Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc

người cần được mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra hết sức bức xúc. Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân viên lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học của thế giới. Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai, Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải quản lý nhân lực của Công ty như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của Công ty em thấy công tác này được Công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, do còn có một vài khó khăn cho nên Công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định trong công tác quản trị nhân sự. Vì vậy, em đã mạnh dạn chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được chia làm 3 chương: Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc. Chương I Những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp I. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân sự 1. Khái niệm - Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. - Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên…cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý. - Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. 2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự * Vai trò Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò: + Vai trò thể chế. + Vai trò tư vấn. + Vai trò dịch vụ. + Vai trò kiểm tra. Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả của tổ chức. * Chức năng Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau: Đặt đúng người vào đúng việc. Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của Công ty. Đào tạo nhân viên. Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên. Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc. Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên. Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên. Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên. Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên. Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau: Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của Công ty về các lĩnh vực nhân sự. Phối hợp các hoạt động về nhân sự. Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng…. Lưu trữ và bảo quản hồ sơ mật. II. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý nhân sự 1. Môi trường bên ngoài - Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lược lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại nhân viên. - Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm cho đội ngũ lao động bị “lão hoá” và khan hiếm nguồn nhân lực. - Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. - Đặc thù văn hoá-xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau(giới tính, đẳng cấp…). - Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. - Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). - Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. - Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. 2. Môi trường bên trong - Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. - Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho các chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. - Văn hoá doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh. - Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành Công ty, song tạo được sức ép, gây ảnh hưởng tới việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý. - Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cũng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động). III. Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự 1. Hoạch định tài nguyên nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Tiến trình này bao gồm ba bước là: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự. Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai. Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó. 2. Phân tích công việc và tuyển dụng * Phân tích công việc Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức. Nó ghi nhận và mô tả mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm với công việc được giao. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức. * Tuyển dụng Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đưa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá. - Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được. - Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lượng cần thiết. - Bố trí sử dụng là chương trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trường làm việc để người lao động nắm vững, thích ứng và hoà nhập với tư cách thành viên của doanh nghiệp. - Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và đánh giá sự hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, được thực hiện theo định kỳ. 3. