Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại công ty TNHH Decathlon Việt Nam

:…2007 1. Thời gian thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 2. Bộ phận thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 3. Tinh thần trách nhiệm với cơng việc và ý thức chấp hành kỷ luật ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... 4. Kết quả thực tập theo đề tài ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 5. Nhận xét chung ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2010 ðơn vị thực tập -ii- CỘNG HỊA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ðộc lập – Tự do – Hạnh phúc --------- NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên :… Phan Thị Thanh Thảo MSSV :…407401032 Khố :…2007 ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2010 Giáo Viên hướng dẫn TS. ðồn Liêng Diễm -iii- LỜI CAM ðOAN & Em xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em. Những kết quả và các số liệu trong khĩa luận được thực hiện tại cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam, khơng sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Em hồn tồn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, ngày… tháng …năm 2010 Sinh viên thực hiện Phan Thị Thanh Thảo -iv- LỜI CẢM ƠN & Em xin gửi lịng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy Cơ trường ðại học Kỹ Thuật Cơng Nghệ thành phố Hồ Chí Minh- Hutech, những người đã tận tình truyền đạt và hướng dẫn cho em những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian em học tại trường. ðặc biệt em xin gửi lời cám ơn đến Cơ TS. ðồn Liêng Diễm, người đã tận tình hướng dẫn để em cĩ thể hồn thành tốt khĩa luận tốt nghiệp này. Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến ơng Souflet Didier - Tổng Giám đốc cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam, ơng Van. Eric – Giám đốc bộ phận balo túi xách, và các đồng nghiệp trong cơ quan nơi em cơng tác đã tạo điều kiện thuận lợi cho em nghiên cứu về hệ thống quản lý chất lượng tại doanh nghiệp. Sau cùng em xin kính chúc quý Thầy Cơ trường Hutech và các đồng nghiệp ở cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam được nhiều sức khỏe, hạnh phúc, và luơn thành cơng trong mọi cơng tác. TP. Hồ Chí Minh, ngày… tháng…năm 2010 Sinh viên thực hiện Phan Thi Thanh Thảo -v- MỤC LỤC & Trang MỞ ðẦU……………………………………………………….………………… ...1 1. Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài …………….……………............1 2. Phạm vi nghiên cứu đề tài ………………………………………………………....2 3. Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………...……..2 4. Kết cấu của đề tài ……………………………………………………………….…3 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN (Total Quality Management – TQM) ………..4 1.1. TỔNG QUAN VỀ TQM …...…. ……………………………………………...4 1.1.1. Các khái niệm về TQM ...………...……………………………………….4 1.1.2. Các đặc điểm cơ bản của TQM …………………………….……...……..5 1.1.3. So sánh TQM với ISO 9000....................................... ……….....……..….7 1.2. VAI TRỊ TQM TRONG DOANH NGHIỆP ……………………………….8 1.3. QUY TRÌNH THỰC HIỆN TQM TRONG DOANH NGHIỆP…………….8 1.3.1. Quy trình thực hiện TQM trong doanh nghiệp …………………………….8 1.3.1.1. Am hiểu và cam kết chất lượng …...………………………………9 1.3.1.2. Tổ chức và phân cơng trách nhiệm……………………….……….9 1.3.1.3. ðo lường chất lượng ……………………………………….……...10 1.3.1.4. Họach định chất lượng ………………………...………….……..11 1.3.1.5. Thiết kế chất lượng .......…………………..…………….………11 1.3.1.6. Xây dựng hệ thống chất lượng ......………...……………..……..12 1.3.1.7. Theo dõi bằng thống kê ……..……………..……………..…... .12 1.3.1.8. Kiểm tra chất lượng …...……………………..……………..…...13 1.3.1.9. Hợp tác nhĩm …………………………………..……….………13 1.3.1.10. ðào tạo và huấn luyện về chất lượng …………..……….……..14 1.3.1.11. Hoạch định việc thực hiện TQM …..…………..……..….……14 1.3.2. Kỹ thuật thực hiện TQM ……………………………………..……..……15 1.3.2.1. Vịng trịn Deming – PDCA…………………………….….……15 1.3.2.2. Biểu đồ xương cá của K.Ishikawa và quy tắc 5W ………….….16 -vi- Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN TẠI CƠNG TY DECATHLON VIỆT NAM………………..18 2.1. TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM…….…18 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển cơng ty …………………………………18 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ………………………………………..19 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 2006 – 2009 ……......26 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN TẠI CƠNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM ……………….…………..28 2.2.1. Am hiểu và cam kết chất lượng ..………………………….……………28 2.2.2. Tổ chức và phân cơng trách nhiệm ……………………………………..29 2.2.3. ðo lường chất lượng .……………………………………………………31 2.2.4. Hoạch định chất lượng …………………………………………….……32 2.2.5. Thiết kế chất lượng …………………………………………………..…32 2.2.6. Xây dựng hệ thống chất lượng ………………………………………….34 2.2.7 Theo dõi bảng thống kê …………………………………………………35 2.2.8. Kiểm tra chất lượng ……………………………………………….……36 2.2.9. Hợp tác nhĩm …………………………………………………………...40 2.2.10. ðào tạo và huấn luyện về chất lượng ……………………………….…...41 2.2.11. Họach định việc thực hiện TQM ………………………………….…….41 2.3. ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN CỦA CƠNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM ………......................44 2.3.1. Thành cơng khi doanh nghiệp áp dụng TQM ……………………………44 2.3.2. Hạn chế khi doanh nghiệp thực hiện TQM ………………………………45 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN CỦA CƠNG TY DECATHLON VIỆT NAM ……………………..48 3.1. ðỊNH HƯỚNG – MỤC TIÊU CỦA CƠNG TY ……………………………48 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN CỦA CƠNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM……..………………………………………….…50 3.2.1. Giải pháp hoạch định……………. …………………………………….…51 -vii- 3.2.2. Giải pháp tổ chức…………….. …………………………………………52 3.2.3. Giải pháp cải tiến……………………………. ……………………….…55 3.2.4. Giải pháp đánh giá……………………………………………………….56 3.3. KIẾN NGHỊ ……………………………………………………………………56 KẾT LUẬN ……………………………………………………………….………58 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..…………………………..………59 -viii- DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT 1. TNHH : Trách nhiệm hữu hạn 2. SCP : Chi phí ẩn (Shadow cost of production) 3. DFC : Mức độ kiểm sốt linh động (Dynamic frequency level) 4. PE : Kỹ sư sản phẩm ( Product engineer) 5. ICT : Kỹ thuật viên nguyên vật liệu ( viết tắt từ tiếng Pháp) 6. TPL : Nhân viên tư vấn kỹ thuật (Technical Production Leader) 7. PLM : Giám đốc trực tiếp quản lý TPL (Production leader Manager) 8. QM : Giám đốc chất lượng 9. BR : Tỷ số chặn hàng xuất (Blocking Rate) 10. TBT : Hàng rào kỹ thuật (Technical Barriers to Trade) 11. CBD : Chi tiết giá (Cost Break Down) 12. BOM : Bảng chi tiết vật liệu (Bill Of Material) …………………………. -ix- DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ðỒ, HÌNH ẢNH SỬ DỤNG Trang Bảng 1.1. Bảng so sánh ISO 9000 với TQM ………………………………………..7 Hình 1.2. Chi phí chất lượng ………………………………………........................10 Hình 1.3. Vịng trịn PDCA của Deming …………………………………………..15 Hình 1.4. Biểu đồ xương cá ………………………………………..........................17 Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức của Decathlon Vietnam …………………………………..19 Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức của Oxylane-group ………………………………………20 Sơ đồ 2.3. Sơ đồ quản lý theo nhãn hàng xuyên suốt từ cơng ty mẹ đến các khu vực ……………………………………….............................21 Bảng 2.4. Cơ cấu nhân sự trong cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam……………...26 Bảng 2.5. Tình hình hoạt động của doanh nghiệp xét về doanh thu và doanh số…..26 Biếu đồ 2.6. Biểu đồ cột thể hiện sự tăng trưởng của doanh nghiệp…………………..27 Biểu đồ 2.7. Biểu đồ biến động doanh số và lãi suất tạo ra bởi Decathlon Việt Nam...27 Hình 2.8. Giao diện phầm mềm hướng dẫn quản lý chất lượng ở cơng ty………….29 Hình 2.9. Lưu trình cơng việc và trách nhiệm trong quản lý chất lượng tại cơng ty ……………………………………….....................................30 Sơ đồ 2.10. Lưu trình đo lường chất lượng sản phẩm trước khi sản xuất ……………31 Hình 2.11. Chi tiết giá của sản phẩm “TR700 size S” …………..