Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quốc Hùng

h của họ khơng chỉ cĩ nguồn vốn lớn mà cịn cĩ nguồn nhân lực với trình độ học vấn cao.       Chính vì những lẻ đĩ mà các cơng ty Việt Nam khơng ngừng nâng cao trình độ quản lý và phát triển thương hiệu của mình một cách mạnh mẽ. Điều này sẽ khiến cơng ty cĩ nhiều cơ hội phục vụ khách hàng cũng như  tạo dựng hình ảnh riêng cho mình.       Cơng ty TNHH Quốc Hùng cũng là một trong số các cơng ty đĩ. Cơng ty hiện nay đã nhận ra tiềm năng tại các thị trường nhỏ và đang thực hiện mở rơng thị trường kinh doanh của mình. Vì những lý do đĩ, em đã thực hiện nghiên cứu đề tài “Hồn thiện cơng tác quản trị lực lượng bán hàng tại cơng ty TNHH Quốc Hùng”. Đề tài gồm cĩ 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý luận về xây dựng đội ngũ bán hàng Phần 2: Thực trạng về hoạt động phát triển lực lượng bán hàng tại cơng ty TNHH Quốc Hùng Phần 3: Đề xuất giải pháp phát triển lực lượng bán hàng tại Cơng ty TNHH Quốc Hùng PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1. Khái niệm về lực lượng bán: Lực lượng bán hàng là tập hợp vật chất , phi vật chất và các phương tiện được trang bị để phục vụ cho hoạt động tiêu thụ hoặc cung cấp các sản phẩm dịch của doanh nghiệp, đồng thời thu thập cắc thơng tin về thị trường về sự gia tăng hoặc sụt giảm thị phần của doanh nghiệp hiện cĩ trong cơ chế thị trường . 2.Vai trị và phân loại lực lượng bán hàng: 2.1. Vai trị của lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng vừa phải chăm sĩc quyền lợi của cơng ty mình: bán được sản phẩm với đúng giá mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mình, vừa phải chăm sĩc quyền lợi của khách hàng: mua được sản phẩm ở mức giá phải chăng, giúp họ sử dụng sản phẩm của mình một cách hiệu quả nhất, mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng. 2.1.1Những nhiệm vụ quản lý điều hành Để tổ chức tốt trong lãnh địa được phân cơng cũng như thực hiện tốt nhiệm vụ được giao của mình, những đại diện bán hàng cần phải tiến hành một số những nhiệm vụ, chức năng mang tính chất điều hành, quản lý. Những nhiệm vụ ấy như giải quyết những vấn đề của khách hàng, lập kế hoạch, lập dự báo, đánh giá và cả đào tạo nữa. Trong thực tế, những đại diện bán hàng này phải dành đến 15% thời gian làm việc của họ cho những cơng việc ấy. Rõ ràng đây là những kỹ năng cần thiết để họ điều hành tốt trong địa phận được giao. Một khi những kỹ năng này được quan tâm rèn luyện, chúng sẽ là căn cứ cho việc đề bạt thăng tiến. Kỹ năng giải quyết vấn đề: Đây là một đĩng gĩp quan trọng của những đại diện bán hàng, khi họ giúp khách hàng giải quyết những vấn đề của họ. Đơi khi những việc hướng dẫn, giúp đỡ giải quyết vấn đề ấy lại giúp họ bán được hàng. Nhưng mặt khác, khi khách hàng gặp phải những vấn đề như trong quản lý tồn kho hay bảo trì máy mĩc thiết bị, họ địi hỏi sự trợ giúp quan trọng cĩ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của họ, cho dù người đại diện bán hàng ấy khơng bán loại hàng hĩa dùng để giải quyết vấn đề này của khách hàng. Kỹ năng lập kế hoạch: Các đại diện bán hàng cĩ rất nhiều dịp phát triển kỹ năng này. Trước hết, họ phải lập kế hoạch về địa điểm, về thời gian đến tiếp xúc với khách hàng một cách hợp lý. Việc lập kế hoạch như vậy cho thấy đại diện bán hàng ấy cĩ sử dụng thời gian của họ hiệu quả và hợp lý hay khơng. Thứ hai, một đại diện bán hàng thường cĩ dịp trao đổi thân cận với khách hàng về kế hoạch của khách hàng, nên kỹ năng này thật là cần thiết. Một trong số những nội dung lập kế hoạch ấy là việc xây dựng một chương trình quảng cáo hay một chiến dịch chiêu thị cổ động cho một trong số những người phân phối lẻ của mình. Hay đơi khi họ cịn liên quan đến việc lập kế hoạch dài hạn hơn cho những nhà sản xuất hay phân phối, với nội dung phát triển sản xuất, quản lý dự trữ hay xây dựng hệ thống phân phối cho họ. Kỹ năng lập dự báo: Các đại diện bán hàng cũng cĩ thể được yêu cầu lập dự báo về một số sản phẩm nào đĩ trong vùng lãnh thổ được phân cho họ, hay trong tồn ngành. Những bản dự báo này thể hiện những "linh cảm" của những đại diện bán hàng về thị trường với vai trị là những người thường xuyên tiếp xúc với thị trường. Kỹ năng về hướng dẫn, đào tạo: Thơng thường, một đại diện bán hàng mới được giao cho một đại diện bán hàng cĩ kinh nghiệm hơn để được hướng dẫn thơng qua thực tế cơng việc, với sự giám sát của giám đốc phụ trách bán hàng. Người đại diện bán hàng giàu kinh nghiệm hơn ấy sẽ hướng dẫn cho đại diện bán hàng mới về những hoạt động thực tế thường ngày trong vùng lãnh thổ được phân, những hoạt động thực tế ấy khơng thể đưa vào một khĩa học chính quy nào cả. Một tổ trưởng quản lý trực tiếp các đại diện bán hàng cịn cĩ thể được phân cơng, đề nghị đào tạo cho lực lượng bán hàng của hãng phân phối của cơng ty mình. Nội dung đào tạo cĩ thể bao gồm những kỹ năng chung của việc bán hàng, hoặc cũng cĩ thể liên quan đến những sản phẩm mới hay những kế hoạch mới, chương trình mới của cơng ty. Kỹ năng đánh giá: Một đại diện bán hàng cũng phải cĩ khả năng đánh giá trên một số vấn đề đa dạng như sau: Đánh giá về thị trường, về khách hàng, khách hàng tiềm năng, hay một đại diện bán hàng đang học việc, hay đánh giá về một sản phẩm mới. Những đánh giá ấy cĩ thể được trình bày dưới dạng những tài liệu chính, nhưng đơi khi chỉ là những đánh giá miệng thơi. Cho dù những đánh giá ấy được thực hiện dưới hình thức nào và về vấn đề gì, người đại diện bán hàng cũng phải cung cấp được những đánh giá cĩ căn cứ, bằng kinh nghiệm và kiến thức của mình. 2.1.2 Những trách nhiệm về tài chính Ở một số cương vị nhất định trong lĩnh vực bán hàng, người ta địi hỏi đại diện bán hàng phải tiến hành một số nhiệm vụ về tài chính ở mức độ tương đối phức tạp. Trong một số trường hợp kinh doanh hàng cơng nghiệp, một bộ phận quan trọng của việc bán hàng là xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hợp, bao gồm từ hoạt động thuê tài sản, mua lại, hay sở hữu của một bên thứ ba v.v... Và nếu khơng cĩ những dự trù này, hoạt động bán hàng khơng thể tiến hành được. 2.1.3 Nhiệm vụ về marketing Hai chức năng về marketing quan trọng của đại diện bán hàng, đĩ là thu thập thơng tin thị trường và thi hành những kế hoạch, những chương trình về marketing. Hoạt động thu thập thơng tin: Đại diện bán hàng là người trong cơng ty thường xuyên tiếp xúc với thị trường. Theo lý thuyết thì người đại diện bán hàng là kênh truyền dẫn thơng tin cho và nhận từ khách hàng, thị trường. Một đại diện bán hàng phải thơng thuộc những nguồn tin về tình hình khách hàng trước khi tung ra sản phẩm mới, về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, về những đổi mới kỹ thuật v.v… Đại diện bán hàng cịn phải là cầu nối thơng tin chính xác từ cơng ty đến khách hàng trên những mặt thơng tin về sản phẩm mới, về chính sách, chương trình, những thay đổi thơng số kỹ thuật trên sản phẩm và những chuyển biến về điều kiện thị trường. Thơng qua những đại diện bán hàng, cơng ty cĩ thể xây dựng được những quan hệ tốt đẹp với khách hàng bằng việc thường xuyên thơng tin cho họ những tin tức hữu ích, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp nhỏ, khơng hoặc khơng thể tiến hành được việc tự thu thập và chọn lọc thơng tin. Thi hành những chương trình tiếp thị: Những cơng ty phát triển cho rằng thương vụ chỉ mới hồn thành được một nửa khi kết thúc việc bán hàng đến tay khách hàng. Khái niệm "thương vụ trọn vẹn" với một khách hàng được hiểu là người đại diện bán hàng tiếp tục tiếp xúc với khách hàng để đảm bảo cho khách hàng tận dụng trọn vẹn mọi tính năng của sản phẩm. Trong trường hợp giao dịch với những trung gian thương mại như những nhà bán buơn và bán lẻ, người đại diện bán hàng của Cơng ty cịn phải cùng họ xây dựng những kế hoạch marketing để giúp họ đẩy mạnh bán hàng thành cơng và nhanh chĩng. 