Hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm tại Tổng Công ty cố phần bảo hiểm Dầu khí Việt Nam

tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n khoa khoa häc qu¶n lý š&› ¬ CHUY£N §Ò TèT NGHIÖP §Ò tµi: hoµn thiÖn c«ng t¸c qu¶n lý m¹ng l­íi ®¹i lý b¶o hiÓm phi nh©n thä t¹i tæng c«ng ty cæ phÇn b¶o hiÓm dÇu khÝ viÖt nam Sinh viªn thùc hiÖn : Lª thÞ thuû Chuyªn ngµnh : qu¶n lý kinh tÕ Líp : qu¶n lý kinh tÕ 46 a Kho¸ : 46 HÖ : chÝnh quy Gi¸o viªn h­íng dÉn : pgs.ts. lª thÞ anh v©n Hµ Néi - 2008 MỤC LỤC 2.4 Công tác kiểm tra đánh giá hoạt động của đại lý. 40 2.5. Chế độ hoa hồng đại lý 42 CHƯƠNG BA: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐẠI LÝ BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM (PVI) 50 I. Những kiến nghị về công tác quản lý mạng lưới ĐLBH phi nhân thọ tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Dầu khí Việt Nam. 50 1.1. Xây dựng một mạng lưới đại lý phù hợp với tiêu chuẩn của PVI 50 1.2. Có chính sách quản lý mạng lưới đại lý một cách hợp lý đi cùng với chiến lược phát triển của công ty 51 II. Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới ĐLBH phi nhân thọ tại PVI 51 2.1. Đối với công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý. 51 2.2. Đối với công tác tổ chức quản lý mạng lưới ĐLBH 55 2.3. Chế độ hoa hồng và khen thưởng phúc lợi đối với đại lý. 57 2.4. Về đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý đại lý 59 2.5. Đa dạng hóa khâu khai thác và thu phí BHPNT 60 KẾT LUẬN 61 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 62 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT PVI Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam BH Bảo hiểm ĐL Đại lý ĐLBH Đại lý bảo hiểm DNBH Doanh nghiệp bảo hiểm PNT Phi nhân thọ LỜI MỞ ĐẦU Với mục tiêu trở thành nước có nền công nghiệp phát triển vào năm 2010, Việt Nam đang từng bước hoàn thiện mình trên con đường hội nhập kinh tế thế giới. Cũng như các nước đang phát triển khác trên thế giới, để hoàn thành nhiệm vụ đặt ra Việt Nam phải chuyển dịch cơ cấu kinh thế theo hướng công nghiệp, trong đó ngành dịch vụ và công nghiệp chiếm trên 80% và ngành nông nghiệp phải có xu hướng giảm về tỷ trọng. Trong cơ cấu kinh tế này thì dịch vụ đóng vai trò quan trọng, biểu hiện là tỷ trọng của nó trong nền kinh tế quốc dân chiếm hơn 50%. Đó là một xu hướng tất yếu, và một những ngành đóng góp quan trọng cho sự phát triển của ngành dịch vụ đó là Bảo Hiểm_ một ngành dịch vụ còn đang trong giai đoạn hoàn thiện và phát triển. Nếu như năm 1996 ở Việt Nam mới chỉ có 8 doanh nghiệp Bảo hiểm và môi giới Bảo hiểm thì đến năm 2005 con số này lên tới 32, điều đó cho thấy thị trường Bảo hiểm Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn tiềm năng. Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam là một trong những doanh nghiệp Bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp tất cả các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ. Với phương trâm “trung thành, tận tụy với khách hàng”, PVI luôn mang đến những giải pháp an toàn cho mọi người dân, góp phần vào việc hoàn thiện hệ thống bảo hiểm tại Việt Nam. Trong quá trình thực tập tại PVI, em có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về ngành bảo hiểm nói chung và của PVI nói riêng. Tại đây em đã được tìm hiểu về cách thức hoạt động của PVI, đặc biệt là sự phát triển của mạng lưới đại lý bảo hiểm, một yếu tố vô cùng quan trọng đóng góp một phần không nhỏ cho sự phát triển vững chắc của Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam. Chính vì lý do đó em lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm tại Tổng công ty cố phần bảo hiểm Dầu khí Việt Nam” Bài viết này của em có sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn là PGS.TS Lê Thị Anh Vân và những nhân viên trong công ty Bảo hiểm dầu khí Đông Đô – Trực thuộc Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Dầu khí Việt Nam. Chắc chắn bài viết của em không tránh khỏi những khiếm khuyết nên em rất mong nhận được những sự đóng góp của thầy cô giáo và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG MỘT: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐẠI LÝ BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ VÀ QUẢN LÝ ĐẠI LÝ BẢO HIỂM I. Những vấn đề lý luận cơ bản về đại lý bảo hiểm phi nhân thọ. 1.1. Khái niệm đại lý bảo hiểm phi nhân thọ Nhận thức được tầm quan trọng của mạng lưới đại lý bảo hiểm cùng với sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, mỗi công ty bảo hiểm luôn tạo dựng cho mình một hệ thống đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp và hiệu quả để song hành cùng với sự phát triển của công ty. Theo luật kinh doanh bảo hiểm Việt Nam năm 2000 thì “Đại lý bảo hiểm phi nhân thọ là tổ chức, cá nhân được doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ ủy quyền trên cơ sở hợp đồng ĐLBH để thực hiện hoạt động ĐLBH theo quy định của Luật này và các quy định khác của pháp luật có liên quan”¹ (Điều 84 chương IV). Và luật này cũng quy định nhiệm vụ của ĐLBH phi nhân thọ “giới thiệu, chào bán bảo hiểm, thu xếp việc ký kết hợp đồng, thu phí bảo hiểm, thu xếp giải quyết bồi thường, trả tiền bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm, thực hiện các hoạt động khác có liên quan đến việc thực hiện”² Như vậy hoạt động đại lý là phương thức bán bảo hiểm theo đó đại lý chịu trách nhiệm ký kết các hợp đồng bảo hiểm giao doanh nghiệp bảo hiểm và người mua bảo hiểm theo sự ủy quyền của doanh nghiệp và ĐLBH nhận hoa hồng từ doanh nghiệp bảo hiểm. Cũng theo định nghĩa này, thì ĐLBH có thể là cá nhân tổ chức tham gia ký kết hợp đồng bảo hiểm, ĐLBH không nhất thiết chỉ làm việc cho công ty bảo hiểm mà họ có thể làm việc như là một nghề tay trái: phòng giao dịch các ngân hàng, các cửa hàng ôtô xe máy, các salon và trung tâm bảo hành sửa chữa,.. Luật kinh doanh bảo hiểm Việt Nam cũng quy định về điều kiện hoạt động của ĐLBH như sau: “1. Cá nhân hoạt động ĐLBH phải có đủ các điều kiện sau đây: Là công dân Việt Nam thường trú tại Việt Nam; Từ đủ 18 tuổi trở lên, có năng lực hành vi dân sự đầy đủ ; Có chứng chỉ đào tạo ĐLBH do doanh nghiệp bảo hiểm hoặc Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam cấp. 2. Tổ chức hoạt động ĐLBH phải có đủ các điều kiện sau đây: a) Là tổ chức được thành lập và họat động hợp pháp; b) Nhân viên trong tổ chức đại lý trực tiếp thực hiện hoạt động ĐLBH phải có đủ các điều kiện quy định tại khoản 1 điều này. 3. Người đang bị truy cứu trách nhiệm hình sự hoặc bị tòa án tước quyền hành nghề vì phạm tội theo quy định của pháp luật không được ký kết hoạt động ĐLBH” Ngoài ra các doanh nghiệp bảo hiểm còn có thể quy định bổ xung các chỉ tiêu khác để có thể phu hợp với yêu cầu phát triển của mình, ví dụ như: bằng cấp của ĐLBH, không cho phép ĐLBH được phép tham gia hoạt động khai thác bảo hiểm của công ty bảo hiểm khác. 1.2. Phân loại đại lý bảo hiểm phi nhân thọ Có thể phân loại đại lý bảo hiểm theo nhiều tiêu thức khác nhau: - Theo quan hệ kinh tế: đai lý hoa hồng và đại lý độc quyền - Theo thời gian hoạt động: đại lý chuyên nghiệp, đại lý bán chuyên nghiệp, cộng tác viên. - Theo phạm vi quyền hạn: đại lý ủy quyền, đại lý toàn quyền và tổng đại lý. - Theo loại hình bảo hiểm: ĐLBH xe cơ giới, ĐLBH hàng hải,.. 