………………….32 Hình 2.12. Bảng phân cơng trách nhiệm về mẫu sản phẩm mới ……………………..33 Sơ đồ 2.13. Lưu trình theo dõi chất lượng mẫu thiết kế …………………………….. 34 Sơ đồ 2.14. Hệ thống văn bản về chất lượng ở Decathlon ……………………………35 Sơ đồ 2.15. Sơ đồ theo dõi chất lượng ở Deacthlon Việt Nam .……………………….36 Sơ đồ 2.16. Lưu trình thực hiện cơng việc kiểm hàng ……..…………………………38 Bảng 2.17. Bảng theo dõi kiểm DFC ở 1 nhà máy sản xuất của cơng ty Decathlon Việt Nam ……………………………………….......................................39 Hình 2.18. Cơng cụ giải quyết vấn đề chất lượng “The Quad” ………………………40 Sơ đồ 2.19. Quy trình cải tiến chất lượng khơng ngừng…………………………….. 42 Hình 2.20. PDCA trong cải tiến chất lượng liên tục ………………………………..43 Bảng 2.21. Bảng chỉ tiêu và thực tế kết quả đánh giá các nhà máy sản xuất ………..45 Bảng 2.22. Bảng chỉ tiêu và thực tế chi phí phi chất lượng ở Decathlon Việt Nam….46 Bảng 3.1. Mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp 2011 ~ 2013………………………50 -x- Sơ đồ 3.2. Quy trình chất lượng …………………………………………………….52 Bảng 3.3. Giải pháp tổ chức ………………………………………..........................53 Bảng 3.4. Biểu kiểm sốt chất lượng thiết kế ………………………………………55 Bảng 3.5. Các chỉ số dự kiến về chất lượng ………………………………………..56 …………………………. -1- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo MỞ ðẦU 1. Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Chất lượng tốt tạo nên danh tiếng tốt cho doanh nghiệp. ðể giữ vững danh tiếng đĩ cũng như phát huy thế mạnh cạnh tranh trên thương trường thì doanh nghiệp cần phải khơng ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng, bởi trong nền kinh tế thị trường, đa phần các doanh nghiệp điều nhận thấy được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm trong việc cạnh tranh lẫn nhau, nên họ đều luơn phấn đấu để đạt được chất lượng tốt hơn. Nếu doanh nghiệp chỉ duy trì mà khơng quan tâm đến vấn đề nâng cao chất lượng thì sẽ cĩ nguy cơ bị tụt hậu, giảm thị phần và giảm doanh thu. Ngày nay phạm trù chất lượng khơng chỉ dừng lại ở chất lượng sản phẩm mà cịn cĩ nghĩa là chất lượng của cả một hệ thống quản lý. ðể nâng cao chất lượng sản phẩm thì doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng quản lý. Thực hiện ISO 9000 giúp cho doanh nghiệp cĩ được cơ sở nền tảng để quản lý chất lượng, đạt được tiêu chuẩn quốc tế và mang lại niềm tin cho khách hàng. ðể liên tục cải tiến và nâng cao chất lượng thì quản trị chất lượng tồn diện đã được nhiều doanh nghiệp chọn do tính hiệu quả của nĩ. Nhật Bản đã rất thành cơng trong việc vận dụng thuyết quản trị chất lượng tồn diện (Total Quality Management - TQM) theo nguyên tắc W. Eward Deming vào quy trình sản xuất dịch vụ từ những thập niên 1950. ðến cuối thế kỷ XX thuyết này cũng được nhân rộng và cải tiến áp dụng ở Mỹ và các nước Phương tây. Nĩ được xem như một cơng cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua hàng rào kỹ thuật trong thương mại quốc tế (Technical Barriers to Trade - TBT). Ở Việt Nam chưa nhiều doanh nghiệp áp dụng phương pháp tiếp cận TQM là do cả doanh nghiệp và đa số người tiêu dùng tin vào các chứng nhận ISO hơn. Gần đây do nhu cầu cạnh tranh về chất lượng kỹ thuật, các doanh nghiệp đã cĩ nhiều mối quan tâm hơn đến TQM để khơng ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa yêu cầu của khách hàng. Việc trường đại học đưa TQM vào giảng dạy trong bộ mơn Quản Trị Chất Lượng ở chương trình Quản Trị Kinh Doanh là nền tảng cho nhiều người hiểu hơn về nĩ. Ngồi ra các trung tâm tư vấn trong nước cũng đã bắt đầu quan tâm đến phương pháp quản lý chất lượng này. Tổng cục Tiêu chuẩn ðo lường Chất lượng Việt Nam đã cĩ khuyến cáo rằng: “ ðể hịa nhập với hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống tiêu chuẩn hĩa quốc tế, ở Việt Nam cần thiết phải đưa mơ hình quản lý TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào TBT”. Áp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. -2- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo Qua một thời gian thực tập tại cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam, được tiếp cận với cách quản trị chất lượng tồn diện của cơng ty, em nhận thấy rằng cách thức mà cơng ty thực hiện chưa thật sự đúng với lý thuyết mà em được học. Em tin rằng hiệu quả làm việc cũng như chất lượng sản phẩm của cơng ty sẽ được nâng cao lên nếu cơng tác quản trị chất lượng của cơng ty được hồn thiện hơn. Với những lý do trên nên em chọn đề tài nghiên cứu là hồn thiện cơng tác quản trị chất lượng tồn diện (TQM) tại cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam làm đề tài tốt nghiệp với mục tiêu hồn thiện cơng tác quản trị chất lượng tồn diện tại cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam. Em phân tích thực trạng áp dụng TQM của doanh nghiệp và đưa ra giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị chất lượng tồn diện của cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam dựa trên 12 bước căn bản để thực hiện TQM trong doanh nghiệp của John S.Oakland. 2. Phạm vi nghiên cứu đề tài: Trong phạm vi đề tài em xin phân tích thực trạng áp dụng quản trị chất lượng tồn diện (TQM) ở cơng ty Decathlon Việt Nam và đề ra một vài giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị chất lượng tồn diện (TQM) của cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam. Thực trạng sẽ gồm hoạt động của doanh nghiệp từ khâu trước sản xuất cho đến sau xuất hàng cĩ liên quan đến vấn đề chất lượng và các hoạt động này đã và đang xảy ra tại Decathlon Việt Nam hoặc các đối tác cĩ liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp này. Các giải pháp được đưa ra trong phạm vi đề tài này sẽ dựa trên thuyết quản trị chất lượng tồn diện (TQM). Các thơng tin và bảng biểu ở cơng ty phục vụ cho cơng tác nghiên cứu này được thu thập từ năm 2006 đến 2009. ðĩ là những thơng tin về tổ chức, đào tạo, huấn luyện, tiêu chuẩn chất lượng và các bảng biểu cĩ liên quan đến hoạt động quản trị chất lượng của doanh nghiệp này. 3. Phương pháp nghiên cứu: ðể thực hiện khĩa luận này em sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu sau: • Phương pháp phân tích tổng hợp: Gồm các bước thu thập thơng tin, kiểm tra tính xác thực và phân tích các thơng tin thu thập được. • Phương pháp chuyên gia: Là cách tham khảo ý kiến và dựa trên kinh nghiệm từ các chuyên gia như là giáo viên giảng dạy chất lượng và các chuyên gia về quản trị chất lượng trong cơng ty. • Phương pháp khảo sát hiện trường: Là phương pháp thu thập thơng tin từ thực tế thơng qua thời gian tham gia cơng tác quản lý chất lượng tại doanh nghiệp. -3- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo 4. Kết cấu của đề tài: Ngồi phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng tồn diện - Total Quality Management (TQM) - Chương 2: ðánh giá thực trạng quản trị chất lượng tồn diện của cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam - Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị chất lượng tồn diện tại Decathlon Việt Nam -4- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN (Total Quality Management -TQM) 1.1 . TỔNG QUAN VỀ TQM: 1.1.1. Các khái niệm về TQM: Quản trị chất lượng tồn diện là sự nâng cao từ kiểm tra chất lượng tồn diện (Total quality control – TQC). ðầu thế kỷ XX khái niệm kiểm tra chất lượng được hình thành, mục đích của việc kiểm tra là để loại sản phẩm lỗi. Từ thập niên 1930 đã xuất hiện các kỹ thuật lấy mẫu và sai số cho phép trong quá trình sản xuất, mục đích là làm giảm chi phí kiểm tra. ðã cĩ nhiều tiêu chuẩn và cơng cụ thống kê được sử dụng như: tiêu chuẩn Anh Series 600 năm 1935, bảy cơng cụ thống kê của K. Ishikawa. Trong thập niên 1950 một phương pháp mới liên quan đến quy trình sản xuất bắt đầu xuất hiện để đảm bảo chất lượng, mục đích là tạo ra sản phẩm cĩ độ tin cậy về chất lượng và cĩ thể kiểm sốt được chi phí. Kinh tế ngày càng phát triển thì các nhu cầu về phương pháp kiểm sốt chất lượng cũng được nâng cao. Xuất phát từ nhu cầu đĩ ơng Armand Val Feigenbaum đã xây dựng nên phương pháp kiểm tra chất lượng tồn diện (Total quality control – TQC) từ những năm 1950, mục tiêu là đáp ứng tất cả nhu cầu của mọi thành viên trực tiếp lẫn thành viên gián tiếp cĩ đĩng gĩp vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. TQC là tiền đề phát triển cho một xu hướng mới về quản trị chất lượng tồn diện (Total quality management – TQM) ở thập niên 1970. Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm sốt chất lượng trong các cơng ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức quản trị chất lượng tồn diện. TQM là một thuyết được bắt nguồn từ ý tưởng và những bài giảng của Tiến sĩ Edward W. Deming và Joseph Juran. Sau đĩ TQM được cải tiến khơng ngừng bởi các chuyên gia nổi tiếng về quản trị khác như John S. Oakland, Armand Feigenbanm, Philip Crosby, Tom Peters….TQM là một phương pháp tiếp cận quản lý cho một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên của mình, hướng tới thành cơng dài hạn thơng qua sự hài lịng của khách hàng lợi ích cho tất cả các thành viên của tổ chức và cho xã hội. Mục tiêu của TQM là khơng ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức cao nhất. -5- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo Cĩ nhiều khái niệm về TQM, sau đây là một số khái niệm mà em đã được học từ giáo trình lưu hành nội bộ “Quản trị chất lượng” của trường ðại học Dân Lập Kỹ Thuật Cơng Nghệ TP. Hồ Chí Minh, do TS. Lưu Thanh Tâm và TS. Phan Ngọc Trung biên soạn năm 2005: • Theo TCVN ISO 8402 “Quản lý chất lượng đồng bộ (total quality management – TQM) là một cách tiếp cận quản lý cho một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên của mình và nhằm vào thành cơng dài hạn thơng qua sự hài lịng của khách hàng và lợi ích cho tất cả các thành viên của tổ chức và cho xã hội”. [3, 104] • Theo John L. Hradesky “TQM là một triết lý, là một hệ thống cơng cụ và là một quá trình mà sản phẩm đầu ra của nĩ phải thỏa mãn khách hàng và cải tiến khơng ngừng. Triết lý và quá trình này khác với các triết lý và quá trình cổ điển ở chổ mỗi thành viên trong cơng ty đều cĩ thể và phải thực hiện nĩ”. [3, 105] • Theo Armand V. Feigenbanm “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nổ lực về phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của nhiều nhĩm trong một tổ chức để cĩ thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hồn tồn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”. [3, 105] Em tâm đắc nhất với khái niệm của TCVN ISO 8402. Vì nĩ gần như bao quát được các đặc điểm của TQM đĩ là cĩ sự tham gia của tồn tổ chức nhằm vào thành cơng dài hạn, hướng đến khách hàng và cũng nhằm vào lợi ích cho các thành viên và cho xã hội. Cơ sở phương pháp luận của TQM là “ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trăc về chất lượng ngay từ đầu”. Nĩ hướng doanh nghiệp vào việc cải tiến hệ thống quản trị chất lượng, khuyến khích các sự đĩng gĩp của tập thể nhằm tận dụng tối đa năng lực tồn tổ chức và việc thực hiện quản trị chất lượng tồn diện để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. 1.1.2. Các đặc điểm cơ bản của TQM: Cĩ 6 đặc điểm cơ bản được xét đến như sau: • Về mục tiêu, TQM xem chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải hướng đến khách hàng. ðáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi nhu cầu mong muốn của khách hàng, chứ khơng phải là việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc khơng ngừng cải tiến, hồn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng và xuyên suốt của TQM. -6- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo • Về quy mơ, TQM là hệ thống quản trị chất lượng trên diện rộng, nĩ bao trùm lên tất cả các giai đoạn của quy trình chất lượng vì chất lượng được hình thành trong suốt quá trình sản xuất. Theo quan niệm mới này, việc xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để kiểm sốt chất lượng đầu vào và cải tiến phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ sản xuất là cần thiết. Vì nĩ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và tiền bạc. • Về hình thức, TQM là kế hoạch, chương trình theo dõi và phịng ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng trước khi sản xuất. Người ta sử dụng các cơng cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tìm nguyên nhân và các biện pháp phịng ngừa thích hợp. • Về cơ sở của hệ thống TQM, chất lượng con người chính là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh: phần cứng (như là thiết bị máy mĩc, tiền …), phần mềm (các bí quyết, thơng tin, phương pháp…) và phần con người thì TQM bắt đầu từ con người. Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách tồn diện và thống nhất năng lực của các thành viên. ðiều này cĩ nghĩa là mọi người trong một tổ chức phải hợp tác từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên thừa hành xuyên suốt quá trình từ: nghiên cứu – thiết kế - sản xuất – phân phối – tiêu thụ - dịch vụ hậu mãi. ðĩ chính là quản trị chất lượng tồn diện. • Về tổ chức, hệ thống quản lý trong TQM cĩ cơ cấu chức năng chéo, nhằm kiểm sốt và phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động nhĩm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải cĩ sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Cơng tác tổ chức phải nhằm phân cơng trách nhiệm một cách rành mạch, đặt đúng người đúng chổ. • Về kỹ thuật quản lý và cơng cụ, TQM được xây dựng theo phương châm “làm đúng ngay từ đầu” (Right at first time) nhằm giảm tổn thất kinh tế. TQM sử dụng các cơng cụ thống kê là cách tiếp cận chất lượng cĩ hệ thống và khoa học, các cơng cụ này cho ra các dữ liệu cơ sở để doanh nghiệp ra quyết định và giúp doanh nghiệp kiểm sốt các vấn đề liên quan đến chất lượng xuyên suốt quá trình sản xuất kinh doanh. Ngồi ra TQM cịn áp dụng một cách triệt để vịng trịn PDCA của Deming làm cơng cụ cho việc cải tiến -7- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo chất lượng liên tục dựa trên dữ liệu cơ sở và vai trị lãnh đạo được đạt ở vị trí trung tâm. 1.1.3. So sánh TQM với ISO 9000: Mục tiêu của phần này là làm rõ sự khác biệt giữa TQM và ISO 9000. Khi nĩi về chất lượng đa phần các doanh nghiệp và người tiêu dùng thường quen với tiêu chuẩn ISO 9000 hơn. Như các khái niệm đã nêu trên, TQM là phương pháp mới để quản trị hệ thống chất lượng, nĩ đưa ra các nguyên tắc, cơng cụ cho phép doanh nghiệp lựa chọn để áp dụng một cách phù hợp mới mục tiêu phát triển chất lượng khơng ngừng của cơng ty. Cịn ISO 9000 là các tiêu chuẩn và hướng dẫn về chất lượng, nĩ giúp cho cơng ty đạt được một chuẩn mực chất lượng quốc tế. Tuy nhiên cả hai đều mang lại sự thỏa mãn cho nhu cầu khách hàng. ðể hiểu hơn về mối quan hệ giữa TQM và ISO 9000 một số chuyên gia về chất lượng đã xem xét và đưa ra 7 điểm khác nhau giữa ISO 9000 và TQM như liệt kê trong bảng dưới đây: Bảng 1.1. Bảng so sánh ISO 9000 với TQM ISO 9000 TQM - Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Sự tự nguyện của nhà sản xuất - Giảm khiếu nại của khách hàng - Tăng cảm tình của khách hàng - Hệ thống nhằm duy trì chất lượng - Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng - ðáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Vượt trên sự mong đợi của khách hàng - Khơng