2.2.Phân loại lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng của một Cơng ty bao gồm tất cả những nhân viên cĩ trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này lại cĩ thể được chia thành hai loại: Bên trong và bên ngồi. Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết, lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ quan, ở văn phịng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thơng qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này cĩ thể được dùng như lực lượng chính yếu của Cơng ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này khơng phải là một hiện tượng mới xuất hiện. Trong lịch sử cũng đã từng tồn tại lực lượng bán hàng này nhưng với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng như theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm sốt dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn và ngày nay nhiều Cơng ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thọai của họ. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty (văn phịng). Lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty thơng thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty này hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần cĩ là trong vùng lãnh thổ ấy phải cĩ một số lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này sẽ cĩ trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thơng qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thơng thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngồi.Lực lượng bán hàng bên ngồi được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những cơng ty sản xuất tiêu dùng và hàng cơng nghiệp, cơng ty dịch vụ như hãng hàng khơng, khách sạn đến Cơng ty bán buơn. Một trong những trọng tâm chủ yếu nhưng khơng phải duy nhất của chương này là làm sao xây dựng và quản lý được lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi của Cơng ty. 2.3.Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng: Chiến lược tổng hợp phản ánh những đánh giá của cơng ty về điều kiện, cơ hội thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội kinh doanh ấy của Cơng ty. Trong việc đánh giá ấy, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được xem xét như một thành tố của Cơng ty. Căn cứ vào kết quả đánh giá ấy, cơng ty quyết định cĩ thể mở rộng hoạt động hơn, thu hẹp lại, duy trì như trước hay chuyên mơn hĩa ở một đơn vị chiến lược nào đĩ. Quyết định ấy cĩ thể rơi vào một trong bốn chiến lược thị phần cĩ thể xảy ra đối với đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như sau: Xây dựng, duy trì, thu hoạch và gạt bỏ. Những chính sách và mục tiêu bán hàng Những chiến lược thị phần Xây dựng Duy trì Thu hoạch Gạt bỏ Mục tiêu bán hàng cơ bản Xây dựng doanh số Duy trì doanh số Cắt giảm chi phí bán hàng Giảm tối thiểu chi phí bán hàng Quan hệ chặt chẽ với những nhà phân phối - Củng cố vị trí trong thị trường - Quan hệ với một số điểm bán hàng khác Chỉ nhằm vào những khách hàng quan trọng,mang lại lợi nhuận cao Giảm hàng dự trữ Những nhiệm vụ chính yếu của hoạt động bán hàng Đến tiếp xúc với khách hàng mới và khách hàng tiềm năng Tiếp xúc cĩ chủ đích với một số khách hàng hiện cĩ Tiếp xúc và phục vụ một số khách hàng quan trọng, mạng lại lợi nhuận cao nhất Cắt hẳn dự trữ Cung ứng dịch vụ ở mức cao Gia tăng mức cung ứng dịch vụ ở một số khách hàng hiện cĩ Loại bỏ những khách hàng khơng mấy quan trọng. Giảm dịch vụ, giảm dự trữ Cắt hẳn dự trữ Thu thập thơng tin phản hồi của sản phẩm/thị trường Tiếp xúc khách hàng mới Cung cách đãi ngộ được đề nghị Lương và một số khuyến khích khác Lương cộng hoa hồng và tiền thưởng Lương (cĩ thể cộng thêm tiền thưởng nào đĩ) Lương Xây dựng Chiến lược "xây dựng" là chiến luợc mở rộng, phản ánh chiến lược phát triển của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong một thị trường hoặc một số hoặc thị trường cụ thể. Căn cứ trên những kết quả điều tra thị trường thể hiện rằng điều kiện thị trường là thuận lợi và cơng ty cĩ thể thành cơng với một thị phần nào đĩ, ban quản trị mới quyết định dành những nguồn lực quan trọng, cơ bản của Cơng ty (tiền vốn, thời gian, nhân lực) vào thị trường này để gia tăng thị phần và lợi nhuận. Mục tiêu của "chiến lược xây dựng" là làm sao với số khách hàng hiện cĩ mà cơng ty vẫn gia tăng được doanh số, đồng thời mở rộng mạng lưới trung gian đại lý hơn nữa. Đại diện bán hàng phải hoạt động rất chặt chẽ với những trung gian đại lý về mặt giá cả, kế hoạch chiêu thị, cổ động và giữ vững mức tăng trưởng doanh số. Trong giai đoạn của "chiến lược xây dựng" này, sản phẩm mới của Cơng ty địi hỏi nhiều nỗ lực hơn từ phía bán hàng, dịch vụ bán hàng ở những trình độ cao, ngồi ra cịn cần nhiều hoạt động yểm trợ, quảng cáo đặc biệt khác. Một mơi trường phát triển nhanh nhạy thường địi hỏi nhân viên bán hàng phải cĩ được thơng tin, am hiểu thị trường, tình hình cạnh tranh càng đầy đủ càng tốt. Do những nỗ lực bán hàng bao giờ cũng đi trước kết quả về doanh số, những nhân viên, đại diện bán hàng phải cĩ những mức lương căn bản. Ngồi ra, cơng ty cần phải cĩ những khuyến khích đãi ngộ khác để kích thích nhân viên bán hàng đẩy mạnh quá trình bán hàng giới thiệu sản phẩm mới, đặc biệt là trong trường hợp những nhân viên bán hàng ấy đựoc giao bán những sản phẩm đã được giới thiệu và thâm nhập từ trước với một mức doanh số khốn được giao. Duy trì Trong chiến lược "duy trì" này, bộ máy quản trị quyết định khơng cịn năng nổ theo đuổi mục tiêu gia tăng doanh số và lợi nhuận của một sản phẩm nào đĩ hay trong một thị trường nào đĩ nữa. Cơng ty ấy buộc phải duy trì trong thị trường ấy, cĩ lẽ trong một thời gian dài tiếp theo. Nhưng việc tận dụng các nguồn lực của Cơng ty cho sản phẩm/thị trường ấy giờ đây phải được cân nhắc thận trọng để giữ cân bằng với mức gia tăng chậm, thậm chí khơng tăng. Chúng ta chỉ dùng những nguồn nhân tài vật lực của cơng ty ở mức vừa đủ để duy trì củng cố mức lợi nhuận và thị phần mà thơi. Đây là chiến lược thụ động điều tiết những hoạt động phân phối, cổ động và bán hàng. Giai đoạn "duy trì" ở đây cĩ thể so sánh được với giai đoạn mới trưởng thành trong vịng đời sản phẩm. Lực lượng bán hàng tập trung giữ gìn thị phần và lợi nhuận thơng qua việc tiếp xúc với những khách hàng hiện cĩ mà cơng ty đã hồn tồn cĩ ưu thế cạnh tranh. Những khách hàng hiện cĩ này được cung ứng dịch vụ ở mức độ cao để hồn tồn loại bỏ khả năng cạnh tranh từ các đối thủ của Cơng ty. Cơng ty chỉ cịn quan tâm một cách rất chắt lọc đến một số khách hàng tiềm năng khi những khách hàng tiềm năng ấy biểu hiện sẽ mang lại một triển vọng nhiều lợi nhuận hoặc nhiều ưu thế cho cơng ty. Thu hoạch nhanh Trong giai đoạn áp dụng chiến lược "thu hoạch nhanh" này, những đánh giá marketing của cơng ty cho thấy rằng mặc dù tình hình lợi nhuận của họ trong giai đoạn này vẫn cịn rất đáng kể nhưng theo đánh giá dài hạn thì cơ hội kinh doanh của họ trong thị trường ấy sắp đi qua. Do vậy, Ban quản trị của Cơng ty phải dần dần giảm bớt việc tận dụng nguồn lực của Cơng ty trong thị trường này. Chiến lược marketing trong giai đoạn này là phải làm sao gia tăng được càng nhiều doanh số càng tốt trong lúc cơng ty từ từ rút khỏi thị trường. Ngồi