Hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài

ông dân dụng Việt nam và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Hàng không cũng đã và đang có nhiều hoạt động hội nhập khá tích cực. Nội Bài là một trong ba cảng Hàng không Quốc tế ở Việt Nam, là cửa ngõ quan trọng của thủ đô Hà nội và cả nước, đứng ở vị trí trung tâm Châu á- Thái Bình Dương như một trạm trung chuyển Hàng không quan trọng giữa các quốc gia khu vực và trên thế giới. Hàng năm, cảng Hàng không quốc tế Nội Bài tiếp nhận khoảng 30% số lượng khách nước ngoài đến Việt Nam và phục vụ hơn một triệu công dân Việt Nam có nhu cầu đi lại trong và ngoài nước. Tuy có tầm quan trọng như vậy nhưng hiện nay Nội Bài chưa thể hiện được tầm cỡ quốc tế của mình bởi khả năng phục vụ hành khách cũng như các đối tượng khác còn yếu kém. Điều này một phần do kỹ thuật công nghệ còn lạc hậu, một phần do công tác phục vụ hành khách chưa được thực hiện chu đáo, trình độ của người lao động chưa đáp ứng được nhu cầu của hành khách. Vì thế muốn tạo ra được những bước tiến có tính chất quyết định cho hội nhập, phục vụ tốt hơn nhu cầu của hành khách xứng đáng với tầm phát triển của ngành, Hàng không Việt nam nói chung và Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài nói riêng cần có những chính sách thiết thực nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Quản trị nhân sự , đặc biệt là vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh vốn có của mình. Do đó em xin chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài ’’ thuộc Cụm cảng Hàng không sân bay Miền Bắc và xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Quản trị nhân sự từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cụm cảng Hàng không Sân bay Miền Bắc nói chung và cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nói riêng. Quản trị nhân sự là một nội dung tương đối rộng và nhiều mặt vì thế, trong luận văn này em chỉ xin nhấn mạnh một số nội dung chủ yếu như vấn đề tuyển dụng, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân sự tại Cảng…. Do trình độ và kinh nghiệm có hạn nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu xót, rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn. Em xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn của các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh đặc biệt là cô giáo Trần Thị Phương Hiền. Qua đây, em cũng xin trân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú trong Ban quản lí dự án 431, Phòng tổ chức Cán bộ lao động tiền lương thuộc cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài để em hoàn thành luận văn này. Luận văn gồm các nội dung chính như sau: Phần I: Tổng quan về Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài Phần II: Thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài Phần III: Hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài phần I: tổng quan về cảng hàng không quốc tế Nội Bài I.1. thông tin chung về cảng Hàng không quốc tế Nội Bài Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nằm ở vị trí cách trung tâm thủ đô Hà Nội 22km về phía Tây- Tây Bắc theo đường chim bay, có toạ độ địa lý: 210 13’18” vĩ độ Bắc, 105048’16” kinh độ Đông. Phạm vi chiếm đất là 514ha, xây dựng toàn bộ hạ tầng cơ sở kĩ thuật bao gồm cải tạo và xây mới đường hạ cất cánh, đường lăn, sân đỗ, nhà ga hành khách, nhà ga hàng hoá, công trình quản lí điều hành bay, xưởng sửa chữa máy bay, khoang chứa máy bay và các công trình dịch vụ kĩ thuật, phục vụ hành khách, cùng các trang thiết bị đồng bộ thành một tổ hợp hoàn chỉnh của cảng Hàng không Quốc tế, tiếp nhận được các loại máy bay có tải trọng lớn, bay xa, hoạt động được trong mọi điều kiện thời tiết. I.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Cảng I.2.1. Giai đoạn trước năm 1992 Sân bay Nội Bài được xây dựng từ những năm đầu thập kỷ 60 và đã từng là một căn cứ quan trọng nhất của không quân Việt Nam trong cuộc chiến tranh bảo vệ và giải phóng đất nước. Sau năm 1975, Nội Bài được chia làm hai khu vực, một khu vực tiếp tục dùng cho mục đích quân sự và một khu vực dùng cho HK dân dụng Sân bay dân dụng Nội Bài được thành lập theo quyết định số 239/QĐ- TC ra ngày 28/02/1977 do Tổng cục HKDD Việt Nam kí. Cũng theo quyết định này, sân bay dân dụng Nội Bài trực thuộc Tổng cục Hàng không Dân dụng Việt nam (hiện nay là Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam). Ngày 26/04/1978, Hội đồng Chính phủ ra Quyết định số 341/TTg do phó Thủ tướng Lê Thanh Nghị kí, phê chuẩn nhiệm vụ thiết kế và cho phép Tổng cục HKDD được cải tạo, mở rộng Sân bay Nội Bài thành Sân bay Quốc tế Thủ Đô. Năm 1988, xây dựng khu trung tâm Quản lí điều hành bay khu vực phía Bắc Năm 1989, xây dựng nhà ga hành khách Quốc tế đi (G2) để khắc phục sự quá tải của nhà ga hành khách Quốc tế G4 và ga G4 chuyển thành ga hành khách Quốc tế đi. + Xây dựng công trình Rađa SKALA-MPR quản lí máy đường dài. + Xây dựng trạm thu, phát sóng thông tin. + Lắp đặt hệ thống đèn tín hiệu tại đường băng, đường lăn, sân đỗ…. + Xây dựng khu kho xăng, kho nhiên liệu….. Những công trình này vừa đáp ứng nhu cầu trước mắt, vừa đáp ứng nhu cầu tiến tới hiện đại hoá sân bay quốc tế Nội Bài sau này. Ngày 27/09/1990, Tổng cục Hàng không Dân dụng ra quyết định số 152/TCHK xác dịnh chuyển sân bay quốc tế Nội Bài sang trực thuộc Tổng cục Hàng không Dân dụng. Từ tháng 6 đến tháng 9/1991, Tổng giám đốc Tổng công ty Hàng không ra quyết định thành lập các Xí nghiệp: Xí nghiệp vận tải Hàng không, Xí nghiệp dịch vụ thương nghiệp Hàng không, Xí nghiệp dịch vụ xây dựng Hàng không. Các xí nghiệp này là những đơn vị hạch toán độc lập, trực thuộc sân bay quốc tế Nội Bài, hoạt động theo phân cấp quản lý của Tổng công ty Hàng không Việt nam. I.2.1. Giai đoạn 1993- 1998 Ngày 02/04/1993, Cục trưởng Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam ra quyết định số 204/CAAV thành lập Cụm cảng Hàng không Sân bay Miền bắc , là đơn vị kinh tế trực thuộc Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam. Theo quyết định này, Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài nằm dưới sự quản lý trực tiếp của Cụm cảng Hàng không Sân bay Miền bắc. Ngày 05/05/1995, QĐ 275/TTg do phó Thủ tướng kí phê duyệt dự án đầu tư xây dựng nhà ga phía Bắc cảng HK Quốc tế Nội Bài (ga T1). Cuối năm 1995 khởi công xây dựng nhà ga T1 sân bay Quốc tế Nội Bài. Ngày 28/06/1996 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 431-TTg do phó Thủ tương Trần Đức Lương kí và phê duyệt dự án đầu tư cải tạo mở rộng Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài phần phía Bắc (nằm bên trái trục đường Bắc Thăng Long- Nội Bài). Ngày 6/10/1997, theo Quyết định số 823/TTg do Thủ tướng Phan Văn Khải kí thì có sự điều chỉnh dự án xây dựng nhà ga phía Bắc– T1, đến năm 2000 nhà ga đã đạt công suất 3.146.586 hành khách/năm, năm 2005 nhà ga đạt công suất 4.539.967 hành khách/năm. I.2.3. Giai đoạn từ 1998 đến nay Đứng trước những yêu cầu phát triển mới của ngành Hàng không dân dụng nói riêng và của nền kinh tế đất nước nói chung, ngày 06/07/1998 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 113/1998/QĐ- TTg chuyển Cụm cảng Hàng không Sân bay Miền bắc từ đơn vị kinh tế sự nghiệp thành doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích thuộc Cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Theo đó, Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích hạch toán phụ thuộc vào Cụm cảng Hàng không Sân bay Miền bắc. Từ đó đến nay, Nội Bài đang nỗ lực khẩn trương nhanh chóng hoàn thiện mô hình tổ chức và quản lý theo quy chế mới, từng bước đưa Cảng phát triển ngang hàng với các Cảng Hàng không quốc tế trong khu vực và trên thế giới. Với các quyết định 152/TTg, 275/TTg, 431/TTg, 823/TTg từ những năm đầu của thập kỉ 21 này sân bay dân dụng Nội Bài đã, đang và sẽ trở thành cảng Hàng không Quốc tế hiện đại, hoàn chỉnh, xứng đáng với tầm vóc Thủ đô nước ta. i.3. chức năng và nhiệm vụ của cảng I.3.1.Chức năng Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài được xác định là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích kinh doanh có thu, thực hiện 3 chức năng cơ bản sau: - Quản lí chuyên ngành về Hàng không. - Tổ chức quản lí khai thác Cảng, cung ứng các dịch vụ hàng không theo luật định (Luật Hàng không Dân dụng Việt Nam) - Sẵn sàng chuyển thành sân bay vận tải quân sự đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ bảo vệ và giữ gìn an ninh tổ quốc I.3.2. Nhiệm vụ - Cảng có trách nhiệm xây dựng chương trình, đăng kí kế hoạch tài chính và các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán để báo cáo với Cục Hàng không dân dụng Việt nam và các cấp có thẩm quyền và tổng quyết toán hàng năm với Tham gia lập quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát triển, các phương án xây dựng, cải tạo mở rộng các công trình trong khu vực Sân bay Nội Bài. - Tổ chức thực hiện chế độ, quy định về quản lí và sử dụng vốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ tài chính khác đối với doanh nghiệp công ích do Nhà nước quy định; Chịu trách nhiệm về tính sát thực các hoạt động tài chính của Cảng. - Công bố công khai báo cáo tài chính hàng năm và các thông tin về hoạt động của Cảng. - Chủ trì phối hợp với các cơ quan Nhà nước và chính quyền địa phương đảm bảo an ninh, an toàn hoạt động Hàng không. - Giám sát hoạt động của các tổ chức, cá nhân được cục HKDD Việt Nam cấp phép khai thác tại Cảng, tạm thời đóng cửa sân bay theo luật định. - Quản lí khai thác Cảng và cung ứng các dịch vụ Hàng không, các dịch vụ công cộng. Thực hiện thu lệ phí, phí sử dụng cảng Hàng không và quản lí tài chính theo chế độ quản lí tài chính của Nhà nước. - Quản lí sử dụng, đào tạo các cán bộ, công nhân viên thuộc Cảng. i.4. cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí I.