Hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu tư tại Tổng Công ty Khoáng sản - TKV

nguồn lực hữu hạn, nhằm đạt đ−ợc một mục tiêu xác định. Để quản lý các hoạt động này nhằm đạt đ−ợc hiệu quả cao nhất, từ lâu trên thế giới đã nghiên cứu một môn khoa học đó là khoa học “Quản lý dự án”. Bản chất của Quản lý dự án nằm trong việc áp dụng các thành tựu trong nghiên cứu và kinh nghiệm trong thực tiễn để tổ chức, điều phối các nguồn lực hữu hạn một cách có hiệu quả nhất, trong một giới hạn nhất định về không gian và thời gian nhằm đạt đ−ợc các mục tiêu của dự án đã đ−ợc xác định. Trong các dự án thuộc các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội, Dự án đầu t− là loại hình dự án đ−ợc xã hội quan tâm nhiều nhất, đặc biệt là trong xã hội theo cơ chế thị tr−ờng là mô hình xã hội phổ biến trên thế giới hiện nay. Thuật ngữ “Dự án đầu t−” là một thuật ngữ đã đ−ợc sử dụng từ lâu, ngoài ra có thêm thuật ngữ “Dự án đầu t− xây dựng công trình” mới đ−ợc sử dụng trong các văn bản pháp quy của Việt Nam trong mấy năm gần đây, là để chỉ các dự án đầu t− có xây dựng công trình. Bản chất của dự án đầu t− là việc tập hợp các hoạt động có liên quan đến đầu t− các nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp /doanh nhân vào một đối t−ợng xác định để đạt đ−ợc mục tiêu lợi nhuận. Với chính sách khuyến khích đầu t− của Chính phủ hiện nay, các doanh nghiệp cả trong và ngoài n−ớc đang rất tích cực trong phát triển các dự 2 án đầu t− tại Việt Nam, đặc biệt là trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu hơn với thế giới, thông qua việc gia nhập nhiều tổ chức kinh tế lớn, trong đó có Tổ chức th−ơng mại thế giới (WTO). Trong đó Tổng công ty Khoáng sản – TKV cũng không nằm ngoài thực tế này. Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam là một trong những Tổng công ty lớn của nhà n−ớc Việt Nam có chức năng nhiệm vụ chính là thăm dò, khai thác, chế biến và kinh doanh các loại khoáng sản. Tổng công ty đ−ợc đổi tên là Tổng công ty Khoáng sản – TKV sau khi Thủ t−ớng Chính phủ có Quyết định số 345/2005/QĐ-TTg ngày 26 tháng 12 năm 2005 về việc thành lập Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, trên cơ sở Tập đoàn Than Việt Nam và Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam. Đây là Tập đoàn kinh tế đầu tiên của Việt Nam đ−ợc Thủ t−ớng Chính phủ thành lập. Tr−ớc khi thành lập Tập đoàn, Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam ch−a có những dự án đầu t− lớn, ch−a phát huy đ−ợc nhiều về tiềm năng tài nguyên khoáng sản trong n−ớc. Sau khi thành lập Tập đoàn, Tổng công ty đã có đ−ợc sự hậu thuẫn lớn của Tập đoàn về nguồn vốn, về quản lý và các nguồn lực khác và đã đẩy mạnh công tác đầu t− thông qua việc thành lập nhiều Công ty mới, đầu t− nhiều dự án mới và có điều kiện để hoàn thành tốt các dự án đang đầu t− dở dang. Sự tăng tr−ởng trong hoạt động đầu t− của Tổng công ty đạt đ−ợc là dựa trên nhiều yếu tố thuận lợi nh− nguồn vốn, tài nguyên khoáng sản, áp dụng công nghệ mới v.v... Tuy nhiên một đặc thù của các dự án đầu t− trong lĩnh vực tài nguyên khoáng sản là việc khai thác, sử dụng nguồn tài nguyên khoáng sản – một loại tài nguyên thuộc sở hữu toàn