ra, cơng ty cịn phải kiểm tra quản lý chi phí thật chặt chẽ để đạt được càng nhiều lợi ích tài chính. Lúc này, vịng đời sản phẩm đã đạt đến điểm cực đại và bắt đầu suy giảm. Lực lượng bán hàng giờ đây chỉ tập trung vào những khách hàng lớn nhất, cĩ lợi nhất mà thơi. Những khách hàng nhỏ khác sẽ dần dần ít được quan tâm và phục vụ hơn nữa. Cơng ty sẽ quản lý chi phí rất chặt chẽ, sẽ ra sức khai thác sản phẩm này để thu được đồng lợi nhuận cuối cùng. Lương sẽ là chính sách đãi ngộ nhân viên cơ bản nhất, cùng với một số khoản tiền thưởng cho việc nhân viên thực hiện cắt giảm chi phí hoặc được lợi nhuận cao trong khu vực địa lý do mình phụ trách . Gạt bỏ Do nhiều nguyên nhân, Ban quản trị Cơng ty nhận định rằng ở thị trường này, họ khơng cịn cơ hội quyết định chiến lược tổng thể, thơng thường là do hoạt động cạnh tranh và thường xảy ra gần đây là do những quyết định của Chính phủ. Cho dù do quyết định nào, Cơng ty cĩ thể buộc phải rút lui khỏi hoạt động kinh doanh, cạnh tranh tích cực hoặc thậm chí phải phải bán tài sản và ngưng hoạt động của Cơng ty tại vùng, lãnh thổ ấy. Đĩ chính là giai đoạn kết thúc của vịng đời sản phẩm. Với nhân viên bán hàng phụ trách nhiều mặt hàng, trong số những mặt hàng ấy sẽ cĩ một mặt hàng cĩ đường biểu diễn "tắt dần" và cơng ty đang muốn kết thúc nĩ một cách nhanh chĩng. Khi tiếp xúc với khách hàng, nhân viên bán hàng cố gắng giảm lượng hàng tồn kho và dự trữ xuống, và thậm chí trong một số trường hợp, họ cịn phải tìm nguồn cung cấp mới cho những khách hàng cịn cần loại sản phẩm này. Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng gần như chỉ hưởng lương mà thơi, khơng cĩ những dạng khuyến khích khác 3.Quản trị lực lượng bán hàng 3.1.Khái niệm : Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng của cơng ty. 3.2.Thiết kế lực lượng bán hàng: 3.2.1. Cấu trúc lược lượng bán hàng: .Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý. Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng cĩ "tồn quyền" quyết định việc kinh doanh sản phẩm của cơng ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy.. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hồn tồn khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng cơng ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo giảm được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm cơng việc hơn, nhân viên cũng dễ dàng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ và mức độ tin tưởng giữa đại diện bán hàng vào các cấp quản lý và số cấp quản lý của cơ cấu này cũng ít hơn. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và khơng cĩ nhu cầu, địi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. .Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm Cơ cấu tổ chức này phân chia theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đĩ hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra địi hỏi mức độ chuyên mơn hĩa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này cho phép các cơng ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm. Trong nhiều cơng ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ cịn một điểm khơng mấy hiệu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc cĩ thể cĩ nhiều đại diện bán hàng khác nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng và đơi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau. chức theo vùng địa lý. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng Một dạng cơ cấu tổ chức khác cũng đang ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng như: quy mơ khách hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại diện bán hàng luơn là những chuyên gia về việc ứng dụng cơng dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên, bao gồm: quy mơ khách hàng, phuơng thức hay hành vi mua sắm của họ và việc sử dụng sản phẩm đối với từng loại khách hàng, là những đặc tính cơ bản cĩ ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của cơng ty. Quy mơ khách hàng: Những khách hàng lớn thường địi hỏi phải được quan tâm từ những đại diện bán hàng cĩ kinh nghiệm. Hầu hết những khách hàng lớn trong tồn quốc gia là những nhà bán lẻ cĩ doanh số lớn và nằm rải rác ở khắp nơi trên đất nước. Họ thường mua với số lượng hàng lớn để hưởng giá ưu đãi trong chiến dịch khuyến mãi theo số lượng. Thậm chí cĩ một số khách hàng trọng yếu tầm cỡ quốc gia cịn đặt mua cơng cụ động lực của cơng ty theo đơn đặt hàng riêng của họ, hay mang một nhãn hiệu riêng. Phương thức mua hàng của khách hàng: Một phân ban của Chính phủ sẽ muanhững hàng hĩa sử dụng trong quân đội theo phương thức đấu thầu trực tiếp giữa những tổ chức chính quyền liên bang. Sau đĩ phân ban Chính phủ này sẽ bán lại cho những trạm đĩng quân trên tồn thế giới, cũng như những nhu cầu từ những trung tâm cải huấn hay những trường học bảo trợ của các tiểu bang và tồn liên bang. Phân ban Chính phủ này trước đây cịn cung ứng cho cả những hệ thống giáo dục địa phương thơng qua một mạng lưới bán buơn, đại lý độc lập và đấu thầu trực tiếp. Việc sử dụng sản phẩm của khách hàng: Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác nhau cĩ những cách sử dụng khác nhau. Đặc tính này của thị trường đã khiến nhiều cơng ty phải nghiên cứu lập chiến lược để phục vụ những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Một phần của việc đáp ứng ấy đã được thể hiện trong cơ cấu tổ chức hướng vào khách hàng. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp Những cơng ty nào chuyên mơn hĩa lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng (như đã nêu trên) thường cĩ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý cĩ chuyên mơn hĩa theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên mơn hĩa theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý 3.2.2.Xác định quy mơ lực lượng bán hàng: - Phương pháp khối lượng cơng việc: Sau khi cơng ty đã xác định được số khách hàng mà mình muốn liến cận, thì nĩ cĩ thể sử dụng phương pháp khối lượng cơng việc để xác định quy mơ lực lượng bán hàng. Phương háp này gồm những bước sau: Bước 1: Phân nhĩm khách hàng theo quy mơ căn cứ vào khối lượng tiệu thụ hàng năm. Bước 2: Xác định tần suất viến thăm mong muốn cho từng nhĩm Bước 3: Nhân số khách hàng trong mỗi nhĩm quy mơ với tần suất viếng thăm tương ứng để cĩ được tổng khối lượng cơng việc trong cả nước tính bằng lần viếng thăm trong một năm. Bước 4: Xác định số lần viếng thăm trung bình mà một đại diện bán hàng cĩ thể thực hiện được trong một năm Bước 5: Xác định số nhân viên bán hàng cần thiết bằng cách chia tổng số lần viến thăm cần thiết trong một năm cho số lần viếng thăm trung bình mà một đại diện bán hàng cĩ thể thực hiện. Phương pháp ngân sách: Bước 1: xác định ngân sách bán hàng trực tiếp. bước 2: xác định tồn bộ chi phí để duy trì nhân viên bán hàng trên hiện trường. Bước 3: tính tốn số nhân sự bán hàng bằng cách cho phép lấy ( 1 ) chia cho ( 2 ). Phương pháp ngân sách để bán hàng cho quy mơ lực lượng bán hàng thì dể hiểu và dễ thực hiện. Ngồi ra, quy mơ lực lượng bán hàng liên quan đến khả năng tài chính của cơng ty. Mặt yếu của phương pháp này là nĩ chú ý đến sự khác nhau về năng suất làm việc giữa các thành viên của lực lượng bán hàng và cũng khơng quan tâm đến khả năng sinh lợi. 3.3.Quản trị lực lượng bán hàng: Bao gồm các cơng việc: tuyển mộ và lựa chọn, huấn luyện và hướng dẫn, kích thích và đánh giá. 3.3.1.Những yêu cầu chung đối với lực lượng bán hàng: - Ngoại hình dễ nhìn: đây là yếu tố cần phải xác định là quan trọng ngay từ đầu khi tuyển dụng nhân