Hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc

09 13 Bảng 1.5: Cơ cấu lao động theo trình độ nhân lực giai đoạn 2004 - 2009 13 Bảng 1.6: Kết quả hoạt động của công ty Kinh Đô miền Bắc giai đoạn 2004 – 2009 23 Bảng 1.7: Số lượng lao động của CTCP Kinh Đô miền Bắc giai đoạn 2004 – 2009 26 Bảng 1.8: Thu nhập bình quân trên một lao động qua các năm 26 Bảng 2.1: Quỹ lương, thưởng và quỹ khen thưởng phúc lợi giai đoạn 2004 – 2009 28 Bảng 2.2: Quỹ tiền lương của công ty giai đoạn 2004 – 2009 35 Bảng 2.3: Tiền lương bình quân 1 lao động/tháng giai đoạn 2004 - 2009 36 Bảng 2.4: Mức phụ cấp về cước phí sử dụng điện thoại của công ty hiện nay 37 Bảng 2.5: Chỉ tiêu về thưởng của công ty giai đoạn 2004 – 2009 39 Bảng 2.6: % Quỹ thưởng trong tổng quỹ lương, thưởng năm của công ty giai đoạn 2004 – 2009 40 Bảng 2.7: Quỹ đóng BHXH của công ty giai đoạn 2004 - 2009 42 Bảng 2.8: Mức trợ cấp kết hôn 43 Bảng 2.9: Mức trợ cấp tang chế 44 Bảng 2.10: Tình hình đào tạo bên ngoài công ty năm 2009 59 Bảng 2.11: Chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng lao động của công ty giai đoạn 2004 – 2009 66 Bảng 3.1: Bảng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 79 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc 7 Hình 1.2: Tổng số lao động việc làm qua các năm 9 Hình 1.3: Cơ cấu lao động theo khu vực địa lý 10 Hình 1.4: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2004 – 2009 11 Hình 1.5: Cơ cấu lao động theo loại hình lao động giai đoạn 2004 - 2009 12 Hình 1.6: Cơ cấu về trình độ nhân lực của công ty năm 2009 14 Hình 1.7: Diện tích và vốn đầu tư cho từng dự án 15 Hình 1.8: Sơ đồ các quá trình 18 Hình 1.9: Tình hình vốn điều lệ qua các năm 19 Hình 1.10: Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2004-2009 24 Hình 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc 27 Hình 2.2: Tiền lương bình quân 1 lao động/tháng giai đoạn 2004 – 2009 36 Hình 2.3: Thưởng bình quân 1 lao động/năm của công ty giai đoạn 2004 – 2009 40 Hình 2.4: Quy trình cấp thuốc hàng ngày cho cán bộ công nhân viên có nhu cầu 46 Hình 2.5: Quy trình khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên công ty 47 Hình 2.6: Quy trình đào tạo 61 LỜI NÓI ĐẦU “Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của tổ chức” – đây là câu nói của Soichiro Honda, ông là người đã lập lên công ty số một thế giới về sản xuất moto. Trải qua các thời đại kinh tế khác nhau, nhưng nguồn nhân lực vẫn luôn là nhân tố trung tâm có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tất cả các tổ chức. Đặc biệt là trong môi trường đầy thách thức, cạnh tranh như hiện nay, khi mà khoảng cách về địa lý không còn là quan trọng. Xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc tế trong thời đại ngày nay càng khẳng định vị trí và tầm quan trọng của con người. Việt Nam cũng đang đi cùng với sự phát triển của thời đại kinh tế toàn cầu, gia nhập vào các tổ chức quốc tế, vấn đề nhân lực cũng đang rất được quan tâm. Do các tổ chức, doanh nghiệp nhận thức rõ hơn vai trò của nguồn nhân lực trong sự tồn tại và phát triển của mình. Hiện nay, nguồn nhân lực của nước ta đang trong tình trạng vừa thiếu lại vừa thừa. Các tổ chức, doanh nghiệp đang phải cạnh tranh nhau về vấn đề nguồn nhân lực, đặc biệt là tại các khu công nghiệp. Để có thể đứng vững trên thị trường trong nước cũng như có thể cạnh tranh được với các tổ chức nước ngoài với đầy kinh nghiệm, các tổ chức trong nước luôn phải quan tâm đến vấn đề thu hút và giữ chân nhân tài. Họ là những người thật sự quyết định đến sự phát triển của một tổ chức. Thị trường bánh kẹo Việt Nam hiện đang rất phát triển, do những nhu cầu tiêu dùng mới. Đặc biệt, trong những năm gần đây những mặt hàng bánh kẹo nội đang dần lên ngôi. Người tiêu dùng đánh giá cao chất lượng sản phẩm các bánh kẹo nội. Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc là một trong những công ty chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường bánh kẹo phía Bắc và cũng là một thương hiệu mạnh trên thị trường bánh kẹo miền Bắc. Những sản phẩm của công ty không chỉ được tiêu thụ trên thị trường trong nước, mà nó còn được tiêu thụ trên thị trường các nước như: Mỹ, Đài Loan, Trung Quốc,… Để có thể tiếp tục phát triển hơn nữa thương hiệu của công ty, Kinh Đô miền Bắc rất quan tâm đến vấn đề thu hút và giữ chân nhân tài, đội ngũ nhân sự chủ chốt của công ty. Đặc biệt là vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động, để họ cống hiến và gắn bó hơn nữa với công ty, đi cùng với sự phát triển của công ty. Vấn đề tạo động lực lao động tại công ty Kinh Đô miền Bắc đã được quan tâm, nhưng còn những hạn chế trong việc triển khai, thực hiện vấn đề này. Vì vậy, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc”. Nội dung chính mà tôi trình bày trong đề tài này bao gồm 3 chương: Chương I: Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc; Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc; Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của Th.S Đỗ Thị Đông, cùng sự hỗ trợ nhiệt tình của Ban lãnh đạo công ty, phòng phát triển nguồn nhân lực và các phòng ban của Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc đã giúp tôi hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu của mình. Sinh viên Nguyễn Thị Kim Phượng CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC Lịch sử hình thành và quá trình phát triển công ty Tổng quan về công ty Tên công ty: Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc Tên tiếng Anh: North Kinhdo Food Joint-stock Company Tên viết tắt: Công ty Cổ phần Kinh Đô miền Bắc Trụ sở chính: Km 22 - Quốc lộ 5, thị trấn Bần Yên Nhân, huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên, Việt Nam. Điện thoại: +84-(0)321-94.21.28 Fax: +84-(0)321-94.31.46 Website: (website chung của cả hệ thống Kinh Đô): Chi nhánh: số nhà 200 Thái Hà, Hà Nội Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0503000001 do Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Hưng Yên cấp ngày 28/01/2000 Vốn điều lệ: 130.000.000.000 đồng VN Tổng số lao động: 2.200 người Ngày niêm yết: 15/12/2004 Ngành nghề kinh doanh: Ngành nghề kinh doanh chính: - Sản xuất chế biến thực phẩm, thực phẩm công nghệ và bánh cao cấp các loại. Mua bán lương thực, thực phẩm, rượi bia các loại, sản xuất trong nước và cho thuê nhà xưởng. - Các sản phẩm chính: bánh kẹo cao cấp các loại gồm: bánh Bakery, bánh Snack, bánh Cracker, Minirol & Layer Cake, bánh mỳ, bánh trung thu, sản phẩm kẹo đường Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc là công ty thành viên của Tập đoàn Kinh Đô (Kinh Đô Group). Công ty con: Công ty cổ phần Thương mại và Hợp tác quốc tế (HTIC), địa chỉ tại 534-536 Bạch Mai, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Trong đó công ty cổ phần Kinh Đô miền Bắc chiếm 75.73% quyền sở hữu. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Tính đến nay, công ty đã có mặt trên thị trường được gần 10 năm. Thương hiệu Kinh Đô đã trở nên nổi tiếng và được người tiêu dùng khắp các tỉnh, thành phố trên cả nước biết đến. Nhắc đến Kinh Đô người ta sẽ nghĩ ngay đến các sản phẩm bánh kẹo cao cấp, chủng loại đa dạng, giá cả hợp lý, hệ thống kênh tiêu thụ rộng khắp. Công ty cổ phần (CTCP) Kinh Đô miền Bắc được thành lập năm 2000 bởi các cổ đông sáng lập là thể nhân và công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô (hiện nay là CTCP Kinh Đô), có trụ sở chính tại 6/134 Quốc lộ 13 phường Hiệp Bình Phước, quận Thủ Đức, TP.Hồ Chí Minh. Thương hiệu Kinh Đô hiện đang được đánh giá là một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngày sản xuất bánh kẹo Việt Nam, với nhiều năm liên tục đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn. Vào trung tuần tháng 8 năm 2009, Kinh Đô tự hào tham dự đêm Gala Thương Hiệu Nổi Tiếng tại Hà Nội để đón nhận danh hiệu Thương Hiệu Nổi Tiếng Nhất ngành hàng thực phẩm. Theo cuộc bình chọn, thương hiệu Kinh Đô xếp hạng thứ 4 trong top 10 thương hiệu nổi tiếng nhất tại Việt Nam, chỉ sau HonDa, Omo và Nokia. Sau khi đã khẳng định được vị trí số 1 trên thị trường các tỉnh phía Nam, công ty TNHH Kinh Đô đã mở rộng thj trường hoạt động ra các tỉnh phía Bắc qua việc thành lập CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc vào ngày 28/01/2000. Góp vốn vào Kinh Đô miền Bắc còn có các thành viên sáng lập của Kinh Đô trong đó công ty nắm giữ 60% vốn cổ phần tại thời điểm thành lập. Công ty đã xác định ngay từ đầu phạm vi khu vực phía Bắc là thị trường chính. Công ty đặt nhà máy cạnh mặt Quốc lộ 5 – trục giao thông quan trọng nối Hà Nội với Hải Phòng thuộc thị trấn Bần Yên Nhân để giành địa lợi và có được cơ chế ưu đã đầu tư của tỉnh Hưng Yên. Để có thể cạnh tranh được với những loại bánh kẹo vốn đã quen thuộc với người tiêu dùng Hà Nội như Hải Hà, Hữu Nghị, Hải Châu,… công ty đã tập trung vào các yếu tố nhãn hiệu, chất lượng, giá cả, chính sách khuyến mại, kênh phân phối để bước vào cuộc cạnh tranh với các sản phẩm nội địa cũng như các loại bánh kẹo ngoại nhập đang ngày càng tràn lấp trên thị trường trong nước. CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc được thành lập theo quyết định số 139/QĐ – UB ngày 19/08/1999 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Hưng Yên và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 050300001 ngày 28/01/2000 của sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hưng Yên với tổng số vốn điều lệ ban đầu là 10 tỷ đồng Việt Nam. Ngay sau khi thành lập, các hoạt động xây dựng nhà xưởng, mua sắm và lắp đặt những dây chuyền sản xuất, nghiên cứu thị trường, xây dựng kênh phân phối, đội ngũ nhân sự chủ chốt, tuyển dụng và đào tạo lao động được tiến hành để công ty đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty Kinh Đô miền Bắc chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 01/09/2001. Ngày 31/12/2004, Kinh Đô miền Bắc đã trở thành một trong những công ty tư nhân đầu tiên chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, vỡi mã chứng khoán giao dịch là NKD, tổng vốn cổ phần lúc đó alf 5.000.000 cổ phần. Tại thời điểm này, vốn điều lệ của công ty là 50 tỷ đồng Việt Nam. Việc niêm yết trên thị trường chứng khoán cũng là một lời khẳng định cho khả năng phát triển của Kinh Đô miền Bắc. Sau khi niêm yết, cổ phiếu của công ty được đánh giá là cổ phiếu hấp dẫn, được các nhà đầu tư đặc biệt chú ý và giá giao dịch liên tục tăng. Công ty đã đón nhận chứng chỉ về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 do tổ chức BVQI cấp và năm 2004, và hệ thống đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP do tổ chức Quacert cấp vào năm 2005. Mức trả cổ tức hàng năm ổn định là 18%, được đánh giá là mức trả cổ tức khá cao trên thị trường. Ngày 31/05/2007, công ty đã tiến hành phát hành cổ phiếu thưởng cho cổ đông hiện hữu theo tỉ lệ 20% tương đương 1.679.999 cổ phần từ lợi nhuận giữ lại chưa phân phối và các quỹ của công ty. Nâng vốn điều lệ của công ty lên 107 tỷ đồng Việt Nam. Cũng trong thời gian này công ty cùng với Công ty Tribeco Sài Gòn đã khởi công xây dựng nhà máy Tribeco miền Bắc với tổng chi phí khoảng 100 tỷ đồng với diện tích 30.000m2. Vào tháng 8/2008, công ty đã chính thức triển khai dự án SAP là phần mềm hàng đầu trên thế giới về quản lý điều hành hệ thống. Trong năm 2008, tổng số cửa hàng Bakery trên địa bàn thành phố Hà Nội là 9 cửa hàng. Loại hình kinh