Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong nhà hàng khách sạn Bảo Sơn

thời đại kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp các tổ chức muốn đững vững trên thị trường và tồn tại phát triển thì phải có các chiến lược kinh doanh tốt, phải tạo được lợi thế cạnh tranh. Trong ngành kinh doanh khách sạn thì để tồn tại duy trì được hoạt động kinh doanh thì các nhà kinh doanh khách sạn phải xác định được lợi thế cạnh tranh, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, duy trì và thu hút khách hàng đến với khách sạn. Để làm được điều đó thì các nhà kinh doanh khách sạn cần phải có đội ngũ nhân lực tốt, giàu kinh nghiệm, làm việc chuyên nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu: Tìm hiểu về nguồn nhân lực của khách sạn bảo sơn để nâng cao chất lượng phục vụ trong kinh doanh, và quan trọng để nâng cao sự chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ . Nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ trong nhà hàng khách sạn khách sạn Bảo Sơn. Chương I: Lý thuyết kinh doanh khách sạn & Quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn. 1.1. Lý thuyết tổng quan về kinh doanh khách sạn. 1.1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn: 1.1.1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn: Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ chủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó cùng với những đòi hỏi thoả mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống. Từ đó, các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp: Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Ngoài hoạt động chính đã nêu điều kiện cho các cuộc hội họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càng tăng nhanh. Theo đó kinh doanh khách sạn được bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, y tế dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là… Trong kinh doanh khách sạn, hai quá trình sản xuất và tiêu thụ các dịch vụ thường đi liền với nhau. Đa số các dịch vụ trong kinh doanh khách sạn phải trả tiền trực tiếp, nhưng một số dịch vụ không phải trả tiền trực tiếp nhằm tăng mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hang, làm vui long họ và từ đó làm tăng khả năng thu hút khách và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Ví dụ như dịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ chăm sóc khách hàng. Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn (Hotel ) và quán trọ. Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống với các mong muốn thoả mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tưọng và bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, các khách sạn-căn hộ, Motel.. Nhưng dù sao khách của khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là “ Kinh doanh khách sạn ”. Tóm lại nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại. Do sự phát triển ấy mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn. Tuy nhiên khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, quy mô và thị trường khách hang mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú. Trong nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn không bao gồm các dịch vụ như phục vụ ăn uống, nhưng trong hoàn cảnh kinh doanh hiện tại thì thường khó tìm được các cơ sở lưu trú không đáp ứng nhu cầu ăn cho khách. Vậy kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của khách hang tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. (Theo giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn) 1.1.2. Khái niệm kinh doanh ăn uống Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dung các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thoả mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hang, khách sạn cho khách hang nhằm mục đích có lãi. Như vậy theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn thì kinh doanh ăn uống trong du lịch có 3 hoạt động cơ bản là: hoạt động chế biến thức ăn, hoạt động lưu thong, hoạt động phục vụ. Các hoạt đông này có mối quan hệ trực tiếp và phụ thuộc lẫn nhau. Nếu thiếu một trong ba loại hoạt động này thì không thể gọi là hoạt động kinh doanh ăn uống trong du lịch. Ăn uống trong du lịch đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật đặc biệt, với mức độ trang thiết bị tiện nghi cao và đội ngũ nhân viên phục vụ cũng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thái độ phục vụ tốt để đảm bảo việc phục vụ trực tiếp nhu cầu tiêu dung các món ăn đồ uống cho khách tại nhà hang. Ngày nay trong các cơ sở kinh doanh ăn uống trong du lịch cùng với việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu dung trực tiếp các thức ăn đồ uống, các điều kiện để giúp khách giải trí tại nhà hang cũng được quan tâm và ngày càng được mở rộng, mà thực chất đây là dịch vụ phục vụ nhu cầu bổ sung và giải trí cho khách tại nhà hàng. 1.1.3. Khách của khách sạn. Ta có thể coi khách của khách sạn là tất cả những ai có nhu cầu tiêu dung sản phẩm của khách sạn. Họ có thể là khách du lịch từ các nơi khác ngoài địa phương hoặc bất kỳ ai với các mục đích khác nhau và họ cũng có thể là người dân của địa phương hoặc bất kỳ ai tiêu dung những sản phẩm đơn lẻ của khách sạn như dịch vụ tắm hơi, xông hơi, xoa bóp, sử dụng sân tennis, đến dự tiệc…. Như vậy khách của khách sạn là người tiêu dung sản phẩm dịch vụ của khách sạn không giới hạn bởi mục đích thời gian và không gian tiêu dung. Có nhiều tiêu thức để phân loại khách của khách sạn. 1.1.3.1. Căn cứ vào tính chất tiêu dung và nguồn gốc của khách thì bao gồm: + Khách là người địa phương. Bao gồm tất cả những người có nơi ở thường xuyên cư trú và làm việc tại địa phương nơi xây dựng khách sạn. Loại khách này tiêu dung các sản phẩm ăn uống và dịch vụ bổ sung ( hội họp, giải trí, …) họ ít sử dụng dịch vụ buồng ngủ của khách sạn, nếu có thì chủ yếu là mua lẻ với thời gian lưu trú rất ngắn. + Khách không phải là người địa phương. Bao gồm tất cả những khách từ địa phương khác trong phạm vi quốc gia, và các khách đến từ các quốc gia khác nhau. Loại khách này tiêu dung hầu hết các sản phẩm của khách sạn như dịch vụ buồng ngủ, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung, giải trí. 1.1.3.2. Căn cứ vào mục đích ( động cơ ) của chuyến đi của khách bao gồm: + Khách thực hiện chuyến đi với mục đích chính là để nghỉ ngơi thư