1.3 Vai trò của đại lý bảo hiểm phi nhân thọ Trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, việc phân phối sản phẩm chủ yếu thông qua các trung gian, cho nên ĐLBH có một vai trò rất lớn được thể hiện qua các phương diện sau: Đối với doanh nghiệp bảo hiểm:Đại lý là lực lượng tiếp thị có hiệu quả nhất, nó giúp doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt thông qua các đại lý doanh nghiệp có thể tiến đến gần hơn người tiêu dùng, có cơ hội giải thích rõ cho khách hàng hiểu rõ hơn về các loại hình bảo hiểm và các chính sách khách hàng có liên quan của công ty. ĐLBH cũng là người trực nhận các thông tin phản hồi về sản phẩm bảo hiểm từ phí khách hàng, mà những đóng góp này có ý nghĩa rất quan trọng trong việc phát triển sản phẩm của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời nâng cao tính cạnh tranh. Đối với khách hàng: lúc này ĐLBH là người trực tiếp cung cấp các dịch vụ cho người tiêu dùng, do vậy người tiêu dùng có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian. Như thế nó có thể khuyến khích khách hàng sử dụng các sản phẩm bảo hiểm. Đối với xã hội: đại lý cung cấp các dịch vụ bảo hiểm một cách nhanh nhất và thuận tiện nhất, khi đó mang đến cho cá nhân, tổ chức, gia đình và xã hội sự yên tâm. Như vậy xét trên khía cạnh nào đó nó góp phần đảm bảo an toàn xã hội. 1.4 Nhiệm vụ và chức năng của đại lý bảo hiểm 1.4.1 Nhiệm vụ của đại lý bảo hiểm a) Bán các sản phẩm bảo hiểm Hầu hết các ĐLBH đều có nhiệm vụ thuyết phục cá nhân, tổ chức có nhu cầu tham gia bảo hiểm của công ty. Sư nhanh nhẹn, năng động của đại lý góp phần thành công rất lớn tới việc thuyết phục khách hàng mua các sản phẩm bảo hiểm. Đại lý trao đổi với khách hàng các thông tin đầy đủ, chính xác về doanh nghiệp bảo hiểm, giải thích về những quyền lợi và trách nhiệm của khách hàng, đồng thời tư vấn cho khách hàng để ký kết hợp đồng bảo hiểm. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng phải hỗ trợ các ĐL trong công tác ký kết những hợp đồng bảo hiểm quan trọng có giá trị bảo hiểm lớn. b) Ký kết hợp đồng Việc ký kết được các hợp đồng bảo hiểm là nhiệm vụ hàng đầu của các ĐLBH, nhưng để ký kết một cách hiệu quả và chính xác thì các ĐLBH phải xác định rõ loại hình bảo hiểm tham gia và phân tích các rủi ro xảy ra. Phân tích rủi ro là phương pháp chính xác để xác định các nhu cầu bảo hiểm của khách hàng. Qua phân tích rủi ro sẽ giúp đại lý biết được nhu cầu của khách hàng về từng loại sản phẩm. Khi khách hàng đồng ý mua sản phẩm thì ĐLBH phải cung cấp cho họ mọi giấy tờ có liên quan. c)Thu phí bảo hiểm, cung cấp biên lai hoặc các giấy tờ khác theo sự ủy quyền và hường dẫn của doanh nghiệp bảo hiểm. Chăm sóc khách hàng Đại lý phải thường xuyên giữ quan hệ với khách hàng, đồng thời phải tư vấn thường xuyên cho họ khi có sự thay đổi trong chính sách của công ty, để không làm thiệt hại quyền lợi của khách hàng. Trong một số trường hợp đại lý còn được ủy quyền và phân cấp giám định một số khiếu nại, việc này giúp khiếu nại được giải quyết kịp thời giúp tiết kiệm rất nhiều cho khách hàng Thuyết phục khách hàng tái tiếp tục hợp đồng bảo hiểm Đại lý phải thường xuyên giữ quan hệ với khách hàng vì khi hợp đồng kết thúc họ có thể tiếp tục sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp bảo hiểm, đó là một lợi thế của các ĐLBH, các khách hàng cũ của họ thường có xu hướng quay trở lại để tái tiếp tục hợp đồng. Các nhiệm vụ khác Đại lý còn có tinh thần trách nhiệm, xây dựng cho mình một hệ thống phân phối có hiệu quả nhất. Trong luật kinh doanh bảo hiểm cũng quy định ĐLBH ngoài những nhiệm vụ chính do doanh nghiệp bảo hiểm giao, họ còn có thể tự mình phát triển mà không làm ảnh hưởng tới quy định của DNBH. 1.4.2 Trách nhiệm của đại lý bảo hiểm ĐLBH phải thực hiện một cách đầy đủ và chính xác các điều khoản đã ký kết trong hợp đồng bảo hiểm với DNBH, thực hiện mọi nhiệm vụ mà DNBH giao cho trong quá trình làm ĐLBH. Không được làm đại lý cho DNBH khác khi chưa có sự đồng ý của DNBH mà mình đang làm đại lý. ĐLBH phải nộp phí bảo hiểm về DNBH trong giới hạn và thời gian cho phép, đồng thời chịu sự kiểm tra và giám sát của DNBH, thực hiện chế độ báo cáo định kỳ và bảo mật thông tin theo quy định của doanh nghiệp II. Quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ 2.1 Khái niệm về quản lý Trong quá trình lịch sử và phát triển của xã hội, con người không thể nào độc lập phát triển mà luôn nằm trong một cộng đồng và chịu sự quản lý của một cá nhân hay một tổ chức. Chính điều này đã trở thành động lực để mọi người phấn đấu và khẳng định chính mình trong xã hội. Hiện nay thuật ngữ “quản lý” đã trở lên rất quen thuộc trong mọi lĩnh vực, tuy nhiên “quản lý” cũng có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy theo từng lĩnh vực và mục đích nghiên cứu, nhưng nhìn chung thì “quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến đổi của môi trường”.¹ Từ định nghĩa trên về quản lý, chúng ta cũng thấy phạm vi hoạt động của quản lý rất rộng lớn nó bao trùm tất cả các lĩnh vực và len lỏi tới mọi ngõ ngách của đời sống xã hội. Nó được chia thành chủ thể quản lý và đối tượng bị quản lý, chủ thể quản lý tạo ra các tác động quản lý nhằm dẫn dắt đối tượng quản lý đi đến mục tiêu, trong khi đó đối tượng bị quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý. Dù quản lý ở cấp độ nào, trong lĩnh vực nào thì quản lý là thực hiện các hoạt động: Lập kế hoạch: xác định mục tiêu và các phương thức thực hiện mục tiêu. Tổ chức: xác định cơ cấu tổ chức, đảm bảo nguồn lực và phối hợp các hoạt động. Lãnh đạo: xác định các phương pháp lãnh đạo và sử dụng các phương pháp đó để dẫn dắt hành vi của con người đi tới mục tiêu. Kiểm tra: giám sát, đo lường, đánh giá, theo tiêu chuẩn kế hoạch và tiến hành hoạt động điều chỉnh. Tuy nhiên hoạt động quản lý muốn thu được hiệu quả thì phải tuân theo những quy tắc nhất định bởi vì nó liên quan tới hàng loạt quy tắc về kinh tế, tổ chức, chính trị, xã hôi, tự nhiên, tâm lý,...Nguyên tắc đóng vai trò dẫn dắt đối với lý luận và chính sách để tìm ra những hình thức, phương pháp cụ thể và đặc thù của quản lý, nhưng đòi hỏi phải phù hợp với các yêu cầu của tổ chức và xã hội. Nhưng các nguyên tắc này lại căn cứ vào mục tiêu của tổ chức, đòi hỏi của các quy luât khách quan liên quan tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức, các rằng buộc của môi trường, thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức. Những nguyên tắc quản lý cần được vận dụng một cách linh hoạt và phù hợp với từng đối tượng, nó bao gồm: - Tuân thủ pháp luật và thông lệ xã hội: Nó được coi là nguyên tác cơ bản và bắt buộc đối với mọi hoạt động quản lý, qua đó ta có thể thấy được mối quan hệ giữa các lĩnh vực chính trị - pháp luật - hoạt động quản lý. Tổ chức không thể tự tách mình ra khỏi xã hội mà phải hòa nhập vào đó, tuy nhiên các doanh nghiệp hiện nay lại gặp rất nhiều rắc rối về cách tiếp cận với những thông lệ xã hội tại nơi mà họ tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tập chung dân chủ: đây được coi là nguyên tắc khó thực hiện nhất và dường như hai phạm trù này trái ngược nhau, tuy nhiên trong cơ chế hoạt động kinh tế của Việt Nam hiện nay hai nguyên tắc này lại không thể nào thiếu được, tuy rằng nhìn bề ngoài nó trái ngược nhau nhưng thực chất lại bổ trợ cho nhau. Nguyên tắc này phản ánh mối quan hệ của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý cũng như yêu cầu và mục tiêu của quản lý. - Kết hợp hài hòa các lợi ích: quản lý dù ở lĩnh vực nào thì suy cho cùng là quản lý con người, để phát huy một cách tối đa năng lực của người lao động. Tuy nhiên để hài hòa lợi ích giữa các cá nhân trong tổ chức không phải là chuyện dễ, nó đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải biết đâu là lợi ích trước mắt và đâu là lợi ích lâu dài, qua đó mà biết cách điều chỉnh cho phù hợp. - Tiết kiệm và hiệu quả: dù ở lĩnh vực nào thì đây cũng là một nguyên tắc quan trọng trong sự họat động của tổ chức. Tổ chức luôn phải tính đến các phương án hiệu quả nhất và tiết kiệm nhất có như vậy mới có thể phát triển một cách bền vững nhất. Hoạt động quản lý chịu rất nhiều sự ảnh hưởng của các yếu tố: từ môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của tổ chức. Mỗi yếu tố ở những giai đoạn phát triển khác