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo phát triển là một quá trình không bao giờ dứt. Các bước tiến hành thông thường là: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển. ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể. Lựa chọn các phương pháp thích hợp. Lựa chọn các phương tiện thích hợp. Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp. Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai đoạn: + Đào tạo mới đầu nhận việc. + Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng công việc để học. + Đào tạo cho công việc tương lai. 4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của một nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ sự thành công của Công ty. Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc. Nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên… giúp cho nhà quản lý trả lương một cách công bằng. Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự. Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước: Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc. Huấn luyện những người làm công tác đánh giá. Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp. Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá. 5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi Tiền lương được biểu hiện là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội. Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng. 6. Tương quan nhân sự Khái niệm: Quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các bước quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động. * Thi hành kỷ luật Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của một nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Thông thường, có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của Công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác. * Cho nghỉ việc Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo. * Xin thôi việc Ngay cả khi Công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có những người xin thôi việc. Họ xin thôi việc thường rơi vào các lý do sau: + Họ không thấy có cơ hội thăng tiến trong công ty. + Họ không được cấp trên quan tâm chú ý. + Họ không hợp với đồng nghiệp. + Công việc quá nhàm chán, đơn điệu. + Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn. + Bất mãn. + v.v.. * Giáng chức Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống một cấp bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thương tổn đối với người bị giáng chức. * Thăng chức Đó là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thăng lương và cái “tôi” được thăng hoa. * Thuyên chuyển Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều Công ty thường áp dụng chương trình đa dạng hoá công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dạng để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên. Nhà quản lý viên cũng cần phải chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó. * Về hưu Có hai tâm lý về hưu: Một là do tuổi tác sức khoẻ, có người thường làm việc dưới mức mong đợi, công ty cho về hưu sớm; hai là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiều hơn. ở trên là phần tóm tắt lý luận về QLNS của doanh nghiệp. Chúng ta chuyển sang xem xét và đánh giá tình hình kinh doanh và những hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc trong chương II. Chương II Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc. I. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc Chi nhánh Công ty Điện máy TP. Hồ Chí Minh tại Hà Nội trực thuộc Công ty Điện máy TP. Hồ Chí Minh là doanh nghiệp được thành lập theo quyết định số 617/TM-TCCB ngày 20/7/1996 của Bộ trưởng Bộ Thương Mại, có tư cách pháp nhân thực hiện hạch toán kinh tế độc lập có con dấu riêng. Ngày 11/5/1999 Bộ Thương Mại đă có quyết định số 0548/1999/QĐ/BTM về việc: Chuyển giao cửa hàng vải sợi may mặc và toàn bộ cơ sở vật chất hiện có tại khu vực số 6 Nguyễn Thái Học và số 5 Điện Biên Phủ thuộc Công ty Vải sợi may mặc miền Bắc sáp nhập với Chi nhánh Công ty Điện máy TP. Hồ Chí Minh. Chi nhánh là đơn vị kinh tế phụ thuộc Công ty, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản tại Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàng Công thương Ba Đình, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, được sử dụng con dấu riêng theo quy định của Nhà nước. Ngày 29/9/2003 theo quyết định số 1219/2003/QĐ-BTM của Bộ trưởng Bộ Thương mại phê duyệt phương án Cổ phần hoá và chuyển doanh nghiệp Nhà nước Chi nhánh Công ty Điện máy TP. Hồ Chí Minh thành Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc. Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần, được tổ chức và hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp do Quốc hội Nước Cộng hoà xă hội chủ nghĩa Việt Nam khoá V kỳ họp thứ 5 thông qua ngày 12/6/1999. 2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty Mua bán: Các sản phẩm thuộc ngành điện tử, điện máy, điện lạnh, điện gia dụng, thiết bị văn phòng, thủ công mỹ nghệ, hàng mỹ phẩm, thực phẩm công nghệ, vải sợi may mặc, văn phòng phẩm, hàng tiêu dùng, sản xuất gia công lắp ráp, máy móc thiết bị phụ tùng, tư liệu sản xuất hàng tiêu dùng, hàng trang trí nội thất… Xuất nhập khẩu: Các mặt hàng điện tử, điện lạnh, khí cụ điện, máy vi tính, hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp, nông lâm, thuỷ sản. Kinh doanh dịch vụ: Du lịch khách sạn, dịch vụ tắm hơi, xoa bóp, nhà hàng ăn uống, dịch vụ bảo trì máy móc thiết bị, liên doanh liên kết, ký gửi hàng hoá, bảo quản hàng hoá, dịch vụ kho. Các ngành nghề kinh doanh khác được quyết định đặc biệt của cổ đông thông qua và được đăng ký tại cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. Trụ sở đăng ký của Công ty tại: Số 6 Nguyễn Thái Học và số 5 Điện Biên Phủ - Ba Đình - Hà Nội Tên giao dịch quốc tế là: North Machinery and Electronics Appliance Join Stock Co. ( Tên viết tắt TODIMAX-JSC ) 3.Chức năng nhiệm vụ của Công ty Chức năng: - Tạo tư cách pháp nhân và tư cách pháp lý để các bộ phận có điều kiện tốt nhất cho hoạt động kinh doanh. - Cung cấp nguồn vốn, hàng hoá thoả mãn nhu cầu kinh doanh trên cơ sở đúng mục đích và quy chế của đơn vị. - Kiểm tra, giúp giải quyết các khó khăn phát sinh của các đơn vị. Nhiệm vụ: - Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc được thành lập nhằm nắm bắt nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng của các tỉnh phía Bắc làm cơ sở hoạch định nguồn hàng, mặt hàng cho từng kỳ kế hoạch để mở rộng thị trường, mạng lưới tiêu thụ. Gắn kết các doanh nghiệp sản xuất-dịch vụ trong và ngoài nước để có nguồn hàng ổn định phong phú đáp ứng cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, đồng thời là nơi phát nguồn hàng tiêu thụ trong Công ty. - Nghiên cứu nhu cầu thị trường trong và ngoài nước để xây dựng và thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Tổ chức lực lượng hàng hoá phong phú đa dạng về cơ cấu, chủng loại chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu thị trường trong nước. - Phát triển Công ty trên cơ sở khai thác, tận dụng mọi tiềm năng về con người, cơ sở vật chất kỹ thuật, lợi thế mô hình của Công ty Cổ phần nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế, tiến tới ổn định phát triển thêm nhiều mặt hàng, đầu tư mở rộng thị trường trong và ngoài nước, tổ chức thêm cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm. - Huy động vốn từ các đối tác bên ngoài nhằm thu hút tiềm lực về vốn, công nghệ, thị trường. Tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên trong Công ty được phát huy năng lực và có thu nhập cao, ổn định. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả, tạo việc làm ổn định, tăng nguồn thu cho ngân sách Nhà nước. Đảm bảo hài hoà lợi ích Nhà nước - Doanh nghiệp - Nhà đầu tư và người lao động trong Công ty. 4. Cơ cấu tổ chức và chức năng của từng bộ phận. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh của C.ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc Hội đồng quản trị Ban giám đốc Phòng kế hoạch XNK Phòng tổ chức và hành chính Phòng kế toán Siêu thị tầng 1,2 Trung tâm kinh doanh dịch vụ CH kinh doanh Phan Bội Châu CH Kinh doanh Nguyễn Công Trứ * Hội đồng quản trị: Có quyền quyết định chỉ đạo thực hiện kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm, xác định các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lược trên cơ sở Đại hội đồng cổ đông thông qua, đề xuất mức cổ tức chi trả hàng năm… Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm và bãi miễn Giám đốc điều hành và các cán bộ quản lý khác. * Ban Giám đốc: Gồm một Giám đốc và hai Phó Giám đốc được Hội đồng quản trị đề cử, Giám đốc là người quản lý điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu các trách nhiệm: Trước pháp luật Nhà nước, Hội đồng Quản trị, Cổ đông về mọi mặt hoạt động của Công ty quản lý, sử dụng khai thác vốn và tài sản do các Cổ đông giao cho.Trước tập thể CB-CNV về việc làm, thu nhập, chính sách chế độ Nhà nước và Hội đồng Quản trị đối với người lao động. Là đại diện pháp nhân của Công ty. Hai Phó Giám đốc có nhiệm vụ quản lý-điều hành việc của đơn vị khi đã được Giám đốc phân công chức năng nhiệm vụ cụ thể và làm tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực được phân công. * Chức năng của các bộ phận: * Phòng Tổ chức Hành chính: Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ nhân sự, bố trí sắp xếp, tuyển chọn nhân