sự. - Tác phong: tác phong của người bán hàng giỏi là phải nhanh nhẹn và hoạt bát, sẵn sàng đáp ứng những tình huống phức tạp, khách đơng, khách cĩ những nhu cầu đặc biệt, khách than phiền, khen, chê… - Thái độ: đây là yếu tố quan trọng nhất của một người bán hàng. Cần phải quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, thái độ phục vụ nhiệt tình và bình tĩnh. Trong nghệ thuật bán hàng 80% khả năng thành cơng là nhờ thái độ phục vụ và 20% là dựa vào năng lực chuyên mơn.. Thái độ cần cĩ của một người bán hàng là luơn mong muốn phục vụ người mua hàng, giải quyết đúng nhu cầu của họ thay vì nài ép khách phải mua những sản phẩm mình cĩ. Người bán hàng phải vui vẻ và chủ đợng, mỉm cười, nờng nhiệt và tỏ ra quan tâm chú ý tới khách hàng. - Kiến thức về sản phẩm: đây là điểm quan trọng nhất mà lực lượng bán hàng phải cĩ. Nếu khơng cĩ kiến thức về sản phẩm thì khơng được phép bán hàng. Khách hàng ngày càng hiểu biết nhiều hơn về sản phẩm, nếu nắm khơng rõ bằng họ thì khơng thể bán hàng tốt được. Lực lượng bán hàng phải trở thành chuyên gia về các sản phảm mà mình phụ trách và phải thường xuyên cập nhất những thơng tin xung quanh về những sản phẩm đĩ. 3.3.2. Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng: CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC Các kế hoạch nguồn nhân lực Số lượng và loại ứng viên Mục tiêu chiêu mộ và thứ tự ưu tiên Thu hút số lượng lớn ứng viên Thu hút các ứng viên cĩ khả năng Thu nhận các ứng viên sẵn sàng chấp nhận Điền khuyết vị trí nhanh chĩng Điền khuyết cá vị trí ở chi phí tối thiểu Thuê những nhân viên giỏi Thuê những nhân viên sẽ ở lại tổ chức Quan hệ cộng đồng tích cực Triết lý chiêu mộ Nguồn bên trong hoặc bên ngồi Điền khuyết các vị trí trống Cam kết sự đa dạng Định hướng marketing cho các ứng viên Đạo đức trong chiêu mộ Lựa chọn chiêu mộ Các kế hoạch Nguồn Phương pháp Thời gian Hình 1: Tiến trình tuyển dụng Bảng 2.1: Chiến lược thị phần và những chính sách về lực lượng bán hàng 3.3.2.1.Các nguồn tuyển dụng Cĩ hai nguồn tuyển dụng chủ yếu để các cơng ty lựa chọn là nguồn bên trong và nguồn bên ngồi. Nguồn bên trong Những nhân viên hiện tại của một Cơng ty là nhĩm người tuyển dụng bán hàng cĩ tiềm năng sử dụng ngay. Các thư ký, kỹ sư, người giữ kho, và những người khác đều cĩ thể bán hàng được. Họ biết Cơng ty và cĩ lịch sử cơng việc sẵn sàng để sử dụng. Các chi phí tuyển dụng đối với họ khơng tồn tại thường xuyên cho tới khi họ đã được tuyển thơng qua cơng việc (bàn giấy) sự vụ của cơng ty. Nguồn bên ngồi Các cơ sở giáo dục Nhiều tổ chức dựa mạnh mẽ vào cách tuyển dụng nhân viên bán hàng từ các trường đại học và cao đẳng, cụ thể nếu cơng việc bán hàng địi hỏi kiến thức kỹ thuật. Các trường giáo dục được lựa chọn như các nguồn là dựa trên danh tiếng của họ, các chương trình kỹ thuật phù hợp với các yêu cầu của Cơng ty, và lịch sử thành tích trong ,cung cấp cĩ hiệu quả các nhân viên và quản trị gia. Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau. Đĩ khơng phải là bình thường đối với một Cơng ty thuê một nhân viên bán hàng tốt nhất từ dịch thủ. Thực tế, một Cơng ty giàu cĩ trong giới kinh doanh đã cho rằng “ vị trí đầu tiên mà họ tìm sự chảy máu nhân viên bán là địch thủ cạnh tranh của họ”.Những nhân viên cĩ kinh nghiệm này biết kinh doanh và phát huy khả năng của họ để bán một sản phẩm. Cũng là khơng bình thường đối với các nhân viên bán hàng khi họ được thuê từ những Cơng ty khơng phải là đối thủ nhưng cĩ mơi trường bán hàng tương tự. Nhà cung cấp/ khách hàng: Khách hàng và các nhà cung cấp cũng là một phần đáng kể của những nhân viên cĩ kinh nghiệm. Những người này được thử thách trong dạng Cơng ty kinh doanh và cĩ lẽ gần gũi với các sản phẩm của đối thủ. Những mạo hiểm trong thuê người từ khách hàng cĩ lẽ là cĩ thực. Khách hàng cĩ thể cho rằng đĩ là ăn cướp và quyết định ngừng việc kinh doanh với Cơng ty. Mặt khác, một nhà cung cấp cĩ thể làm khơng được nhiều nếu một khách hàng thuê nhân viên bán hàng hoặc nhân viên khác của mình. Quảng cáo trực tiếp. Phần lớn các báo đều cĩ các quảng cáo tìm người bán hàng của các Cơng ty. Phụ thuộc vào loại của vị trí bán hàng, các hãng cĩ thể cùng quảng cáo trên các tạp chí thương mại và các thơng tin chuyên ngành. Bất chấp vị trí bán hàng và cách quảng cáo, các quảng cáo cần chứa đựng thơng tin chính xác và cần lơi cuốn đủ để khêu gợi một người. Các văn phịng việc làm và tư vấn bán hàng. Các văn phịng việc làm tư vấn bán hàng đã được sử dụng hịan tịan cĩ kết quả để sắp xếp những nhân viên cĩ khả năng. Những người đại diện và nhà tư vấn thường cĩ kiến thức được chuyên mơn hĩa và được đào tạo đủ để xác định, sắp xếp cả quá trình tuyển dụng, cụ thể cho hãng mà nĩ khơng cĩ phịng nhân sự. Các vấn đề xuất hiện khi cơng việc bán hàng khơng được quy định cẩn thận và những đặc điểm kỹ thuật của phịng đại diện và tư vấn khơng đáp ứng các điều kiện thực của Cơng ty. Các nguồn khác. Các nguồn khác gồm bản yết thị, các bản tĩm tắt bình thường, hội chợ việc làm và chợ ngịai trời, và các chỉ dẫn việc làm 3.3.2.2Ưu khuyết điểm của từng nguơn tuyển dụng: Ưu điểm của chiêu mộ nội bộ Khi sử dụng chiêu mộ nội, vị trí trống sẽ được điền khuyết bởi một người đã được biết về khả năng. Người sử dụng lao động đã quan sát nhân viên ở một vị trí, sẽ ít cĩ phỏng đốn liên quan đến việc đánh giá việc thích hợp của anh hoặc cơ ấy cho vị trí thứ hai Thuận lợi khác cho việc thăng tiến từ bên trong đĩ là nĩ động viên các nhân viên hiện tại. Những nhân viên giàu kỹ năng và hoại bão sẽ ít cĩ khả năng rời bỏ cơng ty và tham gia nhiều hơn trong các hoạt động phát triển nếu họ tin rằng họ cĩ khả năng thăng tiến. Thời gian đào tạo và xã hội hĩa được giảm khi các chức vụ trống được điển khuyết bởi người bên trong vì những nhân viên hiện tại sẽ ít cần học về tở chức và các thủ tục riêng hơn là người mới Chiêu mộ cũng nhanh chĩng hơn và ít tốn kém hơn nếu cĩ thể tìm được các ứng viên nội bộ Điền khuyết nhiều cơng việc từ nguồn nội bộ tối đa hĩa an tồn cơng việc cho nhân viên hiện tại Nhược điểm của chiêu mộ nội bộ Nếu một tổ chức đang mở rộng một cách nhanh chĩng, cung nội bộ cho các ứng viên cĩ khả năng sẽ bị thiếu hụt. Tình huống này cĩ thể dẫn đến kết quả là nhân viên được thăng tiến trước khi họ sẵn sàng hoặc làm việc ở vị trí khơng đủ lâu để học cách thực hiện tốt cơng việc. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thức hai được tạo ra. Nếu vị trí này cũng được điền khuyết từ bên trong thì một vị trí trống khác sẽ xảy ra. Sự chuyển dịch nhân sự này được gọi là hiệu ứng gợn sĩng. Một vài quy trình chiêu mộ bên trong của tổ chức tạo ra sự nặng nề. Chứng cĩ thể bao gồm “cơn ác mộng quan liêu” cảu hình thức, thời gian chờ đợi, danh sách liệt kê những người cĩ thể chọn được và yêu cầu cho phép phỏng vấn từ người giám sát hiện tại của ứng việ Chiêu mộ bên trong cĩ thể làm cho tổ chức trở nên chai lỳ và mất đi sự linh hoạt nếu tất cả nhà quản trị đều được thăng tiến từ bên trong Đáp ứng các mục tiêu hành động quả quyết chỉ cĩ thể được thực hiện chỉ bởi chiêu một bên ngồi. Ưu điểm của ._.chiêu mộ bên ngồi Chiêu mộ bên ngồi cĩ thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới Tránh sự nhằm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sĩng Đáp ứng các mục tiêu hành động quả quyết và đối phĩ với nhu cầu phát triển nhanh chĩng mà khơng sử dụng quá nhiều những nhân viên thiếu kinh nghiệm Cĩ thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ các cơng ty khác, như vậy cĩ thể giảm thiểu nhu cầu về các chương trình đào tạo và phát triển tồn diện tại nơi làm việc Cĩ thể cĩ những trường hợp địi hỏi kỹ năng cải tổ hoặc sự thay đổi hồn tồn, đặc biệt là ở cấp đội quản trị cao cấp, người bên ngồi mà khơng cĩ sự cam kết trước với nhân viên hiện tại hoặc các dự án đang xây ra cĩ thể trở thành cá nhân với mục tiêu đủ để mang lại sự thay đổi cần thiết và tạo ra viễn cảnh mới cho tổ chức. Nhược điểm của chiêu mộ bên ngồi. Hạn chế của chiêu mộ bên ngồi là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngồi là lớn hơn và khĩ tiếp cận hơn nguồn nội bộ, chiêu mộ bên ngồi thường tốn nhiều thời gian và chi phí hơn. Với chiêu mộ bên ngồi, cũng tồn tại rủi ro trong việc thuê ứng viên, những người khơng chứng tỏ được tiềm năng trong suốt tiến trình lựa chọn. Chiêu mộ từ bên ngồi quá nhiều sẽ khơng khuyến khích nhân viên hiện tại bởi vì nĩ giảm thiểu cơ hội để thăng tiến trong tổ chức. 3.3.3.Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng: Chương trình huấn luyện nhân viên cĩ nhiều mục tiêu. Nhân viên bán hàng cần biết và nhận diện rõ về cơng ty, nên hầu hết các chương trình huấn luyện đều mơ tả về quá trình hoạt động cũng như mục đích của cơng ty, về cơ cấu tổ chức, cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, các sản phẩm và thị trường chính. Nhân viên bán hàng cũng phải biết sản phẩm của cơng ty, nên nhân viên bán hàng mới sẽ được học về cách thức sản phẩm được làm ra và chúng cĩ cơng năng ra sao. Họ cũng cần được biết về đặc điểm của khách hàng cũng như của các đối thủ cạnh tranh, cùng là về các loại khách như nhu cầu, động cơ mua hàng và thĩi quen mua sắm của họ. Cuối cùng họ được học cách làm sao phân chia thời gian giữa khách hiện cĩ và khách trong tương l soạn thảo báo cáo, và sử dụng truyền thơng hiệu quả. 3.3.3.1Mục đích của viêc huấn luyện: Các đại diện bán hàng cần hiểu biết và hịa đồng với cơng ty: Hầu hết các cơng ty đều dành ra phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới thiệu lịch sử cơng ty và mục tiêu, tổ chức và các hệ thống quản lý, các quan chức chủ chốt của cơng ty, kết cấu tìa chính và cơ sở vật chất của cơng ty, những sản phẩm chủ chốt và khối lượng tiêu thụ. Các đại diện bán hàng cần hiểu biết các sản phẩm của cơng ty: các học viên bán hàng được giới thiệu quá trình sản xjaats ra các sản phẩm và các chức năng của chúng trong những cách sử dụng khác nhau. Các đại diện bán hàng cần hiểu biết những đặc điểm của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh: các đại diện bán hàng được tìm hiểu về các kiểm khách hàng khác nhau và các đối thủ cạnh tranh: các đại diện bán hàng được tìm hiểu về các kiểu khách hàng khác nhau và nhu cầu của họ, những động cơ và thĩi quen mua sắm của khách hàng. Các học viên cũng được tìm hiểu về các chiến lược và chính sách của cơng ty cũng như của các đối thủ cạnh tranh Các đại diện bán hàng cần viết cách chào hàng cĩ hiệu quả: Các đại diện bán hàng được huấn luyện những nguyên lý cơ bản của nghệ thuật bán hàng. Ngồi ra cơng ty cũng giới thiệu những luận cứ chủ yếu khi chào bán từng sản phẩm cụ thể và cĩ thể cung cấp một dàn bài mẫu của việc chào hàng. Các đại diện bán hàng cần hiểu rõ và nắm được những thủ tục quy định và trách nhiệm đi chào hàng dã ngoại: Các đại diện bán hàng đượctìm hiểu cách phân chia thời gian cho các khách hàng hiện cĩ và khách hàng tiềm ẩn, cách sử dụng cơng tác phí, làm báo cáo và hoạc định lộ trình cĩ hiểu quả nhất 3.3.3.2.Nội dung cần được huấn luyện:. Đối với các Cơng ty hồn tịan bình thường khi trong chương trình đào tạo của họ chứa đựng một số dạng kiến thức hoặc yếu tố căn bản. Khối lượng kiến thức yêu cầu các nhân viên mới và cĩ kinh nghiệm cĩ được, sẽ phụ thuộc tất nhiên, vào Cơng ty và trình độ kỹ thuật của sản xuất.. Người học cĩ thể được cung cấp các tình huống, kiến thức cơ bản ở năm lĩnh vực: Cơng ty, sản phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và thị trường. Kiến thức Cơng ty: Điều này cĩ thể gồm lịch sử Cơng ty, các chính sách hiện hành, các thủ tục hành chính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn pháp lý, tiêu thụ, thực tiễn, chính sách khen thưởng, các chỉ tiêu báo cáo thường xuyên. Phần lớn những điều này khi cĩ thể cần đưa ra trong một bản viết. Kiến thức sản phẩm: Các nhân viên mới cần được học cẩn thận thật nhiều nếu được về các sản phẩm và các dịch vụ mà họ sẽ bán và cạnh tranh. Điều này gồm các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và bất kỳ những sai sĩt. Nhân viên cần biết các ưu điểm và yếu điểm của sản phẩm của hãng đối nghịch tốt nhất là biết về sản phẩm của mình. Quá trình bán hàng: Các nhân viên bán hàng mới thường cần được đào tạo trên những căn bản của quá trình bán hàng: xác định tương lai, lên kế hoạch thực hiện, xác định phương hướng và nhu cầu, các kỹ thuật thực hiện, các phản ứng khi thực hiện, đĩng cửa, kết thúc và đánh giá. Kiến thức khách hàng. Để thành cơng các nhân viên cần hiểu tường tận các khách hàng và các viễn cảnh ở khu vực của họ. Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng của cạnh tranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng mà một nhân viên mới cần biết và cần cĩ khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá trình bán hàng. Kiến thức thị trường:Một nhân viên cần biết và hiểu cái gì đang xảy ra ở thị trường, nơi mà họ hoạt động. Điều này gồm các thơng tin như về các đối thủ và các hoạt động cạnh tranh của họ, các phát triển về cơng nghệ và các xu hướng và các điều kiện kinh tế. Các chương trình đào tạo thường dành một lực lượng thời gian đáng kể để đào tạo các kỹ năng. Nếu các nhân viên bán hàng được lựa chọn với trình độ khả năng tương xứng, thì sau đĩ đào tạo cĩ thể tiến hành thực hiện chính các kỹ năng ở ba lĩnh vực: kỹ thuật bán hàng, quản trị thời gian và khu vực, và giao tiếp và lên kế hoạch. Các kỹ thuật bán hàng.:Một sự ngộ tưởng là nhân viên bán hàng được sinh ra, chứ khơng phải tạo ra. Sự thuật là các nhân viên phải học cách bán các sản phẩm và dịch vụ của Cơng ty một cách hợp lý. Các nhân viên cĩ kinh nghiệm thường cần các kỹ năng bán hàng được an tịan nhờ đào tạo chính thức tại chỗ. Quản trị thời gian và khu vực. Nhiều khi các vùng bán hàng giống như việc kinh doanh nhở với các khách hàng và các nguồn thuộc quyền quản lý. Nhiều nhân viên bán hàng cần biết rất nhiều kỹ thuật đặc biệt mà chúng sẽ chứng tỏ các kỹ năng quản trị khu vực của họ. 3.3.3.4.Các phương pháp đào tạo Đào tạo tại chỗ. Hình thức đào tạo này được gọi là dạy theo kinh nghiệm, đào tạo tại hiện trường đào tạo cĩ người hướng dẫn và đào tạo giới hạn.Hình thức này cĩ đặc trưng là một hướng dẫn một, hướng dẫn mặt đối mặt, thường là nhân viên với quản trị bán hàng. Yêu cầu của hình thức đào tạo này là cung cấp việc đánh giá và sự chính xác với mục tiêu cải thiện việc thực hành của nhân viên bán hàng ngày. Đào tạo tại phịng học cũng là một hình thức đào tạo được biết đến. Đặc biệt dĩ dựa vào nhĩm hơn là cá nhân, tiến hành tại mộ địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian và lên kế hoạch trước và sử dụng các phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án. Bài giảng. Đây là phương pháp cĩ hiệu lực nhất cho việc trình bày kiến thức các yếu tố căn bản, sử dụng giao tiếp sơ đẳng một chiều. Phương pháp này gồm thơng tin về lịch sử Cơng ty, cơ cấu thị trường, các chính sách của Cơng ty.v…v. Phương pháp này cũng được sử dụng để đưa ra các thơng tin về kiến thức và mẫu để thảo luận tình huống, đĩng kịch và làm bài tập kỹ năng. Bài giảng của học viên cĩ thể được tăng cường và củng cố