Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Công ty VINCO (Quản lý công)

n, nghiêm túc. Điều này có nghĩa là mọi công cuộc đầu tư đều phải được thực hiện theo dự án thì mới đạt được hiệu quả mong muốn. Từ những năm 50 trở lại đây, cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và kinh tế xã hội, các nước đều cố gắng nâng cao sức mạnh tổng hợp của bản thân nhằm theo kịp cuộc cạnh tranh toàn cầu hóa. Chính trong tiến trình này, các tập đoàn doanh nghiệp lớn hiện đại hóa không ngừng xây dựng những dự án công trình có quy mô lớn, kỹ thuật cao, chất lượng tốt. Dự án đã trở thành phần cơ bản của cuộc sống xã hội. Cùng với xu thế mở rộng quy mô dự án và sự không ngừng nâng cao về trình độ khoa học công nghệ, các nhà đầu tư dự án cũng yêu cầu ngày càng cao đối với chất lượng dự án. Vì thế, quản lý dự án trở thành yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của dự án. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Tổ chức và điều hành dự án, NXB Tài chính, Hà Nội- 2006,Tr. 22 Nhận thức được tầm quan trọng của đầu tư, sự cần thiết phải đầu tư theo dự án, ảnh hưởng của công tác lập dự án, quản lý dự án. Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Tư vấn và Đầu tư Việt Nga (VINCO), em đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại công ty VINCO”, với nội dung nghiên cứu tìm hiểu những vấn đề lý luận về quản lý dự án đầu tư và công tác quản lý dự án đầu tư ở Công ty VINCO. Trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư ở công ty VINCO. Được sự quan tâm giới thiệu của nhà trường và Khoa Khoa học quản lý, với sự giúp đỡ của công ty TNHH Tư vấn và Đầu tư Việt Nga, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bác, các cô chú trong Phòng dự án, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ, qua quá trình thực tập, nghiên cứu tài liệu và tìm hiểu thực tiễn đã giúp em hoàn thành luận văn này. Kết cấu của chuyên đề gồm 3 phần: Phần 1: Lời nói đầu Phần 2: Nội dung chuyên đề. + Chương I: lý luận chung về quản lý dự án + Chương II: Thực trạng công tác lập dự án tại công ty VINCO. + Chương III: Giải pháp và kiến nghị Phần 3: Kết luận. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song do trình độ và kinh nghiệm thực tế có hạn, chắc chắn luận văn không thể tránh những sai sót. Em rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý kiến của thầy cô hướng dẫn và các cô, các bác trong phòng dự án để bài viết được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ LÀ GÌ? LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN HIỆN ĐẠI. Quản lý dự án đầu tư? 1.1 Khái niệm quản lý dự án Quản lý dự án là sự vận dụng lý luận, phương pháp, quan điểm có tính hệ thống để tiến hành quản lý có hiệu quả toàn bộ công việc liên quan tới dự án dưới sự ràng buộc về nguồn lực có hạn. Để thực hiện mục tiêu dự án, các nhà đầu tư phải lên kế hoạch tổ chức, chỉ đạo, phối hợp, điều hành, khống chế và đánh giá toàn bộ quá trình từ lúc bắt đầu đến lúc kết thúc dự án. Nói cách khác, quản lý dự án đầu tư là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép. TS. Từ Quang Phương, Giáo trình Quản lý dự án đầu tư, NXB Lao Động- Xã Hội, Hà Nội- 2005, Tr.9 1.2 Đặc trưng của quản lý dự án. Quản lý dự án bao gồm những đặc trưng cơ bản sau: Chủ thể của quản lý dự án chính là người quản lý dự án. Khách thể của quản lý dự án liên quan đến phạm vi công việc của dự án (tức là toàn bộ nhiệm vụ công việc của dự án). Những công việc này tạo thành quá trình vận động của hệ thống dự án. Quá trình vận động này được gọi là chu kỳ tồn tại của dự án. Mục đích của quản lý dự án là để thực hiện mục tiêu của dự án, tức là sản phẩm cuối cùng phải đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Bản than việc quản lý không phải là mục đích mà là cách thực hiện mục đích. Chức năng của quản lý dự án có thể khái quát thành nhiệm vụ lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều tiết, khống chế dự án. Nếu tách rời các chức năng này thì dự án không thể vận hành có hiệu quả, mục tiêu quản lý cũng không được thực hiện. Quá trình thực hiện mỗi dự án đều cần có tính sáng tạo, vì thế chúng ta thường coi việc quản lý dự án là quản lý sáng tạo. Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của quản lý dự án hiện đại. Quản lý dự án tồn tại kể từ khi có hoạt động đầu tư. Quản lý dự án đầu tư đầu tiên chỉ là sự quản lý theo kinh nghiệm. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các dự án có kỹ thuật tiên tiến, chất lượng cao xuất hiện rầm rộ, phương pháp quản lý truyền thống cũng ngày càng không phù hợp với nhu cầu khách quan của quản lý dự án. Trong chiến tranh thế giới II, Mỹ đã áp dụng phương pháp quản lý dự án vào dự án thực nghiệm khoa học nguyên tử hạt nhân và họ đã đạt mục tiêu đề ra. Vào những năm 50, 60 của thế kỷ XX, phương pháp quản lý bắt đầu được ứng dụng rộng rãi, đặc biệt trong các dự án có kỹ thuật cao như lĩnh vực nghiên cứu không gian vũ trụ, điện tử, hạt nhân. Vì thế, quá trình ứng dụng phương pháp quản lý dự án hiện đại cũng chính là quá trình chuyển đổi từ phương thức quản lý kinh nghiệm truyền thống sang phương thức quản lý khoa học hiện đại. Trong quá trình chuyển đổi này đã xuất hiện rất nhiều tư tưởng và kỹ thuật quản lý mới. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Tổ chức và điều hành dự án, NXB Tài chính, Hà Nội- 2006,Tr.24 II. NỘI DUNG QUẢN LÝ DỰ ÁN. Quá trình quản lý dự án Quá trình là chỉ thứ tự hoạt động để cho ra một kết quả. Quá trình quản lý dự án căn cứ vào việc thực hiện các hoạt động của dự án theo thứ tự để đề ra kế hoạch dự án, sau đó từng bước thực hiện các công việc trong dự án. Quá trình quản lý dự án được mô tả trong hình sau: Xác định nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ Xác định mục tiêu dự án và tầm quan trọng của nó Chọn lựa tiêu chuẩn đo lường hoạt động Xây dựng kế hoạch Dự toán ngân sách Phát triển quy trình công nghệ Tổng hợp kế hoạch dự án Thực hiện dự án Kiểm soát và điều phối dự án Đánh giá thành công dự án Nội dung quản lý dự án Xét theo đối tượng quản lý, nội dung chủ yếu của quản lý dự án gồm: 2.1 Quản lý phạm vi dự án. Quản lý phạm vi dự án là việc tiến hành khống chế quá trình quản lý đối với nội dung công việc của dự án nhằm thực hiện mục tiêu dự án. Xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào ngoài phạm vi của dự án. Cụ thể, gồm các công việc: phân chia phạm vi, quy hoạch phạm vi, quy hoạch phạm vi, điều chỉnh phạm vi dự án.. 2.2 Quản lý thời gian dự án. Quản lý thời gian của dự án là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án, là việc tổ chức, phân tích số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí. 2.3 Quản lý chi phí dự án. Quản lý chi phí dự án là quá trình quản lý chi phí, giá thành dự án nhằm đảm bảo hoàn thành dự án mà chi phí không vượt quá mức trù bị ban đầu. Nó gồm việc bố trí nguồn lực, dự tính giá thành và khống chế chi phí. 2.4 Quản lý chất lượng dự án. Quản lý chất lượng dự án là quá trình quản lý có hệ thống việc thực hiện dự án nhằm đảm bảo đáp ứng được yêu cầu về chất lượng mà khách hàng đặt ra. Nó bao gồm việc quy hoạch chất lượng, khống chế chất lượng và đảm bảo chất lượng. 2.5 Quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực là phương pháp quản lý mang tính hệ thống nhằm đảm bảo phát huy hết năng lực, tính tích cực, sáng tạo của mỗi người trong dự án và tận dụng nó một cách có hiệu quả nhất. Cụ thể gồm những công việc: hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án. 2.6 Quản lý việc trao đổi thông tin dự án. Quản lý thông tin của dự án là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông suốt một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý khác nhau. Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời được các câu hỏi: Ai cần thông tin về dự án, mức độ chi tiết và các nhà quản lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào? 2.7 Quản lý rủi ro trong dự án. Khi thực hiện dự án sẽ gặp phải những nhân tố rủi ro mà chúng ta không lường trước được. Quản lý rủi ro là biện pháp quản lý mang tính hệ thống nhằm tận dụng tối đa những nhân tố có lợi, không xác định và giảm thiểu tối đa những nhân tố bất lợi không xác định cho dự án. Cụ thể bao gồm những công việc: Nhận biết các yếu tố rủi ro, lượng hóa mức độ rủi ro và có kế hoạch đối phó với từng loại rủi ro. 2.8 Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán của dự án. Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán của dự án là quá trình lựa chọn, thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, dịch vụ... cần thiết cho dự án. Quá trình quản lý này giải quyết vấn đề: Bằng cách nào dự án nhận được hàng hóa và dịch vụ cần thiết của các tổ chức bên ngoài cung cấp cho dự án, tiến độ cung, chất lượng cung như thế nào. 2.9 Lập kế hoạch tổng quan. Lập kế hoạch tổng quan cho dự án là quá trình đảm bảo các lĩnh vực quản lý khác nhau của dự án đã được kết hợp một cách chính xác và đầy đủ. 2.10 Quản lý việc giao nhận dự án. Đây là một nội dung quản lý dự án mới mà Hiệp hội các nhà quản lý dự án trên thế giới đưa ra dựa vào tình hình phát triển của quản lý dự án. Một số dự án tương đối độc lập nên sau khi thực hiện hoàn thành dự án, hợp đồng cũng kết thúc cùng với sự chuyển giao kết quả. Nhưng một số dự án lại khác, sau khi dự án hình thành thì khách hàng lập tức sử dụng kết quả dự án này vào việc vận hành sản xuất nên khách hàng (người tiếp nhận dự án) có thể thiếu nhân tài quản lý kinh doanh hoặc chưa nắm vững được tính năng, kỹ thuật của dự án. Vì thế cần có sự giúp đỡ của đơn vị thi công dự án giúp đơn vị tiếp nhận dự án giải quyết vấn đề này, từ đó mà xuất hiện khâu quản lý việc giao- nhận dự án. Quản lý giao- nhận dự án cần có sự tham gia của đơn vị thi công dự án và đơn vị tiếp nhận dự án, tức là cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa hai bên giao và nhận, như vậy mới tránh được tình trạng dự án tốt nhưng hiệu quả kém, đầu tư cao nhưng lợi nhuận thấp. Trong rất nhiều dự án đầu tư quốc tế đã gặp phải trường hợp này, do đó quản lý việc giao- nhận dự án là vô cùng quan trọng và phải coi đó là một nội dung chính trong việc quản lý dự án. Ý nghĩa của quản lý dự án. Mục đích của quản lý dự án là từ góc độ quản lý và tổ chức, áp dụng các biện pháp nhằm đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu dự án như mục tiêu về giá thành, mục tiêu thời gian, mục tiêu chất lượng. Vì thế, làm tốt công tác quản lý là một việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Thông qua quản lý dự án có thể tránh được những sai sót trong những công trình lớn, phức tạp. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và không ngừng nâng cao đời sống nhân dân, nhu cầu xây dựng các dự án công trình quy mô lớn, phức tạp cũng ngày càng nhiều. Cho dù là nhà đầu tư hay người tiếp quản dự án đều khó gánh vác được những tổn thất to lớn do sai lầm trong quản lý gây ra. Thông qua việc áp dụng phương pháp quản lý dự án khoa học hiện đại giúp việc thực hiện các dự án công trình lớn, phức tạp đạt được mục tiêu đề ra một cách thuận lợi. Áp dụng phương pháp quản lý dự án sẽ có thể khống chế, điều tiết hệ thống mục tiêu dự án. Nhà đầu tư (khách hàng) luôn có rất nhiều mục tiêu đối với một dự án công trình, những mục tiêu này tạo thành hệ thống mục tiêu của dự án. Trong đó, một số mục tiêu có thể phân tích định lượng, một số lại không thể phân tích định lượng. Trong quá trình thực hiện dự án, chúng ta thường chú trọng đến một số mục tiêu định lượng mà coi nhẹ những mục tiêu định tính. Chỉ khi áp dụng phương pháp quản lý dự án trong quá trình thực hiện dự án mới có thể tiến hành điều tiết, phối hợp, khống chế giám sát hệ thống mục tiêu tổng thể một cách có hiệu quả. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Tổ chức và điều hành dự án, NXB Tài chính, Hà Nội- 2006,Tr.30-31 CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC QUẢN LÝ THỰC HIỆN DỰ ÁN. 1. Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án. Theo hình thức này, chủ đầu tư tổ chức tuyển chọn và trực tiếp ký hợp đồng với một hoặc nhiều tổ chức tư vấn để thực hiện các công việc của dự án. Sau khi chủ đầu tư ký hợp đồng với các nhà thầu, nhiệm vụ giám sát, quản lý quá trình thực hiện hợp đồng bảo đảm tiến độ vẫn do tổ chức tư vấn đã được lựa chọn đảm nhiệm. Hình thức chủ đầu tư quản lý dự án thường được áp dụng cho các dự án nhỏ, đơn giản. Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án. Theo hình thức này, chủ đầu tư thành lập một bộ phận chuyên trách, đại diện thực hiện việc quản lý dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án có năng lực chuyên môn về quản lý dự án, có đầy đủ quyền hạn và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện các công việc của dự án. Trong hình thức chủ nhiệm điều hành dự án, chủ đầu tư không trực tiếp ký hợp đồng, giám sát các chủ thầu mà tất cả các công việc đó được chủ nhiệm dự án đảm nhiệm. Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án được sử dụng rộng rãi hiện nay. Đối với những dự án lớn, quan trọng, chủ đầu tư thường lựa chọn hình thức quản lý này. Hình thức chìa khóa trao tay. Theo hình thức này, chủ đầu tư tổ chức đấu thầu dự án một nhà thầu (tổng thầu) thực hiện toàn bộ công việc của dự án. Dự án trong hình thức tổ chức quản lý này không được chia thành các gói thầu để chủ đầu tư lựa chọn nhà thầu cho từng gói thầu. Toàn bộ các công việc của một dự án giao cho một chủ thầu. Chủ thầu này có trách nhiệm như một chủ nhiệm dự án nhưng khác ở chỗ quan hệ giữa chủ nhiệm dự án và chủ đầu tư là quan hệ quản lý, quan hệ phụ thuộc hành chính cấp dưới và cấp trên, còn giữa chủ đầu tư và tổng thầu là quan hệ hợp đồng. Tổng thầu có thể giao thầu lại cho các nhà thầu phụ theo từng gói thầu. Hình thức chìa khóa trao tay được áp dụng chủ yếu trong việc xây dựng các công trình nhà ở, công trình dân dụng, và công trình sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản. Tổ chức quản lý dự án theo hình thức tự làm. Tự làm là hình thức thực hiện dự án mà chủ đầu tư không cần phải nhờ đến các nhà thầu trong việc thực hiện các công việc của dự án. Chủ đầu tư sử dụng lực lượng của mình để thực hiện các công việc của dự án. Hình thức tự làm thích hợp với các dự án nhỏ, có tính chất chuyên ngành. Khoa Khoa học quản lý, Giáo trình Hiệu quả và quản lý dự án nhà nước, NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật, Hà Nội- 2001, Tr. 234-238. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP DỰ ÁN TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA. 1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty VINCO 1.1 Quá trình hình thành của công ty. - Tên công ty: công ty tư vấn và đầu tư Việt Nga. Tên viết tắt: VINCO. - Đăng ký kinh doanh số: 010200029 do Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 31/01/2000. - Trụ sở chính: 38 Hà Trung- Hoàn Kiếm- Hà Nội. Đến tháng 03/2003 chuyển về 218c Đội Cấn- Ba Đình- Hà Nội. - Công ty tư vấn đầu tư Việt Nga là một doanh nghiệp 100% vốn do các thành viên đóng góp. Công ty có tài khoản, con dấu riêng, sản xuất kinh doanh độc lập. Kinh doanh theo mô hình tự hạch toán. - Vốn điều lệ của công ty là 4 tỷ đồng. 1.2 Ngành nghề kinh doanh. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là: tư vấn và đầu tư trong nước, chủ yếu là lĩnh vực tài chính. Tư vấn đầu tư bao gồm: tư vấn lập dự án, khảo sát, tư vấn giám sát thi công, tư vấn quản lý, tổ chức và thực hiện dự án. Ngoài ra, còn tư vấn du học, tư vấn hướng nghiệp và các ngành nghề khác. 1.3 Quá trình phát triển của công ty: Trong quá trình xây dựng và phát triển công ty đã kiện toàn về tổ chức, xây dựng và phát triển không ngừng, đủ mạnh để đảm nhận các công trình có giá trị đầu tư lớn và có công nghệ tiên tiến. Công ty luôn hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước, luôn hoàn thành kế hoạch được giao. Toàn thể lãnh đạo, công nhân viên trong công ty luôn đoàn kết nhất trí nỗ lực phấn đầu khắc phục mọi khó khăn thiếu thốn trong quá trình sản xuất kinh doanh để hoàn thành mục tiêu, kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên công ty cũng gặp không ít khó khăn. Đó là cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực tuy đã qua nhưng vẫn còn ảnh hưởng nhiều đến quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là khâu vốn để đầu tư sản xuất, Công ty có những lúc thiếu vốn trầm trọng. Thứ hai là cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật của công ty còn thiếu, năng lực chưa đáp ứng được với nhiệm vụ sản xuất đề ra, trong khi đó nền kinh tế đang diễn ra sôi động, quá trình đấu thầu cạnh tranh gay gắt, giá cả thấp, hiệu quả sản xuất kinh doanh không cao. 1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2004 đến nay: Những kết quả của sự phấn đấu nỗ lực của một tập thể lao động Công ty Việt Nga đã góp phần đưa công ty lên một vị thế mới. Chính vì vậy, quá trình hoạt động và trưởng thành giai đoạn 2004- 2007, ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm theo dõi sát sao nên đã đạt được thành tích cao. Cùng với thời gian 4 năm qua, vị thế của Công ty tư vấn đầu tư Việt Nga đã tiếp tục được khẳng định và ngày càng được nâng cao qua nhiều công trình, dự án có quy mô lớn, kỹ thuật cao trong toàn quốc, giữ vững và củng cố uy tín. Cụ thể công ty đã đạt được các kết quả sau: Bảng 1: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty (2004- 2007) Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Số dự án thực hiện 3 3 4 4 Tổng giá trị các dự án 52.250 65.670 72.351 87.650 Tổng doanh thu 460,02 567,51 986,963 1243,041 Lợi nhuận 184,008 209,975 444,133 497,216 Lợi nhuận/ tổng doanh thu 0,40 0,37 0,45 0,4 Nộp ngân sách 117,092 138,53 250,153 276,58 Dựa vào các số liệu trên, ta thấy doanh thu của công ty có những năm tăng giảm rất khác nhau. Giải thích điều này là do đặc thù lĩnh vực hoạt động mà công ty đang thực hiện: việc tư vấn và lập các dự án đầu tư thường kéo dài khá lâu (khoảng 12- 18 tháng), do đó số vốn tồn đọng trong các khâu của dự án là khá lớn. Hơn nữa, việc giải phóng mặt bằng, xây lắp, mua sắm thiết bị...phải kéo dài, dự án chậm đi vào hoạt động nên chủ đầu chưa có tiền để trả cho nhà tư vấn. Việc này dẫn đến những khoản tiền công của dự án năm trước lại rơi vào doanh thu năm sau. Vì vậy, doanh thu sẽ có những năm tăng cao trong khi số dự án thực hiện lại không thay đổi. Về chỉ tiêu lợi nhuận ta dễ dàng nhận thấy cũng có những sự biến động lớn. Năm 2005, lợi nhuận thu được là 209,97 triệu, lớn hơn năm 2004 là 25,97 triệu, tăng 14,11%. Nhưng đến năm 2006, mức lợi nhuận thu được tăng lên là 444,13 triệu, hơn năm 2005 là 234, 16 triệu, tăng tới 111,52%. Năm 2007 cũng tăng hơn năm 2006 là 53,09 triệu, tăng 11,95%. Lợi nhuận công ty có những năm tăng cao như năm 2006 là do những dự án đã thực hiện năm 2004, 2005 thì đến năm 2006 mới thanh toán hết. Hơn nữa, công ty đã có kinh nghiệm hơn trong việc lập và thực hiện dự án nên tiến độ thực hiện nhanh hơn. Vì vậy, chi phí cho công tác lập dự án đã được giảm xuống, tạo điều kiện cho doanh thu tăng cao hơn. Một thành tựu không thể không nhắc tới là việc công ty luôn hoàn thành đầy đủ các nghĩa vụ nộp thuế đối với nhà nước. Với những thành công đã đạt được công ty VINCO đang thực sự lớn mạnh và dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý cơ cấu tổ chức của công ty VINCO. 