nhau mà tổ chức cần biết đánh giá và tập chung nguồn lực một các hợp lý. 2.2 Sự cần thiết khách quan phải quản lý ĐLBH Việc các DNBH thành lập cho mình một hệ thống ĐLBH đã trở lên khá phổ biến, đó trở thành một nơi tiêu thụ sản phẩm hiệu quả. Tuy nhiên các DNBH không thể để cho các ĐLBH của mình phát triển một cách bừa bãi, do vậy công tác quản lý các ĐLBH đã trở thành một công việc quan trọng và trở thành một phòng ban chức năng của các công ty bảo hiểm. ĐLBH là kênh phân phối có hiệu quả và thường được thành mạng lưới. Chỉ có mạng lưới đại lý rộng khắp mới có thể giúp doanh nghiệp đưa các sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng. ĐLBH cũng giúp doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm để phục vụ khách hàng, do vậy việc tổ chức mạng lưới ĐLBH là cần thiết với mỗi doanh nghiệp. Ở Viêt Nam hiện nay, sự am hiểu của người dân về bảo hiểm là rất hạn chế, do đó việc bán bảo hiểm cho người dân gặp không ít khó khăn, ngay cả những doanh nghiệp thì việc tránh mua bảo hiểm cũng là mục tiêu của họ mà bản thân họ không nhận thức được tầm quan trọng của việc mua bảo hiểm. Tuy nhiên DNBH có thể tiếp cận khách hàng qua một hệ thống đại lý, đây là người có quan hệ gần gũi với khách hàng, thường thì là những người quen của họ. Như vậy việc sử dụng hệ thống đại lý là rất hiệu quả Do nhu cầu về bảo hiểm phi nhân thọ ngày càng tăng dẫn đến việc phải mở rộng mạng lưới đại lý và khi đó sẽ làm cho công tác quản lý theo mục tiêu của DNBH gặp khó khăn hơn vì vậy DNBH phải biết cách quản lý mạng lưới ĐLBH như thế nào cho hiệu quả nhất 2.3 Những nội dung của công tác quản lý ĐLBH 2.3.1 Lập kế hoạch “Lập kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó.”¹ Nếu không có các kế hoạch thì nhà quản lý có thể sẽ rơi vào tình trạng không biết quản lý, khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một cách có hiệu quả, thậm chí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Lập kế hoạch sát với thực tế, sẽ giúp giai đoạn thực hiện kế hoạch dễ dàng hơn, giúp doanh nghiệp giảm các khoản chi phí có thể cắt giảm được , lường trước những rủi ro nên sẽ giảm tính bất ổn của doanh nghiệp, tránh được sự chồng chéo, lãng phí. Đồng thời giúp doanh nghiệp trong công tác kiểm tra dễ dàng. Khi lập kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý, nhà quản lý cần tập trung vào việc lập kế hoạch tuyển dụng đại lý bao gồm: tuyển dụng như thế nào, số lượng bao nhiêu trên cơ sở xác định nguồn nhân lực cần để đạt được doanh thu bảo hiểm. 2.3.2 Tổ chức quản lý đại lý Đây là khâu kế tiếp khâu lập kế hoạch, doanh nghiệp bảo hiểm sẽ tiến hành việc thành lập đại lý bằng cách tuyển dụng đại lý, sau đó sẽ tiến hành tổ chức mạng lưới đại lý phù hợp. Hai giai đoạn trong khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nên phải được tiến hành tuần tự và do đó DNBH không được bỏ sót hay lơ là bất cứ giai đoạn nào. Tuyển dụng đào tạo ĐLBH phi nhân thọ “Tuyển dụng đại lý là quá trình tìm kiểm những ứng cử viên phù hợp vào công việc phân phối, bán sản phẩm bảo hiểm và đây là hình thức cơ bản để hình thành đội ngũ ĐLBH”. Tuyển dụng đại lý là hình thức cơ bản nhất để hình thành đội ngũ đại lý cho doanh nghiệp bảo hiểm. Thông thường công tác tuyển dụng đại lý trong doanh nghiệp đều qua các công đoạn như sau: Thứ nhất: các doanh nghiệp tiến hành sơ tuyển đại lý, khi đó các tiêu chuẩn được đặt ra như: trình độ học vấn, tuổi đời, kinh nghiệm,…Nhưng cũng có khi các phòng bảo hiểm khu vực chủ động tìm đại lý thông qua hồ sơ xin việc. Căn cứ vào kết quả họ đạt được, phòng bảo hiểm cơ sở sẽ đánh giá người dự tuyển có phù hợp với yêu cầu đặt ra hay không, có chấp nhận được những khó khăn và quyết tâm làm việc hay không, nếu thỏa mãn được những yêu cầu trên thì họ sẽ được tiếp tục đào tạo. Thứ hai: DNBH tiến hành tổ chức đào tạo đại lý theo các ngành cấp bậc cơ bản đối với những người đã qua vòng sơ tuyển, sau đó họ sẽ được cấp chứng chỉ đủ tiêu chuẩn hoạt động ĐLBH. Quá trình đạo tạo có vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý vì nó quyết định chất lượng hoạt động và khả năng chấp hành kỷ cương, nội quy doanh nghiệp của đại lý. Chương trình đào tạo đại lý bao gồm: Giới thiệu về công ty bảo hiểm và các sản phẩm bảo hiểm. Giới thiệu đặc điểm của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh. Đại lý phải được tìm hiểu kỹ về các công ty bảo hiểm trên thị trường Việt Nam. Đồng thời cấn được giới thiệu về chiến lược cũng như định hướng phát triển của công ty cũng như của đối thủ cạnh tranh. Huấn luyện cho đại lý kỹ năng bán hàng có hiệu quản nhất. Chương trình đào tạo cần chú trọng tới kỹ năng marketing của ĐLBH đó là một kỹ năng được coi là quan trọng nhất, và còn có một số nghệ thuật bán hàng khác. Bên cạnh đó phải hướng dẫn cho đại lý các kỹ năng nghiệp vụ trong việc ký kết hợp đồng bảo hiểm với khách hang, cách phân phốn thời gian và cách sử dụng công tác phí một cách hợp lý nhất. Giới thiệu về về quyền lợi , trách nhiệm cảu DNBH và ĐLBH , đặc biệt là tư cách đạo đức nghề nghiệp, kiến thức về pháp luật và xã hội. Trong thời gian đào tạo DNBH nên cho các học viên thực hành ngay với các nghiệp vụ cơ bản, cách tiếp cận và tuyên truyền nghiệp vụ. b) Tổ chức mạng lưới ĐLBH Công tác bản bảo hiểm ngày càng đòi hỏi phải có sức mạnh tập thể, cho nên không thể thiếu sự ủng hộ của các cá nhân hay sự quản lý có tổ chức của công ty bảo hiểm, vấn đề đặt ra là DNBH phải tìm cách tổ chức một mô hình tổ chức phù hợp với công ty của mình. Có nhiều cách tổ chức, song hiện nay có ba cách tổ chức sau được coi là hiệu quả và phù hợp với các công ty bảo hiểm của Việt Nam hiện nay. Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý GĐ văn phòng khu vực Tổ trưởng nhóm 2 Tổ trưởng nhóm 1 Tổ trưởng nhóm 2 Tổ trưởng nhóm 1 Trưởng phòng vùng 2 Trưởng phòng vùng 1 Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý: Ưu điểm của mô hình này: Doanh nghiệp sẽ có một mạng lưới bán hàng rộng khắpChuyên môn hóa về nhân sự, việc áp dụng các chính sách biện pháp đồng bộ rất thuận tiện. Nếu có sai xót xảy ra sẽ phát hiện kịp thời, từ đó dễ dàng kiểm soát nhu cầu bảo hiểm ở từng vùng địa lý khác nhau để có kế hoạch điều chỉnh chu phù hợp.` Nhược điểm của mô hình này: Chi phí quản lý cao có sự trùng lặp giữa các bộ phận Thông tin giữa khách hàng và nhà quản trị cấp cao gặp khó khăn đôi khi thiếu chính xác. Trưởng phòng khu vực A Mô hình tổ chức theo nhóm đại lý: Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Ưu điểm của mô hình này: Tiết kiệm chi phí quản lý Mạng lưới đại lý rông khắp nên có điều kiện bao quát thị trường Các tổ đại lý có thể nắm được đặc tính của từng khu vực. Tạo điều kiện cho thuận lợi cho việc áp dụng các chính sách Nhược điểm của mô hình: Thông tin giữa khách hàng và nhà quản lý thường bị chậm chễ, đôi khi thiếu chính xác. Khả năng cải tiến sản phẩm và thích ứng các mối đe dọa của toàn doanh nghiệp bảo hiểm kém. Do hiện tượng phân cấp tương đối nhiều gây nên sự trung lặp giữa các khâu giải quyết công việc, lực lượng bán hàng bị phân tán. Mô hình theo nhóm khách hàng Nhóm đại lý phụ trách thị trường dân cư Nhóm đại lý phụ trách thị trường thương mại Nhóm đại lý phụ trách thị trường Chính phủ Trưởng phòng bán hàng thị trường Chính phủ Trưởng phòng bán hàng khu vực Trưởng phòng bán hàng thị trường thương mại Trưởng phòng bản hàng thị trường dân cư Ưu điểm của mô hình: Tạo điều kiện chuyên môn hóa trong khâu Người bán hiểu hiểu sâu sắc đặc điểm tâm lý và nhu cầu của khách hàng nên có thể đưa ra được những đề nghị chính xác và kịp thời cho doanh nghiệp. Có hiệu quả bán hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh. Nhược điểm của mô hình Khó có thể đạt được sự đồng bộ của cùng một loại sản phẩm Gây căng thẳng cho bộ phận quản lý bán hàng sản phẩm vì cùng một lúc phải chịu sự quản lý chỉ đạo của nhiều phòng ban khác nhau. Rất khó cải tiến sản phẩm. Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành bảo hiểm phi nhân thọ thì việc xây dựng và tổ chức mạng lưới ĐLBH trở lên quan trọng hơn bao giờ hết, vì hiện nay các công ty bảo hiểm của Việt Nam chưa xây dựng cho mình một hệ thống ĐLBH một cách chuyên nghiệp nhất. 2.3.3 Điều hành hoạt động mạng lưới ĐLBH Đây là một chức năng của quản lý nhằm tác động lên hành vi của hệ thống, hướng hệ thống vào việc thực hiện mục tiêu quản lý theo những chiến lược đã vạch ra. Nó vừa là một hoạt động vừa là một quá trình tác động mang tính nghệ thuật của nhà quản lý. Điều hành liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức, truyền đạt và thực hiện quyết định, nó ảnh hướng tới tinh thần làm việc của các ĐLBH. Mạng lưới ĐLBH thường rất rộng, cho nên trong quá trình điều hành cần quan tâm đến đặc tính tâm lý tập thể đó là tính lây truyền, bầu không khí làm việc,.DNBH thường áp dụng các biện pháp kích thích tích cực trong công tác điều hành. Để khuyến khích sự cố gắng của ĐLBH, các doanh nghiệp thường sử dụng các hội nghị thương mại nhằm tạo điều kiện cho đại lý giao tiếp, phát biểu ý kiến cũng như khuyến khích các ĐLBH cố gắng hơn nữa bằng các chế độ khen thưởng. 2.3.4 Kiểm tra và đánh giá hoạt động đại lý Kiểm tra đại lý là quá trình xem xét, đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của đại lý nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu và kế hoạch do DNBH đặt ra. Thực tế, đại lý thường làm việc tại nơi có thể đón tiếp được khách hàng hoặc đến nhà khách hàng. Vì vậy, doanh nghiệp nên kiểm tra hoạt động của đại lý về nhiệm vụ và quyền hạn, sau đó tiến hành đánh giá hoạt động của đại lý. Việc đánh giá thường qua các chỉ tiêu sau: số hợp đồng khai thác được, số phí thu được trong kỳ, số đại lý còn hoạt động, tỷ lệ hủy bỏ,…các chỉ tiêu này thường khác nhau với mỗi loại đại lý. Khi đại lý hoàn thành tốt nhiệm vụ hay không thì phía quản lý đều phải có những động thái riêng của mình: khen thưởng những đại lý có thành tích xuất sắc, kỷ luât với những đại lý vi phạm quy chế,..Mỗi doanh nghiệp bảo hiểm đều xây dựng cho mình một chế độ hoa hồng đại lý phù hợp và hiệu quả, vì đây là yếu tố ảnh hưởng rất nhiều tới tình hình hoạt động của hệ thống ĐLBH. CHƯƠNG HAI: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐẠI LÝ BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM I. Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Tổng công ty bảo hiểm Dầu khí Việt Nam được thành lâp theo quyết định số 12/BT ngày 23/01/1996 của Bộ trưởng, Chủ nhiệm văn phòng Chính phủ; và được Bộ Tài chính cấp giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và đăng ký hoạt động kinh doanh Bảo hiểm số 07 TC/GCN ngày 02/12/1995. Bảo hiểm dầu khí chính thức đi vào hoạt động với tư cách là công ty bảo hiểm ngành trong Tổng công ty Dầu khí Việt Nam với những nội dung sau: Tên gọi: CÔNG TY BẢO HIỂM DẦU KHÍ Tên tiếng Anh: PETROVIETNAM INSURANCE COMPANY Tên viết tắt: PVInsurance Địa chỉ: 154 Nguyễn Thái Học, Ba Đình, Hà Nội. Website: www.pvi.com.vn Email: contact@pvi.com.vn Vốn điều lệ: 851tỷ đồng Công ty bảo hiểm dầu khí là doanh nghiệp nhà nước hạch toán kinh tế độc lập thuộc tổng công ty Dầu khí Việt Nam, với giấy chứng nhận kinh doanh số 110365 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 26/01/1996. Năm 2006 đánh dấu một bước quan trọng đối với PVI, công ty chính thức tiến hành cổ phần hóa. Đến 20/03/2007 chính thức đổi tên thành Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí Việt Nam. Ngày 10/08/2007 PVI tiến hành niêm yết cổ phiếu tại trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội. Với sự phát triển ngày càng mạnh, hiện nay ngoài trụ sở chính PVI đã mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh của mình trên cả nước với 23 công ty thành viên và một văn phòng kinh doanh khu vực Những mốc phát triển chính của công ty: - Ngày 23/01/1996 : Thành lập công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam - Năm 1998 : Doanh thu đạt trên 100 tỷ đồng - Năm : 2001 Doanh thu đạt gần 200tỷ đồng. Công ty được Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen vì những thành tích xuất sắc giai đoạn 1998 – 2000. - Năm 2002 : Doanh thu đạt xấp xỉ 500tỷ đồng. Công ty đựợc Thủ tướng Chính phủ tặng Cờ thi đua “ Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua” . - Năm 2004 : Doanh thu đạt 610 tỷ đồng. Công ty được Chủ tịch Nước tặng Huân chương Lao động Hạng ba. - Năm 2005 : Doanh thu đạt trên 782 tỷ đồng. Công ty được nhận giải thưởng “ Sao vàng đất Việt” . - Năm 2006 : Doanh thu đạt trên 1300 tỷ đồng. Tiến hành cổ phần hóa Công ty Bảo hiểm Dầu khí. - Năm 2007 : Hoàn thành cổ phần hóa - Tổng công ty Cổ Phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam hoạt động từ 20/03/2007. Ngày 10/08/2007 PVI niêm yết cổ phiếu tại trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội. 1.2. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của PVI Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 110365 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 26/01/1996 và theo Quyết định số 3098/HĐQT ngày 18/11/1995 của Hội đồng Quản trị Tổng công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam thì hiện nay PVI có những loại hình hoạt động kinh doan sau: a) Kinh doanh bảo hiểm Bảo hiểm năng lượng Bảo hiểm hàng hải Bảo hiểm kỹ thuật Bảo hiểm tài sản Bảo hiểm trách nhiệm Bảo hiểm hàng không Bảo hiểm con người Bảo hiểm cơ giới Bảo hiểm y tế tự nguyện Bảo hiểm chi phí y tế Bảo hiểm nông nghiệp Bảo hiểm khác b) Kinh doanh tái bảo hiểm Nhượng tái bảo hiểm Nhận tái bảo hiểm c) Dịch vụ bảo hiểm khác Tư vấn bảo hiểm và quản lý rủi ro Giám định, tính toán phân bổ tổn thất Giải quyết bồi thường và đòi người thứ ba d) Đầu tư Kinh doanh giấy tờ có giá Kinh doanh bất động sản Góp vốn vào các doanh nghiệp khác Cho vay vốn b) Kinh doanh tái bảo hiểm Nhượng tái bảo hiểm Nhận tái bảo hiểm c) Dịch vụ bảo hiểm khác Tư vấn bảo hiểm và quản lý rủi ro Giám định, tính toán phân bổ tổn thất Giải quyết bồi thường và đòi người thứ ba d) Đầu tư Kinh doanh giấy tờ có giá Kinh doanh bất động sản Góp vốn vào các doanh nghiệp khác Cho vay vốn 1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam PVI được tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng, mỗi bộ phận trong bộ máy của công ty đảm nhiệm những chức năng khác nhau, nó thể hiện tính chuyên môn hóa trong cơ cấu tổ chức của công ty. Có như thế mới tận dụng hết năng lực của cán bộ công nhân viên trong công ty đồng thời phát huy có hiệu quả trong kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức này đã đem lại những thành công nhất định cho công ty trong thời gian qua. Hiện nay PVI rất chú trọng tới công tác đào tạo chuyên ngành cho cán bộ công nhân viên ở trong và ngoài nước để đội ngũ nhân viên có cơ hội học hỏi tiếp thu những kiến thức bảo hiểm tiên tiến trên thế giới. Tuy rằng các phòng ban, các PVI thành viên hoạt động một cách độc lập nhưng lại có mối quan hệ hết sức chặt chẽ, và chịu sự quản lý sát sao của tổng công ty. Các PVI không chỉ liên hệ với nhau bởi những nghiệp vụ mà còn coi nhau như những đối tác chiến lược để có thể khai thác hết tiềm năng của mỗi đơn vị thành viên. Tại mỗi PVI lại được tổ chức thành các phòng ban khác nhau để đảm trách những chức năng nhiệm vụ khác nhau. Ví dụ tại PVI Đông Đô, đươc chia thành các phòng ban như sau: phòng tài sản _kỹ thuật, phòng hàng hải, phòng giám định bồi thường, phòng hành chính tổng hợp, phòng xe cơ giới_con người& quản lý đại lý. Nhìn chung việc tổ chức thực hiện theo cơ cấu này là hợp lý, nó tận dụng tối đa năng lực của mỗi cá nhân, mỗi phòng ban và mỗi đơn vị thành viên, đây được coi là mô hình tổ chức tiên tiến hiện nay. Tại tổng công ty mỗi phòng ban lại đảm trách những chức năng khác nhau, thuộc những ngành nghề khác nhau, nó thể hiện tính chuyên môn hóa cao độ trong tổ chức: Ban bảo hiểm năng lượng: chịu trách nhiệm về các loại hình bảo hiểm năng lượng. Ban quản lý rủi ro bồi thường: chịu trách nhiệm vấn đề bồi thường cho khách hàng của công ty. Ban tái bảo hiểm: chịu trách nhiệm tái bảo hiểm các hợp đồng bảo hiểm của công ty cho các công ty tro._.ng và ngoài nước khác……… Sơ đồ tổ chức ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA CỔ ĐÔNG PVI INVEST BAN KIỂM SOÁT CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN TRỤ SỞ TỔNG CÔNG TY PVI TP Hồ Chí Minh PVI Thăng Long PVI Bắc sông Hồng PVI Nam sông Hồng PVI Bắc Trung Bộ PVI Nam Trung Bộ PVI Bình Dương PVI Tây Nam PVI sông Tiền PVI Tây Nguyên PVI Cà Mau PVI Hà Nội PVI Đông Đô PVI Hải Dương PVI Duyên Hải PVI Quảng Ninh PVI Hùng Vương PVI Thanh Hóa PVI Đà Nẵng PVI Khánh Hòa PVI Đồng Nai PVI Vũng Tàu Ban bảo hiểm năng lượng Ban bảo hiểm kỹ thuật Ban bảo hiểm hàng hải Ban tái bảo hiểm Ban bảo hiểm dự án Ban đầu tư Ban chuẩn bị thành lập công ty Văn phòng Ban kế hoạch PT Ban TC_KT Ban tổ chức nhân sự Ban tổng hợp pháp chế Ban quản lý rủi ro bồi thường Ban tin học thông tin PVI Sài Gòn Ban quản lý kinh doanh bảo hiểm và đào tạo Văn phòng II CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN TRỤ SỞ TỔNG CÔNG TY 1.4.Vài nét về thị trường bảo hiểm Việt Nam Năm 2006, Bộ Tài chính tiếp tục đẩy mạnh thực hiện các giải pháp Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam 2003- 2010 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, đến nay đã có 37 doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia hoạt động kinh doanh bảo hiểm bao gồm 3 doanh nghiệp Nhà nước, 16 công ty cổ phần, 4 doanh nghiệp liên doanh và 14 doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài. Bên cạnh đó sự góp mặt của 37 văn phòng đại diện của các tổ chức bảo hiểm nước ngoài tại Việt Nam cũng đã góp phần cải thiện môi trường đầu tư và tăng lòng tin của các nhà đầu tư nước ngoài khi đến làm ăn tại Việt Nam. Thị trường bảo hiểm tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao so với tăng trưởng GDP, năm 2005 doanh thu toàn ngành đạt 15.561 tỷ đồng tăng 10,46% so với năm 2004 đến năm 2006 tăng 14,1% so với năm 2005 đạt 17.752 tỷ đồng. Như năm 2006 doanh thu phí bảo hiểm đạt 14.928 tỷ đồng, doanh thu hoạt động đầu tư đạt 2.824 tỷ đồng. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, vai trò, vị trí của doanh nghiệp bảo hiểm trong nước tiếp tục được củng cố và tăng cường, chiếm 61,7% tổng doanh thu phí bảo hiểm. Hiện tại, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ đang đóng góp một vai trò quan trọng đối với sự phát triển của ngành: Bảng 1: Một số chỉ tiêu của DNBH phi nhân thọ Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Số DNBH PNT 14 14 16 21 Doanh thu phí BH PNT (tỷ đồng) 3.815 4.768 5.486 6.445 Đóng góp vào GDP của DNBH PNT(%) 0,54 0,67 0,65 0,66 Mặc dù doanh thu phí BH của các DNBH PNT chiếm một tỷ trọng khá cao nhưng những đóng góp của nó vào GDP là thấp hơn so với DNBH nhân thọ, là do DNBH PNT có mức bồi thường khá cao thường là trên 80% doanh thu phí bảo hiểm. Tuy vậy, những năm gần đây các DNBH trong nước ngày càng phát triển một cách mạnh mẽ chiếm trên 90% thị phần bảo hiểm tại Việt Nam. Sự phát triển vượt bậc này có sự đóng góp rất lớn của một đội ngũ mạng lưới ĐLBH của mỗi công ty bảo hiểm. 1.5. Những kết quả hoạt động kinh doanh chính của công ty Cùng với sự lớn mạnh của ngành dầu khí, đồng thời được sự ủng hộ nhiệt tình của khách hàng trong hơn 10 năm qua, Bảo hiểm dầu khí đã gặt hái được những thành công rực rỡ, tạo vị thế vững chắc trên thị trường và trở thành một trong ba công ty bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam và công ty bảo hiểm gốc nắm giữ vai trò chủ đạo trên thị trường bảo hiểm năng lượng. Những thành công đó được thể hiện qua kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các mặt sau: - Doanh thu của doanh nghiệp tăng liên tục qua các năm đặc biệt là hai năm 2001 và 2002 với tốc độ tăng trưởng khoảng 180%và 270%. Không những hoàn thành được kế hoạch đề ra PVI còn vượt mức chỉ tiêu. - Trong năm 2005, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường bảo hiểm, các doanh nghiệp đua nhau hạ phí, mở rộng điều khoản bảo hiểm, hạ thấp mức khấu trừ. Chính điều này đã khiến cho giá trị tài sản được bảo hiểm tăng 50% so với năm ngoài nhưng phí bảo hiểm chỉ tăng 16%, tuy nhiên PVI vẫn giữ vững được thị phần của mình trên thị trường. Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam đã soạn thảo và ban hành quy chế ứng xứ giữa các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, song tình trạng cạnh tranh không lành mạnh vẫn còn tồn tại. Tỷ lệ bồi thường bảo hiểm gốc của thị trường chiếm 39,3% , bảo hiểm thân tàu và TNDS chủ tàu 62,88%, bảo hiểm xe cơ giới 51,66% và bảo hiểm con người 50,04%. Sau đây là biểu đồ biểu thị thị phần doanh thu phí các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trong hai năm 2005 và 2006 trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Năm 2005 Năm 2006 (Nguồn: báo cáo thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2006) Năm 2006, doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ ước đạt 6.445 tỷ đồng tăng trưởng 17,5% so vơi năm 2005. Các doanh nghiệp trong nước chiếm 94,9% thị phần, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 5,1%. Thị phần doanh thu phí bảo hiểm của PVI tiếp tục tăng, ngày càng khẳng định vị trí của mình trên thị trường, năm 2005 PVI chỉ đứng vị trí thứ 4 nhưng đến năm 2006 PVI đã thay thế Pjico ở vị trí thứ 3. Trong tương lai PVI phấn đấu trở thành doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hành đầu tại Việt Nam và vươn ra cả thị trường thế giới. Với số vốn điều lệ và các quỹ dự phòng trên 1.400 tỷ đồng và các khoản tiền nhàn rỗi trong kinh doanh, Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam đã đầu tư hiệu quả vào các dự án lớn như: Tàu chứa dầu, dự án phân phối khí thấp áp, các dự án đóng tàu, bất động sản, ngân hàng, chứng khoán,… Bảng 2:Doanh thu từ hoạt động đầu tư (Đơn vị: tỷ đồng) Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu 21.6 22.7 28.6 63.1 182.4 ( Nguồn: báo cáo thường niên năm 2007) Từ năm 2005, PVI đã xây dựng những bước trưởng thành quan trọng về cung cấp dịch vụ bảo hiểm cho các dự án dầu khí lớn tại nước ngoài và tăng cường nhận tái bảo hiểm từ Triểu Tiên, Trung Quốc…Từ đó PVI thành lập các chi nhánh khu vực và phát triển mạng lưới đại lý chuyên nghiệp trên khắp các tỉnh thành trên cả nước. Việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 từ năm 2002 đến nay đã giúp kiểm soát chặt chẽ quy trình cấp đơn bảo hiểm và kiểm soát nội bộ đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Năm 2006, PVI đánh dấu chặng đường 10 năm hình thành và phát triển bằng sự kiện đạt doanh thu 1.000 tỷ đồng vào ngày 26/09/2006 cùng với việc vốn và tài sản được nâng lên đáng kể. Đây là năm quan trọng trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu Bảo hiểm Dầu khí _ PVI và là năm thứ 6 liên tiếp hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kế hoạch do Tập đoàn giao với tổng doanh thu đạt 1.300 tỷ đồng, nộp ngan sách nhà nước 102 tỷ đồng, lợi nhuận đạt trên 62 tỷ. Tháng 9/2006, Bộ Công nghiệp và Tập đoang Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã có quyết định cổ phần hóa PVI với mục tiêu tăng cường năng lực cạnh tranh và xây dựng PVI trở thành một Tổng công ty cổ phần mạnh. Đến cuối năm 2007, PVI tăng vốn lên 1.000 tỷ đồng và lên 2.000 tỷ đồng năm 2010. Thông qua việc tăng vốn, phương án kinh doanh 2007-2009 cũng có sự điều chỉnh phù hợp với mức lợi nhuận tù 177 tỷ đồng năm 2007 lên 271 tỷ năm 2009. Bảng 3: kết quả hoạt động của PVI trong năm 2005 và năm 2006 (Đơn vị: tỷ đồng) Chỉ tiêu Năm Doanh thu BH gốc Thị phần BH gốc Bồi thường Dự phòng nghiệp vụ Tổng đầu tư Năm 2005 703 12.81 144.4 220.9 305 Năm 2006 1166 18.09 158.9 359.3 779 (Nguồn: Báo cáo thị trường bảo hiểm Việt Nam) *10 mục tiêu phấn đấu của PVI trong năm 2008 1. Đạt doanh thu tối thiểu 2.400 tỷ đồng, phấn đấu dẫn đầu thị trường bảo hiểm phi nhân thọ về doanh thu, giữ vững năng suất lao động cao nhất thị trường. 