Hoàn thiện công tác tạo động cho người lao động ở Công ty cổ phần than Cao Sơn - Cẩm Phả - Quảng Ninh

LỜI NÓI ĐẦU Đối với mỗi quốc gia, nguồn tài nguyên quý báu không phải chỉ là khoáng sản trong lòng đất, tiền bạc trong ngân quỹ, mà cái chủ yếu là trí tuệ trong mỗi con người, là năng lực sáng tạo, trình độ tư duy của đội ngũ trí thức, là trình độ lành nghề của đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật. Đối với các doang nghiệp, mục đích cuối cùng là cạnh tranh thắng lợi trên thị trường, hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt cao và đạt được mục tiêu lợi nhuận. Muốn vậy, trước tiên các doanh nghiệp phải chú trọng đến tài nguyên nhân sự và tìm mọi cách sử dụng có hiệu quả nhất tài nguyên nhân sự đó. Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, công nghệ và con người là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Vì vậy có thể nói sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nghĩa là, tổ chức nào kích thích được lòng nhiệt tình của người lao động trong quá trình làm việc, tạo ra được sự gắn bó của người lao động với tổ chức thì tổ chức đó sẽ tồn tại và phát triển. Để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý có nhiều công cụ và phương pháp khác nhau để thực hiện. Trong đó, các yếu tố về tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện cho người lao động làm việc, kích thích người lao động ( chủ yếu thông qua công tác trả công, trả thưởng, phúc lợi và đánh giá thực hiện công việc) là một công cụ hữu hiệu để các nhà quản lý đạt được mục đích của mình. Xây dựng được một hệ thống kích thích là một công cụ hữu hiệu hợp lý là cơ sở động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nó là một yếu tố vật chất quan trọng kích thích lợi ích người lao động, làm cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn, gắn trách nhiệm của mình với công việc. Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần than Cao Sơn, là sinh viên chuyên ngành Khoa kinh tế và quản lý nguồn nhân lực- Trường Đại học kinh tế quốc dân , em đã tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, công tác trả công, trả thưởng, phúc lợi và đánh giá thực hiện công việc. Em nhận thấy rằng các yếu tố kích thích để tạo động lực cho người lao động là một vấn đề rất được công ty chú ý. Chính vì vậy em đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động ở Công ty cổ phần than Cao Sơn- Cẩm Phả- Quảng Ninh” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Đề tài được nghiên cứu nhằm mục đích phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động cụ thể là các yếu tố kích thích lao động tại công ty từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc tại công ty. Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là động lực lao động, các yếu tố kích thích người lao động và ảnh hưởng của các yếu tố đến tạo động lực của người lao động trong công ty. Phạm vi nghiên cứu của chuyên đề tại công ty cổ phần than Cao Sơn bao gồm có hai bộ phận: bộ phận lao động sản xuất trực tiếp và bộ phận quản lý. Về phương pháp nghiên cứu, em đã sử dụng một một số phương pháp sau: phương pháp quan sát thực tế, phương pháp thống kê thực tế, phương pháp phân tích tổng hợp và phương pháp so sánh theo thời gian để phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty. Trong chuyên đề của mình em đi sâu vào phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động và đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện cho công tác tạo động lực. Chuyên đề dựa trên cơ sở số liệu những năm gần đây, số liệu sử dụng trong nghiên cứu bao gồm các báo cáo của công ty và các số liệu thu thập được qua khảo sát thực tế ( quan sát, phỏng vấn, điều tra bảng hỏi) Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương: Chương I: Lý luận cơ bản về tạo động lực lao động. Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động ở công ty cổ phần than Cao Sơn- thị xã Cẩm Phả- tỉnh Quảng Ninh. Chương III: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty cổ phần than Cao Sơn. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân đã hướng dẫn cho em chọn đề tài, đã chỉ bảo tận tình, những ý kiến đống góp rất bổ ích của thầy cho chuyên đề. Em chân thành cảm ơn tập thể cán bộ phòng lao động tiền lương, phòng kế toán, Công đoàn công ty và người lao động ở đây đã tạo điều kiện để em hoàn thành chuyên đề. Dù đã cố gắng rất nhiều nhưng chuyên đề của em chắc chắn còn rất nhiều thiếu sót, em rất mong tiếp tục nhận được đóng góp ý kiến của thầy, và các bạn trong lớp. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG I- ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC 1. Khái niệm về động lực và tạo động lực Khái niệm về động lực - Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất và hiệu quả cao. - Động lực là sự sẵn sàng và nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn được nhu cầu bản thân của người lao động. - Động lực là sự thôi thúc từ bên trong của mỗi con người lao động, thúc đẩy con người hăng hái làm việc. Như vậy động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó. 1.2. Khái niệm về tạo động lực - Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một các tự nguyện, nhiệt tình hăng say và có hiệu công việc tốt nhất. Tạo động lực cũng chính là sự hấp dẫn của công việc của tiền lương. tiền thưởng… để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định. - Tạo động lực là một hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm tạo cho họ có động lực lao động trong công việc. 2. Các yếu tố tạo động lực trong lao động Trong quá trình lao động có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Trong đó có những yếu tố thuộc về bản thân người lao động, đồng thời có những yếu tố thuộc về công việc và tổ chức. Do đó, vấn đề đặt ra là trong từng điều kiện, từng hoàn cảnh cụ thể thì phải xác định được yếu tố nào là yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất. 2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động - Hệ thống nhu cầu của người lao động: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thoả mãn hệ thống nhu cầu đó của hình thức theo các cách khác nhau. Hệ thống nhu cầu của con người gồm có nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là đòi hỏi những điều kiện vật chất cho con người tồn tại và phát triển về thể chất. Nhu cầu tinh thần là đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Do vậy, để có thể thoả mãn được những nhu cầu đó thì con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Vì vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ tham gia vào lao động sản xuất và hăng hái làm việc hơn. Những yếu tố này quyết định thái độ và hành vi cá nhân người lao động. - Quan điểm, thái độ của cá nhân người lao động: đó là cách nhìn nhận của cá nhân người lao động đối với công việc mà họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận này người lao động thể hiện thái độ chủ quan của mình đối với công việc như yêu ghét, không thích, bằng lòng hay không bằng lòng... Nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc thì họ sẽ hăng say làm việc và có năng suất lao động cao còn ngược lại sẽ cảm thấy nản và không muốn làm việc nữa. - Đặc điểm tính cách của nguời lao động: mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có tính cách khác nhau. Do vậy, việc tạo ra động lực cho người lao động thì các nhà quản lý phải đưa ra được biện pháp phù hợp với đa số cá nhân trong tập thể. - Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: mỗi người lao động có khả năng và năng lực làm việc khác nhau, cho nên nếu người lao động được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực làm việc của mình thì họ có thể phát huy tối đa khả năng làm việc của mình. 2.2 Các yếu tố thuộc về công việc - Đặc điểm, tính chất của công việc: Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của người lao động, công việc phù hợp với người lao động sẽ giúp họ làm việc tốt hơn và ngược lại công việc không phù hợp với người lao động sẽ làm cho họ cảm thấy chán nản và không hứng thú với công việc. - Hệ thống công nghệ thực hiện công việc: Hệ thống máy móc thiết bị vận hành tốt sẽ làm giảm mức độ nặng nhọc trong lao động, làm cho người lao động đỡ hao tốn sức lực đồng thời năng suất lao động được tăng lên. 2.