dân, do Nhà n−ớc thống nhất quản lý, mà trong đó phần lớn là tài nguyên không tái tạo. Đồng thời với nhiệm vụ đ−ợc Nhà n−ớc giao là quản lý và tổ chức thăm dò, khai thác, chế biến khoáng sản, Tổng công ty có một trách nhiệm tr−ớc Nhà n−ớc, tr−ớc nhân dân về việc sử dụng hợp lý tài nguyên khoáng sản nhằm đem lại hiệu quả cao nhất về mặt kinh tế xã hội của đất n−ớc nói chung và về 3 lợi ích của doanh nghiệp nói riêng. Ngoài ra việc đầu t− trong lĩnh vực khai thác, chế biến khoáng sản còn tác động lớn đến môi tr−ờng, tạo ra nhiều việc làm cho nhân dân, góp phần vào đảm bảo an ninh năng l−ợng và dự trữ nguyên liệu chiến l−ợc cho quốc gia, cung cấp nguyên liệu và tạo điều kiện cho phát triển các ngành công nghiệp khác. Chính vì vậy việc quản lý các dự án đầu t− trong lĩnh vực khoáng sản có ý nghĩa rất lớn, không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn tác động đến nhiều mặt của đời sống xã hội. ý nghĩa của công tác quản lý dự án và sự cần thiết hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu t− nói chung và các dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV nói riêng chính là lý do để tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV”. 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn là từ cơ sở lý thuyết về quản lý dự án đầu t− và từ phân tích thực trạng tình hình quản lý các dự án đầu t− tại Tổng công ty, đ−a ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện những điểm yếu, còn tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV. Việc hoàn thiện công tác quản lý dự án đ−ợc luận văn nghiên cứu, đề xuất không chỉ ở công tác quản lý tại cơ quan Tổng công ty, mà còn tại các Ban quản lý dự án, đồng thời đề xuất ph−ơng h−ớng phát triển của các Ban quản lý dự án sau khi hoàn thành nhiệm vụ, đây cũng là một vấn đề cần giải quyết đối với hầu hết các Ban quản lý dự án hiện nay, sau khi kết thúc dự án bàn giao đ−a vào sản xuất thì bộ máy quản lý dự án rất cồng kềnh, đặc biệt là đối với các dự án lớn, khó bố trí đ−ợc công việc cho các Ban quản lý dự án này. Vì vậy việc nghiên cứu ph−ơng án sắp xếp công việc và tổ chức của các Ban quản lý dự án sau đầu t− cũng là việc làm hết sức cần thiết. Sau khi nghiên cứu 2 Ban quản lý dự án lớn của Tổng công ty của dự án đồng và dự án nhôm, mô hình tổ chức của các Ban quản lý dự án này cũng áp dụng đ−ợc cho hầu hết 4 các dự án của Tổng công ty, vì tất cả các dự án có tổng mức đầu t− từ 1 tỷ đồng trở lên đều phải thành lập Ban quản lý dự án. 3. Đối t−ợng nghiên cứu Đối t−ợng nghiên cứu của luận văn là các dự án đầu t− của Tổng công ty Khoáng sản – TKV. Do Tổng công ty đ−ợc thành lập lại theo quyết định số 90 của Thủ t−ớng Chính phủ vào năm 1995, trong giai đoạn này các dự án đầu t− của Tổng công ty hầu hết có tổng mức đầu t− nhỏ; đến cuối năm 2005 thì Tổng công ty sáp nhập với Tập đoàn Than Việt Nam để thành lập Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam, giai đoạn này các dự án đầu t− của Tổng công ty tăng lên đáng kể, cả về số l−ợng và giá trị tổng mức đầu t−. Vì vậy, đối t−ợng nghiên cứu của luận văn là hầu hết các dự án đầu t− của Tổng công ty đối với giai đoạn 1996 – 2005; đối với giai đoạn 2006 – 2010, luận