Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu phát triển du lịch

đất nước là con người. Văn kiện đại hội VIII của Đảng đã nhấn mạnh rằng phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững. Tuy nhiên, nguồn nhân lực chứa yếu tố con người, do vậy nó rất nhạy cảm. Việc quản trị nguồn nhân lực lại càng khó hơn. Yêu cầu cấp thiết ở những tổ chức tại Việt Nam là phải xây dựng một chương trình quản trị nhân lực thặt dõ dàng và khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực hiện tại Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, cần hiểu rõ được vai trò to lớn của nguồn nhân lực trong việc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ và năng cao năng suất lao động từ đó thúc đẩy doanh nghiệp nói riêng và nền Kinh tế phát triển nói chung. Do đó cần phải làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhận thức rõ những vấn đề nêu trên, trong thời gian thực tập tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du Lịch, kết hợp giữa lý thuyết được học tại nhà trường và việc nghiên cứu tìm hiểu tình hình thực tế, đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch” đã thực sự hấp dẫn em. Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục tham khảo đề tài nghiên cứu này được trình bày theo kết cấu sau: Phần I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Phần II: Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu Phất triển Du lịch Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch Để hoàn thành chuyên đề thực tập này, ngoài sự cố gắng nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo Vũ Huy Tiến cùng toàn thể cán bộ nhân viên phòng Tổ chức Hành chính- Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu , tìm hiểu thực tế cũng như khả năng còn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề thực tập này sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết. Vì vậy, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! Phần I Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực I. TổNG QUAN CHUNG Về QUảN TRị NHâN LựC. 1. Khái niệm nguồn nhân lực . 1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh.Nguồn nhân lực với tư cách là nơi cung cấp sức lao động cho xã hội, nó bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường .Nguồn nhân lực với tư cách là một nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trinh lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người bắt đầu bước vào độ tuổi lao động trở lên có thể tham gia vào nền sản xuất xã hội. Các cách hiểu trên đều có chung một ý nghĩa là nói nên khả năng lao động của xã hội. Tuy nhiên chúng khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực. Trong phạm vi một tổ chức hay doanh nghiệp nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp những cá nhân tham gia lao động trong tất cả các mặt hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được xem xét cả về mặt số lượng và chất lượng. Số lượng được hiểu thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực.Các chỉ tiêu về số lượng này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ được thể hiện ra sau một khoảng thời gian khoản 15 năm. Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và năng lực phẩm chất… Giống như các nguồn lực khác, số lượng và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tao ra của cải vật chất và văn hoá cho xã hội. 1.2. Phân loại Tuỳ theo giác độ nghiên cứu mà người ta tiến hành phân loại nguồn nhân lực theo các tiêu thức khác nhau. * Căn cứ vào nguồn gốc hình thành người ta chia ra : - Một là: Nguồn nhân lực sẵn có trong dân cư. Bao gồm toàn bộ những ngươi nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không kể đến trạng thái có làm việc hay không lạm việc. - Hai là: Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế. Đây là số người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của xã hội. Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế khác với nguồn nhân lực sẵn có trong dân cư ở chỗ nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế không tính đến bộ phận những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, nhưng vì nhiều nguyên nhân khác nhau chưa thamgia vào hoạt động kinh tế. - Ba là: Nguồn nhân lực dự trữ. Bao gồm những người lằm trong độ tuổi lao động, nhưng vì các lý do khác nhau, họ chưa có công việc làm ngoài xã hội. Số người này đóng vai trò của một nguồn dự trữ về nhân lực gồm có những người tốt nghiệp ở các trường phổ thông và các trường chuyên nghiệp, những người đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự đang tìm việc làm và những người thất nghiệp cũng đan tìm việc làm. * Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận tham gia vào nền sản xuất xã hội người ta chia ra: - Bộ phận nguồn lao động chính: Đây là bộ phận nhân lực nằm trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động ( tương đương với nguồn lao động sẵn có trong dân cư) - Bộ phận nguồn lao động phụ: Đây là bộ phận dân cư nằm ngoài độ tuổi lao động có thể và cần phải tham gia vào nền sản xuất. - Các nguồn lao động khác: Là bộ phận nhân lực hàng năm được bổ xung thêm từ bộ phận xuất khẩu lao động, hoàn thành nghĩa vụ quan sự trở về. * Căn cứ vào trạng thái có việc làm hay không người ta chia ra: - Lực lượng lao động: bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế và những người thất nghiệp đang có nhu cầu tìm việc làm. - Nguồn lao động: bao gồm những người thuộc lực lượng lao động và những người thất nghiệp song không có nhu cầu tìm việc làm. Các nguồn nhân lực tăng lên hàng năm cả về số lượng lẫn chất lượng, tuy nhiên ở các nước khác nhau mức độ tăng cũng khác nhau. Tốc độ tăng hàng năm của các nguồn nhân lực quá cao tại các nước chậm phát triển ( trong đó có Việt nam) là một thách thức rất lớn cho các nước này trong quá trình phát triển đặc biệt trong giai đoạn đầu. 2. Mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.Để duy trì sự phát triển của Viện các nhà quản trị cần nắm vững những mục tiêu cơ bản sau đây: Mục tiêu xã hội: Đây là một mục tiêu mang tính vĩ mô, tổ chức phải đáp ứng các nhu cầu và thách đố của xã hội. Tổ chức hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải lợi ích của riêng mình. Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào cho cơ quan- tổ chức có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không không phải là cứu cánh, nó chỉ là phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. Mục tiêu các bộ phận chức năng. Mỗi bộ phận, phòng ban trong tổ chức đều có chức năng, nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu cá nhân: Các nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị cần nhận thức được rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, mức độ hoàn thành công việc giảm và nhân viên có xu hướng muốn rời bỏ tổ chức. Mục tiêu cá nhân trong một tổ chức thường được đo lường bằng việc thoả mãn với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm nhận thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của mình. Để cho nhân viên thoả mãn với công việc các nhà quản trị phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt và chính công ciệc cũng phải thực sự hấp dẫn người lao động. Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh. Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Tìm kiếm và phát triển có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người. Tóm lại sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. 3. Chức năng và vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức. 3.1. Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Vai trò đó bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con người. Con người là động lực của sự phát triển, bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy. Sự phát triển kinh tế xã hội dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển. Những nguồn lực khác muốn phát huy được tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người. Nguồn lực tài chính chỉ phát huy tác dụng khi có những con người biết sử dụng nó một cách có hiệu quả, ngược lại nếu không biết sử dụng thì nguồn lực này sẽ bị lãng phí không mang lại hiệu quả kinh tế mong muốn. Máy móc thiết bị hiện đại nếu như không có sự điều khiển, kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật chất. Chỉ có tác động của con người mới phát động chúng và đưa chúng vào hoạt động. Trong phạm vi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong sự hình thánh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc thiết bị hiện đại song nếu không phát huyđược nhan tố con người thì cũng không mang lại thành công, điều này đã được thực tiễn kiểm nghiệm và chứng minh. 3.2. Chức năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực. Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có các chức năng chủ yếu sau đây: lập kế hoạch nhân lực, xác định biên chế tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra gọi chung là quá trình quản trị nhân lực.Dựa vào mục tiêu phân tích công việc, xác định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng kế hoach, lập kế hoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản trị nhân lực đã đạt được của thời kỳ trước, tình hình hiện tại và nhất là xu hướng phát triển thị trường nhân lực sắp tới, dự báo được những biến đổi trong tương lai, xây dựng chương trình, biện pháp nhằm thực hiện được mục tiêu. Chức năng tổ chức biên chế liên quan tới việc xác định kiểu cơ cấu tổ chức quản lý (trực tuyến, chức năng hoặc kết hợp trực tuyến chức năng). Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo thực hiện) bao gồm xây dựng các tiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng người, từng bộ phận trong từng thời gian, theo dõi điều chỉnh, khuyến khích động viên thực hiện mục tiêu đặt ra, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc… Chức năng kiểm tra là việc giám sát các cá nhân bộ phận trong việc thực hiện các chính sách, các chường trình thuộc về nhân sự đã để ra một cách nghiêm túc hay không. Với các chức năng đã nêu nhiệm vụ vụ thể của bộ phận quản trị nhân lực bao gồm những lĩnh vực hoạt động cụ thể sau đây: Xây dựng, lập kế hoạch nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác tiền lương Vấn đề phúc lợi, quan hệ lao động, an toàn lao động và công tác y tế. Để thực hiên tốt chức năng nhiệm vụ của mình thì bộ phận quản trị nhân lực cần có sự phối hợp chặt chẽ với tất cả các bộ phận, phòng ban khác trong toàn bộ tổ chức, trong tất cả các lĩnh vưc hoạt động của mình, từ đó đạt được mục tiêu của bộ phận và tổ chức. 4. Cơ cấu tổ chức của bộ phận nguồn nhân lực. Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh cả. Tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức, khối lượng công việc cần phải thực hiện, trình độ quản trị nhân lực… mà chúng ta thực hiện một cơ cấu thích hợp. Tuy nhiên cần phải đáp ứng những yêu cầu chủ yếu sau: - Yêu cầu cân đối (cân đối với các công việc của bộ phận, đồng thời cũng phải cân đối với các bộ phận chức năng khác, cân đối với bộ phận quản lý, bộ phận sản xuất…) Không chỉ đối về chức năng nhiệm vụ mà còn cân đối về cơ sở vật chất, tiền vốn, cân đối về con người. - Yêu cầu linh hoạt. Tưc là không phải lúc nào cũng nhất thiết hình thành bộ phận cố định, với cơ cấu tổ chức nhất định, với chưc năng nhiệm vụ không thay đổi, mà phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, đa dạng sao cho đáp ứng kịp thời, hiệu quả các yêu cầu về nhân lực. Quy mô của bộ phận quản trị nhân lực thay đổi tùy thuộc vào quy mô của tổ chức. Với các Viện nhỏ có thể không cần thành lập phòng nhân lực mà chỉ là bộ phận phụ trách nhân sự. Thường trong phòng lại chia ra các phân hệ chức năng do một hay hai người đảm nhận như: tổ chức cán bộ, đào tạo phát triển, tiền lương, y tế, an toàn lao động…Thông thường ở Việt Nam cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực thường được bố trí như sau: Các hđ Khác TCKT KD KH-ĐT Đào tạo phát triển Bộ phận sx QTNL GĐ- TGĐ Tổ chức Cán bộ …… Tiền lương Với các Viện Việt nam chúng ta hay gọi là phòng quản trị nhân lực chính là phòng Tổ chức Hành chính hành chính nhân sự tuỳ theo cách gọi của từng Viện. 5. Môi trường quản trị nguồn nhân lực. 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực * Khoa học công nghệ Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, các loại máy móc tiên tiến được vào ứng dụng đưa vào quá trình sản xuất ngày càng nhiều. Điều đó đòi hỏi phải có một lực lượng lao động được đào tạo với chất lượng cao, có trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng được sự phát triển của khoa học công nghệ mới. Đây cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải xây dựng một chiến lược đào tạo đúng đắn nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực không những trong hiện tại mà cả trong tương lai. Thực tế nước ta trong những năm gần đây khi chúng ta mở cửa nền kinh tế, thực hiện chuyển giao công nghệ đưa công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh đã đặt ra yêu cầu buộc chúng ta phải đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động của chúng ta vốn quen với những quy trình công nghệ, máy móc thiết bị lạc hậu từ thời nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung. * Thể chế chính sách của Nhà nước. Hoạt động quản trị nhân lực cũng như tất cả các hoạt động khác đều phải tuân theo những chính sách, những quy định mà Nhà nước đặt ra. Nhà nước đã ban hành rất nhiều loại văn bản quy định về các chế độ, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, quy định chế độ khen thưởng, kỷ luật, chế độ tiền lương đối với công chức nhà nước. Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh họ có quyền tuyển dụng, sa thải, trả lương theo sự thoả thuận giữa hai bên, tuy nhiên phải nằm trong khuôn khổ những quy định chung của nhà nước.Hiện nay, Đảng và Nhà nước đã khẳng định công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu. Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được thực hiện trên toàn quốc đã đưa chất lượng nguồn nhân lực nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng lên một mức cao hơn. Ngoài ra viêc sử dụng lao động trong doanh nghiệp được quy định không chỉ đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng lao động thất nghiệp trong xã hội. Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động. Vấn đề này đặt ra yêu cầu làm sao kết hợp hài hoà giữa mục tiêu của doanh nghiệp và những quy định của Nhà nước để đảm bảo vừa đáp ứng các yêu cầu, chính sách về sử dụng lao động của Nhà nước đồng thời cung đảm bảo được tính hiệu quả của doanh nghiệp. *Mức sống thay đổi cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực. Ngày nay nấc thang giá trị sống thay đổi đã ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống của người lao động. Ngoài đồng lương để duy trì cuộc sống và tái sản xuất sức lao động, người lao động còn có rất nhiều nhu cầu khác cần đươc thoả mãn. Họ cần một môi trường làm việc tốt, ổn định; họ cần có cơ hội để thăng tiến, họ có nhu cầu được nghỉ ngơi, được hưởng thụ cuộc sống và được tôn trọng… Tóm lại, mức sống tăng lên là một nhân tố gây ảnh hưởng không nhỏ tới công tác quản trị nhân lực, nó đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực cần phân tích đầy đủ các nhu cầu của người lao động từ đó cố gắng đáp ứng các yêu cầu tạo động lực thúc đẩy đội ngũ lao động nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. II. hoạch định nguồn nhân lực. 1. Tổng quát về hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực (hay kế hoạch hoá nguồn nhân lực) là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng chỗ và đúng lúc Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình xét duyệt lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các dủi do trong tương lai. 2. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gôm bốn bước 2.1. Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu + Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. + Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và phải cần loại công nhân nào. Tuy nhiên còn một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc tuyển mộ từ bên ngoài. 2.2. Đề ra chính sách và kế hoạch. Sau khi chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Viện nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một chính sách, thủ tục, vầ các kế hoạchb cụ thể. Nếu Viện đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, Viện có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên Viện có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, Viện cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của Viện, và trình cho bán giám đốc phê chuẩn. 2.3. Thực hiện các kế hoạch. Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các trưởng bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch và kế hoạch tài nguyên nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây. Khiếm dụng nhân viên. Trong trường hợp khiếm dụng, nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng nhu cầu và khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của Viện. Tóm lại nhà quản trị cần phải xắp xếp lại tài nguyên nhân sự. Thặng dư nhân viên Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên nhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của Viện mình ra sao. Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây: + Hạn chế việc tuyển dụng lại + Giảm bớt giờ lao động + Cho về hưu sớm + Giãn thợ, cho nghỉ hưu tạm thời 2.4. Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. 3. Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực. Bao gồm các phương pháp dự báo sau: Phân tích xu hướng Phân tích tỷ suất nhân quả Phân tích tương quan Sử dụng máy tính Phán đoán của cấp quản trị Kỹ thuật delphi III. Tuyển mộ tuyển chọn nguồn nhân lực. Để tìm đúng người vào đúng vị trí, việc tuyển dụng phải mang tính chuyên nghiệp và tinh vi hơn. Công tác tuyển dụng đòi hỏi phải tốn kinh phí thời gian và công sức. Đặc biệt cần phải xây dựng các quy trình chính quy để tuyển dụng nhân viên, Để mang lại giá trị cao nhất từ mỗi quá trình tuyển dụng, nhà quản trị không những phải xem xét vị trí cần tuyển mà còn phải xác định các nhu cầu tương lai của doanh nghiệp. Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ xung cho lực lượng lao động hiện có. Mục tiêu của quá trình tuyên dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của Viện. Quá trình tuyển dụng có thể chia làm hai bước tuyển mộ và tuyển chọn. 1. Tuyển mộ nguồn nhân lực. Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kỹ nộp đơn tìm việc làm (QTNS- NHT-NXBTK 1998) Quá trình tuyển mộ phải căn cứ vào bản mô tả tiêu chuẩn công việc ( có được khi thực hiện phân tích công việc) là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thàn một công vệc nhất định nào đó. Việc tuyển mộ nhân viên có thể theo hai hướng khác nhau: hướng hội bộ và hướng bên ngoài. Tiến trình tuyển mộ được mô tả theo bảng dưới đây: Nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ Các phương pháp nội bộ Hoạch định nguồn nhân lực Các cá nhân được tuyển mộ Tuyển mộ Các giải pháp khác Các phương pháp bên ngoài * Nguồn nội bộ: Tuyển mộ trong nội bộ Viện là việc tìm kiếm những ứng cử viên đang làm việc trong Viện cho một vị trí nào đó còn trống. Thông thường ở Việt nam các nhà quản trị nhân sự sử dụng các hồ sư lưu trữ về các nhân viên của mình để tìm ra các ứng cử viên phù hợp với vị trí cần tuyển theo các tiêu chuẩn như trình độ, tuổi tác, sức khoẻ, năng lực phẩm chất…Đây là một cơ hội cho sự thăng tiến của đội ngũ lao động của Viện. ở các nước Âu Mỹ nhất là Nhật bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ và họ rất thành công trong lĩnh vực này. * Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyể mộ từ bên ngoài như: Bạn bè của nhân viên Nhân viên cũ của Viện ứng viên tự nộp đơn xin việc Nhân viên của hãng khác Các trường đại học và cao đẳng Người thất nghiệp Mỗi nguồn nay đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định, tuy thuộc vào mục tiêu và đặc điểm Viện mà các nhà quản trị quyết định lựa chọn tuyển mộ từ nguồn nào trong một số nguồn hay tất cảc các nguồn khác nhau. * Phương pháp tuyển mộ. Viện có thể áp dụng một số phươnơg pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo (trên báo, đài, tivi…) Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Thông qua các cơ quan tuyển dụng Các sinh viên thực tập Nhờ nhân viên gới thiệu Các ứng viên tự nộp đơn Thực tế hiện nay ở Việt nam các Viện thường chủ yếu sử dụng phương pháp quảng cáo hoặc nhờ nhân viên giới thiệu các hình thức khác rất ít được sử dụng. 2. Tuyển chọn nguồn nhân lực. Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp, không những nó đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn phụ thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân viên của Viện. “Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho Viện”. (QTNS-NHT-NXBTK) Việc tuyển chọn nhân viên là tuyể chọn những người phù hợp với tính chất của từng loại công việc. Những người là loại không phải là xấu, không sử dụng được, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công việc mà Viện cần. Tiến trình tuyển chọn cần tuân thủ các bước nhất định tuy nhiên tuỳ tình hình và điều kiện cụ thê của Viện mà mỗi Viện có cách lựa chọn phù hợp. Thông thường tiến trình tuyển chọn tuân thủ các bước sau đây: * Sơ tuyển Quá trình tuyển mộ sẽ cung cấp cho Viện một số ứng viên tiềm năng. Tiếp theo Viện cần sàng lọc chọn ra những ứng viên có khả năng cao nhất định và loại bớt những người không phù hợp. * Phỏng vấn Sau khi lựa chọn một số ứng viên có khả năng cao nhất, Viện tiến hành phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn là cơ hội thực sự cho doanh nghiệp tìm hiểu các nhân viên tiềm năng. Trong bước này cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về