Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương (VietinBank) Chương Dương

đội ngũ nhân lực có trình độ, kỹ thuật, khả năng thích ứng với công việc thì không phải việc đơn giản.Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay thì ngoài những yếu tố truyền thống thì các tổ chức đều phải thực hiện tốt công tác xây dựng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả. Trong thời gian thực tập vừa qua tại ngân hàng Công Thương Chương Dương với kiến thức chuyên ngành học tập tại nhà trường, căn cứ vào thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng, em quyết định lựa chọn đề tài: Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng Công Thương Chương Dương làm chuyên đề tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Ths Bùi Thị Hồng Việt cùng ban lãnh đạo Ngân hàng Công Thương Chương Dương, đặc biệt là các anh chị trong Phòng Tổ chức – Hành chính đã nhiệt tình hướng dẫn giúp đỡ em hoàn thành bài viết này. Nội dung của chuyên đề bao gồm: Chương I Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực Chương II Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Công Thương Chương Dương Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng Công Thương Chương Dương CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Quản lý nguồn nhân lực 1.1.1. Nguồn nhân lực 1.1.1.1 Các khái niệm Ngày nay khi khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, có đóng góp ngày càng to lớn đối với sự phồn thịnh của một quốc gia thì nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Chính nguồn nhân lực là tài nguyên cốt lõi ảnh hưởng đến sự phát triển của một quốc gia. Xét trên khía cạnh vi mô, nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố tiên quyết đối với sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, một tổ chức Hiện nay, tùy theo từng mục tiêu nghiên cứu khác nhau mà người ta có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực: “Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động(trừ những người tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc”. Viện nghiên cứu và phát triển kinh tế xã hội Hay “ Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức”. Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 378 Một khái niệm khác thì cho rằng “ Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động”. Giáo trình Chính sách kinh tế - xã hội. NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2000, trang 380 Xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người bao gồm hai thành tố là thể lực và trí lực, là tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực và sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi địa phương, mỗi ngành hay mỗi doanh nghiệp.Còn theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực chính là số lượng và chất lượng người lao động đang làm việc trong một tổ chức. Mặc dù có các cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực song đều nhằm nói lên khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá và quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào. 1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng, vai trò của nó thể hiện ở những khía cạnh sau: Thứ nhất: Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống Sự phát triển của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức nào là phụ thuộc vào năng lực chuyên môn của nhân lực trong tổ chức đó, muốn coi trọng năng lực chuyên môn thì trước hết phải coi trọng con người.Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì các tổ chức, doanh nghiệp phải thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác qua đó tác động vào nhân viên để làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Khác với các nguồn lực khác nguồn nhân lực là nguồn lực có ý thức nghĩa là người lao động chỉ làm việc một cách có hiệu quả và chất lượng khi mà họ cảm thấy thoải mái trong môi trường làm việc của mình ngược lại nếu bị gò bó và o ép thì hiệu quả làm việc của người lao động giảm đi đáng kể. Mặt khác chính vì nguồn nhân lực là một nguồn lực sống cho nên mỗi người lao động có một quan niệm về giá trị khác nhau. Điều này là rất quan trọng, người quản lý phải xây dựng cho tổ chức của mình một quan niệm về chuỗi giá trị thống nhất nếu không sẽ gây ra mâu thuẫn, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Đây chính là văn hóa của doanh nghiệp. Thứ hai: Nguồn nhân lực là yếu tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho tổ chức. Như chúng ta đã biết thì giá trị hàng hóa bao gồm hai thành phần đó là giá trị chuyển dịch và giá trị gia tăng. Giá trị chuyển dịch là giá trị do nguyên nhiên vật liệu, và các yếu tố vật chất tạo thành. Giá trị gia tăng là giá trị cống hiến của người lao động. Ngày nay khi mà các yếu tố vật chất cung cấp cho quá trình sản xuất gần như đã bão hòa thì điều làm nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và tổ chức chính là phần đóng góp của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ đem lại giá trị gia tăng cao, giá trị gia tăng cao sẽ đem lại lợi nhuận cao – cái mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng theo đuổi. Tóm lại, nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng làm nên lợi nhuận cho doanh nghiệp. Thứ ba: Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược. Cùng với sự phát triển của nhân loại thì nguồn nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng. Trong thời kỳ công nghiệp hóa nguồn nhân lực là yếu tố chủ đạo đóng góp vào thành công của các quốc gia.Nhưng khi đã bước vào thời kỳ của kinh tế tri thức thì nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bội phần. Nó có ý nghĩa chiến lược, đây là giai đoạn mà những sản phẩm hàm chứa càng nhiều yếu tố chất xám thì mang lại hiệu quả càng cao, lao động trí óc giữ vai trò cực kỳ quan trọng. Thứ tư: Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận. Điều đó muốn nói lên rằng sự phát triển của tri thức con người là vô tận. Năng lực học tập của con người ngày càng cao. Như vậy trong cuộc canh tranh gay gắt về nguồn nhân lực hiện nay doanh nghiệp nào không có chế độ đãi ngộ tốt đối với nhân viên, không tạo được môi trường làm việc cạnh tranh thì doanh nghiệp đó sẽ để mất đi nguồn nhân lực của mình. Ngược lại các doanh nghiệp, tổ chức phải không ngừng nâng cao năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức của mình có như vậy thì mới có thể có những bước phát triển bền vững trong tương lai. 1.1.1.3 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực Không còn nghi ngờ gì nữa nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng nhất thúc đẩy nền sản xuất phát triển, trong khoảng thời gian ngắn cuối thế kỉ XX lực lượng sản xuất trên thế giới đã phát triển mạnh mẽ, tổng giá trị sản xuất xã hội trong những năm đó bằng mấy thể kỉ cộng lại. Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất bởi vì nó mang những đặc trưng riêng biệt. Một là: Số lượng nhân lực của tổ chức, là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức. Tùy thuộc tổ chức nằm ở loại hình nào, là doanh nghiệp tư nhân (như các công ty, các cửa hiệu, tiệm buôn…) hay các doanh nghiệp nhà nước, mà lao động này thuộc dạng lao động hợp đồng dài hạn, ngắn hạn hay nằm trong biên chế, làm việc tại nhà hay tại tổ chức… Cũng tùy thuộc vào quy mô tổ chức là lớn hay nhỏ mà số lượng nhân lực của tổ chức nhiều hay ít. Số lượng được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Hai là: Chất lượng nguồn nhân lực, là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện trên các mặt sau đây: * Thể lực nguồn nhân lực: sức khỏe là mục tiêu của sự phát triển đồng thời cũng là điều kiện của sự phát triển. Sức khỏe cơ thể là sự dẻo dai cường tráng, là khả năng lao động bằng chân tay và cơ bắp. Sức khỏe tinh thần là khả năng vận dụng trí tuệ, sự sáng tạo vào công việc, là khả năng chịu áp lực công việc của con người. Đặc biệt trong môi trường làm việc hiện đại với sức ép lớn của công việc thì càng đòi hỏi con người có khả năng chịu được áp lực tốt. Để đánh giá chất lượng của nguồn nhân lực có hai yếu tố cơ bản là: chiều cao trung bình và cân nặng trung bình * Trí lực của nguồn nhân lực: Trí lực của nguồn nhân lực được đánh giá và xem xét trên hai giác độ đó là trình độ văn hóa và chuyên môn kỹ năng lao động thực hành của người lao động - Trình độ văn hóa là trình độ tri thức, khả năng nhận thức của người lao động về kiến thức chuyên môn.Trình độ văn hóa được người lao động tiếp thu qua hệ thống giáo dục pháp quy, quá trình học tập và nghiên cứu - Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định. Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, khả năng áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào các hoạt động của tổ chức. Nó được thể hiện thông qua cơ cấu lao động được đào tạo và chưa đào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo, cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn, cơ cấu trình độ đào tạo Ba là: Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau. Nếu tổ chức có độ tuổi trung bình của nguồn nhân lực cao thì tổ chức sẽ gặp phải vấn đề, đó là việc nâng cao kỹ năng và trình độ của người lớn tuổi trước sức ép của đổi mới khoa học và công nghệ. Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế của tổ chức và công tác quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Bốn là: Cơ cấu giới tính và dân tộc của nguồn nhân lực: Ngày nay, vai trò của người phụ nữ trong xã hội ngày càng được khẳng định. Người phụ nữ ngày nay có thể làm hầu hết những công việc mà trước kia chỉ có người đàn ông mới có thể làm được. Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực sẽ khác nhau đối với những ngành nghề lao động khác nhau, nhưng có một điều phải khẳng định là phụ nữ ngày càng được coi trọng trong xã hội. Song song với việc cơ cấu giới tính ngày càng thay đổi theo xu thế của thời đại thì cơ cấu về người dân tộc thiểu số ngày càng được tăng lên. Điều này có được là do đảng và nhà nước ngày càng quan tâm có nhiều chính sách giúp đỡ đồng bào các dân tộc thiểu số. Năm là: Cơ cấu cấp bậc nhân sự, bao gồm số lượng nhân sự được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến trong nghề nghiệp của nhân viên trong tổ chức. Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng bậc nhất trong tổ chức vì vậy các nhà quản lý cần phải nắm vững và làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực. Muốn làm tốt công tác này thì các nhà quản lý cần phải hiểu rõ các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. 1.1.2. Khái niệm và vai trò của Quản lý nguồn nhân lực 1.1.2.1 Các khái niệm về quản lý nguồn nhân lực “Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người và tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời điểm nào đó trong quá trình lao động, một tổ chức có thể cần nhiều hoặc ít nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức đó. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có được những nhân lực có khả năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức” Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 380 . Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê hoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một hoạt động nào đó trong tổ chức. Trải qua quá trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực có thể hiểu theo nghĩa rộng hoặc nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng thì quản lý nguồn nhân lực là: “Lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển những tiềm năng vô tận của con người”. Phạm Đức Thành, Giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống kê, năm 1998, trang 6 Theo nghĩa hẹp thì quản lý nguồn nhân lực là: “Một quá trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó”. Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 380 Một khái niệm khác cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, năm 2003, trang 15 Nói tóm lại, quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả các công việc liên quan đến thu hút, đào tạo, sử dụng, phát triển, đánh giá nguồn nhân lực trong tổ chức để nhằm đem lai hiệu quả cao trong hoạt động của mình. 1.1.2.2 Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phỉ vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Đặc biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định , mọi người đã quen với việc xếp hàng khi mua sắm; các nhà quản lý không có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra quết định, không có khả năng để chấp nhận rủi ro, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý. Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó, nên quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp nó tồn tại. Quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý đạt được mục đích kết quả thông quan người khác. Một người quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác hiện đại… nhưng họ vẫn có thể bị thất bại nếu không tuyển đúng người cho công việc hoặc không biết khuyến khích động viên nhân viên làm việc. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực xuất phát từ chính vai trò của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, làm cho tổ chức có thể vận hành được và cũng chính con người quyết định sự thành bại trong tổ chức. Vì thế mà quản lý nguồn nhân lực luôn được coi là lĩnh vực quan trọng hàng đầu của quản lý trong mọi tổ chức. 1.1.3. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực * Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: + Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. + Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với công việc. * Quản lý nguồn nhân lực xét trên giác độ xã hội có mục tiêu sau: Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích của xã hội, chứ không phải của riêng mình, làm cho con người được tôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị do được phát huy những khả năng tiềm tàng của họ. *Quản lý nguồn nhân lực xét giác độ cá nhân: Nhà quản lý phải giúp cho nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mục tiêu cá nhân không được chú ý thì năng suất lao động sẽ giảm sút và có thể nhân viên sẽ rời bỏ tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng nhân viên làm việc trong tổ chức, đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra nhiều cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người. Vì vậy, sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực. 1.1.4 Hệ thống quản lý nguồn nhân lực Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. Cần lưu ý rằng, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến cấp quản lý thấp nhất đều phải quản lý nguồn nhân lực. * Với các tổ chức có quy mô nhỏ: Hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi có bộ phận chuyên môn hóa quản lý nhân lực. Người quản lý tổ chức (thí dụ tổ chức là một doanh nghiệp) sẽ sắp xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn nhân lực Chức năng quản lý nguồn nhân lực Người quản lý/ người sở hữu Sản xuất Bán hàng Tài chính Sơ đồ 1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô nhỏ Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 381 * Đối với các tổ chức có quy mô trung bình: Chức năng quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cần phải được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dù vậy, những nhà quản lý phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự chuyên môn hóa. Giám đốc Quản lý bán hàng Quản lý sản xuất Quản lý tài chính Quản lý nhân lực Sơ đồ 2: Quản lý nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 382 * Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình: các nhà quản lý nguồn nhân lực đã được chuyên môn hóa theo các hoạt động như: Định biên, phát triển nguồn nhân lực, trả công cho lao động … Giám đốc Quản lý Marketing Quản lý Sản xuất Quản lý Tài Chính Quản lý Nhân lực Định Biên Đào tạo bồi dưỡng Phát triển nhân lực Trả công và phúc lợi Sơ đồ 3: Quản lý nguồn nhân lực ở tổ chức có quy mô lớn trung bình Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 382 * Đối với các tổ chức có quy mô lớn: Quản lý nguồn nhân lực đảm nhiệm thêm nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hóa sâu hơn, như bộ phận quản lý tiền công, ví dụ sẽ bao gồm những người quản lý chuyên môn hóa tiền công theo giờ, tiền công của bộ phận hành chính…Nhà quản lý bộ phận nhân lực ở cấp cao nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức. Trong tổ chức, người quản lý bộ phận nhân lực cũng như người quản lý các bộ phận khác thực hiện các chức năng hoạch định – tổ chức – điều hành – kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến mình… quan trọng hơn bộ phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đưa ra các chiến lược và các chính sách; cố vấn, tư vấn, cung cấp dịnh vụ và kiểm tra giám sát các bộ phận khác để đảm bảo thực hiện các chính sách và chương trình về nguồn nhân lực. 1.2. Nội dung chính của quản lý nguồn nhân lực 1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực 1.2.1.1 Khái niệm Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra. Lập chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với các quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1.2 Vai trò của công tác lập chiến lược nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Lực lượng lao động có kỹ năng của tổ chức ngày càng được nhận biết đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lập kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như lập kế hoạch vế vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Tuy vậy, các nhà quản lý vẫn quan tâm đến lập kế hoạch vốn và các nhu cầu về tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao. Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực. Vai trò của lập kế hoạch nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Chiến lược nguồn nhân lực khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. 1.2.1.3 Tiến trình lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau đây: Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực: Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của nó Bước 2: Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: (1) mức độ không chắc chắn, (2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi , (4) tính phức tạp. Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của 4 yếu tố nói trên phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh. Ngược lại một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể có lợi từ một chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng… Việc phân tích 4 yếu tố của môi trường được sử dụng trong việc phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức: - Tính đa dạng của lực lượng lao động: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch. - Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường: số lượng, chất lượng (trình độ, kỹ năng, bằng cấp). - Phân tích xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức; đào tạo mang tính quốc tế; thuê mướn lao động ở thị trường nước ngoài. - Phân tích các đạo luật có liên quan và tác động đến việc thuê mướn, trả công, phúc lợi, an toàn lao động trong tổ chức. Việc phân tích môi trường kết thúc khi nhà quản lý nguồn nhân lực lĩnh hội được những gì sẽ diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai, dự đoán xu hướng biến đổi và xác định đâu là cơ hội và đâu là rủi ro đối với quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức - Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng; cơ cấu tuổi; giới tính; chất lượng nhân lực). - Phân tích mối liên hệ giữa nhân lực; cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc (theo nhóm, theo cá nhân). - Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức. - Phân tích văn hóa của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị chuẩn mực, triết lý và môi trường làm việc trong tổ chức. - Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lương bổng phúc lợi và an toàn sức khỏe. - Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyến trong tổ chức. Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực. Một tổ chức áp dụng chiến lược ổn định có thể theo đuổi chiến lược nhân sự thúc đẩy và duy trì tăng cường sự liên kết của nhân lực hạn chế tuyển dụng bên ngoài còn khi tổ chức theo đuổi chiến lược tăng trưởng, thì chiến lược nguồn nhân lực cần linh hoạt, công tác tuyển dụng đào tạo cần mở rộng và hướng ngoại để tăng thêm nhu cầu về nhân lực cho tổ chức. Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế không; có cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổi như thế nào? Nếu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực: Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định 1.2.2. Định biên Chức năng quản lý của việc xác định biên chế hay định biên được định nghĩa là việc sắp xếp các cương vị trong cơ cấu tổ chức qua việc xác định những đòi hỏi về nhân lực, dự trữ nhân lực, tuyển mộ, chọn lựa, sắp xếp, đề bạt, đánh giá bồi hoàn và đào tạo con người. Đây là hoạt động quan trọng nhất của nhà quản lý khi xây dựng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Định biên bao gồm các hoạt động: Tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức. 1.2.2.1 Tuyển mộ nhân lực Đây là tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp hồ sơ và tìm việc làm. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ cần theo sát các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực, trong thực tế nhiều người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển chọn vì họ không biết các thông tin tuyển mộ hoặc không có điều kiện và cơ hội nộp đơn xin việc.Công tác tuyển mộ cũng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực đồng thời ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá sự thự hiện công việc, chế độ thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực… Mọi nhà quản lý đều mong muốn có được nguồn nhân lực có chất lượng nhưng không phải lúc nào họ cũng có được điều đó vì những ràng buộc về nguồn lực như chi phí, thời gian, tài chính…Do đó ngày nay khi thực hiện công tác tuyển mộ các nhà quản lý cần căn cứ vào các nguồn lực mà tổ chức mình có đồng thời cũng phải xác định rõ nhu cầu cần đáp ứng của các người được tuyển mộ. Thông thường khi có nhu cầu tuyển mộ nguồn nhân lực thì các tổ chức thường tuyển mộ từ hai nguồn đó là từ thị trường lao động bên trong và từ thị trường lao động bên ngoài tổ chức. Đối với mỗi nguồn thì có những đặc điểm khác nhau. * Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức: Đây là phương thức tuyển mộ thông qua bản thông báo tuyển mộ, thông báo này được gửi tới các thành viên trong tổ chức. Ngoài ra còn thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Cũng có một cách khác để tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức đó là căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục kỹ năng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân, người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự trong tổ chức. Tuyển mộ từ nguồn bên trong có đặc điểm là: không khuyến khích được sự đổi mới song lại có ưu điểm là ít tốn kém. Bên cạnh đó còn tạo động lực thúc đẩy sự tích cực hoạt động của nhân lực trong tổ chức bởi đây là cơ hội thăng tiến cho các thành viên. Hơn nữa, tuyển mộ trong tổ chức thì sẽ tốn ít thời gian hơn để làm cho các thành viên hòa nhập vào trong tổ chức vì đã quen thuộc và hiểu được các chính sách và cơ cấu của tổ chức. * Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Có 5 phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đó là: thông qua giới thiệu của cán bộ trong tổ chức, thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (đài truyền hình, phát thanh, báo tạp chí và các ấn phẩm khác), thông qua các trung tâm môi giới việc làm, hay cũng có thể là qua các hội trợ việc làm và cử cán bộ trực tiếp đi tuyển mộ tại các trường cao đẳng đại học và trường dạy nghề. Đặc điểm của phương thức tuyển mộ này là: Chí phí cao, mất thời gian để làm hòa nhập người lao động, nhưng lại có thể thu hút được nguồn nhân lực đa dạng từ nhiều nguồn. Tuỳ vào nhu cầu cũng như tiềm lực của tổ chức mà có thể lựa chọn hình thức tuyển mộ phù hợp. Đây là một công việc khó khăn và có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức. Do đó công việc này đòi hỏi phải được thực hiện một cách tỉ mỉ chu đáo nếu không sẽ không mang lại hiệu quả như ý muốn. Tuỳ vào nhu cầu cũng như tiềm lực của tổ chức mà có thể lựa chọn hình thức tuyển mộ phù hợp. 1.2.2.2 Tuyển chọn nhân lực Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực và quá trình đánh giá cá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Nói cách khác nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại thì tuyển chọn là quyết định xem ai trong số những ứng viên ấy có đủ những tiêu chuẩn cần thiết để trở thành nhân lực của tổ chức. Yêu cầu của quá trình tuyển chọn: * Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực * Tuyển chọn được những người có chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt. * Tuyển chọn được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức. Tuyển chọn nhân lực là công việc rất quan trọng. Nếu như công tác tuyển chọn nhân lực được tiến hành cẩn thận tỉ mỉ thì sẽ tránh khỏi những sai lầm đáng tiếc và đem lại hiệu quả to lớn cho tổ chức. Ngược lại, nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai , tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đến hậu quả khó lường. Để cho việc tuyển chọn có hiệu quả thì thông thường các nhà quản lý tiến hành theo các bước sau: * Xác định rõ những công việc khác nhau trong tổ chức và mô tả những công việc đó về đặc điểm kĩ thuật, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí hay chức vụ làm việc * Chuẩn bị báo cáo về tình hình._. nguồn nhân lực trong tổ chức * Thông báo các yêu cầu tuyển chọn những ứng viên có đủ tiêu chuẩn, đồng thời phải tuân theo các quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển chọn * Xem xét đơn xin việc: Đơn xin việc là căn cứ để đánh giá xem những ứng viên nào đạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn tuyển, như các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm tuổi tác giới tính, hay tình trạng gia đình… Đồng thời, đây cũng là hình thức để xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể không, vì đơn xin việc đề cập đến công việc cả trong quá khứ lẫn hiện tại. * Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xin việc sẽ có thể được nhận vào tổ chức. Sau đó, một sự sàng lọc khắt khe hơn sẽ được thực hiện. * Thực hiện những trắc nghiệm: Thực hiện những trắc nghiệm để xác định rõ các năng lực của một cá nhân trong công việc mà mức độ thỏa mãn có thể chờ đợi ở các ứng viên như thế nào. Người tuyển chọn phải thực hiện một loạt các trắc nghiệm để làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc thông qua quan tâm chú ý, sự thông minh ứng xử qua tiếp