nhờ sử dụng các phụ trợ nghe nhìn như phim, băng video, phim slides, và bản, biểu. Thảo luận tình huống. Nhằm thúc đẩy sự tham gia của học viên và xuất hiện giao tiếp hai chiều, thảo luận tình huống cĩ thể được áp dụng. Các học viên chuẩn bị tình huống và người đào tạo chỉ đạo cuộc thỏa luận, làm mọi người tham gia tất yếu vào và tất cả các điểm quan trọng được bài tới. Các tình huống cĩ thể được sử dụng để minh họa các chủ đề quan trọng như: tình huống bán, các vấn đề thời gian và khu vực, các yêu cầu sản phẩm và phần lớn là các vấn đề bán hàng khác: khơng may cĩ một khuyết điểm của các tình huống bán hàng chất lượng cao rằng chứa đựng đủ sự thực để nêu thành hiện thực. Đĩng kịch Kỹ thuật này được thiết kế để thực hiện chỉ dẫn chính thức nhờ cĩ một diễn đàn và quá trình để nhân viên bán hàng đưa bài học vào thực hành. Nhiều hãng tin rằng kỹ thuật đĩng kịch là một cách đào tạo rất năng suất và một số hãng khơng áp dụng nĩ vào chương trình đào tạo của mình. Sau khi được giới thiệu các kỹ năng bán hàng thực sự, được yêu cầu đĩng vai nhân viên bán hàng hoặc khách hàng trong một trường hợp bán hàng. Người học viên đĩng vai nhân viên bán hàng cĩ khả năng thực hiện những gì mình đã học. Nhân viên đĩng vai khách hàng, bắt đầu hiểu được nhận thức và các phản ứng của người mua. “Người mua” cĩ lẽ cũng là nhà quản trị bán hàng, người đào tạo hoặc một số người đặc biệt được đào tạo cho vai này. Việc thi hành của các học viên được đánh giá ngay lập tức tiếp sau phần đĩng vai. Tự nghiên cứu Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào các tài liệu học tập được chương trình hĩa như các băng phim và video cũng như phần mềm của máy vi tính. Chúng cĩ thể được sử dụng để cung cấp các chương trình đào tạo hiện tại hoặc chúng cĩ thể trở thành một thay thế đào tạo do người thực hiện. Với các chương trình tự nghiên cứu, các học viên nghiên cứu tài liệu tự mình và phát triển theo tốc độ của họ. 3.3.4Khích lệ nhân viên: Những nhân viên bán hàng cần được khuyến khích vì những lý do sau: Bản chất của cơng việc: cơng việc bán hàng là một cơng việc hay gặp chuyện bực mình. Các nhân viên bán hàng thường làm việc một mình, giờ giấc thất thường và họ thường hay phải đi cơng tác. Họ phải đường đầu với những đại diện bán hàng năng nổ của đối thủ cạnh tranh, họ ở cương vị thấp hơn người mua, họ thường khơng cĩ thẩm quyền làm những gì cần thiết để dành được khách hàng, họ để mất những đơn hàng lớn mà họ đã bỏ ra nhiều cơng sức để cố giành được. Bảnh tính của con người: Phần lớn người ta đều làm việc cầm chừng khi khơng cĩ sự động viên đặc biệt, như thưởng tiền hay được xã hội cơng nhận Những vấn đề cá nhân: các đại diện bán hàng đơi khi bị kẹt vì những vấn đề cá nhân, như trong gia đình cĩ người bị bệnh, vợ chồng xích mích hay nợ nần. Vì vậy, nhân viên bán hàng cần được khuyến khích đặc biệt để cĩ thể làm tốt cơng việc của mình. Ban quản trị cĩ thể làm phấn chấn tinh thần và làm tăng thành tích của nhân viên bán hàn qua bầu khơng khí của tổ chức, chỉ tiêu bán hàng và các khích lệ tích cực. - Bầu khơng khí tổ chức mơ tả cảm xúc mà nhân viên bán hàng đang cĩ về cơ hội, giá trị và phần thưởng của mình khi đạt thành tích tốt trong cơng ty.Việc ứng xử với cấp trên trung gian của nhân viên bán hàng đặc biệt quan trọng. Một quản trị viên bán hàng giỏi thường xuyên liên lạc với lực lượng bán hàng của mình qua thư từ điện thoại, thăm viếng tại hiện trường… - Chỉ tiêu bán hàng: định mức ấn định cho nhân viên bán hàng, nĩi rõ số lượng mà họ phải bán được và doanh số dành cho các sản phẩm của cơng ty sẽ là bao nhiêu. - Những khích lệ tích cực: các cơng ty cĩ thể dùng đến những khích lệ tích cực để làm tăng nỗ lực của lực lượng bán. Nhiều cơng ty tặng thưởng tiền mặt, hàng hĩa, các chuyến nghỉ mát hay tặng vật nào khác cho nhân viên bán hàng cĩ thành tích bán hàng xuất sắc. 2.3.5.Đánh giá các nhân viên bán hàng - Nguồn thơng tin: ban lãnh đạo thu nhận thơng tin về các đại diện bán hàng bằng nhiều cách. Nguồn quan trọng nhất là từ những báo cáo bán hàng. Thơng tin bổ sung cĩ thể qua sự quan sát trực tiếp, thư từ và đơn khiếu nại của khách hàng, thăm dị dư luận khách hàng, và nĩi chuyện với các đại diện bán hàng khác - Đánh giá thành tích chính thức: ngồi báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với kết quả quan sát khác cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá thành viên của lực lượng bán hàng, cĩ thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nữa. + So sánh các nhân viên bán hàng với nhau. Cĩ một kiểu đánh giá là so sánh và xếp hạng thành tích giữa các thành viên bán hàng. Tuy nhiên việc so sánh như vậy cĩ thể bị hiểu lầm. Nhân viên cĩ thể cĩ thành tích khác nhau do cĩ những khác biệt về tiềm năng của địa bàn, khối lượng cơng việc, mức độ cạnh tranh, nỗ lực quảng cáo của cơng ty và nhiều yếu tố khác + So sánh doanh số hiện tại với doanh số trước đĩ. Một kiểu đánh gia thứ hai đĩ là so sánh năng suất hiện tại với năng xuất trước đĩ của nhân viên bán hàng. Một sự so sáh như vậy sẽ trực tiếp chỉ rõ tiến bộ của người đĩ. + Đánh giá chất lượng của nhân viên bán hàng. Việc đánh giá về chất lượng thường địi hỏi phải nắm được sự hiểu biết của nhân viên bán hàng đĩ về cơng ty, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, địa bàn và cơng việc. Cĩ thể đánh giá họ qua những đặc điểm bản thân như tín cách, diện mạo, nĩi năng và tính tình PHẦN II:TỔNG QUAN VÀ THỰC TRẠNG ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG TAI CƠNG TY TNHH QUỐC HÙNG 1,Giới thiệu cơng ty TNHH Quốc Hùng 1.1,Khái quát về cơng ty TNHH Quốc Hùng 1.1.1.Quá trình hình thành cơng ty: Cơng ty TNHH Quốc Hùng được cấp phép thành lập số 3202000919 vào ngày 10 tháng 4 năm 2003 của Uỷ ban nhân dân Thành phố Đà Nẵng và chính thức hoạt động ngày 10 tháng 4 năm 2003. Thời gian đầu cơng ty đặt tại 115 Hùng Vương - Hải Châu – Đà Nẵng. Hiện nay trụ sở giao dịch chính của cơng ty 156 – 158 Nguyễn Văn Linh-Đà Nẵng với tên cơng ty TNHH Quốc Hùng. Ngồi ra cơng ty cịn cĩ 4 chi nhánh đặt tại: 183 Lê Duẩn-Đà Nẵng, 566 Điện Biên Phủ-Đà Nẵng và 54 Phan Châu Trinh - Tam Kỳ - Quảng Nam. Ngành nghề kinh doanh chính của cơng ty: - Điện thoại di động và các thiết bị hỗ trợ. - Laptop, các linh kiện máy tính và các thiết bị ngoại vi. Số vốn điều lệ ban đầu của cơng ty là 600.000.000đ cùng với số lượng nhân viên là 13 người. 1.1.2.Quá trình phát triển của cơng ty: Sau khi thành lập từ những bước đi sơ khai cơng ty đã tiến hành củng cố hoạt động, ổn định lại tổ chức, cải thiện các hình thức kinh doanh, mở rộng mạng lưới phân phối, mở rộng mối quan hệ kinh doanh với các đơn vị ngoại thành nhằm mở rộng thị trường. Từ ngày thành lập cơng ty đã từng bước nâng cao vốn điều lệ lên vài tỷ đồng với việc phát triển thêm 2 chi nhánh cơng ty đã phát huy lợi thế và khả năng cạnh ranh trên thị trường. Đến nay cơng nghệ thơng tin đang chiếm vai trị hết sức quan trọng trong nền kinh tế nĩi chung và Đà Nẵng nĩi riêng. Nắm bắt đựơc tầm quan trọng đĩ, cơng ty đã mở rộng quy mơ kinh doanh, mở rộng các mặt hàng kinh doanh như các loại máy vi tính xách tay, các loại máy in, máy fax... Theo đĩ thì đội ngũ nhân viên cũng đã tăng lên đến 80 người gấp 10 lần so với ngày mới thành lập. Số lượng nhân viên như vậy khơng phải là nhiều nhưng hoạt động kinh doanh cơ bản của cơng ty đã đạt hiệu quả. Cơng ty TNHH Quốc Hùng cĩ số lượng khách hàng tương đối lớn chủ yếu là khách hàng mua sĩ và mua lẻ trong địa bàn thành phố Đà Nẵng và các tỉnh lân cận. Cơng ty TNHH Quốc Hùng là một doanh