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức - Điều kiện và môi trường làm việc: nó bao gồm các máy móc thiết bị làm việc, các yếu tố nhiệt độ ánh sáng, bụi... có ảnh hưởng đến quá trình làm việc của nguời lao động, nếu người lao động được làm việc trong điều kiện và môi trường thuận lợi thì họ sẽ hứng thú với công việc hơn và làm việc cho năng suất lao động cao hơn. - Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá kết quả thực hiện có vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, bởi vì đánh giá thực hiện công việc giúp cho tổ chức đối sử công bằng đối với những lao động trong tổ chức, đồng thời cho tổ chức thấy được thành tích của người lao động, giúp người lao động có động lực làm việc tốt và cải biến hành vi theo hướng tốt hơn. - Sắp xếp bố trí công việc: Việc sắp xếp bố trí người lao động đảm nhiệm những công việc phù hợp với trình độ năng lực của họ không chỉ nhằm thực hiện công việc có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động mà còn đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng và sở thích của người lao động nhằm tạo động lực đẻ họ hăng say làm việc, yêu nghề và gắn bó với nghề nghiệp. - Thù lao lao động: Khi xây dựng một hệ thống thù lao thì các nhà tổ chức hướng nó vào hai mục tiêu chính là tạo động lực cho người lao động ; gìn giữ lao động giỏi của công ty và thu hút lao động giỏi của doanh nghiệp khác, do đó thù lao lao động là một trong những yếu tố tạo động lực cho người lao động làm việc mạnh mẽ nhất. - Đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm thoả mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề của người lao động, nó trang bị cho người lao động những kỹ năng chuyên môn hoá cao kích thích họ làm việc tốt hơn, muốn được trao đổi những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. II- CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 1. Các học thuyết về nhu cầu 1.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A. Maslow * Nội dung: Con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn trở thành động lực thúc đẩy con người làm việc. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng thì một nhu cầu khác lại xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có nhu cầu cần được đáp ứng. Chính những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện công việc để thoả mãn nhu cầu của mình. * Ý nghĩa: Trong doanh nghiệp, các cá nhân khác nhau thì có nhu cầu đặc trưng khác nhau. Do vậy có nhiều phương tiện và cách thức khác nhau để thoã mãn nhu cầu của họ. Về nguyên tắc thì các nhu cầu bậc thấp phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu cao hơn. Như vậy, nhà quản trị phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của người lao động và tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó một cách hợp lý nhất. 1.2 Học thuyết ERG của Alderfer. Alderfer chia nhu cầu làm 3 loại: Nhu cầu tồn tại (E): là các đòi hỏi về vật chất, các nhu cầu cơ bản như: ăn, mặc, chỗ ở... đó là các nhu cầu thiết yếu giúp cho con người có thể tồn tại. Nhu cầu quan hệ (R): là sự mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp với những người khác trong công tác và sinh hoạt hàng ngày. Nó bao gồm tất cả các mối quan hệ giữa đồng nghiệp, họ hàng, bạn bè... Nhu cầu phát triển (G): là nhu cầu mong muốn được sáng tạo, hoạt động có hiệu quả và làm được tất cả những gì con người có thể thực hiện được. Ông cho rằng nhà quản trị nên đồng thời thoả mãn tất cả các nhu cầu của người lao động đặc biệt là nhu cầu về học tập, phát triển của người lao động, vì đây là yếu tố thúc đẩy người lao động mạnh nhất. 1.3 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết và quyền lực Học thuyết được xây dựng bởi Mc Celland. * Nội dung: Ông cho rằng con người luôn khát khao vươn tới sự thành đạt, sự liên kết và có quyền lực. Nghĩa là con người luôn vươn tới các thành tựu, các thắng lợi; luôn mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp và có thể tác động đến người khác, chi phối hoạt động của người khác từ đó có thể kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. * Ý nghĩa: Celland đã nhấn mạnh nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực của con người vì vậy ông khuyên các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhu cầu học tập của người lao động, các mối quan hệ trong doanh nghiệp cũng 2. Học thuyết tăng cường tính tích cực Học thuyết được xây dựng bởi Skinner, ông hướng vào những tác động lặp đi lặp lại. Còn những hành vi bị phạt có xu hướng không lặp lại. Ông còn nhận thấy rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng cũng như phạt càng gần bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi mạnh bấy nhiêu. * Ý nghĩa: học thuyết khuyên các nhà quản trị nên luôn quan tâm đến những thành tích tốt của người lao động và có hình thức thưởng hợp lý và kịp thời để tạo động lực cho người lao động. Đồng thời cũng phải chú ý đến khuyết điểm của người lao động và có hình thức chấn chỉnh kịp thời để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình với hiệu quả cao hơn 3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom. Ông cho rằng động lực của mỗi cá nhân được tạo ra do sự kỳ vọng của họ, và người lao động tin rằng mỗi sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại thành tích như mong đợi. Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động là hy vọng sẽ đưa lại một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận được. Điều này gợi ý cho các nhà quản lý phải nhận thức được rằng: để tạo động lực cho người lao động cần phải có biện pháp tạo ra sự mong đợi của người lao động đối với kết quả mà họ sẽ đạt được nếu họ thực hiện công việc. 4. Học thuyết về sự công bằng. Học thuyết này được xây dựng bởi Stacy Adam Ông đã nghiên cứu nhận thức của người lao động về mức độ đối sử công bằng và đúng dắn của tổ chức đối với họ. Stacy cho rằng: Mọi người muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có sự so sánh về mức độ đóng góp của họ cho tổ chức và quyền lợi mà họ được hưởng với quyền lợi người khác được hưởng tương ứng với mức độ đóng góp của người đó cho tổ chức. Tuỳ thuộc vào nhận thức của mỗi người lao động về mức độ đối sử công bằng và đúng dắn của tổ chức đối với họ mà lựa chọn hành vi theo các hướng khác nhau. 5. Học thuyết 2 nhóm yếu tố c ủa F. H erzberg Học thuyết này dựa trên quan điểm tạo động lực lao động là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Các yếu tố này được chia thành 2 nhóm: - Nhóm yếu tố duy trì: là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chế độ chính sách của công ty như: điều kiện làm việc của người lao động, tiền lương, tiền thưởng, sự hướng dẫn công việc, quan hệ giữa các