viên, quản lý con dấu của Công ty, xét duyệt bình bầu, khen thưởng thi đua, bảo vệ tài sản của Công ty, tham mưu về tiền lương nhân sự cho ban giám đốc. * Phòng Kế toán tài chính: Thực hiện chức năng quản lý vốn và tài sản của doanh nghiệp và có trách nhiệm: - Làm tham mưu cho Giám đốc trong nguyên tắc quản lý, sử dụng vốn và tài sản của Công ty nhằm bảo toàn và tăng trưởng vốn để phục vụ sản xuất-kinh doanh đạt hiệu quả cao. - Tổ chức thực hiện tốt chế độ hạch toán kế toán tài chính theo luật kế toán. Phản ánh kịp thời tình hình sử dụng, biến động tài sản, vốn trong quá trình kinh doanh, phải chính xác, trung thực, kịp thời cho Giám đốc Công ty theo định kỳ tháng, quý, năm. - Chấp hành chế độ nộp ngân sách thuế và các nghĩa vụ đối với Nhà nước theo luật pháp hiện hành. -Tổ chức tốt hệ thống kế toán để quản lý về mặt tài chính ở tất cả mọi khâu trong Công ty, thực hiện tốt các chế độ báo các định kỳ. *Phòng Kế hoạch kinh doanh-xuất nhập khẩu: - Thu thập thông tin, tham mưu cho Giám đốc nắm vững nhu cầu thị trường trong và ngoài nước để xây dựng kế hoạch kinh doanh sản xuất và định hướng phát triển của Công ty, báo cáo thống kê tình hình thực hiện cho yêu cầu của đơn vị và ban ngành liên quan. - Tổ chức mạng lưới kinh doanh, bán buôn, bán lẻ, phục vụ đến tận tay người tiêu dùng, tạo nguồn hàng chiếm lĩnh thị trường. Trực tiếp tính toán từng phương án kinh doanh mang lại hiệu quả cho đơn vị và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về phương án và hợp đồng đã ký. - Trực tiếp triển khai hợp đồng kinh tế xuất nhập khẩu đúng theo quy định của Nhà nước về luật thương mại và thông lệ quốc tế quy định không để sơ hở, sai sót trong các hợp đồng ngoại, kể cả uỷ thác cho đơn vị bạn nếu có nhu cầu. - Tham mưu cho Giám đốc xây dựng đề án hợp tác liên kết mở rộng khách hàng-mặt hàng kinh doanh. Đồng thời phối hợp với các phòng ban và các đơn vị trực thuộc, trực tiếp tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị. - Nắm vững nhu cầu thị trường. Thu nhập các thông tin liên quan để sản xuất kinh doanh, phản ánh kịp thời cho Lãnh đạo Công ty để ra quyết định quản lý được chuẩn xác. * Siêu thị điện máy số 5 Điện Biên Phủ: - Là nơi trưng bày, giới thiệu, tổ chức bán buôn và bán lẻ các mặt hàng chất lượng cao phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng với chất lượng phục vụ tốt nhất bảo đảm uy tín của Công ty… Siêu thị có các tổ dịch vụ sửa chữa, lắp đặt, bảo hành bảo trì sản phẩm bán ra. - Được sự uỷ quyền của Giám đốc trong việc liên kết kinh doanh, hợp tác với các thành phần kinh tế, tổ chức khai thác nguồn hàng chiếm lĩnh thị trường, phong phú về chủng loại, có chất lượng cao. * Trung tâm kinh doanh dịch vụ( Câu lạc bộ những người bạn): Kinh doanh dịch vụ: Du lịch khách sạn, dịch vụ tắm hơi, xoa bóp, nhà hàng ăn uống, dịch vụ bảo trì máy móc thiết bị, liên doanh liên kết, ký gửi hàng hoá, bảo quản hàng hoá, dịch vụ kho. * Cửa hàng số 8 Phan Bội Châu và cửa hàng Nguyễn Công Trứ: Là nơi tổ chức bán buôn, bán lẻ các mặt hàng được phép kinh doanh theo điều lệ của Công ty quy định phương thức kinh doanh và giá mua- bán phù hợp với nhu cầu của thị trường. 5. Một số kết quả hoạt động sản cuất của Công ty trong trong thời gian qua: Biểu 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Chỉ tiêu Đơn vị tính 2001 2002 2003 2002/2001 2003/2002 Mức Chênh % Mức Chênh % Doanh thu Triệu đồng 106. 053 206. 045 270. 098 99.992 1,94 64. 053 1,31 Chi phí Triệu đồng 106. 032 205. 942 269.913 99.910 1,94 63. 971 1,31 Lợi nhuận Triệu đồng 21 103 185 82 4,9 82 1,79 Nộp ngân sách Trệu đồng 17. 484 29. 713 31. 561 11. 689 1,66 2,38 1,08 Tổng số LĐ Người 85 110 139 25 1,29 29 1,26 Lương BQ/người/th Nghìnđồng 840 854 1. 184 14 1,016 330 1,38 * Nhận xét và đánh giá: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một tổ chức kinh tế nào cũng đều dựa trên ba yếu tố chính là doanh thu, chi phí và lợi nhuận. Là một doanh nghiệp đang trên đà phát triển, trong những năm gần đây bộ mặt Công ty đã có nhiều thay đổi lớn. Công ty luôn mở rộng hình thức kinh doanh mua bán trao đổi xuất nhập khẩu hàng hoá, luôn hợp tác với các tổ chức cá nhân, tổ chức kinh tế, trong nước và ngoài nước để đầu tư trang thiết bị hiện đại, đổi mới công nghệ. Bên cạnh đó, Công ty đã thường xuyên đa dạng hoá các mặt hàng và tạo lập được mạng lưới khách hàng đông đảo, thường xuyên và ổn định lâu dài, tiến tới thâm nhập được vào các thị trường mới. Lãnh đạo Doanh nghiệp là những nhà kinh doanh có năng lực, năng động và nhạy bén, luôn tìm mọi biện pháp huy động và sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, phục vụ tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh với mục tiêu đề ra là lợi nhuận năm nay cao hơn