văn chỉ nghiên cứu các dự án đầu t− chủ yếu của Tổng công ty có tổng mức đầu t− từ 35 tỷ đồng trở lên. Về đối t−ợng chủ thể tham gia quản lý dự án đầu t−, luận văn tập trung vào nghiên cứu bộ máy các phòng ban trực tiếp tham gia công tác quản lý dự án đầu t− xây dựng tại cơ quan Tổng công ty – là những ng−ời tham m−u trực tiếp cho Lãnh đạo Tổng công ty mà không nghiên cứu cấp quản lý cao hơn. Luận văn cũng tập trung vào nghiên cứu công tác quản lý dự án đầu t− của các Ban quản lý dự án của Tổng công ty mà cụ thể là ở 2 Ban quản lý dự án đồng Sin Quyền – Lào Cai và Ban quản lý dự án nhôm Lâm Đồng, là 2 dự án lớn, có tính chất điển hình của Tổng công ty với Tổng mức đầu t− của hai dự án này là 1300 và 7800 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng lớn trong khối l−ợng đầu t− xây dựng của Tổng công ty. 4. Ph−ơng pháp nghiên cứu Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã áp dụng các kiến thức đã đ−ợc học trong ch−ơng trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh của Tr−ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội, có tham khảo thêm các tài liệu trong và ngoài n−ớc 5 trong lĩnh vực đầu t− và quản lý dự án đầu t−. Để có số liệu cơ sở cho thực hiện đề tài, tôi đã thu thập các số liệu về tình hình thực hiện các dự án đầu t− của Tổng công ty Khoáng sản – TKV từ năm 1995 đến nay và tìm hiểu về quá trình thực hiện công tác quản lý dự án đầu t− của Tổng công ty. Ngoài ra tôi cũng đã tham khảo ý kiến của một số lãnh đạo và chuyên viên trực tiếp quản lý về đầu t− của Tổng công ty và các chuyên gia khác trong lĩnh vực quản lý đầu t− xây dựng. 5. Đúng gúp của luận văn Với sự lựa chọn thực hiện đề tài này, tôi đã cố gắng đ−a ra và hy vọng ng−ời đọc sẽ thấy đ−ợc khái quát về quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Khoáng sản – TKV gắn liền với lịch sử ngành công nghiệp khoáng sản của Việt Nam; khái quát về các dự án đầu t− và thực trạng công tác quản lý dự án đầu t− của Tổng công ty; thấy đ−ợc những mặt tích cực trong công tác quản lý dự án cũng nh− những hạn chế vẫn còn tồn tại trong công tác quản lý. Từ những phân tích đó, ng−ời viết sẽ đ−a ra một số giải pháp để hoàn thiện những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV. 6. Kết cấu của luận văn Để thể hiện đ−ợc mục tiêu của đề tài, bản luận văn này đ−ợc chia thành 3 ch−ơng. Ch−ơng 1: “Cơ sở lý thuyết về quản lý dự án đầu t−” trình bày những khái niệm cơ bản về đầu t− và dự án đầu t−, nội dung của dự án đầu t− và nội dung của công tác quản lý dự án. Ch−ơng 2: “Tình hình quản lý các dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV” trình bày giới thiệu về Tổng công ty Khoáng sản – TKV và phân tích hiện trạng, đánh giá tình hình quản lý các dự án đầu t− của Tổng công ty từ khâu lập dự án, chuẩn bị đầu t−, thực hiện đầu t−, một số vấn đề chính còn tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu t− ở Tổng công ty. Ch−ơng 3: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý 6 các dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV” đ−a ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu t− trong thời gian tới. Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Tiến sỹ Ngô Trần ánh đã tận tình giúp đỡ và h−ớng dẫn tôi trong quá trình hoàn thành bản luận văn này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo giảng viên Tr−ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội đã cho tôi những kiến thức quý báu, các lãnh đạo và chuyên gia Tổng công ty Khoáng sản – TKV đã cung cấp những ý kiến đóng góp và cung cấp số liệu cho tôi thực hiện bản luận văn này. 7 CHƯƠNG 1 CƠ Sở Lý THUYếT Về Dự áN ĐầU TƯ và quản lý dự án đầu t− Khi đánh giá một dự án đầu t− của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nh− tổ chức quản lý thực hiện dự án, tr−ớc hết chúng ta cần hiểu rõ những khái niệm cơ bản về dự án đầu t− cũng nh− ph−ơng pháp quản lý dự án. Trên cơ sở những khái niệm đầu tiên này, mỗi dự án lại có những tính chất, đặc điểm riêng mà để phân tích hiệu quả của mỗi dự án đó chúng ta phải dùng những khái niệm cơ bản làm th−ớc đo để đánh giá bản chất của vấn đề. Tr−ớc hết ta hãy xem bản chất của đầu t−, dự án đầu t− và quản lý dự án đầu t−. 1.1. Khái niệm cơ bản về đầu t− Theo Luật Đầu t− số 59/2005/QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2005 của Quốc hội n−ớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam: ”đầu t− là việc nhà đầu t− bỏ vốn bằng các loại tài sản hữu hình hoặc vô hình để hình thành tài sản tiến hành các hoạt động đầu t− theo quy định của Luật này và các quy định khác của pháp luật có liên quan”. Ngân hàng thế giới cho rằng ” Đầu t− là sự bỏ vốn trong một thời gian dài vào một lĩnh vực nhất định nào đó nhằm thu lợi nhuận cho nhà đầu t− và thu lợi ích kinh tế xã hội cho đất n−ớc đ−ợc đầu t−”. Từ các định nghĩa trên, hoạt động đầu t− có những đặc điểm chính sau : - Tr−ớc hết phải có vốn, vốn bằng tiền hay bằng các loại tài sản khác hay bằng bí quyết kỹ thuật, quy trình công nghệ, ... vốn có thể là của nhà n−ớc, t− nhân, cổ phần, vay, ... - Thời gian thực hiện t−ơng đối dài, th−ờng là hai năm trở lên. Các hoạt 8 động ngắn hạn d−ới một năm tài chính th−ờng không gọi là đầu t−. Do thời gian dài nên ng−ời đầu t− và thẩm định đầu t− cần có tầm nhìn xa. - Lợi ích của đầu t− mang lại biểu hiện trên hai mặt là lợi nhuận (lợi ích tài chính) và lợi ích kinh tế xã hội. Nhà đầu t− t− nhân muốn đầu t− sinh lợi nhuận, còn nhà n−ớc đầu t− thì muốn có hoặc lợi nhuận hoặc lợi ích. Các hình thức đầu t− (Theo Luật đầu t− 2005) gồm có: - Đầu t− trực tiếp: Là hình thức đầu t− do nhà đầu t− bỏ vốn đầu t− và tham gia quản lý hoạt động đầu t−. - Đầu t− gián tiếp: Là hình thức đầu t− thông qua việc mua cổ phần, cổ phiếu, trái phiếu, các giấy tờ có giá khác, quỹ đầu t− chứng khoán và các định chế tài chính trung gian khác mà nhà đầu t− không trực tiếp tham gia quản lý hoạt động đầu t−. Trong đó: Nhà đầu t− theo Luật đầu t− 2005, là tổ chức, cá nhân thực hiện hoạt động đầu t− theo quy định của pháp luật Việt Nam, bao gồm: - Doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế thành lập theo Luật doanh nghiệp; - Hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã thành lập theo Luật hợp tác xã; - Doanh nghiệp có vốn đầu t− n−ớc ngoài đ−ợc thành lập tr−ớc khi Luật này có hiệu lực; - Hộ kinh doanh, cá nhân; - Tổ chức, cá nhân n−ớc