Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Kim khí Hà Nội

ng và bảo vệ lao động của Công ty 55 2.4. Những đánh giá chung về họat động quản trị nguồn nhân lực của Công ty 59 2.4.1. Những kết quả đạt được 59 2.4.2. Những hạn chế và khó khăn còn tồn tại 61 Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội 63 3.1. Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong tương lai 63 3.2. Kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 65 3.2.1. Các giải pháp tổng thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 65 3.2.2. Các giải pháp cụ thể đối với từng hoạt động của công tác quản trị nhân lực tại Công ty 66 KẾT LUẬN 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO 76 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1.Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005-2007 22 Bảng2.2.Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 25 Bảng 2.3.Bảng tiêu chuẩn viên chức, nghiệp vụ chuyên viên chính tài chính - kế toán 37 Bảng2.4.Thông báo tuyển dụng 39 Bảng2.5.Bảng theo dõi đào tạo năm 2007 43 Bảng2.6. Nhu cầu lao động mới, lao động cần đào tạo giai đoạn 2006-2010 45 Bảng 2.7.Quy mô quỹ tiền lương năm 2006-2007 46 Bảng 2.8.Bảng theo dõi tiền lương thực lĩnh tháng 3 năm 2008 48 Bảng2.9. Bảng chia lương năng suất quý IV năm 2008 49 Bảng2.10.Bảng tổng hợp cán bộ nhân viên văn phòng công ty lĩnh tiền lương năng suất quý IV năm 2008 50 Bảng 2.11.Danh sách khen thưởng (2007) 51 Bảng 2.12.Bảng chi tiền ăn ca tháng 2 năm 2008 (Phòng KD) 52 Bảng 2.13.Trình tự tiến hành kỷ luật lao động 57 Bảng 2.14.Bảng theo dõi chi phí thực hiện cho ATVSLĐ và cải thiện điều kiện làm việc 58 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay khi nền kinh tế phát triển với xu hướng quốc tế hóa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ còn nằm trong phạm vi một quốc gia mà đã mở rộng ra toàn cầu. Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồn lực sẵn có. Nguồn nhân lực cũng là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức. Một công ty có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở lên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Chính các phương thức quản trị sẽ quyết định bầu không khí lao động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải mái. Các nhà quản trị nhân sự sẽ là cầu nối giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lên sự đoàn kết trong tập thể lao động. Một tập thể lao động đoàn kết chính là cơ sở mang lại sự thành công cho tổ chức. Tuy nhiên quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức . . . đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật quản lý con người. Do vậy một nhà quản trị nhân sự giỏi không chỉ là người có hiểu biết về chuyên ngành mà còn là người nắm bắt được tâm lý con người đặc biệt là trong lao động. Một tổ chức muốn thành công không thể không chú trọng đến công tác quản trị nhân sự. Để có hiểu biết sâu sắc hơn về quản trị nhân lực, chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể về tình hình thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp hiện nay. Đó là lý do em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khi Hà nội”. Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội là Công ty chuyển đổi từ loại hình Công ty Nhà nước sang Công ty Cổ phần (năm 2005). Đây là một bước ngoặt lớn, mở ra cho Công ty nhiều cơ hội nhưng cũng mang lại không ít những khó khăn. Tuy nhiên bằng sức mạnh đòan kết của tập thể lao động Công ty đã vượt qua những trở ngại ban đầu để vươn lên khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Để đạt được sức mạnh đoàn kết đó không thể không kể đến sự đóng góp rất lớn của bộ phận chuyên trách nhân sự, những người trực tiếp thực hiện công tác quản trị nhân lực trong Công ty. Mục tiêu chuyên đề nghiên cứu nhằm tìm hiểu một cách tổng quan về các họat động quản trị nhân sự của Công ty. Từ đó phân tích và làm rõ những ưu điểm cũng như hạn chế của công tác quản trị nhân lực đang được tiến hành tại Công ty. Nội dung của chuyên đề bao gồm: Chương 1.Lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Chương 2.Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Kim khí Hà nội Chương 3.Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Chương1 Lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 1.1. Các khái niệm cơ sở 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một nguồn lực đóng vai trò rất quan trọng trong tổ chức. Trong thời đại nền kinh tế tri thức phát triển như hiện nay, nguồn lực con người lại càng được đánh giá cao hơn. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực. Trí lực là năng lực trí tuệ của con người. Đó là sự hiểu biết, khả năng nhận thức của con người về thế giới xung quanh cũng như khả năng phản ứng của con người trước các kích thích từ môi trường. Còn thể lực là sức khoẻ, khả năng lao động của con người, đây là điều kiện cần thiết cho quá trình sản xuất. Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Tập hợp những người lao động này hình thành lên một tập thể lao động. Mỗi tổ chức khác nhau sẽ có những tập thể lao động khác nhau mang đặc trưng riêng của tổ chức. Nguồn nhân lực là cơ sở hình thành lên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu lâu dài của mình, tổ chức cần phải biết khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. Đây là cơ sở hình thành lên khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, một trong năm hoạt động quản trị chủ chốt của tổ chức. 1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Các chức năng cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự bao gồm: phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo lao động và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần cho nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực thực chất là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động trên nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện các công việc, nhiệm vụ được giao, hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Để đạt được mục tiêu đó vai trò của các cán bộ quản trị nhân sự lại càng được nhấn mạnh. Họ là người truyền đạt thông tin, tư vấn và thực hiện các chính sách quản lý con con người củ của tổ chức, là cầu nối giữa các lãnh đạo và người lao động. Vai trò quan trọn.g nhất đó là xây dựng và duy trì một tập thể lao động đoàn kết và vững mạnh vì sự phát triển của tổ chức. 1.2. Các trường phái quản trị nhân lực Để hiểu một cách toàn diện về quản trị nhân lực chúng ta sẽ đi tìm hiểu về các trường phái quản trị nhân lực, đó là trường phái quản lý khoa học , trường phái các mối quan hệ con người và trường phái nguồn nhân lực. 1.2.1. Trường phái quản lý khoa học – F.Taylor Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái như: Xác định các nhiệm vụ một cách rõ ràng phải kiểm soát và hướng dẫn chặt chẽ quá trình làm việc của công nhân; sử dụng kích thích kích thích lao động bằng tiền thưởng và tiền lương; phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng ; thiết lập trật tự và kỷ luật nghỉêm ngặt trong tổ chức . . . Trường phái quản lý khoa học chỉ ra rằng con người sẽ làm việc tốt hơn nếu được quản lý chặt chẽ và kích thích về kinh tế. Tuy nhiên trường phái quản lý khoa học cũng bộc lộ những hạn chế đó là hạ thấp con người cũng như các vai trò của con người. Đồng thời một hạn chế gặp phải của trường phái đó là không chú ý tới ảnh hưởng của quá trình sản xuất và giới hạn sức khỏe của con người. Trừơng phái chưa chỉ ra được các yếu tố thuộc về tâmlý đang tác động tới hành vi của người lao động. 1.2.2. Trường phái các mối quan hệ con người Trường phái các mối quan hệ con người là trường phái ra đời từ những năm đầu thế kỷ 20 với sự xuất hiện của quan điểm cho rằng tăng hiệu suất lao động còn phụ thuộc vào tâm lý con người. Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái: Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới; đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý điều khiển; xây dựng mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực; ưu tiên cho các quan hệ con người trong họat động. Theo trường phái, người lao động sẽ làm việc tố hơn nếu như họ nhận được sự quan tâm về lợi ích từ phía người quản lý. Yếu tố quyết định đến sự hoàn thành tốt công việc của người lao động không phải là các khuyến khích kinh tế mà là các quan hệ xã hội trong tập thể lao động đó. Tư tưởng chính của học thuyết trong trường phái là tìm cách tác động đến hành vi của con người thông qua sự nhân đạo hóa công việc, thông qua sự thừa nhận và thỏa mãn các nhu cầu của con người 1.2.3. Trường phái nguồn nhân lực Trường phái nguồn nhân lực ra đời khi chủ nghĩa Tư bản rất phát triển và cùng với sự phát triển đó là sự xuất hiện của quan điểm cho rằng người lao động là nguồn lực có tiềm năng không hạn chế. Phải tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy hết khả năng của mình. Một số nguyên tắc về quản lý con người của trường phái như: Cách tiếp cận hệ thống (coi doanh nghiệp như một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường); quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển; cải thiện điều kiện làm việc và chất lượng cuộc sống của người lao động; nhà quản lý có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức và giỏi làm việc với con người v.v . . . Sự ra đời của trường phái có ý nghĩa quan trọng với họat động quản lý . Trường phái là sự phát triển của tư tưởng quản lý của trường phái các mối quan hệ con người. Coi con người như một hệ thống mở, phức tạp và họat động. Đánh giá cao tiềm năng của con người cũng như khuyến khích việc tạo điều kiện để khai thác các khả năng ấy. 1.3. Các hoạt động chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 1.3.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động chiến lược của công tác quản trị nhân lực trong tổ chức. Đó là quá trình đánh giá, xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế họach lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với tổ chức, nó giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình để thực hiện các chiến lược nguồn lực đó. Như vậy vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là gùp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Ngoài ra kế hoạch hóa nguồn nhân lực còn có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của tổ chức. Đồng thời đây cũng là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm dự đoán cung nhân lực, dự đoán cầu nhân lực và cân đối cung cầu nhân lực. Dự đoán cầu nhân lực là dự đoán về số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai lọai: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các biện pháp khác nhau cả về định tính và định lượng. Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Dự đoán cung nhân lực là dự tính khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, khai thác và sử dụng tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hai nguồn dự đoán cung nhân lực là từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Khi đã dự đoán được cung cầu của tổ chức cho thời kỳ kế hoạch, tiến hành cân đối cung và cầu về nhân lực để đưa ra các chính sách nhân lực phù hợp. Kết quả so sánh cung và cầu nhân lự của tổ chức sẽ gồm ba trường hợp sau: cầu nhân lực hớn hơn cung nhân lực, cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực, cầu nhân lực bằng cung nhân lực. Tùy thuộc vào mỗi trường hợp cụ thể mà tổ chức có biện pháp cụ thể, thích ứng. 1.3.2. Thiết kế và phân tích công việc Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các trách nhiệm và nhiệm vụ đó. Còn phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc giúp đảm bảo sự thành công trong các công tác sắp xếp, thuyên chuyển lao động, thăng chức hay thưởng. Đồng thời phân tích công việc giúp doanh nghiệp loại bỏ sự bất bình đẳng về mức lương thông qau các nhiệm vụ và công việc, đồng thời tạo kích thích lao động qua việc sắp xếp các mức thăng, thưởng. Tiết kiệm thời gian sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc, từ đó giúp các nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân công lao động hợp lý. Giảm bớt được số lao động cần thay thế do thiếu hiểu biết về công việc. Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập đầy đủ các thông tin về nhiệm vụ trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc. Thông tin về các máy móc thiết bị, điều kiện làm việc, đòi hỏi của công việc. Các thông tin trên sẽ được xử lý và trình bày dưới dạng các bản mổ tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các phương pháp thường được sử dụng để thu thập thông tin phân tích công việc bao gồm: bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra, phối hợp các phương pháp . . . Quá trình phân tích công việc được chia làm bốn bước. Thứ nhất, xác định các công việc cần phân tích. Thứ hai, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp. Thứ ba, tiến hành thu thập thông tin. Bước cuối cùng là sử dụng thông tin thu thập vào các mục đích của phân tích công việc. 1.3.3. Biên chế nhân lực Biên chế nhân lực là hoạt động bố trí lao động nhằm đưa đúng người và đúng việc, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức. Các quá trình thực hiện biên chế nhân lực bao gồm: thu hút và gìn giữ lao động; tuyển lao động mới (tuyển mộ và tuyển chọn); bố trí lao động mới và đào tạo định hướng chcho lao động mới; bố trí và sắp xếp lại lao động. Trong các họat động trên tuyển mộ và tuyển chọn lao động là một hoạt động giữ một vai trò quan trọng hàng đầu của tổ chức. Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau tham gia đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Các nguồn tuyển mộ rất phong phú và đa dạng, từ các nhân viên cũ, sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc trong công ty, người lao động tự ứng tuyển, từ các trường đại học cao đẳng, người thất nghiệp . . . Quá trình tuyển mộ bao gồm: Bước 1: xây dựng chiến lược tuyển mộ; Bước 2: tìm kiếm người xin việc; Bước 3: đánh giá quá trình tuyển mộ; Bước 4: các giải pháp thay cho tuyển mộ. Sau khi đã hoàn thành quá tình tuyển mộ bước tiếp theo là tiến hành tuyển chọn nhân lực. Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo các khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người có yêu cầu phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn trải qua các bước sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước 8: Tham quan công việc Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Như vậy sau quá trình tuyển chọn tổ chức sẽ tìm được những ứng viên phù hợp với công việc cũng như nhu cầu của tổ chức. Người lao động lúc này đã gia nhập tổ chức và trở thành lao động mớ. Nhiệm vụ của bộ phận nhân sự là hướng dẫn họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc của tổ chức. 1.3.4. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là một họat động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Thông qua đánh giá thực hiện công việc tổ chức có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng thăng tiến và các họat động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các họat động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý - xã hội của người lao động trong các tập thể lao động. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc bao gồm: phương pháp thang đo đồ họa; phương pháp danh mục kiểm tra; phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng; phương pháp thang đo dựa trên hành vi; phương pháp so sánh; phương pháp bản tường thuật; phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm riêng, cần phải căn cứ vào tình hình riêng của doanh nghiệp để lựa chọn một phương pháp hay kết hợp các phương pháp nhằm thu được hiệu quả cao nhất. 1.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các họat động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp. Đào tạo là các họat động nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn các chức năng nhiệm vụ của mình trong công việc hiện tại. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp năng cao năng suất lao động do người lao động làm việc đúng hơn, thành thạo hơn. Nâng cao chất lượng đào tạo của việc thực hiện công việc của người lao động. Bên cạnh đó giúp doanh nghiệp giảm bớt sự giám sát đối với người lao động do họ đã hiểu biết hơn về công việc và tự giác hơn. Tính ổn định và năng động của tổ chức cũng dần được nâng cao. Giúp tổ chức duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, đây là cơ hội để họ nâng cao khả năng nắm bắt công việc, giúp họ hoàn thiện các kỹ năng làm việc. Qua đó giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động trong tương lai Vì khi được nâng cao trình độ họ có cơ hội nhận mức thu nhập cao hơn do hoàn thành công việc tốt hơn Các phương pháp đào tạo bao gồm: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Đào tạo trong công việc bao gồm các hình thức sau: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, phương pháp kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà trong đó người học được tách khỏi các công việc thực tế. Các hình thức đào tạo ngoài công việc rất phong phú như tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, gửi đi học ở các trường lớp chính quy, tham dự hội nghị hội thảo, đào tạo với sự trợ giúp của máy, mô hình hóa hành vi . . . Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể thực hiện theo 7 bước. Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo: được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức kỹ năng hiện có của người lao động. Thứ hai, xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Thứ ba, lựa chọn đối tượng đào tạo: là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dự trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Thứ tư, xây dựng chương trình đào tạovà lựa chọn phương pháp đào tạo. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào những kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lấu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Thứ năm, dự tính kinh phí đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học và chi phí cho giảng dạy. Thứ sáu, lựa chọn và đào tạo giáo viên. Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong doanh nghiệp hoặc lựa chọn từ bên ngoài. Thứ bảy, đánh giá chương trình đào tạo. Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như mục tiêu đào tạo có đạt được hay khôn, những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo . . . 1.3.6. Thù lao lao động và các phúc lợi Thù lao lao động là tất cả các khỏan mà người lao động nhận được thông qua quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Thù lao bao gồm ba thành phần chính: thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi. Thù lao lao động có một vai trò quan trọng không chỉ với người lao động và tổ chức mà còn quan trọng đối với xã hội. Đối với người lao động, thù lao ảnh hưởng đến địa vị của họ trong gia đình cũng như trong xã hội. Thù lao thúc đẩy họ học tập để ngày một nâng cao khả năng làm việc nhằm đạt được mức thù lao cao hơn. Đối với tổ chức, thù lao là chi phí nhưng cũng là công cụ để thu hút và gìn giữ những lao động giỏi. Sử dụng tiền công tiền lương như công cụ thù lao khác để quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Đối với xã hội, thù lao ảnh hưởng đến nhóm xã hội. Người lao động được trả lương cao thì sức mua sẽ lớn, kích thích tiêu dung, tạo điều kiện cho kinh tế phát triển. Mức sống người lao động được cải thiện thì đời sống xã hội cũng sẽ được nâng cao. Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền công hay tiền lương. Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế hay là số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy theo khối lượng công việc. Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Tiền công, tiền lương giúp doanh nghiệp giữ chân lao động giỏi, là cơ sở để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Đồng thời với người lao động tiền công tiền lương cũng là khỏan thu nhập chính, ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống của họ. Hiện nay có hai hình thức trả công chính cho người lao động đó là trả công theo thời gian và trả công theo sản phẩm. Trả công theo thời gian là hình thức mà tiền công của công nhân được tính dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc. Trả công theo sản phẩm là hình thức mà tiền công sẽ phụ thuộc trực tiếp vào đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm. Hình thức trả công theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều chế độ khác nhau, tùy thuộc vào đối tượng trả công. Hiện nay một số chế độ đang được áp dụng đó là: chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, chế độ trả công theo sản phẩm tập thể, chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp, chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng, chế độ trả công khoán. Khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công tiền lương để thù lao cho việc thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động. Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động. Ngày nay các khuyến khích tài chính ngày càng trở lên quan trọng vì nhu cầu tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đế chiến lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Tùy thuộc vào đối tượng khuyến khích mà có các chương trình khuyến khích khác nhau. Chương trình khuyến khích cá nhân bao gồm tăng lương tương xứng thực hiện công việc, tiền thưởng, phần thưởng, các chế độ trả công khuyến khích. Ngoài ra còn có các chương trình khuyến khích tổ nhóm, các chương trình khuyến khích đối với nhà máy bộ phận kinh doanh và các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty Ngoài các loại thù lao kể trên còn có một loại thù lao khác đó là phúc lợi. Phúc lợi có hai loại đó là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Các phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà mua xe khám bệnh. . . Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động thấy phấn chấn, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Đồng thời giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động. Để xây dựng một chương trình phúc lợi phải tuân theo bốn bước. Thứ nhất, thu thập các dữ liệu về giá cả chủ yếu của tất cả các mặt hàng và dịch vụ có liên quan. Thứ hai, đánh giá xem cần có bao nhiêu tiền để có thể thực hiện được tất cả các hoạt động phúc lợi trong kỳ tới. Thứ ba, đánh giá bảng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ. Cuối cùng đưa ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại phúc lợi. 1.3.7. Tạo động lực lao động Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như cá nhân người lao động. Tạo động lực cho người lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Có thể khẳng định động lực lao động giữ vai trò quan trọng trong tổ chức, nó quyết định đến sự khai thác có hiệu quả các tiềm năng của nhân lực trong tổ chức. Người lao động có động lực sẽ làm việc hăng say hết mình vì công việc. Nhờ đó các nhiệm vụ sẽ được thực hiện một cách chủ động có năng suất, mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. Động lực lao động được hình thành thông qua các kích thích tái chính và phi tài chính. Một tổ chức biết sử dụng có hiệu quả các kích thích đó sẽ có được đội ngũ lao động tràn đầy nhiệt huyết và gắn bó sâu sắc với tổ chức. Trong tất cả các học thuyết về tạo động lực có ba học thuyết tiêu biểu đại diện cho các quan điểm khác nhau về tạo động lực trog lao động. Học thuyết nhu cầu của Maslow: Theo Maslow con người có năm loại nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Học thuyết cho rằng khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Để tạo động lực cho người lao động cần phải biết họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậc đó. Thứ hai, học thuyết kỳ vọng: chỉ ra để tạo động lực nhà quản lý cần làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích - phần thưởng. Thứ ba, học thuyết công bằng: Theo J.Stacy Adams để tạo động lực cho người lao động người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữ đóng góp của cá nhân với các quyền lợi mà họ được hưởng. 1.3.8. Họat động về quan hệ lao động và bảo vệ lao động Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. Hợp đồng lao động có các loại sau: hợp đồng không xác định thời hạn, hợp đồng xác định thời hạn (từ 1 đến 3 năm), hợp đồng mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định. Hợp đồng lao động tồn tại dưới hai hình thức là bằng văn bản và bằng miệng. Các nội dung chủ yếu của hợp đồng lao động bao gồm sáu nội dung chính. Thứ nhất là công việc phải làm, bao gồm tên công việc, chức danh công việc, nhiệm vụ lao động. Thứ hai, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi. Thứ ba là địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng. Thứ tư, điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh lao động. Thứ năm là tiền lương, tiền công. Thứ sáu là bảo hiểm xã hội đối với người lao động. Thỏa ước lao động tập thể được áp dụng trong bất kỳ một đơn vị tổ chức nào có quan hệ thuê mướn lao động. Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Theo quy định nội dung của thỏa ước lao động tập thể bao gồm: Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động Việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động Thời gian làm việc và nghỉ ngơi Bảo hiểm xã hội Điều kiện lao động, an tòan và vệ sinh lao động. Ngoài các nội dung kể trên tùy tình hình cụ thể của doanh nghiệp, có thể thêm những nội dung khác mà hai bên thấy cần như: khen thưởng và kỷ luật lao động, hiếu hỉ, sinh nhật của người lao động và các vấn đề khác nếu có. Để tiến tới ký kết một thỏa ước lao động tập thể quy trình ký kết trải qua bốn bước. Bước 1: Các bên đưa ra ý kiến và nội dung thương lượng Bước 2: Tiến hành thương lượng trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung của mỗi bên. Bước 3: Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo, có thể tham khảo ý kiến của cơ quan lao động thuộc Liên đòan Lao động. Bước 4: Các bên hoàn thiện dự thảo thỏa ước tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại diện của hai hên nhất trí. Thỏa ước lao động tập thể thường được thực hiện giữa đại diện của tập thể lao động và đại diện của người sử dụng lao động dưới các dạng như: giữa công đoàn và một người sử dụng lao động, giữa công đoàn và nhiều người sử dụng lao động, phối hợp hay liên minh giữa nhiều người lao động với một người sử dụng lao động, thỏa thuận giữa nhiều công đoàn với nhiều người sử dụng lao động. Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Hiện nay có ba hình thức kỷ luật lao động đó là: kỷ luật ngăn ngừa, kỷ luật khiển trách, kỷ luật trừng phạt. Kỷ ._.luật ngăn ngừa là dựa trên cơ sở đưa ra những sự nhắc nhở và phê bình nhẹ nhàng có tính xây dựng. Kỷ luật khiển trách là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành kín đáo, tế nhị nhằm mục đích là giúp người lao động có cơ hội sửa chữa lỗi lầm. Kỷ luật trừng phạt là cách cuối cùng áp dụng với người lao động mắc phải sai lầm lớn và nghiêm trọng. Một quá trình kỷ luật lao động phải trải qua 5 bước: Bước 1: khiển trách bằng miệng Bước 2: cảnh cáo bằng miệng Bước 3: cảnh cáo bằng văn bản Bước 4: đình chỉ công tác Bước 5: sa thải An toàn và sức khỏe cho người lao động là một trong những nội dung mà bất ký một doanh nghiệp nào cũng cần phải quan tâm để duy trì một mối quan hệ tốt với người lao động. Khi quản lý một chương trình an toàn lao động, có rất nhiều các vấn đề cần quan tâm như mục tiêu của công tác an toàn lao động, vai trò của người lao động cũng như của người sử dụng lao động về an toàn và sức khỏe nghề nghiệp. Mục tiêu của công tác an toàn và sức khỏe cho người lao động là bảo đảm cho người lao động không bị ốm đau, bệnh tật, tai nạn do tác động của các yếu tố nguy hiểm, có hại trong lao động sản xuất thông qua việc thực hiện các luật pháp chính sách và các giải pháp về khoa học kỹ thuật, về kinh tế xã hội. Để tăng cường bảo đảm an toàn cho người lao động trong doanh nghiệp phải thực hiện các biện pháp như phòng ngừa tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc. Tiến hành thanh tra và báo cáo an toàn lao động. Huấn luyện và khuyến khích người lao động, đào tạo và giám sát họ. 1.4. Sự cần thiết của công tác quản trị nguồn nhân lực với tổ chức Có thể nói nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Mặc dù ngoài nguồn nhân lực bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có các nguồn lực khác như tài chính, máy móc, thiết bị, công nghệ . . . nhưng trong thời đại nền kinh tế tri thức ngày một phát triển, nhu cầu về một nguồn nhân lực với trình độ cao, khả năng thích nghi với thị trường ngày càng cao. Do đó vai trò của quản trị nhân lực lại càng được đánh giá cao hơn. Một doanh nghiệp nếu biết khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sẽ tiết kiệm được cho mình một lượng chi phí không nhỏ. Các chi phí đó là chi phí phát sinh do thuyên chuyển lao động gây nên khi người lao động không phù hợp với yêu cầu công việc hoặc ngược lại. Quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp gìn giữa và phát triển lực lượng lao động chất lượng cao. Tạo dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động trung thành, đoàn kết và hiệu quả. Đội ngũ này sẽ trở thành tài sản vô giá của doanh nghiệp, một nguồn lực không bao giờ cạn kiệt nếu doanh nghiệp biết cách gìn giữ và phát triển. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng gay gắt, vai trò của quản trị nhân lực với tổ chức càng được đề cao hơn. Tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phải biết quan tâm chú trọng công tác quản trị con người, không ngừng đầu tư cho lực lượng lao động của mình. Chương 2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Kim khí Hà nội 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty 2.1.1. Những thông tin chung về Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội Công ty cổ phần Kim khí Hà Nội, tiền thân là Công ty Kim khí Hà Nội, được Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần theo số 0103010369 lần đầu ngày 21 tháng 12 năm 2005 (đăng ký sửa đổi lần thứ nhất ngày 13 tháng 6 năm 2007), bắt đầu đi vào hoạt động là một Công ty cổ phần chính thức vào ngày 01 tháng 01 năm 2006. Sau đây là một số thông tin chung về công ty: - Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI - Tên giao dịch: HANOI METAL CORPORATION - HMC - Trụ sở chính của Công ty đặt tại: Số 20 Tôn Thất Tùng, phường Khương Thượng, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. - Email: hmc@hn.vnn.vn Ban đầu Công ty chỉ là một đơn vị thu mua sắt thép và phế liệu phục vụ cho ngành thép. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế và sự chuyển đổi dần của nền kinh tế quốc dân từ tập trung bao cấp thành nền kinh tế thị trường, thì Công ty cũng dần ngày càng phát triển, mở rộng quy mô và thị trường kinh doanh - từ việc chỉ sản xuất và kinh doanh chỉ ở mức độ phục vụ cho ngành Thép thì đến nay Công ty đã mở rộng ngành nghề kinh doanh sang các lĩnh vực phục vụ như kinh doanh kho bãi,... Với việc Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới WTO thì bộ máy của Công ty chuyển sang thành Công ty cổ phần là một điều tất yếu, cần thiết và phù hợp với chủ trương và chính sách của Đảng và Nhà nước ta, để bắt kịp với nhịp độ phát triển của nền kinh tế trong nước, khu vực và quốc tế. 2.1.2. Sự hình thành và phát triển của Công ty Công ty được thành lập vào năm 1970 với tên “Công ty thu hồi phế liệu Kim khí” là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Kim khí Việt Nam - Bộ Vật tư. Công ty có chức năng cung cấp nguyên liệu cho Nhà máy Gang thép Thái Nguyên. - Ngày 28/5/1993, Công ty được thành lập lại theo quyết định số 559/TM - TCCB của Bộ trưởng Bộ Thương mại trực thuộc Tổng Công ty Kim khí - nay là Tổng Công ty thép Việt Nam. - Ngày 12/11/2003, Bộ Công nghiệp ra quyết định số 182/2003/QĐ - BCN về việc sát nhập Công ty kinh doanh thép và vật tư Hà Nội vào Công ty Kim khí Hà Nội, có trụ sở chính tại 20 Tôn Thất Tùng - Hà Nội. - Ngày 21/12/2005, Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội đã cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần theo số 0103010369 cho Công ty Kim khí Hà Nội, và Công ty bắt đầu chuyển từ loại hình doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần; bắt đầu đi vào hoạt động vào 01/01/2006. Trải qua hơn 30 năm hoạt động và phát triển, Công ty cổ phần Kim khí Hà Nội đã không ngừng phát triển và góp phần đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Những ngày đầu mới thành lập, Công ty đã gặp không ít khó khăn về vốn, về cơ sở vật chất kỹ thuật. Nhưng do có sự cải tiến không ngừng về phương thức sản xuất và kinh doanh, cùng với sự nhanh nhạy của Ban lãnh đạo Công ty về nắm bắt thị trường và tổ chức bộ máy quản lý nên hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được cải thiện, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty ở thị trường trong nước cũng như quốc tế. Dưới đây là báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2005-2007: Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Doanh thu bán hàng 2.Các khoản giảm trừ DT 3. Doanh thu thuần 4. Giá vốn hàng bán 5. Lợi nhuận gộp 6. Doanh thu hoạt động TC 7. Chi phí hoạt động TC Trong đó: lãi vay phải trả 8. Chi phí bán hàng 9. Chi phí quản lý DN 10. LN từ H ĐSXKD 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 13.Lợi nhuận khác 14.Tổng LN trước thuế 15.Thuế thu nhập DN 16. Lợi nhuận sau thuế 770.908.810.884 159.592.000 770.749.218.884 743.281.096.818 27.468.122.066 3.740.247.190 15.012.480.902 13.930.300.730 14.438.412.394 10.680.480.929 (8.923.004.969) 587.143.464 1.132.707.319 (545.563.855) (9.468.568.824) 0 (9.468.568.824) 653.447.182.560 120.156.321 653.327.026.239 637.113.012.980 16.214.013.259 9.029.213.540 15.026.125.368 12.369.032.189 14.382.125.421 9.778.125.485 (13.943.149.475) 12.234.420.685 2.182.980.362 10.051.440.323 (3.891.709.152) 0 (3.891.709.152) 1.251.040.025.540 552.944.865 1.250.487.080.675 1.196.859.937.706 53.627.142.969 9.545.836.973 15.366.486.274 16.407.000.000 21.296.181.993 16.080.259.763 9.891.857.240 957.411.417 429.853.376 527.558.041 10.419.415.281 0 10.419.415.281 Bảng 2.1.Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005-2007 Nguồn: Phòng tài chính kế toán 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu Chức năng kinh doanh chủ yếu của Công ty được quy định rõ trong giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần do Sở Kế hoạch và Đầu tư phát triển thành phố Hà Nội cấp ngày 21 tháng 12 năm 2005, cụ thể như sau: - Kinh doanh, xuất nhập khẩu kim khí, nguyên vật liệu phục vụ ngành thép; máy móc, thiết bị phụ tùng ô tô, xe máy; phương tiện bốc xếp, san ủi; kinh doanh vòng bi, vật liệu điện, dụng cụ cơ khí, các loại vật tư tổng hợp, thiết bị viễn thông, điện tử, điện lạnh, máy vi tính và các thiết bị ngoại vi. - Sản xuất, gia công, chế biến các sản phẩm kim loại, gia công, lắp ráp đóng mới các loại xe và dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, xe máy. - Kinh doanh các dịch vụ giao nhận, vận chuyển, kho bãi, khai thuê hải quan; Kinh doanh bất động sản; khách sạn, nhà ở, cho thuê văn phòng và dịch vụ siêu thị; Kinh doanh dịch vụ thể thao, ăn uống, du lịch. - Đại lý mua bán, ký gửi các mặt hàng thuộc phạm vi kinh doanh của Công ty. Theo sự phân công của Tổng Công ty thì Công ty cổ phần Kim khí Hà Nội trước mắt có các nhiệm vụ sau: - Là đơn vị kinh doanh hạch toán kinh tế độc lập dưới sự chỉ đạo của cơ quan chủ quản là Tổng Công ty Thép Việt Nam, hàng năm Công ty tổ chức triển khai thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh do cơ quan chủ quản đề ra để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. - Công ty phải chấp hành và thực hiện đầy đủ, nghiêm túc các chế độ chính sách của ngành và của pháp luật Việt Nam trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; và thực hiện nghĩa vụ của Công ty đối với Nhà nước. - Công ty phải luôn xem xét khả năng sản xuất kinh doanh của mình, nắm bắt nhu cầu của thị trường để có thể đưa ra được các chiến lược sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế và xã hội cao nhất. - Xây dựng kế hoạch và đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chức trong toàn Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, tổ chức quản lý, mà còn đáp ứng được các yêu cầu của thị trường đối với sản phẩm của Công ty. Mặc dù Công ty đăng ký kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhưng nhiệm vụ chính của Công ty vẫn là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thuộc lĩnh vực thép theo sự phân công của Tổng Công ty Thép Việt Nam. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ từng phòng ban Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Theo mô hình này Đại hội đồng cổ đông có quyền cao nhất trong Công ty, sau đó đến Hội đồng quản trị, Giám đốc, phó giám đốc, các phòng ban và các đơn vị trực thuộc khác. Bảng2.2.Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty (Nguồn: phòng tổ chức- nhân sự) * Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Đại hội đồng cổ đông có quyền quyết định các loại cổ phần của từng loại, quyết định mức cổ tức hàng năm của Công ty. Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ thông qua định hướng phát triển của Công ty. * Hội đồng cổ đông: là cấp quản trị cao nhất của Công ty, được bầu ra trong cuộc họp Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị quyết định nội dung, chiến lược phát triển của Công ty và điều hành mọi hoạt động của Công ty theo luật định và theo điều lệ của Công ty đã đề ra. * Ban lãnh đạo Công ty: là bộ phận trực tiếp mọi hoạt động của Công ty, bao gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc và Kế toán trưởng của Công ty. - Tổng giám đốc: là người được bầu ra trong cuộc họp Hội đồng quản trị. Tổng giám đốc là người đại diện của Công ty trước pháp luật, và cũng là người thay mặt Công ty chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao, về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phó tổng giám đốc: được Tổng giám đốc uỷ quyền và điều hành một số lĩnh vực cụ thể của Công ty; chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước Tổng giám đốc và việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình đã được giao. - Kế toán trưởng: là người được Tổng giám đốc bổ nhiệm, tham mưu cho Tổng giám đốc trong vấn đề quản lý tài chính cho Công ty. Là người điều hành, chỉ đạo, tổ chức công tác hạch toán thống kê của Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng giám đốc về báo cáo tài chính của Công ty. * Ban Kiểm soát: là cơ quan giám sát mọi hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo Công ty trong việc quản lý và điều hành Công ty, thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính, và rất nhiều lĩnh vực khác do pháp luật và điều lệ Công ty quy định. * Phòng Tổ chức - nhân sự: gồm trưởng phòng và các phó phòng giúp việc. Đây là bộ phận có chức năng quản lý điều hành lĩnh vực sắp xếp tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty; công tác cán bộ, điều hành các công việc cụ thể liên quan đến cán bộ công nhân viên của Công ty như tuyển dụng, đào tạo nghiệp vụ, lương thưởng . . . * Phòng Tài chính - Kế toán: gồm trưởng phòng và các phó phòng giúp việc. Đây là bộ phận có chức năng điều hành, quản lý tình hình tài chính kế toán của Công ty; hướng dẫn, kiểm soát việc thực hiện chế độ kế toán của các đơn vị trực thuộc. Và định kỳ báo cáo tình hình tài chính kế toán lên các cấp lãnh đạo của Công ty xem xét và quyết định. * Phòng Kinh doanh: gồm trưởng phòng và các phó phòng giúp việc. Đây là bộ phận có nhiệm vụ lập kế chiến lược kinh doanh của Công ty và các kế hoạch cụ thể cho từng giai đoạn cụ thể trình lên Tổng giám đốc xem xét và quyết định. Bên cạnh đấy, phòng còn chỉ đạo nghiệp vụ kinh doanh cho toàn Công ty và các đơn vị trực thuộc dưới sự chỉ đạo và tinh thần của các cấp lãnh đạo. * Phòng thị trường: gồm một trưởng phòng và hai nhân viên, chức năng nhiệm vụ của phòng là kinh doanh các sản phẩm ngoài thép, theo dõi giá cả thị trường, theo dõi quản lý cho thuê kho bãi. * Các đơn vị trực thuộc: hiện nay Công ty có 11 xí nghiệp tại Hà Nội, 1 chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh và 1 chi nhánh tại TP Hải phòng. Trong các đơn vị trực thuộc thì Công ty chỉ có 2 xí nghiệp sản xuất, còn lại là các đơn vị kinh doanh thương mại thuần tuý. Các đơn vị trực thuộc hoạt động với nhau về mọi mặt nhưng vẫn phải tuân thủ các quy định sản xuất kinh doanh của Công ty, và phải tuân theo quy định của pháp luật. 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Công tác quản trị nhân lực của Công ty cũng như các hoạt động quản trị khác, nó chịu sự tác động của rất nhiều các yếu tố khác như triết lý quản lý của lãnh đạo Công ty, trình độ cán bộ quản trị, đặc điểm lĩnh vực sản xuất kinh doanh v.v. . . Để làm rõ các yếu tố tác động tới công tác quản trị nhân lực của Công ty, ta phân chia chúng làm hai nhân tố: nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan 2.2.1. Các nhân tố chủ quan Các nhân tố chủ quan là các nhân tố thuộc về phía tổ chức, tác động đến công tác quản trị nhân lực của Công ty, bao gồm các nhân tố như: Triết lý quản lý của lãnh đạo Công ty, đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty, các cán bộ quản trị nhân lực của Công ty. Sau đây chúng ta đi xem xét sự tác động của từng yếu tố tới sự thành công của công tác quản trị nhân sự trong Công ty. 2.2.1.1. Triết lý quản lý của lãnh đạo Công ty Công tác quản trị nhân lực của Công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các chính sách của Công ty. Và các chính sách đó đều bắt nguồn từ triết lý quản lý của lãnh đạo Công ty. Các lãnh đạo của Công ty luôn coi người lao động là động lực chính cho sự phát triển của Công ty, là mục tiêu hoạt động của tổ chức. Công ty không ngừng tìm mọi biện pháp nhằm cải thiện điều kiện làm việc và chất lựợng cuộc sống của người lao động. Hơn nữa Công ty luôn tạo điều kiện để người lao động làm việc độc lập và khuyến khích họ tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình (kết hợp với đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp). Có thể nói cách nhìn của người lãnh đạo về vai trò của hoạt động quản trị nhân lực sẽ là yếu tố quyết định đến việc Công ty có chú trọng đầu tư cho hoạt động này hay không .Thông qua các chính sách đó, chúng ta có thể thấy rõ sự tác động của triết lý quản lý của lãnh đạo Công ty tới công tác quản trị nhân lực.Trước hết, các chính sách này tạo điều kiện cho người lao động tự đánh giá việc thực hiện công việc, nâng cao ý thức cá nhân người lao động. Điều này tạo thuận lợi trong việc quản lý người lao động của tổ chức. Xuất phát từ các triết lý quản lý trên các nhà lãnh đạo đã đưa ra các chính sách nhằm cải thiện điều kiện làm việc cũng nhưng không ngừng nâng cao chất lượng cuộc sống người lao động. 2.2.1.2. Các đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Nguồn nhân lực của Công ty là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn tới công tác quản trị nhân lực trong tổ chức. Như chúng ta đã khẳng định, mỗi một tổ chức đều có một tập thể lao động mang đặc trưng riêng của mình. Hoạt động quản trị nhân lực chỉ phát huy được hiệu quả với tổ chức khi nó nắm bắt được các đặc tính riêng của nguồn nhân lực trong tổ chức đó để đưa ra các chính sách và biện pháp phù hợp. Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội là một Công ty trực thuộc Nhà nước và mới đi vào cổ phần hoá. Do sự thay đổi đó mà nguồn nhân lực của Công ty cũng đã có nhiều thay đổi đáng kể. Quy mô lao động của Công ty đã giảm xuống từ 425 người (tháng 12 năm 2005) xuống còn 311 (tháng 12 năm 2007). Như vậy chỉ trong 2 năm số lao động của Công ty đã giảm hơn 100 người. Sự giảm về số lượng này tác động lớn đến lực lượng lao động hiện có của Công ty cũng như các chính sách nhân sự đang được áp dụng. Mặt thuận lợi, đó là do thuyên giảm được một lượng lớn lao động, Công ty tiết kiệm được một khoản chi phí lớn khi đang trong thời kỳ mới đi vào Cổ phần hoá. Hơn nữa, việc thuyên giảm lao động giúp tạo sự kích thích những lao động ở lại trong Công ty có nhận thức đúng đắn hơn về tình hình thực tế tại Công ty cũng như có ý thức vươn lên trong công việc. Bên cạnh đó, sự thay đổi này cũng có những tác động tiêu cực đến Công ty. Tạo ra tâm lý hoang mang cho người lao động về việc liệu Công ty có thay đổi tất cả các chính sách với người lao động? Hay liệu họ có là một trong số những ngươi bị mất việc không v. v. . . Nguồn nhân lực trong Công ty được chia ra làm hai lực lượng chính, bao gồm lao động văn phòng và lao động tại các xí nghiệp của Công ty. Lao động văn phòng Công ty đến tháng 12 năm 2007 là 70 người, đầu năm 2008 có 66 người trong đó có 72.21% người có trình độ đại học, 27.79% còn lại là cao đẳng, trung cấp và phổ thông. Có thể thấy lao động văn phòng của Công ty hầu hết là lao động có trình độ chuyên môn nghiệp cao. Hơn nữa, đặc điểm lao động văn phòng của Công ty là họ có hiểu biết về sản phẩm và thị trường của Công ty cũng như năng lực thực hiện các nhiệm vụ đặt ra. Do được đào tạo kỹ càng, các lao động văn phòng của Công ty luôn hiểu và chấp hành nghiêm các quy định của Công ty cũng như của pháp luật. Một lực lượng lao động khác cũng giữ một vai trò quan trọng đối với sự phát triển của Công ty, đó là lực lượng lao động tại các xí nghiệp của Công ty. Cuối năm 2007 số lao động tại các xí nghiệp của Công ty là 241 người. Do là lao động tại các xí nghiệp nên đòi hỏi về trình độ của người lao động là không cao. Lao động của các xí nghiệp phấn lớn là lao động trung cấp và phổ thông chiếm 60 % toàn bộ lao động trong các xí nghiệp. Đặc điểm chính của các lao động này là chiếm một tỷ lệ khá cao trong toàn Công ty. Tuy nhiên một số lao động tại các xí nghiệp tại các xí nghiệp lại chưa có ý thức chấp hành nghiêm các quy định của tập thể. Do các đặc trưng riêng về nguồn nhân lực như đã nêu trên, hoạt động quản trị nhân lực của Công ty chịu tác động không nhỏ từ các đặc điểm đó. Trước hết là các tác động tích cực phải kể đến đó là hoạt động quản trị nhân lực sẽ nhận được sự ủng hộ (đặc biệt là các chính sách về nhân sự của Công ty) từ phía người lao động. Từ đó người lao động sẽ thực hiện nghiêm chỉnh các quy định do Công ty đề ra. Sự ủng hộ, đóng góp ý kiến của người lao động trong Công ty sẽ là điều kiện tiên quyết đối với sự thành công của các chương trình nhân sự. Tuy nhiên bên cạnh các tác động tiêu cực, đặc điểm riêng của nguồn nhân lực trong Công ty cũng có thể trở thành trở ngại lớn đối với hoạt động quản trị nhân sự của tổ chức. Do nhu cầu của người lao động luôn thay đổi, mỗi đối tượng người lao động lại có những nhu cầu khác nhau đòi hỏi nhà quản trị phải rất linh hoạt và nhạy bén trong việc đáp ứng các nhu cầu đó. Đối với đối tượng người lao động, hiểu biết hạn chế, họ cũng dễ dàng biến thành trở ngại đối với nhà quản trị trong việc các nhiệm vụ của mình. Nếu như các chính sách của Công ty không thoả đáng, hoặc không làm cho người lao động hiểu cặn kẽ, người lao động cũng có thể chống lại và tỏ ra đối đầu với các người quản lý. Như vậy có thể thấy rằng, nguồn nhân lực của tổ chức là đối tượng của quản trị nhân lực, nó vừa có thể tạo điểu kiện thuận lợi lại vừa có thể cản trở các hoạt động của công tác quản trị nhân lực. Một nhà quản trị nhân lực chỉ thành công khi biết nắm bắt được các đặc điểm riêng của lao động trong tổ chức và khai thác có hiệu quả các đặc điểm riêng ấy. 2.2.1.3. Cán bộ quản trị nhân lực của Công ty Ngoài hai yếu tố tác động đến công tác quản trị nhân lực của Công ty nêu trên, một yếu tố khác cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động này, đó là đặc điểm riêng của cán bộ quản trị nguồn lực của Công ty. Một Công ty muốn khai thác và sử dụng lao động có hiệu quả nhất thiết phải có một đội ngũ cán bộ quản trị nhân sự năng động và trình độ chuyên môn cao. Tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, phòng chuyên trách về nhân sự của Công ty có tên gọi là Phòng Tổ chức- Nhân sự. Bộ phận chuyên trách về nhân sự của Công ty bao gồm gồm trưởng phòng và các phó phòng giúp việc, các cán bộ chuyên trách về tiền lương, thi đua khen thưởng, tổ chức nhân sự. Các cán bộ nhân sự của Công ty đều ở trình độ Đại học trở lên và đã có kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực. Hoạt động quản trị nhân lực của Công ty sẽ chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các cán bộ chuyên trách về nhân sự. Bởi họ chính là người xây dựng và tiến hành các chương trình quản lý nguồn nhân lực của Công ty. Hơn thế, chính họ sẽ là người giữ vai trò tư vấn cho lãnh đạo Công ty về các chính sách đối với người lao động. Nhà quản trị nhân sự là cầu nối giữa lãnh đạo và người lao động. Họ là người giải thích các chính sách của lãnh đạo cho người lao động hiểu và thực hịên nó, đồng thời họ cũng là người đề đạt các nhu cầu của người lao động với lãnh đạo của Công ty. Như vậy, có thể thấy nhà quản trị nhân sự chính là người giữa vai trò điều hoà quan hệ lao động trong tổ chức, tạo lên sức mạnh đoàn kết của tập thể lao động. Có thể nhận định rằng trong Công ty, các cán bộ quản trị nhân sự giữ vai trò quyết định đối với sự thành công của công tác quản trị nhân lực. Do đó muốn khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, Công ty cần không ngừng nâng cao trình độ cũng như tinh thần làm việc của các quản trị viên lực trong Công ty. 2.2.2. Các nhân tố khách quan Các nhân tố khách quan là các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của tổ chức, nhưng có tác động đến hoạt động quản trị nhân lực của Công ty. Nó bao gồm: đặc điểm về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty, phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai, sự phát triển của các ngành kinh tế hiện đại và tiến bộ của khoa học kỹ thuật. 2.2.2.1. Các đặc điểm về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty Đặc điểm về các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty là một trong những nhân tố khách quan ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực của Công ty . Nếu như trước đây, Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội chỉ sản xuất kinh doanh phục vụ cho ngành Thép thì đến nay Công ty đã mở rộng ngành nghề kinh doanh sang các lĩnh vực phục vụ như kinh doanh kho bãi. Mặc dù sự thay đổi trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty là không đáng kể tuy nhiên nó cũng gây ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty. Các đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tác động đến hoạt động của quản trị nhân lực theo hai hướng, tích cực và tiêu cực. Thứ nhất, về mặt tích cực, dựa vào các đặc điểm của lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty mà nhà quản trị có thể xác định được số lượng và chất lượng lao động Công ty cần để hoàn thành các mục tiêu của mình. Qua các đặc điểm riêng về lĩnh vực kinh doanh của mình, Công ty đưa ra các quyết định tuyển dụng hợp lý. Tuy nhiên, bên cạnh việc tạo thuận lợi như đã nêu, yếu tố này cũng sẽ trở thành bất lợi nếu như nhà quản trị không nắm bắt được chính xác nhu cầu của Công ty, cũng như của lĩnh vực kinh doanh mà Công ty đang theo đuổi. 2.2.2.2. Phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai Ngoài yếu tố đã nêu ở trên, các phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới cũng là một trong những nhân tố tác động đến các hoạt động của quản trị nhân lực trong Công ty. Trong thời gian tới Công ty phấn đấu vì mục tiêu tăng cường công tác quản lý tài chính nhằm bảo toàn và phát triển nguồn vốn, từng bước nâng cao tiền lương và thu nhập nhằm cải thiện đời sống cho người lao động. Xuất phát từ các phương hướng nêu trên, các hoạt động quản trị nhân lực cũng phải thực hiện theo mục tiêu phát triển chung của Công ty. Có thể nói các phương hướng phát triển của Công ty sẽ là kim chỉ nam cho các hoạt động của quản trị nhân lực. Đó chính là cơ sở để các nhà quản trị nhân lực hoạch định các chiến lược, xây dựng các chương trình quản lý lao động. Các chính sách cũng như biện pháp về nhân sự đều phải tiến đến mục tiêu cao nhất của toàn Công ty. Sự thành công của công tác quản trị nhân lực sẽ được khẳng định ở kết quả cuối cùng Công ty có đạt được mục tiêu của mình hay không. Nhà quản lý giỏi là người biết hướng nhân viên của mình vào những mục tiêu chung của tổ chức, biến chúng thành mục tiêu chung của từng cá nhân người lao động, kích thích họ hoàn thành nó một cách xuất sắc. Chỉ khi nào tập hợp được đầy đủ các yếu tố trên tổ chức mới khai thác được hết các tiềm năng của nguồn nhân lực của mình, đạt được mục tiêu cao nhất đã đề ra. 2.2.2.3. Sự phát triển của các ngành kinh tế hiện đại và tiến bộ của khoa học kỹ thuật Bất kì một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ cũng đều phải hoạt động dưới sự điều tiết của nền kinh tế và chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài. Nền kinh tế càng phát triển càng tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật tạo điều kiện cho Công ty có cơ hội áp dụng các tiến bộ đó vào sản xuất kinh doanh. Bên cạnh những thuận lợi của sự phát triển đó, doanh nghiệp cũng gặp phải những khó khăn như sự dòi hỏi ngày càng cao từ thị trường, cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt hơn. Do đó một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần phải biết xây dựng và duy trì cho mình một nguồn nhân lực có trình độ, có khả năng cạnh tranh cao. Cùng với sự phát triển như vũ bão của nền kinh tế nước ta cùng và xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức ngày càng được chú trọng hơn. Nều như trước đây, hầu hết các doanh nghiệp cho rằng để người lao động làm việc tốt chỉ cần trả lương cao cho họ, thì nay khi nền kinh tế phát triển nhu cầu của con người ngày càng cao, người lao động không chỉ cần có lương cao mà họ còn đòi hỏi được coi trọng, được có cơ hội phát triển bản thân v.v . . . Như vậy có thể thấy sự phát triển của nền kinh tế làm cho đời sống của con người cũng thay đổi theo, muồn khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình, công tác quản trị nhân lực càng phải được chú trọng để thích nghi với sự thay đổi đó. Bên cạnh đó, các nhà quản trị nhân lực của Công ty phải luôn cập nhật những thông tin mới để ngày càng hoàn thiện công tác quản trị con người trong tổ chức 2.3. Đánh giá thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 2.3.1. Kế họach hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng của công tác quản trị nhân lực nhằm giúp Công ty xác định được nhu cầu nhân lực trong thời kỳ sắp tới đồng thời dự đoán được khả năng cung ứng nhân lực từ thị trường lao động. Hàng năm bộ phận chuyên trách về nhân lực của Công ty tiền hành xây dựng kế hoạch về nhân sự để xác định nhu cầu nhân lực cụ thể cho từng phòng ban trong Công ty. Để xác định các kế hoạch một cách chính xác và hiệu quả Công ty đã căn cứ vào chiến lược chung của tổ chức, kết hợp với tình hình thực tế tại từng bộ phận. Việc tiến hành công tác kế hoạch hoá của Công ty được thực hiện theo một trình tự như sau: +) Bước 1: dự báo về nhu cầu nhân lực