doanh Bakery này đang ngày càng trở nên phổ biến và phát triển trong thời gian gần đây. Đặc biệt là tại các thành phố lớn. Việc khai thác và phát triển hệ thống Bakery là rất có tiềm năng. Năm 2009 là năm khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ “chết” do không có được những bước đi đúng. Kinh Đô miền Bắc vẫn giữ được vị thế trên thị trường, với những kết quả vượt bậc: lợi nhuận trước thuế là 109 tỷ đồng, trong khi kế hoạch của năm là 60 tỷ đồng. Nhưng đó cũng không phải hoàn toàn là do công ty có những bước đi chiến lược đúng đắn mà là do công ty ăn “xác chết”. Nghĩa là khi các công ty trong ngành thực phẩm không có uy tín trên thị trường trước đây, sản xuất kinh doanh mang tính tự phát, “chộp dật” không thể đứng vững trên thị trường, thì công ty đã hưởng được phần lợi từ đó. Sau gần 10 năm đi vào hoạt động, hiện nay CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc hiện là một công ty chiếm thị phần lớn tại thị trường phía Bắc. Các sản phẩm bánh kẹo của công ty chiếm khoảng 38,3% thị phần trong cả nước. Công ty đang có những hướng đi riêng cho mình để phát triển bền vững trên thị trường trong nước cũng như hướng ra thị trường các nước trên Thế Giới. Sứ mệnh hoạt động của công ty hiện nay Hiện nay, công ty cũng xác định sứ mệnh hoạt động của mình đó là tiếp tục đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường trong nước cũng như vươn ra thị trường các nước trên Thế Giới. Tập đoàn Kinh Đô xác định rõ tầm nhìn cũng như sứ mệnh hoạt động chung của cả hệ thống Kinh Đô. Tầm nhìn của tập đoàn Kinh Đô: “Cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày”. Sứ mệnh hoạt động của Tập đoàn Kinh Đô: “Tập đoàn Kinh Đô là một hệ thống tích hợp và đồng bộ gồm các công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm, bán lẻ, địa ốc và tài chính nhằm tạo dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người đồng thời không ngừng gia tăng giá trị cho cổ đông. Sự tin cậy, tầm nhìn, tính sáng tạo, sự năng động, niềm tự hào và sự phát triển không ngừng của đội ngũ nhân viên là những giá trị cốt lõi làm nền tảng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ, góp phần đưa Kinh Đô trở thành tên tuổi hàng đầu trên thị trường”. Với tầm nhìn và sứ mệnh chung của tập đoàn Kinh Đô như trên, CTCP Kinh Đô miền Bắc cũng xác định riêng cho mình tầm nhìn và sứ mệnh hoạt động trong thời gian tới phù hợp với định hướng chung của cả Tập đoàn Kinh Đô. Tầm nhìn của Kinh Đô miền Bắc là: “Hương vị cho cuộc sống” (Flavor your Life). Với tầm nhìn đó Kinh Đô đem hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo. Mong ước của công ty là mang những tâm huyết và sáng tạo để tô điểm thêm hương vị cho cuộc sống hạnh phúc của mọi gia đình. Sứ mệnh hoạt động của CTCP Kinh Đô miền Bắc hiện nay được xác định rõ với từng nhóm đối tượng: + Với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Công ty cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm; + Với cổ đông, sứ mệnh của công ty không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư của họ; + Với đối tác, sứ mệnh của công ty là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn mong ước của khách hàng. Công ty luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Đồng thời, công ty chủ động tạo ra và mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. 1.2. Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty 1.2.1. Đặc điểm sản phẩm và thị trường Công ty có dòng sản phẩm chủ yếu là bánh, kẹo các loại. Một số sản phẩm chủ yếu của công ty: + Snack Foods: Bánh snack các loại; + Breads, Buns: Bánh mỳ công nghiệp, Sandwich; + Fresh Cakes: Bánh tươi các loại; + Cookies: Bánh bơ; + Moon Cakes: Bánh trung thu; + Superior Cakes: Bánh bông lan công nghiệp; + Chocolate coatingpie: Bánh phủ Chocolate; + Candys: các loại kẹo. Ngay từ đầu công ty Kinh Đô đã xác định phạm vi khu vực phía Bắc là thị trường chính. Do vậy đặt nhà máy cạnh mặt Quốc lộ 5 - trục giao thông quan trọng nối Hà Nội với Hải Phòng thuộc thị trấn Bần Yên Nhân để giành địa lợi và có được cơ chế ưu đãi đầu tư của tỉnh Hưng Yên. Để bước vào cuộc cạnh tranh với nhiều loại bánh kẹo vốn đã quen thuộc với người tiêu dùng Hà Nội như Hải Hà, Hữu Nghị, Hải Châu... Công ty đã tập trung vào các  yếu tố nhãn hiệu, chất lượng, giá bán, chính sách khuyến mại, kênh phân phối để bước vào cuộc cạnh tranh với các sản phẩm nội địa và nhiều loại bánh kẹo ngoại nhập. CTCP Kinh Đô miền Bắc không chỉ đáp ứng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng các tỉnh phía Bắc mà đã vươn ra thị trường xuất khẩu bằng các sản phẩm bánh kẹo có chất lượng cao, hương vị hấp dẫn và chủng loại phong phú bao gồm các nhóm hàng chính như: bánh bích quy, cracker, snack; kẹo chocolate, kẹo cứng, mềm; bánh mì và bánh bông lan công nghiệp, bánh tươi, bánh trung thu... Các hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty được thực hiện định kỳ với mục tiêu nhận biết nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Hoạt động quảng cáo được chú trọng đúng mức nhằm duy trì hình ảnh và phát triển thương hiệu Kinh Đô. Để có thể đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng thuận lợi nhất, công ty đã phát triển hệ thống kênh phân phối sâu rộng, gồm các cửa hàng bakery, các siêu thị, đại lý, cửa hàng bán lẻ tới các thành phố, thị xã, thị trấn, huyện. Công ty áp dụng cả hai hệ thống kênh phân phối đó là: hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Hệ thống phân phối trực tiếp của Kinh Đô được thông qua hệ thống các Bakery và các siêu thị. Tại kênh phân phối này các sản phẩm của Kinh Đô được đưa trực tiếp từ công ty đến tay người tiêu dùng. Hệ thống kênh phân phối gián tiếp hay còn gọi là kênh phân phối truyền thống. Tại kênh phân phối này, sản phẩm của công ty qua các trung gian thương mại rồi mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Công ty thực hiện kênh phân phối này thông qua các nhà phân phối, điểm bán lẻ. Tính đến năm 2009, hệ thống phân phối của Kinh Đô miền Bắc đã phủ khắp 28 tỉnh phía Bắc, 53 nhà phân phối, 17.000 điểm bán và 40 siêu thị tại Hà Nội và Hải Dương. Cùng với 9 Bakery trên địa bàn thành phố Hà Nội. Với công ty, các Bakery không chỉ để phân phối trực tiếp sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng mà nó còn là kênh giới thiệu sản phẩm chuẩn mực và cũng là hình ảnh của Kinh Đô. Hiện nay hệ thống Bakery đang rất phát triển cho thấy hướng đi đúng của công ty. Với vùng sâu, vùng xa, công ty hỗ trợ giá vận chuyển để người tiêu dùng ở mọi nơi được hưởng giá mua như nhau. Hiện nay, các sản phẩm bánh kẹo thương hiệu Kinh Đô chiếm khoảng 38,3% thị phần trong cả nước. Năm 2006, số điểm bán lẻ của công ty tăng hơn 30%. Đây chính là cơ sở để công ty tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất, kinh doanh  trong giai đoạn tới. Trên thị trường bánh kẹo phía Bắc hiện nay có một số công ty bánh kẹo là đối thủ cạnh tranh của công ty như: CTCP bánh kẹo Hải Hà, CTCP bánh kẹo Hải Châu, CTCP Bibica, công ty bánh kẹo Hữu Bình, CTCP bánh mứt kẹo Hà Nội, CTCP thực phẩm Hữu Nghị,… Đó là những công ty bánh kẹo là đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường miền Bắc. Trong đó, nhìn chung công ty Kinh Đô vẫn là công ty chiếm thị phần lớn nhất, khoảng 38,3%. Sau đó là đến những công ty như: Hải Hà, Hữu Nghị, Bibica, công ty bánh mứt kẹo Hà Nội. Công ty Kinh Đô cần có những chiến lược, những kế hoạch đáp ứng nhu cầu thị trường để giữ vững được vị trí hiện tại. Như vậy, công ty đã tạo ra một hệ thống kênh phân phối sâu rộng và hiệu quả. Điều đó dự báo khả năng phát triển công ty là lớn. 1.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Mô hình tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo đúng mô hình của công ty cổ phần. Bao gồm: Đại hội cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Tổng Giám Đốc. Kinh Đô Miền Bắc được tổ chức và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp đã được Quốc hội nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam khoá XI, kỳ họp thứ 8, thông qua vào ngày 29/11/2005, có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/07/2006. Các hoạt động của công ty được tuân thủ theo Luật Doanh nghiệp, các Luật khác có liên quan và Điều lệ công ty. Điều lệ công ty, bản sửa đổi đã được Đại hội đồng cổ đông của Kinh Đô miền Bắc thông qua ngày 23/3/2004 là cơ sở chi phối toàn bộ hoạt động của công ty. Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc NgànhBUN …..CAKE …. SNACK FIRST PIE …. CANDY BAKERY COOKIES-CRACKER Marketing Kinh Doanh Bán hàng Sản Xuất P.Ncứu và phát triển,… P.X Cơ khí.. Hỗ Trợ P.Hthống,… P.PTNNL,… Kế toán UỶ BAN ĐIỀU HÀNH (EMC) (Nguồn: Trước đây, cơ cấu tổ chức của Kinh Đô là cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng, nhưng do mô hình này thể hiện nhiều nhược điểm trong vấn đề quản lý. Mô hình này có ưu điểm là: hiệu quả tác nghiệp cao với những nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày; phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề; đơn giảm hóa việc đào tạo; tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Nhưng mô hình trực tuyến – chức năng này cũng có những ưu điểm không phù hợp với nhiệm vụ cũng như sứ mệnh của công ty hiện nay đó là: thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng; hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung; trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung gánh lên vai cấp lãnh đạo cao nhất; thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các dơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược. Vì vậy, để phù hợp với những hướng đi mới cũng như những mục tiêu mới phù hợp với tình hình thực tế hiện nay, Kinh Đô miền Bắc đã xây dựng cơ cấu tổ chức theo mô hình ma trận. Mô hình cơ cấu tổ chức này đã thể hiện nhiều ưu điểm hơn hẳn cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng đó là: định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng; tập trung nguồn lực vào các khâu xung yếu; tạo điều kiện đáp ứng nhanh với những sự thay đổi của môi trường; kết hợp năng lực của các phòng ban một cách hiệu quả hơn. Nhưng mô hình tổ chức ma trận này cũng có những nhược điểm mà công ty cần hạn chế một cách tối đa như: hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh; tốn kém hơn. Theo mô hình cơ cấu tổ chức này, công ty quản lý bằng việc phân ra từng ngành hàng chuyên biệt, mỗi một ngành hàng được coi là một SBU. Từ đó tạo ra tính năng động cho việc giải quyết các vấn đề có phát sinh của từng ngành hàng. Theo mô hình này, từng phòng ban chức năng sẽ có những nhân sự chuyên về một hoặc một vài ngành hàng, giải quyết những vấn đề liên quan đến ngành hàng đó. Mỗi một ngành hàng lại có một người làm Trưởng ngành hàng, quản lý và chịu trách nhiệm các vấn đề có liên quan trực tiếp tới ngành hàng đó. Hiện nay công ty có hai Trưởng ngành hàng. Uỷ ban điều hành (EMC) bao gồm 5 thành viên: Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc cung ứng vật tư, Phó Tổng Giám đốc kinh doanh, Phó Tổng Giám đốc Bakery, Phó Tổng Giám đốc sản xuất, Phó Tổng Giám đốc tài chính. Riêng ngành hàng Bakery, do nó hoạt động mang tính chất độc lập, chuyên biệt hơn những ngành hàng kia nên có một Phó Tổng Giám đốc riêng để điều hành trực tiếp ngành hàng này. Sơ đồ tổ chức này đảm bảo sự phát triển của từng ngành hàng, đảm bảo cho các ngành hàng phát triển một cách hiệu quả hơn. Nếu khi có sự cố, sự cố này chỉ có ở một hay một vài ngành hàng, khi đó với cơ cấu tổ chức này sẽ đảm bảo đi sâu vào giải quyết vấn đề của ngành hàng đó, chứ không áp đặt cho những ngành hàng khác. Như vậy, tính hiệu quả sẽ cao hơn. Các phòng ban cũng vừa độc lập trong việc giải quyết vấn đề hơn và cũng có sự liên kết chặt chẽ với nhau trong nội bộ công ty hơn. 1.2.3. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực tại CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc chủ yếu là nhân lực trẻ, với độ tuổi chủ yếu trong khoảng từ 21 tuổi đến 35 tuổi. Vì vậy, nguồn nhân lực công ty nhiệt tình, năng động với tuổi trẻ, nhiệt huyết. Nguồn nhân lực của công ty ngày càng được đảm bảo cả về mặt số lượng cũng như chất lượng. Hình 1.2: Tổng số lao động việc làm qua các năm (Đvt: Người) (Nguồn: Thống kê lao động qua các năm tại phòng PTNNL của CTCP Kinh Đô miền Bắc) Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy được số lượng lao động của công ty qua các năm liên tục tăng. Do công ty luôn mở rộng quy mô sản xuất, nhằm đáp ứng yêu cầu của công ty. Năm 2001 nhân lực của công ty chỉ có 422 nhân lực, đến năm 2003 nguồn nhân lực của công ty đã tăng lên hơn gấp đôi. Hai năm sau, tức là năm 2005 tổng nhân lực của công ty là 1494 nhân lực, đến năm 2007 là 1840 nhân lực và đến năm 2009 thì tổng nhân lực của công ty đã tăng lên 2.200 nhân lực. Như vậy, sau 8 năm, từ năm 2001 đến năm 2009 tổng nhân lực của công ty đã tăng gấp hơn 5 lần. Mức tăng bình quân là gần 53%/năm. Đây là mức tăng khá cao, cho thấy công ty đã không ngừng đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Hình 1.3: Cơ cấu lao động theo khu vực địa lý (Nguồn: Thống kê lao động qua các năm tại phòng PTNNL của CTCP Kinh Đô miền Bắc) Xét về mặt cơ cấu lao động theo khu vực địa lý ta thấy, tuy trụ sở chính của Kinh Đô miền Bắc nằm ở Hưng Yên. Nhưng tỷ lệ lao động ở Hưng Yên cũng chỉ chiếm quá nửa (chiếm 56,5%), còn tỷ lệ lao động từ các tỉnh khác cũng chiếm tới 43,5%. Vì công ty có nhà máy đặt tại khu công nghiệp, nên sẽ có sự cạnh tranh về nguồn nhân lực tại khu vực đó. Dẫn đến công ty phải tuyển lao động từ khu vực khác. Điều này cũng làm tăng chi phí của công ty, do phải tổ chức đưa đón cán bộ nhân viên đi làm. Do đó, công ty cũng gặp phải một vài cản trở từ vấn đề này. Cơ cấu lao động theo giới tính nhìn chung số lao động nữ nhiều hơn lao động nam qua các năm. Mức chênh lệch này là không lớn. Vì công ty sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực ngành thực phẩm nên cơ cấu lao động theo giới tính cũng không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của công ty. Bảng 1.1: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2004 - 2009 (Đvt: Người) Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Nam 420 660 838 885 915 1014 Nữ 607 834 977 955 841 1186 Tổng lao động 1027 1494 1815 1840 1856 2200 (Nguồn: Thống kê lao động qua các năm tại P.PTNNL của CTCP Kinh Đô miền Bắc) Hình 1.4: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2004 – 2009 (Đvt: Người) (Nguồn: Thống kê lao động qua các năm tại P.PTNNL của CTCP Kinh Đô miền Bắc) Với mục tiêu phát triển và đảm bảo nguồn nhân lực cho cạnh tranh, Kinh Đô Miền Bắc luôn xây dựng kế hoạch, chính sách nhân sự hợp lý nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiện tại, song song với việc cải thiện môi trường làm việc giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc một cách tối đa. Nhằm thu hút một đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, ham học hỏi và có tư tưởng cầu tiến, công ty đã có những chính sách đãi ngộ thích hợp nhằm phát huy khả năng, tính sáng tạo, giúp họ đạt được những thành công và tính chuyên nghiệp nhằm mang lại hiệu quả cho công ty cũng như chính bản thân mỗi nhân viên. Theo loại hình lao động, cơ cấu lao động của công ty được chia thành: trực tiếp sản xuất và gián tiếp sản xuất. Bảng 1.2: Cơ cấu lao động theo loại hình lao động giai đoạn 2004 - 2009 (Đvt: Người) Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Trực tiếp SX 550 771 896 1106 1035 1290 Gián tiếp SX 477 723 919 734 821 910 Tổng lao động 1027 1494 1815 1840 1856 2200 (Nguồn: Thống kê lao động tại phòng PTNNL của CTCP Kinh Đô miền Bắc) Hình 1.5: Cơ cấu lao động theo loại hình lao động giai đoạn 2004 - 2009 (Đvt: Người) (Nguồn: Thống kê lao động qua các năm tại phòng PTNNL của CTCP Kinh Đô miền Bắc) Nhìn vào bảng và hình trên ta thấy rằng lực lượng lao động gián tiếp tương đối ổn định. Còn lao động trực tiếp sản xuất thì tăng qua các năm, mức tăng cao hơn mức tăng của lao động gián tiếp sản xuất. Bảng 1.3: Cơ cấu tổ chức nhân lực trong công ty năm 2009 Tỉ lệ Số lượng Ban TGĐ 0,36% 8 Khối Kinh doanh 26,37% 580 Khối hỗ trợ 15% 330 Khối Sản xuất 58,27% 1282 Tổng 100% 2290 (Nguồn: Phòng PTNNL CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc) Kể từ khi thành lập và phát triển, tỉ lệ về số lượng nhân lực trong các khối kinh doanh, khối hỗ trợ, khối sản xuất và quản lý tương đối ổn định. Đó là do cơ cấu tổ chức quyết định mối tương quan giữa những bộ phận trên chuỗi giá trị của sản phẩm và sự phân công lao động hiệu quả. Hiện nay, cơ cấu nhân sự theo cấp bậc chức vụ của công ty cũng đã có những thay đổi. Bảng 1.4: Cơ cấu nhân lực theo cấp bậc chức vụ giai đoạn 2004 – 2009 (Đvt: Nhân lực) Cơ cấu theo cấp bậc chức vụ 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Lãnh đạo & QL cấp cao 4 5 5 5 5 8 QL cấp trung 14 19 29 31 38 46 Nhân viên 372 581 738 698 666 699 Lao động PT 637 889 1043 1106 1147 1447 Tổng 1027 1494 1815 1840 1856 2200 (Nguồn: Phòng PTNNL CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc) Nhìn vào bảng trên chúng ta thấy được, các cấp bậc chức vụ cùng tăng lên với sự tăng lên của tổng lao động. Cơ cấu nhân sự theo trình độ lao động của công ty trong những năm qua đã có sự thay đổi nhưng chưa có sự thay đổi lớn: Bảng 1.5: Cơ cấu lao động theo trình độ nhân lực giai đoạn 2004 - 2009 (Đvt: Nhân lực) Cơ cấu theo trình độ 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Thạc Sỹ 0 0 0 0 0 2 ĐH, CĐ 31 59 119 169 204 292 TC, Bằng nghề 365 556 657 574 516 220 THPT, THCS 631 879 1039 1097 1136 1686 (Nguồn: Phòng PTNNL CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc) Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng, trình độ của người lao động trong công ty đã có sự thay đổi qua các năm, nhưng sự thay đổi này chưa lớn. Đến năm 2009 trình độ Thạc sỹ, Đại học, Cao đẳng cũng chỉ chiếm có 7% tổng số nhân lực trong công ty, tăng 263 nhân lực tức là tăng khoảng 4% so với năm 2004; trình độ trung cấp và bằng nghề chiếm 16% tổng nhân lực trong công ty, giảm 145 nhân lực tức là giảm khoảng 20% so với năm 2004; và trình độ Trung học phổ thông (THPT), Trung học cơ sở (THCS) chiếm lớn nhất 77% (chủ yếu là công nhân) tăng khoảng 16% so với năm 2004. Vì vậy, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với công ty hiện nay. Hình 1.6: Cơ cấu về trình độ nhân lực của công ty năm 2009 (Nguồn: Thống kê cơ cấu lao động năm 2009 tại phòng PTNNL của CTCP Kinh Đô miền Bắc) 1.2.4. Cơ sở vật chất và trang thiết bị Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường nội địa và phát triển thị trường xuất khẩu, Kinh Đô Miền Bắc đã rất chú trọng đến việc đầu tư trong xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị của công ty nhằm nâng cao năng lực sản xuất._. của công ty. Kinh Đô miền Bắc đã đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng theo tiêu chuẩn GMP (Good Manufacturing Practies) là quy phạm sản xuất và SSOP (Sanitation Standard Operating Procedure) là quy phạm vệ sinh. Công ty đã thực hiện rất nhiều những dự án nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng những mục tiêu mà công ty đã đề ra. Trong những năm qua công ty không ngừng đầu tư để mở rộng và nâng cao cơ sở vật chất. Tính đến năm 2009, diện tích nhà xưởng của công ty đã lên đến gần 16ha. So với diện tích nhà xưởng của công ty vào năm 1999 khi bắt đầu có dự án là 2,5ha đã lớn hơn rất nhiều. Hình 1.7: Diện tích và vốn đầu tư cho từng dự án Đvt: Vốn đầu tư (tỷ đồng); Diện tích (nghìn m2) Dự án năm 1999 Dự án năm 2006 Dự án năm 2009 Dự án năm 2011 (Nguồn: Tài liệu dùng chung tại CTCP Kinh Đô miền Bắc) Năm 1999: Dự án sản xuất bánh kẹo; Năm 2006: Dự án mở rộng sản xuất bánh kẹo, nước giải khát; Năm 2009: Dự án mở rộng sản xuất kem Kidos; Năm 2011: Dự án tổ hợp các nhà máy sản xuất thực phẩm. Nhìn vào biểu đồ trên chúng ta thấy rằng công ty đã liên tục mở rộng, phát triển các dự án sản xuất, nhằm mở rộng quy mô sản xuất. Như vậy, trong các năm qua công ty không ngừng đầu tư cơ sở vật chất. Tổng vốn đầu tư năm 1999 là 119 tỷ đồng, nhưng đến năm 2009 mức đầu tư cho dự án đã lên tới 310 tỷ đồng (gấp hơn 2,5 lần năm 1999). Ước tính sang đến năm 2011, công ty có mức vốn đầu tư cho dự án là 1510 tỷ đồng. Đây là con số không phải nhỏ. Cơ sở vật chất của công ty ngày càng được đầu tư cao, nhằm mở rộng quy mô sản xuất cũng như tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Với hệ thống máy đánh bột, định hình sản phẩm, lò nướng và máy đóng gói của công ty được nhiều chuyên gia đánh giá là hiện đại và linh hoạt cho việc sản xuất nhiều loại sản phẩm bánh kẹo khác nhau. Đặc điểm nổi bật của hệ thống máy móc thiết bị mà công ty đang sử dụng là đồng bộ, khép kín và được ứng dụng những tiến bộ của công nghệ tin học, đó là việc cài đặt những thông số kỹ thuật của từng loại sản phẩm bằng phần mềm và khả năng điều chỉnh bằng màn hình tinh thể lỏng. Hệ thống máy móc thiết bị được bảo trì thường xuyên, đội ngũ kỹ thuật sản xuất của công ty với sự hỗ trợ của chuyên gia nước ngoài luôn có những cải tiến kỹ thuật cho phù hợp hơn nữa với thực tế hoạt động của công ty. Một số dây chuyền sản xuất của công ty: + Dây chuyền sản xuất bánh cracker; + Dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm các loại; + Dây chuyền sản xuất kẹo chocolate. Công ty có hệ thống các máy móc và dây chuyền sản xuất hiện đại. 1.2.5. Các quy trình hoạt động và quy trình công nghệ Đối với doanh nghiệp sản xuất, mọi quyết định đầu tư vào năng lực sản xuất đều quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó trên thị trường. Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám Đốc của CTCP Kinh Đô miền Bắc nhận thức rõ ràng tầm quan trọng của công nghệ sản xuất và luôn nghiên cứu lập kế hoạch chi tiết trước mỗi quyết định đầu tư. Quyết định đầu tư chỉ được đưa ra sau khi các kế hoạch đầu tư phải thỏa mãn đáp ứng nhu cầu cấp thiết đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đồng thời cũng phải dựa trên cơ sơ năng lực tài chính của công ty. Công ty rất chú trọng đến công nghệ chế biến các sản phẩm bánh kẹo. Khác với nhiều doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác trên thị trường Việt Nam là công ty tiến hành tự pha trộn các loại phụ gia và nguyên vật liệu được kiểm tra đầu vào nghiêm ngặt. Quá trình sản xuất sản phẩm đều được kiểm soát chặt chẽ theo từng điểm nút của quy trình chế biến, từ sơ chế nguyên liệu, sản xuất sản phẩm, đóng gói cho đến lưu kho, vận chuyển… Do đó mà chất lượng sản phẩm của Kinh Đô miền Bắc luôn có độ ổn định cao, không bị biến động bởi các yếu tố ngoại cảnh. Đội ngũ công nhân của công ty cũng luôn được đào tạo nâng cao tay nghề, đảm bảo làm chủ công nghệ và máy móc sản xuất với phương châm “mỗi công nhân là một người kiểm soát chất lượng đối với vị trí công việc của mình”. Các quá trình tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, giải quyết các yêu cầu đó cũng như các quá trình mua sắm vật tư, dịch vụ, lên kế hoạch sản xuất,… đều được công ty làm theo một quy trình. Nhằm nâng cao tính hiệu quả của các quá trình cũng như tính thống nhất của nó. Ví dụ: khách hàng có những yêu cầu, công ty tiếp nhận những yêu cầu đó. Sau đó những yêu cầu này sẽ được xem xét. Khi yêu cầu nào được chấp nhận, thì công ty sẽ tiến hành sản xuất theo đúng yêu cầu của khách hàng. Sau đó, sản phẩm được đưa đến cho khách hàng. Quá trình không chỉ dừng lại ở đó, mà sau khi khách hàng nhận sản phẩm, dịch vụ do công ty cung cấp, công ty tiến hành tiếp nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng, tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu. Sau đó là đánh giá chất lượng nội bộ. Hình 1.8: Sơ đồ các quá trình Khách hàng Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng Mua sắm vật tư, dịch vụ Nhà cung ứng Hợp đồng mua Khách hàng Sản phẩm, dịch vụ Tiếp nhận thông tin phản hồi Thu thập, phân tích dữ liệu Đánh giá chất lượng nội bộ Các yêu cầu Yêu cầu được chấp nhận SẢN XUẤT, KIỂM TRA SẢN PHẨM DỊCH VỤ Lập kế hoạch điều độ Sản xuất bánh Solite Sản xuất Snacks Sản xuất bánh mì và sand wich Sản xuất Cookies Sản xuất bánh bông lan Bánh trung thu Sản xuất bánh tươi các loại Bánh First Pie Nghiên cứu Kiểm tra, thử nghiệm Lưu kho Quản lý thiết bị Triển khai sản xuất Quản lý thiết bị đo Quy định ATVSTP Xem xét của lãnh đạo QT.LD.02.05 Cải tiến, khắc phục, phòng ngừa QT.LD.02.04 Quy trình tuyển dụng nhân sự QT.NS.02.01 Đào tạo nguồn nhân lực QT.NS.02.02 Kiểm soát tài liệu QT.LD.02.01 Kiểm soát chất lượng QT.LD.02.02 (Nguồn: Phòng Phát triển nguồn nhân lực CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc) 1.2.6. Vốn Từ năm 2000 đến năm 2008 công ty đã trải qua 8 lần điều chỉnh vốn như sau: + Lần 1: 11/08/2000 Tăng vốn điều lệ lên 13.000.000.000 đ; + Lần 2: 30/01/2002 Tăng vốn điều lệ lên 23.700.000.000 đ; + Lần 3: 28/01/2003 Tăng vốn điều lệ lên 28.440.000.000 đ; + Lần 4: 08/06/2004 Tăng vốn điều lệ lên 50.000.000.000 đ; + Lần 5: năm 2005 Tăng vốn điều lệ lên 70.000.000.000 đ; + Lần 6: năm 2006 Tăng vốn điều lệ lên 84.000.000.000 đ; + Lần 7: năm 2007 Tăng vốn điều lệ lên 107.000.000.000 đ; + Lần 8: năm 2008 Tăng vốn điều lệ lên 130.000.000.000 đ. Tỷ lệ tăng vốn bình quân của công ty là 45%/năm. Đây là một tỷ lệ lớn, cho thấy mức độ đầu tư cũng như sự quan tâm của giới đầu tư vào công ty là rất lớn. Hình 1.9: Tình hình vốn điều lệ qua các năm (Đvt: tỷ đồng) (Nguồn: Đây là kết quả tốt, vì vậy công ty cần cố gắng phát triển hơn. 1.2.7. Một số hoạt động quản trị 1.2.7.1. Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm Hiện nay, thị trường bánh kẹo miền Bắc đang rất phát triển. Kinh Đô miền Bắc cũng đã có mặt trên thị trường thế giới. Vì vậy, vấn đề nghiên cứu và phát triển sản phẩm luôn được công ty chú trọng. Hoạt động nghiên cứu và nâng cao chất lượng sản phẩm và nghiên cứu sản phẩm mới của công ty trước đây được triển khai chuyên trách và kết hợp bởi một số phòng bao gồm: phòng thí nghiệm, phòng kỹ thuật, phòng bánh công nghiệp và phòng bánh Bakery. Nhưng đến năm 2007 công ty đã chính thức thành lập phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm của công ty được xác định là sẽ tập trung vào tất cả các khâu từ sơ chế nguyên vật liệu, chế biến, định hình đến bảo quản chất lượng để tạo ra sự vượt trội so với các sản phẩm của các doanh nghiệp khác. Chiến lược của công ty là đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm trở thành lợi thế cạnh tranh của công ty trong giai đoạn sắp tới, do đó phòng đã được tăng cường đội ngũ nhân sự lên đến 12 người, được đào tạo bài bản cả trong và ngoài nước, những trang thiết bị phục vụ công tác nghiên cứu cũng đã được đầu tư tương đối đầy đủ. Trong thời gian qua, công ty đã liên tục nghiên cứu phát triển những dòng sản phẩm mới, cùng với việc cải tiến chất lượng, phát triển thêm mùi vị mới, đa dạng quy cách mẫu mã đối với những sản phẩm đã tung ra thị trường và tiếp tục nghiên cứu phát triển các sản phẩm đáp ứng hoạt động xuất khẩu. Theo đánh giá của người tiêu dùng, một số sản phẩm của Kinh Đô hiện bị đánh giá là ngọt hơn so với sản phẩm cùng loại của các Công ty sản xuất bánh kẹo khác. Do đó, phòng nghiên cứu và phát triển cũng thường xuyên phối hợp với những bộ phận nghiên cứu thị hiếu khách hàng để cho ra đời những sản phẩm được ưa chuộng hơn nữa. Bên cạnh đó, sản phẩm bánh kẹo của các công ty nước ngoài hiện nay tập trung hơn đến thành phần dinh dưỡng, đáp ứng tốt hơn cho người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi và cả những người tiêu dùng đang ở chế độ ăn kiêng. Công ty Kinh Đô miền Bắc cần phải tổ chức những hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm hướng tới xu hướng tiêu dùng hiện nay. 1.2.7.2. Quản trị tiêu thụ Hoạt động tiêu thụ sản phẩm không phải là một hoạt động thụ động, rời rạc mà nó là một quá trình hoạt động xuyên suốt từ khâu nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, lập kế hoạch, tổ chức hệ thống kênh phân phối đến người tiêu dùng, hoạt động marketing, hoạt động bán hàng, dịch vụ sau bán hàng, phản hồi của khách hàng… Đặc biệt, công ty muốn mở rộng thị trường, muốn tăng thị phần thì hoạt động quản trị tiêu thụ cần được hết sức quan tâm. Để có thể bán được sản phẩm trên thị trường, việc công ty tạo ra sản phẩm tốt, phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng cũng chưa phải là đủ để công ty có thể phát triển bền vững. Hoạt động Marketing của công ty được chuyên trách bởi Phòng Marketing. Mục tiêu marketing của công ty phải phù hợp với chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược giảm tính mùa vụ trong thời gian trung hạn. Các biện pháp để đạt được những mục tiêu trên là công ty áp dụng các chính sách khuyến mại, mở rộng kênh phân phối sản phẩm, nghiên cứu đưa ra các sản phẩm mới, duy trì quan hệ với khách hàng. Có thể nói, trong thời gian ngắn hạn các chương trình khuyễn mại luôn phát huy tác dụng một cách nhanh chóng, việc khuyến mại thường được áp dụng cho người tiêu dùng cuối cùng, vì đây là đầu mối phân phối sản phẩm trực tiếp đến với người tiêu dùng. Nhưng trong dài hạn, thì vấn đề khuyến mại không được chú ý đến. Mà việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới đóng vai trò quan trọng vì thị trường rất nhạy cảm với các sản phẩm mới. Đồng thời, việc đa dạng hoá các sản phẩm và đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng trong từng mùa vụ cũng làm giảm tính thời vụ. Việc phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty sẽ làm cho thương hiệu Kinh Đô ngày càng phát triển. Vào trung tuần tháng 8 năm 2009, Kinh Đô tự hào tham dự đêm Gala Thương Hiệu Nổi Tiếng tại Hà Nội để đón nhận danh hiệu Thương Hiệu Nổi Tiếng Nhất ngành hàng thực phẩm. Theo cuộc bình chọn, thương hiệu Kinh Đô xếp hạng thứ 4 trong top 10 thương hiệu nổi tiếng nhất tại Việt Nam, chỉ sau HonDa, Omo và Nokia. Hiện nay, công ty có một hệ thống các cửa hàng Kinh Đô Bakery taị Hà Nội và mạng lưới đại lý bán hàng tại các tỉnh từ Hà Tĩnh trở ra. Kinh Đô hiện có 9 Bakery đều nằm trên địa bàn Hà Nội. Việc mở rộng mạng lưới các đại lý khắp các tỉnh phía Bắc, việc các sản phẩm Kinh Đô tràn ngập khắp các quầy hàng là một cách làm hữu hiệu để phát triển hơn nữa thương hiệu Kinh Đô. Khách hàng là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của công ty. Vì vậy, công ty luôn quan tâm đến những chính sách duy trì và phát triển quan hệ với khách hàng. Từ đó Kinh Đô có thể xây dựng hình ảnh của mình đối với thị trường cũ và mở rộng ra những thị trường mới. 1.2.7.3. Quản trị chất lượng Kinh Đô là công ty chế biến thực phẩm, sản xuất bánh kẹo cao cấp các loại,… Vì vậy, vấn đề chất lượng có vai trò rất quan trọng để công ty có thể hoàn thành mục tiêu kinh doanh của mình. Công ty luôn luôn nỗ lực đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ quản lý. Vào tháng 8 năm 2004, Kinh Đô đã đón nhận chứng chỉ về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 do tổ chức BVQI của Vương quốc Anh cấp. Và hệ thống đảm bảo về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP do tổ chức Quacert cấp vào năm 2005. Đây là chứng chỉ có giá trị quốc tế về an toàn vệ sinh thực phẩm do tổ chức Quacert đánh giá và cấp chứng nhận. Việc này đã đánh dấu một bước tiến mới cho các sản phẩm của Kinh Đô trong việc khẳng định chất lượng cao cấp đối với thị trường. Công ty còn áp dụng 8 quy trình vệ sinh chuẩn gọi là 8 SSOP. Cũng như áp dụng chương trình 5S cho các phòng ban chức năng, các phân xưởng sản xuất. Nhằm làm hình ảnh công ty ngày càng tốt hơn cũng như nâng cao tinh thần, tính chuyên nghiệp của cán bộ công nhân viên. Để đạt được chứng chỉ tiêu chuẩn quốc tế HACCP, công ty đã triển khai thực hiện tiêu chuẩn này từ đầu năm 2005. Đây là hệ thống mang tính phòng ngừa, áp dụng rộng rãi trong ngành thực phẩm quốc tế, đòi hỏi độ an toàn và vệ sinh cao. Trong năm 2009, công ty đã áp dụng thành công hệ thống phần mềm SAP cho modun bán hàng và modun sản xuất. Năm 2010 tới, công ty sẽ tiếp tục triển khai áp dụng phần mềm này vào hệ thống nhân sự. SAP là quy trình tạo mã, thống nhất cách thức và thủ tục cần thiết tạo mã mới hoặc mở rộng từ các mã đã tồn tại sẵn. Quy trình tạo mã này áp dụng cho các loại hàng hoá gồm: nguyên liệu, bao bì, bán thành phẩm, công cụ dụng cụ, vật tư,… Phần mềm SAP sẽ được công ty Kinh Đô miền Bắc áp dụng cho các phòng ban liên quan trực tiếp đến việc tạo mã như: phòng R&D, phòng sản xuất, phòng kế hoạch, Bakery,…. Tiến trình áp dụng phần mềm SAP là: xác định yêu cầu tạo mã SAP, cung cấp thông tin, tổng hợp thông tin, kiểm tra, tạo mã SAP, thông báo mã, kết thúc. Việc áp dụng phần mềm này đem lại rất nhiều lợi ích cho công ty. Hoạt động kiểm tra chất lượng tại công ty hiện nay được thực hiện trên tất cả các khâu của quá trình sản xuất. Mọi hoạt động sản xuất bánh kẹo của công ty được cụ thể hoá thành những quy trình sản xuât, được trình bày bằng những văn bản và lưu đồ. Nội dung của nó là trình bày chi tiết các bước công việc cần làm, người chịu trách nhiệm thực hiện và người chịu trách nhiệm kiểm tra. Với từng bước công việc lại có các tài liệu hướng dẫn cụ thể. Tất cả các công nhân vận hành dây chuyền của công ty đều phải được đào tạo cơ bản, phải nắm vững những quy trình sản xuất cũng như bước công việc mà họ phải đảm nhiệm. Sản phẩm được bán ra thị trường, không dừng lại ở đấy, công ty còn tiến hành theo dõi chất lượng sản phẩm sau khi bán để sản phẩm của công ty luôn có chất lượng tốt, đảm bảo, tạo ra lòng tin từ phía khách hàng. Bên cạnh đó, công ty cũng gặp phải một số vấn đề về chất lượng. Vào tháng 7/2009 trên thị trường đã xuất hiện những thông tin về sản phẩm Solite của Kinh Đô bị mốc xanh trước khi hết hạn sử dụng. Sau khi biết được thông tin này, công ty đã cử cán bộ xuống hiện trường xác nhận và mang mẫu về công ty kiểm tra. Sau quá trình kiểm tra, cho thấy sản phẩm của công ty bị lỗi, đó là do sản phẩm đó khi sản xuất thì gặp sự cố mất điện. Điều này cho thấy hoạt động quản trị chất lượng trong công ty chưa thật sự là tốt, cần phải có những biện pháp điều chỉnh sao cho không còn xảy ra những tình trạng tương tự như trên. 1.3. Tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 – 2009 Trong những năm gần đây, công ty đã liên tục phát triển. Được thể hiện thông qua những con số về doanh thu, lợi nhuận, cũng như Thương hiệu Kinh Đô đang ngày càng được khẳng định. Để có được kết quả như vậy công ty đã có những nỗ lực không ngừng trong việc phát triển, mở rộng hệ thống kênh phân phối, tiến hành nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng hơn. Vì vậy mà thương hiệu Kinh Đô đang ngày càng được khẳng định. Bảng 1.6: Kết quả hoạt động của công ty Kinh Đô miền Bắc giai đoạn 2004 – 2009 (Đvt: triệu đồng) Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Doanh thu thuần 275.008 354.429 419.429 561.516 689.380 767.700 Lợi nhuận sau thuế 23.715 33.912 60.712 72.307 978,749 88.300 Nộp ngân sách 3.351 5.758 5.094 22.120 316,250 19.700 (Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2008 của Kinh Đô miền Bắc) Hình 1.10: Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2004-2009 (Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2008 của Kinh Đô miền Bắc và khoá đào tạo về “Giới thiệu CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc”) Dựa vào bảng số liệu và biểu đồ trên ta thấy được doanh thu của công ty liên tục tăng trong giai đoạn 2004 – 2009. Cụ thể: doanh thu năm 2005 tăng 29% so với năm 2004 (năm 2005 tăng gần 80 tỷ đồng so với năm 2004). Đến năm 2006 thì doanh thu tăng hơn năm 2005 là 18%, thấp hơn mức tăng của năm 2005 so với năm 2004. Năm 2006 tăng gần 65 tỷ đồng so với năm 2005. Năm 2007 là năm có mức tăng cao nhất trong giai đoạn 2004 – 2008, tăng gần 34% so với năm 2006 (tăng 142 tỷ đồng). Sang đến năm 2008 thì mức tăng này có chiều hướng giảm xuống, mức tăng năm 2008 so với năm 2007 là 23% (về mặt tuyệt đối, năm 2008 tăng 128 tỷ đồng so với năm 2007). Năm 2009, doanh thu tăng khoảng 11% so với năm 2008 (tăng hơn 78 tỷ đồng). Mức tăng trưởng bình quân của doanh thu thuần trong giai đoạn 2004 – 2009 là 38%/năm. Đây là một kết quả mà công ty đã phải cố gắng nỗ lực trong những năm qua. Lợi nhuận sau thuế của công ty có mức biến động khác so với mức biến động của doanh thu trong giai đoạn này. Tính từ năm 2004 đến năm 2007 lợi nhuận sau thuế liên tục tăng. Cụ thể: năm 2005 tăng hơn 10 tỷ đồng so với năm 2004 (tăng 43%), năm 2006 tăng 79% so với năm 2005 (tăng gần 27 tỷ đồng). Đến năm 2007 mức độ tăng lợi nhuận sau thuế của công ty giảm xuống, mức tăng là 19% so với năm 2006 (tăng hơn 11 tỷ đồng). Mức tăng lợi nhuận sau thuế của công ty đã khác mức tăng doanh thu. Mức tăng doanh thu năm 2007 so với năm 2006 lớn hơn mức tăng doanh thu năm 2006 so với năm 2005. Nhưng mức tăng lợi nhuận sau thuế lại khác, năm 2007 so với năm 2006 tăng ít hơn mức tăng của năm 2006 so với năm 2005. Như vậy, doanh thu tăng chưa chắc lợi nhuận cũng tăng cùng do những nguyên nhân về chi phí, về quản lý,… Đến năm 2008, lợi nhuận sau thuế của công ty chỉ đạt có chưa đến 1 tỷ đồng. Dẫn đến tình trạng này là do, trong giai đoạn 2004 – 2007 hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra tương đối ổn định, các công tác quản lý vẫn còn hợp lý,… Nhưng đến năm 2008, do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, công ty đã tiến hành trích quỹ dự phòng tài chính dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong năm đã không đạt được như mục tiêu kế hoạch đặt ra. Dẫn đến tổng lợi nhuận sau thuế của công ty chỉ còn 978 triệu đồng. Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2009 cũng lớn hơn rất nhiều so với năm 2008, năm 2009 tăng hơn 87 tỷ so với năm 2008. Như vậy, năm 2009 công ty đã có kết quả khả quan hơn rất nhiều so với năm 2008. Riêng trong năm 2009 thì: trong quý IV năm 2009, công ty đạt 266 tỷ đồng doanh thu, tăng 37 tỷ đồng so với quý III. Doanh thu tăng nhưng lợi nhuận quý IV lại chỉ đạt 27,62 tỷ đồng, giảm mạnh so với mức 35,54 tỷ đồng của quý III. Lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2009 đạt 109 tỷ đồng, vượt 82% so với kế hoạch đầu năm là 60 tỷ đồng. Đến tháng 10/2009, công ty đã điều chỉnh tăng chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế lên 100 tỷ đồng. Cuối năm 2009, Kinh Đô miền Bắc đã chia cổ phiếu thưởng với tỷ lệ 20% để tăng vốn lên 147,5 tỷ đồng. Năm 2009 công ty đã đạt được kết quả như vậy là do một số nguyên nhân sau: Do tiếp tục các hoạt động đầu tư mở rộng thị trường ở phía Bắc và các tỉnh lân cận Hà Nội; Tăng giá các dòng sản phẩm bánh: loại bánh lẻ trung bình tăng khoảng 8%, bánh hộp cao cấp tăng 15% so với cùng kỳ năm trước; Sự phục hồi của thị trường tài chính giúp Công ty được hoàn nhập các khoản dự phòng giảm giá đầu tư chứng khoán ngắn và dài hạn. Khoản hoàn nhập tính tới thời điểm cuối quý II là 15 tỷ. Theo đánh giá của cấp quản lý công ty thì năm 2009 đạt được kết quả như vậy, một phần là do sự nỗ lực của công ty, mặt khác là do công ty “ăn xác chết”. Số lao động hàng năm của công ty qua các năm đang tăng dần theo nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng tăng. Bảng 1.7: Số lượng lao động của CTCP Kinh Đô miền Bắc giai đoạn 2004 – 2009 (Đvt: Người) Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Tổng lao động 1027 1494 1815 1840 1856 2200 (Nguồn: Thống kê lao động qua các năm tại phòng Phát triển nguồn nhân lực CTCP Kinh Đô miền Bắc) Bên cạnh đó, đời sống cũng như mức thu nhập của lực lượng lao động trong công ty ngày càng tăng. Biểu hiện qua mức thu nhập bình quân của lao động trong công ty tăng qua các năm. Bảng 1.8: Thu nhập bình quân trên một lao động qua các năm (Đvt: 1.000đ/Người) Năm 2001 2004 2006 2008 2009 Thu nhập bình quân 550 1.200 1.700 2.000 2.300 (Nguồn: Từ những kết quả trên cho ta thấy rằng, trong những năm qua công ty Kinh Đô miền Bắc đã gặt hái được nhiều kết quả thành công, bên cạnh những khó khăn mà công ty cần trải qua. Đó là toàn bộ sự nỗ lực của công ty. Nhưng với môi trường kinh doanh hiện nay, công ty cần có những chiến lược cũng như những bước đi đúng đắn, sẵn sàng đối phó với những thay đổi trong môi trường tránh rơi vào thế bị động. Nhằm phát triển công ty một cách bền vững. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, NHÂN VIÊN TẠI CTCP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC 2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc Công tác tạo động lực lao động chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều nhân tố khác nhau. Nhưng nhìn chung, nó chịu ảnh hưởng bởi hai nhóm nhân tố chính đó là: + Nhóm 1: nhóm nhân tố bên trong công ty; + Nhóm 2: nhóm nhân tố bên ngoài công ty. Hình 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc Thị trường lao động hiện tại Công tác tạo động lực của đối thủ cạnh tranh Tạo động lực lao động Cơ cấu lao động Tình hình Phong cách tài chính của nhà lãnh đạo Cơ sở vật chất và Sản phẩm trang thiết bị và dịch vụ Như hình trên ta thấy được, yếu tố bên trong ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong công ty chủ yếu là: tình hình tài chính, phong cách của nhà lãnh đạo, sản phẩm và dịch vụ, cơ sở vật chất và trang thiết bị, quy trình hoạt động và quy trình công nghệ, cơ cấu lao động. Nhóm yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác tạo động lực của công ty gồm: thị trường lao động hiện tại và công tác tạo động lực lao động của đối thủ cạnh tranh. Cụ thể: Nhóm yếu tố bên trong công ty: + Tình hình tài chính: Để triển khai và thực hiện được các công tác nhằm tạo động lực cho cán bộ, nhân viên công ty cần phải có khả năng về tài chính. Một công ty không thể tăng mức lương của người lao động, hay tăng mức thưởng nếu công ty đang gặp phải khó khăn về tài chính. Hay khi công ty muốn tổ chức một hoạt động như: tặng quà cho con em người lao động nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, tặng quà cho chị em phụ nữ trong công ty nhân ngày 08/03,… nếu không có khả năng về tài chính, thì công ty khó có thể thực hiện được các công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Như vậy, tình hình tài chính của một công ty không phải là yếu tố duy nhất quyết định đến công tác tạo động lực cho người lao động, nhưng nó cũng rất quan trọng để có thể thực hiện được công tác này. Công ty Kinh Đô miền Bắc là công ty có tiềm lực về tài chính khá lớn. Với nguồn vốn hiện nay của công ty là 130 tỷ đồng Việt Nam. Cùng với sự tăng trưởng không ngừng của doanh thu, lợi nhuận qua các năm. Như ta đã phân tích trong phần “Tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 – 2009”. Bảng 2.1: Quỹ lương, thưởng và quỹ khen thưởng phúc lợi giai đoạn 2004 – 2009 (Đvt: 1.000.000 đồng) Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Quỹ lương, thưởng 25.166 30.615 36.624 39.530 43.062 56.822 Quỹ khen thưởng phúc lợi 235 487 861 1.664 2.579 2.920 (Nguồn: Báo cáo tài chính CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc) Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng nguồn quỹ lương, thưởng và quỹ khen thưởng phúc lợi của công ty tăng qua các năm. Quỹ lương thưởng năm 2009 gấp hơn 2 lần năm 2004 (hơn 31,656 tỷ đồng so với năm 2004). Mức tăng bình quân một năm của quỹ lương, thưởng khoảng 25%. Quỹ khen thưởng phúc lợi năm 2009 gấp hơn 12 lần so với năm 2004 (hơn 2,685 tỷ đồng so với năm 2009). Mức tăng bình quân một năm của quỹ khen thưởng phúc lợi khoảng 228%. Từ đó ta có thể thấy rằng mức tăng này khá cao. Với nguồn quỹ như vậy, công ty có đủ khả năng về tài chính để triển khai và thực hiện các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động cả về mặt tài chính cũng như phi tài chính. + Phong cách của nhà lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Đó cũng là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động và quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến cách làm việc cũng như cách giải quyết vấn đề của cấp dưới. Nếu người lãnh đạo khó tính, lúc nào cũng đăm đăm soi việc cấp dưới, sẽ tạo ra một bầu không khí làm việc căng thẳng, dễ dẫn đến năng suất làm việc tốt. Đặc biệt, có thể dẫn đến việc họ chỉ cố gắng làm tốt khi có mặt của người lãnh đạo ở đó. Còn nếu nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo gần gũi, luôn sẵn sàng giao việc cho cấp dưới, sẽ khai thác được sự sáng tạo của cấp dưới. Dẫn đến năng suất làm việc cao hơn, bầu không khí làm việc cũng thoải mái hơn. Nhà lãnh đạo CTCP Kinh Đô miền Bắc là nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo dân chủ. Theo cách quản lý này, nhà lãnh đạo biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Cách quản lý này tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch. Đồng thời, tạo ra một bầu không khí tâm lý làm việc tích cực trong quá trình quản lý. Đây là cách quản lý tạo ra một bầu không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ. Từ đó làm tăng hiệu quả làm việc kể cả khi không có mặt của người lãnh đạo. Không những chỉ nhà lãnh đạo cấp cao, mà các bậc quản lý cấp trung cũng có xu hướng lãnh đạo như vậy do chịu ảnh hưởng của nhà lãnh đạo cấp cao. Đó là, duy trì quan hệ với cấp dưới một cách lịch sự trên cơ sở của lòng tin, sự tôn trọng cũng như một bầu không khí làm việc thoải mái. + Sản phẩm và dịch vụ: Đây là yếu tố cũng ảnh hưởng nhiều đến công tác tạo động lực lao động. Yếu tố này phụ thuộc nhiều vào bản thân từng cá nhân, mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những sở thích khác nhau trong lựa chọn công ty kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ nào để làm. Nhưng với