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng giám đốc Phòng KH ĐT Phòng TC KT Phòng TCCBLĐ- TL Phòng KTCN Văn phòng Đảng Đoàn Các Ban quản lý dự án Trung Tâm DVKT HK Trung tâm DVHK TT khai thác khu bay Tt khai thác ga TT an ninh Hàng không V P T h Đội sửa chữa Đội điện nước Đội miễn thuế V P T H Đội thương nghiệp Đôi VSMT Đội KT V P T H Đội quản lí bay Đội thông tin Các đài, trạm Đội máy soi Đội sân đường Đội cơ động Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài Theo mô hình khai thác này, trình tự và mối liên hệ trong Cảng thể hiện: Các trung tâm hoạt động tác nghiệp liên quan tới các hoạt động khai thác hàng ngày của cảng Hàng không báo cáo tổng hợp tình hình lên các phòng ban của Cảng. Các phòng ban này báo cáo lên Tổng Giám đốc để làm cơ sở ra quyết định. Tại Cảng bộ máy quản lý cũng được áp dụng như mô hình của Cụm cảng Hàng không Miền Bắc là mô hình trực tuyến tham mưu. Theo đó, mối quan hệ trong các phòng ban được thực hiện theo một đường thẳng. Các cán bộ nhân viên công tác tại Cảng sẽ chỉ thi hành mệnh lệnh của cấp trên duy nhất, người quản lí tại các phòng ban sẽ trực tiếp chịu trách nhiệm về chuyên môn nghiệp vụ của mình với Tổng giám đốc. Mỗi phòng ban sẽ tham mưu cho Tổng giám đốc những vấn đề về chuyên môn chính, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng. Đồng thời các cán bộ quản lý của các phòng ban cũng sẽ trao đổi về kinh nghiệm, tham mưu cho các phòng ban khác về những vấn đề thuộc chuyên môn của mình cùng nhau tháo gỡ khó khăn và thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, tạo ra bầu không khí hoà bình, hợp tác tại cơ quan Cảng. I.4.2. Chức năng của các bộ phận - Phòng kế hoạch đầu tư: Thực hiện các công việc liên quan đến việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Cảng, thực hiện thanh quyết toán các dự án đầu tư trong Cảng. - Phòng TC- KT: Phụ trách hạch toán tài sản và nguồn vốn kinh doanh, cân đối thu chi trong Cảng. - Phòng TCCBLĐ- TL: Phụ trách các công việc liên quan đến việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo, đánh giá, thuyên chuyển cán bộ; có trách nhiệm tham mưu cho Tổng giám đốc và các phòng ban khác về các chức năng nhiệm vụ của mình. - Phòng KTCN: Phụ trách việc đưa công nghệ vào khai thác sử dụng; triển khai các kế hoạch về công nghệ, khai thác và sử dụng công nghệ. - Văn phòng Đảng Đoàn: tổ chức các hoạt động đoàn thể cho các phòng ban, phụ trách công tác công đoàn trong toàn Cảng. - TT DVKT: Thực hiện các dịch vụ kỹ thuật cho các Hãng HK KD tại Cảng. - Trung tâm khu thác khu bay: Tổ chức các chuyến bay theo lịch trình. - Trung tâm khai thác ga: Phụ trách việc khai thác có hiệu quả nhà ga hành khách và hàng hoá; Quản lý đối ngoại, thực hiện ký kết các hợp đồng cho thuê mạt bằng với các hãng Hàng không. - Trung tâm an ninh Hàng không : phụ trách tất cả các công tác liên quan đến việc bảo đảm an toàn trên sân đỗ, kho hàng và trong nhà ga. - Ban quản lí dự án: thực hiện quản lí và giám sát thi công tất cả các công trình đầu tư xây dựng của Cảng, tổ chức đấu thầu và chấm thầu cho tất cả các nhà thầu tham gia vào các dự án của Cảng. - Trung tâm dịch vụ Hàng không: là đơn vị chủ yếu cung cấp các dịch vụ với các hãng Hàng không như: quảng cáo, cho thuê mặt bằng tại nhà ga và các khu vực khác trong Cảng. i.5. các đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến công tác QTNS của Cảng I.5.1. đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm của ngành Hàng không là sản phẩm dịch vụ với chức năng chủ yếu là trung chuyển hàng hoá và hành khách bằng đường không. Do đó sự hài lòng của hành khách là điều kiện quan trọng của ngành để tồn tại. Vì thế lao động cần có những yêu cầu cụ thể đặc thù. Theo đó, công tác Quản trị nhân sự cần được thực hiện một cách hoàn chỉnh ngay từ đầu từ công tác hoạch định nhu cầu nhân sự đến tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển, công tác tiền lương và chính sách đãi ngộ để tạo động lực cho người lao động làm việc và cống hiến hết mình cho Cảng với phương châm: “coi việc cơ quan như việc nhà mình, coi cơ quan như nhà mình, xây dựng tập thể CBCNV Cảng ngày càng đoàn kết vững mạnh”. Các cán bộ quản lý phối hợp với Công đoàn phối hợp giải quyết những khó khăn vướng mắc trên cơ sở cùng hợp tác để cùng phát triển. I.5.2. Đặc điểm về thị trường I.5.2.1. Thị trường Quốc tế Thế giới ngày nay đang chứng kiến cơn lốc toàn cầu hoá kinh tế đang diễn ra với quy mô ngày càng lớn hơn, với phạm vi ngày càng rộng hơn, tốc độ ngày càng nhanh hơn, lôi cuốn các quốc gia, các ngành kinh tế lao vào vòng xoáy của nó. Ngành Hàng không dân dụng với vai trò trung tâm là vận tải hàng không cũng không phải ngoại lệ, ngành còn được xem là lĩnh vực có mức độ hội nhập kinh tế khá cao so với các lĩnh vực GTVT khác. Cơ hội lớn nhất đối với ngành Hàng không Việt Nam khi tham gia vào quá trình hội nhập là khả năng tiếp cận những thị trường mới, rộng lớn hơn nhờ xu thế phi điều tiết và tự do hoá trong hội nhập của Hàng không thế giới. Không chỉ các hãng Hàng không mà các sân bay hay các Công ty cung cấp dịch vụ Hàng không khác cũng sẽ có nhiều khách hàng mới. Thông qua hội nhập quốc tế, ngành Hàng không dân dụng nước ta sẽ có cơ hội phát triển thị trường vận tải Hàng không quốc tế một cách mạnh mẽ và hiệu quả với những cơ chế khai thác phù hợp với trình độ, năng lực và mục tiêu của ngành; tranh thủ các nguồn lực kinh tế bên ngoài, góp phần khơi dậy và phát huy các nguồn lực nội sinh để đạt mục tiêu phát triển nhanh chóng và bền vững. Từ đó, phát triển mạnh và đồng bộ các kết cấu hạ tầng Hàng không, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho CBCNV trong ngành; Từng bước gắn chặt một cách biện chứng mối quan hệ của ngành Hàng không dân dụng Việt nam với cộng đồng Hàng không dân dụng khu vực và thế giới, nâng cao vị thế của Hàng không dân dụng Việt nam trên thị trường quốc tế- trở thành một cầu nối quan trọng thu hút đầu tư, du lịch và các hoạt động giao dịch thương mại, văn hoá giữa Việt nam và thế giới. Hội nhập ngành đồng nghĩa với hội nhập về trình độ và kiến thức. Do đó, Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nói chung và mỗi CBCNV trong Cảng nói riêng cần trang bị cho mình hệ thống kiến thức đầy đủ để sẵn sàng hội nhập với trình độ của các cảng Hàng không trong khu vực và trên thế giới. Từ đó công tác Quản trị nhân sự cần được hoàn thiện để quá trình hội nhập được hiệu quả, đưa Hàng không Việt Nam trở thành lĩnh vực GTVT luôn đi đầu. I.5.2.2. Thị trường nội địa Vận tải Hàng không có những đặc điểm hoàn toàn khác so với các loại hình vận tải đường bộ, vận tải đường sắt và đường thuỷ (đường sông và đường biển) về tốc độ và độ tin cậy cao. Mặt khác, mức giá vận tải hàng không lại cao hơn rất nhiều so với các loại hình vận tải khác. Do đó, phân đoạn thị trường ngành là đoạn thị trường khách hàng có thu nhập cao và các loại hàng hoá có tỉ số giá trị/trọng lượng cao hoặc cần vận chuyển nhanh. Đối với vận chuyển, việc chọn phương thức vận tải phụ thuộc vào hàng hoá cần chuyên chở. Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, ngành GTVT và các lĩnh vực trong ngành đã và đang phát triển mạnh mẽ. Sự cạnh tranh trong nội bộ ngành bởi các sản phẩm vận chuyển thay thế đang diễn ra gay gắt. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế đòi hỏi các nhà quản trị của cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài và Cụm cảng Hàng không sân bay Miền Bắc phải biết thích ứng. Dựa vào sự phân đoạn thị trường ngành thì sự hài lòng của hành khách là điều kiện tồn tại sống còn. Trong đó trình độ và năng lực của nhân viên phục vụ là điều kiện quan trọng tất yếu. Quản lý đội ngũ nhân viên thế nào, cải tổ bộ máy tổ chức ra sao là vấn đề cần thực hiện một cách năng động và đúng hướng. Vì thế, việc hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự là vô cùng quan trọng và mang tính quyết định. I.5.3. Đặc điểm về cách thức quản lí Tại cảng Hàng không quốc tế Nội Bài công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò quan trọng ngang hàng với chiến lược kinh doanh để tạo hiệu quả kinh doanh ngày càng cao cho toàn Cảng. Theo đó, trong quá trình hoạt động luôn có sự phân định rõ ràng và sự nhìn nhận cùng chia sẻ về các trách nhiệm và quyền hạn quản lý tại các phòng ban và sự kết hợp hoạt động một cách kiên định của toàn Cảng. Về nội dung cách thức quản lý tuân theo các nguyên tắc sau đây: Thứ nhất, Tổng giám đốc là người có quyền quản lý lao động cao nhất trong toàn Cảng. Tổng giám đốc là người trực tiếp ra quyết định tuyển dụng các cán bộ công nhân viên cho các bộ phận trong toàn Cảng. Đồng thời, Tổng giám đốc cũng là người tham gia thảo luận xây dựng các thoả ước với người lao động, thảo luận và thông qua quy chế sử dụng các quỹ có liên quan trực tiếp đến lợi ích của người lao động; Tổng giám đốc sẽ thảo luận và góp ý kiến về quy hoạch, kế hoạch, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh, đề xuất các biện pháp bảo hộ lao động, cải thiện điều kiện làm việc, đời sống vật chất và tinh thần, vệ sinh môi trường, đào tạo và đào tạo lại người lao động trong toàn Cảng. Thứ hai, phòng TCCBLĐ- TL có trách nhiệm trợ giúp Tổng giám đốc thực hiện các hoạt động Quản trị nhân sự theo chức năng nhiệm vụ đã được phân định rõ. Trưởng phòng Tổ chức Cán bộ Lao động Tiền lương được thừa uỷ quyền của Tổng giám đốc ký kết các hợp đồng lao động ngắn hạn và có tính chất mùa vụ với người lao động làm việc trong Cảng. Thứ ba, các cán bộ quản lý tại các phòng ban khác thực hiện quản lý, đánh giá năng lực thực hiện công việc tại phòng ban của mình dưới sự tham mưu, hướng dẫn và trợ giúp của Phòng TCCB LĐ- TL. Thứ tư, hàng năm, Cảng tổ chức Đại hội công nhân viên chức là hình thức để người lao động trực tiếp tham gia quản lý Cảng. Các tổ chức, đoàn thể, cá nhân người lao động được quyền phản ánh, kiến nghị, tố cáo với các cấp có thẩm quyền trong và trên Cảng theo quy định của pháp luật. Thứ năm, Cảng có quyền tham gia giao vốn và các nguồn lực khác cho các đơn vị thành viên của mình. Từ đó, tiến hành bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động cử cán bộ đi học tập trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật trong phạm vi vốn và các nguồn lực được giao sau khi đã nộp thuế cho Nhà nước. Phần Ii: thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại cảng Hàng không quốc tế Nội Bài iI.1. sơ đồ các công việc qtns và mối quan hệ giữa các bộ phận áp dụng tại Cảng Ii.1.1. sơ đồ các bộ phận công việc Quản trị nhân sự tại Cảng Hệ thống các công việc của Quản trị nhân sự tại Cảng bao gồm ba hoạt động chính: đó là nhóm các hoạt động nhằm thu hút nguồn nhân lực, nhóm các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và nhóm các hoạt động thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực. Tuy nhiên với mỗi nhóm hoạt động này, muốn thực hiện thành công Cảng cần xác định rõ mục tiêu của Quản trị nhân sự là gì từ đó đưa ra các chương trình kế hoạch hành động cụ thể. Dưới đây là sơ đồ về hệ thống các công việc của công tác Quản trị nhân sự: Mục tiêu Quản trị nhân sự Duy trì nhân sự Thu hút nhân sự Đào tạo và phát triển Sơ đồ 2: Các bộ phận công việc của Quản trị nhân sự II.1.2. Mối quan hệ giữa các bộ phận Công tác thu hút nhân sự: đảm bảo cho Cảng có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Bao gồm các hoạt động cụ thể như: hoạch định nhu cầu nhân sự, phân tích thiết kế công việc, biên chế nhân sự, tuyển chọn và bố trí nhân sự. Đây là hoạt động quan trọng đầu tiên trong hệ thống các công việc Quản trị nhân sự. Nguồn nhân lực được hoạch định tốt, đúng theo yêu cầu cả về số lượng và chất lượng lao động, công việc được thiết kế phù hợp với trình độ và khả năng của từng người, thu hút được nhiều người lao động có trình độ cao và bố trí nhân sự phù hợp là điều kiện cần để Cảng thực hiện thành công mục tiêu của Quản trị nhân sự. Đào tạo và phát triển: nhóm công tác này chú trọng tới các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho NV có các kỹ năng trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện để cho họ phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật công nghệ mới. Công việc này được thực hiện sau các hoạt động thu hút nhân sự thực hiện mục tiêu của Cảng. Công tác thu hút nhân sự được thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện cho đào tạo phát triển thực hiện nhanh và có hiệu quả. Duy trì nhân sự: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân sự. Với đặc điểm lao động tại Cảng, công tác duy trì nhân sự giữ vai trò cốt lõi trong hệ thống các công tác Quản trị nhân sự. Gồm ba hoạt động chính là: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong Cảng. Thông qua các phương pháp, chất lượng công tác đánh giá thực hiện công việc, hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho Cảng, đặc biệt là những lao động trẻ có triển vọng qua quá trình làm việc có thể được tiến cử vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt, gánh vác trọng trách cuả Cảng trong tương lai. Thông qua những lợi ích vật chất và sự đánh giá đúng trong công việc người lao động sẽ mong muốn cống hiến hết mình cho sự thành công của Cảng, từ đó thực hiện tốt chức năng Quản trị nhân sự. Cả ba phần trên có mối quan hệ biện chứng với nhau, ngoài thực hiện các mục tiêu trên sự phối hợp chặt chẽ giữa chúng còn nhằm thực hiện mục tiêu chung của Quản trị nhân sự là khai thác tối đa năng lực của các chủ thể sản xuất nhằm đạt và vượt mục tiêu về hiệu quả SXKD, mục tiêu cạnh tranh, mục tiêu về nâng cao mức sống cho cán bộ công nhân viên và một số mục tiêu khác của Cảng. ii.2. thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại cảng. II.2.1. Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự Hoạch định nhu cầu nhân sự là công tác đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của Cảng và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó. Công tác này được thực hiện định kỳ hàng năm do phòng KH ĐT phối hợp với phòng TCCBLĐ- TL thực hiện. Cụ thể, hàng năm Cảng tiến hành : Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cung nhân lực), có bao nhiêu người sẽ làm việc cho Cảng (Cầu nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung nhân lực và cầu nhân lực của Cảng trong tương lai. II.2.1.1. Căn cứ hoạch định Hàng năm, Cảng tiến hành hoạch định nhu cầu nhân sự theo các căn cứ sau: Phương hướng, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. Nhu cầu vận chuyển của hành khách và hàng hoá qua Cảng Định hướng của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam. Nhu cầu nhân sự cụ thể của các phòng ban, Trung tâm. Năng suất làm việc thực tế của NV, cơ cấu NV theo nghề và trình độ. II.2.1.2. Phương pháp hoạch định Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và kinh tế như hiện nay, nhu cầu vận chuyển của hành khách bằng đường không đang tăng lên một cách nhanh chóng. Do vậy, nhu cầu nhân sự của Cảng là rất lớn. Hàng năm, Cảng tiến hành hoạch định nhu cầu nhân sự theo nhiều phương pháp khác nhau như: phương pháp tính theo năng suất lao động, phương pháp tính theo lượng lao động hao phí, phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên…. Nhưng chủ yếu nhất hiện nay đang được sử dụng là phương pháp hoạch định nhu cầu nhân sự theo cầu nhân sự của từng đơn vị. Theo đó, mỗi người quản lý của các đơn vị sẽ dựa vào mục tiêu của đơn vị mình, xác định khối lượng cần phải hoàn thành, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành công việc và gửi báo cáo giải trình lao động cho phòng TCCBLĐ- TL. Phòng TCCBLĐ- TL sẽ tổng hợp và đưa ra số liệu lao động cụ thể của Cảng. Bảng 1: Hoạch định nhu cầu nhân sự cho một số Trung tâm tại Cảng năm 2005 Tên trung tâm Tổng số (người) Chi tiết Trung tâm khai thác ga Nội Bài 64 - 08 KS, CV bổ sung cho nhóm sửa chữa bổ sung cho 02 đội môi trường. - 20 CNKT, TC điện, điện tử, cơ khí bổ sung cho 02 đội kỹ thuật và các vị trí vận hành thiết bị làm sạch của 02 đội MT - 36 LĐPT bổ sung cho 02 đội môi trường. Trung tâm dịch vụ Hàng không 50 - 30 nhân viên bán hàng (Anh C, ngoại hình khá) - 20 nhân viên thương vụ, thủ tục. Trung tâm dịch vụ kỹ thuật Hàng không 15 - 08 KS tin học, điện tử viễn thông, tự động hoá, nhiệt lạnh ô tô- xe máy công trình - 07 TC, CNKT điện, điện lạnh, cơ khí, hàn Trung tâm an ninh Hàng không 47 - 36 nhân viên soi chiếu - 11 nhân viên kiểm soát an ninh Trung tâm khai thác khu bay 19 - 12 KSVKL bổ sung cho đài kiểm soát mặt đất của TT và nhân viên thủ tục. - 07 KS + TC điện, điện tử bổ sung để quản lý và khai thác thiết bị đường CHC 1B (Nguồn: Báo cáo giải trình kế hoạch bổ sung lao động năm 2005) II.2.1.3. Quá trình hoạch định Do đặc điểm sản phẩm cung cấp ra thị trường là sản phẩm dịch vụ, thường xuyên tiếp xúc với hành khách quốc tế đòi hỏi lao động phải có trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp tốt. Vì thế, đứng trước mỗi quá trình hoạch định nhà Quản trị của Cảng luôn cân nhắc kỹ tới những yếu tố về trình độ của nhân viên với yêu cầu ngành của mình. Theo đó mỗi điều kiện và giải pháp lựa chọn sẽ được đưa ra cụ thể và chi tiết hơn. Từ sự cân nhắc dự báo nhu cầu về hành khách trong tương lai với sự cân đối về năng suất lao động, sự so sánh giữa thị trường lao động trong và ngoài ngành các nhà Quản trị sẽ đưa ra các giải pháp lựa chọn phù hợp nhất với yêu cầu cho các nhân viên từng bộ phận sẽ tuyển dụng. Quá trình hoạch định nhu cầu nhân sự tại Cảng diễn ra như sau: Cầu sản phẩm ngành NSLĐ của từng bộ phận Thị trường lao động bên trong Thị trường lao động bên ngoài cầu lao động cung lao động Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn Sơ đồ 3: Quá trình hoạch định nhu cầu nhân sự tại Cảng Dưới đây là một ví dụ về công tác hoạch định nhu cầu nhân sự theo kết quả của hoạt động SXKD năm trước tại Cảng năm 2005: Bảng 2: Hoạch định nhu cầu nhân sự theo kết quả SXKD của Cảng năm 2005 STT Chỉ tiêu ĐVT KH 2005 TH 2005 1. Hành khách Khách 4.197.700 4.539.967 - Quốc tế 1.717.912 2.087.886 - Nội địa 2.479.788 2.452.081 2. Hàng hoá hoá,bưu kiện Kg 90.000.000 95.939.700 - Quốc tế 31.876.150 35.230.310 - Nội địa 58.123.850 60.709.400 3. Cất hạ cánh (Lần) 36.420 36.422 - Quốc tế 16.690 17.894 - Nội địa 16.716 18.528 4. Nhu cầu nhân sự Người 123 71 (Nguồn: Cục HKDDVN, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2005) II.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự Sau khi hoạch định nhu cầu nhân sự, phòng TCCBLĐ- TL sẽ phối hợp với các đơn vị có nhu cầu sẽ tiến hành tuyển dụng lao động. Mục tiêu là nâng cao chất lượng toàn diện lực lượng lao động của Cảng với số lượng hợp lý. II.2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng Trong quá trình tuyển dụng các đơn vị có nhu cầu là đơn vị chủ trì và có quyền chỉ định các phòng ban khác phối hợp thực hiện với đơn vị mình. Riêng phần thi sát hạch Tiếng Anh mỗi đơn vị có thể thuê các đơn vị khác ngoài Cảng kiểm tra và đánh giá trong điều kiện thiếu nhân sự hoặc nhân sự tại đơn vị không đủ trình độ. Tuyển dụng theo nguyên tắc công khai, công bằng, tất cả xuất phát từ lợi ích chung của Cảng là tuyển dụng được những lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với các yêu cầu cần tuyển, có năng lực và phẩm chất đạo đức, sẵn sàng gắn bó lâu dài với Cảng….. Các cán bộ tuyển dụng dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá đã được lập và thông qua trước đó để cho điểm các ứng viên. Các ứng viên được tuyển sẽ được lựa chọn cho đến khi hết chỉ tiêu về số lượng theo thứ tự điểm từ cao đến thấp. Khi có kết quả, các đơn vị làm bản Tổng kết nộp cho phòng TCCBLĐ- TL trình Tổng giám đốc phê duyệt trước khi thông báo cho các ứng viên. II.2.2.2. Phương pháp tuyển dụng II.2.2.2.1. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong Cảng: Đây là nguồn được ưu tiên đầu tiên khi Cảng có nhu cầu tuyển dụng. Đối với nguồn này, Cảng sử dụng các phương pháp tuyển dụng sau đây: Thông qua sự giới thiệu của các CBCNV làm việc tại Cảng. Qua kênh này có thể phát hiện được các cá nhân có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc. Hơn nữa, phương pháp này sẽ tạo thêm sự gắn bó lâu dài của người lao động khi những người được tuyển là con em họ. Căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”. Tại các đơn vị của Cảng thường lưu trữ các phần mềm tổng kết về kỹ năng của từng nhân viên trong bộ phận mình như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân… Từ đó các cán bộ tuyển dụng sẽ thu thập và tìm ra những người có đủ khả năng thích hợp nhất với các công việc cần tuyển. II.2.2.2.2. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài Phương pháp tuyển dụng đối với nguồn này chủ yếu áp dụng với các đợt tuyển dụng lớn mà nguồn từ bên trong Cảng không thể đáp ứng được. Đối với nguồn này, Cảng tiến hành các phương pháp tuyển dụng sau: Thông qua sự giới thiệu của các CBCNV trong Cảng (như trên)._.. Qua các phương tiện thông tin đại chúng. II.2.2.3. Tiêu chuẩn tuyển dụng Với đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, đều được thuyên chuyển đề bạt từ các đơn vị thành viên (trưởng, phó các phòng ban….), Tổng giám đốc sẽ xem xét đánh giá hồ sơ và quá trình làm việc, năng lực của mỗi người để ra quyết định lựa chọn. Sau đó, Tổng giám đốc sẽ gửi văn bản xuống cho các phòng ban yêu cầu được tiếp nhận lao động. Sau khi khi được sự đồng ý của các phòng ban quản lý lao động, phòng TCCBLĐ- TL sẽ tiến hành hoàn tất thủ tục để tiếp nhận lao động. Với những lao động được tuyển dụng dưới hình thức hợp đồng ngắn hạn và dài hạn, để người lao động thực hiện tốt công việc, phòng TCCBLĐ- TL sẽ tiến hành xây dựng các bản mô tả cho từng công việc với các yêu cầu chung như sau: Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần thiết, trình độ Tiếng anh tối thiểu bằng B trở lên, có năng lực có thể làm việc với năng suất cao, hiệu suất công tác tốt. Có sức khoẻ, đảm bảo cho công tác, có khả năng làm việc lâu dài cho Cảng Có ý thức kỷ luật tốt, trung thành, gắn bó hết mình với công việc. - Tuổi đời lao động mới tuyển dụng phù hợp với quy định của từng công việc cụ thể cần người. Nguồn tuyển dụng chính là các cử nhân, kỹ sư tốt nghiệp Đại học loại khá, giỏi ở các trường Đại học, cao đẳng. Riêng với các học viên tốt nghiệp các trường Trung cấp hoặc trung học phổ thông muốn trở thành người lao động tại Cảng cần có trình độ Tiếng Anh bằng C trở lên với các chương trình Anh ngữ thông dụng, nhanh nhẹn, nhiệt tình phù hợp với công việc cần tuyển. Thứ tự ưu tiên cụ thể như sau: Người có ngành nghề đào tạo phù hợp với yêu cầu tuyển dụng lao động và có kết quả học tập tại trường từ khá trở lên, có phẩm chất đạo đức tốt. Con em CBCNV có thời gian làm việc lâu năm, có nhiều thành tích đóng góp cho Cảng. Chính sách ưu tiên này tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa CBCNV với toàn Cảng, tạo động lực cho họ làm việc và đóng góp cho sự phát triển của Cảng. Tuy nhiên áp dụng chính sách này trong nhiều trường hợp sẽ gây sức ép tuyển dụng, dễ mắc sai lầm do người được tuyển không có đủ các điều kiện yêu cầu. II.2.2.4. Quy trình tuyển dụng Chuẩn bị tuyển dụng: - Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng và chất lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng. - Hội đồng tuyển dụng của Cảng thường bao gồm: Bí thư Đảng Uỷ, Ban giám đốc Cảng, cán bộ phòng TCCBLĐ- TL và đại diện các phòng ban liên quan tới vị trí tuyển dụng, thậm chí có thể bao gồm cả các cán bộ quản lý lành nghề có kinh nghiệm để tuyển chọn được nhân viên có năng lực, đảm nhận được công việc. - Nghiên cứu các loại văn bản pháp luật của Nhà nước có liên quan tới tuyển dụng như: Bộ luật lao động, pháp lệnh hợp đồng lao động,…. để đảm bảo cho công tác tuyển dụng lao động được thực hiện theo đúng pháp luật. Thông báo tuyển dụng Do đặc điểm là ngành có lợi thế về vị trí kinh tế và thu nhập nên trước mỗi đợt tuyển dụng, các nguồn thu thập đến với Cảng rất nhiều như: giới thiệu của các cán bộ làm việc trong Cảng hoặc các CBCNV từ bộ phận khác thi tuyển sang, đối tượng chính sách xã hội đặc biệt, đối tượng đối ngoại của đơn vị…. Do đó, với những đợt tuyển dụng có quy mô nhỏ cần tuyển không quá 10 lao động, Cảng không cần thông báo rộng rãi đến các nguồn tuyển dụng bên ngoài. Với những đợt tuyển dụng lớn, yêu cầu công việc cao, khi cần tuyển dụng, tuỳ theo nhu cầu và tính chất đặc thù của công việc cần bổ sung lao động Cảng sẽ có thông báo tuyển dụng qua các kênh thông tin sau: - Quảng cáo trên báo. - Quảng cáo trên Internet. - Thông