2.1 Đặc điểm bộ máy tổ chức của công ty VINCO. Công ty TNHH Tư vấn và đầu tư Việt Nga được tổ chức theo mô hình: - Hội đồng thành viên - Ban giám đốc: 4 người, trong đó có 1 giám đốc, 3 phó giám đốc. - Các phòng chức năng: + Phòng kinh doanh + Phòng tổ chức + Phòng kế toán + Phòng hành chính + Phòng dự án. Chức năng của các bộ phận: 2.1.1 Hội đồng thành viên: Gồm 2 thành viên, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty VINCO. Hội đồng họp mỗi năm hai lần để quyết định phương hướng phát triển của Công ty; Quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết định thời điểm và phương thức huy động thêm vốn; Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm Giám đốc, Kế toán trưởng và các chức vụ quan trọng khác; Quyết định cơ cấu tổ chức; Quyết định thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện; Sửa đổi, bổ sung điều lệ Công ty; Quyết định tổ chức lại công ty; Quyết định giải thể công ty. 2.1.2 Giám đốc công ty: Là người điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trực tiếp phụ trách phòng kế toán, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình. 2.1.3 Các Phó Giám đốc: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc thực hiện các phần việc mình phụ trách, thay mặt Giám đốc giải quyết các công việc khi được uỷ quyền, chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc công ty về công việc mình phụ trách. Ba Phó Giám đốc được phân công như sau: - Phó Giám đốc kinh doanh: phụ trách phòng kinh doanh, tìm kiếm việc làm, cũng như công tác kinh doanh nói chung của toàn công ty. - Phó Giám đốc nhân sự: phụ trách phòng hành chính, tổ chức của công ty. Điều hành công ty lúc Giám đốc đi vắng hay thay mặt giám đốc ký những văn bản giao dịch. - Phó Giám đốc sản xuất: phụ trách phòng dự án, tổ chức thực hiện cũng như triển khai các dự án. Khi cần thiết, thay mặt Giám đốc tư vấn cho chủ đầu tư triển khai dự án tại nơi thi công. 2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng chức năng: * Phòng kinh doanh: - Thực hiện hoạt động kinh doanh và các hoạt động khác có liên quan. Ngoài ra, Phòng còn có chức năng tìm kiếm việc làm, quảng bá hình ảnh công ty để công ty mở rộng thêm thị trường và tìm ra nhiều lĩnh vực kinh doanh mới. * Phòng tổ chức: - Có nhiệm vụ kiện toàn bộ máy tổ chức của công ty. Theo dõi năng lực của các thành viên. - Báo cáo Ban giám đốc đề bạt, bãi nhiệm, điều động, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên. - Xây dựng quy chế tiền lương, bảo hiểm xã hội và tiền thưởng cho toàn công ty. - Tham mưu chế độ nâng lương cho cán bộ công nhân viên hàng năm. - Xây dựng và theo dõi việc thực hiện quỹ lương dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh từng kỳ. - Lập báo cáo tổ chức cán bộ, lao động tiền lương và bảo hiểm xã hội theo đúng quy định. - Lập hồ sơ giải quyết mọi chế độ chính sách có liên quan đến người lao động. - Làm công tác thi đua và xét chọn thi đua, khen thưởng. Ngoài ra, Phòng còn làm nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc công ty trong mối quan hệ phối hợp với tổ chức công đoàn trong việc giải quyết những vấn đề liên quan đến người lao động. * Phòng kế toán: - Chức năng: + Thực hiện hạch toán kinh tế tài chính chính xác, đầy đủ theo luật kế toán. + Tham mưu cho lãnh đạo về công tác thu- chi tài chính năm kế hoạch, thực hiện bảo toàn và phát triển vốn, hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước và cấp trên. + Tham mưu cho lãnh đạo Công ty xây dựng cơ chế tài chính, huy động mọi nguồn vốn kể cả liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước, tham