cĩ sản phẩm khuyết tật - Tạo ra sản phẩm cĩ chất lượng tốt nhất - Trả lời câu hỏi “Làm cái gì?” - Trả lời câu hỏi “Làm như thế nào?” - Phịng thủ (khơng để mất những gì đã cĩ) - Tấn cơng (đạt đến những mục tiêu cao hơn) Nguồn: www.tieuchuanchatluong.com.vn\tqm [14] Các chuyên gia chất lượng Nhật Bản cho rằng, các cơng ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này; ðối với các cơng ty lớn đã áp dụng được TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Cịn đối với các cơng ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đĩ hồn thiện hơn bằng TQM. Ở Việt Nam hiện nay cĩ một số tổ chức sau khi nhận được chứng nhận ISO 9000 đã nghiên cứu áp dụng TQM để quản lý chất lượng, nhằm cải tiến hiệu quả và tăng mức độ thỏa mãn khách hàng. -8- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo 1.2. VAI TRỊ TQM TRONG DOANH NGHIỆP: - Cung cấp cho cán bộ các cấp những cơng cụ giải quyết vấn đề tốt. - Xĩa bỏ thái độ tiêu cực; ban lãnh đạo sẽ quan tâm hơn đến những vấn đề cĩ ảnh hưởng đến mơi trường làm việc của mỗi thành viên trong tổ chức và mỗi nhân viên đều phải cĩ ý thức tự tham gia. - Cải thiện sự giao tiếp trong và giữa các bộ phận. - Giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Từ đĩ doanh thu và thị phần của doanh nghiệp sẽ tăng lên. - Giúp cho doanh nghiệp quản trị hiệu quả hơn với phương châm “làm tốt ngay từ đầu là hiệu quả kinh tế nhất”. Chi phí chất lượng do lượng hàng tái chế giảm và thời gian sản xuất ra một sản phẩm tăng cũng cĩ nghĩa là chi phí giá thành giảm. - ðối với các doanh nghiêp trong nước, áp dụng TQM là nâng cao chất lượng và giúp doanh nghiệp vược rào TBT để hịa nhập với khu vực và thế giới. 1.3. QUY TRÌNH THỰC HIỆN TQM TRONG DOANH NGHIỆP: 1.3.1. Quy trình thực hiện TQM trong doanh nghiệp: ðể mơ tả một cách súc tích nhất quy trình triển khai TQM trong doanh nghiệp, John S. Oakland đã đưa ra 12 bước cơ bản đển thực hiện TQM trong doanh nghiệp. Nội dung như sau: - Am hiểu - Cam kết - Tổ chức - ðo lường - Hoạch định - Thiết kế nhằm đạt chất lượng - Xây dựng hệ thống chất lượng - Theo dõi bằng thống kê - Kiểm tra chất lượng - Hợp tác nhĩm - ðào tạo, huấn luyện - Thực hiện TQM Tùy điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, các bước trên cĩ thể phối hợp hợp lý lại với nhau để rút ngắn thời gian thực hiện. Quy trình các bước này được thực hiện như sau: -9- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo 1.3.1.1. Am hiểu và cam kết chất lượng: Hai bước đầu tiên gắn bĩ chặt chẽ với nhau và thời gian triển khai cĩ thể là rất liều kề nhau. Thơng qua các tài liệu tham khảo như liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo, em hiểu là 2 bước này cĩ thể kết hợp thành 1 bước. Nội dung của bước này được thể hiện như sau: - Tất cả các thành viên từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên đền phải cĩ sự hiểu biết đúng đắn về quản trị chất lượng tồn diện. - Ở cấp lãnh đạo, sự hiểu biết phải được thể hiện qua các mục tiêu, chính sách về chất lượng. - Cam kết chất lượng là thể hiện quyết tâm của nhà lãnh đạo nhằm thực hiện TQM trong doanh nghiệp. Nĩ thể hiện ở sứ mệnh kinh doanh và nhiệm vụ chất lượng của doanh nghiệp. - Sự hiểu biết về TQM trong tồn doanh nghiệp cĩ được là kết quả của cơng tác tuyên truyền sứ mệnh mệnh kinh doanh và nhiệm vụ chất lượng; của cơng tác giáo dục ý thức về chất lượng trong doanh nghiệp. Tĩm lại để triển khai TQM trong doanh nghiệp, trước tiên cần phải cĩ sự am hiểu và cam kết chất lượng của tất cả mọi người trong cùng tổ chức. Nĩ bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao rồi lan truyền đến nhân viên các cấp ở tất cả các bộ phận. Từ đĩ hình thành một cách tiếp cận chất lượng đồng bộ theo một hệ thống. Sự am hiểu sâu sắc và cam kết tự nguyện sẽ là địn bẩy nâng cao năng lực của tổ chức. 1.3.1.2. Tổ chức và phân cơng trách nhiệm: Như đã xét ở mục các đặc điểm, TQM địi hỏi cĩ mơ hình quản lý theo chức năng chéo. Các họat động của các phịng ban, bộ phận cần cĩ sự phối hợp với nhau nhằm mục đích triển khai những bước quan trọng của TQM và đảm bảo họat động của tồn tổ chức. Việc phân cơng trách nhiệm phải rỏ ràng để đảm bảo dây chuyền thực hiện chất lượng khơng bị phá vỡ. Cần phải tiêu chuẩn hĩa các cơng việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới để đảm bảo sự gắn kết trong tổ chức. Nội dung của cơng tác tổ chức và phân cơng trách nhiệm gồm: - Văn bản phân cơng trách nhiệm. - Các chỉ dẫn trong cơng việc. -10- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo 1.3.1.3. ðo lường chất lượng: ðo lường trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến chất lượng và những chi phí phi chất lượng (shadow cost of production – SCP) của tất cả mọi người trong hệ thống. Mục đích của cơng tác này là nhằm xác định được chi phí chất lượng từ đĩ mới đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng. ðể thực hiện TQM hiệu quả thì doanh nghiệp cần thực hiện những việc sau: - Ban lãnh đạo phải cam kết tìm ra giá đúng của chất lượng xuyên suốt tồn bộ tổ chức. Phân phối hợp lý các chi phí phịng ngừa, kiểm tra…. Ghi nhận và phân tích các chi phí phi chất lượng để tìm ra giải pháp nhằm giảm thiểu SCP. Hình 1.2. Chi phí chất lượng Nguồn: TS. Nguyễn Kim ðịnh (2010)[1,64] - Huấn luyện cho mọi thành viên tư tưởng “chất lượng bao giờ cũng đi đơi ._.với chi phí của nĩ”. Làm cho mỗi thành viên hiểu được chất lượng cơng việc cụ thể của họ cĩ liên quan đến vấn đề tài chính chung của cơng ty, đến sức tăng trưởng của cơng ty. ðiều đĩ cũng cĩ nghĩa là liên quan đến tương lai cơng việc của họ trong cơng ty. ðiều này sẽ đặc biệt lưu ý trong cơng tác đào tạo và huấn luyện. - Cần cĩ các biện pháp ngăn ngừa lỗi, thực hiện nguyên tắc “ làm đúng ngay từ đầu” đề việc thực hiện TQM giúp doanh nghiệp cĩ được “chất lượng đi đơi hiệu quả”. -11- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo 1.3.1.4. Hoạch định chất lượng: Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế họach chung, phù hợp với mục tiêu của tổ chức trong từng thời kỳ. Nĩ bao gồm các hoạt động sau: - Thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng cho sản phẩm. ðĩ là các đặc trưng chất lượng, yêu cầu cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ rang bằng các sơ đồ, hình vẽ, quy cách… cũng như những hướng dẫn về chất lượng nhằm thỏa mãn nhu cầu khách bên trong và bên ngồi. - Xây dựng hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến cơng tác kiểm sốt chất lượng như cách lấy mẫu, phương pháp kiểm tra, cách đánh giá… - Lập kế họach, chương trình để cải tiến chất lượng. ðây là một chức năng quan trọng trong thực hiện TQM, kế hoạch phải bao trùm lên mọi họat động và phù hợp với mục tiêu và chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Kế họach càng chi tiết thì hiệu quả thực hiện càng cao. 1.3.1.5. Thiết kế chất lượng: - Thiết kế chất lượng là các hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ, tổ chức, quy trình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Quá trình thiết kế địi hỏi nhũng kỹ năng chuyên mơn và am hiểu sâu sắc về quy trình và sản phẩm. Chất lượng thiết kế sẽ quyết định chấ lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của sản phẩm cuối. - Doanh nghiệp cần tiến hành xem xét phân tích và thẩm định thiết kế thơng qua các thơng số kỹ thuật, các phương pháp thử nghiệm. Kết quả thẩm định và lựa chọn cần ghi thành biên bản và đưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng. - Phương châm của thiết kế chất lượng là “làm đúng việc đúng ngay từ đầu”. Nĩ giúp giảm thiểu tổn thất chất lượng do sự khơng phù hợp gây ra trong suốt quá trình hình thành chất lượng. - ðể cĩ được thiết kế chất lượng, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau để xác định đúng mong muốn của khách hàng mà