nghiệp tư nhân cĩ tư cách pháp nhân đầy đủ, thực hiện chế độ hạch tốn độc lập, số tài khoản mở tại ngân hàng ngoại thương Đà Nẵng 0041000170500. Hoạt động của cơng ty thực hiện trong khuơn khổ của pháp luật và chịu sự quản lý trực tiếp của Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Đà Nẵng. 1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của cơng ty 1.2.1.Chức năng của Cơng ty TNHH Quốc Hùng Cơng ty TNHH Quốc Hùng với chức năng kinh doanh sĩ và lẻ các sản phẩm: - Điện thoại di động và các thiết bị hỗ trợ. - Laptop, các linh kiện máy tính và các thiết bị ngoại vi. Cơng ty chủ động trong hoạt động kinh doanh của mình để tìm kiếm lợi nhuận, thị phần, vị trí và chỗ đứng của mình để cĩ thể cạnh tranh với các cơng ty khác trong ngành. Cơng ty thực hiện các chính sách, mục tiêu phương hướng, kênh phân phối và bán hàng, gĩp phần thực hiện các chính sách thương mại của sở thương mại Thành phố Đà Nẵng. 1.2.2.Nhiệm vụ của Cơng ty TNHH Quốc Hùng: Xây dựng và tổ chức hoạt động, kế hoạch kinh doanh, dịch vụ, xây dựng các kế hoạc dài hạn về sản phẩm mới, áp dụng các cơng cụ tân tiến để thực hiện các kế hoạch tạo nên sự phát triển cho cơng ty. Tạo dựng nguồn vốn cho cơng ty, khai thác và sử dụng hiêu quả nguồn vốn đĩ, đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới thiết bị bù đắp chi phí, cân đối giữa mua vào và bán ra, làm trịn nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu đề ra. Tuân thủ chính sách các chế độ quản lý kinh tế, quản lý của các cơ quan Nhà nước chuyên ngành. Thực hiện các nghĩa vụ đã cam kết với các đối tác kinh doanh, tiến hành mua bán hàng hố phải đảm bảo chất lượng uy tín, giá cả hàng hố phải chăng, cung cấp cho thị trường đồng thời đảm bảo hồn vốn lưu động. Kinh doanh đúng ngành hàng, mặt hàng, ngành nghề đã đăng ký, quản lý sử dụng lao động hợp lý, chăm lo đời sống cơng nhân viên trong cơng ty, đảm bảo cơng bằng xã hội. Làm tốt cơng tác cơng đồn, phúc lợi xã hội trong cơng ty. Thực hiện tốt cơng tác bảo hộ an tồn lao động, khơng tổn hại đến mơi trường cũng như các tài sản khác. 1.2.3.Quyền hạn của Cơng ty TNHH Quốc Hùng: Được vay vốn bằng tiền Việt Nam và tiền ngoạii tệ tại ngân hàng Việt Nam, đựơc huy động vốn bằng các nguồn vốn hợp pháp nhằm phục vụ cho sản xuất kinh doanh của cơng ty đảm bảo cho cơng ty được tự do trang trải các khoản nợ đã vay, thực hiện các chính sách tín dụng thích hợp. Được ký kết các hợp địng kinh doanh với các đơn vị kinh tế, đàm phán thương lượng để ký kết hợp địng, được tham gia triển lãm hội chợ, giới thiệu sản phẩm của cơng ty với các khách hàng khác. Cĩ quyền đặt các văn phịng đại diện tại Việt Nam, mở các chi nhánh để thực hiện kinh doanh, cĩ quyền trao đổi học hỏi các thơng tin kỹ thuật, nghiên cứu khảo sát thị trường, thu thập thơng tin kinh tế trong và ngồi nước trên phương tiện thơng tin đại chúng và các nguồn thơng tin cơng cộng. 1.3.Cơ cấu tổ chức của cơng ty TNHH Quốc Hùng: 1.3.1. Cơ cấu tổ chức Cơng ty TNHH Quốc Hùng cĩ cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, kiểu tổ chức này thường được dùng phổ biến trong các tổ chức hành chính cũng nhuư hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố. Dưới đây là sơ đồ bộ máy tổ chức của cơng ty TNHH Quốc Hùng: GIÁM ĐỐC PHỊNG KẾ TỐN PHỊNG KINH DOANH BỘ PHẬN BÁN HÀNG PHỊNG KỸ THUẬT PHĨ GIÁM ĐỐC PHỊNG NHÂN SỰ Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Các phịng ban thì tiến hành quản lý theo chức năng của mình, là người trực tiếp làm việc với khách hàng theo tiến trình và nhiệm vụ đề ra của cơng ty cho mỗi phịng ban, các phịng ban tự động thơng tin trao đổi cho nhau để hỗ trợ cho nhau các yếu tố cần thiết nhằm thực hiện tốt các cơng tác bán hàng và chỉ tiêu của doanh nghiệp. Một cách khách quan mà nĩi thì nhân viên của cơng ty hầu hết cĩ quan hệ với nhau theo mối quan hệ bà con hay huyết thống nên việc phối hợp với nhau là thuận lợi và hết sức dễ dàng. 1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phịng ban Giám đốc cơng ty: Là người cĩ quyền lực cao nhất, là người chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động của cơng ty trước pháp luật, giám đốc điều hành mọi hoạt động của cơng ty thơng qua các bản kế hoạch, báo cáo của phĩ giám đốc và các trưởng phịng ban. Phĩ giám đốc: Là người mà giám đốc tin cậy và tín nhiệm đề cử cất nhắt, phĩ giám đốc cĩ nhiệm vụ giúp cho giám đốc quản lý cơng ty và chịu trách nhiệm hồn tồn trong phần việc của mình trước giám đốc và pháp luật. Phịng kế tốn: Phịng này cĩ nhiệm vụ tham mưu cho giám đĩc cơng tác quản lý vốn và theo dõi tài sản của cơng ty. Ghi chép các nhiệm vụ kinh tế phát sinh trong hoạt động kinh doanh một cách kịp thời đúng đắn để lập báo cáo cho các cơ quan Nhà nước, đồng thời thơng tin nhanh chĩng cho giám đốc một cách nhanh chĩng về tình hình tài chính của cơng ty. Phịng kinh doanh: Nhiệm vụ của phịng này là hoạch định chiến lược kinh doanh cho cơng ty, phân tích tình nắm bắt thời cơ trong kinh doanh cũng như hạn chế bớt rủi ro. Phịng này cĩ nhiệm vụ xây dựng nguồn hàng, tìm các biện pháp để đẩy mạnh tiêu thụ và buơn bán hàng hố, mở rộng thị trường cho cơng ty. Cung cấp và phản ánh kịp thời các thơng tin cho ban tham mưu để đưa ra những quyết định chiến lược nhanh chĩng và kịp thời. Thực hiện các chiến lược đề ra để đạt được doanh số bán sĩ cho cơng ty, đây cũng là bộ phận quyết định đến doanh thu của tồn cơng ty. Phịng nhân sự: Là bộ phận cĩ trách nhiệm tuyển dụng và đào tạo nhân viên cho cơng ty, quan tâm chăm sĩc đời sống cho cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty. Hoạch định các chiến lược về nhân sự; hoạch định lương, thưởng và phạt cho từng người. Phịng kỹ thuật: Là bộ phận giám sát, chịu trách nhiệm lắp ráp, sửa chữa, bảo trì và hướng dẫn khách hàng bảo quản hàng hố, giúp tháo gỡ cho khách hàng những rắc rối khi sử dụng sản phẩm của cơng ty. Thơng tin tư vấn cho khách hàng biết và thấu hiểu rõ hơn về các tính năng ưu việt của sản phẩm của cơng ty. Bộ phận bán hàng: Chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo cơng ty về giám sát thất thốt hàng hố trong cơng ty, bảo quản hàng hố, tư vấn giúp cho khách hàng lựa chọn những sản phẩm phù hợp và tốt nhất đối với mình, giúp họ đĩng gĩi. Thực hiện các chiến lược đề ra để đạt được doanh số bán lẻ cho cơng ty. Đây là một bộ phận rất quan trọng vì đây chính là những người cĩ tầm ảnh hưởng cao nhất về uy tín cũng như chất lượng hàng hĩa của cơng ty. Họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và hiểu rõ về sản phẩm của mình. Tĩm lại, mỗi phịng ban đều cĩ chức năng riêng biệt nhưng khơng tách rời nhau, tất cả đều cĩ kế hoạch kinh doanh do ban tham mưu của cơng ty đề ra vafthoongs nhất sử dụng triệt để các nguồn lực để đạt đượcmục tiêu cho phịng ban của mình và mục tiêu chung của tồn cơng ty. Chính sự gắn kết này mà cơng ty đã nhanh chĩng thực hiện tốt được các chỉ tiêu đề ra và tồn tại, phát triển cho tới hơm nay. 2.Mơi trường kinh doanh của cơng ty Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều chịu tác động của các yếu tố của mơi trường. Khi nĩi đến mơi trường kinh doanh của cơng ty thì chúng ta phải đi xem xét hai vấn đề chính là mơi trường vi mơ và mơi trường vĩ mơ của doanh nghiệp đĩ. Mơi trường kinh doanh cĩ ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của cơng ty thì chúng ta cần xem xét những nhân tố sau đây: 2.1.Mơi trường vĩ mơ: Đây là những yếu tố của mơi trường vên ngồi tầm kiểm sốt của doanh nghiệp. Nĩ bao gồm những yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hĩa