2. Vốn điều lệ đạt 1.600 tỷ đồng, nâng giá trị vốn hóa lên 10.000 tỷ đồng, cao nhất thị trương bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam, nhằm tăng năng lực giữ lại trong kinh doanh bảo hiểm và phát triển mạnh trong lĩnh vực đầu tư tài chính và Bất động sản 3. Lợi nhuận tối thiểu đạt 400 tỷ đồng 4. Chia cổ tức cho cổ đông 15% và 1% chia thưởng bằng cổ phiếu cho người lao động có nhiều thành tích và thu hút nhân tài. 5. Thu xếp chương trình bảo hiểm cho các dự án lớn triển khai năm 2008: Bảo hiểm vận chuyển dầu thô quốc tế, dự án thủy điện Sơn La, dự án tàu điện ngầm, các nhà máy lọc dầu. 6. Được xếp hạng trên thị trường bảo hiểm quốc tế. 7. Tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000, tin học hóa kinh doanh bảo hiểm, tái bảo hiểm và chứng khoán. 8. Có Công ty và Văn phòng đại diện tại nược ngoài (đặc biệt là thị trường Lào và Camphuchia) 9. Phát huy nét đẹp văn hóa PVI và đảm bảo đời sống người lao động ổn định ở mức cao hơn năm 2007. 10. Đạt các danh hiệu, giải thưởng của chính phủ, tổ chức trong nước và quốc tế. II. Thực trạng công tác quản lý đại lý bảo hiểm của công ty 2.1 Công tác lập kế hoạch quản lý ĐLBH Để thực hiện chiến lược phát triển cho riêng mình, PVI đã xây dựng thành công một hệ thống mạng lưới ĐLBH chuyên nghiệp đạt hiệu quả cao. Để có được một hệ thống như thế ngay từ đầu PVI đã thực hiện công tác lập kế hoạch quản lý một cách toàn diện và có hệ thống. Thông qua quá trình khảo sát thị trường và những đòi hỏi cần thiết cho sự phát triển lâu dài của công ty, công ty đưa ra kế hoạch tuyển dụng và đào tạo đại lý với nội quan trọng như: số lượng đại lý cần tuyển, cách thức tuyển dụng, tiêu chuẩn tuyển dụng, quá trình đào tạo cơ bản ra sao, khi trúng tuyển các đại lý sẽ làm việc như thế nào ,…cho hiệu quả nhất. Tại PVI các công ty thành viên và các phòng kinh doanh dựa vào định hướng phát triển toàn công ty, cũng như tình hình phát triển thực tế của mình mà lên kế hoạch tuyển dụng đại lý cho phù hợp. Nhưng sau đó phải có một danh sách gửi lên tổng công ty để tiện theo dõi. Tuy nhiên, kế hoạch mà ban quản lý kinh doanh bảo hiểm và đào tạo vạch ra phải thỏa mãn những yều cầu sau: - Coi trọng các hoạt động dự đoán, tham dò, phân tích tình hình thực tế để có những luận cứ một cách khoa học nhất cho xây dựng hệ thống. - Hệ thống mục tiêu mà công ty cũng như ban quản lý vạch ra phải xác lập có căn cứ khoa học và sát thực tế, nhưng cũng phải gắn kết giữa chính trị- kinh tế- xã hội. Thường xuyên chú trọng công tác lập kế hoạch cho công tác tuyển dụng, ngay cả khi chúng ta đã chuyển sang giai đoạn tổ chức. Công tác lập kế hoạch có mặt ở mọi nơi mọi công đoạn của quá trình quản lý, công ty phải thường xuyên có sự chấn chỉnh kịp thời những sai xót trong quá trình thực hiện do công tác lập kế hoạch tạo ra. Nếu như, tại giai đoạn tổ chức gặp chục trặc thì cấn phải điều chỉnh ngay, tuy nhiên các công đoạn không được phép dừng lại. Công tác lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo đại lý của công ty luôn được các cán bộ ban quản lý kinh doanh bảo hiểm quan tâm. Các kế hoạch đặt ra luôn sát thực, cụ thể thì và qua đó tạo được sự liên kết giữa các đại lý, giảm bớt sự chồng chéo trong công việc, đưa hiệu quả khai thác của công ty nói chung và của đại lý nói riêng .ngày càng cao hơn. 22 Công tác tổ chức quản lý đại lý 2.2.1 Công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý PVI đã đặt ra những tiêu chuẩn riêng trong việc lựa chọn đại lý, loai bỏ ngay từ vòng hồ sơ những hồ sơ không đạt tiêu chuẩn. Những tiêu chuẩn bắt buộc phải có của một ĐLBH phi nhân thọ: Đối với đại lý là cá nhân: có trình độ học vấn từ trung học phổ thông trở lên, không vi phạm pháp luật, có khả năng làm việc trong môi trường cạnh tranh. Đối với đại lý là tổ chức: tổ chức được thành lập và hoạt động hợp pháp, nhân viên trong tổ chức đại lý trực tiếp thực hiện họat động. Theo quy định của công ty thì công tác tuyển dụng đại lý phải thông qua các bước sau: Thứ nhất: Thông bảo tuyển dụng Mỗi một phòng kinh doanh hay mỗi công ty thành viên, khi có nhu cầu tuyển dụng phải thông báo công khai ít nhất một tháng trước khi tiến hành sơ tuyển. PVI sẽ thông báo thông tin tuyển dụng trên các phương tiên thông tin đại chúng hay thông qua mối qun hệ của các đại lý đang hoạt động. Hiện nay, tại PVI số lượng ứng viên tham gia ĐLBH phấn lớn được giới thiệu qua các ĐL cũ, điều này rất thuận lợi cho công tác đào tạo của PVI. Những ĐLBH cũ sẽ dễ dàng giúp đỡ các ứng viên trong cách làm việc và các vấn đề liên quan đến công việc, hơn thế những ững viên này sẽ cảm thấy an tâm hơn. Nhưng PVI cũng luôn chú trọng cho công tác tuyển dụng ĐLBH của mình thông qua các hội chợ việc làm, đặc biệt qua báo chí. Nội dung thông báo dự tuyển gồm: tiêu chuẩn dự tuyển, địa điểm, số lượng cần tuyển, hạn nộp hồ sơ. Thứ hai: phóng vấn các ứng viên dự tuyển và công bố danh sách trúng tuyển Mỗi một PVI thành viên sẽ thành lập cho mình một hội đồng xét tuyển hồ sơ ứng viên, thường thì sẽ bao gồm: lãnh đạo công ty, nhân viên phòng quản lý đại lý, hội đồng xét tuyển sẽ tiến hành phóng vấn các ứng viên. Chỉ tiêu đánh giá bao gồm: khả năng giao tiếp, khă năng ứng xử trong công việ, trình độ hiểu biết kinh tế xã hội, trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà ứng viên có thể có, thường thì một cấu trúc kiến thức thành công đối với một nhân viên hay một ĐLBH là: Hiểu biết về nhân văn, con người, xã hội 40% Có kiến thức về luật 10% Kiến thức tin học 10% Ngoại ngữ 10% Nghiệp vụ 30% Thứ ba: Đào tạo đại lý Sau khi những ứng viên qua vòng phỏng vấn sẽ tiến hành đào tạo, nội dung cơ bản của chương trình đào tạo đại lý được quy định tại điều 32 Nghị định 42/2001/NĐ-CP bao gồm: Pháp luật về kinh doan bảo hiểm (giới thiệu luật kinh doanh bảo hiểm và các nghị định, thông tư, quy định về đại lý theo luật kinh doanh bảo hiểm,..) Kiến thức về bảo hiểm (khái niệm bảo hiểm và nội dung hoạt động bảo hiểm, vai trò bảo hiểm, kiến thức về các loại hình bảo hiểm,..) Trách nhiệm của đại lý, đạo đức nghề nghiệp Kỹ nằng bán bảo hiểm Nội dung của sản phẩm bảo hiểm mà Công ty được phép kinh doanh, các sản phẩm bảo hiểm mà đại lý được phép triển khai: quy tắc, điều khoản, loại trừ,.. Quyền và nghĩa vụ của công ty và của đại lý bảo hiểm trong hoạt động đại lý bảo hiểm Các đại lý sẽ được trang bị các thông tin về PVI (quy mô, thế mạnh, uy tín nghề nghiệp, tương lai phát triển,..). Trong suốt quá trình hợp tác với bảo hiểm dầu khí, các đại lý sẽ tiếp tục được công ty đào tạo bổ xung về kiến thức pháp luật, kiến thức bảo hiểm và các kỹ năng bán hàng,.. Thứ tư: ký kết hợp đồng Khi hoàn thành chương trình đào tạo đại lý và thi đỗ trong kỳ thi cấp chứng chỉ đào tạo, đại lý sẽ được công ty cấp chứng chỉ theo mẫu của công ty. Từ ngày mới thành lập PVI luông quan tâm và định hướng cho mình một chiến lược phát triển mạng lưới hiệu quả. Đến cuối năm 2007, số lượng đại lý của PVI đã là 750 những năm đầu tiên mới thành lập con số này còn rất khiêm tốn. Các đại lý mới chỉ được hình thành ở những PVI có văn phòng tại Hà Nội hay Thành phố Hồ Chí Minh,..