của Công ty; +) Bước 2: dự báo khả năng sẵn có về nguồn nhân lực trong và ngoài của Công ty; +) Bước 3: so sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có về nhân lực; +) Bước 4: đưa ra các chính sách, kế hoạch về nhân sự. Trong bước đầu tiên, việc dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty được xác định dựa vào nhu cầu sản phẩm, dự phòng doanh thu, nguồn tài chính có sẵn, số lượng người thay thế dự kiến, trình độ và nhân cách nhân viên v.v . . . Bước tiếp theo đó là dự báo khả năng sẵn có về nhân lực trong và ngoài Công ty (Cung nhân lực). Về nguồn nhân lực trong Công ty, việc xác định phải căn cứ vào báo cáo về nhân lực của từng bộ phận và hồ sơ lưu của phòng Tổ chức – nhân sự. Căn cứ vào hồ sơ lưu đó, sẽ cung cấp thông tin về từng cá nhân người lao động, xác định được khả năng thích ứng với công việc nếu có sự thuyên chuyển sang vị trí công tác khác. Để xác định được khả năng sẵn có về nguồn nhân lực của thị trường, Công ty thường thông qua các hội chợ việc làm hoặc các kênh thông tin khác như trung tâm môi giới việc làm, qua sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty, qua báo, tạp chí v.v. . . Sau khi đã có thông tin trên tiếp tục bước thứ ba, đó là so sánh nhu cầu và khả năng sẵn có về nhân lực. Dựa vào sự so sánh đó sẽ xác định được các chính sách và kế hoạch nhân sự phù hợp (bước 4). Nếu như cung lao động bằng cầu lao động, không cần tuyển thêm lao động; nếu cung lao động lớn hơn cầu lao động (dư thừa nhân viên) thì hạn chế tuyển dụng, giảm giờ lao động; nếu cung lao động thấp hơn cầu lao động cần tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn lao động. Do thực hiện theo các trình tự đã nêu, hàng năm Công ty đã xác định chính xác nhu cầu lao động của mình, tiết kiệm được chi phí tuyển dụng cũng như thuyên chuyển lao động. Năm 2007 do nhu cầu sản xuất kinh doanh là chưa lớn nên nhu cầu về lao động thấp. Trong năm này, cung lao động của cân bằng với cầu lao động, do vậy Công ty không tiến hành tuyển thêm lao động mới. 2.3.2. Thiết kế và phân tích công việc Thiết kế và phân tích công việc là hoạt động được tiến hành nhằm mục đích xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức. Hiện nay, trong Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội có 38 chức danh công việc thuộc các bộ phận khác nhau. Phương pháp được sử dụng để xác định các._. tiến hành mua bảo hiểm thân thể cho 100 % lao động với 3 hình thức bảo hiểm: nằm viện, phẫu thuật và tai nạn. Trong năm vừa qua tổng tiền bồi thường cho lao động là hơn 10 triệu đồng cho 11 trường hợp. Như vậy qua các số liệu trên có thể thấy Công ty rất quan tâm đến vấn đề chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Tuy nhiên các chương trình chăm sóc sức khoẻ vẫn chưa thu hút được người lao động, kinh phí sử dụng chưa phải là lớn. Về bảo hộ lao động, Công ty đã thực hiện kiểm tra giám sát về bảo hộ lao động. Tháng 9/2007 tiến hành kiểm tra giám sát tại đơn vị Xí nghiệp KK & DV số 1, XN2, XN3, XNKD thép hình. Đầu tháng 3/2008 họp giao ban chuyên đề công tác bảo hộ lao động. Dưới đây là bảng tổng kết chi phí thực hiện cho biện pháp c an toàn vệ sinh lao động cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động tại nơi làm việc tòan Công ty năm 2006 và 2007 Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 1.Thiết bị an toàn, vệ sinh lao động 103.995.000 118.750.000 2.Trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân 7.733.900 33.471.000 3.Phòng cháy, chữa cháy 13.150.000 6.400.000 4.Chi phí khác 64.550.000 5.482.000 5.Vệ sinh môi trường 41.451.200 6.Tuyên truyền huấn luyện 600.000 7.Quy trình biện pháp cải thiện điều kiện LĐ 1.019.200.000 Tổng 236.880.000 1.183.303.000 Bảng 2.14.Bảng theo dõi chi phí thực hiện cho ATVSLĐ và cải thiện điều kiện làm việc Qua bảng ta thấy rằng, Công ty ngày một chú trọng hơn tới việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động. Tổng chi phí chi cho việc thực hiện vệ sinh lao động vào an toàn lao động năm 2007 đã tăng lên rõ rệt và bằng 399.53 % so với năm 2006. Nguyên nhân của việc gia tăng đó là do nguồn đầu tư của Công ty vào quy trình biện pháp cải thiện điều kiện làm việc năm 2007 là rất lớn: 1.019.200.000 đồng, chiếm 86.13% tổng chi phí thực hiện biện pháp an toàn lao động và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Việc đầu tư vào việc cải thiện điều kiện làm việc thể hiện sự đầu tư đúng lúc và phù hợp với mục tiêu của Công ty nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động hòan thành tốt các nhiệm vụ đề ra. Và hiệu quả của việc đầu tư này đã được chứng minh ở kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2007 (lợi nhuận sau thuế là hơn 10.42 tỷ đồng). 2.4. Những đánh giá chung về họat động quản trị nguồn nhân lực của Công ty 2.4.1. Những kết quả đạt được 2.4.1.1. Trên phạm vi toàn Công ty Các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty trong thời gian vừa qua đã mang lại những thành tựu đáng kể. Trước tiên phải kể đến đó là do cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động nên đã góp phần nâng cao năng suất lao động cũng như tăng lợi nhuận cho Công ty. Bên cạnh đó còn giúp tăng cường sự gắn bó của người lao động với Công ty. Khai thác tiềm năng của người lao động một cách có hiệu quả thông qua tổ chức các lớp đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động. Nhờ các họat động quản trị nhân lực được tiến hành hiệu quả mà doanh nghiệp tiết kiệm các chi phí phát sinh như: thuyên chuyển lao động, nghỉ việc, không hoàn thành công việc . . . Do thực hiện tốt các chính sách cho người lao động mà Công ty đã tạo dựng cho mình uy tín cũng như lòng tin với người lao động trong Công ty và với Tổng Công ty. Ngoài ra còn phải kể đến đó là các chính sách, biện pháp nhân sự của Công ty rất phong phú và đa dạng ví dụ như hỗ trợ người lao động xây nhà, tổ chức các phong trào thi đua sôi nổi . . . Nhờ vậy mà Công ty đã xây dựng được cho mình một tập thể lao động vững mạnh và đoàn kết. Tập thể lao động đó luôn giúp đỡ nhau cùng phấn đấu để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Một tập thể vững mạnh sẽ tạo dựng được cho mình những con người lao động nhiệt tình và sáng tạo, luôn hết mình vì Công ty. 2.4.1.2. Về phía người lao động Thông qua các hoạt động quản trị nhân lực, chất lượng cuộc sống của người lao động ngày càng được nâng cao. Họ được đảm bảo về sức khỏe cũng như sự ổn định về thu nhập. Thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty là khá cao (trên 3 triệu đồng/người). Nhờ thực hiện tốt các chính sách về phúc lợi cũng như chăm lo đời sống của người lao động nên họ trở lên gắn bó sâu sắc hơn với Công ty. Họ làm việc không chỉ vì tiền lương mà còn vì tình cảm gắn bó với Công ty, nơi có một tập thể lao động đoàn kết, luôn giúp đỡ nhau cùng phát triển vì mục tiêu chung của tổ chức. Không những thế, ý thức của người lao động trong Công ty cũng dần được nâng cao bởi họ hiểu rằng hiệu quả của Công ty gắn liền với sự thành công của họ. Do nhận thức được vai trò của mình với tổ chức mà người lao động làm việc hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc của mình. 2.4.1.3. Vai trò của phòng chuyên trách quản trị nhân lực đối với sự thành công của công tác quản trị nhân lực của Công ty Phòng chuyên trách nhân lực là bộ phận rất quan trọng, giữ vai trò quan trọng, là cầu nối giữa lãnh đạo và người lao động trong Công ty. Các cán bộ nhân sự chính lá người tham mưu cho các cấp lãnh đạo các chính sách về nhân sự, đồng thời cũng là người lắng nghe tiếng nói của người lao động. Họ là người phải đưa ra các giải pháp về nhân sự phù hợp tình hình thực tế của Công ty. Đồng thời họ cũng chính là người đảm bảo sự công bằng về quyền lợi và nghĩa vụ giữa các lao động trong Công ty và với lao động ngoài Công ty. Kết hợp với Công đoàn, thực hiện các chính sách khen thưởng và phúc lợi cho người lao động phù hợp với các quy định của Pháp luật. Tổ chức thực hiện các hoạt động, các phong trào nhằm nâng cao đời song tinh thần cho người lao động trong Công ty 2.4.2. Những hạn chế và khó khăn còn tồn tại Bên cạnh những thành tựu kể trên hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn tồn tại một số khó khăn và hạn chế. Điều này được biểu hiện trong từng họat động cụ thể của Công ty. Trong hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Do nhu cầu của Công ty còn thấp nên họat động kế họach hóa nguồn nhân lực chưa được tiến hành thường xuyên. Việc xác định nhu cầu lao động chủ yếu sử dụng trong ngắn hạn, chưa tính đến nhu cầu dài hạn. Về hoạt động thiết kế và phân tích công việc, việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn của một số công việc trong Công ty chưa rõ ràng gây khó khăn trong việc bố trí lao động vào các vị trí làm việc, cũng như đánh giá thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn nhiệm vụ vẫn chủ yếu dựa theo Thông ty tư của Nhà nước, chưa có sự kết hợp với thực tế tình hình của Công ty. Đối với họat động biên chế nguồn nhân lực cũng thể hiện một số hạn chế. Đó là hoạt động tuyển mộ tuyển chọn vẫn chưa được đánh giá đúng tầm. Các hình thức tuyển chọn còn lạc hậu, chưa có sự đổi mới do đó chưa phát huy được hiệu quả một cách tối đa. Trong họat động đánh giá thự hiện công việc, các hình thức đánh giá thực hiện công việc vẫn chủ yếu làm theo các quy định của Nhà nước còn chưa có tính thực tiễn. Về độ chính xác của hệ thống đánh giá chưa đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Bên cạnh các họat động trên, phải kể đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Số lượng lao động được đào tạo chưa nhiều, chi phí đào tạo còn hạn chế. Các họat động đào tạo và phát triển mặc dù đã được Công ty quan tâm đến nhưng vẫn chưa thực sự được đầu tư đúng mức. Hoạt động thù lao lao động và các phúc lợi là họat động được Công ty thực hiện rất tốt nhưng vẫn còn một số hạn chế như giá trị của các khuyến khích tài chính chưa cao, chưa có sự đổi mới trong các hình thức trả lương. Đối với hoạt động tạo động lực lao động, Công ty vẫn chưa coi trọng vai trò của công tác tạo động lực lao động. Chỉ chú trọng tạo động lực bằng vật chất, chưa quan tâm đến các kích thích về tinh thần. Về hoạt động quan hệ lao động và bảo vệ lao động, đây là hoạt động mà Công ty đã thực hiện rất tốt nhưng vẫn còn một số hạn chế gặp phải. Trước hết đó là chi phí cho họat động này còn hạn chế, nguồn kinh phí đầu tư là chưa lớn, đồng thời vẫn chưa thu hút được sự quan tâm của người lao động. Qua việc phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty đã chỉ ra những khó khăn và hạn chế còn tồn tại ở Công ty. Vậy phải làm thế nào để khắc phục những hạn chế đó và khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực của Công ty? Chúng ta sẽ đi tìm hiểu các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội trong Chương 3 của chuyên đề. Chương 3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội 3.1. Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong tương lai Phương hướng và các kế hoạch họat động của Công ty chính là yếu tố quyết định đến các định hướng cũng như chính sách về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đó. Để xem xét tìm hiểu định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, chúng ta sẽ đi tìm hiểu mục tiêu và các kế hoạch họat động của Công ty trong thời gian tới. Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội là Công ty chuyển đổi từ một Công ty Nhà nước sang hình thức Công ty Cổ phần. Chỉ sau 3 năm chuyển đổi, Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Nếu như trong 2 năm 2005 và 2006, Công ty họat động không hiệu quả dẫn đến thua lỗ (do mới chuyển đổi sang Công ty Cổ phần) thì năm 2007 thành tựu mà Công ty đã đạt được đó là đạt mức lợi nhuận sau thuế là 10.419 tỷ đồng. Cũng trong năm 2007 doanh thu thực hiện của Công ty là 1.251.040.025.540 đồng và bằng 191,5% doanh thu thực hiện của năm 2006. Để tiếp tục duy trì và phát huy những thành tựu đạt được ở năm 2008, Công ty đã đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt động cụ thể. Mục tiêu quan trọng hàng đầu của Công ty đó là bảo toàn và phát triển nguồn vốn đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định hiệu quả phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng từ 15 đến 20%. Tiếp theo là thực hiện phát hành thêm cổ phiếu nhằm tăng nguồn vốn để phát triển sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó cần đảm bảo chất lượng cũng như thời hạn hoàn thành dự án sản xuất thép ống tại Hưng Yên. Công ty phấn đấu trong năm 2008, tinh giảm biến chế lao động 20% nhưng đồng thời phải tăng mức thu nhập và nâng cao đời sống cho người lao động. Qua những mục tiêu trên Công ty đã có kế họach trong năm 2008 như sau: Tổng lượng thép tiêu thụ: 135 nghìn tấn (tăng 17 % so với năm 2007); Tổng doanh thu: 1.647 tỷ đồng (tăng 31 % so với năm 2007); Lợi nhuận: 11 tỷ đồng (tăng 8% so với năm 2007); Nộp ngân sách 18 tỷ đồng (tăng 9 % so với năm 2007); Thu nhập bình quân cho người lao động: 3.500.000 đồng/người/tháng (tăng 20 % so với năm 2007). Căn cứ vào các mục tiêu trên Công ty có được định hướng phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội đó là tiến tới mục tiêu xây dựng đội ngũ lao động có trình độ và lòng trung thành với tổ chức. Thực hiện thời sự hóa các quy định về trả lương và phân phối thu nhập đối với các đơn vị trực thuộc. Ban hành quy chế trả lương và phân phối thu nhập năm 2008 cho cả hai khối sản xuất và văn phòng trong Công ty. Từng bước nghiên cứu, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao đời sống người lao động. Đồng thời từng bước nâng cao năng lực và khả năng cạnh tranh của lực lượng lao động với sự biến động của thị trường. Bên cạnh đó, mục tiêu của Công ty là khai thác mọi tiềm năng của lượng lao động hiện có, đồng thời tích cực tìm kiếm và thu hút những lao động giỏi bên ngoài Công ty. Không ngừng đào tạo phát triển đội ngũ lao động với phong cách làm việc chuyên nghiệp và hiện đại. 3.2. Kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 3.2.1. Các giải pháp tổng thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Nói đến các giải pháp tổng thể là nói đến các cách thức chung nhất hay hướng đi chính để đạt được mục tiêu đề ra. Các giải pháp tổng thể nhằm tạo ra sự thống nhất và định hướng họat động. Các họat động của công tác quản trị nhân sự chỉ đạt được thành công khi các chính sách cũng như các chương trình của nó đạt được sự nhất quán cao. Và các giải pháp tổng thể về nhân sự sẽ mang lại sự nhất quán đó. Vì vậy bất kỳ một tổ chức nào muốn đạt được thành công trong công tác quản trị nhân sự cũng cần xây dựng cho mình các giải pháp tổng thể. Nhưng ai sẽ là người xây dựng các giải pháp tổng thể về nhân sự? Đó là người lãnh đạo của Công ty. Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc đưa ra đường lối chính sách của Công ty nói chung và các chính sách về nhân sự nói riêng. Nói chính xác hơn triết lý quản lý của người lãnh đạo sẽ là nền tảng hình thành lên văn hóa tổ chức và tinh thần của tập thể lao động. Một tổ chức chỉ thực sự quan tâm đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực khi trong triết lý quản lý của người lãnh đạo coi trọng vai trò của họat động đó. Do đó để hoạt động quản trị nhân sự thực sự phát huy được vai trò của nó trong tổ chức thì trước tiên, ban lãnh đạo của Công ty phải hiểu được sâu sắc tầm quan trọng của nó đối với sự thành công của tổ chức. Các cán bộ lãnh đạo phải là người đưa ra các định hướng chiến lược về nguồn nhân lực của Công ty. Định hướng chiến lược hay các giải pháp tổng thể phải phù hợp với mục tiêu phát triển và thực tế tại Công ty. Đồng thời phải đảm bảo nhận được sự ủng hộ từ phía người lao động. Sau đây chúng ta sẽ xem xét hướng hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Hoạt động quản trị nhân lực của Công ty muốn thành công thì cần phải luôn đổi mới, đa dạng hóa các hình thức quản lý để có thể theo kịp trình độ phát triển của các Công ty. Vì vậy nhất thiết phải nâng cao trình độ cán bộ quản trị nhân lực của Công ty. Công ty cần cử nhân viên tham gia các lớp học, các buổi hội thảo chuyên đề nâng cao hiểu biết và kiến thức về nhân sự. Nhằm giúp các cán bộ trong Công ty tiếp cận với các công tác quản trị nhân sự tiên tiến, hiện đại. Đồng thời khuyến khích người lao động không ngừng học hỏi trau dồi kiến thức mới, cập nhật các thông tin để theo kịp sự phát triển cũng như thích nghi được với sự thay đổi của thị trường. Bên cạnh đó, cần phải hoàn thiện từng bước các hạn chế còn tồn tại trong từng hoạt động quản trị nhân lực của Công ty. Trong số các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty, có những mặt làm rất tốt nhưng vẫn còn một số hoạt động còn yếu hoặc còn chưa được quan tâm đúng mức. Ví dụ như về hoạt động thù lao lao động và các phúc lợi, Công ty đã có rất nhiều các chính sách phù hợp và thu được hiệu quả cao như trong 2006 và 2007 không có trường hợp người lao động xin nghỉ việc. Tuy nhiên bên cạnh đó hoạt động kế hoạch hóa còn chưa được quan tâm, các kế hoạch xây dựng còn mang tính hình thức và chưa cập nhật. Để xem xét một cách chi tiết và cụ thể hơn nữa về các giải pháp nhằm hòan thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội chúng ta đi xem xét phần dưới đây. 3.2.2. Các giải pháp cụ thể đối với từng hoạt động của công tác quản trị nhân lực tại Công ty Để có được các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội trong Chương 2, chúng ta đã đi phân tích thực trạng các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty. Trong phần 2 của Chương 3 dựa trên những phân tích trên chúng ta có các kiến nghị nhằm hoàn thiện từng hoạt động của Công ty như sau: Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực, một trong những hoạt động quan trọng nhằm giúp Công ty dự báo được lực lượng lao động cần thiết trong thời gian tới. Tuy nhiên do nhu cầu tuyển mới lao động của Công ty thường ở mức thấp nên hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực chưa thực sự được coi trọng. Nhưng trong thời gian tới do đòi hỏi từ nhu cầu sản xuất kinh doanh nhu cầu về nhân lực chất lượng cao của Công ty có thể sẽ tăng.Vì vậy Công ty cần chú trọng đến hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Cần không ngừng cập nhật các thông tin về lao động trên thị trường. Đó sẽ là cơ sở thông tin quan trọng để lập ra các dự báo về cung nhân lực của Công ty trong các thời kỳ tiếp theo. Đồng thời, phải thu thập và sắp xếp một cách khoa học các thông tin về lao động trong Công ty. Hơn nữa các kế hoạch về nhu cầu nhân lực phải được xây dựng căn cứ vào nhu cầu cụ thể của từng phòng ban Hiện nay việc phân tích công việc ở Công ty vẫn chủ yếu dựa vào hướng dẫn của Nhà nước về xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức vì vậy không tránh khỏi được nhiều hạn chế. Hạn chế lớn nhất phải nói đến đó là các nhiệm vụ và tiêu chuẩn được xây dựng mới chỉ được các cán bộ nhân sự sử dụng như một cơ sở để tính lương mà chưa phải là căn cứ giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ mà họ phải làm. Các quy định trong bản tiêu chuẩn chỉ mang tính định hướng chung cho một nghiệp vụ nhất định và không thể phản ánh được hết công việc cụ thể mà người lao động phải thực hiện trong tổ chức. Do đó việc xây dựng một bản mô tả công việc ứng với mỗi vị trí làm việc của Công ty là rất cần thiết. Mặc dù việc xây dựng các bản mô tả tốn nhiều thời gian và chi phí tuy nhiên nó cũng mang lại cho Công ty những lợi ích như người lao động sẽ hiểu rõ họ phải làm những gì để hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả nhất, tránh những lãng phí không cần thiết cho công việc. Một bản mô tả công việc đầy đủ thông thường nên bao gồm các thông tin về: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc Điều kiện làm việc và rủi ro có thể xảy ra Số người làm đối với từng công việc, mối quan hệ tường trình báo cáo Máy móc và thiết bị thực hiện công việc. Ngôn ngữ sử dụng trong bản mô tả công việc phải xúc tích và mô tả một cách chính xác các nhiệm vụ cần thực hiện. Để đạt được yêu cầu đó cần phải tham khảo ý kiến của người lao động có thâm niên trong công việc đó. Và sau khi đã hoàn thành bản mô tả công việc cần cung cấp đầy đủ cho người lao động trong Công ty đặc biệt là với những lao động mới hoặc làm việc thiếu hiệu quả. Hoạt động biên chế nhân lực cũng là một trong những họat động vẫn còn tồn tại một số hạn chế và cần được điều chỉnh, trong đó quan trọng nhất là hoạt động tuyển dụng lao động. Mặc dù hiện tại nhu cầu về lao động của Công ty chưa lớn, các chương trình tuyển dụng chưa được tiến hành thường xuyên, nhưng trong thời gian tới nhu khi sản xuất kinh doanh ngày một phát triển chắc chắn nhu cầu tuyển dụng của Công ty sẽ tăng. Do vậy việc xây dựng một chương trình tuyển dụng mới mang tính ưu việt hơn là rất cần thiết. Trong quy trình tuyển dụng của Công ty hiện nay, phỏng vấn được tiến hành trước rồi sau đó mới tổ chức thi tuyển là chưa hợp lý bởi vì thông thường việc phỏng vấn sẽ tốn nhiều thời gian và chi phí hơn thi tuyển. Vì vậy nếu tổ chức thi tuyển trước sau đó tiến hành phỏng vấn sẽ hợp lý hơn. Trong quá trình phỏng vấn việc phân bổ thời gian hợp lý cũng cần lưu ý, phải loại bỏ ứng viên kém sau 15 đến 20 phút và với ứng viên giỏi thì tăng thời gian phỏng vấn lên 40 đến 45 phút. Dưới đây là mô hình tuyển chọn nhân lực nên áp dụng tại Công ty: Nghiên cứu hồ sơ xin việc Thi tuyển Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Kiểm tra lý lịch ứng viên Quyết định tuyển chọn Tham quan công việc Khám sức khỏe Trong mô hình trên kiểm tra lý lịch ứng viên cũng là một bước quan trọng để Công ty có thể đưa ra quyết định tuyển chọn cuối cùng. Hiện nay khi tình trạng nhân viên “nhảy việc” đang ngày một gia tăng, việc kiểm tra lại các thông tin về lích lịch ứng viên lại càng cần thiết. Chẳng hạn một ứng viên đủ tiêu chuẩn nhưng đã làm ở rất nhiều Công ty và chưa làm việc ở đó quá 1 năm thì chưa lấy gì để đảm bảo họ sẽ không dời bỏ Công ty trong tương lai. Vì thế việc kiểm tra lý lịch ứng viên sẽ giúp Công ty tránh được những chi phí phát