mình muốn hướng tới và cĩ khả năng phục vụ: o Khách hàng của tơi là ai? o Nhu cầu và mong muốn thật sự của họ là gì? o Bằng cách nào tơi cĩ thể biết được nhu cầu, mong muốn của họ? -12- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo o Bằng cách nào tơi cĩ thể đo lường được khả năng của doanh nghiệp tơi trong việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng? o Tơi đã cĩ khả năng đáp ứng nhu cầu vàmong muốn của khách hàng chưa? Nếu chưa thì tơi cần làm gì để đạt được điều đĩ? o Tơi cĩ luơn đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng chưa? Nếu chưa thì yếu tố nào cần phải cải tiến? o Bằng cách nào để định hướng được những thay đổi trong nhu cầu và mong muốn của khách hàng? 1.3.1.6. Xây dựng hệ thống chất lượng: Hệ thống chất lượng là phương tiện để thực hiện các chức năng quản lý chất lượng. Nĩ phải mơ tả những thủ tục cần thiết, chính xác, nhằm đạt mục tiêu về chất lượng. ðể phương tiện này phát huy tác dụng, cần phải cĩ sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức một cách tình nguyện. Trong thủ tục xây dựng hệ thống chất lượng, cần lưu ý đến các họat động sau: - Phải xây dựng một hệ thống hồ sơ tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những kế hoạch về chất lượng, các thủ tục quy trình và những chỉ dẫn cơng việc, các tiêu chuẩn để thực hiện cơng việc. - Phải cĩ hệ thống đo lường chất lượng. - Phải xác định những tiêu chuẩn cho phép chấp nhận cho tất cả các yêu cầu chất lượng của sản phẩm và các cơng việc trong tịan bộ lưu trình. - ðảm bảo sự hài hịa giữa các họat động từ quan niệm triển khai, kiểm sốt, đánh giá. - Hệ thống chất lượng phải luơn được xem xét, đánh giá, cải tiến, hồn thiện hơn. 1.3.1.7. Theo dõi bằng thống kê: Việc theo dõi là để đảm bảo chất lượng sản phẩm đúng với ý đồ thiết kế và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Theo dõi bằng các phương pháp thống kê là thể hiện việc kiểm sĩat định lượng một cách cĩ khoa học và hiệu quả về mặt kinh tế. Mục đích của việc theo dõi là: - Xác định khả năng đáp ứng được yêu cầu chất lượng của quy trình. - Xác định mức độ đáp ứng yêu cầu một cách đồng bộ. - Tìm nguyên nhân gây ra sự sai biệt trong quy trình nhằm tránh lập lại và xây dựng những biện pháp phịng ngừa. - Thực hiện các hành động chỉnh lý kịp thời và phù hợp khi cĩ vấn đề chất lượng xảy ra. -13- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo 1.3.1.8. Kiểm ra chất lượng: Trong TQM kiểm tra được hiểu là kiểm sốt. Việc đo lường đầu vào và đầu ra của sản phẩm là kiểm sốt những nguyên nhân sai sĩt để tiến hành các hoạt động cải tiến, nâng cao và hồn thiện chất lượng. Việc kiểm tra chất lượng thực hiện qua 3 giai đọan:
Trước sản xuất: - Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, cơng nghệ. - Kiểm tra các tình trạng đo lường kiểm nghiệm. - Kiểm tra tính khả thi của quy trình sản xuất - Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác.
Trong sản xuất: - Kiểm tra, thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng. - Áp dụng tư duy mỗi người là một chốt chặn chất lượng cho cơng việc của mình. - Xem cơng đoạn sau là khách hàng của cơng đoạn trước.
Sau sản xuất: - Thăm dị ý kiến và nắm bắt các phản hồi về chất lượng từ khách hàng. - Phân tích các phản hồi để xác định vấn đề cần khắc phục và cải tiến. - Thực hiện hành động khắc phục và cải tiến 1.3.1.9. Hợp tác nhĩm: Hình thức hợp tác nhĩm mang lại hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất là trong quá trình thực hiện TQM. Tinh thần hợp tác nhĩm phải thấm nhuần trong doanh nghiệp. Cá nhân là các yếu tố làm phát triển hợp tác nhĩm. Nhĩm làm việc là một số người làm việc trong cùng một bộ phận, hoặc cùng chuyên mơn. Nhĩm được xây dựng để giải quyết một vấn đề, một dự án, một chương trình ngắn hạn. Một người cĩ thể tham gia nhiều nhĩm cùng lúc. Nhĩm thực hiện các cơng việc cụ thể như sau: - ðề ra nhiệm vụ, xác định đề tài. - Xác định lý do chọn đề tài - ðánh giá tình hình - Phân tích, nghiên cứu các nguyên nhân - Xác định biện pháp điều chỉnh và phương pháp thực hiện - ðánh giá các kết quả - Tiêu chuẩn hĩa, đưa ra giải pháp đề phịng sự lặp lại -14- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo - Phân tích lại và xem xét các vấn đề chưa giải quyết được. - Lập kế họach dài hạn 1.3.1.10. ðào tạo và huấn luyện về chất lượng: ðào tạo và huấn luyện về chất lượng là một họat động thường xuyên và xuyên suốt quá trình thực hiện TQM. Sẽ khơng cĩ sự phát triển liên tục nếu cấp lãnh đạo khơng xem trọng cơng tác đào tạo. ðào tạo nhằm mục đích nâng cao sự am hiểu về chất lượng, kỹ năng thực hiện cơng việc nhằm đáp ứng được với những thay đổi về quy trình và các yêu cầu đa dạng về sản phẩm của thị trường. Cơng tác đào tạo và huấn luyện gồm các nội dung sau: - Xác định các nội dung cần đào tạo. Lập thành văn bản và lưu trữ. - Lập kế họach đào tạo; nội dung đào tạo, đối tượng đào tạo, thời điểm đào tạo, thời gian đào tạo và người đứng ra làm cơng tác đào tạo. - Theo dõi việc thực hiện kế họach đào tạo. - Hiệu quả mang lại từ cơng tác đào tạo; được thể hiện qua sự hài lịng của khách hàng và hiệu quả cơng việc. ðể làm tốt cơng tác đào tạo và huấn luyện, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau trước khi thực hiện các nội dung đào tạo trên: o ðối tượng tơi cần đào tạo là ai? o Nhu cầu và mong muốn thật sự của tơi là gì? o Bằng cách nào tơi cĩ thể truyền đạt những nhu cầu và mong muốn của tơi đến các đối tượng cần đào tạo? o Tơi cĩ thể đo lường năng lực và khả năng mà họ đáp ứng nhu cầu của tơi khơng? 1.3.1.11. Hoạch định việc thực hiện TQM: Trong thực hiện TQM, hoạch định là quá trình ấn định mục tiêu và xác định các biện pháp, cơng cụ tốt nhất để thực hiện mục tiêu đĩ. ðể hoạch định tốt việc thực hiện TQM trong doanh nghiệp, cần thiết phải cĩ sự am hiểu sâu sắc từ cấp lãnh đạo để đề ra mục tiêu chất lượng phù hợp với thị trường. Từ đĩ doanh nghiệp mới cĩ thể lựa chọn cho mình phương pháp thực hiện phù hợp và kinh tế nhất để đạt mục tiêu đề ra. Chìa khĩa để nâng cao chất lượng ở đây khơng chỉ là những vấn đề liên quan đến cơng nghệ mà cịn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ thống, một quá trình thích ứng với những thay đổi của thị trường. Doanh nghiệp cần đào tạo cho tồn nhân viên những kiến thức và các kỹ năng về quản trị chất lượng. Kế đĩ là phải biết trao quyền quyết định cho những thành viên hoạt động trong cơng tác cải -15- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo tiến chất lượng với cam kết là hướng đến mục tiêu chung, sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2. Kỹ thuật thực hiện TQM: 1.3.2.1. Vịng trịn Deming – PDCA: Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act) và gọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart – người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, nhưng người Nhật lại quen gọi nĩ là chu trình hay vịng trịn Deming. PDCA là một quy trình gồm 4 bước giải quyết vấn đề lập đi lập lại, thường được sử dụng trong cải tiến liên tục. Hình 1.3. Vịng trịn PDCA của Deming Nguồn: www.totalqualitymanagement.wordpress.com [13] Ý nghĩa 4 bước của vịng trịn PDCA được diễn giải như sau: - P (plan): thiết lập mục tiêu, kế hoạch thực hiện để cĩ được kết quả phù hợp với dự kiến. - D (do): thực hiện kế hoạch đã được vạch ra. - C (check): Kiểm tra kế hoạch bằng cách so sánh kết quả đạt được với kết quả dự tính nhằm xác định sự khác biệt. - A (act): phân tích sự khác biệt để tìm ra nguyên nhân của nĩ. Mỗi nguyên nhân sẽ bắt đầu một hay nhiều vịng cải tiến PDCA khác. Xác định nơi cần thay đổi để cĩ sự cải tiến. Một khi thực hiện xong một vịng PDCA mà -16- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo khơng cĩ sự khác biệt để bắt đầu một PDCA mới, thì cần rà sốt lại phạm vi áp dụng PDCA cho đến