ngoài; ng−ời Việt Nam định c− ở n−ớc ngoài; ng−ời n−ớc ngoài th−ờng trú ở Việt Nam; - Các tổ chức khác theo quy định của pháp luật Việt Nam. Có thể nói đầu t− có đặc điểm chính là vốn. Vốn ở đây có thể đ−ợc biểu hiện bằng tiền, chứng khoán, cổ phần, cổ phiếu, trái phiếu hay các tài sản cố định nh− công trình, nhà x−ởng, đ−ờng sá; tài sản l−u động nh− máy móc, thiết bị, ph−ơng tiện giao thông hoặc các giá trị quyền sở hữu công nghiệp, bí 9 quyết kỹ thuật, quy trình công nghệ, quyền sử dụng đất, mặt n−ớc, mặt biển, không gian… cũng nh− nhiều nguồn tài nguyên khác. Hoạt động đầu t− đ−ợc hiểu nh− một quá trình đầu t− hay một tập hợp các hoạt động thực tiễn để thực hiện đầu t− nhằm đạt đ−ợc lợi ích tài chính, kinh tế và xã hội. Theo Luật Đầu t− 2005: Hoạt động đầu t− là hoạt động của nhà đầu t− trong quá trình đầu t− bao gồm các khâu chuẩn bị đầu t−, thực hiện và quản lý dự án đầu t−. Lợi ích tài chính (biểu hiện qua lợi nhuận) ảnh h−ởng trực tiếp đến quyền lợi của chủ đầu t−, còn lợi ích kinh tế xã hội ảnh h−ởng đến quyền lợi của xã hội, của cộng đồng. Hoạt động đầu t− trong mỗi doanh nghiệp có ba loại trao đổi các giá trị kinh tế chủ yếu. Chính ba loại trao đổi này xác định các chức năng cơ bản của hoạt động đầu t−. Ba loại trao đổi đó bao gồm: - Trao đổi để huy động vốn cần thiết (chức năng tài chính) - Trao đổi để khai thác nguồn vốn có sẵn (chức năng đầu t−) - Trao đổi để đem lại thu nhập về tài chính dựa trên số vốn đầu t− (chức năng sản xuất) Chức năng tài chính thể hiện ở các hoạt động huy động vốn từ các nhà đầu t−, ng−ời cho vay vốn và hoàn trả cho họ từ những nguồn thu của công ty. Trên quan điểm phân tích dự án, nguồn vốn của một công ty th−ờng đ−ợc phân thành hai loại: vốn cổ phần và vốn vay. Vốn cổ phần đ−ợc huy động qua việc phát hành cổ phiếu. Ng−ời mua cổ phiếu là ng−ời đầu t− và có quyền sở hữu một phần đối với công ty. Phần lợi nhuận giữ lại trong phần lãi cổ phần để mở rộng đầu t−, cũng đ−ợc gọi là vốn cổ phần. 10 Vốn vay đ−ợc vay từ ngân hàng hoặc từ một công ty cho vay thế chấp huy động qua việc phát hành trái phiếu và các nguồn khác. Đây là nguồn vốn của những ng−ời cho công ty sử dụng vốn để lấy lãi chứ không có quyền sở hữu đối với công ty. Chức năng đầu t− và sản xuất thể hiện ở các hoạt động đầu t− và sản xuất của công ty. ở mỗi thời kỳ, công ty th−ờng có một số cơ hội đầu t−. Mỗi một cơ hội nh− vậy đ−ợc gọi là một dự án đầu t− hay đơn giản hơn là một dự án. Chức năng đầu t− là chức năng ra quyết định về các dự án đầu t− (lựa chọn hoặc gạt bỏ). Muốn thế công ty phải tiến hành nghiên cứu cơ hội đầu t−, −ớc l−ợng chi phí, thu nhập, −ớc l−ợng những tổn thất và lợi ích của các hệ quả đầu t− không định l−ợng bằng tiền tệ, phân tích và lựa chọn dự án theo một tiêu chuẩn hiệu quả nào đó phù hợp với mục tiêu của công ty. 1.2. Khái niệm về Dự án và Dự án đầu t− 1.2.1. Khái niệm về dự án ở trên chúng ta đã nhắc đến khái niệm “dự án”, vậy “dự án” là gì và các khía cạnh đa dạng và phong phú của công tác điều hành dự án nh− thế nào? Để trả lời cho câu hỏi này, chúng ta sẽ đ−a ra khái niệm về dự án và xem xét cách triển khai dự án. Theo nghĩa chung nhất, chúng ta có thể hiểu dự án là một lĩnh