gia quản lý sử dụng nguồn vốn có hiệu quả. - Nhiệm vụ: + Quản lý công tác tài chính kế toán, cập nhật sổ sách và bảo quản chứng từ. + Theo dõi tiến độ cung ứng vốn cho từng công trình, khả năng cấp vốn của chủ đầu tư để có kế hoạch ưu tiên hoàn thành công trình trọng điểm nhằm thu hồi vốn nhanh. + Mở sổ sách kế toán theo dõi, cập nhật toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh toàn công ty đúng thời khoá luật quy định. * Phòng hành chính: - Quản lý con dấu chặt chẽ, lưu trữ công văn, vào sổ công văn đi- đến, photocopy tài liệu, trực điện thoại, đánh máy vi tính. - Mua sắm văn phòng phẩm, nội thất, quản lý, kiểm tra, sửa chữa điện nước, thiết bị văn phòng. * Phòng dự án: Phòng dự án trực tiếp lập dự án quản lý dự án và tham mưu cho lãnh đạo công ty về việc xin thẩm định và lên kế hoạch thực hiện dự án. Về lập dự án: - Hướng dẫn chủ đầu tư lựa chọn sản phẩm, dịch vụ. Phân tích thị trường, đầu vào và đầu ra của dự án. - Lựa chọn công suất của dự án. Xác định chương trình sản xuất kinh doanh. - Lựa chọn công nghệ, thiết bị. - Lựa chọn phương án thiết kế, xây dựng. - Lựa chọn khu vực và địa điểm cụ thể. - Lựa chọn nguồn vốn đầu tư. - Lựa chọn hình thức đầu tư, tổ chức quản trị thực hiện dự án. - Phân tích đánh giá hiệu quả đầu tư, an toàn đầu tư. Về thẩm định và thực hiện dự án: - Lập tờ trình xin xét duyệt, chấp thuận dự án và ưu đãi đầu tư. - Đăng ký vệ sinh công nghiệp và bảo vệ môi trường. - Lên kế hoạch thực hiện dự án. Về quản lý dự án: - Quản lý phạm vi dự án - Tìm kiếm thông tin, quản lý việc trao đổi thông tin dự án. - Quản lý việc thu mua của dự án. - Quản lý chi phí, nguồn lực dự án. - Quản lý chất lượng của dự án. 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.(Xem trang bên) Hội đồng quản trị Giám đốc PGĐ sản xuất PGĐ kinh doanh PGĐ nhân sự P. Tổ chức Tổ 1 P. Dự án P. Kế toán P. Kinh doanh Tổ 2 P. Hành chính Các CTV, chuyên gia Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty tư vấn đầu tư Việt Nga 3. Vấn đề lao động tiền lương của công ty: Chế độ tiền lương của công ty thực hiện theo thang bậc lương của Bộ Tài chính và theo điều lệ của Công ty. Công ty xây dựng quỹ lương tiền thưởng dựa trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Thu nhập của người lao động trong công ty phụ thuộc vào hiệu quả công tác, vị trí của các thành viên và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm tài chính. Lao động của công ty gồm hai bộ phận là lao động chính thức và lao động không chính thức. Lao động chính thức là bộ phận lao động chủ chốt, thường xuyên có mặt tại công ty. Đây là những thành viên chính thức, được công ty trả lương cố định hàng tháng. Lao động không chính thức là lao động thời vụ, được công ty thuê khoán theo việc. Lực lượng lao động này là đội ngũ cộng tác viên, chuyên viên đông đảo đang làm việc trong nhiều cơ quan, tổ chức kinh tế xã hội, có mối quan hệ và vai trò hết sức quan trọng, đóng góp công sức vào sự phát triển của công ty. Bộ phận này làm việc, ăn lương theo sản phẩm. Lao động của công ty hầu hết đều có trình độ cao (trình độ Đại học và trên Đại học chiếm gần 70% trong cơ cấu lao động của công ty). Chính đội ngũ trí thức này đã giúp công ty có khả năng đáp ứng được những đòi hỏi hết sức khó khăn của công tác lập dự án. Bảng 2: Trình độ lao động của công ty trong năm 2007: STT Trình độ Số lao động (người) Cơ cấu (%) 1 Đại học và trên đại học 28 66.67 2 Cao đẳng 6 14.29 3 Trung cấp 4 9.52 4 Lao động khác 4 9.52 Bảng 3: Số lao động của công ty (2004- 2007) Năm 2004 2005 2006 2007 Tổng số lao động (người) 21 24 31 42 Trong đó: + Lao động không chính thức + Lao động chính thức 5 16 5 19 12 19 20 22 Nguồn: Theo số liệu của Phòng Tổ chức. Theo số liệu của phòng tổ chức công ty VINCO, ta thấy rằng lao động