xúc và sự thích nghi đối với công việc như: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu, khả năng chuyên môn, trí thông minh khả năng nhận thức… * Kiểm tra về vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đè liên quan đến cá nhân qua điện thoại, thư xác minh… * Phỏng vấn: phỏng vấn nhằm cung cấp cho bộ máy quản lý nguồn nhân lực những thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ về năng lực của người xin việc để bố trí vào làm việc. * Đánh giá cuối cùng về người xin việc: là đánh giá về tất cả các điểm mạnh, điểm yếu của người đó, thường sử dụng phương pháp mô phỏng để đánh giá. * Lựa chọn nhân lực: sau khi đã hoàn tất các bước tuyển chọn nhà quản lý sẽ cân nhắc việc chọn những ứng viên vào vị trí phù họp với năng lực của họ. 1.2.2.3 Làm hòa nhập người lao động Làm hòa nhập người lao động là quá trình được thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. Làm hòa nhập người lao động tuy không phải là rất quan trọng nhưng nó cũng đóng góp một phần vào thành công của công tác tuyển dụng. Không có các chương trình làm hòa nhập, nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm sai lệch về mục đích công việc trong tổ chức. Công tác làm hòa nhập người lao động bao gồm hai công đoạn đó là: * Quá trình hòa nhập của nhân viên mới. Quá trình này chia làm ba giai đoạn. Giai đoạn “dự kiến”: Mục đích của giai đoạn này là làm cho nhâ viên có những thông tin sát thực về công việc, triển vọng của tổ chức và môi trường làm việc của tổ chức. Giai đoạn “gặp gỡ”: Mặc dù đã được giới thiệu về các thông tin trên nhưng họ vẫn cần những thông tin về thủ tục chính sách và các nguyên tắc của tổ chức. Giai đoạn “ổn định”: Nhân viên mới bắt đầu cảm thấy họ là một phần của tổ chức. Nhưng giữ được sự ổn định trong các mối quan hệ là rất cần thiết. Lúc này tổ chức cần phải thiết lập các mối quan hệ cố vấn tư vấn giữa nhân viên cũ và mới để giữ được sự ổn định trong tổ chức. * Chương trình hòa nhập vào môi trường làm việc Chương trình hòa nhập vào môi trường làm việc gồm những vấn đề cơ bản: Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tất cả các vấn đề mà một nhân viên mới cần quan tâm. Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của các phòng ban, chính sách, thủ tục, điều lệ, quy định….. Theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác trong tổ chức để theo dõi động viên và trả lời các thắc mắc của họ. 1.2.2.4 Lưu chuyển nhân lực Lưu chuyển nhân lực là việc di chuyển người lao động từ công việc này sang côn gviệc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Đây là một nghệ thuật di chuyển người lao động từ một công việc đã được giao trước đó. Lưu chuyển nhân lực bao gồm: lưu chuyển nội bộ, đề bạt và các hoạt động sa thải lao động, nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng lao động hay xin nghỉ việc. Bất cứ một sự lưu chuyển nhân lực nào cũng đem lại những tác động đối với cả nhà quản lý và người lao động. Tác động này có thể là tích cực có thể là tiêu cực.Vì vậy mỗi khi tiến hành lưu chuyển nhân lực thì các nhà quản lý cần cân nhắc kỹ lưỡng tránh những sai lầm không đáng có. Lưu chuyển cán bộ bao gồm những hoạt động cụ thể sau: * Đề bạt: Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo đó có thể là gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việc sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt. Có hai dạng đề bạt : - Đề bạt ngang: Là hình thức chuyển người lao động từ vị trí làm việc ở bộ phận này đến vị trí làm việc có cấp cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác. - Đề bạt thẳng: Là hình thức chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiện tại lên một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận. * Lưu chuyển nội bộ: Là quá trình lưu chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận, một công việc khác. Trước khi lưu chuyển nội bộ, nhà quản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển này. * Nghỉ hưu: Là hình thức rời khỏi tổ chức của những người lao động đến tuổi nghỉ hưu do pháp luật quy định, nó cho phép người lao động được nghỉ ngơi và theo đuổi những sở thích riêng. Những nhân lực hoạt động lâu dài trong tổ chức đều rời khỏi tổ chức thông qua hình thức nghỉ hưu. Nghỉ hưu có nhiều loại: - Nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện - Nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn - Nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm Nghỉ hưu của những người cao tuổi giúp tạo cơ hội cho những người trẻ tuổi. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp nghỉ hưu sẽ gây ra những xáo trộn về cơ cấu tổ chức. * Nghỉ việc: được thể hiện dưới dạng cơ bản như giảm số lượng lao động do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin nghỉ việc. 1.2.3. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động được tiến hành để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong quá trình cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Nói một cách cụ thể thì phát triển nguồn nhân lực chính là tất cả các hoạt động được doanh nghiệp tiến hành đối với người lao động để có thể nâng cao được tay nghề cho người lao động. Các hoạt động này có thể là vài giờ vài ngày hoặc vài năm… tùy theo nhu cầu của tổ chức và mức độ hấp thụ của người lao động, về mặt nội dung thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động: * Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tương lai. * Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp con người có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động lắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn * Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Suy cho cùng thì đào tạo và phát triển cũng chỉ có một mục tiêu là nhằm nâng cao hiệu quả của nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. 1.2.4. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhà quản lý nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Mặt khác, thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi dưỡng tài nguyên nhân lực, đồng thời, là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc của bất kỳ một người nào trong tổ chức đều không dễ dàng. Do đó, nên đánh giá theo quá trình sau: - Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Vì do nhiều hạn chế cả về thời gian lẫn nguồn lực nên nhà quản lý cần phải lựa chọn ra những mục tiêu quan trọng và thiết thực nhất, đồng thời, mục tiêu này phải đáp ứng yêu cầu rõ ràng và cụ thể. - Thiết lập kỳ vọng công việc: Từ mục tiêu đặt ra, nhà quản lý sẽ phân tích và miêu tả công việc, qua đó, thiết lập nên kỳ vọng về công việc. Họ có nhiệm vụ phải thông báo mục tiêu cho nhân viên. - Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: Được tiến hành dựa trên mục tiêu và tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên. - Thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên: Để giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn. Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được mô tả trong bảng dưới đây: Môi trường bên ngoài Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện CV Môi trường bên trong Thiết lập kỳ vọng CV Quan sát và đánh giá sự thực hiện CV Thảo luận việc đánh giá CV với nhân viên Sơ đồ 4: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 400 Đánh giá sự thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc. Bản chất chủ quan của đánh giá thực hiện công việc chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi thường phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch các ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm việc và dẫn đến một số vấn đề khác trong quá trình quản lý nguồn nhân lực. Do đó, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là phải xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động. 1.2.5. Trả công cho người lao động Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính. Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân được nhận dưới dạng tiền công, tiền lương, tiền hoa hồng hay tiền thưởng. Trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, an sinh xã hội, đền bù… Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao động thỏa mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vật chất nơi họ làm việc. Có nhiều hình thức trả công khác nhau: * Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm công việc quản lý hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Trả công theo thời gian có hai loại: - Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công được nhận của mỗi nhân viên do mức lương cấp bậc thấp hay cao và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định. Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ lương ngày hay lương tháng tùy từng tổ chức khác nhau. Trả công theo thời gian đơn giản không khuyến khích nhân viên tiết kiệm thời gian làm việc. - Trả công theo thời gian có thưởng: hình thức này kết hợp trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân viên đạt được những chỉ tiêu số lượng và chất lượng như đã quy định * Trả công theo sản phẩm Trả công theo sản phẩm có nhiều ưu điểm cho nên ngày nay hầu hết các tổ chức duy trì hình thức trả công theo sản phẩm. Trả công theo sản phẩm có những hình thức sau đây: - Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt. Tiền công = Đơn giá × số lượng sản phẩm sx. Hình thức trả công này kích thích người lao động cố gắng nâng cao trình độ lành nghề và năng suất lao động nhưng không khuyến khích quan tâm đến sử dụng tốt máy móc thiết bị, không quan tâm đến công việc tập thể. - Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng với công việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền. Tiền công = Đơn giá bình quân × số lượng spsx của tập thể Sau khi tính được tiền công của tập thể người ta dùng hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân. Hình thức này khuyến khích cá nhân quan tâm đến công việc của tập thể song lại ít chú ý đến kích thích năng suất cá nhân vì năng suất cá nhân không trực tiếp quyết định tiền công của họ. - Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này được áp dụng để trả công cho những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả của những người lao động chính. Thu nhập tiền công của người lao động phụ tùy thuộc vào kết quả sản xuất của người lao động chính nhân với mức % hoàn thành mức sản lượng của người lao động chính rồi nhân với mức lương theo cấp bậc của người lao động phụ. Hình thức trả công này khuyến khích những lao động phụ phục vụ tốt hơn cho lao động chính. - Trả công khoán: Hình thức trả công khoán áp dụng đối với những công việc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động - Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp một trong các hình thức nói trên với hình thức thưởng - Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Áp dụng với những bộ phận “yếu” trong sản xuất cần thúc đẩy để kích thích sản xuất cho toàn hệ thống Các hình thức trả công cho người lao động chính là sự kích thích lợi ích vật chất và tinh thần. Nó là nguồn nuôi sống bản thân và gia đình người lao động, là động lực cho người lao động, là sự hãnh diện trước bạn bè đồng nghiệp. Vì vậy, việc trả công cho người lao động luôn giữ vai trò khá quan trọng trong tổ chức. Mục tiêu chung của việc trả công cho người lao động là thu hút người lao động, duy trì những nhân viên giỏi , kích thích động viên nhân viên ngày càng đóng góp nhiều cho tổ chức. 1.2.6. Hợp đồng lao động và quan hệ lao động 1.2.6.1 Hợp đồng lao động Điều 26 – Bộ luật lao động nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam quy định về hợp đồng lao động như sau: “ Hợp đồng lao động là sự thỏa thuậnn giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động” Hợp đồng lao động gồm các loại sau: Hợp đồng lao động không thời hạn: Là loại hợp đồng mà trong đó hai bên không ấn định trước thời hạn kết thúc trong bản hợp đồng, áp dụng với những công việc có tính chất thường xuyên ổn định từ một năm trở lên. Hợp đồng có thời hạn từ 1 đến 3 năm: Là loại hợp đồng mà 2 bên ấn định trước thời hạn kết thúc, thời điểm chấm dứt hiệu lực của hợp đồng. Hợp đồng mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định: Là loại hợp đồng áp dụng cho những công việc có tính chất tạm thời và có thời hạn dưới 1 năm. Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa người lao động và người sử dụng lao động, hoặc giữa người sử dụng lao động với một người được ủy quyền hợp pháp thay mặt cho một nhóm người lao động (trong trường hợp này hợp đồng lao động được coi như ký kết với từng lao động. Theo điều 28 – Bộ luật lao động quy định: “ Hợp đồng lao động được ký kết bằng văn bản và phải được chia làm 2 bản, mỗi bên giữ 1 bản. Hợp đồng lao động kết thúc khi công việc kết thúc hoặc hết thời gian hợp đồng do 2 bên thỏa thuận. Nếu 1 bên chấm dứt hợp đồng đơn phương phải bồi thường thiệt hại cho bên kia”. 