thành viên trong công ty… Các yếu tố này nếu được tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt tình của người lao động và duy trì được mức độ làm việc ổn định của người lao động - Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các yếu tố tạo nên sự thoả mãn lớn đối với người lao động như: sự thành đạt, thừa nhận thành tích, công việc có ý nghĩa đối với người lao động, tinh thần trách nhiệm trong công việc, sự đề bạt thăng tiến… Đ ây là nhóm yếu tố cơ bản tạo ra động lực cho người lao động khi họ được thoả mãn các nhu cầu này. Học thuyết này có ý nghĩa: Cho các nhà quản trị thấy rằng có một loạt các yếu tố có thể tác động đến động lực của người lao động và trong những hoàn cảnh cụ thể nên tác động vào yếu tố nào để đem lại hiệu quả cao nhất cũng như thoả mãn người lao động nhiều nhất. II- PHƯƠNG HƯỚNG VÀ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động - Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó; một tổ chức muốn hoạt động được thì phải có mục tiêu rõ ràng, mục tiêu này phải được xây dựng trên tình hình thực tế của tổ chức phù hợp với khả năng hiện có với xu hướng chung đồng thời tổ chức cũng phải có các biện pháp cụ thể để người lao động hiểu được các mục tiêu mà tổ chức đang phấn đấu, để từ đó có đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. - Xác định nhiệm vụ cụ thể cho người lao động và tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người lao động, nhiệm vụ của từng người lao động và tiêu chuẩn thực hiện công việc được xác định cụ thể trong bản mô tả công việc của người lao động - Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động sẽ có tác động đến cả tổ chức và cá nhân. Đối với cá nhân: ngoài việc cung cấp cho họ các thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác, còn là biện pháp kích thích động viên người lao động làm việc tốt hơn và giúp họ sửa chữa những sai lầm trong quá trình làm việc. Đối với tổ chức: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp các thông tin làm cơ sở cho việc đào tạo, trả công khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên. Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích người lao động ngày càng làm việc tốt hơn, nó được xem là đòn bẩy mạnh mẽ trong tạo động lực cho người lao động, nhằm giúp đỡ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển khả năng tiềm tàng trong mỗi người lao động sẽ giúp cho việc trả công lao động hợp lý, xác định chế độ thưởng phạt phù hợp. 2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 2.1 Tuyển chọn bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc - Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của sản xuất, đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp, nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó thì người lao động sẽ không phát huy được năng lực sở trường của mình đồng thời năng suất lao đọng không cao. Việc bố trí sắp xếp người lao động đảm nhận những công việc phù hợp với trình độ năng lực của họ không chỉ nhằm thực hiện công việc có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động mà còn đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng và sở thích của người lao động nhằm tạo động lực để họ hăng say làm việc, yêu nghề và gắn bó với doanh nghiệp. 2.2 Tạo điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tâm sinh lý, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội liên quan chặt chẽ với nhau trong các dạng lao động cụ thể. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý là sự luân phiên giữa thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi sao cho duy trì và nâng cao khả năng làm việc của người lao động. Điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả lao động, do đó nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp để cải thiện điều kiện lao động và có chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. 2.3 Tổ chức phục vụ nơi làm việc Tổ chức nơi làm việc là hệ thống các biện pháp nhằm thiết kế nơi làm việc, trang bị nơi làm việc những dụng cụ cần thiết và sắp xếp chúng theo một thứ tự nhất định để tiến hành quá trình lao động, quá trình sản xuất với hiệu suất cao, đồng thời đảm bảo sức khoẻ và khả năng làm việc cho người lao động. 3. Kích thích lao động Kích thích lao động gồm cả kích thích vật chất lẫn tinh thần, do đó kích thích lao động là một lĩnh vực quản trị rộng lớn và hết sức quan trọng. 3.1 Kích thích vật chất 3.1.1 Kích thích thông qua tiền lương ( tiền công) - Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. - Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra tuỳ theo khối lượng công việc dạng này được áp dụng đối với công nhân sản xuất hoặc nhân viên bảo dưỡng. - Tiền lương, tiền công là hình thức khuyến khích vật chất quan trọng đối với người lao động, do đó các nhà quản lý phải nâng cao vai trò kích thích vật chất của tiền lương, tiền công. Xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập với cống hiến của người lao động để tiền lương, tiền công trở thành động lực kích thích người lao động hăng say làm việc, khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, phát huy tinh thần sáng tạo và gắn bó hơn với công việc. 3.1.2 Kích thích thông qua tiền thưởng Tiền thưởng đó là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công để trả cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn, tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc, khuyến khích nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng, rút ngắn thời gian làm việc, để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động thì công tác thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau: - Lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định mức thưởng hợp lý. -Thưởng phải kịp thời - Đảm bảo công bằng hợp lý khi người lao động cảm thấy họ được đối sử công bằng thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, cho năng suất lao động cao hơn và cố gắng phát huy hết khả năng của mình để có thể đạt được kết quả cao nhất. 3.2 Kích thích tinh thần Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn cho người lao động và nó được thực hiện thông qua các doanh nghiệp, các cơ sở kinh tế xã hội nơi người lao động trực tiếp làm việc. 3.2.1 Tạo việc làm ổn định cho người lao động Công việc không những đảm bảo cuộc sống cho người lao động mà còn phát triển mọi khả năng, sở trường của người lao động. Bản thân một người lao động nào cũng luôn mong muốn được làm một công việc ổn định. Bỏi vì, khi có công việc ổn định thì tâm lý làm việc của họ sẽ ít có dao động, do đó các nhà quản lý cần phải tạo ra việc làm ổn định cho người lao động để người lao động tin vào công việc, tin vào tổ chức và từ đó gắn bó hơn với công việc với tổ chức. 3.2.2 Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động Bầu không khí tâm lý xã hội là một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tập thể lao động nhất định, nó tác động vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và tạo ra một chuẩn mực về hành vi cho người lao động trong tổ chức đó. Bầu không khí tâm lý xã hội của một doanh nghiệp được xem như là một môi trường tích cực để người lao động thực hiện tốt công việc của mình. Những người lao động làm việc trong bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh thì sẽ có thái độ tinh thần tích cực, vì nó xuấ hiện mối quan hệ tương trợ đoàn kết giúp đỡ nhau của những người lao động, do vậy tập thể đạt được hiệu quả cao trong lao động, đặc biệt họ xây dựng được sự đồng cảm