vực hoạt động đặt thù, một nhiệm vụ cần phải đ−ợc thực hiện với ph−ơng pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới. Dự án không chỉ là một ý định phác thảo mà có tính cụ thể và mục tiêu xác định, dự án không phải là một nghiên cứu trừu t−ợng mà tạo nên một thực thể mới, là một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất. 11 Trên ph−ơng diện quản lý, có thể định nghĩa Dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra những sản phẩm/ dịch vụ duy nhất. Nỗ lực có thời hạn có nghĩa là mọi dự án đầu t− đều có điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Một số đặc tr−ng cơ bản của dự án nh− sau: - Dự án có mục đích, kết quả xác định, có chu kỳ phát triển riêng và có thời gian tồn tại hữu hạn - Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo (mới lạ), môi tr−ờng hoạt động ”va chạm”, tính bất định và độ rủi ro cao. - Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự t−ơng tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án. Để thực hiện thành công mục tiêu của dự án, các nhà quản lý dự án cần phải duy trì th−ờng xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác. Theo bách khoa toàn th−, từ “Project- dự án” đ−ợc định nghĩa là “Điều ng−ời ta có ý định làm” hay “Đặt kế hoạch cho một ý đồ, quá trình hành động”. Đặc điểm của dự án là ở chỗ kết hợp mong muốn với hiện thực, ý t−ởng với hành động. Không có cố gắng nghị lực thì sẽ không đạt đ−ợc mục đích và dự án sẽ tồn tại ở hình thể tiềm tàng, mơ hồ. Để hiểu một cách đúng đắn ý nghĩa của từ “dự án”, phải lấy của cả hai mặt: ý t−ởng và hành động. Do đó chúng ta có thể định nghĩa: thực hiện một dự án là xác định và dẫn dắt đến thành công một tổ hợp các hành động, quyết định và hàng loạt các công việc phụ thuộc lẫn nhau trong một chuỗi liên kết nhằm: a) Đáp ứng một nhu cầu đã đề ra; b) Chịu sự ràng buộc bởi kỳ hạn và nguồn lực; c) Thực hiện trong một bối cảnh không chắc chắn. Chúng ta nói dự án nhằm đáp ứng một nhu cầu đã đề ra bởi vì dự án đ−ợc xuất phát từ một ý t−ởng, ý t−ởng bắt nguồn từ một cơ hội. Cơ hội này có 12 thể trở thành một hiện thực hay không thì quá trình thực hiện dự án phải đ−ợc tiến hành. Nếu không có một nhu cầu cụ thể thì sẽ không có dự án. Bất kỳ dự án nào cũng chịu sự ràng buộc bởi kỳ hạn vì mỗi mục tiêu mỗi nhu cầu đều chỉ xuất hiện theo từng thời điểm. Có thể trong giai đoạn tr−ớc mắt tồn tại mục tiêu đó song nếu dự án chỉ đ−ợc hoàn thành sau thời điểm dự kiến thì có thể mục tiêu đó đã không còn hoặc giảm hiệu quả lợi ích. Bất kỳ sự trễ hạn nào cũng kéo theo một chuỗi nhiều biến cố bất lợi nh− bội chi, khó tổ chức lại nguồn lực, tiến độ cung cấp thiết bị vật t−…không đáp ứng đ−ợc nhu cầu sản phẩm vào đúng thời điểm mà cơ hội xuất hiện nh− dự án ban đầu. Dự án th−ờng bị ràng buộc về nguồn lực vì khi nhắc đến dự án, ng−ời ta nhìn thấy ngay các khoản chi phí: tiền bạc, ph−ơng tiện, dụng cụ, thời gian, trí tuệ… Các nguồn lực này ràng buộc chặt chẽ với nhau và tạo nên khuôn khổ của dự án. Vì khối l−ợng chi phí nguồn lực cho dự án là một thông số then chốt phản ánh mức độ thành công của dự án đối với những dự án có quy mô lớn. Hầu hết các dự án có quy mô lớn đều phải trải qua những