phí đào tạo người lao động sử dụng thành thạo các thiết bị này, liên kết với các đối tác để có thể mua được các trang thiết bị tốt nhất và với chi phí nhỏ nhất có thể - Cần tạo môi trường làm việc cạnh tranh trong doanh nghiệp, nên cử người đi học để tìm hiểu về vấn đề này Các kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp - Người lao động sẽ có môi trường làm việc, điều kiện làm việc tốt hơn, họ sẽ gắng bó với công ty hơn, có động lực làm việc hơn, hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động. 3.3 Kiến nghị với nhà nước Về quy định tiền lương tối thiểu chung: Tiền lương tối thiểu chung cần phải tương xứng và cao hơn tỷ lệ lạm phát. Để đưa ra một mức lương tối thiểu cần điều tra thị trường lao động, thị trường hàng hoá, tổng hợp thông tin qua việc điều tra phỏng vấn người lao động. Việc tăng tiền lương tối thiểu chung phải đi liền với nhu cầu tối thiểu người lao động được đảm bảo. Vì vậy, cần tính toán chính xác hơn nữa yếu tố lạm phát khi điều chỉnh mức lương này. Mức lường tối thiểu phải được điều chỉnh thường xuyên, kịp thời với sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế. Về quy định tiền lường tối thiểu chung: Nhà nước trong lần cải cách tiền lương gần đây đã đưa ra tiền lương tối thiểu vùng, quy định lại lương tối thiểu áp dụng đối với doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài mà chưa tính đến lường tối thiểu ngành. Để khuyến khích những ngành trọng điểm trong phát triển kinh tế thì ngoài việc tạo môi trường pháp lý thuận lợi thì bên cạnh đó yếu tố tạo sự chênh lệch về lương tối thiểu giữa các ngành cũng tạo động lực cho việc thay đổi cơ cấu ngành của nền kinh tế. Yếu tố mà người lao động dễ nhận thấy nhất là vấn đề thu nhập luôn được họ thu thập nhanh và được cân nhắc cụ thể khi ra quyết định làm việc. Việt Nam đã gia nhập WTO, ngày càng có nhiều nhà đầu tư nước ngoài đến với Việt Nam. Cần giảm bớt sự chênh lệch về quy định tiền lương tối thiểu chung giữa các doanh nghiệp trong nước với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, để bảo đảm công bằng trong việc thực hiện chính sách tiền lương, đảm bảo các doanh nghiệp được cạnh tranh công bằng trong kinh doanh Việc để các doanh nghiệp tự xây dựng cho mình hệ thống thang bảng lương riêng cần có những thông tư hướng dẫn cụ thể, chi tiết dễ hiểu để tránh hiểu sai dẫn tới việc áp dụng không đúng. Nhà nước nên tạo quyền chủ động hơn nữa cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng quy chế trả lương riêng của doanh nghiệp mình. Khuyến khích các doanh nghiệp trả cao hơn mức khung quy định để tăng thu nhập cho người lao động. Đồng thời, các chế định của Nhà nước phải đủ mạnh buộc các doanh nghiệp phải nghiêm túc thực hiện chính sách tiền lương mới để xây dựng quy chế lương mới phù hợp. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Âu Việt cho thấy: Tạo động lực cho người lao động đem lại những lợi ích to lớn, đây là vấn đề các nhà quản lý đều quan tâm tới, đây là một hình thức tăng hiệu quả kinh doanh mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tìm ra được động lực nào là quan trọng tại doanh nghiệp mình và thực hiện thế nào để đạt được hiệu quả mong muốn. Việc tạo động lực được thực hiện bằng cách kết hợp nhiều giải pháp khác nhau và đòi hỏi có sự kết hợp đồng bộ tất cả các giải pháp về nâng cao hiệu quả tạo động lực, không chỉ đáp ứng các nhu cầu về vật chất mà còn phải chú trọng cả những yếu tố tinh thần, cải thiện các yếu tố về công việc và môi trường làm việc. Qua phân tích và đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Âu Việt có thể cho thấy, công ty đã đạt được những thành công nhất định trong công tác tạo động lực cho người lao động nhưng cũng vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định Với đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Âu Việt ” được thực hiện trong quá trình thực tập tại công ty, được sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên tại công ty để em có thể hoàn thành được chuyên đề thực tập này. Bằng một số giải pháp mà em đã đưa ra trong đề tài này em hy vọng ít nhiều được góp phần vào công tác quản lý lao động và công tác tạo động lực cho người lao động tai công ty Do kiến thức bản thân còn hạn chế nên bài báo cáo chuyên đề thực tập của em, không thể tránh khỏi những sai sót. Em mong rằng sẽ nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô và các cô chú, anh chị ở công ty cổ phần Âu Việt để bài chuyên đề thực tập của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị ở công ty cổ phần Âu Việt, cùng sự giúp đỡ của TH.S Nguyễn Thị Hồng Thắm đã giúp em hoàn này báo cáo chuyên đề thực tập này. Sinh viên Trần Thị Thanh Loan DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. “ Báo cáo tài chính của công ty qua các năm” 2. “ Điều lệ của công ty” 3. “ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế của công ty” 4. “ Giáo trình Quản trị kinh doanh” 2007, nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân 5. “ Giáo trình Quản trị nhân lực ”, 2007, nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân 6. “ Giáo trình hành vi tổ chức ” , 2007, nhà xuất bản thống kê 7. “ Tài liệu về sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty” 8.“ Quản trị nhân sự” , 2006, nhà xuất bản thống kê WEBSITE: 9. 10. ._.