các câu hỏi phỏng vấn và các kỹ năng phỏng vấn nhằm cung cấp những thông tin có độ tin cậy cao cần thiết cho công việc tuyển chọn. * Tuyển chọn Sau khi phỏng vấn, các ứng viên được chấm điểm theo các tiêu chuẩn xác định. Kết quả của quá trình này cần phải xác định được rõ ràng những nhân viên có tiềm năng tốt nhất. Ngoài ra, Viện nên có biện pháp để giữ liên lạc với các ứng viên không được chọn trong đợt này. * Ra quyết định tuyển dụng Sau khi đã trải qua các bước trên, bộ phận phụ trách tuyển dụng cần đưa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm, quyền hạn, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước. * Định hướng nhân viên Thực chất đây là việc hướng dẫn nhân viên hoà nhập với môi trường làm việc của Viện, làm quen với công việc và các thành viên trong Viện giúp thiết lập các mối liên hệ giữa nhân viên mới với các thành viên trong Viện. Để có cái nhìn tổng thể về quá trình tuyển mộ và tuyển chọn chúng ta có thể mô tả quá trình này theo sơ đồ sau đây: Xác định công việc Tuyển chọn Phỏng vấn Sơ tuyển Tìm kiếm Ra quyết định tuyển dụng Định hướng nhân viên Tuyển mộ Tuyển chọn Sơ đồ quá trình tuyển dụng VI. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. 1. Sự cần thiết: Đào tạo và phát triển là một hoạt động có hiệu quả nhất trong việc hoàn thiện và nâng cao nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Việc đào tạo và phát triển không chỉ đơn thuần là việc giúp cho người lao động hoàn thiện các kỹ năng của mình để đáp ứng các yêu cầu công việc hiện tại mà nó cần giúp cho người lao động trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại mà nó còn giúp cho người lao động trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng các yêu cầu công việc đòi hỏi trong tương lai. Bên cạnh đó đào tạo và giáo dục còn giúp cho người lao động nâng cao trình độ văn hoá, mở mang kiến thức nâng cao năng lực phẩm chất của mình. Đào tạo và giáo dục còn giúp cho người lao động tự chăm sóc sức khoẻ cho mình một cách tốt hơn, có thái độ tích cực hơn trong lao động góp phần ngày càng hoàn thiện nguồn nhân lực của Viện. 2. Tiến trình đào tạo Mục tiêu của chức năng đào tạo và phát triển được phản ảnh qua ba yếu tố: Đào tạo: là quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của người lao động đối với công việc hiện tại. Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho người lao động có thể đáp ứng được một công việc mới trong tương lai. Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Quá trình đào tạo và phát triển tuân theo một trình tự khoa học được bắt đầu từ việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Tiếp theo là việc ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai giai đoạn này cần trả lời được hai câu hỏi sau: Các nhu cầu đào tạo và phát triển của Viện là gì? Viện muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển Sau khi xác định được mục tiêu nhà quản trị cần phải lựa chọn các phương pháp và các phương tiện đào tạo huấn luyện thích hợp. Sau đó tiến hành thực hiện chương trình đào tạo phát triển và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo phát triển. Quá trình đào tạo và phát triển bị chi phối, ảnh hưởng bởi cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Viện. Sơ đồ sau thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển. Môi trường bên ngoài ấn định các mục tiêu cụ thể Môi trường bên trong Định rõ nhu cầu ĐT-PT Lựa chọn các phương pháp thích hợp Thực hiện chương trình ĐT- PT Lựa chọn các phương tiện thích hợp Đánh giá chương trình đào tạo Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT& PT) (Nguồn: QTNS-NHT- NXBTK 1998) 3. Các phương pháp đào tạo và phát triển Có rất nhiều phương pháp và hình thức đào tạo khác nhau có thể áp dụng phù hợp cho mọi đối tượng từ công nhân đến các nhà quản trị sơ, trung, cao cấp. Mỗi một phương pháp, hình thức có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Các Viện có thể tuỳ theo tình hình thực tế của Viện mình mà lựa chọn áp dụng những áp dụng những phương pháp, hình thức thích hợp nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho Viện. Bảng dưới đây trình bày một số phương pháp đào tạo STT Phương pháp Đối tượng áp dụng Địa điểm thực hiện Qt gia & chuyên viên CN Cả hai Tại nơi làm việc Ngoài nơi làm việc 1 Dạy kèm - - X X 0 2 Trò trơi kinh doanh X 0 0 0 X 3 Điển quản trị X 0 0 0 X 4 Hội nghị/ Thảo luận X 0 0 0 X 5 Mô hình ứng xử X 0 0 0 X 6 Huấn luyện tại bàn giấy X 0 0 0 X 7 Thực tập sinh X 0 0 X 0 8 Đóng kịch X 0 0 0 X 9 Luân phiên công việc - - X X 0 10 Giảng dạy theo thứ tự từng CT - - X 0 X 11 Giảng dạy có sự hỗ trợ của máy tính - - X 0 X 12 Thuyết trình trên lớp - - X 0 X 13 Đào tạo tại chỗ 0 X 0 X 0 14 Đào tạo học nghề 0 X 0 X 0 15 Dụng cụ mô phỏng 0 X 0 0 X 16 Đào tạo xa nơi làm việc 0 X 0 0 X Các phương pháp ĐT và PT Nguồn: QTNS- NHT- NXBTK 1998 V. đánh giá sự thực hiện công việc 1. Định nghĩa, mục tiêu, tầm quan trọng của đánh giá 1.1. Định nghĩa. Đánh giá sự thực hiện công việc là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo đinh kỳ. Đánh giá được tiến hành trên rất nhiều phương diện, đánh giá cả một quá trình và đánh giá bằng những phương pháp có cơ sở khoa học. 1.2. Mục tiêu đánh giá. Để hoàn thiện việc thực hiện công việc của người lao động vì thông qua đánh giá người quản lý sẽ cho người lao động biết rõ tình hình thực hiện công việc người lao động, biết rõ điểm mạnh điểm yếu người lao động, định hướng nhất định cho người lao động, giúp họ thấy rõ hơn trách nhiệm của mình đối với công việc, người quản lý thấy được người lao động gặp khó khăn trong quá trình làm việc tạo điều kiện giúp đỡ họ thực hiện được công việc. Để thu thập thông tin là cơ sỡ cho việc xây dựng và thực hiện các chính sách về nhân sự: vd: lương thưởng, c._.hính sách về đào tạo, đề bạt, sa thải, các chính sách đều được xây dựng trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc. 1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc: Quan trọng vì: ảnh hưởng đến lợi ích của người lao động: nếu đánh giá tốt, lợi ích người lao động được đảm bảo Nhà quản trị có thể biết được chất lượng các hoạt động chức năng mà mình đã thực hiện: đào tạo không tốt, bố trí có hợp lý không, trả lương công bằng không… Đánh giá được thực hiện đều đặn, chính xác thì nó có ảnh hưởng lớn đến thái độ, đạo đức người lao động và ảnh hưởng tới bầu không khí trong tập thể chính vì vậy mà người ta nói đánh giá thực hiện công việc là một công việc cực kỳ khó nhưng vẫn phải làm thật tốt 2. Hệ thống đánh giá. 2.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: là các chỉ tiêu về mặt số lượng cũng như chất lượng của sự hoàn thành công việc theo những mức độ khác nhau. So sách kết quả làm việc với các tiêu chuẩn các chỉ tiêu, tiêu chuẩn và chuyển cho người lao động thực hiện, người lao động thừa hành không có sự bàn bạc nào cả. Thông tin lại cho người lao động về kết quả thực hiện công việc 2.2. Các yếu tố của hệ thống đánh giá. Yêu cầu về tính phù hợp: Phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phải phản ánh các công việc đang thực hiện trong doanh nghiệp Yêu cầu về tính nhạy cảm: Người đánh giá phải có khả năng phân biệt được người thực hiện tốt công việc với người thực hiện không tốt công việc Đảm bảo sự nhất quán của các kết quả dánh giá Yêu cầu về tính thực tiễn: một hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng đối với người đánh giá cũng như với người lao động. Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. 2.3. Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc. Thiên vị: xảy ra khi một người đánh giá ưa thích người lao động ở một khía cạnh nào đó hoặc ý kiến đánh giá bị chi phối bởi yếu tố bên ngoài. Thành kiến, trù dập: xảy ra khi một người đánh giá không ưa thích người lao động ở một khía cạnh nào đó Xu hướng trung bình chu nghĩa: xảy ra khi người đánh giá đánh giá mọi người ở mức trung bình, không ai quá tốt, không ai quá kém. Xu hướng thái cực: đây là lỗi khi người đánh giá quấ rễ rãi khi đánh giá, hoặc là quá khắt khe khi đánh giá Xu hướng bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất. Định kiến về văn hoá: xảy ra khi ý kiến của người đánh giá bị ảnh hưởng bởi phong tục tập quán văn hoá, truyền thống của chính bản thân họ 3. Các phương pháp đánh giá Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Phương pháp danh mục các câu mô tả Phương pháp nghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp thanh điểm đánh giá căn cứ vào hành vi Phương pháp sử dụng bản tường thuật Phương pháp so sánh: sử dụng 3 cách sau: + Phương pháp xếp hạng + Phương pháp phân phối theo tỉ lệ bắt buộc + Phương pháp cho điểm + Phương pháp so sánh cặp Phương pháp quản lý theo mục tiêu 4. Tổ chức công tác đánh giá. 4.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá. Phụ thuộc vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích thường xuyên là việc kiểm tra tình hình thực hiện công việc người lao động còn có mục đích khác như: ra quyết định về nhân sự (đề bạt tăng lương) khi đó lựa chọn phương pháp cho phép khả năng so sánh giữa người lao động này với người lao động khác. Phụ thuộc vào mục tiêu quản lý ngắn hạn cũng như dài hạn 4.2. Lựa chọn chu kỳ đánh giá: Độ dài của chu kỳ đánh giá nó phụ thuộc vào tầm quan trọng của công việc cũng như phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, có thể một năm, sáu tháng hay một công việc 4.3. Lựa chọn người thực hiện đánh giá Người lãnh đạo Đồng nghiệp Bản thân người lao động Cấp dưới Khách hàng Hội đồng đánh giá Mỗi một sự lựa chọn đều có những ưu nhược điểm riêng 4.4. Đào tạo người đánh giá. Có hai cách đào tạo người đánh giá: Đào tạo bằng văn bản Mở lớp đào tạo 4.5. Phỏng vấn đánh giá. Có 4 cách phỏng vấn đánh giá: Người đánh giá nhận xét tình hình thực hiện công việc người lao động và sau đó họ sẽ lắng nghe ý kiến của người lao động Nhận xét và thuyết phục: Đầu tiên nhận xét đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đó họ sẽ thuyết phục người lao động tìm ra các biện pháp, các giải pháp thậm chí có sự thay đổi để thực hiện công việc: đây là cách tốt nhất với nhân viên vì họ thiếu kinh nghiệm Phỏng vấn và giải quyết vấn đề Tiêp cận vấn đề: là sự kết hợp giữa phương pháp nhận xét- thuyết phục và giải quyết vấn đề. VI. hệ thống lương bổng và đãi ngộ 1. Tiền công, tiền lương. 1.1. Khái niệm. Tiền công là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động, số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào lượng thời gian làm việc thực tế Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động, số tiền người lao động nhận được một cách cố định, thường xuyên trong một đơn vị thời gian tuần, tháng, năm. 1.2. Trình tự xây dựng hệ thống bảng lương của doanh nghiệp. Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường Đánh giá công việc: Đánh giá công việc bằng phương pháp cho điểm. Hội đồng đánh giá phải xây dựng các công việc then chốt Lựa chọn các yếu tố thù lao chung cho các công việc cần đánh giá Xây dựng trọng số cho các yếu tố tuỳ theo sự đóng góp của chúng vào giá trị chung của công việc. Xây dựng tổng số điểm tối đa mà một công việc có thể được nhận và số cấp độ mà mỗi yếu tố thù lao có thể được đưa ra Xây dựng bảng điểm để làm cơ sở cho điểm các công việc. Viết các định nghĩa cho từng cấp độ của từng yếu tố thù lao Sau đó cho điểm các công việc Xác định các ngạch lương Xác định mức lương cho từng ngạch. 1.3. Các hình thức trả lương. Hình thức trả công theo thời gian: Trả công theo tuần: thường áp dụng trong các doanh nghiệp có vốn kinh doanh lớn, chi phí cao, đặc biệt ở các Viện có vốn đầu tư nước ngoài Trả công theo tháng: đây là hình thức trả công phổ biến nhất trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Hình thức trả công theo sản phẩm: có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm Trả công theo sản phẩm tập thể Chế độ trả công theo sản phẩm giấn tiếp. Chế độ trả công khoán Chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng. Chế độ trả công theo sản phẩm luỹ tiến. 1.4. Quản trị hệ thống tiền lương của doanh nghiệp Điều chỉnh các mức tiền công cũ cuả người lao đồng trước khi cải tiến hệ thống tiền công mới cho phù hợp với tiền công mới Xếp lương cho người mới được tuyển Thực hiện tăng lương cho mọi người lao động theo chính sách và thủ tuc quy định Cập nhật hệ thống tiền công một cách thường xuyên và thực hiện các điều chỉnh một cách cần thiết Đào tạo người quản lý Thông tin với người lao động về hệ thống tiền công Kế hoạch hoá và quản lý quỹ lương 2. Các khuyến khích tài chính 2.1. Mục đích của khuyến khích tài chính. Khuyến khích tài chính là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương tiền thưởng cho sự thực hiện công việc tốt hơn cho người lao động so với tiêu chuẩn. Khuyến khích bao gồm nhiều loại, như khuyến khích ca nhân, khuyến khích theo tổ nhóm, khuyến khích theo toàn Viện Mục đích của khuyến khích là tác động đến hành vi, cải thiện sự thực hiện công việc để nâng cao năng suất lao động. 2.2. Các chương trình khuyến khích tài chính. 2.2.1. Các chương trình khuyên khích cá nhân. + Tăng lương tương xứng với thực hiện công việc: là chương trình khuyến khích dựa vào đánh giá thực hiện công việc thường kỳ đối với tất cả mọi người lao động và tỷ lệ tăng lương tương xứng. Gồm 3 loại: Tăng lương tương xứng không có hướng dẫn Tăng lương tương xứng có hướng dẫn: là khuyến khích trong đó có sử dụng các hướng dẫn về tỷ lệ tăng lương có ấn định tuỳ theo kết quả thực hiện công việc. Tăng lương xứng theo miền thực hiện công việc. + Các dạng tiền thưởng: đó là dạng khuyến khích tài chính để chi trả một lần vào cuối quý hoặc cuối năm để khuyến khích sự thực hiện công việc. Như thưởng năng suất, thưởng doanh thu, thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu. Chương trình khuyến khích đối với tổ nhóm người lao động: Đối với nhóm người lao động nào đó làm chung một công việc Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy, xưởng, bộ phận kinh doanh Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn Viện: Phân chia lợi nhuận Chương trình cổ phần cho người lao động 2.2.2. Phúc lợi cho người lao động: 2.3. Khái niệm: Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng hỗ trợ cho cuộc sống, giúp cho người lao động đảm bảo được cuộc sống( ở mức tối thiểu) 2.4. Các loại phúc lợi Các phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa ra theo đòi hỏi của pháp luật: Bảo hiểm xã hội: là loại phúc lợi bắt buộc, nó là quyền lợi được hưởng của người lao động, và là nghĩa vụ của các doanh