và niềm tin giữa những người lao động trong toàn doanh nghiệp. Đồng thời bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong doanh nghiệp còn tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với tập thể, với công việc và khuyến khích họ phát huy được năng lực sở trường của mình. 3.2.3 Đào tạo và phát triển Mục tiêu chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động đáp ứng yêu cầu phát triển của máy móc thiết bị và phương pháp quản lý hiện đại nhằm đạt hiệu quả cao nhất về hoạt động, tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm thoả mãn nhu cầu học tập nâng cao trình độ tay nghề của người lao động, trang bị cho người lao động những kỹ năng chuyên môn cao kích thích họ làm việc tốt, muốn được nhận những nhiệm vụ có kỹ thuật cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Do vậy các doanh nghiệp cần quan tâm tới công tác đào tạo, phát triển về văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động và áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. IV- Ý NGHĨA CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NÓI CHUNG VÀ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN CAO SƠN NÓI RIÊNG. 1. Ý nghĩa của việc tạo động lực cho người lao động. Tạo động lực cho người lao động có vai trò và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. - Đối với người lao động: Tạo động lực giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình, cảm thấy có ý nghĩa trong công việc với tổ chức. - Đối với tổ chức trong doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ gìn đội ngũ lao động của doanh nghiệp, đặc biệt là những người có tài, đồng thời nó còn có tác dụng thu hút những người giỏi về với tổ chức. - Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân. 2. Sự cần thiết của việc tạo động lực ở công ty cổ phần than Cao Sơn Trong khi đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp đang cổ phần hoá, đất nước đã gia nhập WTO thì vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp nói chung và công ty than cổ phần than Cao Sơn nói riêng là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong môi trường cạnh tranh mới này để đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao là một vấn đề phức tạp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có biện pháp quản lý phù hợp với sự cố gắng nỗ lực, ý thức trách nhiệm chung của toàn bộ cán bộ công nhân trong công ty, thấy được tầm quan trọng đó công ty cổ phần than Cao Sơn đã coi vấn đề tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết vì: + Nó có ý nghĩa to lớn quyết định đến thái độ hành vi, khối lượng và chất lượng công việc của người lao động. + Phát huy vai trò kích thích người lao động + Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao vị thế trên thị trường + Tìm ra được những tồn tại từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chúng. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THAN CAO SƠN I- QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN, NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG TỚI VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THAN CAO SƠN 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty than Cao Sơn là một đơn vị khai thác lộ thiên được thành lập ngày 06/06/1974 kế thừa từ công ty than của mỏ thực dân Pháp để lại. Những năm đầu thành lập công ty có tên là Mỏ than Cao Sơn, công ty có hơn 1000 cán bộ công nhân viên trong đó những người có trình độ đại học và và trung cấp rất ít chủ yếu là lao động giản đơn. Trải qua 31năm xây dựng và phát triển công ty đã có nhiều thế hệ kế tiếp nhau nỗ lực không ngừng để từng bước làm chủ công nghệ thiết bị hiện đại và được Đảng và Nhà nước trao tặng nhiều huân chương lao động, và anh hùng lao động trong sự nghiệp đổi mới. Công ty than Cao Sơn là doanh nghiệp nhà nước- doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập thuộc Tập đoàn công nghiệp than và khoáng sản Việt Nam được thành lập theo quyết định số 2606/QĐ - TCCB ngày 17/09/1996 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp trên cơ sở tiền thân là mỏ than Cao Sơn Đầu năm 2006 với chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước cổ phần những doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần, công ty than Cao Sơn được đổi tên thành Công ty Cổ phần than Cao Sơn thuộc Tập đoàn công nghiệp than và khoáng sản Việt Nam. Công ty than Cao Sơn có nhiệm vụ: Khai thác, chế biến và kinh doanh than, vận tải ô tô, sửa chữa cơ khí… ( Theo giấy ĐKKD số 110825/UB-KH ngày 19/10/1996 do UBKH tỉnh Quảng Ninh cấp) Công ty có nhiệm vụ đáp ứng yêu cầu tiêu thụ than trong nước và xuất khẩu theo kế hoạch của Tổng công ty than Việt Nam. Đảm nhận từ khâu đầu khai thác than, giao than nguyên khai và một phần than sạch do công ty tự sàng tuyển cho XN Tuyển than Cửa Ông để tiêu thụ. Ngoài ra Công ty còn tự tổ chức tiêu thụ cho khách hàng nội địa tại cảng của công ty. Sản phẩm chính của công ty là than, các loại than cám, than cục… Hiện nay công ty đang quản lý gần 4000 lao động trong đó có hơn 314 người có trình độ đại học và cao đẳng, có 332 người có trình độ trung cấp và có 2067 người là công nhân kỹ thuật. Nói chung là trình độ cán bộ công nhân viên khá đồng đều đáp ứng yêu cầu công việc, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tiêu thụ, ứng dụng khoa học kỹ thuật hiện đại vào sản xuất. 2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty Theo quyết định số 77 TVN/MCS – TCĐT ngày 6/1/1997 bộ máy quản lý của Công ty được tố chức theo kiếu trực tuyến chức năng và tư tưởng điều hành là tăng cường các mối quan hệ ngang nhằm giải quyết nhanh chóng các công việc, theo cơ cấu này bên cạnh đường trực tuyến còn có các bộ phận tham mưu, vì vậy mỗi bộ phận phải đảm nhận một chức năng độc lập do vậy mỗi đối tượng quản lý đều phải chịu sự quản lý của nhiều cấp trên. Hiện nay bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo ba cấp: + Cấp Công ty + Cấp công trường, phân xưởng + Cấp tổ sản xuất. Biểu1: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY THAN CAO SƠN. Ban Giám đốc Giám đốc 03 ph giám đốc Phòng Y tế Phòng BVQS Phòng KCS Phòng XDCB Phòng Cơ điện Phòng TĐ-ĐC P. Đầu tư thiết bị Ban QLCP Phòng Thống kê TTCHSX Phòng Kế toán Phòng Kế hoạch Phòng LĐTL Phòng Vật tư Văn phòng giám đốc P.Thanh tra Kiểm toán P. Tổ chức đào tạo Phòng KTKT Phòng KTVT CT. Khai thác 1 CT. Khai thác 2 CT. Khai thác 3 CT. Khai thác 4 PX Vận tải 1 PX Vận tải 2 PX Vận tải 3 PX Vận tải 4 PX Vận tải 5 PX Vận tải 6 PX Vận tải 7 PX Đời sống PX MT&XD PX Cảng PX Máng ga PX CGCĐ PX Trạm mạng PX Cấp thoát nước Bộ máy quản trị của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng đã phát huy được tính thống nhất trong chỉ đạo, điều hành vì có thể phân định rõ ràng các chức năng và trách nhiệm của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, không có sự trùng chéo (ưu điểm của hình thức tổ chức bộ máy quản trị theo tuyến) kết hợp với ưu điểm của hình thức tổ chức theo chức năng là tập trung khả năng chuyên môn hoá, hơn nữa, theo kiểu tổ chức trên cho phép Công ty quản lý đồng thời dài hạn bằng các chức năng và ngắn hạn bằng các quyết định thừa hành. Những ưu điểm trên đều là yếu tố rất quan trọng đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh trong ngành khai thác mỏ với nhiều bộ phận sản xuất và đòi hỏi sự chuyên môn hoá cao. Tuy nhiên, hình thức tổ chức bộ máy quản trị theo kiểu trực tuyến chức năng này không thể tránh khỏi sự phức tạp trong các mối quan hệ. 