báo trên đài, ti vi và các phương tiện thông tin đại chúng khác. Nghiên cứu hồ sơ Sau khi đăng ký tuyển dụng, hồ sơ tuyển dụng sẽ được gửi về Cảng, phòng TCCBLĐ- TL sẽ xem xét và nghiên cứu chi tiết. Hồ sơ gồm: - Đơn xin tuyển dụng (theo mẫu của Cảng) - Bản sơ yếu lý lịch có chứng nhận của Uỷ ban nhân dân xã, phường, thị trấn nơi ứng cử viên có hộ khẩu thường trú. - Giấy chứng nhận sức khoẻ do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp. - Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ứng viên. Phòng TCCBLĐ- TL chủ trì việc thẩm định hồ sơ; Tổng hợp hồ sơ đủ điều kiện theo yêu cầu cụ thể của từng đợt tuyển dụng trình Tổng giám đốc phê duyệt. Khi thẩm định, từng hồ sơ cá nhân được xác nhận theo phiếu kiểm tra hồ sơ tham gia tuyển dụng. Nếu hồ sơ không hợp lệ, ứng viên sẽ bị loại. Phỏng vấn sơ bộ Là cuộc tiếp xúc ngắn giữa cán bộ phòng TCCBLĐ- TL với các ứng viên, thường khoảng 5- 10 phút. Qua cuộc phỏng vấn này, các cán bộ tuyển dụng sẽ có được những đánh giá, nhận xét ban đầu về các ứng viên. Từ đó làm căn cứ loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hay yếu kém mà vòng hồ sơ chưa phát hiện ra. Kiểm tra, trắc nghiệm. Là giai đoạn Hội đồng tuyển dụng áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng cử viên để kiểm tra kiến thức, khả năng phản ứng trước các tình huống công việc nhằm chọn ra những người xuất sắc nhất, có phẩm chất trình độ chuyên môn phù hợp với công việc. Nội dung kiểm tra cụ thể như sau: - Kiểm tra Anh ngữ (nếu cần thiết): Tiểu ban kiểm tra Anh ngữ chủ trì, phòng TCCBLĐ- TL phối hợp tổ chức thực hiện. - Kiểm tra chuyên môn (nếu cần thiết): Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng chủ trì, phòng TCCBLĐ- TL tổ chức thực hiện. - Kiểm tra về giao tiếp, ứng xử (nếu cần thiết): Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng chủ trì, phòng TCCBLĐ- TL tổ chức thực hiện. Phỏng vấn chuyên sâu Hội đồng tuyển dụng tiến hành phỏng vấn lần hai để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về các phương diện như trình độ, các đặc điểm cá nhân như: tính cách, khả năng làm việc theo nhóm, … của các ứng viên. Xác minh, điều tra Đây là quá trình x‎ác thực lại các thông tin đã thu thập được từ ứng viên và qua đó làm sáng tỏ thêm những điểm chưa rõ. Để biết thêm những thông tin về tính cách, sở trường, năng lực của ứng viên có thể thu thập , xác minh thông tin qua các đồng nghiệp, lãnh đạo tại nơi mà các ứng viên đã từng làm việc, thông qua thầy cô bạn bè nơi mà ứng viên đã từng học tập, nghiên cứu….. Kiểm tra sức khoẻ Để đảm bảo chất lượng lao động, đáp ứng tốt các yêu cầu công việc, 100% lao động trước khi ký hợp đồng làm việc đều phải đạt yêu cầu tiêu chuẩn sức khoẻ do Trung tâm y tế Cảng kiểm tra. Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng chủ trì, phòng TCCBLĐ- TL phối hợp thực hiện. Thử việc Trước khi trở thành nhân viên chính thức, các ứng viên được chọn trong quá trình tuyển dụng cần phải trải qua thời gian thử việc là tối đa là 02 tháng và được hưởng lương thử việc tối đa là 75% mức lương cấp bậc, chức vụ đó so với nhân viên chính thức. Trong thời gian này nhân viên thử việc phải chứng tỏ được trình độ chuyên môn, năng lực, sở trường, khả năng thực hiện công việc của mình. Đồng thời các cán bộ quản trị sẽ đưa ra những nhận xét đánh giá đối với nhân viên đó về khả năng thực hiện công việc trong tương lai. Quyết định tuyển dụng Sau thời gian thử việc, căn cứ vào bản đánh giá của cán bộ quản trị trực tiếp theo dõi quá trình làm việc của nhân viên thử việc, nếu nhân viên đạt được các yêu cầu đặt ra, đảm nhận được vị trí công việc thì phòng TCCBLĐ- TL sẽ trình văn bản quyết định tuyển dụng cho Tổng giám đốc xem xét phê duyệt. Sau đó tiến hành triển khai kí hợp đồng lao động theo phân cấp, bố trí sắp xếp công việc cho các nhân viên. Những văn bản phòng TCCBLĐ- TL cần trình Tổng giám đốc: - Báo cáo kết quả thử việc của người lao động (do người lao động tự viết, có ý kiến nhận xét của cán bộ phụ trách) - Bản cam kết của người lao động về việc chấp hành luật của Nhà nước, nội quy, quy chế của Cảng. (Mẫu B02/T19). - Đề nghị của đơn vị về việc kí hợp đồng với người lao động ( Mẫu B05/T19) Bảng 3: Tình hình tuyển dụng nhân sự của Cảng qua các năm (Đơn vị tính: Người) STT Tên phòng ban 2001 2002 2003 2004 2005 1 Phòng kế hoạch ĐT 3 2 2 1 0 2 Phòng tài chính KT 2 1 2 1 4 3 Phòng TCCBLĐ- TL 1 0 1 2 3 4 Phòng kỹ thuật CN 3 1 2 1 1 5 Văn phòng Đảng Đoàn 1 0 0 2 3 6 Ban quản lý dự án 1 1 2 0 1 8 Trung tâm DVKTHK 14 18 56 13 15 9 Trung tâm DVHK 18 21 53 10 16 10 TT khai thác khu bay 21 19 25 11 14 11 TT khai thác ga 16 26 59 11 07 12 TT An ninh HK 11 17 69 12 09 Tổng số 91 106 271 64 71 (Nguồn: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, Báo cáo tuyển dụng lao động) Nhìn vào bảng trên ta thấy, số lao động được tuyển vào các phòng ban, Trung tâm qua các năm là khác nhau do nhu cầu, tính chất công việc khác nhau. Nhìn chung số lao động được tuyển tăng qua các năm từ 2001- 2003. Cụ thể: năm 2002 có số lao động được tuyển tăng 15 người (tức 16,48%) so với năm 2001, năm 2003 có số lao động được tuyển tăng 165 người (tức 60,89%) so với năm 2002. Nhưng số lao động được tuyển lại giảm rõ rệt qua các năm 2004- 2005. Cụ thể: năm 2004 số lao động được tuyển giảm 207 lao động (tức 76,38%) so với năm 2003 và năm 2005 giảm 200 lao động (tức 73,80%) so với năm 2003. Do sau năm 2003, các dịch bệnh quốc tế liên tiếp xảy ra như dịch SARS, cúm gà làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng giảm rõ rệt, nhu cầu đi lại của hành khách quốc tế hầu như không có nên việc tuyển dụng lao động cũng bị ảnh hưởng. Những phòng ban có số lao động chủ yếu là gián tiếp, làm việc theo giờ hành chính, do có xu hướng tinh giảm bộ máy quản lý nên số lao động tuyển dụng vào các đơn vị này không nhiều. Năm 2005 so với năm 2002 số lao động gián tiếp được tuyển dụng tại các phòng ban này ít hơn và không có xu hướng gia tăng.Phòng có số lao động được tuyển dụng giảm nhiều nhất là các phòng: phòng Kế hoạch đầu tư giảm 3 lao động (tức 37,5%), phòng Kỹ thuật giảm 2 lao động (tức 25%), và các Ban quản lý dự án giảm 1 loa động (tức 20%). Tại các phòng ban này khối lượng công việc thường không quá lớn, ngược lại các đơn vị phòng ban khác lại cần có nhiều lao động hơn để xử lý công việc. Phòng Kế hoạch đầu tư và Phòng kỹ thuật do công việc đã được giao bớt một phần cho các đơn vị cụ thể, các phòng này chỉ có nhiệm vụ thu thập thông tin, tham mưu và kiểm tra nên khối lượng công việc không còn nhiều như trước. Với các Ban quản lý dự án, hiện nay tại Cảng một phần các dự án thực hiện đã hoàn thiện và được bàn giao đưa vào khai thác sử dụng, các dự án chưa được bàn giao thì hầu hết đã được lập dự toán, tổ chức đấu thầu hoàn chỉnh ở giai đoạn trước, phần việc còn lại chỉ là giám sát thi công và thanh quyết toán đưa vào khai thác nên số lao động cần cho các Ban quản lý này là không nhiều. Các phòng ban khác có số lao động tuyển dụng tăng nhưng số tăng không nhiều. Cụ thể: Phòng TCCBLĐ- TL có số lao động được tuyển dụng năm 2005 so với năm 2001 tăng lên 2 người (tức 28,57%) do số lượng lao động tăng lên qua các năm làm cho các công việc Quản trị nhân sự cũng phải tăng theo. Trong khi đó, hầu hết các công việc như tiền lương, chế độ đãi ngộ, phân công bố trí nhân sự, tuyển dụng lao động… đều do phòng TCCBLĐ- TL phụ trách hoặc phối hợp thực hiện. Tuy thực tế nhu cầu lao động cho phòng là lớn hơn nhưng do yêu cầu tinh giảm bộ máy quản trị nên số lao động được tuyển vào phòng không nhiều. Phòng Tài chính Kế toán có số lao động được tuyển dụng năm 2005 so với năm 2001 tăng lên là 2 người (tức 20%). Hiện nay, số hành khách có nhu cầu vận chuyển rất lớn, để quá trình phục vụ hành khách được tốt, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng đạt hiệu quả cao, cần có một kế hoạch thu chi phù hợp nhất, hạch toán đảm bảo độ chính xác cao vì thế nhiệm vụ của các cán bộ phòng TCKT là rất nặng nề. Do đó, số nhân viên được tuyển dụng vào các phòng này tăng lên là phù hợp. Các trung tâm có số lao động chủ yếu là lao động trực tiếp có tăng qua các năm từ 2001-2003 do nhu cầu mở rộng nhà ga và nhu cầu vận chuyển của hành khách qua Cảng ngày càng lớn nhưng lại giảm rõ rệt vào các năm từ 2004-2005. Nhìn chung, nhu cầu về lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các Trung tâm của Cảng là rất lớn tuy nhiên chênh lệch giữa nhu cầu và thực tế tuyển dụng còn khá xa. Bảng 4: Chênh lệch lao động tuyển dụng tại một số Trung tâm năm 2005 Tên Trung tâm Nhu cầu (người) Thực tế tuyển dụng (người) Chênh lệch Tuyệt đối (người) % Trung tâm khai thác ga 64 07 - 57 10,9 Trung tâm dịch vụ HK 50 16 - 34 32 Trung tâm DVKTHK 15 15 0 100 Trung tâm an ninh HK 47 09 - 38 19,4 Trung tâm khai thác khu bay 19 14 - 5 73,7 Trong đó: (+) thể hiện thực tế > nhu cầu (-) thể hiện thực tế < nhu cầu Cụ thể: Trung tâm ANHK, số nhân viên được tuyển vào năm 2004 là 12 người, năm 2005 là 09 người, giảm 25%. Trong khi thực tế nhu cầu về số lao động của Trung tâm này là 47 người. Như vậy chỉ tính riêng năm 2005, số lao động được tuyển vào Trung tâm này đã thiếu 38 người, tức là mới chỉ đáp ứng 19,15% nhu cầu nên tình trạng chồng chéo công việc thường xuyên xảy ra và hiện nay chưa có các phương án giải quyết ngay được. Trung tâm có số lao động được tuyển dụng nhiều nhất là Trung tâm DVHK với 16 người năm 2005 cũng mới chỉ đáp ứng được 32% nhu cầu. Trung tâm thiếu lao động trầm trọng nhất và khối lượng công việc cũng bị ùn tắc nhiều nhất là Trung tâm khai thác ga với số lao động được tuyển là 07 người năm 2005 trong khi nhu cầu là 64 người, chỉ đáp ứng được 10,94% nhu cầu. Hiện nay, tình trạng thiếu lao động cho các Trung tâm là rất lớn, công tác tuyển dụng cần có các biện pháp để khắc phục, tránh gây tâm lý căng thẳng cho nhân viên do phải làm nhiều việc cùng một lúc. Các nhân viên được tuyển vào các Trung tâm này đòi hỏi phải thành thạo nghiệp vụ và có khả năng vận hành và sử dụng tốt các máy móc thiết bị hiện đại, có khả năng giao tiếp bằng Tiếng anh, nhanh nhẹn và nhiệt tình nhưng thực tế không phải lúc nào cũng có những người có đủ yêu cầu để tuyển. Hơn nữa, các bộ phận trực tiếp phải làm việc theo ca nên thời gian làm việc không cố định, nhân viên có thể sẽ phải trực đêm theo chuyến bay. Vì các yêu cầu này là tương đối khắt khe nên hiện nay, tuy nhu cầu về số lượng nhân viên tại các trung tâm này là rất lớn nhưng việc tuyển dụng gặp rất nhiều khó khăn. Mặt khác, do để cân đối cơ cấu lao động trong Cảng theo tình hình thực tế nên ở một số vị trí chưa tuyển hoặc không tuyển theo nhu cầu, tuỳ thuộc vào số lao động thực tế tại Trung tâm và yêu cầu tính chất công việc được xem xét. Trên cơ sở tất cả các phân tích đó, trưởng phòng TCCBLĐ- TL sẽ trình duyệt Tổng giám đốc và đưa ra số liệu cụ thể về số lao động được tuyển một cách phù hợp nhất. II.2.2.5. Cơ cấu nhân sự II.2.2.5.1. Cơ cấu nhân sự theo trình độ Chất lượng lao động là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Trình độ của người lao động trong môi trường lao động phù hợp sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc và đóng góp cho tổ chức. Cơ cấu nhân sự theo trình độ một phần phản ánh chất lượng lao động trong tổ chức. Để đánh giá chất lượng lao động tại Cảng ta xem xét bảng cơ cấu lao động theo trình độ sau: Biểu 5: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Cảng qua các năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 SL (người) % SL (người) % SL (người) % SL (người) % SL (người) % SL (người) % - Trên ĐH 7 0,5 10 0,6 10 0.6 11 0,6 15 0,7 19 0,9 - ĐH 490 33 633 40 690 41 779 40 799 35 829 39 -Trung cấp 244 16 264 17 275 16 322 16 333 14 326 16 - CN KT 66 5 74 5 82 5 94 5 99 4,3 130 6,2 -Sơ cấp LĐPT 699 42 616 39 646 38 768 39 792 46 805 37,9 Tổng 1506 100 1597 100 1703 100 1974 100 2038 100 2109 100 (Nguồn: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, Báo cáo giải trình lao động) Nhìn vào bảng trên ta thấy, lao động có trình độ tại Cảng có xu hướng tăng lên thể hiện trình độ của lao động đang được cải thiện. biểu đồ 1: Năm 2004 Biểu đồ 2: Năm 2005 Ghi chú: 1. Trên Đại học 4. Công nhân kỹ thuật 2. Đại học, cao đẳng 5. Sơ cấp và LĐPT 3. Trung cấp Từ năm 2000- 2005 số lao động có trình độ Đại học và trên Đại học đang có xu hướng tăng lên, nhất là những người có trình độ đại học năm 2005 tăng 339 người (tức là tăng 40,1%) so với năm 2000. Điều này cho thấy trong 5 năm qua chất lượng đội ngũ lao động của Cảng đã được cải thiện đáng kể về trình độ. Số người có trình độ Đại học và trên Đại học tăng nhanh và tăng nhiều giữa năm 2000 và 2001. Cụ thể là: số người có trình độ Đại học tăng 143 người (tức 22,6%) và số người có trình độ trên Đại học tăng là 3 người (tức 30%). Số người có trình độ Đại học và trên Đại học giữa các năm có tăng nhưng không nhiều và tốc độ tăng không đều. Tuy nhiên, số người có trình độ trung cấp, sơ cấp và LĐPT còn chiếm tỉ lệ cao và hàng năm đội ngũ này vẫn còn tăng khá nhiều, đặc biệt là giai đoạn 2002-2003 số lao động ở trình độ Trung cấp được tuyển dụng khá nhiều, tăng 122 người (tức 15,9 %), năm 2003- 2004 tăng 24 người (tức 3,13%) năm 2005 tăng 13 người (tức 1,64%) so với năm 2004. Khi tuyển dụng các cán bộ Quản trị nhân sự mới chỉ chú trọng đến việc sát hạch Tiếng anh mà chưa chú ý nhiều đến việc kiểm tra trình độ học vấn của các ứng viên. ở thời đại khoa học phát triển vũ bão như hiện nay, việc tuyển nhân viên với trình độ học vấn cao là yêu cầu quan trọng với mọi tổ chức, nhất là những ngành đi đầu trong GTVT như ngành Hàng không. Trình độ và khả năng sáng tạo của nhân viên là điều kiện bảo đảm cho tổ chức phát triển. Thiết nghĩ để công tác Quản trị nhân sự được hoàn thiện hơn, các nhà tuyển dụng nên đặt điều kiện về trình độ của nhân viên lên hàng đầu, tránh nguy cơ đội ngũ nhân viên bị tụt hậu so với các cảng Hàng không trong khu vực và trên thế giới. II.2.2.5.2. Cơ cấu theo giới tính Là một ngành kinh doanh dịch vụ, cơ cấu lao động theo giới tính phù hợp cũng có một vai trò không nhỏ trong việc góp phần vào kết quả hoạt động SXKD của Cảng. Bên cạnh vấn đề tuyển dụng cho đúng ngành nghề, chức năng, nhiệm vụ và đảm bảo chất lượng lao động, việc đảm bảo cơ cấu lao động theo giới tính là một chiến lược. Tuy nhiên, như trên đã nói do tính chất công việc không đòi hỏi nhiều về lao động chân tay nên cơ cấu lao động nam nữ như nhau là phù hợp. Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Cảng Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 SL (Người) % SL (Người) % SL (Người) % SL (Người) % SL (Người) % Nữ 589 39,9 635 37,3 698 35,4 745 36,6 869 41,2 Nam 917 60,1 1068 62,7 1276 64,6 1293 63,4 1240 58,8 Tổng 1597 100 1703 100 1974 100 2038 100 2109 100 (Nguồn: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam) Nhìn vào bảng thể hiện cơ cấu lao động theo giới tính trên tại Cảng ta thấy rằng cơ cấu lao động như hiện nay là chưa hợp lý. Lao động nữ còn chiếm một tỉ lệ quá ít trong tổng số lao động. Là ngành kinh doanh đòi hỏi sự nhanh nhẹn trong giao tiếp, sự bền bỉ nhiệt tình cao như ngành Hàng không thì việc tuyển được nhiều lao động nữ lại là đặc thù có ưu thế. Tuy nhiên, tại Cảng sự lựa chọn một cơ cấu lao động phù hợp lại chưa được thực hiện. Số lao động nữ được tuyển dụng qua các năm có tăng nhưng mức tăng không nhanh bằng lao động nam nên cho dù có điều chỉnh song cơ cấu lao động vẫn chưa phù hợp. Mức tăng trung bình của lao động nữ qua các năm là 10,5% trong khi mức tăng trung bình của lao động nam là 12,6%. Mức tăng nhanh nhất là năm 2004 so với năm 2005 số lao động nữ được tuyển dụng tăng 124 người (tức 14,3 %) nhưng số lao động nữ vẫn chỉ chiếm 41,2% trong tổng số lao động. Biểu đồ 3: Tỉ lệ lao động theo giới tính tại Cảng qua các năm Môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi, việc giữ vững những lợi thế hiện tại trong nội bộ ngành GTVT đang rất khó khăn do sự cạnh tranh của các ngành khác là tương đối lớn. Vì thế, sự khéo léo, mềm dẻo và nhạy bén của các nhân viên nữ sẽ là một lợi thế. Những ưu thế đặc biệt của họ sẽ đảm đương các vai trò ngoại giao, cùng tham gia với các kỹ sư, chuyên viên kỹ thuật đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của Cảng. Do đó, việc tăng tuyển dụng lao động nữ để đạt tới một cơ cấu lao động phù hợp tại Cảng là một tất yếu khách quan. II.2.2.5.3. Cơ cấu theo tuổi Bất cứ tổ chức nào, thời gian làm việc và thời gian cống hiến của cán bộ công nhân viên cho tổ chức cũng có những giới hạn nhất định. Do đặc thù của ngành, ngoại trừ các cán bộ quản lý, hầu hết các nhân viên trong các bộ phận lao động trực tiếp đều là lực lượng lao động trẻ. Bảng 7: Cơ cấu lao động theo tuổi tại Cảng qua các năm Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 SL (Người) % SL (Người) % SL (Người) % SL (Người) % SL (Người) % - < 26 216 13,5 259 15,2 298 15,1 319 15,7 346 16,4 - 26-31 323 20,2 351 20,6 412 20,9 403 19,8 406 19,3 - 31-35 348 21,8 352 20,7 391 19,8 408 20 422 20 - 36- 40 195 12,2 211 12,4 267 13,5 274 13,4 285 13,5 - 41-45 264 16,5 268 15,7 298 15,1 292 14,3 311 14,7 - 46-50 191 12 195 11,5 221 11,2 232 11,4 231 11 -51-55 50 3,1 55 3,2 72 3,6 82 4 83 3,9 -> 55 10 0,6 12 0,7 15 0,8 22 1.1 24 1.1 Tổng số 1597 100 1703 100 1974 100 2038 100 2109 100 (Nguồn: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam) Nhìn vào bảng số liệu về cơ cấu lao động theo độ tuổi trên ta có thể khẳng định cơ cấu lao động tại Cảng là cơ cấu lao động trẻ, chủ yếu ở độ tuổi dưới 30 tuổi và từ 36- 40 tuổi, chiếm khoảng 70% tổng số lao động trong toàn Cảng. Thông thường, lực lượng lao động trẻ là lực lượng nhiệt tình, có khả năng nắm bắt và tiếp cận thông tin nhanh. Với lực lượng lao động trẻ như thế, Cảng đang có một đội ngũ cán bộ năng động, nhiệt tình, năng suất làm việc cao và ổn định. Trong xu thế hội nhập, cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc tiếp cận những kiến thức mới là vô cùng quan trọng, sự tiến bộ của KHKT là yêu cầu cần thiết của cạnh tranh. Vì thế, có thể coi cơ cấu lao động này đang là một lợi thế của Cảng. Lao động ở các độ tuổi từ 50- 55 và trên 55 chiếm số lượng ít, không đáng kể, số lao động này chủ yếu là các cán bộ lãnh đạo tại các phòng ban, Trung tâm lâu năm và có kinh nghiệm trong quản lý. Nhìn chung, số lao động ở các độ tuổi có xu hướng tăng đều, cả những lao động trẻ và già. Tuy nhiên, số lao động trẻ mới được tuyển dụng vào Cảng tăng nhanh, lực lượng lao động của Cảng đang được trẻ hoá. Tốc độ tăng của các lao động nhanh nhất là giữa các năm 2002- 2003. Cụ thể là: dưới 26 tuổi tăng 39 người (tức 13,1%), từ 26-30 tuổi tăng 61 người (tức 14,8%), từ 31-35 tăng 39 người (tức 10%), từ 36- 40 tuổi tăng 56 người (tức 21 %). Như vậy lao động qua 2 năm này chủ yếu tuyển lao động trẻ nên cơ cấu lao động theo các nhóm tuổi này đang chiếm đa số. Biểu đồ 4: Tỉ lệ lao động theo tuổi tại Cảng qua các năm ii.2.3. công tác bố trí, sự dụng nhân sự Hoạch định nhu cầu nhân sự đúng theo mục tiêu, tuyển dụng đúng lao động theo trình độ, ngành nghề, cơ cấu nhân sự phù hợp nhưng không bố trí họ vào công việc phù hợp với năng lực và trình độ của họ thì cũng không thể phát huy hết khả năng và sự sáng tạo của nhân viên. Vì thế, bố trí nhân sự là khâu quan trọng không thể thiếu trong quá trình Quản trị nhân sự trong tổ chức. Bố trí nhân sự bao gồm: các hoạt động định hướng (hay là hoà nhập) đối với người lao động trong khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Cảng sẽ tập hợp được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, cho quá trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý. II.2.3.1. Phân công bố trí nhân sự Tại Cảng công tác bố trí lao động là một trong những công tác luôn được quan tâm, chỉ đạo sát sao, cân nhắc một cách kỹ lưỡng nhất sao cho vừa phát huy triệt để năng lực làm việc và sáng tạo của những người lao động dày dặn kinh nghiệm cả trong chuyên môn kỹ thuật, cả trong lao động quản lý và khai thác và lan truyền kiến thức mới của những lao động trẻ tài năng hay của những lao động được cử đi đào tạo về với không khí, tinh thần học hỏi, tiếp nhận kiến thức hoà hảo không có khoảng cách phân biệt giữa các ý thức hệ; tức là dựa vào chất lượng lao động sao cho sử dụng đúng người, đúng việc, đảm bảo có sự thăng tiến tương ứng với thành tích, với kết quả lao động có sự kết hợp với phương pháp tiếp cận theo quá trình như chính sách chất lượng được xây dựng trên phiên bản Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000 mà Cảng đã được chứng nhận. Các căn cứ bố trí nhân sự: Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Căn cứ vào năng lực chuyên môn và nguyện vọng của từng nhân viên. Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Cảng. - Chất lượng lao động của từng bộ phận, từng nhân viên cụ thể. - Sự thoả mãn của hành khách về chất lượng sản phẩm ngành HK. Theo các căn cứ trên, Cảng sẽ tiến hành bố trí nhân sự tại các phòng ban một cách hợp lý nhất theo phương châm: “ đúng lúc, đúng chỗ, đúng người, đúng việc”, đảm bảo cơ hội thăng tiến và phát triển cho người lao động. Tình hình bố trí nhân sự tại các đơn vị của Cảng cụ thể như sau: Phòng kế hoạch đầu tư 01 Trưởng phòng: Phụ trách chung công tác kế hoạch, các chương trình đào tạo, phát triển cho nhân viên. 01 Phó phòng: Phụ trách công tác thanh quyết toán các dự án đầu tư. 51 Nhân viên: Hỗ trợ trưởng và phó phòng trong việc thực hiện các chức năng nhiệm vụ; Lập các báo cáo về kế hoạch thu chi trong Cảng theo định kỳ. Phòng tài chính kế toán 01 Trưởng phòng: Phụ trách chung hạch toán, kế toán, cân đối thu chi. 01 Phó phòng: Phụ trách hạch toán tài sản và nguồn vốn trong Cảng. 17 Nhân viên: Thực hiện các nhiệm vụ được giao, tham gia thống kê hạch toán nguồn vốn cho các dự án. Phòng TCCBLĐ- TL 01 Trưởng phòng: Phụ trách chung, quản lý công tác cán bộ. 03 Phó phòng: 01 chịu trách nhiệm về hồ sơ, lao động, nhân sự; 01 phụ trách công tác tuyển dụng; 01 phụ trách công tác TL, thưởng và chính sách đãi ngộ. - 15 Nhân viên: Hỗ trợ trưởng và các phó phòng thực hiện các công việc của phòng; Thống kê, tổng kết về các CBCNV, điều động bổ nhiệm CBCNV, thiết lập các chương trình tuyển dụng lao động, thực hiện tuyển dụng và phối hợp thực hiện tuyển dụng; Phụ trách công tác BHXH, BHYT. Phòng kỹ thuật công nghệ 01 Trưởng phòng: Phụ trách chung việc đưa công nghệ vào khai thác. 01 Phó phòng: Phụ trách triển khai các kế hoạch về công nghệ. 11 Nhân viên: Thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, hỗ trợ trưởng và phó phòng các công việc thuộc chuyên môn của mình. Văn phòng Đảng Đoàn 01 Trưởng phòng: Phụ trách chung về công tác công đoàn. 01 Phó phòng: Phụ trách việc tổ chức công tác Đảng, Đoàn cho các phòng ban, trung tâm trong Cảng. 06 Nhân viên: Thực hiện công việc được giao, phụ trách công tác thực hiện các kế hoạch thi đua. Ban quản lý