nghiệp sử dụng lao động Bảo hiểm y tế: cũng tương tự như bảo hiểm xã hội Các phúc lợi tự nguyện: tuỳ theo khả năng của của doanh nghiệp mà họ chọn những hình thức phúc lợi nào cho phù hợp, một doanh nghiệp chọn nhiều hình thức phúc lợi thì chứng tỏ doanh nghiệp ấy có phúc lợi cho người lao động tốt. Phúc lợi tự nguyện bao gồm: Phúc lợi bảo hiểm: Phúc lợi đảm bảo Tiền trả cho người không làm việc Dịch vụ 2.5. Xây dựng chương trình phúc lợi Cán bộ xây dựng chương trình, thu thập giá cả, thông tin trên thị trường Đánh giá xem cần bao nhiêu tiền để thực hiện được các chương trình Đánh giá sự lựa chọn của người lao động, người quản lý bằng điểm. 2.6. Quản lý chương trình phúc lợi: Nghiên cứu chương trình phúc lợi của doanh nghiệp khác. Nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của công nhân viên Xây dựng quy chế phúc lợi Quản lý chi phí Thông tin thường xuyên với công nhân viên Phần II Tình hình Quản trị nguồn nhân lực Tại viện nghiiên cứu phát triển du lịch I. Qúa trình hình thành và phát triển của viện nghiên cứu phát triển du lịch Viện nghiên cứu phát triển du lịch được thành lập từ ngày 16/2/1993 theo quyết định số 20/QĐ- TCDL của tổng cục trưởng tổng cục du lịch. Viện nghiên cứu phát triển du lịch trực thuộc tổng cục du lịch Tên giao dịch quốc tế: Institute For Tourism Development Research Tên viết tắt: ITDR Trụ sở của viện: Đặt tại Thành Phố Hà Nội Trong giai đoạn này Viện nghiên cứu phát triển du lịch có cơ cấu tổ chức bộ máy như sau. 1. Từ năm 1993 đến năm 1995. 1.1. Tổ chức bộ máy của viện Nghiên cứu phát triển du lịch. Viện trưởng là đại diện pháp nhân của viện nghiên cứu phát triển du lịch, có quyền điều hành mọi hoạt động của viện, tổ chức bộ máy phù hợp với yêu cầu và nhiệm vụ công tác. Giúp việc cho viện trưởng là hai viện phó, do viện trưởng đề nghị, tổng cục ra quyết định bổ nhiệm và bãi nhiệm. Viện nghiên cứu phát triển du lịch gồm co bốn phòng ban trực thuộc theo quyết định số 20/ QĐ- TCDL. Phòng tổng hợp hợp tác quốc tế Phòng đào tạo Phòng khoa học kinh tế Phòng thiết kế quy hoạch 1.2. Nhiệm vụ và quyền hạn của viện. Theo điều lệ 09/06/1993 ( ban hành kèm theo quyết định 216/QĐ-TCDL của tổng cục trưởng tổng cục du lịch) Viện nghiên cứu phát triển du lịch có các nhiệm vụ sau: Nghiên cứu và thực hiện các chương trình đề án đề tài khoa học phát triển công nghệ khách sạn du lịch. Chủ trì và tham gia thực hiện các đề án quy hoạch tổng thể phát triển du lịch cả nước, quy hoạch chi tiết tại các vùng các điểm du lịch. Tổ chức việc đào tạo bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ về khoa học công nghệ, về tổ chức, quản lý kinh doanh du lịch khách sạn. Việc mở các trường lớp đào tạo, bồi dưỡng về du lịch và khách sạn tuân theo các quy định và hướng dẫn của Bộ Giáo Dục Đào Tạo. Tổ chức công tác thông tin tư vấn về kinh tế- khoa học- thuật chuyên ngành, các hội thảo, hội nghị chuyên đề. Quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn của viện, chủ động huy động vốn thực hiện các nhiệm vụ được giao. Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch có quyền hạn: Được Tổng Cục Du Lịch uỷ quyền tham gia các tổ chức nghiên cứu khoa học- công nghệ- thông tin- đào tạo vè du lịch và khách sạn ở trong nước và trên thế giới. Trực tiếp giao dịch và ký kết các hợp đồng , hợp tác khoa học – kỹ thuật- thông tin - đào tạo về du lịch và khách sạn với các cơ quan đơn vị trong và ngoài ngành, với các tổ chức và cá nhân người nước ngoài. Tổ chức các dịch vụ kinh tế, khoa học , công nghệ, thiết kế, quy hoạch; lập dự án đầu tư, phát triển mặt bằng, và nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch Việt Nam. Quyết định việc tuyển dụng, bổ nhiệm bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ, nhân viên thuộc quyền theo sự phân cấp quản lý cán bộ của Tổng Cục. 2. Từ năm 1995 đến năm 2000 Trong giai đoạn này, sau ba năm thành lập, viện chưa có sự thay đổi lớn. Về chức năng nhiệm vụ của viện vẫn như ngày đầu thành lập, chỉ có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy. Giai đoạn này viện gồm bốn phòng ban và hai trung tâm phòng tổng hợp hợp tác quốc tế phòng đào tạo phòng khoa học kinh tế phòng thiết kế quy hoạch trung tâm đầu tư và phát triển du lịch trung tâm quảng cáo xúc tiến du lịch 3. Giai đoạn từ năm 2000 đến ngày 28/10/2003. 3.1. Về cơ cấu bộ máy của viện Trong giai đoạn này Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch với 9 phòng ban trực thuộc phòng tổ chức hành chính phòng kế hoạch tài nguyên môi trường phòng kinh tế du lịch phòng thiết kế quy hoạch phòng đào tạo hợp tác quốc tế phòng tài vụ phòng công nghệ thông tin du lịch trung tâm đầu tư phát triển du lịch trung tâm quảng cáo và xúc tiến du lịch Sơ đồ tổ chức của viện Ban lãnh đạo (1 viện trưởng, 2 viện phó) Phòng tc hành chính Phòng kh tài nguyên mt Phòng thiết kế kế hoạch Phòng kinh tế du lịch Trung tâm qc xt du lịch Phòng đào tạo ht quốc tế Trung tâm đt pt du lịch Phòng cn tt du lịch Phòng tài vụ Trung tâm qc và xt dl 3.2. Chức năng nhiệm vụ của viện. Trong giai đoạn này, chức năng nhiệm vụ của viện được phân bổ theo các phòng ban 3.2.1. Phòng tổ chức hành chính Với chức năng nhiệm vụ: Tổ chức bộ máy và cán bộ của viện quản lý nhân sự Các công tác quản trị hành chính, tổng hợp báo cáo văn thư lưu trữ 3.2.2. Phòng tài vụ Với chức năng nhiệm vụ: Quản lý tài chính của viện. Theo dõi, giải quyết các vấn đề liến quan đến việc thu chi ngân sách, nguồn vốn của viện và các dự án. 3.2.3. Phòng khao học tài nguyên và môi trường Với chức năng nhiệm vụ: Nghiên cứu chuyển giao công nghệ và các tiến bộ khoa học công nghệ trong lĩnh vực Du lịch. Nghiên cứu đánh giá hệ thống tài nguyên và môi trường Du lịch. Xây dựng các chính sách quản lý, bảo vệ hệ thống tài nguyên và mồi trường Du lịch. 3.2.4. Phòng kinh tế du lịch. Với chức năng nhiệm vụ: Tổ chức nghiên cứu các vấn đề khoa học liên quan đến phát triển kinh tế ngành du lịch. Nghiên cứu thị trường Du lịch nội địa và quốc tế và các chỉ tiêu kinh tế du lịch. Nghiên cứu các vấn đề liên quan và ảnh hưởng đến kinh tế Du lịch như cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch, nguồn nhân lực Du lịch, các cơ chế chính sách và quản lý tổ chức các nghiệp vụ du lịch. 3.2.5. Phòng thiết kế quy hoạch Với chức năng nhiệm vụ sau: Nghiên cứu và triển khai các dự án thiết kế quy hoạch phát triển du lịch tổng thể cả nước và chi tiết cho từng vùng, từng địa phương và từng khu vực du lịch. Thiết kế cơ sở hạ tầng, xây dựng bản đồ cho các dự án quy hoạch. 3.2.6. Phòng đào tạo hợp tác quốc tế Với chức năng nhiệm vụ: tổ chức triển khai các nhiệm vụ đào tạo và hợp tác quốc tế của viện tổ chức các khoá đào tạo ngắn hạn tổ chức các hội nghị, hội thảo trong nước tổ chức công tác đào tạo sau đại học về du lịch của viện xúc tiến liên hệ và đặt quan hệ hợp tác với các tổ chức quốc tế về du lịch tổ chức việc trao đổi thông tin giữa viện với các tổ chức quốc tế( thông qua hoạt động của thư viện) 3.2.7. Phòng công nghệ- thông tin du lịch Với chức năng nhiệm vụ: Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực du lịch. Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ GIS và viễn thám trong quản lý tài nguyên du lịch và nghiên cứu môi trường du lịch Nghiên cứu phát triển các phần mềm du lịch để hỗ trợ, thúc đẩy việc phát triển du lịch. Phòng có một dàn máy hiện đại bao gồm: máy quét, máy vẽ khổ A0, bản số hoá A1, máy in màu khổ A3, dàn máy tính PC 586 với các phần mềm hiện đại cho phép có một năng lực rộng trong quản lý phân tích dữ liệu, truy cập thông tin và triển khai ứng dụng các công nghệ tiên tiến như GIS, xử lý ảnh… 3.2.8. Trung tâm đầu tư phát triển Du lịch Với chức năng nhiệm vụ sau: Đẩy mạnh phát triển, thu hút, theo dõi các dự án đầu tư nước ngoài, trong nước. Nghiên cứu tiếp nhận chuyển giao công nghệ. Cung cấp thông tin, tham gia tư vấn đầu tư phát triển cho các dự án du lịch 3.2.9. Trung tâm quảng cáo xúc tiến Du lịch. Với chức năng nhiệm vụ sau: Tổ chức biến tạo sáng tác ảnh, in ấn phẩm, triển lãm phục vụ hoạt động quảng cáo xúc tiến du lịch. Nghiên cứu các loại hình quảng cáo để ứng dụng vào từng thị trường du lịch Biên tập và phát hành tạp chí “ du lịch phát triển”. 3.3. Quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch Được Tổng Cục Du Lịch uỷ quyền tham gia các tổ chức nghiên cứu khoa học- Công nghệ- Thông tin- Đào tạo về Du lịch và khách sạn ở trong nước và thế giới. Trực tiếp giao dịch và ký kết các hợp đồng, hợp tác Khoa học- Kỹ thuật tin- Đào tạo về Du lịch và khách sạn với các cơ quan đơn vị trong ngành và với các tổ chức và cá nhân người nước ngoài Tổ chức dịch vụ kinh tế khoa học, công nghệ thiết kế, quy hoạch, lập đầu tư phát triển mặt bằng và nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch Việt Nam Quyết định việc tuyển dụng bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên thuộc quyền theo sự phân cấp quản lý cán bộ của tổng cục du lịch. 4. Giai đoạn từ 01/11/2003 đến nay. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch có sự thay đổi sau quyết định số 393/QĐ-TCDL của tổng cục trưởng Tổng Cục Du Lịch 4.1. Tổ chức bộ máy. Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch có 1 viện trưởng, 2 viện phó giúp việc cho Viện trưởng Cơ cấu bao gồm 8 phòng ban(7 phòng và 1 trung tâm) Phòng Nghiên cứu Kinh tế du lịch Phòng Thiết kế quy hoạch Phòng Nghiên cứu tài nguyên và môi trường Phòng Đào tạo – Hợp tác quốc tế Phòng Thông tin Khoa học Công nghệ Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Tài vụ Trung tâm Dịch vụ khoa học và tư vấn phát triển du lịch. Trung tâm Dịch vụ khoa học và tư vấn phát triển du lịch là sự kết hợp của hai trung tâm: Trung tâm Đầu tư phát triển du lịch và Trung tâm Quảng cáo và Xúc tiến du lịch. 4.2. Nhiệm vụ và quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch Trình Tổng cục trưởng Tổng Cục Du Lịch chương trình, kế hoạch nghiên cứu dài hạn, năm năm và hàng năm của Viện, tổ chức triển khai thực hiện sau khi được phê duyệt. Xây dựng và tham gia xây dựng chiến lược, quy hoạch chương trình, kế hoạch tổng thể phát triển du lịch, các đề án, dự án, dự thảo văn bản quy phạm pháp luật theo phân công của Tổng cục trưởng Tổng Cục Du Lịch . Tham gia thẩm định các dự án quy hoạch về phát triển du lịch tỉnh thành phố trực thuộc Trung ương, khu du lịch, tuyến du lịch, các dự án về du lịch hoặc liên quan đến du lịch theo yêu cầu của Tổng cục Trưởng Tổng Cục Du Lịch, thực hiện các dự án du quy hoạch phát triển du lịch của địa phương, tổ chức, cá nhân có nhu cầu theo quy định của pháp luật. Tổ chức nghiên cứu cơ sở lý luận, thực tiễn về du lịch phục vụ sự nghiệp khoa học du lịch và công tác quản lý nhà nước của ngành du lịch. Nghiên cứu, đánh giá, phân loại tài nguyên du lịch, môi trường du lịch, xây dựng chiến lược bảo vệ, tôn tạo, khai thác,sử dụng và phát triển bền vững tài nguyên du lịch, nghiên cứu dự báo quan hệ cung cầu, xu hướng phát triển thị trường du lịch ở trong và ngoài nước, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, định mức kinh tế kỹ thuật ngành du lịch, các giải pháp tăng cường hiệu lực quản lý nhà nước và hiệu quả kinh doanh du lịch. Tổ chức khai thác ứng dụng kết quả nghiên cứu vào hoạt động của ngành du lịch. Tổ chức công tác thông tin về khoa học chuyên ngành du lịch, biên tập, xuất bản các ấn phẩm, sản phẩm nghiên cứu khoa học công nghệ trong lĩnh vực du lịch du lịch để phổ biến các kết quả nghiên cứu của Viện, Tổng Cục Du Lịch và thế giới theo quy định của pháp luật. Tổ chức thực hiện các dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn trong phạm vi chức năng của viện, ký kết các hợp đồng nghiên cứu khoa học, đề tài, đề án phát triển du lịch đối với các tổ chức, cá nhân, cơ quan nghiên cứu và các nhà khoa học theo quy định của pháp luật. Hợp tác nghiên cứu khoa học với các tổ chức, cá nhân ở trong và ngoài nước theo chương trình, kế hoạch hợp tác của viện dã được phê duyệt. Tổ chức hoặc tham gia tổ chức các hội nghị, hội thảo khoa học trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật. Tham gia đào tạo đại học và tổ chức đào tạo sau đại học thuộc các chuyên ngành về du lịch, tham gia bồi dưỡng nâng cao trình độ cho công chức, viên chức trong ngành theo quy định của Nhà nước. Thực hiện chế độ sơ kết, tổng kết, báo cáo định kỳ, đột xuất với Tổng Cục Du Lịch và cơ quan liên quan theo quy định. Quản lý, sử dụng có hiệu quả tài chính, tài sản được giao, quản lý hành chính, chuyên môn nghiệp vụ đối với viên chức và người lao động theo quy định của Nhà nước và của Tổng Cục Du Lịch . Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng cục trưởng Tổng Cục Du Lịch. II. Các đặc điểm có ảnh hưởng tới tình hình quản trị nguồn nhân lực của viện 1. Cơ cấu quản lý Viện với 9 phòng ban trực thuộc: phòng tổ chức hành chính phòng kế hoạch tài nguyên môi trường phòng kinh tế du lịch phòng thiết kế quy hoạch phòng đào tạo hợp tác quốc tế phòng tài vụ phòng công nghệ thông tin du lịch trung tâm đầu tư phát triển du lịch trung tâm quảng cáo và xúc tiến du lịch  Sơ đồ tổ chức của viện Ban lãnh đạo (1 viện trưởng, 2 viện phó) Phòng tc hành chính Phòng kh tài nguyên mt Phòng thiết kế kế hoạch Phòng kinh tế du lịch Trung tâm qc xt du lịch Phòng đào tạo ht quốc tế Trung tâm đt pt du lịch Phòng cn tt du lịch Phòng tài vụ Trung tâm qc và xt dl 2. Những dự án do viện tham gia Dự án VIE 89/003 về định hướng phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2010 do UNDP tài trợ, phối hợp với chuyên gia WTO. Qui hoạch tổng thể phát triển du lịch Việt Nam thời kì 1995-2010 được Thủ tướng Chính phủ thông qua ngày 24 tháng 5 năm 1995 Qui hoạch du lịch cho qui hoạch tổng thể kinh tế – xã hội các tỉnh đồng bằng sông Hồng. Dự án VIE 89/034 do Bộ Khoa học Công ngệ và Môi trường chủ trì . Qui hoạch tổng thể du lịch cho 3 vùng du lịch Bắc Bộ và Nam Trung Bộ Nam Bộ: 5 trung tâm du lịch trọng điểm: Hà Nội và phụ cận. Hải Phòng – Quảng Ninh. Huế - Đà Nẵng. Nha Trang – Ninh Chữ - Đà Lạt Thành phố Hồ Chí Minh và phụ cận . Chủ tri 2 dự án quốc gia: quy hoạch 2 khu du lịch lớn nhất nước là Vịnh Hạ Long – Cát Bà và vịnh Văn Phong - Đại Lãnh Thực hiện quy hoạch tổng thể phát triển du lịch cho 30 tỉnh thành trong nước Đề tài khoa học cấp nhà nước:Nghiên cứu khả thi khoa học kĩ thuật về xây dựng và phát triển hệ thống du lịch biển Việt Nam (mã số KT – 03 – 18) Đã tham gia vào 10 chương trình khoa học cấp nhà nước: Cơ sở khoa học cho xây dựng chính sách phát triển Du lịch bền vững Việt Nam: Cơ sở khoa học cho các chính sách, giải pháp, quản ký khai thác tài nguyên du