những công ty sản xuất và kinh doanh những sản phẩm và dịch vụ hữu ích, không có hại cho môi trường, cho con người,… sẽ có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Với những sản phẩm bị cấm, bị hạn chế, gây độc hại cho con người và môi trường sẽ không tạo được động lực làm việc. Công ty Kinh Đô miền Bắc với dòng sản phẩm chủ yếu là bánh, kẹo là những mặt hàng thiết yếu đối với nhu cầu người tiêu dùng, những sản phẩm này cũng được khuyến khích sản xuất, không thuộc loại mặt hàng cấm hay hạn chế. Vì vậy, vấn đề sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp ra thị trường không làm hạn chế động lực làm việc của người lao động. + Cơ sở vật chất và trang thiết bị: Cơ sở vật chất và trang thiết bị của một công ty cũng ảnh hưởng nhiều đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Người lao động sẽ thấy có động lực làm việc hơn nếu được làm việc trong một công ty mà cơ sở vật chất khang trang, trang thiết bị hiện đại. Vì được làm việc trong một điều kiện như vậy, họ thấy rằng mình đang được làm việc trong một công ty có tầm, được làm việc trong một môi trường hiện đại, có cơ hội tiếp xúc với những cái mới. Kinh Đô miền Bắc là công ty có cơ sở vật chất rộng, khang trang. Cùng với những trang thiết bị tốt phục vụ cho công việc. Vì vậy, cán bộ nhân viên công ty cũng thấy thoải mái làm việc hơn. Từ đó làm tăng hiệu quả làm việc cũng như động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. + Cơ cấu lao động: Cơ cấu lao động của công ty cũng có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động trong công ty. Với mỗi công ty có những cơ cấu lao động khác nhau, đặc điểm lao động khác nhau sẽ có những biện pháp khác nhau nhằm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động. Ví dụ: một công ty kỹ thuật với số lao động nam là chủ yếu sẽ có những biện pháp thúc đẩy động lực làm việc khác so với một công ty mà số lao động nữ chiếm đa số. Trình độ của người lao động, cơ cấu nhân lực theo cấp bậc chức vụ khác nhau ở các tổ chức khác nhau thì công tác tạo động lực cũng khác nhau. Cơ cấu giới tính của công ty không có ảnh hưởng nhiều đến công tác tạo động lực lao động. Cơ cấu theo trình độ nhân lực của công ty có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc. Mỗi trình độ nhân lực sẽ có những nhu cầu khác nhau, dẫn đến yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cũng khác nhau. Trong những năm qua cơ cấu lao động theo trình độ của công ty có những thay đổi, nhìn chung trình độ của người lao động được nâng cao hơn. Trình độ Thạc Sỹ, Đại học, Cao đẳng, trung cấp, bằng nghề tăng qua các năm. Vì vậy, công ty cũng cần xác định những hướng tạo động lực khác theo trình độ của người lao động. Nhóm yếu tố bên ngoài của công ty: + Thị trường lao động hiện tại: Việt Nam hiện có khoảng 45 triệu người trong độ tuổi lao động. Sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế và đi cùng với nó là sự gia tăng số lượng các doanh nghiệp mới - khoảng 30.000 doanh nghiệp mỗi năm - đã làm giảm đáng kể số người thất nghiệp. Một điều dễ nhận thấy là lực lượng lao động nước ta đông đảo nhưng tỷ lệ lao động qua đào tạo còn thấp (khoảng 35% năm 2008). Một bộ phận lớn thanh niên trong độ tuổi 18 – 23 (khoảng 50%) bước vào thị trường lao động, nhưng chưa qua đào tạo nghề. Lao động phổ thông dư thừa lớn, song thiếu lao động kỹ thuật lành nghề, thiếu chuyên gia, doanh nhân, nhà quản lý, cán bộ khoa học và công nghệ có trình độ cao. Hiện nay, ngay chính lao động phổ thông cũng thiếu trong các khu công nghiệp. Nhiều doanh nghiệp phải thu hút lao động phổ thông từ các tỉnh khác, do ở trong khu vực không đáp ứng đủ. Chạy đua với các doanh nghiệp nước ngoài, nhiều doanh._.lực quản lý, quản trị của công ty; - Tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ; - Công ty tiếp tục khai thác và mở rộng phạm vi ứng dụng của phần mềm SAP sang lĩnh vực quản trị nhân sự và hệ thống khách hàng. Tiến hành xây dựng và áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000 và Quản lý toàn diện (TQM); - Tiếp tục tăng cường công tác quản trị giá thành, tiết kiệm, giảm chi phí sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm. Tiết kiệm để có thêm ngân sách cho việc mở rộng thị trường, khai thác tốt hơn cơ hội bán hàng để tăng thị phần cũng như đạt được các mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đã đặt ra. 3.1.2. Định hướng công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên Theo cùng với mục tiêu cũng như định hướng chung của công ty, công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên sẽ được ban lãnh đạo công ty tiếp tục và quan tâm hơn nữa nhằm tạo lợi thế cạnh tranh của công ty cũng như xây dựng đội ngũ nhân sự chủ chốt theo cùng với định hướng phát triển bền vững của công ty. Những bước đi cụ thể: - Ban lãnh đạo cần liên tục phổ biến mục tiêu phát triển của công ty, giúp người lao động hiểu rõ hướng phát triển của công ty, cũng như những nhiệm vụ và công việc người lao động phải đảm nhận ở vị trí của mình; - Hệ thống và xây dựng lại hệ thống thang bảng lương theo hệ thống lương 3Ps. Đưa đến cho người lao động một cái nhìn cụ thể về chế độ trả lương trong công ty ; - Xây dựng và triển khai cách tính thưởng mùa vụ, thưởng tết trên cơ sở đúng với những đóng góp của người lao động, đảm bảo tính công bằng, minh bạch, khách quan; - Xây dựng lại bảng đánh giá thực hiện công việc cho từng nhóm đối tượng; - Hệ thống và xây dựng lại, xây dựng mới các bản mô tả công việc đã có ở các vị trí công việc, hoặc là chưa có nhằm làm cơ sở cho cán bộ, nhân viên hiểu rõ hơn về vị trí công việc của mình cần làm những gì; - Tiếp tục triển khai các chế độ phúc lợi, khuyến khích vật chất mà công ty đang áp dụng; - Tạo điều kiện học hỏi, phát triển kỹ năng làm việc của người lao động. Đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu học hỏi của người lao động thông qua việc tổ chức đúng, đủ các khóa đào tạo dựa trên nhu cầu thực tế; - Phát triển phòng đọc, thư viện của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu học hỏi, tìm hiểu của cán bộ, nhân viên trong công ty; - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa của từng phòng ban tạo nên nét riêng của công ty trong môi trường kinh doanh như hiện nay; - Cải thiện môi trường làm việc, quan hệ giữa các thành viên trong công ty trên cơ sở hợp tác, cùng phát triển, đoàn kết. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại công ty 3.2.1. Hoàn thiện công tác trả lương Như đã phân tích trong phần thực trạng, vấn đề tiền lương của công ty chưa được coi là yếu tố tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên của công ty. Thứ nhất: mức lương được đánh giá là không cao so với các công ty khác cùng khu vực. Thứ hai: người lao động chưa hiểu được căn cứ mà công ty trả lương cho họ là gì? Lương là khoản thu nhập chủ yếu của cán bộ, nhân viên, vì vậy nó ảnh hưởng nhiều đến đời sống của cán bộ, nhân viên. Để tiền lương trở thành một yếu tố là động lực làm việc của cán bộ, nhân viên thì công ty cần hoàn thiện công tác trả lương. Cụ thể: - Xây dựng lại hệ thống thang bảng lương, điều chỉnh lại mức lương ở từng công việc cho phù hợp với tình hình lương của thị trường như hiện nay. Dựa trên cơ sở điều tra thị trường về mức lương ở các công ty cùng khu vực để xem xét mức lương của công ty đã có tính cạnh tranh với các công ty khác cùng khu vực, cùng ngành nghề chưa. Việc đi điều tra thị trường về mức lương của các công ty khác cùng khu vực, cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh do chuyên viên xây dựng chính sách đảm nhận. Có thể tìm hiểu trên những thông tin báo, tạp chí, mạng, và hiệu quả nhất là đi điều tra thực tế tại các công ty. Sau đó, trưởng phòng cùng chuyên viên xây dựng chính sách sẽ tiến hành xây dựng lại hệ thống lương, mức lương và trình Tổng Giám Đốc xem xét và phê duyệt; - Có những phương pháp, biện pháp phổ biến đến cán bộ, nhân viên để họ hiểu được rằng mức lương đó là phù hợp với công việc mà mình đảm nhận, phù hợp với thời gian làm việc, điều kiện làm việc. Công việc này cũng do phòng phát triển nguồn nhân lực đảm nhận thực hiện. Công ty có thể áp dụng các phần mền tính lương hiện đại nhằm giúp các nhà quản lý có được sự chính xác cao trong công tác tính lương. Do quy mô nhân sự của công ty nên việc áp dụng phần mềm tính lương có thể đem lại hiệu quả cao. Ví dụ như: phần mềm quản lý nhân sự HRM 2.5, phần mềm tính lương bằng Access,… Để áp dụng được phần mềm này, yêu cầu cán bộ quản lý tiền lương cần hiểu rõ các phần mềm, cũng như điều kiện cụ thể của công ty để có thể áp dụng một cách hiệu quả nhất. Vì vậy, công ty nên đào tạo thêm kiến thức này cho cán bộ quản lý nhân sự, thông qua việc cho cán bộ quản lý nhân sự đi học khóa đào tạo về việc áp dụng các phần mềm quản lý nhân sự. Bên cạnh đó, công ty có thể áp dụng hình thức trả lương mới mà các doanh nghiệp nước ngoài hiện đang áp dụng khá phổ biến và đã đem lại hiệu quả. Đó là hệ thống tiền lương 3Ps. Theo hệ thống lương 3Ps, tiền lương gồm 3 phần: - Định giá lương theo giá trị công việc của từng đối tượng (Position); - Định giá lương theo năng lực cá nhân (Person); - Định giá lương theo kết quả (Performance). Theo hệ thống này, tiền lương thực tế người lao động được hưởng căn cứ vào 3 yếu tố: giá trị công việc mà người lao động đảm nhận; năng lực của bản thân họ; kết quả thực tế mà họ đạt được. Hệ thống lương này được áp dụng cho cả ban lãnh đạo, lao động gián tiếp cũng như lao động trực tiếp. Đặc biệt, với hệ thống lương này ta có thể áp dụng sơ đồ Gantt trong việc tính lương. Để làm được điều đó, công ty cần đào tạo thêm trình độ về công tác tiền lương cho cán bộ, nhân viên đảm nhận công tác này. 3.2.2. Đổi mới công tác trả thưởng Áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc, không chỉ góp phần tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên mà còn giúp công ty hạn chế được sự chảy máu chất xám vì khi ấy niềm tin của cấp dưới với người lãnh đạo đã được củng cố,… Ban lãnh đạo, cũng như các nhà quản lý cấp trung cần áp dụng tốt nghệ thuật khen thưởng là một công cụ hữu hiệu để ghi nhận thành tích, giữ chân nhân viên, cũng như làm tăng hiệu quả làm việc của họ. Theo phân tích trong phần thực trạng ở chương II, ta có thể thấy rằng, công tác trả thưởng của công ty vẫn chưa tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Tuy đã đa dạng được các hình thức thưởng, không chỉ bằng vật chất mà còn thưởng trên tinh thần của cán bộ, nhân viên. Nhưng công ty chưa xây dựng được cơ sở trả thưởng thống nhất, việc chia thưởng vẫn còn mang tính chủ quan của các cán bộ quản lý. Cơ sở tính thưởng cuối năm hiện nay công ty dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, nhưng cũng chưa xây dựng một cách chi tiết, cụ thể trong từng trường hợp. Vì vậy, vấn đề đổi mới công tác trả thưởng là rất quan trọng với công ty. Nhằm khích lệ, động viên sự đóng góp của cán bộ, nhân viên trong công ty. Công ty có thể làm phong phú thêm các hình thức thưởng, không phải cứ thưởng bằng vật chất, bằng tiền là đem lại hiệu quả. Mà trong từng trường hợp với từng đối tượng họ có mong muốn khác nhau. Ví dụ như: có thể tuyên dương cá nhân trên các kênh thông tin của công ty. Đặt ra những tiêu chí khen thưởng cụ thể, hợp lý rất quan trọng trong công tác thưởng. Làm cho người được khen thưởng lẫn người chưa được khen thưởng đều tâm phục, khẩu