3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh Để có một nhận định chung về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty than Cao Sơn năm 2007 cần xem xét các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu ở (Biểu 1) Năm 2007 Công ty than Cao Sơn đã sản xuất được 2502.625 tấn than nguyên khai, tăng so với năm 2006 về số tuyệt đối là 699.625 tấn._., số tương đối là 38.8% Sản lượng than sản xuất này cũng vượt kế hoạch đặt ra năm 2007 là 0.1%. Đất đá bóc thực hiện năm 2007 cũng cao hơn năm 2006 và kế hoạch 2005 lần lượt là 5.952.964 m3 và 11.964 m3. Lượng đất bóc và than sản xuất đều tăng so với kế hoạch với tỷ lệ gần bằng nhau là 0,1% và 0,09% đã đảm bảo cho hệ số bóc thực hiện đạt bằng kế hoạch 100%. Than tiêu thụ năm 2007 tăng 36,2% so với năm 2006, tăng so với kế hoạch 20,9% . Năm 2007, sản lượng than tiêu thụ gần bằng than sản xuất và than khai thác cộng lại nhưng nếu lượng than tồn kho của các kỳ trước còn nhiều hơn so với mức dự trữ hợp lý thì Công ty cũng cần có biện pháp tìm kiếm thêm bạn hàng để nâng cao hơn nữa lượng than tiêu thụ nhằm tránh tình trạng ứ đọng vốn cho Công ty. Tổng doanh thu 6 tháng đầu năm 2007 tăng 48,2% so với năm 2006, việc tăng tổng doanh thu này đều do ảnh hưởng tích cực của hai nhân tố là giá bán tăng cùng với sự tăng lên của lượng than tiêu thụ. So với kế hoạch năm 2007 thì doanh thu thực hiện tăng 5.04%, nguyên nhân là do điều chỉnh giá bán than nội bộ, đồng thời công ty đã tận dụng nguồn thu từ bã xít... Biểu 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Năm 2004-2005-2006-2007 Đơn vị : 1000Đ TT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 T6/2007 1 Doanh thu BH CCDV 635.209.881 941.789.923 1.214.929.988 726.109.475 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 3 Doanh thu thuần 626.2.8.881 941.789.923 1.214.929.988 726.109.475 4 Giá vốn hàng bán 546.279.773 820.013.273 1.049.059.439 595.739.556 5 Lợi nhuận gộp 88.930.108 121.776.649 165.70.549 130.369.919 6 Chi phí bán hàng 5.914.921 12.517.708 59.189.054 47.655.850 7 Chi phí QLDN 43.753.284 56.960.518 72.783.305 45.348.563 8 Lợi nhuận thuần HĐKD 23.496.985 27.270.058 1.101.124 18.350.628 9 Thu nhập khác 11.206.615 43.236.038 77.497.494 6.723.412 10 Chi phí khác 6.739.474 39.142.224 74.757.315 4.837.320 11 Lợi nhuận khác 4.467.140 4.093.814 2.740.179 1.886.091 12 Tổng LN trước thuế 27.964.125 31.363.876 3.841.304 20.236.720 13 Thuế TNDN phảI nộp 7.829.955 8.692.713 1.332.419 14 LN sau thuế 20.134.170 22.671.159 2.508.885 (Nguồn : Phòng kế toán tổng hợp) 4. Đặc điểm về lao động của công ty Trong quá trình hình thành và phát triển kể từ ngày thành lập đển nay, lực lượng lao động của công ty ngày càng lớn mạnh về số lượng và chất lượng 4.1 Đặc điểm về lao động theo tuổi, giới tính * Đặc điểm lao động theo tuổi Biểu 2: Bảng thống kê lao động theo tuổi Độ tuổi Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 T6/2007 Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) <31 529 14.06 759 20.31 1.103 31.18 1.108 31.38 31-45 2.460 65.38 2.204 58.96 1.834 51.84 1.825 51.69 46-55 774 20.56 767 20.52 591 16.70 589 16.68 >55 8 0.21 10 0.28 9 0.25 Tổng 3.763 100 3.738 100 3.538 100 3.531 100 (Nguồn: Phòng lao động tiền lương) Bảng trên là số lượng lao động của công ty Cổ phần than Cao Sơn qua các năm trước và sau khi cổ phần hoá. Cơ cấu lao động của công ty là cơ cấu lao động trẻ, số nguời trong độ tuổi <45 chiếm đa số trong tổng số lao động của công ty. Như vậy hầu hết cán bộ công nhân viên đều có tuổi đời còn rất trẻ, đây cũng là những thuận lợi cho công ty vì họ là lực lượng trẻ, chủ chốt có năng lực sáng tạo, có khả năng ứng dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật hiện đại vào trong sản xuất, làm cho năng suất lao động tăng cao và tốn ít sức lao động của con người. Trước khi cổ phần số lượng cán bộ công nhân viên của công ty là hơn 3700 cán bộ công nhân viên, Nhưng sau khi cổ phần hoá sô lượng cán bộ công nhân viên giảm đi và đến tháng 6 năm 2007 chỉ còn là 3531 người. Đây là sự thay đổi rất phù hợp vì khi đã tiến hành cổ phần và áp dụng nhiều thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất thì số lượng lao động cũng không cần nhiều lao động như trước nữa vì máy móc đã làm thay sức của con người * Đặc điểm lao động theo giới tính Biểu 3: Bảng thống kê lao động theo giới tính Giới tính Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 T6/2007 Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) Nam 2597 69.01 2562 68.54 2485 70.24 2484 70.35 Nữ 1166 30.99 1176 31.46 1053 29.76 1047 29.65 (Nguồn: Phòng lao động tiền lương) Nhìn vào bảng trên ta nhận thấy số lượng lao động nam vẫn chiếm đa số trong lực lượng lao động. Lao động nam chủ yếu tập trung trong các ngành đòi hỏi cần sức khoẻ tốt như lao động trong hầm lò, láI xe láI xúc…Trước và sau khi cổ phần hoá lực lượng lao động nam vẫn chiếm đại đa số điều đó chứng tỏ lao động nam có vị trí rất quan trọng trong lực lượng trực tiếp sản xuất. Còn lại lao động nữ chủ yếu làm việc trong các khối phòng ban và phân xưởng. 4.2. Đặc điểm về lao động theo trình độ, chức danh nghề nghiệp. Biểu 4: Theo trình độ học vấn STT Trình độ học vấn Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Đại học 259 275 270 2 Cao đẳng 35 40 47 3 Trung học 213 181 187 4 CN kỹ thuật 2.676 2530 2.535 5 LĐ phổ thông 723 646 642 (Nguồn: Phòng lao động tiền lương) Nhìn vào bảng trên ta nhận thấy trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty khá đồng đều, sự chênh lệch giữa đại học, cao đẳng và trung học không đáng kể điều đó có nghĩa là công ty đã chú trọng đầu tư, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân được nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Và số lượng những cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng ngày càng nhiều, và giảm dần lao động phổ thông vì áp dụng nhiều thành tựu của khoa học kỹ thuật vào sản xuất. 5. Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động cho công ty * Thuận lợi: Người lao động đã được cải thiện về vật chất và tinh thần, tiền lương đã được điều chỉnh cho phù hợp với công việc và khuyến khích người lao động yên tâm công tác, và gắn bó lâu dài với công ty, đóng góp sức mình vào sự phát triển của công ty. Ban giám đốc của công ty cũng đã có áp dụng nhiều biện pháp để khai thác thị trường, nắm bắt sự biến động của thị trường để có những biện pháp kinh doanh phù hợp. * Khó khăn: Các công ty đối thủ cũng đang tìm cách áp dụng những biện pháp kinh doanh làm giảm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Họ cũng không ngừng cải tiến kỹ thuật, áp dụng những thành tựu mới vào sản xuất, nên công ty cần phải có những bước đi thích hợp Trình độ quản lý và năng lực của công nhân viên còn hạn chế nên chưa thực sự làm chủ được máy móc hiện đại, vẫn còn sử dụng sức lao động của con người là chủ yếu, và thực sự các chính sách kinh tế chưa khuyến khích được người lao động. II- PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THAN CAO SƠN 1.Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động 1.1.Xác định mục tiêu hoạt động của công ty và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó Công ty tổ chức đại hội công nhân viên chức mỗi năm một lần. Đại hội CNVC báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó và quyết định các vấn đề: phương hướng phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh, nội quy công ty…trong năm tới, các quyết định này phải có trên 50% tổng số người dự họp tán thành mới có giá trị. Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng trong năm được công khai trên bảng tin và tất cả các phòng ban, công trường, đội sản xuất nhằm thông báo đến từng người lao động biết được mục tiêu hoạt động của công ty. Chính sách chất lượng của công ty: - Đầu tư đổi mới ứng dụng KHKT tiên tiến vào phục vụ sản xuất nhằm đáp ứng chỉ tiêu kế hoạch, thoã mãn yêu cầu của khách hàng về chất lượng, số lượng, giá cả. - Với đội ngũ cán bộ công nhân viên trưởng thành, nhiều năm trong nghề. Ban lãnh đạo công ty luôn chú trọng xây dựng phát triển lực lượng trí thức, nâng cao bồi dưỡng tay nghề cho lực lượng lao động. - Tạo dựng môi trường lao động, tạo cơ hội cho cá nhân được phát huy sở trường, năng lực làm việc và không ngừng nâng cao thu nhập cho toàn bộ cán bộ CNV. Khai thác và cung ứng cho khách hàng 3.111tấn than có chất lượng tốt. - Soạn thảo, bổ sung, hiệu chỉnh, in ấn, phát hành nội bộ giáo trình nghề và nâng cao tay nghề cho đội ngũ thợ của công ty ( xúc, gạt, ô tô, khoan…) - Mở lớp tập huấn ngắn ngày cho đội ngũ an toàn viên từ 80- 100 học viên nhằm làm tốt công tác an toàn lao động cũng như phòng chống cháy nổ. Duy trì và liên tục đổi mới hệ thống quản lý chất lượng AK theo chủng loại than khách hàng yêu cầu. Định kỳ hàng quý đánh giá để có biện pháp cần thiết tương thích với tình hình, làm cho hệ thống chất lượng ngày càng hoàn thiện. - Duy trì thực hiện tốt bữa ăn 3 ca cho CBCNV đảm bảo sức khoẻ phục vụ tốt sản xuất. Công ty đã rất chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng lao động và chất lượng cuộc sống cho người lao động. Đây là một chính sách chú ý thúc đẩy người lao động rất lớn vì thể hiện mục tiêu đáp ứng các nhu cầu về thu nhập, nhu cầu hoàn thiện mình, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu hội nhập… của người lao động. Để thực hiện chính sách chất lượng công ty đề ra mục tiêu chất lượng hàng năm cho từng chủng loại than theo quy định của Tập đoàn than và quy định quốc tế cho mặt hàng tài nguyên này và thông báo cho người lao động biết được từ đó có hướng phấn đấu và yên tâm với công việc. 1.2.Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Muốn xác định nhiệm vụ cụ thể, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động thì phải tiến hành phân tích công việc. Phân tích công việc ở công ty mới dừng lại ở mô tả công việc đối với lao động quản lý chứ chưa đưa ra yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể mà chỉ có tiêu chuẩn chung xét chọn cán bộ kỹ thuật, tiêu chuẩn bậc thợ… Để tăng cường công tác quản lý chất lượng sản xuất khai thác kinh doanh, công ty qui định tiêu chuẩn xét chọn cán bộ kỹ thuật: - Là những người có sức khoẻ tốt, chấp hành tốt nội quy, qui định về sản xuất kinh doanh của công ty - Có trình độ học vấn từ trung cấp đến đại học, có kinh nghiệm trong chuyên môn kỹ thuật khai thác. - Ý thức tổ chức kỷ luật tốt, thường xuyên học hỏi để nâng cao ý thức trong công tác kiểm tra an toàn lao động và chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu tốt nhất. Tiêu chuẩn đối với bậc thợ của công ty: - Nắm vững các tiêu chuẩn về nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm. - Phải tôn trọng kỷ luật lao động và chấp hành tốt các nội qui, qui chế của Công ty. - Trong cùng một ngành nghề công nhân bậc cao phải thành thạo, hiểu biết việc làm của công nhân bậc thấp hơn. Thời gian giữ bậc: Bậc 1 lên bậc 2 là 12 tháng Bậc 2 lên bậc 3 là 24 tháng Bậc 3 lên bậc 4 là 36 tháng Bậc 4 lên bậc 5 là 48 tháng Bậc 5 lên bậc 6 là 60 tháng Bậc 7 từ 60 tháng trở lên Như vậy Công ty đã có tiêu chuẩn riêng cho từng bậc thợ và trong từng tiêu chuẩn đã được cụ thể, do đó việc đo lường trình độ cho công nhân được chính xác. Điều này đã kích thích được người lao động nâng cao trình độ lành nghề và nó ảnh hưởng tốt đến công tác tạo động lực cho người lao động. Người lao động đã biết được khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của mình làm ở mức độ nào và cần cố gắng những gì, cần khắc phục những yếu kém gì trong công việc để hoàn thành công việc tốt hơn. Qua phỏng vấn tìm hiểu động lực từ người lao động cho thấy 10% người lao động hoàn toàn rõ, 12,5% hiểu rất rõ, 70% hiểu rõ, 7,5% hiểu không rõ và 0% hoàn toàn không rõ yêu cầu nhiệm vụ của công việc mình phải thực hiện. Đây là kết quả có tác dụng tạo động lực to lớn cho người lao động. Tuy nhiên còn có một số lao động chưa hiểu phải làm thế nào để đạt được kết quả cao do chưa hiểu được tầm quan trọng cũng như yêu cầu cụ thể về công việc của mình. 2. Tuyển chọn bố trí và sử dụng lao động 2.1 Tuyển chọn lao động Con người lao động nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để có nguồn lao động có hiệu quả, sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu quả làm việc của người lao động. Mặt khác khi một người không đủ trình độ được tuyển dụng một cách thiếu thận trọng thì người lao động đó trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp. Trong những năm gần đây Công ty chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như tay nghề của người lao động đặc biệt là tuyển dụng mới. Công ty chỉ tuyển dụng lao động vào các vị trí còn thiếu như cán bộ kỹ thuật, kinh tế, công nhân kỹ thuật. Nguồn tuyển dụng: từ bên ngoài Công ty vì nguồn này đáp ứng được số lượng và chất lượng được đảm bảo gồm: những người đã tốt nghiệp các trường Đại học mỏ, Kinh tế, Bách khoa, trường mỏ Hồng Cẩm. Hàng năm căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và việc mở rộng quy mô sản xuất, Công ty đã tuyển dụng số lượng lao động như sau: Biểu 5 : Số lượng lao động tuyển dụng của Công ty cổ phần than Cao Sơn 2004- 2007 STT Trình độ học vấn Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Đại học 56 71 85 70 2 Cao đẳng 18 12 15 20 3 Trung học chuyên nghiệp 35 72 45 25 4 Công nhân kỹ thuật 241 280 310 395 5 Lao động phổ thông 80 50 20 0 (Nguồn: phòng Lao động tiền lương) Qua biểu trên cho ta thấy hàng năm Công ty đã tuyển dụng số lượng lao động là khác nhau. Cụ thể là năm 2004 Công ty đã tuyển dụng 460 người trong đó chủ yếu là CNKT ( thợ) chiếm 52,39%, lao động phổ thông chiếm 17,39% còn lại là lao động quản lý. Đến năm 2007 số lượng tuyển dụng của Công ty tăng lên 25 người trong đó tập trung vào số công nhân sản xuất chiếm 81,4%, lao động quản lý chiếm 14,4%, không tuyển dụng lao động phổ thông. Điều này chứng tỏ là Công ty đã mở rộng quy mô sản xuất và cần lao động có tay nghề. Sau khi tuyển dụng nhìn chung số lao động này đã hoàn thành công việc được giao và tỏ ra có năng lực. đạo đức có tâm huyết trong công việc, tuy nhiên một số ít lao động do việc nắm bát giữa lý thuyết và thực hành còn khác nhau nên Công ty vẫn phải cho kèm cặp và đào tạo thêm cho đúng yêu cầu của công việc. Để được tuyển dụng vào Công ty, hội đồng tuyển dụng của công ty thực hiện nghiên cứu đơn xin việc, phỏng vấn xin việc, kiểm tra đánh giá dữ liệu thu thập được, trắc nghiệm người xin việc, kiểm tra sức khoẻ, tất cả các giai đoạn trên đều do phòng lao động tiền lương phối hợp với phòng ban liên quan thực hiện. 2.2 Bố trí và sử dụng lao động. Biểu 6: Theo chức danh nghiệp vụ Loại Lao động Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 T9/2007 Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) LĐ quản lý 314 8.34 303 8.1 331 9.36 323 9.15 LĐ trực tiếp 3.449 91.66 3335 91.9 3.207 90.64 3.208 90.85 Cộng 3.763 3.738 3.538 3.531 (Nguồn: Phòng lao động tiền lương) Công ty cổ phần than Cao Sơn đến tháng 9/2007 có 3531 