dự án 01 Giám đốc: Phụ trách chung, quản lý thực hiện các dự án trọng điểm. 02 Phó giám đốc: 01 phụ trách công tác lập và thẩm định dự án, tổ chức đấu thầu; 01 phụ trách phê duyệt dự toán và giám sát thi công. 07 Nhân viên: Thực hiện CV theo sự phân công, chỉ đạo của cấp trên. Trung tâm dịch vụ kỹ thuật Hàng không 01 Giám đốc: Phụ trách chung việc tổ chức thực hiện các DVKT. 02 Phó giám đốc: 01 phụ trách việc cung ứng các dịch vụ kỹ thuật cho nhà ga; 01 phụ trách việc thực hiện các dịch vụ KT tại sân đỗ và kho hàng. 264 NV: Thực hiện công tác DVKT cho các Hãng HK theo phân công. Trung tâm dịch vụ Hàng không 01 Giám đốc: Phụ trách chung việc cung ứng dịch vụ cho các hãng HK. 01 Phó giám đốc: Trợ giúp Giám đốc thực hiện các kế hoạch đã đề ra. 208 Nhân viên: Thực hiện cung cấp các dịch vụ Hàng không theo yêu cầu của khách hàng và phân công của giám đốc. Trung tâm khai thác khu bay 01 Giám đốc: Quản lý việc triển khai thực hiện các chương trình bay. 02 Phó giám đốc: 01 phụ trách các lịch bay nội địa; 01 phụ trách các lịch bay quốc tế. 283 Nhân viên: Thực hiện các công tác liên quan tới việc tổ chức các chuyến bay theo phân công của lãnh đạo. Trung tâm khai thác ga 01 Giám đốc: Phụ trách việc khai thác nhà ga hành khách và hàng hoá. 01 Phó giám đốc: Quản lý đối ngoại, thực hiện ký kết các hợp đồng cho thuê nhà ga với các hãng Hàng không 414 Nhân viên: Thực hiện các công tác liên quan tới kỹ thuật, hướng dẫn nhân viên các hãng khi khai thác nhà ga theo đúng quy định. Trung tâm an ninh Hàng không 01 Giám đốc: Phụ trách việc bảo đảm AN, an toàn cho các chuyến bay. 03 Phó giám đốc: 01 phụ trách công tác soi chiếu; 01 phụ trách công tác an toàn khẩn nguy cứu hộ, cơ động; 01 phụ trách công tác an toàn tại các kho hàng. 465 Nhân viên: Thực hiện các công việc được giao, bảo đảm hoàn thành công việc cả về thời gian và chất lượng công việc. Nhìn vào bảng bố trí công việc trên tại Cảng cho thấy, Cảng đã căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phòng để bố trí lao động. Tuỳ theo yêu cầu công việc của từng phòng ban, trung tâm cụ thể có thể bố trí 01 hay nhiều phó phòng, phó giám đốc để phân công đảm nhiệm các nhiệm vụ sao cho phù hợp. Về phía các nhân viên trong các phòng ban, sau khi được giao nhiệm vụ, có trách nhiệm trợ giúp cán bộ phòng ban thuộc chuyên môn trong khả năng của mình. Trung tâm có nhiều nhân viên nhất là Trung tâm an ninh với 465 nhân viên, phòng có ít nhân viên nhất là Văn phòng Đảng đoàn với 06 nhân viên. Do nhu cầu khối lượng công việc tại các đơn vị này là khác nhau nên số lượng nhân viên làm việc cũng khác nhau. Trung tâm an ninh là một trung tâm lớn, phụ trách nhiều mảng công việc, lại mang một trọng trách nặng nề là bảo đảm an toàn cho tất cả các chuyến bay. Do đó, các công việc không thể thực hiện chông chéo theo cơ chế tinh giảm lao động được nên số lao động làm việc tại Trung tâm nhiều là một tất yếu. Trong khi đó, do tại mỗi đơn vị thành viên đều có công đoàn của mình, Văn phòng chỉ có trách nhiệm tổng hợp và đánh giá nên khối lượng công việc tại đây không lớn, nhu cầu lao động không nhiều. Trên đây là cách bố trí lao động tổng quan tại Cảng căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban. Theo đó, các đơn vị sẽ có sự sắp xếp nhân viên sao cho hợp lý nhất. II.2.3.2. Tình hình sử dụng nhận sự II.2.3.2.1. Tình hình sử dụng nhân sự về thời gian Sử dụng con người không giống với việc sử dụng máy móc bởi họ có nhu cầu làm việc và nghỉ ngơi theo quy luật và nhu cầu tự nhiên. Nếu không có nghệ thuật thì Quản trị nhân sự sẽ không thể tạo ra động lực cho tổ chức phát triển được. Theo đó vấn đề sử dụng nhân sự về mặt thời gian là khâu quan trọng thiết yếu trong nghệ thuật ._.lương theo phương pháp cho điểm như trên đảm bảo gắn mức độ phức tạp của công việc với tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, đảm bảo triệt để trả lương theo nguyên tắc gắn với kết quả lao động. Để thực hiện được những điều này, cả cán bộ Quản trị nhân sự và nhân viên trong quá trình làm việc phải đồng tâm nhất trí, cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu là hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng và lợi ích của đơn vị mình. III.4.2.2.2. Thực hiện chính sách đãi ngộ Ngày nay, các chế độ chính sách đãi ngộ đối với người lao động càng trở nên quan trọng và với mỗi người lao động các biện pháp đảm bảo về mặt vật chất là chưa đủ để họ toàn tâm toàn sức xây dựng tổ chức. Vì thế, muốn họ hăng say trong công việc, dốc hết bầu nhiệt huyết, trung thành với Cảng thì sự quan tâm về mặt tinh thần là hết sức cần thiết. Hiện nay, ngoài những chính sách về BHXH, BHYT và công tác chăm lo cuộc sống gia đình người lao động đang thực hiện, Cảng có thể bổ sung thêm các hoạt động sau để góp phần hơn nữa tạo động lực cho nhân viên: Cảng có thể tổ chức các hoạt động thể thao, vui chơi, giải trí cho người lao động, tổ chức thi đấu cho các cán bộ CNV, giúp cho người lao động có thời gian thư giãn nghỉ ngơi và cũng để tăng tính đoàn kết giữa các nhân viên trong Cảng. Tổ chức nghỉ mát an dưỡng với kinh phí không thấp hơn 500.000đ/người. Thực hiện an ủi, động viên các CBCNV giải quyết các vướng mắc về tinh thần cho người lao động, chia vui với người lao động vào các ngày lễ, chia sẻ nỗi buồn khi gia đình có chuyện không vui, thực hiện các chính sách sau: Bố, mẹ vợ, chồng hoặc con người lao động bị chết, trợ cấp trên 400.000đ. Gia đình bị hoả hoạn, thiên tai trợ cấp không thấp hơn 500.000đ/lần, một năm không quá 2 lần đối với 1 người lao động. Trợ cấp nghỉ chế độ: người lao động nghỉ hưu ngoài chế độ quy định Cảng có thể tặng thêm quà tặng lưu niệm có giá trị bằng tiền. Người lao động xây dựng gia đình được tặng quà lưu niệm có giá trị từ 500.000đ. Con người lao động kết hôn được tặng quà lưu niệm có giá trị không thấp hơn 300.000đ. Công tác chăm sóc sức khoẻ cần thực hiện tích cực hơn, cần bổ sung thêm các bác sỹ vào Cảng. Do điều kiện làm việc tại Cảng cách xa Thủ đô, người lao động của Cảng hầu hết ở Hà Nội nên việc đi lại tốn thời gian Cảng nên bố trí hệ thống xe tuyến đưa đón thường xuyên cho các CBCNV theo ca làm việc của họ. Thực hiện chế độ này sẽ giúp người lao động đảm bảo thời gian và chất lượng công việc, giảm thiểu thời gian nghỉ ốm của các nhân viên và không tạo ra sự căng thẳng khi làm việc. Hoàn thành các chế độ chính sách như trên đây sẽ tạo ra động lực lớn cho người lao động gắn bó hơn với Cảng. III.4.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự Công tác đào tạo và phát triển với mỗi tổ chức có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nó đáp ứng được nhu cầu phát triển của tổ chức, đáp ứng được nhu cầu học tập và phát triển của người lao động, nó là những giải pháp có ý nghĩa chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Công tác đào tạo và phát triển tại Cảng hiện nay đang bộc lộ rất nhiều bất cập về việc sử dụng vốn, về việc đáp ứng các nhu cầu đào tạo, về nội dung đào tạo, về việc đánh giá kết quả sau đào tạo. Để công tác đào tạo tại Cảng hoàn thiện hơn và hiệu quả đào tạo được nâng cao hơn nữa, công tác đào tạo cần thực hiện theo các hướng sau: III.4.3.1. Xây dựng nguồn vốn cho đào tạo Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc sở hữu những người lao động lành nghề, có trình độ của mỗi tổ chức là lợi thế cạnh tranh tuyệt đối. Cơ sở vật chất kỹ thuật có thể tốt, đầu tư có thể nhiều nhưng không có những con người có trình độ để vận hành và quản lý nó thì những đầu tư hay cơ sở vật chất đó trở thành vô dụng. Chỉ có những con người có năng lực mới có thể thực hiện được sứ mệnh đầu tư, mang lại kết quả mong muốn. Các nhà kinh tế nổi tiếng đã từng khẳng định: “ Đầu tư cho nhân lực là đầu tư cho sản xuất. Đó là đầu tư quan trọng nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.”. Do đó, Cảng cần xem xét rằng đầu tư cho đào tạo là một phần của chi phí sản xuất, là một phần không thể thiếu được của công tác đầu tư. Để việc sử dụng nguồn vốn đầu tư cho đào tạo hiệu quả và cân bằng hơn, Cảng nên thực hiện xây dựng và phân bổ nguồn vốn theo phương pháp dưới đây: III.4.3.1.1. Nguồn vốn cho đào tạo Cơ sở để xác định nguồn vốn cho đào tạo là nguồn vốn đầu tư phát triển. Thông thường, nguồn vốn cho đào tạo nguồn nhân lực được xác định dựa trên tổng quỹ lương của doanh nghiệp, ở các nước phát triển, tỷ lệ quỹ đào tạo chiếm 3- 5% tổng quỹ tiền lương. Thậm chí ở Pháp, ở một số doanh nghiệp còn chiếm 7%. Theo đó, tại Cảng nếu tính nguồn vốn cho đào tạo chiếm từ 1- 2 % tổng quỹ lương, kinh phí cho đào tạo thường xuyên có từ 1- 1,5 tỷ đồng để sử dụng cho đào tạo va bồi dưỡng CBCNV. Ngoài nguồn vốn chủ yếu thường xuyên là nguồn vốn đầu tư phát triển, nguồn vốn cho đào tạo được bổ sung từ: - Vốn Ngân sách thông qua trợ giúp của Nhà nước - Vốn tài trợ từ các tổ chức quốc tế cho Cảng. - Vốn đóng góp của người đi học - Vốn Cảng cho người đi học vay sau khi kết thúc khoá học sẽ hoàn trả lại cho Cảng bằng tiền lương sau đào tạo. III.4.3.1.2. Cơ chế sử dụng vốn Để quản lý sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí trên, Cảng cần có một cơ chế quản lý với sự phân cấp một cách rõ ràng về trách nhiệm và phân cấp quản lý sử dụng. Khi Cảng có nhu cầu đào tạo mới sử dụng nguồn vốn trên.Sau đây là một số đề xuất về tỷ lệ sử dụng quỹ đào tạo tập trung dành cho công tác đào tạo tại Cảng: Quỹ đào tạo tập trung được sử dụng từ: Tổng quỹ đầu tư phát triển (1-1,5%) Tổng quỹ lương (1- 1,5%) Quỹ hỗ trợ đào tạo là 100%, được chi cho hoạt động đào tạo theo tỷ lệ: Cán bộ lãnh đạo (đương nhiệm và kế cận các chức danh trưởng phòng, Giám đốc các trung tâm của Cảng trở lên) : 20% ư Đào tạo lý luận cấp cao ư Đào tạo Anh ngữ ư Đào tạo các kiến thức về các lĩnh vực kinh tế- kỹ thuật ư Tham quan, kiến tập. ư Đào tạo sau Đại học trong và ngoài nước. Đào tạo cán bộ quản lý, viên chức, chuyên viên (đương nhiệm): 25% Đào tạo trong nước ư Đào tạo tin học, ngoại ngữ ư Đào tạo kỹ thuật, nghiệp vụ ư Đào tạo chuyển giai công nghệ mới. ư Đào tạo sau Đại học. Đào tạo ở nước ngoài ư Thực tập sinh ư Sau Đại học ư Đào tạo theo chuyên đề Các nhân viên khác: 55% - Với nhân viên thường xuyên tiếp xúc với người nước ngoài cần đào tạo qua các lớp ngoại ngữ bên cạnh những khóa học ngắn ngày bổ túc nghiệp vụ. - Với nhân viên phải sử dụng các trang thiết bị hiện đại, ngoài việc bồi dưỡng trình độ ngoại ngữ cần được trang bị thêm những kiến thức về khoa học kỹ thuật hiện đại để vận hành các trang thiết bị đó. Nguồn kinh phí đào tạo ở các điểm A, B, C trên được chi cho các nội dung sau: ư Nộp kinh phí đào tạo ngắn hạn theo các chuyên đề của các trường, viện nơi các học viên theo học. ư Hỗ trợ một phần hoặc toàn phần các khoá học đào tạo dài hạn chính quy sau Đại học trong và ngoài nước, thực tập sinh và tham quan kiến tập ở nước ngoài. III.4.3.2. Tạo nguồn và lựa chọn cơ sở đào tạo Tình trạng đào tạo đại trà, đào tạo dàn trải, không đáp ứng hết được các yêu cầu đào tạo của các đơn vị, không tập trung vào trọng tâm cần đào tạo đang là một bất cập của công tác đào tạo của Cảng. Để khắc phục những điều này, Cảng cần tạo nguồn và lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp với nhu cầu của nhân viên và yêu cầu của mình. Dựa trên nhu cầu và kế hoạch phát triển nhân lực qua các bước sau đây: Lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp với yêu cầu phát triển nhân lực. Ký hợp đồng liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo nhằm thoả mãn nhu cầu phát triển nhân lực. Tất cả người lao động khi làm việc tại Cảng đều phải qua các lớp đào tạo Tiếng anh cơ bản và đạt trình độ C trở lên. Với những lao động được tuyển dụng do các mối quan hệ ngoại giao của Cảng không phù hợp với ngành nghề cần tuyển sẽ được đưa đi đào tạo các lớp nghiệp vụ ngắn hạn hoặc được trợ giúp kinh phí cho các khoá học dài hạn. Với trình tự trên, trong kế hoạch trước mắt để khắc phục tình trạng đào tạo đại trà, đào tạo không đúng trọng tâm đề nghị Cảng lựa chọn ký hợp đồng với các trường, cơ sở sau: ư Trường đại học Bách khoa Hà Nội về nguồn lực cho các chuyên ngành: Điện tử viễn thông, Tự động hoá, Điện phát dẫn…. ư Trường Đại học KTQD về các chuyên ngành : Quản trị kinh doanh, Kinh tế quốc tế, Quản trị chất lượng…. ư Một số trường cao đẳng kinh tế, kỹ thuật trong và ngoài ngành. Để làm được tất cả những điều như trên đây, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa người tổ chức hoạch định công tác đào tạo và người được đào tạo, giữa Cảng và các cơ sở đào tạo để đào tạo đúng nội dung, chương trình, đào tạo phù hợp với nhu cầu đào tạo, tránh lãng phí các nguồn lực không cần thiết. Công tác đánh giá và phân tích ảnh hưởng kết quả của đào tạo tới Cảng là hết sức cần thiết. III.4.3.3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích có được trong giai đoạn trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc sử dụng thành quả đào tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả giai đoạn sau một cách có hiệu quả, đồng thời còn là khâu quan trọng để xác định phương pháp và hoàn thiện công tác đào tạo ở giai đoạn sau. Hiện nay, công tác đánh giá hiệu quả công tác đào tạo sau đào tạo tại Cảng chưa được thực hiện một cách triệt để. Đó là một phần lý do tại sao công tác đào tạo tại Cảng đang thể hiện nhiều bất cập nhất. Để khắc phục tình trạng trên việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nên được tiến hành theo các phương thức dưới đây: III.4.3.3.1. Đánh giá thông qua hệ thống các chỉ tiêu: Để chương trình đào tạo và phát triển được thực hiện với một hiệu quả cao nhất, Cảng nên xây dựng một hệ thống các chỉ tiên như sau để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo đã thực hiện: Chỉ tiêu về chi phí trung bình cho một học viên: Chỉ tiêu này đánh giá được mức độ đàu tư cho một học viên tham gia khóa học của Cảng. Tổng chi phí đào tạo Chi phí TB cho một học viên = ------------------------------ Tổng số học viên Thông qua chỉ tiêu này, Cảng có thể so sánh được với năm trước từ đó tìm ra những lãng phí hay những tiêu dùng hợp lý trong đào tạo. Ví dụ: 586.200.000 Chi phí TB cho một =------------------------- = 4.099.300đ học viên năm 2004 143 984.900.000 Chi phí TB cho một = -------------------------- = 4.900.000đ học viên năm 2005 là 201 Như vậy, năm 2005 so với năm 2004 chi phí TB cho một học viên đi đào tạo tăng 800.700đ. Như vậy trong một số khâu có lãng phí, các cán bộ Quản trị nhân sự cấn tìm ra nguyên nhân và điều chỉnh cho phù hợp. Chỉ tiêu về thời gian thu hồi vốn: đây là một tiêu chí quan trọng để so sánh hiệu quả các chương trình đào tạo của Cảng. Thời gian thu hồi vốn càng ngắn thì hiệu quả của đào tạo càng cao và ngược lại, thời gian thu hồi vốn càng dài thì hiệu quả của đào tạo càng thấp. Lợi nhuận sau thuế tăng Thời gian thu hồi vốn = ------------------------------------- Tổng chi phí đào tạo x 12 Việc tính thời gian thu hồi vốn nhìn chung là không đơn giản, nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả SXKD của Cảng. Ví dụ: tính thời gian thu hồi vốn cho đào tạo của năm 2004 và 2005 59.895.000.000 – 1.669.000.0000 Thời gian thu hồi= ----------------------------------------------- = 8,28 năm vốn năm 2004 586.200.000 x 12 64.722.000.000 – 59.895.000.000 Thời gian thu hồi = ---------------------------------------------- = 4,08 năm vốn năm 2005 984.900.000 x 12 Như vây, nhờ đầu tư cho đào tạo tăng nên thời gian hoàn vốn của đào tạo năm 2005 đã thấp hơn hẳn năm 2004, thể hiện tác động của hiệu quả đào tạo đến kết quả sản xuất kinh doanh của Cảng. Chỉ tiêu về năng suất lao động: chỉ tiêu này so sánh kết quả thực hiện công việc trước và sau khi có các chương trình đào tạo. Lợi nhuận sau thuế hàng năm NSLĐ = ------------------------------------------- Tổng số lao động Nếu NSLĐ giai đoạn sau đào tạo cao hơn NSLĐ trước khi có đào tạo trong khi các diều kiện khác không đổi thì ta kết luận chương trình đào tạo đạt kết quả cao và ngược lại nếu NSLĐ thấp hơn thì ta kết luận chương trình đào tạo không mang lại hiệu quả cho NSLĐ. Ví dụ: Tính hiệu quả cho chương trình đào tạo thông qua chỉ tiêu NSLĐ của năm 2004 và 2005 : 59.895.000.000 NSLĐ năm 2004 = --------------------------- = 29.389.106 đ/người 2038 64.722.000.000 NSLĐ năm 2005 = --------------------------- = 30.688.477 đ/người 2109 Như vậy, trong điều kiện các điều kiện khác không đổi thì thông qua công tác đào tạo NSLĐ của Cảng đã tăng một cách rõ rệt. III.4.3.3.2. Đánh giá dựa trên ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo Người được đào tạo với tư cách là người tham gia khóa đào tạo sẽ có thể hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá đào tạo ngay hoặc sau khoá đào tạo. Những phản ánh này của họ có thể coi là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo. Phản ứng của nhân viên đào tạo thường có liên quan đến các phương diện đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thiết thực không…. Những vấn đề này có liên quan đến các vấn đề vĩ mô trong việc lập ra và thực hiện các kế hoạch đào tạo. Các cán bộ phụ trách đào tạo có thể thu thập ý kiến của các học viên thông qua bảng đánh giá như sau: Bảng 20: Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Họ tên học viên: Bộ phận: Tên khóa học Họ tên giảng viên giảng dạy Thời gian đào tạo Nguyên nhân bạn tham gia khoá đào tạo này Ê Nhu cầu công việc Ê Cấp trên yêu cầu Ê Nhu cầu phát triển con đường nghề nghiệp Ê Hứng thú và sở thích các nhân Ê Nguyên nhân khác Bạn thấy thời gian đào tạo này có phù hợp không Ê Quá dài Ê Vừa phải Ê Không đủ Tích “P” vào các cột tương ứng Rất đồng ý Đồng ý Không đồng ý Rất không đồng ý 3. Cấp trên rất ủng hộ tôi tham gia khó học này 4. Nội dung đào tạo có ích cho công việc sau này 5. Lần đào tạo này vượt qua mong muốn của tôi 6. Giáo viên giảng dạy dễ hiểu 7. Giáo viên giảng dạy có kiến thức chuyên ngành 8. Giáo viên giảng dạy có sự chuẩn bị kỹ càng 9. Giáo viên giảng dạy có sự liên quan mật thiết với công việc 10. Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị đảm bảo được hiệu quả đào tạo 11. Mất thời gian cho khóa đào tạo này là xứng đáng. 12. Bạn có đề nghị gì sửa đổi khóa học này? 13. Bạn thấy nội dung nào trong khóa đào tạo này có tác động đến bạn nhiều nhất ? 14. Bạn có thể ứng dụng nội dung nào trong khoá học vào công việc bằng phương thức này? 15. Những nội dung khác cần nêu rõ. III.4.3.3.3. Tổ chức thi sau đào tạo Đào tạo là hoạt động học tập kiến thức và kỹ năng. Người được đào tạo thông qua trình độ và kiến thức đã được đào tạo để phản ánh hiệu quả đào tạo. Cảng nên tổ chức các cuộc thi cho các CBCNV đã được cử đi đào tạo để tạo ra các xung đột cá nhân về năng lực thực hiện công việc của nhân viên và kiểm định được kết quả đào tạo. Ban tổ chức có thể có những phần thưởng vật chất và tinh thần cho người lao động để tạo cho họ sự hăng say học hỏi và làm việc, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo của Cảng. Thông qua các cuộc thi như vậy sẽ đánh giá được trình độ và xếp loại được nhân viên sau khoá đào tạo, khuyến khích họ tích cực rèn luyện nâng cao khả năng thực hiện công việc của mình. III.4.3.3.4. Đánh giá thông qua sự thay đổi hành vi của người được đào tạo Sau mỗi khoá đào tạo, các cán bộ Quản trị nhân sự cần có các đánh giá về hành vi của những người được đào tạo về: kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc hay khả năng xử lý các tình huống CV… công tác đánh giá này nên được tiến hành từ 3-6 tháng sau khi người lao động trở về vị trí công việc của họ để rút ra những bài học cho các khoá đào tạo sau. Trong quá trình đào tạo cũng nên cân đối một cách kỹ lưỡng giữa chi phí và hiệu quả để đảm bảo đào tạo đạt kết quả cao nhất. Thực hiện được những điều như trên với mỗi chương trình đào tạo cần có các chiến lược đào tạo phù hợp và mang tính định hướng. Không phải bất cứ chương trình đào tạo nào cũng nhất thiết phải được thực hiện theo các bước như vậy mà các cán bộ Quản trị nhân sự cần nhạy bén với các chương trình và các ngành nghề đào tạo để tổ chức các chương trình đào tạo một cách hiệu quả và phù hợp với nhu cầu của nhân viên nhất. Các cán bộ Quản trị nhân sự cũng cần cân nhắc ai cần được đào tạo, cần phải tiến hành phân tích lực lượng lao động trong đơn vị mình, phân tích nhân viên và phân tích con người. Người ta nói rằng quản lý con người là cả một nghệ thuật và Quản trị nhân sự là một nghệ thuật đòi hỏi rất nhiều ở sự khéo léo. Vì thế, việc đào tạo thế nào, nội dung ra sao là một nghệ thuật đầy khó khăn và mang tính nhân bản mà không phải ai cũng làm được. Kết luận Với ưu thế ngành Hàng không là ngành đi đầu trong lĩnh vực GTVT, là cửa ngõ giao lưu giữa Việt Nam với thế giới, vừa thoát thai từ cơ chế đơn vị sự nghiệp sang thành doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích, là một trong hai cảng Hàng không quốc tế lớn nhất cả nước- Trải qua 30 năm xây dựng, đổi mới và phát triển ngày nay Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài đã trở thành Cảng Hàng không hiện đại trong khu vực và trên thế giới. Đã có hàng chục hãng Hàng không của các nước trên thế giới hoạt động tại đây, hàng triệu chuyến bay của quốc tế và Việt Nam cất, hạ cánh an toàn góp phần xứng đáng phục vụ công cuộc xây dựng đất nước và bảo vệ Tổ quốc. Đạt được những thành tựu như trên đây là kết quả của sự đầu tư đúng hướng của ngành Hàng không Việt nam và là công sức bền bỉ phấn đấu của các CBCNV Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài. Toàn Cảng nói chung và phòng TCCBLĐ- TL nói riêng đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, coi nguồn lực con người là tối quan trọng cần thiết, Quản trị nhân sự và các hoạt động của nó là động lực cho sự phát triển của Cảng trong thời kỳ mới. Nghiên cứu tình hình thực tế cho thấy, công tác Quản trị nhân sự tại Cảng đã đạt được những thành tích đáng kể, hoàn thành được nhiệm vụ SXKD của từng giai đoạn góp phần vào sự phát triển của Cảng. Luận văn chia toàn bộ hoạt động Quản trị nhân sự của Cảng thành hai phần chính. Qua phân tích thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại Cảng đã đạt được nhiều thành tích đáng ghi nhận nhưng bên cạnh đó vẫn còn nhiều những tồn tại cần khắc phục. Những tồn tại đó chủ yếu là: công tác hoạch định nhu cầu nhân sự chưa tính đến việc hoạch định một cách lâu dài có chiến lược; các chỉ tiêu đánh năng lực thực hiện công việc cho CBCNV chưa thực sự cụ thể và hệ thống đánh giá còn sơ sài thiếu đồng bộ; công tác đào tạo và phát triển còn tồn tại nhiều bất cập: tình trạng đào tạo đại trà, dàn trải, việc sử dụng nguồn vốn cho đào tạo chưa công bằng; cơ cấu lao động theo giới tính chưa phù hợp…. Từ những thực tế còn tồn tại đó, Luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác Quản trị nhân sự, góp phần nâng cao đời sống của CBCNV, tạo động lực cho họ học tập và lao động hết mình cống hiến vì sự phát triển của Cảng. Với tiềm năng như hiện tại, khắc