giãn + Khách thực hiện chuyến đi với mục đích chính là công việc, đi công tác; đi tham dự các hội nghị, hội thảo hoặc hội chợ; đi nghiên cứu thị trường, tìm kiếm cơ hội đầu tư, tìm đối tác làm ăn, ký hợp đồng + Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là thăm thân, giải quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội. + Khách là người thực hiện chuyến đi với các mục đích khác như tham dự vào các sự kiện thể thao, đi vì mục đích chữa bệnh, học tập, nghiên cứu. Căn cứ vào hình thức tổ chức tiêu dung của khách bao gồm: + Khách tiêu dung sản phẩm của khách sạn thông qua sự giúp đỡ của các tổ chức trung gian ( khách đi thông qua tổ chức). Những khách này thường đăng ký buồng bởi các đại lý lữ hành, công ty lữ hành trước khi đến khách sạn và có thể thanh toán trước theo giá trọn gói của các công ty lữ hành du lịch. + Khách tự tổ chức tiêu dung sản phẩm của khách sạn (khách đi không thông qua tổ chức). Những khách này thường tìm hiểu về khách sạn, tự đăng ký buồng ngủ của khách sạn trước khi tới khách sạn hoặc có thể là khách vẵng lai đi qua tình cờ rẽ vào thuê buồng của khách sạn. Họ có thể là khách lẻ hoặc cũng có thể là khách đi theo nhóm - Ngoài ra còn có thể phân chia khách của khách sạn theo rất nhiều các tiêu chí khác nhau nữa như là: độ tuổi, giới tính v…v Nghiên cứu khách của khách sạn có thể giúp doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi sau. Khách của khách sạn là ai? Các đặc điểm, sở thích của từng nhóm đối tượng là gì? Động cơ tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ của khách sạn là gì? Khách tìm đến các dịch vụ của khách sạn qua kênh thông tin phân phối nào ? Tất cả những điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp kinh doanh khách sạn có thể phân loại thị trường và sử dụng tốt nhất các công cụ marketing, và sắp xếp đội ngũ nhân viên phù hợp để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác, tránh những rủi ro không mong muốn trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ của khách sạn. 1.1.4. Sản phẩm của khách sạn 1.1.4.1. Khái niệm: Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa vật chất mà khách sạn có khả năng cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng khi họ yêu cầu khách sạn cung cấp. Ví dụ: Dịch vụ thuê buồng phòng, dịch vụ ăn uống, dịch vụ giặt là…. Như vậy sản phẩm của khách sạn tồn tại dưới hai dạng đó là: Sản phẩm mang tính hàng hóa, là những sản phẩm mang tính hữu hình, Được bán trong khách sạn như là quà lưu niệm. Sản phẩm dịch vụ là những giá trị về vật chất hoặc về tinh thần cũng có thể là sự hài long khi khách hàng chấp nhận thanh toán để có được nó. Trong khách sạn thì sản phẩm chính là Dịch vụ cho thuê buồng ngủ và dịch vụ ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu thiêt yếu của khách hàng trong quá trình họ lưu lại ở khách sạn. Ngoài ra các khách sạn còn cung cấp cho khách hàng dịch vụ bổ sung nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như: dịch vụ giặt là, dịch vụ massage, sauna 1.1.4.2. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn Sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ. và sản phẩm của khách sạn có tính trọn gói. Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình, do sản phẩm của khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất nên không thể nhìn thấy hay sờ thấy cho nên cả người cung cấp và người tiêu dùng không thể kiểm tra chất lượng của nó trước khi bán. Và chất lựơng sản phẩm của khách sạn khó có thể lựơng hóa do sự đánh giá về chất lượng của sản phẩm dịch vụ mang tính trừu tượng, và do những sự cảm nhận khác nhau về chất lượng. sản phẩm dịch vụ của khách sạn không thể đem đến tận tay người tiêu dùng vì vậy khách phải tự tìm đến với sản phẩm của khách sạn. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn không thể lưu kho cất trữ được. Quá trình sản xuất và quá trình tiêu dung gắn liền với nhau. Sản phẩm của khách sạn có tính cao cấp. Vì các khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Họ là những người có khả năng thanh toán và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng thông thường. Vì thế yêu cầu đòi hỏi của khách hàng về chất lượng sản phẩm rất cao. Vì vậy các khách sạn không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc cung cấp sản phẩm dịch vụ với chất lượng cao và luôn đảm bảo mức chất lượng cung cấp. Sản phẩm của khách sạn mang tính tổng hợp cao. Tính tổng hơp này xuất phát từ đặc điểm của nhu cầu khách du lịch. Vì thế trong cơ cấu sản phẩm dịch vụ của khách sạn co nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ bổ sung giải trí đa dạng và ngày càng tăng lên. Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự trực tiếp tham gia tiêu dùng của khách hàng ngay tại đó Sản phẩm của khách sạn chỉ có thể được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định. 1.1.5. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn thì đặc điểm của kinh doanh khách sạn sẽ có 4 đặc điểm sau: 1.1.5.1. Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại điểm đến du lịch. Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới. Mà khách hàng quan trọng nhất của khách sạn là khách du lịch. Như vậy yếu tố tài nguyên du lịch ảnh hưởng rất mạnh đến việc kinh doanh của khách sạn. Ngoài ra yếu tố về kiến trúc và quang canh xung quanh khách sạn cũng là một yếu tố rất quan trọng quyết định việc phát triển của khách sạn hay không. 1.1.5.2. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn. Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của khách sạn, đòi hỏi các thành phần cơ sở vật chất của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Sự sang trọng của các thiết bị được lắp đặt bên trong của khách sạn cũng chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của dự án xây dựng khách sạn lên cao, ngoài ra còn có chi phí đất đầu tư rất lớn do diện tích khách sạn là rất lớn. 1.1.5.3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. Sản phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được và cần phải có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Mặt khác thời gian tiêu dùng trong khách sạn thường kéo dài 24/24 h nên cần phải có một đội ngũ lao động sẵn sàng phục vụ 24/24 h. Lao động trong khách sạn có hệ số luân chuyển rất cao nên các khách sạn cần có chiến lược nhân lực ngắn và dài hạn, bảo đảm số lượng và chất lượng nhân viên sẵn sàng phục vụ 24/24 h. 1.1.5.4. Kinh doanh khách sạn còn phụ thuộc vào tính quy luật: Như quy luật kinh tế, quy luật xã hội, quy luật tâm lý của con người. Kinh doanh khách sạn phải chịu sự tác động của môi trường kinh tế xã hội mang tính quy luật và không nằm ngoài các quy luật mang tính khách quan. Sự tác động của các quy luật này đều làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn ở mức độ khác nhau tích cực hoặc tiêu cực. Và mức độ chịu ảnh hưởng của các khách sạn là không giống nhau. Ngành kinh doanh khách sạn là nghành kinh doanh nhạy cảm, phụ thuộc vào các nghành khác vì vậy sự ảnh hưởng của các quy luật có tính chất phổ biến đối với tất cả các doanh nghiệp trong và ngoài nghành. 