người và được chia thành hai nhóm: nhóm lao động quản lý và nhóm lao động trực tiếp. Trong đó lao động trực tiếp là 3208 người chiếm 90,85%, Công ty đã thực hieejgiảm bớt khâu trung giân tập trung cho sản xuất là chủ yếu. Để đảm bảo đúng chuyên môn nghề nghiệp mà người lao động được đào tạo nhằm nâng cao chất lượng năng suất và hiệu quả công việc thì Công ty căn cứ vào chuyên môn đào tạo của người lao động để phân công công việc cho hợp lý. 3. Chính sách đào tạo và phát triển Vốn kiến thức cơ bản được trang bị từ nhà trường cũng như kinh nghiệm tích luỹ ban đầu không đủ để hoàn thành tốt công việc mới, đặc biệt là trong thời đại bùng nổ thông tin với những công nghệ mới đang tác động mạnh mẽ đến công tác quản lý, kỹ năng lao động và tác phong, nếp nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích trang bị kỹ năng cơ bản với yêu cầu tối thiểu của người lao động, đủ để hoàn thành tốt công việc được giao. Thấy được tầm quan trọng đó hàng năm Công ty đã gửi đi đào tạo một số CBCNV về để thay thế cho lớp lao động sắp nghỉ hưu và bổ sung cho một số lĩnh vực kinh doanh mà Công ty chuẩn bị đưa vào hoạt động. Biểu 7 : Số lượng CBCNV được đào tạo Năm 2004- 2007 Đơn vị: Người STT Nội dung đào tạo Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Sử dụng máy vi tính 734 830 950 1520 2 Ngoại ngữ 245 267 251 305 3 Đại học Quản lý kinh tế 25 18 30 28 Kế toán 26 32 45 56 Lao động tiền lương 8 12 9 7 Kỹ sư khai thác 30 25 47 13 Kỹ sư cơ điện+ cơ khí+ điện tử 22 33 29 25 4 Bồi dưỡng Chuyên ngành kinh tế 42 80 60 55 Chuyên ngành kỹ thuật 112 313 387 284 Công nhân sản xuất 465 489 625 517 (Nguồn: Phòng lao động tiền lương) Qua biểu trên ta thấy Công ty rất quan tâm đến chính sách đào tạo và bồi dưỡng nguồn lao động đặc biệt là chất lượng lao động quản lý và công nhân kỹ thuật. Cụ thể: đối với lao động quản lý đi học ở các trường đại học mỏ, đại học bách khoa, đại học kinh tế quốc dân, đại học luật…Đối với CNKT Công ty kèm cặp tại chỗ và gửi đi học nâng cao tay nghề. Công ty còn gửi đi bồi dưỡng nghiệp vụ kinh tế, chính trị nhằm nâng cao cơ sở lý luận cho CBCNV. Năm 2004 tổng số CBCNV được gửi đi đào tạo là 1888 người đến năm 2007 số người được đào tạo lại và bồi dưỡng là 2762 người tăng 46,29% đặc biệt là các chuyên ngành kỹ thuật và công nhân kỹ thuật được Công ty chú trọng đào tạo với số lượng nhiều nhất.. 4. Vấn đề trả công khuyến khích người lao động. 4.1 Quy chế phân chia quỹ lương Thành phần quỹ lương gồm: Quỹ lương của bộ phận quản lý Quỹ lương của bộ phận sản xuất + Cách phân chia quỹ lương Qnt = Qcđ + Qtg + Qsp Qnt là quỹ lương nghiệm thu công trình ( quý, năm) Qcđ là quỹ lương chế độ ( quỹ lương phụ cấp) Qtg là quỹ lương thời gian Qsp là quỹ lương sản phẩm Trong đó: n Qtg = å Ltgi i =1 n Qsp = å Lspi i =1 n Qcđ = å Lcđi i =1 Ltgi là lương thời gian của người thứ i Lspi là lương sản phẩm của người thứ i Lcđi l à lương chế độ dùng để trả cho những ngày nghỉ lễ, tết. phép, hội họp.. 4.2. Các hình thức trả lương 4.2.1. Hình thức trả lương theo thời gian. Hình thức này áp dụng cho cán bộ quản lý phòng ban cấp Công ty gồm các đối tượng sau: + Cán bộ lãnh đạo quản lý + Cán bộ khoa học kỹ thuật + Cán bộ làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ + Cán bộ hành chính + Cán bộ làm công tác đoàn thể Tiền lương thời gian được xác định trên cơ sở tiền lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của mỗi người trong tháng Tiền lương được xác định như sau: Ltgi = Lmin đ/c(hệ số lương + phụ cấp) X NCi Nlcđ Trong đó: - Lmin đ/c là mức lương tối thiểu do Công ty chọn - Lmin đ/c = TLmin (1+K) - Nlcđ : Ngày công lao động thực tế Hệ số điều chỉnh tăng thêm K gồm: + Hệ số điều chỉnh cấp bậc công việc K1 + Hệ số lương cán bộ công nhân K2 + Hệ số điều chỉnh khác K3 Tỷ lệ thanh toán = K1 x K2 x K3 Căn cứ vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh khả năng tính tóan chi trả lương đối với người lao động cũng như căn cứ vào mức lương cơ bản theo quy định, công ty đã quyết định ban hành đơn giá tiền lương chọn mức lương tối thiểu 450.000 - Lcđ là ngày công chế độ: (22 ngày/ tháng) - Hệ số lương được xây dựng từ bảng phụ cấp chức vụ lãnh dạo doanh nghiệp Nhà nước nên hệ số phụ cấp trách nhiệm đối với các chức danh được quy định như sau: + Trưởng phòng và tương đương: 0,5 + Phó trưởng phòng và tương đương: 0,3 + Phụ cấp lao động: 0,2 Ngoài ra công ty còn tính các loại phụ cấp như: phụ cấp khu vực, phụ cấp đoàn thể… Số ngày làm việc thực tế trong tháng của từng người được xác định dựa vào bảng chấm công. Việc chấm công do các trưởng phòng đảm nhiệm. Cuối tháng các cán bộ phải gửi bảng chấm công về phòng kế toán. Căn cứ vào đó kế toán tiền lương tính ra số tiền phải trả cho từng người trong tháng. Biểu 8: Bảng chấm công STT Họ và tên Hệ số lương Ngày trong tháng Tổng số ngày làm việc 1 2 3 … 30 1 Trần Văn Thọ 5,32 x x x x 22 2 Nguyễn Văn Thư 4,66 x 0 0 x 20 3 Bùi Thị Hà 2,82 x x x x 21 … ......................... .......... ....... ....... ...... ....... ....... .............. (Nguồn : Phòng Lao động tiền lương tháng 6/2007) VD: Anh Trần Văn Thọ là cán bộ phòng lao động tiền lương có hệ số lương là 5,32; hệ số phụ cấp trách nhiệm là 0,5; hệ số điều chỉnh là 8,780; số ngày làm việc trong tháng là 22 ngày. Như vậy ta tính được lương thực tế của anh Thọ nhận được như sau: Lcơ bản = 450.000 x (5,32+0,5+8,780) X 22 = 6.570.000 22 Biểu 9: Thanh toán tiền lương tháng 6/2007 TT Họ và tên Hệ số lương Phụ cấp HSố đ/c khác Ngày trong tháng Tống công LV Tiền lương 1 2 3 .. 30 1 Trần Văn Thọ 5,32 0,5 8,780 x x x x 22 6.570.000 2 Nguyễn Văn Thư 4,66 0,4 7,325 x 0 0 x 20 5.066.600 3 Bùi Thị Hà 2,82 2,577 x x x x 21 2.318.300 … ……………….. … … … .. .. .. .. .. … ……… (Nguồn : Phòng lao động tiền lương) Hình thức trả lương theo thời gian của công ty có một số ưu, nhược điểm như sau: • Ưu điểm: - Khuyến khích người lao động đi làm việc đầy đủ trong tháng để có mức tiền lương cao - Đơn giản không phức tạp • Nhược điểm: Tiền lương chưa thực sự gắn bó với kết quả, hiệu quả công tác của từng người. Từ đó xuất hiện vấn đề người lao động làm việc với hiệu suất không cao dẫn đến không hoàn thành mức công việc gây lãng phí thời gian nhiều khi việc đến cơ quan chỉ mang tính hình thức. 4.2.2. Hình thức trả lương theo sản phẩm Hiện nay công ty đang trả lương khoán sản phẩm cho bộ phận trực tiếp sản xuất a. Điều kiện để tiến hành việc trả lương theo sản phẩm Công tác định mức và xây dựng đơn giá khoán tiền lương. Mọi công việc trước khi công ty giao khoán cho công trường, các đội xe đều được xác định theo sản p hẩm chính như: Tkm vận chuyển đất, Tkm vận chuyển than theo từng cung độ, từng loại xe và đơn giá của từng sản phẩm, sửa chữa nguồn ngoài phân cấp theo các công việc được giao và nghiệm thu. b. Căn cứ để xây dựng tỷ trọng tiền lương - Căn cứ vào ngày công lao động trong tháng theo quy định hệ số lương các chức danh nghề năm 2007 tại quyết định số 3244 - Căn cứ vào từng loại xe hiện có trong đơn vi - Căn cứ vào hướng dẫn củ phòng lao động tiền lương theo công văn ngày 17/7/2007 Biểu 10: Tỷ lệ phân phối các loại xe TT Chức danh 75-22 CAT55T CAT96T 1 Lái xe 84,6 89,8 90,3 A Sản phẩm 79,5 86,5 87,1 B Sửa chữa 5,10 3,3 3,2 2 Thợ sửa chữa 11,8 6,6 6,3 3 LDD, phục vụ 3,6 3,6 3.4 Phụ NVKT 0,58 0,58 0,54 Hạch toán CP 0,58 0,58 0,54 Thủ kho 0,42 0,42 0,40 Tiếp liệu 0,42 0,42 0,40 B. nước, ép hơi 0,68 0,68 0,65 Gác 0,92 0,92 0,87 - Điểm lương hàng ngày trả theo sản phẩm thực tế ở từng cung độ máy xúc