phục được những tồn tại của công tác Quản trị nhân sự trên đây sẽ giúp cho Cảng dự báo được các xu thế phát triển của thị trường, đón đầu thu lợi nhuận, đặc biệt là khi khoa học công nghệ phát triển trở thành phương tiện cho nền kinh tế cất cánh như hiện nay. Đây là một công việc đầy khó khăn và thử thách, nó không chỉ đòi hỏi sự cố gắng của Cảng và các CBCNV trong Cảng mà còn có cả sự đồng tâm nhất trí của các ban ngành, đơn vị khác. Vì thế, những giải pháp được đưa ra trên đây là chủ quan nên còn chưa thật hoàn thiện và đồng bộ. Trong thời gian thực hiện báo cáo này, nhờ sự giúp đỡ tận tình của các cô chú trong Ban quản lý dự án 431, các cô chú trong phòng Tổ chức cán bộ lao động tiền lương của Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nên bài viết đã thành công tốt đẹp. Em xin trân thành cảm ơn! Phụ lục Phụ lục 1: Hệ số chức danh công việc đảm nhận 1 Nhân viên phục vụ, tạp vụ Nhân viên bảo vệ cơ quan Nhân viên quả lý hệ thống cửa nhà ga 1,00 2 Nhân viên vệ sinh máy bay, vệ sinh nhà ga, vệ sinh sân đường Nhân viên cắt cỏ thủ công Nhân viên bốc xếp, mộc, nề Nhân viên chế biến suất ăn Nhân viên quản lý xe đẩy nhà ga Nhân viên lễ tân tại các đơn vị Nhân viên nấu ăn Nhân viên trông giữ xe đạp, xe máy Nhân viên bảo vệ đài trạm 1,25 3 Nhân viên văn thư, thư viện Nhân viên thống kê yêu cầu trình độ sơ cấp Nhân viên y tá, dược tá Giáo viên mầm non Nhân viên an ninh cấp thẻ Nhân viên thu tiền điện, nước Nhân viên thủ kho, thủ quỹ yêu cầu trình độ sơ cấp Nhân viên hành chính yêu cầu trình độ sơ cấp 1,35 4 Nhân viên vận hành băng chuyền, băng tải thang máy, thang cuốn và các thiết bị nhà ga. Nhân viên vận hành điện nước yêu cầu trình độ sơ cấp Nhân viên phát thanh, giải đáp thông tin Nhân viên phục vụ xe kéo đẩy tàu bay 1,45 5 Nhân viên bán vé máy bay, thương vụ Nhân viên Kiểm soát an ninh Hàng không Nhân viên phòng cháy chữa cháy Nhân viên quản lý sân đỗ ô tô. Nhân viên tín hiệu khẩn nguy Nhân viên thu lệ phí nhà ga Nhân viên lễ tân nhà khách C, VIP Nhân viên thông báo bay sơ cấp Nhân viên sửa chữa các phương tiện trang thiết bị, yêu cầu trình độ sơ cấp. Nhân viên rada, khí tượng, thông tin yêu cầu trình độ sơ cấp 1,60 6 Nhân viên lái xe dưới 20 ghế Nhân viên lái xe cứu thương Nhân viên lái xe tải dưới 3,5 tấn 1,75 7 7.1 7.2 Nhân viên soi chiếu an ninh Hàng không Nhân viên lái xe dẫn máy bay Nhân viên kiểm soát mặt đất Có thời gian đảm nhiệm công việc trong ngành HK dưới 05 năm Có thời gian đảm niệm công việc trong ngành Hàng không không trên 05 năm 1,75 1,75 1,85 8 Nhân viên lái xe khách từ 20- 40 ghế Nhân viên lái xe tải từ 3,5- ,5 tấn Nhân viên điều hành phối hợp hoạt động nhà ga. 1,85 9 Nhân viên lái xe khách từ 40- 60 ghế Nhân viên lái xe cứu hoả từ ,5 tấn trở lên Nhân viên an ninh đặc nhiệm Nhân viên phối hợp khẩn nguy Nhân viên điều hành phối hợp hoạt động phục vụ bay Nhân viên giám sát an ninh toàn Cảng Nhân viên thủ tục bay Nhân viên lái xe Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc 2,05 10 - Nhân viên vận hành cầu hành khách 2,15 11 - Nhân viên lái xe kéo đẩy tàu bay 2,25 12 Chuyên viên- kỹ sư 12.1 Có thời gian công tác trong ngành HK dưới 03 năm 1,85 12.2 Riêng khối cơ quan tham mưu 2,05 12.3 - Có thời gian đảm nhiệm công việc trong ngành HK từ 03- 07 năm 2,05 12.4 Riêng khối cơ quan tham mưu 2,25 12.5 - Có thời gian đảm nhiệm công việc trong ngành HK từ 07 năm trở lên. 2,30 12.6 Riêng khối cơ quan tham mưu và chuyên viên công tác Đảng tại các đơn vị 2,50 12.7 - Chuyên viên chủ chốt tại các phòng tham mưu cho Tổng giám đốc 3,00 - Kế toán tổng hợp tại phòng TCKT 3,50 13 Phó đội trưởng, phó trưởng phòng và tương đương. Loại 2 2,80 14 Phó đội trưởng, phó trưởng phòng và tương đương. Loại 1 3,00 15 Đội trưởng, trưởng phòng và tương đương. Loại 2 3,00 16 Đội trưởng, trưởng phòng và tương đương. Loại 1 3,20 17 Phó giám đốc: Trung tâm y tế Nội Bài Ban quản lý dự án 431 Phó trưởng các phòng ban 4,30 18 Phó giám đốc Các trung tâm Xí nghiệp điện nước và công trình 4,50 19 Giám đốc: Trung tâm y tế Nội Bài Ban quản lý dự án 431 Trưởng các phòng ban 5,20 20 Giám đốc Các trung tâm Xí nghiệp điện nước và công trình 5,40 21 Phó tổng giám đốc và kế toán trưởng 6,10 22 Tổng giám đốc 7,00 Phụ lục 2: Thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cảng qua các năm (Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Đào tạo mới 75 84 92 Đào tạo lại 36 22 45 Bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ 15 37 64 Tổng số 126 143 201 (Nguồn : Cục HKDD VN, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2005) Phụ lục 3: Quy trình đào tạo CBCNV tại Cảng Các bước Nội dung Trách nhiệm Đơn vị phối hợp 1 Xác định nhu cầu đào tạo Hướng dẫn đăng ký nhu cầu đào tạo theo năm kế hoạch Đăng ký nhu cầu đào tạo Tổng hợp nhu cầu đào tạo Phòng KH- ĐT Phòng TCCBLĐ-TL 2 Lập kế hoạch đào tạo Lựa chọn nội dung, chương trình và hình thức đào tạo Lựa chọn cơ sở đào tạo Lựa chọn giáo viên, BC viên Lập kế hoạch tiến độ đào tạo năm Lập kế hoạch năm, khoá học Kế hoạch đào tạo bao gồm nội dung, chương trình, đào tạo, giáo viên, các điều kiện đảm bảo và tiến độ thực hiện Phòng KH- ĐT 3 Tổ chức đào tạo Ä Gửi theo học các chương trình đào tạo Lựa chọn các chương trình đào tạo Thông báo nhập học Chọn cử học viên đi học Gặp mặt học viên, giao nhiệm vụ đầu khoá Gặp mặt học viên cuối khoá, nhận báo cáo kết quả và tài liệu khóa học Ä Phối hợp tổ chức đào tạo Lập dự toán chi phí khoá học Thông báo triệu tập học Chuẩn bị các điều kiện phục vụ lớp học Tổ chức đào tạo Tổng kết cấp chứng chỉ khoá học Phòng KH- ĐT 4 Theo dõi và định kỳ (3-6 tháng sau khóa học) đánh giá hiệu quả khoá học. Phòng KH-ĐT Phòng TCCBLĐ-TL 5 Tổng kết đánh giá (định kỳ 6 tháng- 1năm) Phòng KH-ĐT Mục lục Lời nói đầu 1 Phần I: Tổng quan về Cảng 3 I.1. Thông tin chung về cảng 3 I.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Cảng 3 I.2.1. Giai đoạn trước năm 1992 3 I.2.1. Giai đoạn 1993- 1998 4 I.2.3. Giai đoạn từ 1998 đến nay 5 I.3. Chức năng và nhiệm vụ của cảng 5 I.3.1.Chức năng 5 I.3.2. Nhiệm vụ 6 I.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí 6 I.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 6 I.4.2. Chức năng của các bộ phận 8 I.5. Các đặc điểm cơ bản ảnh hưởng 9 I.5.1. Đặc điểm về sản phẩm 9 I.5.2. Đặc điểm về thị trường 9 I.5.2.1. Thị trường Quốc tế 9 I.5.2.2. Thị trường nội địa 10 I.5.3. Đặc điểm về cách thức quản lí 11 Phần II: Thực trạng công tác QTNS tại Cảng 13 II.1. Sơ đồ các công việc Quản trị nhân sự 13 II.1.1. Sơ đồ các bộ phận công việc 13 II.1.2. Mối quan hệ giữa các bộ phận 13 II.2. Thực trạng công tác QTNS . 15 II.2.1. Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự 15 II.2.1.1. Căn cứ hoạch định nhu cầu nhân sự 15 II.2.1.2. Phương pháp hoạch định nhu cầu nhân sự 15 II.2.1.3. Quá trình hoạch định 16 II.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự 17 II.2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng 17 II.2.2.2. Phương pháp tuyển dụng 18 II.2.2.2.1. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong 18 II.2.2.2.2. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài 18 II.2.2.3. Tiêu chuẩn tuyển dụng 18 II.2.2.4. Quy trình tuyển dụng 19 II.2.2.5. Cơ cấu nhân sự 26 II.2.2.5.1. Cơ cấu nhân sự theo trình độ 26 II.2.2.5.2. Cơ cấu theo giới tính 28 II.2.2.5.3. Cơ cấu theo tuổi 29 II.2.3. Công tác bố trí, sự dụng nhân sự 31 II.2.3.1. Phân công bố trí nhân sự 31 II.2.3.2. Tình hình sử dụng nhận sự 35 II.2.3.2.1. Tình hình sử dụng nhân sự về thời gian 35 III.2.3.2.2. Hiệu quả sử dụng nhân sự 38 II.2.4 .Công tác đánh giá nhân sự 40 II.2.4.1. Mục tiêu đánh giá 40 II.2.4.2. Quy trình đánh giá 41 II.2.4.3. Phương pháp đánh giá 42 II.2.4.4. Tiêu chuẩn đánh giá 43 II.2.5. Công tác đề bạt bổ nhiệm cán bộ 45 II.2.5.1. Nguyên tắc chung 45 II.2.5.2. Bổ nhiệm cán bộ 46 II.2.5.2.1. Thời gian giữ chức vụ 46 II.2.5.2.2. Điều kiện bổ nhiệm 46 II.2.5.2.3. Trình tự bổ nhiệm 48 II.2.6. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ 49 II.2.6.1. Thù lao lao động 49 II.2.6.1.1. Chế độ lương 49 II.2.6.1.2. Chế độ thưởng 53 II.2.6.2. Chính sách đãi ngộ 54 II.2.6.2.1. BHXH và BHYT 54 II.2.6.2.2. Công tác chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên 55 II.2.7. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56 II.2.7.1.Xác định nhu cầu đào tạo 56 II.2.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo. 57 II.2.7.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 58 II.2.7.4. Lựa chọn hình thức đào tạo 59 II.2.7.4.1. Đào tạo tự nguyện 59 II.2.7.4.2. Đào tạo của Cảng 59 II.2.7.5. Dự toán chi phí đào tạo 60 II.2.7.6. Lựa chọn cơ sở đào tạo và giáo viên giảng dạy 61 II.2.7.7. Tổ chức thực hiện 61 II.2.7.8. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo 62 II.2.7.9. Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo 63 II.3. Đánh giá tổng quát tình hình 64 II.3.1. Kết quả đạt được 64 II.4.2. Những tồn tại 66 Phần III: Hoàn thiện công tác QTNS tại Cảng 69 III.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác 69 III.1.1. Vị trí của cảng Hàng không quốc tế Nội Bài 69 III.1.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác 70 III.2. Định hướng phát triển của Cảng 71 III.3. Định hướng Quản trị nhân sự của Cảng. 71 III.4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện 72 III.4.1. Công tác thu hút nhân sự 72 III.4.1.1. Hoàn thiện công tác hoạch định 72 III.4.1.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự 74 III.4.1.3. Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động 77 III.4.2. Công tác duy trì nhân sự 79 III.4.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 79 III.4.2.2. Hoàn thiện công tác thù lao động 82 III.4.2.2.1. Công tác thù lao lao động 82 III.4.2.2.2. Thực hiện chính sách đãi ngộ 86 III.4.3.Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 87 III.4.5.1. Xây dựng nguồn vốn cho đào tạo 87 III.4.3.1.1. Nguồn vốn cho đào tạo 88 III.4.3.1.2. Cơ chế sử dụng vốn 88 III.4.3.2. Tạo nguồn và lựa chọn cơ sở đào tạo 90 III.4.3.3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 91 III.4.3.3.1. Đánh giá thông qua hệ thống các chỉ tiêu 91 III.4.3.3.2. Đánh giá dựa trên ý kiến phản ánh 93 III.4.3.3.3. Tổ chức thi sau đào tạo 94 III.4.3.3.4. Đánh giá thông qua sự thay đổi hành vi 95 Kết luận 96 Tài liệu tham khảo Giáo trình Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hợi Giáo trình Quản trị nhân lực- Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới Giáo trình Kinh tế và Tổ chức Sản xuất Giáo trình Kinh tế lao động Các văn bản pháp quy về vệ sinh an toàn lao động. Kinh tế dịch vụ trong cơ chế thị trường- NXB Thống kê. Lịch sử phát triển ngành Hàng không – NXB Chính trị Quốc gia. Đề án tổ chức Quản lý và khai thác nhà ga T1- Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài – Cục HKDDVN. Chiến lược phát triển ngành Hàng không đến năm 2010- Cục HKDDVN. Tạp chí Hàng không các số: 12/2004, 1/2006, 6/2005- Viện nghiên cứu HK. Các nguồn Báo cáo KQKD của Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài. Các ký tự viết tắT trong Luận văn QTNS Quản trị nhân sự CBCNV Cán bộ công nhân viên SXKD Sản xuất kinh doanh NV Nhân viên TCCBLĐ- TL Tổ chức cán bộ lao động tiền lương GTVT Giao thông vận tải CV Công việc ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc LĐPT Lao động phổ thông HKDDVN Hàng không dân dụng Việt Nam ANHK An ninh Hàng không TB Trung bình KHKT Khoa học kỹ thuật ._.