Đại lý củaPVI bao gồm cả đại lý pháp nhân và đại lý cá nhân. Bảng 4 : Bảng số lượng đại lý của PVI qua các năm Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số lượng đại lý(đại lý) 424 620 750 Tốc độ tăng (%) - 42,22% 20,96% (Nguồn: Ban phát triển kinh doanh) Qua bảng số liệu trên ta thấy, giai đoạn từ năm 2005-2007 số lượng đại lý của PVI tăng liên tục với những tốc độ tăng khá cao 42,22% năm 2006 và 20,96% năm 2007. Năm 2007 tốc độ tăng có giảm là do PVI thắt chặt công tác tuyển dụng đại lý, không còn sự tuyển dụng ồ ạt không hiệu quả như giai đoạn trước nữa. Tuy rằng so với một số công ty bảo hiểm khác thì số lượng đại lý của PVI không phải là lớn nhất nhưng nó cũng cho thấy quy mô phát triển của PVI (PVI luôn là một trong ba công ty bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam) Bảng 5: Số lượng đại lý của một số công ty bảo hiểm trên thị trường Việt Nam Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Bảo hiểm dầu khí (PVI) 424 620 750 Bảo Việt 3840 4260 5130 Bảo hiểm Pjico 2720 3130 3610 Đơn vị: đại lý (Nguồn: Báo cáo thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2005,2006,2007) So với Pjico và Bảo Việt thì số lượng đại lý của PVI còn khá khiêm tốn nhưng theo số liệu thống kê thì năm 2006 thị phần doanh thu phí bảo hiểm của PVI đứng trên Pjico (PVI là 18,1% trong khí Pjico chỉ là 10,6%), điều này chứng tỏ doanh thu từ hoạt động đại lý của PVI còn rất tiềm năng. PVI cấn mở rộng hơn nữa hệ thống đại lý của mình. Tuy nhiên, với một vị thế đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm năng lượng và bảo hiểm thân tàu PVI vẫn là doanh nghiệp bảo hiểm hàng đầu trong lĩnh vực này, cũng do PVI mới triển khai hệ thống đại lý của mình những bước phát triển còn đang trong giai đoạn hoàn thiện. Tuy nhiên cần đánh giá thêm rằng, Bảo Việt có một số lượng ĐL vượt bậc so với các công ty khác là do Bảo Việt kinh doanh trên cả hai lĩnh vực, PNT và nhân thọ, trên thực tế thì số lượng ĐL của Bảo Việt có tỷ lệ rất lớn của các ĐL phi nhân thọ (năm 2006 có gần 3000 đại lý bảo hiểm nhân thọ), đồng thời sự đóng góp vào doanh thu của các đại lý này là rất lớn. Đối với Pjico do thành lập sớm hơn PVI hơn nữa ngay từ khi mới thành lập đã thành lập cho mình một hệ thống mạng lưới đại lý. Còn về phía PVI là công ty bảo hiểm thành lập muộn hơn hai công ty trên và cũng là do mới tham gia vào lĩnh vực BH cơ giới, hàng hóa vận chuyển bằng đường bộ và bảo hiểm con người kết hợp. Sự triển khai của PVI là chập hơn so với các công ty mạnh khác ở Việt Nam nên đạt được sự phát triển như hiện nay là rất đáng khen ngợi. Phần lớn các công ty chi nhánh của PVI mới được mở rộng và đi vào hoạt động cho nên chưa thể phát triển cho mình được một hệ thống mạng lưới ĐLBH PNT một cách tốt nhất, nhưng những chính sách hiện nay của PVI đang từng bước cải thiện điều đó. Số lượng đại lý của PVI được phân bổ ở khắp các khu vực trên cả nước, tuy nhiên tại các thành phố lớn thì số lượng đại lý cũng tập chung nhiều hơn và doanh thu của những đại lý ở đó cũng lớn hơn. Phần lớn nằm ở Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng,..Tuy nhiên thời gian gần đây các PVI khác cũng đã có những bước phát triển nhanh chóng trong công tác khai thác thị trường bảo hiểm của mình, cũng đã xây dựng cho mình một mạng lưới đại lý làm việc rất hiệu quả. Việc tập chung phát triển mạng lưới tại các thành phố lớn là hợp lý, đúng quy luật song những khu vực khác chúng ta cũng đang đàn tiếp cận để làm chủ đạt được những doanh thu cao nhất. PVI tiếp cận những thị trường ít tiềm nằng với những chính sách riêng của mình một cách phù hợp nhất. Hơn thế nữa, hiện nay PVI còn hướng cho mình ra thị trường bảo hiểm ở nước ngoài. Tiến hành những bước cuối cùng để có văn phòng đại diện và những đại lý cao cấp đặt tại những quốc gia có quan hệ hợp tác về bảo hiểm và đầu tư với PVI như Triều Tiên, Trung Quốc, Na Uy,… Bảng 6: Số lượng đại lý có hợp đồng và chứng chỉ của một số đơn vị thành viên (Tính đến hết ngày 31/12/2007) Đơn vị: đại lý STT Đơn vị thành viên Danh sách hiện tại Đã có Cấn bổ sung Hợp đồng Chứng chỉ Hợp đồng Chứng chỉ 1 PVI Hà Nội 34 31 2 2 32 2 PVI Đông Đô 179 28 41 151 138 3 PVI Thăng Long 33 33 12 0 11 4 PVI Duyên hải 62 5 45 57 17 5 PVI Quảng Ninh 40 23 26 17 14 6 PVI Nam sông hồng 39 39 39 0 0 7 PVI Bắc Trung Bộ 61 0 0 61 61 8 PVI Đà Nẵng 80 63 13 17 67 9 PVI Nam Trung Bộ 50 50 7 0 43 10 PVI Bình Dương 4 4 4 0 0 11 PVI Vũng Tàu 90 90 89 0 1 12 PVI Sài Gòn 18 18 0 0 18 13 PVI TP Hồ Chí Minh 17 17 17 0 0 14 PVI Tây Nam 19 19 19 0 0 15 Cà Mau 12 5 0 7 12 (Nguồn: Ban phát triển kinh doanh) Từ bảng số liệu trên cho ta thấy, PVI cần tập chung nhiều hơn nữa vào các thị trường chưa khai thác hết tiềm năng, ví dụ như Bình Dương (chỉ có 4 đại lý), Cà Mau ( có 12 đại lý). Có thể các PVI này mới thành lập (PVI Cà Mau thành lập cuối năm 2007), tuy nhiên nó báo hiệu một thị trường mới cho PVI, hứa hẹn những doanh thu tiềm tàng. Một số PVI tuy mới thành lập chưa được bao lâu nhưng cũng đã cho thấy hiệu quả trong việc phát triển thị trường của mình như: PVI Hải Dương, PVI Đông Đô (PVI này có số lượng đại lý cao nhất do số liệu công bố bao gồm cả đại lý cấp 2 và đại lý cấp 3) Nhìn chung thì đại lý của PVI đều tập chung tại các thành phố lớn có dân cư đông đúc và có nhiều tiềm năng khai thác, nhưng tại đó cũng chịu sự cạnh tranh của các PVI khác, ta có thể dễ dàng nhận ra sự cạnh tranh rất gay gắt giữa các công ty bảo hiểm tại các thành phố lớn qua bảng số liệu sau: Bảng 7: Số ĐLBH của PVI, Pjico và Bảo Việt tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Đơn vị: đại lý Công ty Đơn vị PVI Pjico Bảo Việt Hà Nội 125 210 315 TP Hồ Chí Minh 86 220 267 (Nguồn: Báo cáo thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2006) Về công tác đào tạo, phòng đào tạo của công ty cũng sẽ thực hiện nhiệm vụ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho các đại còn phòng quản lý đại lý của mỗi PVI sẽ tiến hành quản lý công tác đào tạo, cấp chứng chỉ đào tạo cho các đại lý. Mỗi PVI sẽ mời cho mình một giảng viên có uy tín về chuyên môn, như tại PVI Đông Đô giảng viên phụ trách là TS khoa học ngành Hàng hải Bùi Đức Nùng trực triếp giảng dạy, các chương trình giảng dạy được thống nhất theo nội dung đã được bộ Tài chính phê duyêt, và tất cả các PVI đều phải áp dụng nó. Căn cứ vào tình hình thực tế của mỗi PVI, phòng quản lý đại lý sẽ làm dự toán trình lãnh đạo phê duyệt về các khoản chi phí về đào tạo đại lý, các khoản chi phí đào tạo bao gồm: chi phí tuyển dụng đại lý, trợ cấp học nghề, tài liệu giáo trình, thuê giảng viên, tiền ăn nghỉ, trợ cấp cho đại lý trong thời gian đào tạo các khoản phí khác phục vụ tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho đại lý. Ngay từ đầu PVI đều xác định cho mình một chương trình đào tạo đại lý một cách khoa học nhất, tình hình đào tạo của PVI luôn được các cấp lãnh đạo quan tâm và chỉ huy sát sao, cho nên tình hình học viên bỏ học rất ít. Các học viên đều tham gia đầy đủ các khóa học đào tạo của PVI, đây là những khóa học hết sức bổ ích và có chất lượng rất cao, nó tạo cho các học viên những kỹ năng rất tốt để có thể tham gia khai thác bảo hiểm. Bảng 8: Tình hình các học viên tham gia quá trình đào tạo đại lý của PVI Đơn vị: đại lý Chỉ tiêu Năm Tổng số hồ sơ tham dự Số ứng viên tham gia Số ứng viên đi học Số ứng viên bỏ học Số ứng viên trở thành đại lý 2006 350 340 270 60 210 2007 370 230 195 30 165 (Nguồn: Ban phát triển kinh doanh) Qua bảng số liệu trên chúng thấy được rằng trong năm 2006 số đại lý mà PVI đào tạo thành công là 210 nhưng số đại lý tăng so với năm 2005 chỉ có 196, năm 2007 cũng xuất hiện tình trạng tương tự số đại lý PVI đào tạo là 165 nhưng chỉ tăng có 130 so với năm 2006. Như vậy xuất hiện tình trạng đã có một lượng đại lý đã chấm dứt hợp đồng với PVI, nếu con số này năm 2006 là 14 thì đến năm 2007 đã là 35, sở dĩ có tình trạng này là do những nguyên nhân sau: Chính sách thắt chặt quản lý bảo hiểm của ban lãnh đạo PVI: những đại lý hoạt động không hiệu quả đều phải chấm dứt hợp đồng với PVI và PVI nâng cao chất lượng đào tạo đại lý không đào tạo ồ ạt như giai đoạn trước nữa mà quan tâm hơn đến chất lượng hoạt động của các đại lý. Một số đại lý vi pham quy chế hoạt động của PVI đều phải nghỉ việc, tuy nhiên cũng có một số đại lý đã chuyển sang hoạt động trong các lĩnh vực khác Tuy nhiên nguyên nhân chính vẫn là do PVI thắt chặt quản lý của mình, công ty muốn có đội ngũ đại lý chuyên nghiệp và hoạt động hiểu quả, tránh tình trạng rất nhiều đại lý nhưng doanh thu lại rất thấp. 2.2.2 Tổ chức quản lý mạng lưới đại lý Hiện nay có rất nhiều cách tổ chức mạng lưới, tuy nhiên để phù hợp với yêu cầu của công ty cũng như chiến lược phát triển của mình PVI đã lựa chọn cho mình một mô hình gọn nhẹ nhưng lai rất hiệu quả. Đây là mô hình tổ chức của hầu hết các PVI thành viên, tuy nhiên một số PVI có tổ chức hơi khác một chút do các đại lý cấp 2, cấp 3 các PVI này không trực tiếp quản lý mà do các đại lý chuyên nghiệp quản lý. Đây là mô hình tổ chức cơ chức năng, mỗi phòng ban đảm trách những nhiệm vụ khác nhau nhưng đều chịu sự quản lý của ban giám đốc và ban kế hoạch phát triển của tổng công ty. Hơn nữa chúng ta cũng nhận thấy mô hình tổ chức đại lý của PVI rất gọn nhẹ không chỉ tiện lợi cho công tác hoạt động kiểm tra mà nó còn khá tiêt kiệm chi phí, ví dụ như chi phí nhân viên chi phí tổ chức. Trên thực tế mô hình này cũng thể hiện những ưu điểm của nó là thông tin nhanh, cho nên những vấn đề phát sinh được giải quyết một cách nhanh chóng. Nhưng ta cũng phải chấp nhận một thực tế, mô hình này của PVI làm cho sự liên hệ giứa các đại lý trở lên yếu trong khi bản thân các đại lý lại có những môi quan hệ rất gần gũi, rất hay dẫn đến tình trạng khai thác bảo hiểm trùng lặp. Ví dụ, tại một chi nhánh của ngân hàng A mới giao dụch nhưng các tổ đại lý lại không hề có thông tin là đã có thành viên nào của PVI vào đó khai thác hay chưa, như vậy rất dễ gây ra tình trạng hiểu lầm hay có thể bỏ qua cơ hội khai thác vào tay các công ty bảo hiểm khác. Mô hình tổ chức mạng lưới ĐLBH của PVI Đại lý cấp 2, cấp 3 Đại lý chuyên nghiệp Phòng nghiệp vụ, văn phòng khu vực Phòng quản lý đại lý Ban giám đốc PVI thành viên Ban kế hoạch phát triển tổng công ty Theo môi hình tổ chức này, phòng quản lý đại lý tại mỗi PVI chịu trách nhiệm tổ chức đào tạo và trực tiếp quản lý đại lý của mình, đồng thời có trách nhiệm báo cáo số lượng cũng như tình hình hoạt động của ĐLBH lên ban phát triển của Tổng công ty. Tuy nhiên khi thực hiện công tác tuyển dụng và đào tạo của mình, các phòng quản lý đại lý của các PVI thành viên phải báo cáo chương trình tuyển đại lý của mình để ban này có phương án tổ chức hoạt động. Phòng quản lý đại lý tại mỗi PVI có thể đảm trách riêng nhiệm vụ cũng có thể đảm trách những chức năng khác, có một số PVI thành viên chỉ quản lý những tổng đại lý của mình còn những đại lý cấp 2 và cấp 3 họ giao cho tổng đại lý quản lý. Những tổng đại lý này có trách nhiệm báo cáo tình hình phát triển của mình đồng thời chịu trách nhiệm bàn giao án chỉ cho các đại lý mà mình phụ trách. Nhưng cũng có một số PVI họ trực tiếp quản lý tất các đại lý của mình, tuy nhiên nếu trực tiếp quản lý thì sẽ râtá vất cả và không thể nào bao quát hết tình hình hoạt động của mình được vì có thể một số đại lý ở xa văn phòng PVI. Hàng quý, hang năm bộ phận chuyên quản lý đại lý đại lý phải nộp báo cáo danh sách đại lý, số lượng các khoá đào tạo, số lượng đã đào tạo, về ban kế hoạch phát triển của công ty. Sau khi đã có những báo cáo đầy đủ từ các PVI thành viên ban này sẽ tiến hành tổng kết, đánh giá tình hình họat động để có những kiến nghị với ban lãnh đạo của công ty cũng như có những đóng góp đối với tình hình hoat động đại lý của các PVI thành viên, để mỗi PVI có một chính sách phát triển cho phù hợp nhưng không được tách rời khỏi chiến lược phát triển chung của công ty. 2.3 Công tác điều hành hoạt động mạng lưới đại lý Khi xây dựng cho mình một hệ thống mạng lưới đại lý, PVI luôn tích cực trong công tác điều hành hệ thống của mình. Tại PVI, có nhiều phương pháp được sử dụng: phương pháp hành chính, kinh tế, giáo dục và tâm lý luông được công ty sử dụng một cách linh họat và khéo léo. PVI luôn biết cách động viên nhân viên của mình, để họ có thể phát huy hết khả năng của chính mình, cũng như các đại lý họ luôn được đối xử như những nhân viên thực thụ của công ty. Mọi quyền lợi mà một nhân viên được hưởng thì một đại lý nếu làm tốt chức năng của mình cũng có thể có được hưởng những ưu tiên trên. Khi đến với PVI mỗi đại lý đều xác định cho mình những mục tiêu nhất định và nó thường phức tạp, mâu thuẫn nên cán bộ quản lý của PVI phải luôn cố gắng thỏa mãn những mong muốn của đại lý một cách tốt nhất. Tại PVI những vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động của các đại lý đều có thể xử lý trực tiếp qua tổng đại lý hoặc có thể báo cáo về nhân viên phụ trách quản lý đại lý. Các chủ chương đường lối của PVI đều được các đại lý chấp hành một cách nghiêm túc, hơn nữa PVI luôn đảm bảo cho các đại lý của mình những chính sách tốt nhất và tạo mọi điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của chính mình. Một đặc điểm rất khác biệt tại PVI đó là mỗi nhóm đại lý được phép tự phát triển mạng lưới riêng cho mình mà không chịu sự ảnh hưởng từ phía công ty, có thể những nhóm này là các thành viên trong một gia đình hay một câu lạc bộ. Mỗi nhóm đại lý đều có sự liên hệ chặt chẽ với nhau theo những quan hệ nhất định, các nhóm lớn quản lý những nhóm nhỏ hơn. Phòng quản lý đại lý tại mỗi PVI trực tiếp quản lý các đại lý của mình về khả năng hoạt động của họ, còn doanh thu của đại lý trước tiên phải được báo cáo về phòng hành chính – tổng hợp và phòng này có trách nhiệm thông báo lại cho phòng quản lý đại lý để tổng kết, xây dựng kết quả để báo cáo lên ban kế hoạch phát triển của tổng công ty. Ngoài ra, PVI còn sử dụng một số biện pháp kích thích tích cực trong công tác điều hành của mình như tổ chức các hội nghị thương mại hàng kỳ để tạo điều kiện cho các đại lý giao lưu với nhau hoặc qua mỗi quý công ty tổ chức cho các đại lý đạt doanh thu cao có điều kiện đi tham quan, dã ngoại. 2.4 Công tác kiểm tra đánh giá hoạt động của đại lý. Công tác kiểm tra đánh giá được thực hiện thường xuyên tại PVI, nó được tiến hành hàng tháng, hàng quý. Tuy nhiên phòng quản lý đại lý của mỗi PVI phải là người chịu trách nhiệm chính cho công tác này, ban phát triển của tổng công ty chỉ có trách nhiệm đông đốc và cho những nhận xét đánh giá. Việc kiểm tra, đánh giá đại lý do tổ trưởng tổ đại lý trực tiếp giám sát sau đó có trách nhiệm báo cáo với cán bộ phòng quản lý đại lý của mỗi PVI. Tổ trưởng tổ đại lý thực hiện việc kiểm tra đánh giá đại lý thông qua doanh thu phí bảo hiểm và số hợp đồng bảo hiểm khai thác được theo tháng, theo quý có thể là theo năm, ngoài ra việc đánh giá kết quả hoạt động của đại lý còn được đánh giá thông qua giá trị và chất lượng của các hợp đồng bảo hiểm. Tuy nhiên tại một số PVI thành viên vẫn còn xuất hiện tình trạng tổ chức mạng lưới đại lý chưa quy củ, công tác quản lý chưa chặt chẽ nên công tác kiểm tra đánh giá rất khó thực hiện. Về công tác kiểm tra thì nhóm trưởng chịu trách nhiệm dưới sự giám sát của cán bộ quản lý trực tiếp, thường là cán bộ phòng quản lý đại lý, đây là những người kiêm luôn cả vai trò kinh doanh và làm tổ trưởng tổ đại lý. Công việc kiểm tra được tiến hành theo nhiều hình thức khác nhau: kiểm tra trực tiếp, kiểm tra gián tiếp, kiểm tra định kỳ, kiểm tra bất thường…Đồng thời, công ty đã xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đo lường, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của đại lý.._.