khi cĩ thể xây dựng một kế hoạch cải thiện mới. Sau đĩ Kaoru Ishikawa đã mở rộng và chia nhỏ DPCA của Deming từ bốn bước thành sáu như sau, nhưng ý nghĩa chính của nĩ vẫn giữ nguyên khơng đổi: o Kế hoạch (plan): thành 2 bước là xác định mục tiêu và phương pháp tiếp cận mục tiêu. o Thực hiện (do): thành 2 bước là tham gia huấn luyện, đào tạo và thực thi cơng việc. o Kiểm tra (check) o Hành động (act) 1.3.2.2. Biểu đồ xương cá của K. Ishikawa và quy tắc 5W : Biểu đồ xương cá được xem là 1 trong 7 cơng cụ cơ bản của Quản lý chất lượng, bao gồm Histogram, ParetoChar, checksheet, control chart, Flowchart và scatter diagram. Nĩ được phát minh bởi ơng K. Ishikawa nên cũng được gọi là biểu đồ Ishikawa và cịn cĩ tên gọi khác là biểu đồ nhân quả. Dù là tên gọi gì thì nĩ cũng là một cơng cụ phân tích vấn đề, nhằm giúp chúng ta phân tích và tìm ra nguyên nhân đích thực của vấn đề. Trong phạm vi đề tài em chỉ sử dụng biểu đồ xương cá này. Biểu đồ này dùng khi: - Cĩ nhu cầu tìm hiểu một vấn đề để xác định nguyên nhân gốc. - Muốn tìm hiểu tất cả các lý do cĩ thể cĩ tại sao một tiến trình giải quyết vấnđề gặp những khĩ khăn, các vấn đề hoặc những thất bại. - Cĩ nhu cầu nhận diện các lãnh vực thu thập thơng tin. - Muốn tìm hiểu lý do một tiến trình khơng đưa đến những kết quả mong muốn. Biểu đồ này được xây dựng theo cách thức sau: - Vẽ biểu đồ xương cá. - Liệt kê vấn đề cần tìm hiểu ở đầu cá. -17- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo - ðặt tên cho mỗi nhánh chính của xương cá. Tùy theo tình huống, người ta cĩ cách đặt tên khác nhau như sau, hoặc phối hợp các cách cho phù hợp với mục đích cần dùng: o 5M: phương pháp (method), máy mĩc (machine), vật liệu (material, nhân lực (manpower), cách đo lường (measurement). o 4P: thiết bị (plant), quy trình (procedure), con người (people), chính sách (policies). o 4S: mơi trường xung quanh (surroundings), nhà cung ứng (suppliers), hệ thống (systems), kỹ năng (skills). Hình 1.4. Biểu đồ xương cá Nguồn: www.fishbonerootcauseanalysis.com [8] - Ở mỗi nhánh, động não (brainstorming) để tìm hiểu nguyên nhân với câu hỏi “ cái gì gây ra?” và tiếp tục với câu hỏi “tại sao cái đĩ gây ra?” - Lập các nhánh phụ để tiếp tục với ít nhất 5 câu hỏi tại sao. Kỹ thuật này được biết đến với tên gọi 5W (5 why). Mục đích là truy cứu cho đến khi khơng cịn thêm thơng tin hữu ích nữa. - Phân tích các nguyên nhân của nhĩm phụ sau khi đã thống nhất với thơng tin thu thập được theo từng lĩnh vực. - Thỏa thuận thứ tự ưu tiên về tầm quan trọng của các nguyên nhân để cĩ biện pháp khắc phục phù hợp. -18- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN TẠI CƠNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM 2.1. TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM: 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển cơng ty: Cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam là Cơng ty TNHH một thành viên 100% vốn đầu tư của Pháp, tiền thân là Văn Phịng ðại Diện Promiles tại thành phố Hồ Chí Minh. Cơng ty Decathlon Việt Nam thuộc tổng cơng ty Oxylane, một cơng ty tư nhân của Pháp, cĩ trụ sở chính tại số 4 Boulevard de Mons 59665 Villeneuve d’Ascq France; được thành lập từ năm 1976, lĩnh vực họat động chính là kinh doanh các mặt hàng thể thao. Năm 1995 văn phịng ðại Diện Promiles tại thành phố Hồ Chí Minh thành lập, được sở Cơng Thương UBND thành phố Hồ Chí Minh cấp Giấy phép đầu tư số 41- 000699 cấp lần đầu số 1578/TM-GP ngày 1 tháng 7 1995, điều chỉnh lần đầu ngày 14 tháng 3 năm 2007, điều chỉnh lần thứ 2 ngày 1 tháng 9 năm 2008. Ngày 22/05/2008, UBND thành phố Hồ Chí Minh cấp Giấy chứng nhận đầu tư số 411043000573 chứng nhận thay đổi lần 3 chấp thuận việc thay đổi loại hình doanh nghiệp thành cơng ty TNHH DECATHLON VIETNAM kể từ ngày 01/07/2008 và thời gian họat động cĩ hiệu lực đến năm 2028. Cơng ty ở Việt Nam cĩ trụ sở chính tại Lầu 3 tịa nhà Indochina Park Tower số 4 Nguyễn ðình Chiểu phường ða Kao quận 1 thành phố Hồ Chí Minh. - Tên doanh nghiệp là: Cơng ty trách nhiệm hữu hạn Decathlon Việt Nam. - Tên giao dịch là : Decathlon Vietnam - Tên tiếng Anh là: Decathlon Vietnam Co., ldt. - Tổng vốn đầu tư là: 4.835.700.000 vnd - Vốn điều lệ là: 3.223.800.000 vnd
Lãnh đạo cấp cao tại cơng ty gồm: - Chủ tịch hội đồng : Ơng Javier PETREMENT CASTELLINO quốc tịch Tây Ban Nha; - Thành viên hội đồng: Ơng SOUFLET Didier quốc tịch Pháp, kiêm tổng giám đốc cơng ty; -19- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo Ơng SINGH China quốc tịch Thái Lan - Kiểm sĩat viên : Ơng PIERRE Jean quốc tịch Pháp Ơng GAULIER David quốc tịch Pháp.
Lĩnh vực họat động của cơng ty là: - Tư vấn về quản lý tổng hợp - Tư vấn về quản lý sản xuất trong doanh nghiệp - Giám định thương mại đối với các sản phẩm đồ dùng thể thao (doanh nghiệp khơng cấp chứng thư giám định). Các mặt hàng mà cơng ty tham gia kinh doanh là tất cả các loại vật dụng dành cho người chơi thể thao như là: quần áo, giày dép, balo, lều, khung thành, diều thể thao, túi ngủ, vợt, banh… 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
Sơ đồ tổ chức: Về hình thức thì Decathlon Việt Nam thành lập như là một thể thống nhất gồm một tổng giám đốc và các bộ phận. Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức của Decathlon Vietnam Nguồn: HR của Decathlon Việt Nam [6] -20- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo ðường đứt quảng ---- : là biểu thị cho mối quan hệ hỗ trợ và khơng trực tiếp. ðường liền nét : là biểu thị cho mối quan hệ trực tiếp Về bản chất các bộ phận (business units) họat động hồn tồn độc lập về mặt doanh thu. Gĩi gọn trong phạm vi cơng ty, thì sơ đồ tổ chức chỉ là sự gắn kết về mặt địa lý của các bộ phận kinh doanh (business units). Thực chất mối quan hệ này là sự hợp tác hỗ trợ lẫn nhau. Các bộ phận được phân chia theo nghiệp vụ hoặc loại sản phẩm, cũng chính là theo nhãn hàng nguyên liệu (component brand). Quyền điều hành đi theo hướng thẳng từ giám đốc nhãn hàng của Oxylane ở Pháp đến giám đốc trực tiếp của từng nhãn hàng ở vùng sản xuất. Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức của Oxylane-group Nguồn: HR của Oxylane-group [6] Decathlon Việt Nam là nơi quy tụ nhiều bộ phận kinh doanh (business units) tồn tại trong cùng vị trí địa lý, nhưng họach tĩan độc lập nhau. Tất cả các trưởng bộ phận kinh doanh trong Decathlon Việt Nam đều chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp đến cấp chủ quản của họ ở Oxylane. Tất cả doanh thu do cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam làm ra đều thuộc về Oxylane. Cơng ty chỉ giữ lại một phần lợi nhuận theo quy định của tổng cơng ty. Sơ đồ 2.3 diễn giải rõ hơn mối quan hệ mà cơng ty gọi là tổ chức theo phương thẳng (vertical organization). Trong đĩ: -21- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo o Industrial devision director là người chịu trách nhiệm cao nhất trong Oxylane về sản xuất, cung cấp, bán hàng và các dịch vụ hậu mãi liên quan. o Component brand manager là người chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động cho mỗi nhãn hàng, quản lý trực tiếp nhiều nhĩm thiết kế và PE, giám đốc sản xuất ở các khu sản xuất và các cửa hàng. o Production team manager là người trực tiếp chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của nhãn hàng ở các cơng ty con như cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam. Họ quản lý các team gồm TPL, supply chain, quality manager. Sơ đồ 2.3. Sơ đồ quản lý theo nhãn hàng xuyên suốt từ cơng ty mẹ đến các khu vực. Nguồn: HR của Oxylane-group [6] -22- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo Note: - Các ơ màu là các bộ phận họat động ở cơng ty con cĩ trụ sở tại các vùng sản xuất. - Các ơ màu trắng là cấp quản lý và các bộ phận họat động ở cơng ty mẹ ở Pháp.