theo đơn gía định mức đã ban hành. Lái xe làm công việc sửa chữa căn cứ vào định mức của từng nội dung công việc để trả lương theo điểm do Phó quản đốc đi ca trong ngày, cuối tháng đơn vị tổng hợp điểm lương sản phẩm cộng điểm sửa chữa của từng cá nhân để chia lương. Tiền lương sản phẩm của lái xe = åtiền lương lái máy bộ phận x Điểm lương cá nhân x Hệ số thành tích åđiểm lương sản phẩm bộ phận - Tiền lương sửa chữa + Đối với lái xe sửa chữa: Căn cứ vào định mức nội dung công việc trả lương theo điểm cho lái xe cuối tháng đơn vị tổng hợp lương sửa chữa làm cơ sở thanh toán tiền lương sửa chữa không vượt quá tỷ trọng xây dựng. - Điểm lương sửa chữa: trả không quá 40 điểm/ ngày, nếu nguồn sửa chữa chia không hết thì chuyển sang nguồn sản phẩm của lái xe, tiền lương 1 công sửa chữa không quá đơn giá tại quyết định số 1342 + Đối với lái xe theo sửa chữa tại phân xưởng đơn vị trả =80% đơn giá 1 công theo xe đi trung tu tại nhà máy. - Tiền lương của bộ phận lái xe nào thì chia đúng tỷ trọng của bộ phận đó, nếu trong tháng có bộ phận xe đánh thuê phải trừ trả lương của bộ phận đó trả lương cho người khác đánh thuê. Trong nhóm có phân loại thành tích A,B,C + Loại A: Đối với lái xe trong tháng ngày công đi làm đảm bảo có năng suất hiệu quả, không vi phạm an toàn, tiết kiệm nhiên liệu, không có ngày công nghỉ tự do. + Loại B: Ngày công đảm bảo, năng suất đạt với mức trung bình, không vi phạm an toàn, nhiên liệu tăng. + Loại C: Ngày công không đảm bảo, nhiên liệu tăng, vi phạm an toàn. - Hàng tháng căn cứ vào thành tích đóng góp của từng thành viên trong tổ cán bộ, nhân viên lao động phục vụ, công nhân sửa chữa, công nhân lái xe trong đơn vị để phân loại A,B,C từ các tổ sản xuất làm cơ sở thanh toán lương cho từng người. Đơn vị chọn phương án 8. * Phương án 8: A= 1,2 B = 1,1 C = 1 Biểu 11: Bảng hệ số lương cho công nhân lái xe: TT Chức danh- ngành nghề Cấp bậc công việc Hệ số lương CBCNV Hệ số điều chỉnh Giảm giờ Tổng hệ số Lái xe vận chuyển đất - Xe <12,5 tấn 3/4 3,25 2,742 5,992 - Xe >16,5 tấn 3/4 3,44 2,787 6,227 - Xe <25 tấn 3/4 3,64 2,338 2,989 8,967 - Xe ³25 tấn 3/4 4,11 2,533 3,322 9,965 - Xe ³40 tấn 3/4 4,39 2,660 3,525 10,575 - Xe ³50 tấn 3/4 4,39 3,013 3,702 11,105 - Xe ³ 90 tấn 3/5 4,39 3,384 3,887 11,661 Lái xe phục vụ xuất than tại Cảng - Xe <12,5 tấn 3/4 3,25 3,25 2,273 5,523 - Xe <16,5 tấn 3/4 3,44 2,435 2,435 5,875 - Xe < 25 tấn 3/4 3,64 2,588 2,588 6,228 Biểu 12: Bảng chấm công STT Họ và tên Tổng hệ số Ngày trong tháng Tổng số ngày làm việc 1 2 3 … 30 1 Lê Văn Hải 5,992 x x x x 26 2 Trần Minh Đức 6,227 x 0 0 x 24 3 Lê Quang Hà 10,575 x x x x 26 … (Nguồn: Phòng Lao động tiền lương tháng 9/2007) VD: Anh Lê Văn Hải là lái xe vận chuyển than đất có trọng tải <12,5 tấn có tổng hệ số là 5,992; hệ số thành tích là 1,2 số ngày làm việc trong tháng là 26 ngày. Như vậy ta tính được lương thực tế của anh Hải nhận được như sau: Lcơ bản = 450.000 x (5,992+1,2) X 26 = 3.236.400 26 Biểu 13: Thanh toán tiền lương tháng 9/2007 TT Họ và tên Hệ số lương Hệ số thành tích Ngày trong tháng Tống công LV Tiền lương 1 2 3 .. 30 1 Lê Văn Hải 5,992 1,2 x x x x 26 3.236.400 2 Trần Minh Đức 6,227 1 x 0 0 x 24 3.001.900 3 Lê Quang Hà 10,575 1,1 x x x x 26 5.253.700 (Nguồn : Phòng lao động tiền lương) Cách tính lương này có ưu nhược điểm như sau: · Ưu điểm: Hình thức này gắn kết quả lao động của công nhân với tiền lương mà họ nhận được thúc đẩy công nhân tham gia lao động đầy đủ để có được mức lương cao. · Nhược điểm: Việc tính lương này cũng còn mang tính chất bình quân, chưa phản ánh được đúng hao phí lao động của từng người 5. Tổ chức thực hiện tiền thưởng - Quy chế phân chia tiền thưởng + Đối tượng thưởng: Người lao động làm việc tại Công ty có thành tích cao trong lao động và sản xuất + Nguồn tiền thưởng: là phần lợi nhuận còn lại sau khi đã trích đủ các quỹ và nó phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong tháng và tập thể không quá 10.000.000 đồng/ lần, cá nhân không quá 1.000.000 đồng/ lần Quỹ tiền thưởng trong tháng được tính theo công thức: V1 = Q1 x VKH Q0 Trong đó: V1 là quỹ tiền thưởng trong tháng Q1 là tổng giá trị sản lượng thực hiện được trong tháng Q0 là giá trị sản lượng kế hoạch trong tháng QKH là quỹ tiền thưởng khi hoàn thành kế hoạch trong tháng Giả sử trong tháng 6 năm 2007 giá trị sản lượng kế hoạch của công ty là 10 tỷ đổng, quỹ tiền thưởng tính ra khi đạt mức sản lượng này là 16 triệu đồng trong tháng khi hoàn thành nghiệm thu công trình, giá trị sản lượng thực tế đạt được là 14 tỷ đồng. Khi đó quỹ tiền lương thực tế trích ra là: V1 = 14 x 16 = 22,4 triệu 10 Tiền thưởng mà mỗi người nhận được trong tháng phụ thuộc vào mức thưởng và hệ số thưởng của từng người theo công thức sau: Lthưởng = Mức thưởng x Hệ số thưởng Mức thưởng được xác định như sau: Mức thưởng = V1 n å ki i=1 Trong đó: V1 là quỹ tiền thưởng thực hiện trong tháng Ki là hệ số thưởng của người thứ i n là tổng số cán bộ có hệ số thưởng + Hệ số thưởng phụ thuộc vào hệ số lương, chức danh của từng người. Hiện nay công ty xây dựng hệ số thưởng cho các chức danh sau: Biểu 14: Tính hệ số thưởng cho các chức danh cho công ty năm 2007 STT Chức danh Hệ số thưởng 1 Giám đốc công ty 1,0 2 Phó giám đốc công ty 0,9 3 Trưởng phòng 0,85 4 Phó phòng 0,8 5 Chuyên viên chính 0,7 6 Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên 0,6 7 Cán sự, kỹ thuật viên 0,5 8 Công nhân, nhân viên phục vụ 0,35 Như vậy mức thưởng không cố định cho từng tháng, nó phụ thuộc vào kết quả kinh doanh trong tháng. Mức thưởn cao nếu giá trị sản lượng trong tháng lớn, ngược lại mức thưởng thấp nếu giá trị sản lượng trong tháng nhỏ. VD: Ông Nguyễn Văn Tuấn trưởng phòng kỹ thuật có hệ số lương là 5,32; hệ số phụ cấp trách nhiệm là 0,5. Mức thưởng trong tháng áp dụng chung cho cán bộ quản lý là 1.000.000đ. Như vậy tiền thưởng của ông Tuấn nhận được trong tháng là: Lthưởng = 1.000.000 x 0,85 = 850.000đ Qua phân tích ta thấy Công ty Cổ phần than Cao Sơn rất quan tâm đến lĩnh vực tiền thưởng cho người lao động khi kết quả sản xuất kinh doanh có lãi, điều đó kích thích tinh thần người lao động giúp họ làm việc có hiệu quả hơn. · Ưu điểm: Kích thích người lao động tham gia lao động để có mức tiền thưởng cao/ · Nhược điểm: Tiền thưởng mà người lao động nhận được không phản ánh đúng khả năng làm việc mà chỉ dựa vào chức danh do vậy không khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động và đạt chất lượng cao. 6. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần than Cao Sơn 6.1. Ưu điểm: - Công ty thực hiện tốt công tác quản lý lao động - Công tác quản lý và tổ chức quỹ tiền lương luôn được đảm bảo - Thu nhập bình quân đầu người luôn ổn định có phần cao hơn thị trường lao động bên ngoài nên người lao động luôn yên tâm làm việc chỉ có một số ít không đáp ứng được công việc nên chấp nhận rời vị trí công tác. - Năng suất lao động luôn lớn hơn tiền lương bình quân chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và đóng góp cho Nhà nước nguồn ngân sách lớn. - Xây dựng được bầu không khí tâm lý tốt, đoàn kết trong tập thể - Công đoàn luôn quan tâm và lắng nghe ý kiến và quyền lợi của người lao động 6.2. Nhược điểm: - Tiền lương trả theo thời gian và sản phẩm chưa thực sự gắn bó với hiêụ quả công tác của người lao động - Chưa phổ biến tốt với người lao động về các văn bản pháp luật, quy chế của công ty - Việc bình bầu xét thưởng còn mang tính chất chung chung chưa phân biệt rõ người làm tốt và chưa tốt - Việc đánh giá._.