1.2. Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực. 1.2.1. Các khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự: Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”.Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi. 1.2.1.2. Khái niệm về nhân lực. Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. 1.2.1.3. Khái niệm quản trị nhân lực. Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp. Một khái niệm khác: Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty. Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển. Cơ cấu xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN để điều khiển quá trình. Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự. Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức. 1.2.1.4. Nội dung quản trị nhân lực. Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người, một nguồn lực quan trọng của họ. Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp. Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm, chức năng hoạch định, chức năng tổ chức chức năng lãnh đạo, chức năng kiểm tra. Có nhiều quan điểm khác nhau coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: “Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị”. Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác. Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực. Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: 1. Thiết kế và phân tích công việc. 2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực. 3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. 4. Tạo động lực trong lao động. 5. Đánh giá thực hiện công việc. 6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 7. Thù lao và các phúc lợi. 8. Quan hệ lao động. 9. An toàn và sức khỏe cho người lao động. Các nội dung này chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ khi vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn. Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.  1.2.1.5. Triết lý quản trị nhân lực. Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùy thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó. Triết lý quản trị nhân sự là những tư tưởng quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị nguồn nhân lực và các biện pháp đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Triết lý quản trị nhân lực phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất phục vụ. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các học thuyết về triết lý quản trị nguồn lực. 1.2.1.5.1. Thuyết X: Quan điểm của học thuyết này là: Con người về bản chất là không muốn làm việc, họ quan điểm rằng cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được. Vì thế mà họ rất ít muốn làm một công việc mang tính nặng nhọc vất vả đòi hỏi tính sáng tạo kiên nhẫn. Các nhà quản trị cần phải thường xuyên giám sát kiểm tra chặt chẽ cấp dưới và người lao động. Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác. Áp dụng hệ thống trật tự rõ rang và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm khắc. Học thuyết này đã tác động phần nào đó tiêu cực tới người lao động và làm cho họ cảm thấy sợ hãi, lo lắng. Khiến họ chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng. Hậu quả của triết lý này sẽ tác động không tốt đến việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực vì điều này làm người lao động bị lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực, dần dần mất đi tính sáng tạo kiên nhẫn. 1.2.1.5.2. Học thuyết Y. Học thuyết này quan điểm rằng: Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. Con người muốn tham gia vào công việc chung, con người có những khả năng tiềm ẩn rất lớn cần được khai thác và phát huy. Nhà quản trị cần phải để cấp dưới thực hiện được một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. Cần phải có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Những quan điểm trên sẽ tác động tích cực tới người lao động. Làm cho người lao động thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm. Họ sẽ thấy cần phải tự nguyện, tự giác làm việc tận dụng khai thác tiềm năng của mình để lam việc hiệu quả hơn và sáng tạo hơn. 1.2.1.5.3. Học thuyết Z. Đây là học thuyết đặc trưng theo mô hình quản trị kiểu của Nhật. Mô hình quản lý này cho rằng sự tư duy, sự thông minh không phải bằng kỹ thuật, hay công cụ quản lý hiệu quả mà bằng cách nhìn nhân văn của người quản lý đối với người bị quản lý. Nội dung của thuyết Z được tóm tắt như sau: Năng suất đi đôi với niềm tin, phương pháp quản lý là loại bỏ lòng nghi kỵ, phải xây dựng và thúc đẩy niềm tin nhờ vào sự thẳng thắn và trung thực của những cá nhân cùng làm việc với nhau, công nhận liên đới trách nhiệm trong công việc sẽ là động lực chính để tăng năng suất lao động. Học thuyết cho rằng sự tinh tế trong các mối quan hệ ứng xử giữa con người với con người đem lại cho cuộc sống hiệu quả hơn, cân bằng hơn và chất lượng hơn, và tính thân mật là một trong những yếu tố quan trọng của một xã hội lành mạnh, khả năng cho và nhận trong tình bạn chân thành là cội nguồn thật sự của tình thân. Tình thân loại bỏ những hành vi vị kỷ và bất lương trong nội bộ tổ chức. Học thuyết nêu cao tính cộng đồng, mỗi người vì mọi người, mọi người vì mỗi người. Mỗi người là phần không thể thiếu trong tập thể, lôi cuốn mọi người vào quá trình ra quyết định, sau khi thống nhất thì ai cũng coi là quyết định của mình, ý kiến của mình, do đó người ta có thể chống lại ý kiến của chính mình. Thuyết Z không dùng những kích thích cá nhân như trả lương theo sản phẩm, tăng lương theo năng suất lao động, không có danh hiệu cá