Các phịng chức năng chính gồm: • Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của cơng ty. Quản lý chung các hoạt động của Decathlon Việt Nam, nhưng khơng chịu trách nhiệm về doanh thu của mỗi bộ phận. Ngồi vai trị tổng gíam đốc cơng ty, ơng cịn trực tiếp quản lý bộ phận nhân sự, bộ phận thử nghiệm và nhãn hàng Novadry cho sản phẩm quần áo thể thao; đĩng vai trị như giám đốc trực tiếp của các bộ phận này để truyền đạt và chỉ đạo từ tổng cơng ty đến 3 bộ phận này. • Phịng nhân sự tổng hợp: gồm 1 giám đốc nhân sự, 1 trợ lý văn phịng và 1 nhân viên tổng hợp kiêm điện thoại viên. Họ thực hiện thơng báo tuyển dụng khi cĩ nhu cầu từ các phịng liên quan; Tổ chức thực hiện các chính sách, chế độ cho người lao động theo đúng luật lao động của nước Việt Nam đồng thời cũng tuân theo chính sách nhân sự chung của tổng cơng ty; Cập nhật cho tồn bộ cơng ty những thay đổi về mặt phúc lợi mang tính pháp lý, như chính sách thuế thu nhập cá nhân, trợ cấp thất nghiệp…; Theo dõi các vấn đề về ngày phép của nhân viên, lịch hội họp, lịch làm việc của cơng ty; Thực hiện các cơng tác hỗ trợ cho văn phịng như thuê văn phịng. • Phịng kế tốn- legal: Bộ phận kế tĩan gồm 1 kế tĩan trưởng và 1 nhân viên. Họ thực hiện theo dõi cơng tác chuyển phát lương, người thực hiện là cơng ty KCS (trước ngày 1 tháng 6 năm 2010 là cơng ty Navigo); Thu nhận và nhập các dữ liệu về các nghiệp phát sinh trong hoạt động kinh doanh của cơng ty hàng ngày theo cĩ hệ thống của cơng ty; Tổng hợp thành báo cáo kế tốn theo đúng quy định của Nhà Nước và Bộ Tài Chính. Tuân thủ việc báo cáo theo đúng chuẩn mực của kế tốn; Kế tốn cơng nợ, thanh tốn tiền hàng cho các nhà máy gia cơng và lấy tiến từ các kho hàng của Oxylane-group mà cơng ty xuất hàng đến; Kế tốn thuế; Bảo mật và lưu trữ hồ sơ theo đúng quy định nghiệp vụ kế tốn; Phân tích đánh giá báo cáo tài chính của các nhà máy cung ứng. • Phịng Logistics: Decathlon Việt Nam mua hàng hĩa theo giá Exwork và bán cho bên cửa hàng của Oxylane giá FOB (cảng ở Việt Nam). Bộ phận -23- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo Logistics của cơng ty phụ trách tất cả các cơng tác cần thiết để cĩ thể xuất hàng giá FOB từ Việt Nam đi. Bộ phận logistics gồm 1 giám đốc quản 6 nhân viên. Họ đảm nhận các cơng việc như nhận lệnh booking từ các bộ phận chuyên viên sản xuất và đặt cont.; Nhập số liệu lên CAP và theo dõi tất cả chứng từ hàng xuất của đơn hàng mà Decathlon xuất, thơng qua các cơng ty giao nhận mà Logistics của Oxylane, tất là bên mua, đã chỉ định. Họ theo dõi tất cả các cơng việc liên quan đến xuất hàng đi. • Chuyên gia về vấn đề mơi trường và xã hội: phụ trách cập nhật các thơng tin quy định mới của Việt Nam và thơng báo đến tịan cơng ty; Truyền tải các yêu cầu về quản lý việc thực thi an tồn lao động và phúc lợi xã hội của Oxylane đến cho tịan bộ cơng ty, theo dõi quá trình thực thi; Hỗ trợ các nhân viên ở các bộ phận kinh doanh trong việc giải thích các chính sách và cách thúc đẩy nhà máy áp dụng; Giúp phân tích các kết quả kiểm tra về mức tuân thủ quy chế xã hội ở các nhà máy sản xuất, từ đĩ giúp đưa ra các hướng giải quyết; ðại diện Oxylane để kiểm tra nhẫu nhiên tình hình thực thi quy chế về an tồn lao động và phúc lợi xã hội ở các nhà máy sản xuất; Chịu trách nhiệm đào tạo đội ngũ kiểm tra viên, những người sẽ phụ trách cơng tác kiểm tra đánh giá mức độ tuân thủ an tồn lao động và phúc lợi xã hội ở các nhà máy sản xuất; Báo cáo định kỳ và cập nhật các quy định mới của Việt Nam về cho đội chuyên gia tuân thủ các nguyên tắc đạo đức của Oxylane. • Các phịng nghiệp vụ sản xuất: Cĩ 7 phịng sản xuất chia theo ngành hàng và nhãn hàng như sau: o Essensole: là bộ phận chuyên về giày dép thể thao. o Stratemic: là bộ phận chuyên về quần áo thể thao vải dệt kim cĩ đặc tính giử ấm. o Equarea: là bộ phận chuyên về quần áo thể thao dưới nước, hút ẩm và kháng khuẩn. o Naturel: là bộ phận chuyên về quần áo thể thao làm bằng chất liệu vải tự nhiên. o Novadry: là bộ phận chuyên về quần áo thể thao vải dệt thoi cĩ đặc tính chống thấm. o Meknic: là bộ phận chuyên về đồ dùng thể thao dạng cứng như gậy golf, vợt, banh… o Strenfit: là bộ phận chuyên về đồ dùng thể thao ngồi trời như balo, trolley, lều, túi ngủ, khung thành, diều… -24- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo Ngọai trừ bộ phận Meknic cĩ giám đốc thường trực ở Thái Lan, mỗi phịng khác cĩ 1 hoặc 2 giám đốc trực tiếp quản một nhĩm các nhân viên phụ trách các cơng việc sau: - Các phịng nghiệp vụ sản xuất này là một trong các nguồn lực chính tạo ra doanh thu cho Oxyalne-group nĩi chung, và là nguồn lực chính thực hiện chỉ tiêu doanh thu cho cơng ty Decathlon Việt Nam. - Tìm kiếm nhà máy sản xuất gia cơng xuất khẩu và cung cấp nguyên phụ liệu theo yêu cầu của cơng ty là đảm bảo đủ tính cạnh tranh giữa các nhà máy gia cơng và đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp. - Kiểm tra, đánh giá lưu trình sản xuất, hệ thống quản lý chất lượng, an tồn lao động và phúc lợi xã hội ở các nhà máy sản xuất trước khi bắt đầu mối quan hệ thương mại. - ðảm bảo các hợp đồng liện quan giữa các nhà máy gia cơng được chọn lựa và Oxylane được ký kết đầy đủ và cĩ tính pháp lý cao như: hợp đồng thầu phụ, hợp đồng bảo hiểm hàng hĩa, hợp đồng cung ứng theo quy định, hợp đồng tuân thủ chất lượng kỹ thuật. - Thỏa thuận các điều kiện mua bán với các nhà máy gia cơng và cung nhấp nguyên phụ liệu để đạt được các điều kiện phù hợp với chính sách giá của Oxylan. - Tham gia tư vấn cho các nhà máy gia cơng về hệ thống quản lý chất lượng cho sản phẩm của Oxylane; đồng thời cũng tư vấn quản lý các nhà máy về việc tuân thủ luật an tồn lao động và các vấn đề về phúc lợi xã hội của người lao động tại các nhà máy đĩ. Nhằm đảm bảo chính sách của cơng ty là sản phẩm của Oxylane luơn được sản xuất theo lưu trình sản xuất đảm bảo chất lượng, và mơi trường làm việc cĩ lợi