chính thức của công ty năm 2007 tăng 3 người so với năm 2004, số tăng tương đối là 14,3% c ông ty VINCO có một bộ máy tổ chức rất linh hoạt và đặc trưng của nền kinh tế thị trường. Bình thường tại các doanh nghiệp Nhà nước thì số lao động chính thức luôn chiếm đa số, còn số lao động không chính thức chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Nhưng công ty VINCO là một công ty tư nhân, hoạt động theo mô hình tự hạch toán nên công ty luôn cố gắng giảm chi phí để tối đa hoá lợi nhuận. Công ty cố gắng tinh giảm số lao động chính thức phải trả lương cố định và tăng số lao động không chính thức là những cộng tác viên hay chuyên viên làm khoán việc và được trả lương theo kết quả công việc mà họ đã hoàn thành. Chính việc này đã góp phần thúc đẩy công việc hoàn thành nhanh với chất lượng cao, đồng thời cũng kích thích người lao động phát huy tối đa khả năng làm việc của mình. Đây cũng là thế mạnh của công ty vì nhờ đó công ty có thể tăng được lợi nhuận và rút ngắn được thời gian hoàn thành dự án. Cùng với sự phát triển của công ty, tiền lương của toàn thể thành viên trong công ty tư vấn đầu tư Việt Nga cũng ngày càng được cải thiện. Bảng 4: Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty VINCO Năm 2004 2005 2006 2007 Lương bình quân (nghìn đồng/người/tháng) 700 843.72 899.3 928 Nguồn: Theo số liệu của Phòng Kế toán Theo bảng tiền lương của công ty từ năm 2004 đến năm 2007, công ty cũng đạt được sự tăng trưởng nhất định. Số tăng tuyệt đối là 228 nghìn, tốc độ tăng trưởng định gốc là 34,6%. Như vậy là trung bình mỗi năm tiền lương của công ty tăng 11,5%. Có được kết quả này là do sự nỗ lực và phấn đấu của tập thể thành viên trong toàn công ty. Ngoài ra công ty công ty còn quan tâm đến đời sống của các thành viên bằng nhiều hình thức như tổ chức đi thăm quan du lịch, tặng quà vào những dịp lễ, tết...hoặc cử cán bộ công nhân viên đi học để nâng cao trình độ. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA. 1. Đặc điểm các dự án lập tại công ty VINCO: Các dự án do công ty VINCO lập thường thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Ví dụ như dự án "nhà máy cơ khí giao thông Á Châu" thuộc lĩnh vực công nghiệp ô tô; dự án "Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu Vĩnh Thắng" thuộc lĩnh vực nông nghiệp; dự án "Nhà máy bao bì an toàn thực phẩm Thắng Hiền" thuộc lĩnh vực bảo vệ môi trường; dự án "Nhà máy dệt lụa tơ tằm Thái Hà" thuộc lĩnh vực may mặc; dự án "Nhà máy gạch ceramic Bình Minh" thuộc lĩnh vực vật liệu xây dựng; dự án "Nhà máy sản xuất thuốc Đông nam dược Bảo Long" thuộc lĩnh vực dược học; dự án "Trung tâm sản xuất giống gốc, giống mới công nghệ cao và chế biến chè Thiên Thanh" thuộc lĩnh vực công nghệ sinh học... - Thời gian lập dự án kéo dài từ 10- 14 tháng do tính chất phức tạp của các dự án và quá trình thực hiện dự án. - Hầu hết các dự án được lập đều là các dự án nhóm B, thường có số vốn đầu tư không lớn (khoảng từ 20- 70 tỷ. - Công ty thường phải tư vấn cho chủ đầu tư hầu hết các thông tin để giúp chủ đầu tư có thể thực hiện dự án một cách tốt nhất. - Các dự án được công ty lập thường thuộc diện được ưu đãi đầu tư nên phải làm các thủ tục xin ưu đãi và tư vấn nguồn vốn để thực hiện dự án. 2. Công tác quản lý dự án tại công ty VINCO. Hiện nay, công tác quản lý thực hiện dự án đầu tư của Công ty VINCO đang áp dụng theo hình thức tự thực hiện. Quy trình quản lý dự án tại công ty VINCO: Doanh nghiệp đặt hàng (thuê tư vấn) Công ty tiếp nhận ký hợp đồng Phòng dự án nghiên cứu lập đề cương Xử lý, chọn lọc, kiểm tra thông tin Thu thập thông tin có liên quan đến dự án Lập báo cáo nghiên cứu khả thi Chỉnh sửa theo yêu cầu của chủ đầu tư Hòan thiện dự án trình phê duyệt Chủ đầu tư trình cơ quan có thẩm quyền phê duyệt Phân tích kỹ thuật Phân tích tài chính ._.