phục trước mỗi quyết định của ban lãnh đạo công ty. Vấn đề công bằng ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý của những người được thưởng. Vì vậy, việc xây dựng các tiêu chí trả thưởng là rất quan trọng: + Trả thưởng mùa vụ: Khi chia thưởng cho các phòng ban, công ty có thể căn cứ vào tiêu chí như: - Hệ số đóng góp của phòng ban đó vào kết quả hoạt động trong mùa vụ; - Số lượng nhân sự tại phòng ban đó; - Tổng quỹ thưởng mùa vụ. Cụ thể: Hi * Si Ti = * QTmv ∑ Hi * Si Trong đó: i = 1; 2; 3; ………; n n : Số phòng ban của công ty; Ti : Tiền thưởng mùa vụ của phòng ban i; Hi : Hệ số đóng góp của phòng ban i vào kết quả hoạt động trong mùa vụ; Si : Số lượng cán bộ, nhân viên của phòng ban i; QTmv : Quỹ thưởng mùa vụ của công ty. Theo phương pháp này, công ty chia thưởng cho từng phòng ban căn cứ vào kết quả thực tế mà phòng ban đó đóng góp cho hoạt động của công ty. Đồng thời phương pháp này dễ tính toán, dễ hiểu. Giúp việc chia thưởng của công ty mang tính khách quan hơn. Với việc chia thưởng cho cá nhân thì công ty căn cứ trên cơ sở: - Kết quả làm việc của họ thông qua bảng đánh giá thực hiện công việc mùa vụ (theo thang điểm); - Tổng điểm đánh giá thực hiện công việc của phòng ban đó; - Tiền thưởng mùa vụ của phòng ban đó. Cụ thể: Đj Tcnj = * Ti ∑ Đj Trong đó: j = 1; 2; 3; …; m m: Số người trong một phòng ban; Tcnj: Tiền thưởng của cá nhân j trong phòng ban; Đj: Điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc mùa vụ của cá nhân j; Theo phương pháp này, việc chia thưởng cho từng cá nhân trong một phòng ban sẽ mang tính khách quan, cụ thể hơn, minh bạch hơn. Không còn mang tính chất định tính, ước lượng. Mức thưởng của cá nhân được căn cứ dựa trên kết quả thực tế mà họ đạt được. + Thưởng tết: công ty có thể xây dựng công thức tính thưởng tết cụ thể căn cứ vào 2 tiêu chí: - Điểm đánh giá kết quả làm việc cả năm; - Hệ số thâm niên của từng cán bộ, nhân viên để chia thưởng. Tạo một tâm lý tốt cho người lao động, họ thấy được công ty công nhận những đóng góp của mình. Nhưng muốn phát huy tính hiệu quả của công tác trả thưởng này, yêu cầu công ty cần phải xây dựng được bảng đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, việc đánh giá cần khách quan. Nếu không, phương pháp trả thưởng này cũng không thể đem lại hiệu quả. Việc xây dựng phương pháp này do phòng phát triển nguồn nhân lực xây dựng, dựa trên sự tham khảo ý kiến của các phòng ban có liên quan, của Ban Giám Đốc và cần được sự phê duyệt của Tổng Giám Đốc công ty. Sau đó, phổ biến đến toàn bộ các phòng ban, rồi các phòng ban sẽ phổ biến cho từng nhân viên trong phòng ban của mình. Còn việc đánh giá cụ thể trong từng phòng ban sẽ do từng phòng ban tiến hành đánh giá. Bên cạnh đó, để khích lệ cán bộ, nhân viên người lãnh đạo trực tiếp cũng như lãnh đạo cấp cao, cần phải hiểu được tâm tư, nguyện vọng của họ thông qua các cuộc đối thoại và lắng nghe. Nên thình thoảng dành thời gian trò chuyện với họ. Từ đó, thấy được họ đang có nhu cầu gi. Sau đó, ghi nhận lại đợi đến dịp họ đạt được thành tích trong công việc thì biến nó thành phần thưởng. 3.2.3. Hoàn thiện và đa dạng hóa các chế độ phúc lợi và các dịch vụ Nhìn chung, hệ thống các chế độ phúc lợi và dịch vụ của công ty đang phát huy tính hiệu quả tốt. Nhưng công ty cần không ngừng hoàn thiện, cũng như đa dạng hóa thêm các chế độ phúc lợi, dịch vụ. Giúp làm tăng sự gắn bó của cán bộ, nhân viên với công ty, từ đó họ có thể cống hiến làm việc cho công ty hết mình. Một số kiến nghị: - Trước tiên, với những chế độ phúc lợi và dịch vụ mà công ty đang áp dụng cần tiếp tục được duy trì và hoàn thiện. Vì những chế độ này có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tạo tinh thần thoải mái làm việc cho người lao động công ty; - Công ty cần làm tăng hiệu quả của thư viện công ty, nếu nó thật sự không phát huy được hiệu quả, công ty có thể không tiếp tục duy trì nó nữa. Chuyển kinh phí đó sang xây dựng các chương trình khác hiệu quả hơn. Công ty có thể phát động các phong trào đọc sách, tìm hiểu nghiên cứu,… có giải thưởng kèm theo để khích lệ sự tìm tòi học hỏi của cán bộ, nhân viên,… Công việc này sẽ do Phòng phát triển nguồn nhân lực quản lý và thực hiện; - Xây dựng và hình thành quỹ học bổng cho con em cán bộ, nhân viên có thành tích học tập tốt. Cán bộ, nhân viên sẽ cảm thấy công ty thật sự quan tâm đến cuộc sống của mình, thấy được công ty đang đầu tư cho tương lai, ươm mầm cho thế hệ trẻ. Từ đó, tăng thêm động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Hiện nay, đã có rất nhiều công ty cũng như các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nước ngoài xây dựng nguồn quỹ này nhằm tạo nên nét riêng cho công ty, cũng như làm chất keo kết dính người lao động với công ty hơn. Công đoàn công ty sẽ quản lý và thực hiện chương trình quỹ học bổng này. Hàng năm, sẽ trích từ lợi nhuận của công ty, sự đóng góp của người lao động để hình thành nguồn quỹ này; - Tiến hành thường xuyên hơn nữa những chuyến tham quan, nghỉ mát tại những địa điểm hợp lý. Hoạt động này không chỉ giúp người lao động thư giãn tinh thần, phục hồi sức khỏe sau những ngày làm việc vất vả mà còn giúp cán bộ, nhân viên có cơ hội giao lưu, học hỏi tìm hiểu về nhau nhiều hơn, tạo nên một tập thể đoàn kết và gắn bó. Việc đề xuất là do Phòng phát triển nguồn nhân lực đảm nhận. Còn việc tổ chức do Phòng hành chính – nhân sự của công ty thực hiện; - Không chỉ dừng lại ở mức trợ cấp kết hôn, công ty có thể gửi lời chúc mừng hay món quà nhỏ đến những cán bộ, nhân viên sinh con đầu lòng. Chia vui cùng niềm vui lớn của họ, giúp họ càng gắn bó hơn với công ty. Thấy được sự quan tâm của công ty với mình như các thành viên trong gia đình quan tâm đến nhau. Đó cũng là một yếu tố tạo động lực làm việc của cán bộ, nhân viên rất lớn. Để họ luôn muốn được gắn bó với công ty; - Triển khai nhiều hơn các khóa đào tạo sát với nhu cầu đào tạo thực tế của công ty. Công ty không chỉ đào tạo nội bộ, hay tổ chức các khóa học bên ngoài. Mà công ty có thể có chính sách tài trợ toàn phần, hay một phần kinh phí cho cán bộ, nhân viên đi học tại các trường chính quy, học lên cao,… 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc rất quan trong trong hệ thống công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Vì đây là cơ sở để công nhận thành tích, công nhận năng lực của họ, cũng như là cơ sở trả thưởng. Như đã phân tích trong phần những hạn chế, tuy công ty đã có hệ thống bảng đánh giá thực hiện công việc cho từng đối tượng. Nhưng, nó vẫn còn mang nhiều tính định tính, vì không có mức độ rõ ràng, cụ thể cho từng mức độ làm việc. Vì vậy, công ty cần tiến hành xây dựng lại hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, cũng như các phương pháp đánh giá nhằm đánh giá cán bộ, nhân viên trong công ty một cách công bằng và khách quan hơn. Ý kiến của tôi trong xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc. Dựa trên 4 tiêu chí lớn sau: Thứ nhất: Phẩm chất cá nhân được đánh giá trên cơ sở: - Tinh thần, trách nhiệm cống hiến trong công việc; - Tinh thần hợp tác/cộng tác, tinh thần tập thể; - Quan hệ với đồng nghiệp/khách hàng; - Phẩm chất liên quan đến công việc. Thứ hai: Hoàn thành những mục tiêu công việc, được đánh giá trên cơ sở: - Khối lượng công việc; - Chất lượng công việc; - Thời hạn hoàn thành công việc; - Bảo đảm ngày giờ công. Thứ ba: Kỹ năng làm việc và kiến thức công việc Thứ tư: Tiềm năng phát triển. Được đánh giá trên những tiêu chí nhỏ sau: - Năng động, sáng kiến; - Khả năng lập kế hoạch; - Khả năng tổ chức công việc; - Nỗ lực/quyết tâm; - Khả năng lãnh đạo. Mỗi một tiêu chí lớn đó, ta sẽ có thang điểm đánh giá cụ thể cho từng kết quả mà họ đạt được. Cụ thể: Bảng 3.1: Bảng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc Tiêu chí Điểm đánh giá A. PHẨM CHẤT CÁ NHÂN 15 1. Tinh thần trách nhiệm, cống hiến trong công việc 5 Gắn bó với công việc/nhiệm vụ được giao. Luôn cố gắng hoàn thành công việc được giao 5 Đáng tin cậy, không cần sự giám sát, hướng dẫn 4 Đáng tin cậy, đôi khi không cần sự giám sát, hướng dẫn 3 Có thể tin cậy, cần nhiều sự giám sát hướng dẫn 2 Thờ ơ với công việc được giao, né tránh nhiệm vụ khi có thể 1 Không thể tin cậy 0 2. Tinh thần hợp tác/cộng tác, tinh thần tập thể 4 Sẵn sàng hợp tác, có sự thúc đẩy việc xây dựng tinh thần làm việc tập thể 4 Luôn có ý thức hợp tác, thường xuyên có biện pháp xây dựng tinh thần tập thể 3 Có ý thức hợp tác và việc làm xây dựng tinh thần tập thể 2 Có ý thức hợp tác, tuy nhiên chưa có sáng kiến, biện pháp xây dựng tinh thần tập thể 1 Chưa có tinh thần hợp tác, hành động và việc làm có ảnh hưởng tiêu cực đối với việc hình thành tinh thần tập thể 0 3. Quan hệ với đồng nghiệp/khách hàng 3 Đối xử, ứng xử với đồng nghiệp/khách hàng tinh tế. Nghệ thuật ứng xử nhuần nhuyễn, nghiêm túc, đúng mực. Luôn dành được sự quý mến của mọi người 3 Sẵn sàng giúp đỡ và luôn làm hài lòng đồng nghiệp/khách hàng, được đồng nghiệp/khách hàng quý mến 2.5 Thường xuyên làm hải lòng đồng nghiệp/khách hàng và gây được thiện cảm 2 Có kiến thức ứng xử đối với đồng nghiệp/khách hàng, tuy nhiên đôi lúc chưa gây được thiện cảm ở họ 1 Cần giúp đỡ đồng nghiệp/khách hàng nhiều hơn. Chưa gây được thiện cảm 0.5 Ứng xử với đồng nghiệp/khách hàng kém. Không có thiện cảm 0 4. Phẩm chất liên quan đến công việc (mỗi nhóm người nhất định sẽ cần những phẩm chất đặc trưng để đáp ứng yêu cầu công việc. Ví dụ: NV bán hàng: tự tin, hướng ngoại, nhiệt tình. Nhà quản lý: khả năng lôi cuốn người khác, quả quyết,… 3 Đầy đủ 3 Cần bổ sung 2 Thiếu nhiều 1 Chưa có 0 B. HOÀN THÀNH NHỮNG MỤC TIÊU CÔNG VIỆC 60 1. Khối lượng công việc 10 Luôn làm được nhiều việc trong thời gian ngắn, xử lý được mọi công việc một cách hiệu quả dưới áp lực cao 10 Luôn làm được nhiều việc dưới áp lực cao, hoàn thành công việc trong thời gian ấn định 9 Có khả năng giải quyết nhiều công việc dưới áp lực cao và hoàn thành trong khoảng thời gian cho phép 8 Hoàn thành hầu hết khối lượng công việc được giao trong khoảng thời gian ấn định 7 Chỉ hoàn thành được công việc với khối lượng nhỏ 5 Không thể giải quyết được khối lượng công việc tối thiểu 3 2. Chất lượng công việc 30 Công việc hoàn thành một cách xuất sắc, đầy đủ, tỷ mỷ và chính xác 30 Công việc hoàn thành luôn đầy đủ, cụ thể vượt yêu cầu đề ra 25 Công việc hoàn thành đạt yêu cầu, tuy nhiên cần có sự chỉnh sửa một số khiếm khuyết nhỏ 23 Công việc hoàn thành chưa đầy đủ, thiếu chính xác, chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra 15 Hoàn toàn thiếu sự chính xác, đầy đủ, cách rất xa yêu cầu mong muốn 5 3. Thời hạn hoàn thành công việc 10 Hoàn thành công việc trước thời hạn, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả 10 Hoàn thành công việc nhanh, đúng kế hoạch đề ra 9 Hoàn thành công việc 80%- dưới 100% thời gian kế hoạch 8 Hoàn thành công việc từ 70%-79% thời gian kế hoạch 7 Hoàn thành công việc từ 50%- 69% thời gian kế hoạch 6 Tiến độ giải quyết công việc chậm và rất chậm, không đúng tiến độ đề ra 3 4. Bảo đảm ngày giờ công 10 Có mặt đầy đủ trong ngày, tháng làm việc và sinh hoạt của công ty luôn đúng giờ 10 Luôn có mặt ở nơi làm việc, có nghỉ 1 - 2 buổi (có phép) và các buổi sinh hoạt của công ty và luôn đúng giờ 8 Thường xuyên có mặt ở nơi làm việc, có nghỉ 3- 4 buổi (có phép) và tham gia sinh hoạt tập thể đúng giờ 6 Ngày công làm việc đầy đủ, có