lịch và 8 đề tài cấp Bộ. 3. Đặc điểm của đội ngũ lao động của Viện nghiên cứu phát triển du lịch 3.1. Đặc điểm cơ cấu lao động chung của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch Tổng số lao động của Viện: là 64 lao động, với 17 lao động nữ và 47 lao động nam. Như vậy lao dộng nam chiếm đa số lao động của viện với khoảng 65%, lao đông nữ chỉ chiêm khoảng 25% số lao động của viện Lao động của Viện có trình độ chuyên môn khá cao, chủ yếu là lao động gián tiêp, với 95% số lao động có trình độ tương đương và trên đại học( 58/64 lao động). Số lao động có trình độ tiến sĩ trở lên là 6 lao động chiếm 9,5% tổng số lao động, số lao động có trình độ thạc sĩ trở lên là 14 lao động( chiếm 22% tổng số lao động). Số lao động tốt nghiệp đại học và cao học ở nước ngoài là khá nhiều, đặc biệt là những nước châu âu phát triển như Bungari, Nga, Hà lan, Mỹ…, khoảng 10 lao động( chiếm khoảng 15% tổng số lao động) Ngoài ra còn có một số lao động đang học cao học ở các trường đại học ở việt nam như Đại Học Quốc Gia Hà Nội, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Đại Học Văn Hoá …, là 7 lao động (chiếm 11% tổng số lao động) Những số liệu trên cho thấy được chất lượng lao động ở Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch rất cao. 3.2. Đặc điểm cơ cấu lao động cụ thể ở các phòng ban trực thuộc Viện. Lãnh đạo viện Lãnh đạo viện gồm 3 thành viên, có 1 viện trưởng và 2 viện phó. Họ đều là đảng viên và là những chuyên viên chính, có hệ số lương cao nhất nhì ở viện. b. Phòng tổ chức hành chính. Phòng tổ chức hành chính với tổng số lao động là 7 lao động, trong đó có 2 lao động là nữ, 5 lao động là nam. Số đảng viên trong phòng là 2 đảng viên, 1 lao động là chuyên viên chính, 1 lao động có trình độ thạc sĩ, 1 lao động đang theo học thạc sĩ tại trường Đại Học Quốc Gia Hà Nội. Có 2 lao động làm công việc hành chính là lái xe, còn lại những lao động khác đêu có trình độ đại học và trên đại học. c. Phòng tài vụ Tổng số lao động trong phòng tài vụ là 4, trong đó nữ là 2 và nam là 2 lao động. Có 2 lao động là đảng viên, phòng tài vụ với 100% lao động có trình độ đại học hoặc tương đương. Phòng nghiên cứu tài nguyên môi trường Với tổng số lao động là 6 người, sốlao đông nữ là 1, số lao động nam là 5. Số lao động có trình độ thạc sĩ là 2 người, số lao động có trình độ tiến sĩ là 1 người. Số lao động là đảng viên là 2 lao động. Có 1 lao động đang theo học thạc sĩ tại Canada. Lao động trong phòng nghiên cứu tài nguyên môi trường có chất lượng rất cao( 100% số lao động có trình độ đại học và trên đại học) Phòng đào tạo hợp tác quốc tế Với số lao động nhỏ nhất trong các phòng ban, có 3 lao động trong đó nữ là 2 và nam là 1 lao động, số lao động có trình độ tiến sĩ là một người Phòng nghiên cứu kinh tế du lịch Với tổng số lao động là 6 người, số lao động nữ là 1 người, số lao động nam là 5 người. 100% lao động có trình độ đại học và trên đại học. Số lao động là đảng viên là 2 người, 1 lao động có trình độ thạc sĩ. Đặc biệt trong phòng nghiên cứu kinh tế du lịch có 4 lao động đang tham gia nghiên cứu sinh tại các trường đại học trong nước, có 1 lao động tốt nghiệp đại học ở nước ngoài( Bungari). Thể hiện chất lượng lao động ở phòng nghiên cứu phát triển du lịch là rất cao. Phòng thông tin khoa học công nghệ. Phòng thông tin khoa học công nghệ với tổng số lao động là 4 lao động, số lao động nữ là 1, số lao động nam là 3 lao động. Số lao động có trình độ đại học là 100%, lao động có trình độ thạc sĩ là 1 người, số lao động có trình độ thạc sĩ là 1 người. Thể hiện chất lượng lao động ở phòng thông tin khao học công nghệ cũng khá cao. Phòng thiết kế quy hoạch. Tổng số lao động là 4 thành viên, nữ có 1 lao động, nam có 3 lao động. Số lao động là đảng viên có 1 người, với 100% lao động có trình độ đại học và trên đại học, số lao động có trình độ thạc sĩ là 1 lao động, lao dồng có trình độ tiến sĩ cũng là 1 lao động. Trung tâm dịch vụ khoa học và tư vấn phát triển du lịch Đây là cơ sở chíêm nhiều lao động nhất của viện với 28 lao động, trong đó 7 lao động là nữ và 21 lao động là nam. Trong tổng số lao động thì 50% số lao động là do viện trực tiếp quản lý, 50% là do trung tâm quản lý Số lao động là đảng viên là 6 lao động, số lao động có trình độ thạc sĩ là 4 lao động, 93% lao động trong trung tâm có trình độ đại học và trên đại học. Iii. Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại viện nghiên cứu phát triển du lịch. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản trị doanh nghiệp .Bất cứ tổ chức nào cũng phải thành lập bộ phận quản trị nhân lực để giúp các lãnh đạo cấp cao. ở mỗi tổ chức bộ phận này có tên gọi khác nhau và mô hình tổ chức khác nhau ,song nhìn chung chức năng nhiệm vụ của chúng là giống nhau . Tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch bộ phận quản trị nhân lực được tổ chức thành phòng với tên gọi là phòng Tổ chức Hành chính. Chức năng của phòng là phòng chuyên môn tham mưu cho Đảng uỷ và Viện Trưởng về công tác tổ chức, quản lý và sử dụng lực lượng lao động, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động, định mức lao động, trả lương, khen thưởng, làm công tác thanh tra kiểm tra bảo vệ quân sự và thi đua khen thưởng toàn Viên. Với chức năng này phòng có một số nhiệm vụ cụ thể sau : 1.1 Công tác tổ chức Phòng Tổ chức Hành chính có nhiệm vụ quản lý sắp xếp sử dụng người lao động để xây dựng mô hình tổ chức làm việc phù hợp với nhiệm vụ trong từng thời kỳ . Xây dựng phương án tổ chức hoạt động các phòng ban cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của Viện. Xây dựng chức năng nhiệm vụ về mối quan hệ công tác của các phòng ban cơ quan Viện và các đơn vị trực thuộc làm cơ sở định biên bộ máy của Viện và các bộ máy trực thuộc 1.2. Công tác đào tạo, quản lý và sử dụng cán bộ công nhân viên Công tác cán bộ Phòng Tổ chức Hành chính có nhiệm vụ xây dựng phương án quy hoạch cán bộ hàng năm, cũng như xây dựng các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên ngắn hạn cũng như dài hạn. Xây dựng các phương án thuyên chuyển cán bộ, đề bạt cán bộ cũng như tổ chức cho cán bộ đi học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ. Thực hiện xem xét, kiểm điểm công tác cán bộ và thực hiện nâng bậc lương, khen thưởng kỷ kuật đối với cán bộ trong Viện . Đào tạo quản lý và sử dụng lực lượng lao động Phòng tổ chức Hành chính chịu trách nhiệm ký hợp đồng với người lao động, tổ chức đào tạo, nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động ký hợp đồng dài hạn và quản lý số lao động hợp đồng thời vụ. Xây dựng ban hành các quy chế về đãi ngộ ,khen thưởng đối với người lao động có thành tích lao động tốt để thu hút lực lượng lao động. Công tác tiền lương và định mức lao động Để lập kế hoạch tiền lương hàng năm phòng Tổ chức Hành chính phải phối hợp cùng phòng Tài vụ và phòng Kế hoạch đầu tư đảm bảo sát với tình hình thực tế tại Viện. Xây dựng định mức đơn giá tiền lương, xây dựng quy chế, phương án phân phối tiền lương. Bên cạnh đó phòng Tổ chức Hành chính còn thực hiện một số nhiệm vụ hành chính khác trong viện, chịu trách nhiệm về một số công văn giấy tờ mà Viện giao cho 2. Mối quan hệ phòng Tổ chức Hành chính và các phòng ban khác trong Viện Phòng Tổ chức Hành chính có mối liên hệ chặt chẽ với t._.