nhân xuất sắc. Chế độ làm việc suốt đời gắn cuộc đời mình và các thế hệ sau với tổ chức là đặc điểm quan trọng nhất của toàn bộ hệ thống quản lý Nhật Bản. Các nội dung của học thuyết được cụ thể dưới các đặc điểm sau đây: Đảm bảo đời sống và công tác lâu dài cho người lao động, tạo được bầu không khí gia đình trong tổ chức. Đảm bảo tính công bằng đối với tất cả những người lao động có năng lực như nhau, bình đẳng về điểm xuất phát. Khi thăng tiến phải có từng thời điểm, theo quá trình công tác của người lao động. Phải trải qua quá trình đảm trách công việc ở các lĩnh vực khác nhau. Luôn biết đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của cá nhân. Luôn đặt niềm tin vào người lao động để tạo cho mỗi thành viên tự khẳng định vai trò vị trí của mình trong tổ chức. Tạo cho người lao động có cùng trách nhiệm, tham gia vào việc ra các quyết định. Sau khi nghiên cứu các học thuyết các tổ chức doanh nghiệp cần phải lựa chọn cho mình một cơ cấu và một phong cách quan điểm quản trị hiệu quả nguồn nhân lực. Cần phải vận dụng sáng tạo các học thuyết một cách linh hoạt vào hoạt động quản lý của mình. Các doanh nghiệp kinh doanh trong nhà hàng khách sạn thì càng cần phải nghiên cứu kỹ hơn vì đặc điểm nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn rất phức tạp và nó còn mang tính chất mùa vụ. 1.2.1.6. Thực trạng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam. Sau đây ta sẽ nghiên cứu thực trạng của hoạt động quản trị trong các doanh nghiệp Việt Nam, chức năng quản lý nhân lực được mở rộng cho tất cả các nhà quản lý trực tuyến. Có nghĩa là, quản lý nhân lực không những là nhiệm vụ của cán bộ phòng nhân sự mà còn là nhiệm vụ của tất cả các cán bộ quản lý các bộ phận trong doanh nghiệp hay tổ chức. Sự thống nhất hoá trong quản trị nhân sự đòi hỏi sự thống nhất hoá trong việc xây dựng chiến lược quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của DN. Chiến lược, chính sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp gắn liền chặt chẽ với chiến lược chung, tác động qua lại lẫn nhau. Trong nhận thức, hầu hết các chủ doanh nghiệp đều thống nhất rằng “Con người được coi là yếu tố quan trọng nhất của cả hệ thống để xây dựng chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh”. Quản trị nhân sự không chỉ là phương tiện để đạt mục đích mà vừa là phương tiện, vừa là mục đích hoạt động của hệ thống. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp được tạo dựng do con người và cũng là vì con người. Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt và quyết định của DN. Chính sách kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế của nguồn nhân lực, nguồn nhân lực cũng trở thành động lực chủ yếu 1.2.1.6.1. Chức năng và trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam 1.2.1.6.1.1. Chức năng chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự. Nghiên cứu tình hình kinh doanh của công ty, nghiên cứu chiến lược kinh doanh ngắn hạn của công ty và chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty, nắm bắt các mục tiêu của công ty để từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho doanh nghiệp. Tổ chức phân tích hoạt động kinh doanh của công ty, lên kế hoạch nhân lực. Tổ chức tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực cho công ty. Ký hợp đồng lao động. Bố trí giao việc cho người lao động. Xây dựng các chỉ tiêu tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả và năng suất lao động, Tổ chức đào tạo tay nghề của người lao động. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Xây dựng và quản lý thù lao, phúc lợi lao động. Giải quyết các tranh chấp lao động. Giải quyết các hợp đồng lao động. 1.2.1.6.1.2. Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự Thiết kế và đưa ra các mục tiêu về nguồn nhân lực trong một kế hoạch kinh doanh tổng thể chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản trị nhân sự đối với các mục tiêu của doanh nghiệp. Nhận ra các vấn đề về quản lý có thể xuất hiện khi nâng cao hiệu hiệu quả quản trị nhân sự, thiết kế gợi ý và thực hiện các chính sách lao động để nâng cao năng suất lao động, thoả mãn yêu cầu công việc đem lại lợi nhuận cao.Giúp cho các cán bộ quản lý chức năng khác nhận thức được trách nhiệm của họ trong việc quản trị nhân sự trong chính bộ phận của mình. Cung cấp các công cụ và các phương tiện cần thiết tạo một môi trường kinh doanh thuận lợi phù hợp với sự phát triển của lực lượng lao động. Thiết kế ra các thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sử dụng và đề bạt, phát triển và trả lương cho nhân viên trong tổ chức. Đảm bảo rằng các thủ tục này cũng được sử dụng trong đánh giá kết quả công việc. Hình thành nên các tổ chức đoàn thể để khuyến khích tính sáng tạo của người lao động cũng như các tổ chức công đoàn (nếu có), quan tâm đến các lợi ích cá nhân của người lao động, quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển, công tác truyền đạt thông tin, phân phối lợi ích cho người lao động, và việc giải quyết các vấn đề tranh chấp của người lao động. Giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sách quản lý và và nâng cao hiểu biết của người lao động đối với công tác quản lý.Giúp đỡ các cá nhân người lao động giải quyết các vấn đề tác động đến tinh thần và hiệu quả làm việc trong công ty. Quan tâm đến các qui định của chính phủ trong việc bảo đảm lợi ích cho ngừơi lao động. 1.2.1.6.1.3. Các kỹ năng, kiến thức và khả năng cần._. có của cán bộ quản trị nhân sự. Phải là người được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về quản trị nguồn nhân lực. Thông thạo và hiểu biết về các nguyên tắc Marketing, sản xuất và tài chính Tính cách thật thà thẳng thắn, kiên trì và nhạy cảm. Có kỹ năng truyền đạt bằng lời và bằng văn bản tốt. Có khả năng phỏng vấn, thuyết phục động viên, khả năng ra chính sách và đào tạo tốt. Có khả năng tính toán tốt để làm việc có hiệu quả trong chương trình tính toán lương cho nhân viên. Có khả năng sử dụng máy tính cá nhân. Có hiểu biết sâu sắc về luật và các qui định của chính phủ Việt Nam đặc biệt là Luật lao động. Thường xuyên nghiên cứu và bổ sung luật lao động và sử dụng người lao động của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam. Có kỹ năng quan hệ cá nhân tốt. Có khả năng đảm bảo bí mật các thông tin cần thiết. Có kỹ năng giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả. Am hiểu tâm lý và nghệ thuật giao tiếp. Có hiểu biết nhất định về tâm lý để có thể thông cảm với các hành vi của người lao động trong các mối quan hệ xã hội và quan hệ với môi trường xung quanh. Thật sự tế nhị khi làm việc với các tổ chức đoàn thể về tuyển chọn và đề bạt nhân viên cũng như khi giải quyết các tranh chấp, kiện tụng, tai nạn, chậm trễ hay khi động viên khích lệ và đào tạo nhân viên trong công ty. Có hiểu biết nhất định về kinh tế học vì quản trị nhân sự chính là quản lý một yếu tố của quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm để đem lại lợi nhuận cho công ty, cần phải hiểu rõ các vấn đề liên quan đến lương và các lợi ích khác của người lao động. Có khả năng phân tích, phân loại, hệ thống hoá và đưa vào bảng các số liệu cần thiết liên quan đến việc quản trị nhân sự. Có khả năng sáng tạo, tưởng tượng để giải quyết tốt các mâu thuẫn trong công ty. Hiểu sâu sắc về văn hoá và phong cách quản lý của Việt nam để có được nhóm làm việc hiệu quả.    1.2.1.7. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Châu á. Sau đây ta sẽ tiếp tục nghiên cứu các kinh nghiệm trong công tác điều hành kinh doanh và quản trị nhân lực trong cac doanh nghiệp Châu Á. Nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á nói chung vẫn có các quan niệm không rõ ràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này.Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loại hình quản trị nhân sự điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây. So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á: Tiếp thu quan điểm của các nhà quản trị nhân sự và qua quá trình nghiên cứu và so sánh ta có thể tham khảo bảng so sánh dưới đây để rút ra cho người quản lý một phong cách quản lý hiệu quả và phát huy được khả năng và tinh thần lao động sáng tạo của nhân viên. Các khía cạnh cơ bản Theo kiểu Nhật Bản Theo kiểu Trung Quốc Theo kiểu Phương Tây Truyền thống Hiện đại Khái quát chung những điểm nổi bật Con người là nhân tố số 1; Quan hệ chủ thợ kiểu “trong nhà”; Nhấn mạnh yếu tố tập thể; Nhấn mạnh thâm niên và sự ổn định của công việc Ông chủ quản lý quán xuyến mọi việc; Nhấn mạnh lòng trung thành; Nhấn mạnh quan hệ; Không áp dụng qui trình quản lý chính thống Nhấn mạnh lòng trung thành; Quan hệ; áp dụng linh hoạt qui trình quản lý chính thống Chính thống, cụ thể, chi tiết; Nhấn mạnh vào kết quả; Nhấn mạnh tính cá nhân Thiết kế, bố trí công việc Chung, rộng và linh hoạt; Luân chuyển công việc; Nhấn mạnh trình tự phát triển Không rõ ràng; Linh hoạt; bố trí người theo độ tin cậy Qui định rõ chức trách nhiệm vụ đối với công việc nhưng vẫn bảo đảm sự linh hoạt; Qui định rõ ràng chức trách nhiệm vụ, chi tiết cụ thể; Nhấn mạnh sự “làm giàu” công việc. Thu hút, tuyển chọn Nhấn mạnh tư chất; Ưu tiên người mới rời ghế nhà trường; Tuyển “đồng đội”; Nhấn mạnh các nguồn bên trong. Nhấn mạnh yếu tố quan hệ; Thu hút từ các nguồn người quen, bạn bè; Không có qui định, chính sách chung về quá trình thu hút tuyển chọn Nhấn mạnh yếu tố khả năng; Có tính đến yếu tố quan hệ; Mở rộng các nguồn thu hút nhân viên khác ngoài nguồn từ người quen. Dựa vào khả năng; Dựa vào sự phù hợp với văn hoá công ty; Bài bản trong tuyển chọn; Thu hút từ nhiều nguồn Đánh giá kết quả Khả năng hợp tác; Đánh giá theo hành vi; Đánh giá để phát triển Lòng trung thành; Đánh giá theo hành vi; Nhấn mạnh phương pháp thực hiện Nhấn mạnh hơn vào kết quả cuối cùng, song vẫn tính đến yếu tố hành vi. Đánh giá theo kết quả; Phương pháp đánh giá rõ ràng Thanh toán Dựa nhiều vào yếu tố thâm niên làm việc tại công ty; Không xác định cụ thể rõ ràng; Dựa nhiều vào sự trung thành và quan hệ; Nhấn mạnh yếu tố thâm niên; Vai trò công đoàn ít Xác định cụ thể, rõ ràng; Có tính đến yếu tố trung thành song cũng trên cơ sở kết quả công việc; Yếu tố thâm niên cũng được tính đến; Công đoàn có vai trò nhất định Trả lương theo công việc và kết quả công việc; Đào tạo và phát triển Đào tạo kỹ năng cụ thể cho công ty; Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách; Đào tạo qua công việc Xem xét đào tạo trên cơ sở: “Có ảnh hưởng đến lòng trung thành không?” Nhấn mạnh đào tạo trên cơ sở nhu cầu công ty. Cá nhân đóng vai trò chủ động; Công ty tạo điều kiện ủng hộ Công ty có vai trò chủ động. Cá nhân cũng có kế hoạch phát triển cá nhân mình. Nhu cầu cá nhân và yêu cầu của công ty luôn được xem xét cân đối Nguồn: 1.2.1.8. Môi truờng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hay các tổ chức dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào hoặc nghành kinh doanh nào thì cũng phải hoạt động trong một môi trường nhất định. Đối với hoạt động quản trị nhân lực trong một tổ chức hay tron một doanh nghiệp cũng vậy. Các hoạt động này cũng phải diễn ra trong những điều kiện nhất định và trong một môi trường nhất đinh. Môi trường quản trị nguồn nhân lực được hiểu là: tất cả các yếu tố có tác động tích cực hoặc tác động tiêu cực đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức. Môi trường quản trị nhân lực bao gồm: Môi truờng vĩ mô và môi trường vi mô. 1.2.1.8.1. Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố sau: Các nhân tố về nhà nước: Như pháp luật, các chính sách liên quan tới người lao động, thuế thu nhập. Môi trường kinh tế - tài chính: Sự thay đổi của nền kinh tế. Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới. Truyền thống văn hóa xã hội. Môi trường nhân khẩu. Môi trường địa lý. Môi trường vĩ mô là môi trường khách quan hoàn toàn không phụ thuộc vào chủ ý và mong muốn cũng như sự thay đổi của tổ chức hay doanh nghiệp, hay một khách sạn nào đó. Nghiên cứu môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được sự thay đổi của môi trường để kịp thời thay đổi cho phù hợp với cơ cấu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong sự thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trong kinh doanh. 