cho người lao động nhất. ðĩ cũng là để đảm bảo cho danh tiếng của Oxylane trên thị trường tiêu dùng. - ðịnh kỳ kiểm tra và báo cáo kết quả đánh giá các nhà máy gia cơng cho trưởng nhãn hàng (component brand manager) và bộ phận thu mua của nhãn hàng (Industrial buyers). Từ đĩ đề xuất các quyết định về loại sản phẩm và doanh số mà Oxylane muốn đặt ở mỗi nhà máy sản xuất. - Nhận bản thiết kế và thơng tin kỹ thuật về mỗi sản phẩm cụ thể từ các kỹ sư sản xuất (production engineer), họ là nhĩm người cụ thể hĩa ý tưởng của nhà thiết kế (designer) thành một hồ sơ gồm bản vẽ của nhà thiết kế và các thơng số kỹ thuật để làm nên sản phẩm. Sau đĩ giới thiệu thiết kế đến các nhà máy gia cơng phù hợp để làm ra sản phẩm mẫu. ðảm bảo sản phẩm mẫu làm ra phù hợp đúng với thiết kế và thơng số kỹ thuật. Sau đĩ gửi các sản phẩm mẫu đến các kỹ sư sản xuất ở Pháp để duyệt mẫu. -25- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo - Phân tích bảng báo giá của từng đơn hàng cụ thể với từng nhà máy gia cơng cĩ liên quan, nhằm thương lượng với nhà máy để cĩ được giá tối ưu nhất. Tổ chức các cuộc đấu giá qua mạng giữa các nhà mua hàng của Oxylane (gọi là Industrial byers), nhân viên phụ trách đơn hàng ở Decathlon Việt Nam và các nhà máy gia cơng phù hợp, nhằm tạo sức cạnh tranh về giá. - Giao tiếp với các người mua hàng của các cửa hàng thuộc Oxylane để lấy dự báo số lượng đặt hàng, đơn đặt hàng cho từng loại sản phẩm cụ thể mà đã được các nhà kỹ sư sản xuất xác nhận. - Tham gia tư vấn cho các nhà máy gia cơng về kỹ thuật sản xuất cĩ liên quan đến chất lượng sản phẩm của Oxylane. Nhằm đảm bảo các nhà máy thực hiện đúng ý đồ của các nhà thiết kế của Oxylane. - Kiểm sốt chất lượng ngẫu nhiên của sản phẩm theo quy định chất lượng của Oxylane-group trước khi xuất đến các kho. Nhằm đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng ở các nhà máy gia cơng luơn được thực hiện tốt, và hạn chế tối đa hàng hĩa khơng đạt xuất đi. Các nhân viên chỉ kiểm tra theo xác xuất ngẫu nhiên, hoặc yêu cầu các nhà máy gia cơng cĩ báo cáo kiểm tra của cơng ty thứ ba do Oxylane chỉ định cũng theo xác xuất ngẫu nhiên. - Theo dõi chi phí hoạt động và doanh số của nhãn hàng qua từng giai đoạn để đảm bảo việc thực hiện chỉ tiêu mà Oxylane đề ra. • GCD - management controller: ðây là một vị trí đặc biệt, giúp cho mỗi bộ phận nắm bắt được ngân sách chi tiêu của từng khoản trong bộ phận mình; - Phân loại doanh thu theo từng nhãn hàng của cơng ty; Thu thập các chỉ số thu thập liên quan đến lượng hàng xuất đúng đủ, trể và các khoản chi phí tính bằng tiền của hàng giao trể, hàng bị trả. Từ đĩ phân tích nguyên nhân và quy chi phí về đúng người chịu trách nhiệm. - Theo dõi số doanh số bán hàng qua từng giai đoạn để từ đĩ làm cơ sở xác nhận mức tiền thưởng hàng tháng cho nhân viên của mỗi nhãn hàng. Mức thưởng dao động từ 0% đến 10% mỗi tháng.  Nhận xét: Cơ cấu tổ chức của cơng ty khá là cồng kềnh và thiếu sự hỗ trợ giữa các bộ phận trong cùng cơng ty, cùng khu vực, vì mục tiêu lợi nhuận của các bộ phận tách bạch và cơ chế tiền thưởng cũng khác nhau giữa các bộ phận trong cùng cơng ty nhưng lại giống nhau nếu trong cùng nhãn hàng của tổng cơng ty cho dù là khác cơng ty hay khác khu vực. Vai trị giám đốc nhĩm sản xuất (Production team manager) bao gồm luơn về quảnlý nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, phân cơng, cũng như là hiệu quả kinh doanh của nhãn hàng trong phạm vi cơng ty Decathlon Việt Nam. -26- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
Cơ cấu nhân sự: Nhân sự của cơng ty biến động khá thường xuyên. Số liệu trong bảng cơ cấu nhân sự sau đây được cập nhật tháng 6 năm 2010. Bảng 2.4. Cơ cấu nhân sự trong cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam. Nguồn: HR của cơng ty Decathlon Việt Nam  Nhận xét: ðội ngũ nhân sự tập trung vào cơng tác tư vấn quản lý sản xuất và giám định chất lượng, nên cơng ty cĩ xu hướng tuyển nhiều nhân viên cĩ trình độ để phụ trách cơng việc này. Tồn bộ số nhân viên cĩ trình độ sau đại học tập trung ở các bộ phận quản lý sản xuất. Giám đốc quản lý từng nhĩm nhỏ từ 3 đến 10 nhân viên. Cơng ty đang cĩ xu hướng giao thêm quyền cho nhân viên và muốn nâng cấp trình độ nhân viên lên. ðiều này cĩ phần gây nên sự bất an cho các nhân viên cĩ trình độ thấp hơn. 2.1.3. Tình hình họat động kinh doanh của doanh nghiệp 2006 – 2009: Bảng 2.5. Tình hình hoạt động của doanh nghiệp xét về doanh thu và doanh số Năm 2006 2007 2008 2009 Doanh thu của Decathlon VN (Euro) - - 1,600,000 7,200,000 Doanh số tạo bởi Decathlon VN (Euro) 106,272,000 129,600,000 144,000,000 160,000,000 Nguồn: Báo cáo tài chính của doanh nghiệp từ năm 2006 ~ 2009 -27- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo Biếu đồ 2.6. Biểu đồ cột thể hiện sự tăng trưởng của doanh nghiệp - 106,272,000 - 129,600,000 1,600,000 144,000,000 7,200,000 160,000,000 2006 2007 2008 2009 Doanh thu của Decathlon VN (Euro) Doanh số tạo bởi Decathlon VN (Euro) Nguồn: Báo cáo tài chính của doanh nghiệp từ năm 2006 ~ 2009  Nhận xét: Doanh thu tạo bởi Decathlon Việt Nam năm 2007 tăng 22% so với năm 2006. Sau đĩ tăng đều ~11% năm. Sở dĩ cĩ sự giảm sút là do 2 nguyên nhân chính: 1/ giá thành một số nguyên vật liệu trong nước khơng cạnh tranh nổi với giá ở Trung Quốc, nên nhiều đơn hàng buộc phải chuyển sang Trung Quốc sản xuất. 2/ ðiểm đánh giá chất lượng và mơi trường của các nhà máy sản xuất ở Việt Nam thấp hơn các nhà máy ở Trung Quốc, Hàn Quốc và Thái Lan nên đã bị chối đưa đơn hàng. Biểu đồ 2.7. Biểu đồ biến động doanh số và lãi suất tạo ra bởi Decathlon Việt Nam Nguồn: từ CDG- Decathlon Vietnam -28- GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm SVTH: Phan Thi Thanh Thảo  Nhận xét: Khi cịn họat động dưới danh nghĩa là văn phịng đại diện Promiles tại thành phố Hồ Chí Minh, lãi suất chênh lệch bán hàng đi thẳng vào tài khỏan của tổng ._.