sinh khi nhân viên tự ý bỏ việc, loại bỏ các ứng viên thiếu trung thực và quan trọng nhất đó là giúp Công ty ra các quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất, Hiện nay biện pháp đánh giá thực hiện công việc đang được áp dụng tại Công ty là phương pháp xếp hạng. Mặc dù phương pháp này mang lại nhiều hiệu quả trong việc kích thích nhân viên nâng cao năng suất lao động nhưng để khai thác có triệt để hơn nữa các ưu điểm của phương pháp xếp hạng Công ty cần có sự điều chỉnh về các thứ bậc xếp hạng. Nên thay đổi thứ bậc xếp hạng từ 3 bậc là A, B, C lên 5 bậc là A, B, C, D, E. Trong mỗi thứ bậc này sẽ là các mức độ hoàn thành công việc khác nhau. Sự phân chia thành 5 thứ bậc là nhằm đánh giá chính xác hơn mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân, phân biệt rõ ràng ai hoàn thành tốt nhất, tốt hay tạm được, chưa hoàn thành hoặc không thể hoàn thành. Cách phân loại như trên sẽ mang lại sự công bằng hơn cho người lao động. Bởi vì nó khắc phục được nhược điểm của phương pháp cũ, đó là khi người lao động hoàn thành công việc chưa hẳn là xuất sắc nhưng nếu xếp họ vào loại B thì chưa ổn, còn xếp họ vào loại A thì lại bất công với những người hoàn thành rất xuất sắc công việc và cùng được xếp loại A. Do đó phân chia làm nhiều thứ bậc sẽ tạo ra sự phân biệt giữa người làm tốt và rất tốt. Đây là một trong những yếu tố quan trọng kích thích người lao động làm việc nhiệt tình hơn nữa để đạt được các thứ hạng cao hơn. Bên cạnh đó để đánh giá người lao động một cách chính xác yếu tố phải quan tâm đến đó là các tiêu chuẩn để đánh giá. Cần phải tiến hành phân loại tiêu chuẩn đánh giá thành các phần chính như: tiêu chuẩn thuộc về công việc, tiêu chuẩn thuộc về quan hệ xã hội, tiêu chuẩn về việc chấp hành quy định của Công ty. Các tiêu chuẩn phải được xây dựng dựa trên đặc thù công việc của người lao động. Việc đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ quản lý cũng cần dựa trên các tiêu chuẩn đã nêu trên và có thêm một tiêu chuẩn nữa đó là yêu cầu với cán bộ quản lý. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý phải được xây dựng dựa trên yêu cầu chung của cán bộ quản lý do quy chế của Công quy định và tiêu chuẩn của các cán bộ quản lý ở các Công ty hiện nay. Kết quả đánh giá phải dựa trên đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp, bản thân người được đánh giá, khách hàng và của người lao động khác cùng làm việc thì tính chính xác mới cao. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động mà Công ty đã thực hiện rất tốt. Tuy nhiên để hoàn thiện hơn nữa họat động này Công ty cũng cần phải điều chỉnh một số vấn đề. Trước tiên cần phải tìm kiếm và phát hiện những người lao động có tiềm năng và tạo cơ hội để họ phát huy khả năng của mình. Để nâng cao chất lượng đào tạo và phân bổ một cách hợp lý chi phí cho hoạt động này Công ty nên kết hợp với một vài trung tâm chuyên về đào tạo nâng cao trình độ nhân lực có uy tín như: Unicom, BBC . . . Bên cạnh đó Công ty cũng cần chú trọng đến việc mở chương trình đào tạo ngay trong Công ty và sử dụng những lao động giỏi có thâm niên là người hướng dẫn, đào tạo cho người lao động mới ít kinh nghiệm. Đây là một giải pháp giúp Công ty vừa tiết kiệm được chi phí thuê đào tạo bên ngoài và đồng thời còn giúp tăng cường tinh thần đoàn kết giữa người lao động trong toàn Công ty. Do một trong những mục tiêu hàng đầu của Công ty trong năm 2008 là nâng cao thu nhập cho người lao động nên thù lao lao động và các phúc lợi là một hoạt động rất được coi trọng. Trong năm 2007 hoạt về thù lao động đã được thực hiện rất tốt. Tuy nhiên để đạt mục tiêu nâng cao sự công bằng trong trả lương và làm tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động Công ty cần đổi mới phương pháp tính lương. Phương pháp “trả lương gắn với kết quả lao động” hay còn gọi là trả lương khoán. Phương pháp này có thể khắc phục được những hạn chế của phương pháp tính lương đang được áp dụng tại Công ty. Theo phương pháp trả lương gắn với kết quả thực hiện công việc, việc tính lương phải căn cứ vào hệ số tiền lương. Hệ số tiền lương phụ thuộc vào mức độ phức tạp, tính trách nhiệm công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc. Để xác định được hệ số tiền lương cần phải thống kê chức danh công việc của các bộ phận làm lương khoán sau đó phân nhóm chức danh công việc thành bốn cấp (Đại học trở lên, cao đẳng, trung cấp, không qua đào tạo). Ứng với mỗi nhóm công việc sẽ xác định khung hệ số giãn cách giữa công việc phức tạp nhất và đơn giản nhất, được gọi là bội số tiền lương. Sau đó tổng điểm của hai yếu tố trách nhiệm và mức độ phức tạp sẽ được dung làm căn cứ để xác định hệ số lương. Sau đây là công thức để tính hệ số lương Hi = Trong đó: Hi: Là hệ số lương k: là hệ số mức độ hoàn thành công việc (hoàn thành tốt là 1.2; hoàn thành là 1.0; chưa hoàn thành là 0.7) d1i , d2i: là số điểm lần lượt của mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc do người thứ I đảm nhận. d1, d2: số điểm lần lượt của mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong Công ty. Phương pháp trả lương trên tuy tính toán hệ số phức tạp hơn nhưng nếu thực hiện được, các kết quả tính lương của Công ty sẽ có độ chính xác cao và đặc biệt tạo ra được sự công bằng trong trả lương. Tiếp theo là về các khuyến khích, để tăng thêm sự kích thích đối với người lao động, Công ty có thể áp dụng thêm phương pháp “tháng lương thứ 13”. Đây là hình thức thưởng định kỳ và có ý nghĩa lớn trong việc giữ chân người lao động. Ngoài ra để phát huy hiệu quả của việc, Công ty không nhất thiết phải tiến hành thưởng nhiều nhưng nên tiến hành thường xuyên, vì cách này có tác dụng kích thích tâm lý của người lao động rất lớn. Đồng thời cũng cần luôn phải thường xuyên thông tin cho người lao động về các nguyên tắc thưởng và khuyến khích người lao động làm việc hướng tới tiền thưởng, phần thưởng. Hoạt động tạo động lực lao động cũng là một họat động có ý nghĩa trong việc kích thích người lao động hoang thành tốt nhất nhiệm vụ của mình, tuy nhiên hiện nay vẫn chưa được Công ty đánh giá cao. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần quan tâm nhiều hơn tới họat động này. Đồng thời chú trọng tạo động lực thông qua các khuyến khích đặc biệt là các khuyến khích về tinh thần. Các hình thức khuyến khích tinh thần đã áp dụng tại Công ty như tuyên dương, trao tặng danh hiệu . . . Hạn chế của các chương trình khuyến khích này đó là vẫn chưa thu hút được sự tham gia của toàn thể người lao động trong Công ty. Các chương trình khuyến khích chỉ thực sự phát huy tác dụng của mình khi nó được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của người lao động trong Công ty. Ví dụ khi người lao động có nhu cầu được thừa nhận thì với họ mức lương nhận được có cao hơn nữa cũng không còn là quan trọng. Nhà quản lý cần phải nắm được các nhu cầu đó và có giải pháp phù hợp. Dưới đây là 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên: 1. Tiền lương 2. Mối quan hệ với đồng nghiệp 3. Sự công nhận của cấp trên 4. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Đối với mỗi một nhu cầu thì các giải pháp tạo động lực cũng khác nhau. Khi người lao động coi tiền lương là quan trọng, để tạo động lực Công ty cần chú trọng đến trả lương phù hợp, công bằng và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Khi người lao động có nhu cầu thăng tiến, để tạo động lực cho họ Công ty cần vạch ra cho họ những nấc thang thăng tiến phù hợp và lên các chương trình đào tạo hợp lý. Vì vậy Công ty cần phải linh hoạt trong nhận biết nhu cầu của từng đối tượng lao động để có chính sách khuyến khích kịp thời nhằm tạo động lực làm việc cho toàn thể người lao động trong Công ty. Một trong những hoạt động đã được Công ty thực hiện rất tốt đó là các hoạt động về quan hệ lao động và bảo vệ lao động. Tuy nhiên để hoàn thiện hơn nữa họat động này, Công ty cần có những biện pháp sáng tạo nhằm thu hút người lao động tham gia các chương trình nhằm chăm sóc sức khỏe và an toàn lao động. Cần tích cực tuyên truyền cho người lao động hiểu được quyền lợi mà họ có được khi tham gia các chương trình đó. Khuyến khích, tạo điều kiện và lắng nghe ý kiến của người lao động để xây dựng các chương trình ngày một hoàn thiện hơn. KẾT LUẬN Hoạt động quản trị nhân lực là một họat động có vai trò quan trọng với tổ chức trong việc xậy dựng và gìn giữ một lực lượng lao động giỏi. Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển không thể không quan tâm đến quản lý con người trong tổ chức đó. Chính vì thế quản trị nhân lực đang trở thành một lĩnh vực quản lý được các nhà quản trị đang rất coi trọng. Nó trở thành một trong năm hoạt động quản trị chính của các tổ chức. Đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khi Hà nội” đã đi sâu và nghiên cứu về lý luận và thực tiễn cũng như các giải pháp về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội. Qua đề tài chúng ta phần nào hiểu được thực trạng công tác quản trị nhân lực đang diễn ra tại Công ty nói chung và ở các doanh nghiệp Việt nam nói chung. Công ty đã có nhiều các chính sách, biện pháp nhằm khai thác và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả mang lại những thành tựu đáng kể. Tuy nhiên với xu hướng quốc tế hóa ngày càng trở lên phổ biến các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các công ty nước ngoài (có các chính sách thu hút và gìn giữ nhân tài hiệu quả hơn rất nhiều lần). Để đứng vững và phát triển trong cuộc cạnh tranh nhân lực khốc liệt đó, Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội cũng như các doanh nghiệp Việt nam cần phải phấn đấu hết mình, xây dựng cho mình một tập thể lao động đoàn kết, có sức mạnh, mang bản sắc riêng. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do kinh nghiệm còn hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi những hạn chế nhất định, em rất mong nhận được sự chỉ bảo của Thầy và các cô chú, anh chị trong Công ty để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn nữa. Em xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Huy Tiến cùng tòan thể các cô chú và anh chị trong phòng tổ chức- nhân sự Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. Hà nội, ngày 13 tháng 4 năm 2006 Sinh viên thực hiện Đầu Ánh Hoa TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Lao động- Xã hội, Hà nội. 2. Nguyễn Hữu Thân (1998), Giáo trình quản trị nhân sự, Nxb Lao động- Xã hội, Hà nội. 3. Ths Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức, Nxb Thống kê, Hà nội. 4. Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, Quy chế quản lý lao động và cán bộ (2006) 5. Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, Báo cáo kêt quả hoạt động sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm 2007. 6. Phòng Tổ chức- Nhân sự Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, Bảng theo dõi đào tạo năm 2007, Quy chế thi đua khen thưởng, Bảng tổng hợp lao động. 7. Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, Quy chế tuyển dụng lao động vào làm việc tại Công ty. ._.