1.2.1.8.2. Môi trường vi mô. Môi trường vi mô bao gồm các nhân tố sau: Các nhân tố thuộc về tổ chức hay doanh nghiệp: Loại hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quy mô và cơ cấu của doanh nghiệp, số lượng công nhân doanh nghiệp. Phong cách quản trị của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Quy mô cơ cấu tổ chức cách quản trị của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh. Nguồn nhân lực & cơ cấu nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp: Khách hàng hiện tại của doanh nghiệp, khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai, khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, khách hàng mà doanh nghiệp dự định hướng tới. Nghiên cứu môi trường vi mô giúp các doanh nghiệp thấy được điểm yếu điểm mạnh trong hoạt động xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực cho tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cơ cấu lại đội ngũ nguồn nhân lực cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình và, tạo được vị thế vững mạnh trong sự cạnh tranh gay gắt. 1.3. Vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực vào quản trị kinh doanh khách sạn 1.3.1. Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn. 1.3.1.1. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động của con người của khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là một phần của quản trị kinh doanh, nó có lien quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn quản trị nguồn nhân lực của khách sạn lien quan tới công tác tổ chức thu hút các ứng củ viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu sắp đặt nhân ra, xác định tiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của khách sạn. 1.3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. - Đối với các khách sạn nói riêng các tổ chức kinh tế xã hội nói chung, công tác quản trị nguồn nhân lực đều có ba mục tiêu cơ bản sau. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực. Cá nhân được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn. - Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tư tưởng quản lý và phát triển của khách sạn. 1.3.1.3. Chức năng quản trị nguồn nhân lực của khách sạn - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vào vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp với công việc của khách sạn. Nhóm chức năng này bao gồm những hoạt động chủ yếu như: Dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, tuyển chọn nhân lực, thu thập lưu giữ và xử lý thông tin về nhân lực của khách sạn. - Nhóm chức năng đào tạo phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên trong khách sạn có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành nốt công việc được giao và tạo điều kiện cần thiết cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các khách sạn áp dụng chương trình hướng nghiệp vào đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định thực tế của nhân viên và giúp cho nhân viên làm quen với công việc của khách sạn. Đồng thời các khách sạn cũng thừơn lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi co sự thay đổi về nhu cầu sản xuất, kinh doanh hoạc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng tới việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực khách sạn. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn. Chức năng kích thích, động viên liên quan tới các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong khách sạn làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại tranh chấp, lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các khách sạn tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và với khách sạn. 1.3.1.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực của nhà hàng khách sạn Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn bao gồm: Phân tích nhiệm vụ Mô tả công việc. Tuyển mộ và tuyển chọn. Bổ nhiệm và giao việc. Tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện. Huấn luyện. Quản lý phân phối thu nhập của người lao động. Tạo động lực trong lao động. Nghiên cứu thực hiện và vận dụng Bộ Luật Lao Động. Người lao động bỏ việc và chấm dứt hợp đồng lao động. Chi phí lao động và năng suất. Quản lý con người Trong nhà hàng khách sạn nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn khác nhau thường khác nhau. Do chiến lược kinh doanh của các khách sạn là khác nhau và nội dung quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn còn phụ thuộc vào quy mô của khác sạn. Để tiện cho việc nghiên cứu. Chúng ta sẽ chỉ nghiên cức các nội dung sau. 1.3.1.4.1. Phân tích nhiệm vụ. Phân tích nhiệm vụ là một tiến trình nhằm xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ cụ thể và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc theo chức danh trong khách sạn. Trên cơ sở này cung cấp cho nhà quản lý trực tiếp một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của một chức danh cụ thể, mối tương quan của công việc mà chức danh đó đảm nhiệm với công việc của các chức danh khác, các kiến thức cần thiết, kỹ năng và điều kiện làm việc. Việc phân tích công việc của các chức danh chính trong khách sạn được thực hiện từ giác độ của khách để thiết kế công việc có thể là chuyên môn hóa, luân phiên, mở rộng công việc, hoặc kết hợp. Phân tích nhiệm vụ bắt đầu từ khi khách đến khách sạn, nhân viên gác cửa chào khách mang hành lý cho khách vào quầy đón tiếp cho đến khi khách ra khỏi khách sạn. Để phân tích nhiệm vụ đòi hỏi các chuyên gia quản lý nhân sự phải có các kỹ năng và kỹ thuật khác nhau để thu thập và phân tích thông tin. Các phương pháp thu thập thông tin thường dùng và phổ biến hiện nay là: phương pháp quan sát, bảng câu hỏi, phỏng vấn cá nhân hay tập thể. Việc phân tích nhiệm vụ có thể dựa vào: Chức danh, và vị trí của cá nhân Theo cấp bậc kỹ thuật Năng lực xử lý trong quá trình thực hiện công việc.. Phân tích nhiệm vụ có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích nhiệm vụ mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động hiểu được trách nhiệm, nghĩa vụ của mình trong công việc. Đồng thời dựa vào phân tích nhiệm vụ trong nhà hàng khách sạn mà các hoạt động quản lý được thực hiện một các có quy trình cụ thể. Để tiến hành phân tích công việc cần phải thu thập thông tin về nhiệm vụ và công việc, các mối quan hệ cần thực hiện trong công việc. Đối với loại thông tin này cần phải thu thập đầy đủ. Thông tin về các phương tiện và công cụ để thực hiện công việc và nhiệm vụ. Thông tin về đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết. 1.3.1.4.2. Mô tả công việc. Thông thường việc phân tích nhiệm vụ và công việc được phê chuẩn và liệt kê từng nhiệm vụ cụ thể thì việc phân tích công việc trở thành bản mô tả công việc mà một chức danh nào đó cần phải thực hiện. Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Bản mô tả công việc thường bao gồm 3 nội dung: Phần xác định công việc: Tên công việc ( chức danh công việc ), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương. Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó. Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất ( các trang thiết bị công cụ làm việc ), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh an toàn lao động, các điều kiện khác có liên quan. 1.3.1.4.3. Tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để hoạt động này có hiệu quả cần có: Kế hoạch cụ thể rõ ràng. Dự kiến các nguồn cung cấp lao động. Lựa chọn hình thức phương tiện nội dung quảng cáo. Thời gian, hình thức thủ tục tiếp nhận hồ sơ. Quá trình tuyển mộ được thực hiện theo các bước: Xác định chỉ tiêu và chất lượng tuyển mộ dựa vào nhu cầu lao động của khách sạn và bảng mô tả công việc để đưa ra các tiêu chuẩn cho các ứng viên. Chiêu mộ tại chỗ ( bên trong khách sạn ). Chi phí cho hoạt động tuyển mộ. Quảng cáo. Sau khi thực hiện các công việc của chiêu mộ tiến hành tuyển chọn. Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch nhân lực của khách sạn. Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng xuất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc. Công việc cần tiến hành trong quá trình tuyển chọn: Công tác chuẩn bị. Tuyển chọn chính thức ( phỏng vấn sơ bộ, xét đơn xin việc, trắc nghiệm ứng cử viên, kiểm tra lý lịch, khám sức khỏe, Quyết định tuyển dụng ). 1.3.1.4.4. Bổ nhiệm và giao việc. Sau khi có kết quả tuyển chọn bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệm gửi kết quả và thư mời trúng tuyển đến nhận việc. Trước khi giao công việc cho nhân viên cần làm các thủ tục như trao quyết định bổ nhiệm và các giấy tờ có liên quan. Giới thiệu về khách sạn bao gồm: Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn, khách hàng, sản phẩm, tôn chỉ mục đích của khách sạn, mục tiêu, bộ máy tổ chức, kỷ luật lao động, nội quy bảo đảm an ninh an toàn, nội quy của khách sạn, nội quy tại nơi làm việc. 1.3.1.4.5. Đánh giá việc thực hiện. Đánh giá việc thực hiện có tác dụng so sánh giữa công việc đã được thực hiện của người lao động so với bản thiết kế công việc tương ứng với chức danh của loại công việc đó. Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo nhiều mục đích khác nhau như: cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và với nhân viên khác, giúp người lao động điều chỉnh sửa chữa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc, kích thích, động viên người lao động thông qua việc đánh giá, ghi nhận những ưu điểm của họ, hỗ trợ để phát triển, cung cấp các dữ liệu cho việc trả lương, đào tạo lại, thăng tiến, tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Việc tiến hành đánh giá bao gồm Xây dựng tiêu chuẩn hệ thống đánh giá. Tổ chức đánh giá. Đánh giá thông qua phỏng vấn, hoặc kết quả lao động của người lao động. 1.3.1.4.6. Huấn luyện ( Đào tạo nghề nghiệp ). Mục tiêu: Đào tạo và nâng cao chuyên môn nghề nghiệp cho nhân viên. Nội dung đào tạo: Hình thức đào tạo: Đào tạo mới, học việc, tham gia khóa bồi dưỡng nâng cao tay nghề, đào tạo tại chỗ bằng cách hướng dẫn của nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp, bồi dưỡng nghề theo các khóa đào tạo hoặc nhân viên tự học. Khách sạn cần phải quan tâm tới việc đào tạo và nâng cao tay nghề cho đội ngũ nhân viên bằng những hình thức đào tạo phù hợp thích hợp với vị trí vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân. 1.3.1.4.7. Quản lý phân phối thu nhập cho người lao động. Đây là hoạt động rất quan trọng có vai trò duy trì và thúc đẩy quá trình lao động của nhân viên hay cá nhân trong tổ chức. Vì vậy khách sạn cần có một chính sách phân phối thu nhập đối với người lao động cho phù hợp. Trong một tổ chức: cụ thể là một khách sạn thì do đặc điểm của nghành khách sạn là nghành dịch vụ vì thế cần một đội ngũ lao động dồi dào đảm bảo chất lựong. Và trong các khách sạn khác nhau thì đặc điểm về nhân viên của các khách sạn là khác nhau. Ví du như đặc điểm vể: giới tính, độ tuổi hoàn cảnh, trình độ, quốc tịch. Ngoài ra phân phối thu nhập lao động còn ảnh hưởng tới cuộc sống của người lao động, nó quyết định tới mức sống của người lao động. Khách sạn cần phải có các chính sách về phân phối thu nhập khác nhau phù hợp từng hòan cảnh và vị trí khác nhau nhưng phải bảo đảm được mức sống, và thu nhập phải tạo được động lực lao động cho người lao đông. 1.3.1.4.8. Tạo động lực cho người lao động. Mọi tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý khách sạn sử dụng để tạo động lực lao động cho mọi nhân viên. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người. Động lực của con người được tạo ra từ nhiều yếu tố như môi trường, nhu cầu mục đích…. Để tạo động lực cho con người lao động, người quản lý cần chú ý những điều sau đây. Xác định mục tiêu hoạt động của khách sạn và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn phục vụ, hay thực hiện công việc cho nhân viên, người lao động. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu Loại trừ trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc. Tuyển chọn và bố trí đúng người để phù hợp đúng công việc. Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động và phải đảm bảo công bằng đối với người lao động. Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lương tương xứng với việc thực hiện công việc. Áp dụng các hình thức thưởng để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người lao động trong nhà hàng khách sạn. Xây dựng bầu không khí tâm lý tốt trong tập thể khách sạn. Chương II: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn Bảo Sơn : 2.1. Giới thiệu chung: Hình ảnh 1: Trước cửa Khách Sạn Bảo Sơn Khách sạn quốc tế Bảo Sơn Hà Nội là khách sạn Quốc tế 4 sao với tổng số phòng là 94 phòng với nội thất gỗ và các dịch vụ cá nhân chất lượng cao. Khách sạn quốc tế Bảo Sơn Hà Nội cung cấp các dịch vụ hoàn hảo. Khách sạn Bảo Sơn là một trong những khách sạn cao cấp thuộc tập đoàn khách sạn Bảo Sơn do sự điều hành của chủ tịch hội đồng quản trị: ông Nguyễn Trường Sơn. Địa chỉ liên hệ: 50 Nguyễn Chí Thanh, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội. Điện thoại: 04.835.3356 Fax: 04.835.5678 Vị trí: Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn nằm ở