1.2.6.2 Quan hệ lao động Trong bất cứ xã hội nào thì con người đều phải có các mối quan hệ với nhau, điều đó giúp cho con người có thể tồn tại trong cuộc sống. Trong những mối quan hệ đó thì quan hệ lao đông giữ một vị trí quan trọng. Quan hệ lao động là cơ sở để tạo nên nền sản xuất xã hội, tạo ra của cải cho xã hội. Định nghĩa một cách khái quát thì quan hệ lao động chính là toàn bộ những mối quan hệ xã hội hình thành giữa các bên trong quá trình lao động, hay nói cách khác, đó là quan hệ phát sinh tương hỗ trong các quá trình lao động xã hội. Quan hệ lao động bao gồm những nội dung chính sau: - Những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng và phân phối lợi nhuận - Những vấn đề về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khỏe - Những vấn đề về điều kiện lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi - Những vấn đề về tham gia các hoạt động chính trị, gia nhập công đoàn, nghiệp đoàn của người lao động - Tranh chấp lao động và đình công Đối tượng trực tiếp trong các quan hệ lao động là con người nên nó không những chịu tác động của môi trường mà còn của nhiều yếu tố liên quan. Vì vậy, nhà quản lý muốn quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì cần phải quan tâm đến các mối quan hệ trong tổ chức, chỉ có như vậy thì các mối quan hệ lao động mới trở thành động lực thúc đẩy người lao động cống hiến có hiệu quả cho tổ chức. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG CHƯƠNG DƯƠNG 2.1. Khái quát chung về Ngân hàng Công thương Chương Dương 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Được thành lập từ năm 1988, đến nay, chi nhánh Ngân hàng Công thương Chương Dương đã khẳng định được năng lực của mình bằng những bước đi vững chắc. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sức cạnh tranh của thị trường trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực luôn là một trong những yếu tố được quan tâm hàng đầu. Chính vì vậy, thời gian vừa qua, chi nhánh đã tiến hành tổ chức nhiều lớp đào tạo cho cán bộ công nhân viên để thích ứng với công nghệ hiện đại như: các lớp học ngắn ngày về marketing, các nghiệp vụ tín dụng, thanh toán quốc tế, kho quỹ, kế toán, vi tính, ngoại ngữ… Đồng thời, thực hiện tốt việc thi tuyển đầu vào để tìm những người thực sự có trình độ, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ cho phù hợp với năng lực và điều kiện của từng phòng ban. Đến nay, chi nhánh đã đào tạo được một đội ngũ cán bộ công nhân viên vững về chuyên môn nghiệp vụ, tận tâm với công việc, phong cách làm việc chuyên nghiệp. Khách hàng đến với chi nhánh có thể được tư vấn không chỉ về quản lý vốn, quản lý doanh nghiệp mà còn cả cách sử dụng các loại hình dịch vụ ngân hàng hiện đại, nghiệp vụ thanh toán quốc tế, tín dụng và kế toán. Chính vì vậy, từ năm 2003 đến nay, hoạt động tại Chi nhánh Ngân hàng Công thương Chương Dương đã thực sự chuyển biến. Tính thời điểm hiện tại thì ngân hàng Công Thương Chương Dương có 1 quỹ tiết kiệm, 2 phòng giao dịch và 10 điểm giao dịch 2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh Khác với các hình thức kinh doanh của các doanh nghiệp, ngân hàng kinh doanh với đối tượng trực tiếp là tiền tệ. Ngân hàng thực hiện hoạt động huy động tiền gửi từ các tổ chức, cá nhân sau đó thực hiện nghiệp vụ cho vay đối với nền kinh tế. Đây là hoạt động cơ bản của ngân hàng Công Thương Chương Dương. Lợi nhuận của ngân hàng xuất phát từ quá trình này. Ngân hàng Công Thương Chương Dương là một ngân hàng có truyền thống nên khách hàng của ngân hàng đều là những khách hàng quen thuộc và phần lớn là những công ty nhà nước có mặt trên địa bàn quận Long Biên, huyện Gia Lâm. Hiện nay các dịch vụ gia tăng của ngân hàng chưa được triển khai nhiều, trong bối cảnh hiện nay các ngân hàng TMCP đều có những bước tiến mạnh mẽ điều này đòi hỏi NH Công Thương Chương Dương cần phải có những đổi mới trong thời gian sắp tới. 2.1.4 Bộ máy tổ chức 2.1.4.1 Mô hình cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý của ngân hàng Công thương Chương Dương được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng, nghĩa là các phòng ban của công ty có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và cùng chịu sự quản lý của giám đốc. Giám đốc 2 P. Giám đốc Trưởng phòng kế toán Tổ kiểm tra nội bộ Các phòng chuyên môn nghiệp vụ 1 Quỹ tiết kiệm 2 Phòng giao dịch 10 Điểm giao dịch P Khách hàng cá nhân P QL rủi ro và nợ xấu P Thanh toán xuất nhập khẩu P Tiền tệ kho quỹ P Tổ chức hành chính P Thông tin điện toán P Khách hàng DN P Hành chính tổng hợp Sơ đồ 5: Mô hình cơ cấu tổ chức Nguồn Phòng Tổ chức hành chính ngân hàng Công Thương Chương Dương 2.1.4.2 Nhiệm vụ của các phòng ban Ngân hàng Công thương Chương Dương bao gồm 9 phòng. Cụ thể là: *Phòng kế toán Phòng kế toán là phòng nghiệp vụ thực hiện các giao dịch với khách hàng; các nghiệp vụ và công việc liên quan đến công tác quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ tại chi nhánh; cung cấp các dịch vụ ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ thanh toán, xử lý hạch toán các giao dịch. Quản lý và chịu trách nhiệm đối với hệ thống giao dịch trên máy, quản lý quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên theo đúng quy định của Nhà nước và Ngân hàng Công thương Việt Nam; thực hiện nhiệm vụ tư vấn cho khách hàng về sử dụng các sản phẩm của Ngân hàng. * Phòng khách hàng doanh nghiệp Phòng khách hàng doanh nghiệp là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các doanh nghiệp để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ, thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng Công thương Việt Nam, trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp. * Phòng khách hàng cá nhân Phòng khách hàng cá nhân là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các cá nhân để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ, thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng Công thương Việt Nam, trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các khách hàng cá nhân. * Phòng quản lý rủi ro và nợ xấu Phòng quản lý rủi ro và nợ xấu có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc chi nhánh về công tác quản lý rủi ro của chi nhánh; quản lý giám sát thực hiên danh mục cho vay, đầu tư đảm bảo tuân thủ các giới hạn tín dụng cho từng khách hàng. Thẩm định hoặc tái thẩm định khách hàng, dự án, phương án đề nghị cấp tín dụng. Thực hiện chức năng đánh giá, quản lý rủi ro trong toàn bộ các hoạt động ngân hàng theo chỉ đạo của Ngân hàng Công thương Việt Nam. Ngoài ra phòng quản lý rủi ro và nợ xấu còn chịu trách nhiệm về quản lý và xử lý các khoản nợ có vấn đề (bao gồm các khoản nợ: cơ cấu lại thời hạn trả nợ, nợ quá hạn, nợ xấu); quản lý, khai thác và xử lý tài sản đảm bảo nợ vay theo quy định của Nhà nước nhằm thu hồi các khoản nợ gốc và lãi tiền vay; quản lý, theo dõi và thu hồi các khoản nợ đã được xử lý rủi ro. * Phòng Thanh toán xuất nhập khẩu Phòng Thanh toán xuất nhập khẩu là phòng nghiệp vụ về thanh toán xuất nhập khẩu và kinh doanh ngoại tệ tại chi nhánh theo quy định của Ngân hàng Công thương Việt Nam. * Phòng Tiền tệ kho quỹ Phòng Tiền tệ kho quỹ là phòng nghiệp vụ quản lý an toàn kho quỹ, quản lý quỹ tiền mặt theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và