xã hội... sau đây chúng ta đi vào phân tích cụ thể ảnh hưởng của chúng đối với cơng việc kinh doanh của doanh nghiệp tại một số mơi trường vị mơ cụ thể. 2.1.1.Mơi trường kinh tế Mơi trường kinh tế cĩ tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các cơng ty. Trong tình hình kinh tế đất nước ta đang chuyển biến tích cực, sự giao lưu kinh tế giữa các nước ngày càng tăng nhanh tạo thành nhiều khối thị trường trên một sân chơi thống nhất, thành phố đà nẵng lại là một thành phố trực thuộc trung ương và đang chuyển dịch cơ cấu hạn tầng với tốc độ chĩng mặt, tốc độ tăng trường kinh tế cào và ổn định, nhiều chủ trường dự án cơng trình đang được đăng ký triển khai và thi cơng. Do đĩ mơi trường kinh tế Đà Nẵng là một mơi trường thích hợp, năng động thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. Hơn nữa nước ta đang cĩ tốc độ tăng trưởng kinh tế được đánh giá là cao và ổn định trong khu vực. GDP tăng trưởng trung bình vào khoảng 7.5%/năm. Tình hình đơ thị hĩa nơng thơn đang diễn ra mạnh mẽ, năng suất nơng nghiệp tăng lên một bước đáng kể....Tất cả những yếu tố đĩ đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. 2.1.2.Mơi trường văn hĩa xã hội Hiện nay ở khu vực miền trung này dân cư phân bố khơng đều và thưa thớt, Thành phố Đà Nẵng cũng đang xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, cũng như quy hoạch lại các khu dân cư. Dân số thành phố Đà Nẵng cũng khá cao trong đĩ 80% dân cư là sống ở thành thị cịn lại là nơng thơn, mật độ dân số trung bình là 625 người /km2, đây cũng là một triển vọng cho các doanh nghiệp phát triển. Thành phố Đà Nẵng là thành phố mới thành lập và được cơng nhận là đơ thị loại một được sự ưu đãi về nguồn vốn đầu tư của nhà nước. Lực lượng lao động xã hội cĩ chuyên mơn kỹ thuật chiếm 32% trong tổng lao động cĩ khả năng lao động, đây là lực lượng lao động chuyên mơn giỏi cĩ tay nghề cao càng phù hợp với tình hình phát triển kinh tế khoa học kỹ thuật của thành phố. 2.1.3.Mơi trường chính trị pháp luật Hồn cảnh chính trị và sự ổn định của chính phủ cĩ vai trị hết sức quan trọng đối với việc kinh doanh của cơng ty. Trong bối cảnh thế giới đang diễn ra hết sức rối ren nhưng tình hình chính trị và pháp luật Việt Nam vẫn ổn định an tồn cho các nhà đầu tư và khách du lịch. Bên cạnh đĩ với chính sách khuyến khích đầu tư và thu hút vốn từ nước ngồi vào đầu tư vào nước ta cũng như từng tỉnh thành nhằm tạo cơng ăn việc làm và nâng cao đời sống cũng như nhu cầu của người dân. Thành phố Đà Nẵng là thành phố cĩ tình hình chính trị pháp luật ổn định mức độ an tồn cao. Lực lượng dân phịng tại khu dân cư, lực lượng xung kích trải trên các tuyến đường đã gĩp phần lớn cho cơng tác bảo đảm chính trịn, trật tự an ninh cho tồn thành phố. 2.1.4.Mơi trường tự nhiên Khu vực miền Trung là khu vực cĩ địa hình rất đa dạng. Phía tây là đồi núi tiếp giáp với dải đồng bằng ven biển ở phía đơng. Tất cả cá tỉnh diyeen hải Miền Trung đều tiếp giáp với biển. Khu vực Miền Trung nằm trong điều kiện địa lý như vậy đã tạo ra nhiều khu du lịch sinh thái nghĩ mát rất lý tưởng, đặt biệt là cong đường du lịch di dản văn hĩa thế giới đã được thành lập, cĩ đi ngang qua thành phố Đà Nẵng trong đĩ, Đà Nẵng được xem là nơi cĩ nhiều di tích, khu du lịch nỗi tiếng. Những điều đĩ đã giúp cho việc phát triển kinh tế ở Đà Nẵng, cũng như nâng cao đời sống của mình. Khu vực miền trung là nơi cĩ khí hậu nhiệt đới giĩ mùa cĩ đồi núi phía tây dốc đứng cho nên cĩ rất nhiều cong sơng, suối đổ dọc ra biển. Điều này tạo điều kiện cho nơng nghiệp phát triển và cũng gây trở ngại rất lớn cho nhân dân về mùa mưa, khĩ khăn trong cơng tác vận chuyển cũng như bảo quản hàng hĩa về mùa này. Về mùa nắng thì cĩ khi nắng quá gắt làm cho khơng khí nĩng nực, hạn hán kéo dài cây cối thiếu nước nghiêm trong gây thiệt hại về kinh tế nghiêm trọng. 2.2.Mơi trường vi mơ Các yếu tố của mơi trường vi mơ tác động trực tiếp đến các hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng lớn thì khả năng kinh doanh linh động của cơng ty ngày càng khĩ khăn hơn. Ngược lại thì cơng ty cĩ nhiều khả năng kinh doanh tốt để tìm lợi nhuận. 2.2.1.Nhà cung ứng Mối quan hệ với nhà cung ứng của cơng ty cĩ thể tạo được cho cơng ty những thành cơng lớn do được hưởng những ưu ái của họ dành cho cơng ty như chiết khấu, giảm giá, tặng...Hiện nay, Cơng ty Quốc Hùng cĩ nhiều ĩc gắng trong việc tìm kiếm nhà cung ứng cho mình. Các nhà cung ứng hiện nay của cơng ty cĩ thể kể ra một số như sau: Cơng ty cổ phần phát triển đầy tư cơng nghệ 178 Trần Phú, Cơng ty TNHH TM-DV G.C.C đĩng tại 125 đường Hàm Nghi Đà Nẵng, chi nhánh cơng ty TNHH FPTmobile đặt tại 10 Nguyễn Văn Linh Đà Nẵng, Doanh nghiệp tư nhân Hân Thịnh Tại 44A đường Hàm Nghi Đà Nẵng, Cơng ty TNHH cơng nghệ tin học Phương Tùng đĩng tại 40 Nguyễn Văn Linh Đà Nẵng...Đây là các nhà cung cấp cĩ tính chất thường xuyên và tin cậy của cơng ty. Cơng ty sẽ cĩ khả năng duy trì mối quan hệ lâu dài với các cơng ty này đề cĩ thể hưởng được các ưu đãi từ họ. Nhìn chung thì các nhà cung ứng của cơng ty khơng ngằm ngồi thành phố Đà Nẵng. 2.2.2.Khách hàng Khách hàng hiện tại của cơng ty bao gồm những cơng ty, đại lý, và những cá nhân sống trong khu vực lân cận và một số khách từ các tỉnh khách tới là khơng đáng kể. Khách hàng lớn nhất của cơng ty chủ yếu là các cư dân trực tiếp sống tại thành phố Đà Nẵng, trong thời gian vài năm qua thì nhu cầu hàng điện tử của người dân tăng cao là do Đà Nẵng cĩ nhiều trường Đại Học cũng như cao đẳng và trung cấp cĩ nhu cầu lớn về mặt hàng điện tử. 2.2.3.Đối thủ cạnh tranh của cơng ty Trong thời buổi kinh tế thị trường ngày nay thì sự cạnh tranh là tất yếu để sinh tồn một doanh nghiệp. Vì vậy việc tìm hiều về chiến lược kinh doanh, marketing, quảng cáo của cơng ty khác là điều cần thiết. Cơng ty cần hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh của mình để cĩ thể cĩ những chính sách chiến lược kinh doanh giữ vững thị phần, phịng ngừa việc đối thủ khống chế giá cả, thị trường thì mới cĩ thể phát triển tịn tại được. Thị trường Đà Nẵng đang sơi động về mặt hàng điện tử do nhiều cơng ty phân phối điện thoại lớn trong ngành như: Viễn Thonong A, Nam Á, Viettel…Bên cạnh đĩ các siêu thị điện thoại ra đời ngày càng nhiều như siêu thị điện thoại Nam Á, thế giới di động, Big C… Tình hình hiện nay các cơng ty đang tiến hàng cạnh tranh rất quyết liệt. Để cĩ thể đứng vững và cĩ thị trường ổn định cơng ty khơng thể khơng cĩ những chính sách và tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh. II.TINH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY TNHH QUỐC HÙNG 1.Tình hình kinh doanh của cơng ty Quốc Hùng: 1.1 Tình hình nhân sự của cơng ty: Con người là yếu tố quan trọng nhất, nĩ quyết định sự thành cơng hay thất bại của mọi vấn đề trong xã hội. Yếu tố nhân lực là nguồn lực khơng thể thiếu trong cơng ty. Trình độ lao động cĩ ảnh hưởng lớn đến sự thành đạt trong kinh doanh của cơng ty. Đối với cơng ty TNHH Quốc Hùng thì vấn đề này rất quan trọng. Qua phân tích số liệu 3 năm hoạt động từ năm 2006 đến năm 2009 ta cĩ thể nhận thấy rằng đội ngũ lao động của cơng ty tăng đều qua mỗi năm. Từ 40 người 2006 tăng lên 60 người năm 2007 và 80 người năm 2008. Chúng ta cĩ thể nhìn thấy những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực của cơng ty qua thơng số của bảng sau BẢNG KẾT CẤU LAO ĐỘNG CỦA CƠNG TY TNHH QUỐC HÙNG ( ĐVT: người) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ 1. Tổng lao động 40 100 60 100 80 100 1.Theo giới tính + Nam 16 40 24 40 3._.