năm trước. Công ty luôn chấp hành vượt mức kế hoạch Nhà nước giao. Qua những số liệu trên cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong ba năm qua đạt kết quả tốt, doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Công ty năm sau cao hơn năm trước. Cụ thể là: * Về doanh thu Năm 2002 so với năm 2001 doanh thu tăng 99.992 triệu đồng tương đương với mức tăng 1,94%. Năm 2003 so với năm 2002 doanh thu tăng 64.053 triệu đồng tương đương với tốc độ tăng 1,31%. * Về chi phí và lợi nhuận: Bên cạnh việc gia tăng về doanh thu thì chi phí và lợi nhuận của Công ty cũng gia tăng tương ứng. Năm 2002 so với năm 2001 chi phí tăng thêm 99.910 triệu đồng tương đương 1,94% và lợi nhuận tăng từ 21 triệu đồng lên 110 triệu đồng hay tăng thêm 4,9%. Năm 2003 so với năm 2002 chi phí tăng thêm 63.971 triệu đồng tương đương 1,31% và lợi nhuận tăng từ 103 triệu lên tới 185 triệu đồng hay tăng thêm 1,79%. Chi phí luôn gắn liền với hiệu quả, để kinh doanh có hiệu quả các Doanh nghiệp phải dữ chi phí ở mức hợp lý so với kết quả thu được. Việc gia tăng chi phí kinh doanh của Công ty trong ba năm qua là hợp lý vì doanh thu của Công ty cũng liên tục tăng trong cùng thời kỳ. Ngoài ra chi phí tăng còn do việc gia tăng của lực lượng lao động trong Công ty và mức lương bình quân của một nhân viên trong Công ty cũng không ngừng tăng lên. Năm 2002 so với năm 2001 lương bình quân tăng 14 nghìn đồng tương đương với mức tăng 1,016%. Năm 2003 so với năm 2002 lương bình quân tăng 330 nghìn đồng tương đương với mức tăng 1,38%. Đây là nhân tố khuyến khích người lao động hăng hái làm việc. * Về nghĩa vụ nộp ngân sách: Công ty thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nước một cách đầy đủ, đúng hạn. Mức thuế thực hiện đối với Nhà nước năm sau cao hơn các năm trước. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 11.689 triệu đồng chiếm 1,66%, năm 2003 mức thuế Công ty đã nộp cho Nhà nước tăng thêm 2.388 triệu đồng tăng 1,08% so với năm 2002. Từ thực tế trên ta có thể thấy rằng tuy còn nhiều khó khăn trong kinh doanh vì phải cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trường nhưng Công ty đã có sự cố gắng vượt bậc để tồn tại và đứng vững trên thị trường.Về quy mô doanh thu của Công ty đều tăng qua các năm và cả lợi nhuận cũng vậy, điều này thể hiện chiến lược kinh doanh đúng đắn của Công ty ngày càng lớn mạnh. Nhờ vậy thu nhập của người lao động cũng ngày càng được cải thiện đa dạng. Đây là yếu tố quan trọng giúp cho Công ty phát triển hơn. 6. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty nhìn chung tương đối hoàn chỉnh. Trụ sở của Công ty nằm ngay ở trung tâm Hà nội- trung tâm chính trị, văn hoá, kinh tế của cả nước. Đây là điều kiện quan trọng để hoạt động sản xuất kinh doanh được thuận lợi. Công ty trang bị khá đầy đủ các phương tiện phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các trang thiết bị văn phòng tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. II. Thực trạng nhân sự và công tác quản lý nhân sự của công ty trong thời gian qua 1. Đặc điểm lao động và bố trí sử dụng: * Đặc điểm lao động: Biểu 2: Cơ cấu lao động tại Công ty trong 3 năm Các chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 SS 2002/2001 SS 2003/2002 Số người TT (%) Số người TT (%) Số người TT (%) STĐ TT (%) STĐ TT (%) Tổng số LĐ 85 100 110 100 139 100 25 29 Cơ cấu theo loại HĐLĐ: + LĐ dài hạn + LĐ thời vụ 50 35 58,8 41,2 65 45 59,09 40,9 82 57 58,9 41 15 15 130 128,5 17 12 126,1 126,6 Cơ cấu theo giới tính: + LĐ Nam + LĐ Nữ 40 45 47,0 52,9 50 60 45,4 54,5 68 71 48,9 51,07 10 15 125 133,3 18 11 136 118,3 Cơ cấu theo trình độ: + Đại học + Cao đẳng + Trung cấp + Trình độ # 25 30 24 6 29,4 35,3 28,2 7,05 34 40 36 0 30,9 36,4 32,7 0 45 52 42 0 32,4 37,4 30,2 0 9 10 12 0 136 133,3 150 0 11 12 6 0 132,3 130 116,6 0 * Nhận xét: Thứ nhất, về cơ cấu theo loại hợp đồng lao động: Từ số liệu trên ta thấy, tình hình lao động dài hạn ở Công ty trong 3 năm qua chiếm một tỷ trọng tương đối lớn. Năm 2001 toàn Công ty có 50 lao động dài hạn chiếm 58,8% tổng số lao động. Sang năm 2002 số lao động dài hạn này là 65 người chiếm 59,09% tổng số lao động. Đến năm 2003 thì đã lên tới 82 người chiếm 58,9% tổng số lao động. Về số lao động thời vụ: Năm 2001 là 35 người chiếm tỉ trọng 41,2%, sang năm 2002 lao động thời vụ là 45 người chiếm tỉ trọng 40,9%. Năm 2003 số lao động này đã tăng lên tới 57 người chiếm tỉ trọng 41%. Nhìn chung số lao động dài hạn và lao động thời vụ của Công ty tăng đều qua 3 năm. Đây là lực lượng lao động chính tạo ra sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu của Công ty. Thứ hai, về cơ cấu theo giới tính: Tình hình sử dụng lao động nam và lao động nữ trong 3 năm qua tại Công ty. Nhữn._.