nghỉ 5- 6 buổi (có phép), đôi khi đi làm muộn về sớm 4 Nghỉ nhiều từ 7- 8 buổi (có phép), thường xuyên đi làm muộn về sớm 2 Vắng mặt quá nhiều (trên 4ngày/tháng hoặc nghỉ không lý do dù chỉ 1 buổi), luôn đi làm muộn về sớm 0 C. KỸ NĂNG LÀM VIỆC VÀ KIẾN THỨC CÔNG VIỆC 15 Có kiến thức sâu rộng về mọi khía cạnh của công việc, rất ít khi cần sự hướng dẫn 15 Có kiến thức sâu rộng về mọi khía cạnh của công việc, ít khi cần sự hướng dẫn 12 Hiểu được gần hết các khía cạnh của công việc, tuy nhiên thỉnh thoảng cần giám sát hướng dẫn 10 Có kiến thức cơ bản về công việc, tuy nhiên rất cần có sự hướng dẫn của người giám sát và cần sự nỗ lực nhiều 8 Không có kiến thức và kỹ năng cơ bản về công việc 3 D. TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN 10 1. Năng động, sáng kiến 2 Năng động, luôn có sáng kiến, cải tiến để giải quyết, thực hiện công việc được giao, thậm chí cả công việc mới 2 Luôn giải quyết tốt công việc, thậm chí cả công việc mới một cách chủ động, độc lập 1.5 Nhanh nhẹn, giải quyết công việc thường ngày một cách mới mẻ và độc lập 1 Luôn cần sự hướng dẫn 0.5 Chậm chạp, không có sáng kiến 0 2. Khả năng lập kế hoạch 2 Nhanh chóng nắm bắt vấn đề và luôn luôn lập kế hoạch đầy đủ, chi tiết để giải quyết vấn đề đó một cách kịp thời và có tính khả thi. Dự kiến được những khó khăn trong khi thực hiện công việc 2 Chủ động lập kế hoạch thực hiện, kế hoạch khảo sát yêu cầu đòi hỏi 1.5 Đôi khi cần sự hướng dẫn và thời gian để lập kế hoạch thực hiện công việc hàng ngày 1 Cần có sự hướng dẫn để lập kế hoạch 0.5 Không có khả năng dự kiến được tình huống, vấn đề này sinh trong phạm vi nhiệm vụ được giao để lập kế hoạch trước 0 3. Khả năng lãnh đạo 2 Có tiềm năng trở thành lãnh đạo 2 Không có tiềm năng trở thành lãnh đạo 0 4. Khả năng tổ chức công việc 2 Tổ chức công việc một cách hiệu quả cao, vượt quá yêu cầu được giao 2 Tổ chức công việc tốt, hiệu quả 1.5 Tổ chức công việc không hiệu quả 1 Không có khả năng tổ chức công việc 0 5. Nỗ lực/ quyết tâm 2 Toàn tâm, toàn ý với công việc, kiên trì quyết tâm thực hiện nhiệm vụ đến cùng, khắc phục mọi khó khăn 2 Thường có tính kiên trì, khắc phục khó khăn, đôi khi dễ làm khó bỏ 1.5 Thiếu quyết tâm, chùn bước khi gặp khó khăn trong thực hiện công việc 1 Thiếu quyết tâm, dễ dàng từ bỏ công việc vì thất bại, khó khăn hoặc gặp ý kiến trái quan điểm với mình 0.5 Thiếu quyết tâm, luôn trông chờ, ỷ lại vào người khác 0 Như vậy, nếu cụ thể như trên thì việc đánh giá sẽ giảm được tính chủ quan, ước lượng trong đánh giá kết quả đạt được cán bộ, nhân viên thông qua cho điểm. Đổng thời cũng làm tăng độ chính xác của kết quả đánh giá. Sau đó, sẽ kết hợp với những nội dung khác trong đánh giá mà công ty đã xây dựng. Tuy công ty cũng đã sử dụng hệ thống “đa kênh” trong đánh giá, nhưng công ty có thể thêm một kênh đánh giá nữa đó là “đánh giá chéo”, nghĩa là cán bộ, nhân viên làm việc cùng nhau sẽ đánh giá lẫn nhau. Như vậy, kết quả đánh giá càng chính xác hơn, mang tính khách quan hơn. 3.2.5. Cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả Điều kiện làm việc ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả, tâm lý làm việc của thành viên trong công ty. Như đã phân tích ở trên ta thấy rằng nhìn chung điều kiện làm việc của công ty khá tốt. Nhưng công ty vẫn cần phải cải thiện nhằm làm cho điều kiện làm việc tốt hơn, là động lực hơn nữa thúc đẩy sự làm việc của cán bộ, nhân viên trong công ty. Khi những yếu tố vật chất đủ để đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người lao động thường đòi hỏi những nhu cầu khác về mặt tinh thần. Đó là mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty, vì thời gian làm việc của họ chiếm khoảng 1/3 tổng thời gian trong một ngày. Có không ít nhân viên “gạo cội” của các công ty lớn sau một thời gian làm việc ở đó – nơi mà đồng nghiệp có ít thời gian quan tâm đến nhau lại thích về làm việc tại các công ty nhỏ, nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những niềm vui, nỗi buồn trong hoặc ngoài công việc. Công ty có thể xây dựng những quy tắc giao tiếp như: lịch sự, thân thiện, tử tế. Các thành viên trong công ty cần phải được: tôn trọng, đối xử lịch sự, tôn trọng giá trị con người. Làm việc trên cơ sở hợp tác. Tất cả những điều đó có thể tập hợp trong một văn bản, hay các quyển sổ tay nhỏ, trên các bảng thông tin tại công ty. Trên cơ sở đó, xây dựng lên một nét văn hóa riêng của công ty. Một số giải pháp để tạo môi trường thuận lợi: - Ban lãnh đạo nên có các cuộc gặp riêng với hầu hết các nhân viên, đi dạo quanh nơi làm việc,…; - Cần có những thay đổi không gian nhất định; - Luôn chú ý đến những phản hồi của nhân viên; - Hợp tác và chia sẻ; - Luôn mỉm cười… 3.2.6. Hoàn thiện và phát triển văn hóa công ty Như đã phân tích trong phần thực trạng ta thấy được văn hóa công ty mới đang trong quá trình hình thành. Vì vậy, công ty cần tiếp tục xây dựng văn hóa công ty dựa trên sự đóng góp ý kiến của các thành viên trong công ty. Đặc biệt, khi công ty muốn hướng ra thị trường nước ngoài thì việc hoàn thiện và phát triển văn hóa công ty là rất cần thiết. Việc xây dựng văn hóa công ty là do ban lãnh đạo công ty đề ra, dựa trên những mục tiêu chiến lược cũng như hướng phát triển của công ty để xây dựng một nét riêng cho công ty. Vì vậy, nó phụ thuộc nhiều vào tầm nhìn cũng như phong cách của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo công ty có thể tham khảo, lấy ý kiến của cấp dưới. Văn hóa công ty có thể được thể hiện qua các văn bản, qua cách ứng xử của thành viên trong công ty, qua sứ mệnh hoạt động cũng như triết lý kinh doanh của công ty. Sứ mệnh hoạt động, triết lý kinh doanh của công ty cần phải có những thay đổi phù hợp với môi trường, phù hợp với xu hướng phát triển của thời đại. Cách ứng xử của thành viên trong công ty cũng thể hiện một nét văn hóa của công ty. Yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của phong cách lãnh đạo của lãnh đạo công ty. Ban lãnh đạo công ty có thể tiến hành chào cờ đầu tuần làm việc trước trụ sở làm việc của công ty. Điều này giúp cho thành viên trong công ty có ý thức hơn với sự phát triển chung của đất nước và tạo nên một nét văn hóa riêng cho công ty. 3.2.7. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Con người về bản chất luôn mong muốn sự thăng tiến, sự phát triển của bản thân trong công việc cũng như trong cuộc sống. Đây là một yếu tố làm tăng thêm động lực làm việc, sự gắn bó lâu dài của người lao động với công ty. Để tạo động lực, cũng như làm tăng sự gắn bó của cán bộ, nhân viên trong công ty Kinh Đô miền Bắc phải cho thấy cán bộ, nhân viên làm việc tại công ty có cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp của mình: - Có kế hoạch đào tạo cụ thể, dựa trên phân tích nhu cầu đào tạo; - Ngăn chặn tuyệt đối các hình thức trù dập, ganh ghét lẫn nhau trong công ty; - Những cá nhân có kết quả làm việc tốt, có những đóng góp lớn cho công ty cần được khen thưởng xứng đáng. Đồng thời, tiến hành đề bạt những cá nhân có khả năng vào các vị trí cao hơn… Vấn đề đào tạo do Phòng Phát triển nguồn nhân lực thực hiện và quản lý, dựa trên việc phân tích nhu cầu. Việc ngăn chặn các hình thức trù dập, ganh ghét lẫn nhau trong công ty rất quan trọng trong việc phát triển sự nghiệp, cơ hội thăng tiến của cán bộ, nhân viên trong công ty. Một cá nhân có năng lực làm việc nhưng lại bị sự ganh ghét của cấp trên, không muốn cho cá nhân đó phát triển sẽ tạo một tâm lý không tốt cho cá nhân đó, không tạo được động lực làm việc và đặc biệt là làm mất đi tài năng, những người tài làm việc tại công ty. LỜI KẾT LUẬN Thị trường bánh kẹo Việt Nam đang rất phát triển, do xu hướng tiêu dùng mới cũng như chất lượng và mẫu mã các mặt hàng ngày càng phong phú. Vừa tạo cơ hội cũng như thách thức cho các công ty bánh kẹo trong nước. Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc là một thương hiệu mạnh trên thị trường bánh kẹo phía Bắc. Hiện công ty đang chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường phía Bắc về bánh kẹo. Để tiếp tục phát triển một cách bền vững, công ty cần có những chiến lược phát triển nguồn nhân lực, do đây là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Công ty cần có những chính sách, chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài, xây dựng đội ngũ nhân lực chủ chốt. Vấn đề giữ chân nhân tài rất quan trọng, cần phải có những biện pháp, chính sách tăng động lực làm việc của người lao động, làm cho họ cống hiến hết mình cho công ty. Bài báo cáo này là kết quả của một thời gian thực tập tại Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc của tôi. Vì thời gian có hạn cũng như chưa có kinh nghiệm nhiều về thực tế nên báo cáo này còn nhiều thiếu xót. Tôi rất mong nhận được sự quan tâm cũng như đóng góp ý kiến của các giảng viên, cá nhân cũng như tổ chức quan tâm đến đề tài này của tôi. Để bài báo cáo hoàn thiện hơn. Tôi hy vọng bài báo cáo này góp phần nhỏ vào hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Th.S. Nguyễn Vân Điểm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên): Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2007; Trịnh Hồng Hạnh (dịch giả): Nghệ thuật khen thưởng nhân viên, NXB Lao Động, 2008; David Parmenter (tác giả) và Nguyễn Thị Kim Thương (dịch giả): Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh, 2009; Lê Thị Hồng Thái: Tạo động lực cho người lao động tại CTCP Viễn Thông tin học bưu điện – Thực trạng và giải pháp, 2009; Phạm Thị Trang Nhung: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu khoa học tại Viện chính sách và chiến lược phát triển nông thôn, 2009; Vũ Thị Hồng Nhung: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty thoát nước Hải Phòng, 2009; Các tài liệu có liên quan tại Phòng PTNNL CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc; Website: www.kinhdo.vn PHỤ LỤC 03 BẢN ĐÁNH GIÁ CÔNG NHÂN VIÊN THỜI VỤ Họ và tên:...................................................Mã thẻ:............ Ngày tháng năm sinh: Trình độ học vấn:……….Chuyên môn: HK thường trú: Điện thoại liên lạc: Ngày nhận việc: ........../......../200...... Bộ phận: Vị trí:................................ Thời gian làm thời vụ: Từ:…../…./200… đến:…../…../200…. Số lần làm thời vụ tại Kinh Đô: Người thực hiện đánh giá: Họ tên: Chức vụ: Ngày đánh giá: STT NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ ĐIỂM ĐÁNH GIÁ Điểm tối đa CNV tự ĐG Cấp trên ĐG 1 Mức độ hoàn thành các công việc được giao: 60 1. 2. 3. 4. 5. 6. 2 Thái độ làm việc: 40 1. Tuân thủ thời gian làm việc: 6 2. Tuân thủ nội quy, kỷ luật lao động: 6 3. Thái độ đối với công việc: + Tích cực: 6 + Trách nhiệm: 6 + Tôn trọng cấp trên: 6 + Hòa đồng: 5 4. Phối hợp với các cá nhân khác: 5 ĐIỂM TỔNG CỘNG XẾP LOẠI (Đánh dấu “ü” vào ô được chọn): 1 Tốt (Điểm tổng cộng ≥ 85 điểm) 1 TB (50 ≤ Điểm tổng cộng < 70) 1 Khá (70 ≤ Điểm tổng cộng < 85) 1 Kém (Điểm tổng cộng < 50 điểm) Nhận xét chung của người thực hiện đánh giá: Khả năng trở thành CNV chính thức (Đánh dấu “ü” vào ô được chọn ) 1 Đạt 1 Chờ xét 1 Không đạt Nguyện vọng của CNV: 1 Muốn trở thành CNV chính thức và có thể đi làm ngay. 1 Không muốn làm CNV chính thức. Ý kiến Phòng Nhân sự: - Khen thưởng, kỷ luật: - Khả năng trở thành CNV chính thức: 1 Đạt 1 Chờ xét 1 Không đạt NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà Nội, ngày…..tháng…..năm 2010 Giáo viên hướng dẫn ._.