Ngân hàng Công thương Việt Nam; ứng và thu tiền cho các Quỹ tiết kiệm, các Điểm giao dịch trong và ngoài quầy, thu chi tiền mặt cho các doanh nghiệp có thu, chi tiền mặt lớn. * Phòng Tổ chức hành chính Phòng Tổ chức hành chính là phòng nghiệp vụ thực hiện công tác tổ chức cán bộ và đào tạo tại chi nhánh theo đúng chủ trương chính sách của Nhà nước và quy định của Ngân hàng Công thương Việt Nam; thực hiện công tác quản trị và văn phòng phục vụ hoạt động kinh doanh tại chi nhánh, thực hiện công tác bảo vệ, an ninh an toàn chi nhánh. * Phòng Thông tin điện toán Thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống thông tin điện toán tại chi nhánh; bảo trì bảo dưỡng máy tính đảm bảo thông suốt hoạt động của hệ thống mạng, máy tính của chi nhánh. * Phòng Hành chính tổng hợp Phòng Tổng hợp là phòng nghiệp vụ tham mưu cho Giám đốc chi nhánh dự kiến kế hoạch kinh doanh, tổng hợp, phân tích đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, thực hiện báo cáo hoạt động hàng năm của chi nhánh. 2.1.5 Tình hình kinh doanh trong những năm gần đây. Những năm trở lại đây nhờ mức tăng trưởng nhanh về huy động vốn, cho vay và các khoản thu dịch vụ phí nên lợi nhuận hàng năm đều duy trì ở mức cao, trong năm 2007 đạt 50,4 tỷ đồng. Năm 2007 Ngân hàng luôn chấp hành nghiêm chỉnh chế độ kế toán thống kê, đảm bảo tính trung thực, hợp lệ, hợp pháp của các chứng từ. Nghiệp vụ kế toán được thực hiện tốt, các giao dịch được xử lý chính xác, nhanh chóng, an toàn không để xảy ra sai sót, nhầm lẫn. Chất lượng công tác thanh toán bù trừ, điện tử và thanh toán liên ngân hàng tại Ngân hàng ngày càng cao, các chứng từ thanh toán điện tử đi, đến đều được thanh toán chính xác kịp thời. Các con số về lợi nhuận sau khi đã trích lập quỹ DPRR trong các năm từ 2003 à 2007 được thể hiện qua bảng sau : Đơn vị : triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Lợi nhuận 33.686 21.321 37.423 49.641 50.400 Bảng 1 : Số liệu lợi nhuận của ngân hàng trong 5 năm gần nhất Nguồn Phòng hành chính tổng hợp – Ngân hàng Công thương Chương Dương Qua bảng trên chúng ta dễ dàng nhận ra rằng lợi nhuận của công ty hàng năm nói chung đều tăng. 2.2. Thực trạng nguồn nhân lực 2.2.1. Tình hình biến động về số lượng lao động trong những năm gần đây Trong những năm gần đây cụ thể là 4 năm 2004, 2005, 2006, 2007 số lượng lao động tại chi nhánh ngày càng có xu hướng tăng. Xu hướng đó được biểu diễn cụ thể trong bảng sau: Chỉ tiêu Năm So sánh 2004 2005 2006 2007 2005/2004 2006/2005 2007/2006 TĐ % TĐ % TĐ % 145 149 162 170 +4 +2.759 +13 +8.725 +8 +4.938 Bảng 2: Tình hình biến động nhân lực của NH qua các năm. Nguồn Phòng tổ chức hành chính – Ngân hàng công thương Chương Dương Qua số liệu thống kê thì chúng ta có thể thấy rằng số lượng lao động tại ngân hàng luôn có xu hướng tăng qua các năm, tuy nhiên số lượng tăng không đồng đều và biến động không lớn. Trong hoàn cảnh dịch vụ ngân hàng phát triển rất mạnh qua các năm thì nguồn nhân lực phải luôn luôn được bổ sung, điều này phù hợp với số liệu thống kê được. 2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo các chỉ tiêu * Một là chỉ tiêu về giới tính. Năm Giới tính 2004 2005 2006 2007 Nam 36 42 46 46 Nữ 109 107 116 124 Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tính Nguồn Phòng tổ chức hành chính – Ngân hàng công thương Chương Dương Vì đặc thù ngành nghề hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng nên phần lớn nhân viên của chi nhánh ngân hàng Công Thương Chương Dương là nữ. Điều này được minh chứng cụ thể qua các con số thống kê sau đây: Nhìn vào bảng trên thì chúng ta có thể nhận thấy là nữ luôn chiếm đa số trong cơ cấu lao động của chi nhánh điều này có thể được giải thích do đặc điểm nghề nghiệp. Qua 4 năm thì số lượng nam nhân viên của chi nhánh có tăng lên về mặt số lượng tuyệt đối, còn về số lượng tương đối thì chỉ tăng trong 3 năm (24.83% à28.19% à28.4%) đến năm thứ tư thì giảm xuống chỉ còn 27.06%. Mặt khác tại chi nhánh ngân hàng CTCD ban lãnh đạo cũng đều là nữ. Như vậy, với cơ cấu trên ta có thể thấy rằng trong quá trình sản xuất kinh doanh chi nhánh cũng có những thuận lợi và những khó khăn nhất định do đặc thù này mang lại. Nhưng chúng ta cũng phải thấy rằng cơ cấu này có phần mất cân đối vì tỉ lệ nam nhân viên chiếm phần nhỏ trong cơ cấu tổ chức. * Hai là: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chỉ tiêu chất lượng cán bộ Cơ cấu nguồn nhân lực theo chỉ tiêu này được thể hiện cụ thể qua thống kê sau: CT 2004 2005 2006 2007 2005/2004 2006/2005 2007/2006 SL % SL % SL % SL % SL % SL % SL % Ths 2 1.4 2 1.3 3 1.8 4 2.4 0 0 1 50 1 33.3 ĐH 90 62.1 107 71.8 119 73.5 132 77.6 17 18.9 12 11.2 13 10.9 CĐ 13 9 5 3.4 5 3.1 8 4.7 -8 -61.5 0 0 3 60 TH 24 16.5 19 12.8 18 11.1 15 8.8 -5 -20.8 -1 -5.3 -3 -16.7 LĐPT 16 11 16 10.7 17 10.5 11 6.5 0 0 1 6.25 -6 -35.3 Tổng 145 100 149 100 162 100 170 100 4 2.75 13 8.7 8 4.9 Bảng 4: Thống kê chất lượng cán bộ Nguồn Phòng tổ chức hành chính – Ngân hàng công thương Chương Dương Qua bảng thống kê trên ta thấy có điểm đáng lưu ý là số lượng nhân viên có trình độ ngày càng tăng qua các năm đây là tín hiệu tốt đối với sự phát triển của chi nhánh. Bên cạnh đó thì số lượng những người có trình độ thạc sỹ cũng ngày càng tăng đây là những người nằm trong diện cán bộ quản lý của chi nhánh. Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống các ngân hàng thương mại thì việc nâng cao chất lượng cán bộ trong các ngân hàng nhà nước là điều hết sức quan trọng. Công tác phát triển đội ngũ cán bộ trong ngân hàng đã có những bước làm rất tốt song trong tình hình mới thì đòi hỏi chất lượng cán bộ cũng phải tăng lên để đáp ứng đòi hỏi của thực tế. * Ba là : Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Độ tuổi của lao động có ảnh hưởng đến chất lượng sản xuất kinh doanh của mọi tổ chức và lĩnh vực ngân hàng cũng không phải là ngoại lệ. Nếu tỷ lệ lao động già (từ 50 à 55 đối với nữ và từ 55 à60 đối với nam) cao, thì nói chung là khả năng đáp ứng được đòi hỏi của công việc là tương đối thấp nhưng ngược lại họ lại là những người có kinh nghiệm và đôi khi yếu tố này cũng đóng vai trò khá quan trọng. Bên cạnh đó nếu cơ cấu lao động của một tổ chức phần lớn là trẻ thì họ sẽ có thế mạnh là sự nhiệt tình năng động song không tránh khỏi những hạn chế về mặt kinh nghiệm. Do vậy cơ cấu hợp lý của bất kỳ một tổ chức nào cũng là kết hợp giữa 2 nguồn lao động này để mang lại hiệu quả cao nhất. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của ngân hàng Công Thương Chương Dương được thể hiện qua bảng sau: Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2005/2004 2006/2005 2007/2006 SL % SL % SL % SL % SL % SL % SL % <30 ._.