vị trí trung tâm của thành phố Hà Nội trong khu vực trung tâm kinh tế tài chính, ngoại giao, gần các bộ ban nghành, cơ quan của chính phủ, nằm ngay trong khu vực giáp với các đại sứ quán của các nước, các tổ chức chính trị trong và ngoài nước, và gần với các điểm du lịch nổi tiếng của thành phố Hà Nội, các trung tâm thương mại vui chơi giải trí, giao thông thuận tiện. (Nguồn: khách sạn quốc tế Bảo Sơn) 2.1.1. Các sự kiện: Khách sạn đưa vào khai thác từ quý I năm 1996. Đến tháng 6 năm 1996, đội bóng đá Juventus của Italya lần đầu tiên đến thi đấu tại Việt Nam đã ở tại Khách sạn Bảo Sơn. Tháng 9 năm 1996 cuộc thi hoa hậu Việt Nam được tổ chức biểu diễn tại Khách sạn Bảo Sơn. Năm 1997 liên hoan phim vùng Đông Nam Á được tổ chức tại Việt Nam, khách sạn Bảo Sơn được đón tiếp, phục vụ các minh tinh màn bạc, các diễn viên ở khách sạn. Tháng 10 năm 1997, Đại hội khối các nhà báo nói tiếng Pháp gồm 49 nước tổ chức hội họp tại khách sạn. Tháng 7 năm 1997 , khách sạn được Tổng cục du lich ra quyết định số 392/TCDL ngày 9 tháng 12 năm 1997 công nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao. Tháng 11 năm 1997, hộ nghị nguyên thủ quốc gia các nước nói tiếng Pháp tổ chức tại Hà Nội đã có 4 nguyên thủ quốc gia đến nghỉ tại khách sạn Bảo Sơn. Tháng 8 năm 1998, tất cả các đội bống quốc tế vùng Đông Nam Á đến Việt Nam thi đấu giải Tiger Cup đều ở tại khách sạn và Khách sạn Bảo Sơn được vinh dự phục vụ Tiger Cup tại sân vận động trong suốt giải. Tháng 11 năm 1998, cuộc thi hoa hậu Việt Nam được tổ chức tại Hà Nội và người đẹp từ mọi miền đất nước cũng đều nghỉ tại khách sạn Bảo Sơn. Tháng 11 năm 1999, cuộc thi hoa hậu hữu nghị Thế giới tổ chức tại Việt Nam, tất că 38 hoa hậu từ 38 quốc gia trên thế giới đều ở tại khách sạn và các cuộc biểu diễn duọc diễn ra tại khách sạn. Tháng 3 năm 2000, Bộ ngoai giao Việt Nam tổ chức cuộc gặp gỡ đại sứ Việt Nam với đại sứ các nước trên thế giới tại Khách sạn Bảo Sơn. Tháng 5 năm 2001, Tổng cục Du lịch tái thẩm định khách sạn và khách. Khách sạn được công nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao theo quyết định số 192/SDL-KS ngày 8/5/2001. Tháng 12/2003 Seagame 22 tổ chức tại Việt Nam, tất cả các trọng tài của môn bóng đá đều ăn và nghỉ tại khách sạn Bảo Sơn. Khách sạn Bảo Sơn cũng được vinh dư đón các nhà lãnh đạo Việt Nam đến thăm và hội họp tại khách sạn: Đại tướng Võ Nguyên Giáp đến thăm vào tháng 12 năm 1998, Phó thủ tướng Nguyễn Khánh đến thăm Khách sạn vào tháng 11 năm 1997, Phó thủ tướng Nguyễn Công Tạn - Tháng 8 năm 1999, Phó thủ tướng Nguyễn Mạnh Cầm - Tháng 3 năm 2000, Phó thủ tướng Nguyễn Gia Khiêm - Tháng 10 năm 2000, Phó thủ tướng Nguyễn Thị Bình - Tháng 5 năm 2001 2.1.2. Các hoạt động kinh doanh của khách sạn: Khách sạn được đưa vào khai thác từ quý I năm 1996. Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn là khách sạn thuộc sở hữu của Tập đoàn Bảo Sơn. Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn 4 sao với 92 phòng nằm ở trên đường Nguyễn Chí Thanh_một trong những con đường đẹp nhất Việt Nam, vị trí trung tâm của thủ đô Hà Nội, khách sạn Bảo Sơn ở khu vực gần các cơ quan Chính phủ, Bộ, các Đại sứ quán và các trung tâm mua sắm, giải trí…Khách sạn Bảo Sơn Hà Nội đã được nhận giải “ The Arch of Europe Gold Star Award Quality”. Hiện nay Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn kinh doanh các dịch vụ như: Dịch vụ phòng ngủ, nhà hàng và quán Bar, hội thảo và hội họp, dịch vụ giải trí… 2.1.3. Kinh doanh dịch vụ phòng ngủ: Tổng số phòng ngủ theo thiết kế là 164 phòng, đã đưa vào hoạt động 92 phòng. Trong số 92 phòng đã đưa vào kinh doanh có: Deluxe suite ( Phòng cao cấp ): 5 phòng Executive Studio Suite ( Phòng có trang thiết bị nghe nhìn ): 10 phòng Superior ( Phòng hạng sang ): 30 phòng Deluxe standard ( Phòng tiêu chuẩn hạng sang ): 28 phòng Standard ( Phòng tiêu chuẩn hạng trung ): 14 phòng Toàn bộ trang thiết bị trong phòng đều được nhập từ Cộng hoà Pháp. Các tiện nghi và dịch vụ phòng bao gồm: Có thể gọi điện thoại quốc tế trực tiếp và nối Internet Tivi với nhiều kênh quốc tế Điều hoà trung tâm với điều khiển riêng ở từng phòng Két sắt an toàn Dụng cụ pha cà phê và trà Nhà vệ sinh và buồng tắm riêng Cung cấp điện 100% Phục vụ phòng 24/24 Dịch vụ hầu phòng và giặt là Giường ngủ cho trẻ con Hoa quả tươi miễn phí Nước khoáng miễn phí (tuỳ phòng)`  Hệ thống báo cháy Hệ thống khoá cửa bằng điện Hệ thống theo dõi an ninh qua camera ở khu vực công cộng Giá phòng từ khoảng 120 USD đến 250 USD chưa bao gồm 10% thuế, 5% phí phục vụ, mễn phí ăn sáng tự chọn tại nhà hàng My Lover’s Coffee Shop 2.1.4. Nhà hàng và quán Bar: Nhà hàng Trung Quốc Nhà hàng Âu Nhà hàng Bora Bora Khách sạn Bảo Sơn có Nhà hàng Trung Quốc, Nhà hàng Âu và quán bar BORA BORA. Nhà hàng ăn Trung Quốc được thiết kế theo lối kiến trúc kiểu Hồng Kông có 300 chỗ chuyên phục vụ tiệc cưới, tiệc hội nghị, và các loại tiệc khác, chủ yếu phục vụ các món ăn Á…Nhà hàng ăn Âu được bố trí theo phong cách phương tây có sức chứa khoảng 180 khách theo hình thức ăn tự chọn hay tiệc Tea break cho khách nghỉ tai khách sạn, phục vụ đồ uống và đồ ăn cho khách đến khách sạn, phục vụ ăn sáng cho khách nghỉ tại khách sạn, phục vụ tiệc đặt vừa và nhỏ, phục vụ các món ăn Âu. Hai nhà hàng được đặt ở dưới tầng một gần đại sảnh của khách sạn. Quán Bar BORA BORA được thiết kế ở trên tầng 3 gần bể bơi với 250 chỗ ngồi phục vụ khách đến bể bơi tập thể thao cũng như các khách đến đặt tiệc cưới, tiệc sinh nhật vừa và nhỏ. 2.1.5. Dịch vụ hội thảo, hội họp: KS Bảo Sơn có đủ tất cả tiện nghi Một dịch vụ chuyên nghiệp và hiệu quả ở Trung tâm Kinh doanh ( Business Center ) luôn luôn có sẵn để hỗ trợ các kế hoạch kinh doanh bao gồm ....... Phòng hội thảo 350 chỗ ngồi với đầy đủ trang thiết bị hiện đại kể cả phòng dịch, thiết bị phiên dịch, và phòng họp cho 150 người, phòng họp cho 60 người, phòng họp cho 30 người và phòng họp cho 20 người Bảng 2.1. Giá phòng họp năm 2007 Loại phòng Kích thước SL khách hàng Nửa ngày( USD ) Cả ngày( USD ) Diện tích kích cỡ Chiều cao Diamond 1 22m80 3,80x6,00 3,00 15 100 200 Diamond 2 19m20 3,20x6,00 3,00 15 100 200 Diamond 3 64m80 10,80x6,00 3,00 50 150 250 Grand Diamond 106m80 17,80x6,00 3,00 80 200 300 Ball room section 1 108m32 8,55x12,67 5,00 100 250 350 Ball room section 2 108m32 8,55x12,67 5,00 100 250._.