thời kỳ khó khăn vì bất kỳ một quyết định nào cũng bị ràng buộc bởi nhiều mối quan hệ: chủ đầu t−, nhà t− vấn và các nhà thầu bên cạnh các đối tác cung cấp vốn, nhân lực, vật t− và các tổ hợp công nghệ, kỹ thuật… Vấn đề ràng buộc cuối cùng của dự án là dự án luôn tồn tại trong một môi tr−ờng không chắc chắn. Tất cả các loại dự án quy mô nhỏ hay quy mô lớn đều đ−ợc triển khai trong một môi tr−ờng luôn biến đổi. Công tác điều hành dự án do vậy phải tính đến hiện t−ợng này để phân tích và −ớc l−ợng các rủi ro, chọn lựa giải pháp cho một t−ơng lai bất định, đảm nhận và dự kiến những bất lợi có thể ảnh h−ởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến dự án, theo dõi và có phản ứng kịp thời đảm bảo cho việc hoàn thành dự án đúng yêu cầu. 1.2.2. Khái niệm về dự án đầu t− 13 Dự án đầu t− là tập hợp những đề xuất về việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những đối t−ợng nhất định nhằm đạt đ−ợc sự tăng tr−ởng về số l−ợng, cải tiến hoặc nâng cao chất l−ợng sản phẩm/ dịch vụ nào đó trong một khoảng thời gian nhất định. Cùng khái niệm này, Luật đầu t− năm 2005 ghi ”Dự án đầu t− là tập hợp các đề xuất bỏ vốn trung và dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu t− trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định”. Hay Luật xây dựng ghi ” Dự án đầu t− xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất l−ợng công trình hoặc sản phẩm/ dịch vụ trong một thời gian nhất định”. Cụ thể là, phát hiện ra một cơ hội đầu t− và muốn bỏ vốn đầu t− vào một lĩnh vực nào đó, tr−ớc hết nhà đầu t− phải tiến hành thu thập, xử lý thông tin, xác định điều kiện và khả năng, xác định ph−ơng án tối −u để xây dựng bản dự án đầu t− mang tính khả thi đ−ợc gọi tắt là Dự án đầu t− (Luận chứng kinh tế kỹ thuật). Theo nghĩa khác, Ngân hàng thế giới cho rằng ”Dự án đầu t− là tổng thể các chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau đ−ợc hoạch định nhằm đạt những mục tiêu nào đó trong một thời gian nhất định”. Nói một cách tổng quát “dự án đầu t−” là một tập hợp những đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những cơ sở vật chất nhất định nhằm đạt đ−ợc sự tăng tr−ởng về số l−ợng hoặc duy trì, cải tiến, nâng cao chất l−ợng của sản phẩm hoặc dịch vụ trong khoảng thời gian xác định. Tính chung của định nghĩa này vẫn nằm trong khuôn khổ các yếu tố: mục đích, nguồn lực và thời gian. Bất cứ một dự án nào có thể khác nhau về 14 mục tiêu hay ph−ơng tiện cách thức tiến hành nh−ng vẫn đảm bảo tính nguyên vẹn của bản chất dự án. 1.3. Nội dung Quản lý dự án đầu t− Thực tế nội dung chính của quản lý dự án đầu t− bao gồm các công việc hình thành và thực hiện sau khi đã có dự án đầu t− đ−ợc phê duyệt. Tuy nhiên, để có cái nhìn tổng quát về quản lý dự án đầu t−, chúng ta sẽ nghiên cứu từ quá trình lập dự án, thẩm định dự án và tổ chức thực hiện quản lý dự án. 1.3.1. Lập dự án đầu t− Giai đoạn lập dự án chính là giai đoạn chuẩn bị dự án đầu t− xây dựng cơ bản hay còn gọi là giai đoạn chuẩn bị đầu t−, gồm hai công việc chính, đó là: Thứ nhất: Xây dựng ý t−ởng dự án: là việc xác định bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng và ph−ơng pháp thực hiện kết quả đó. Xây dựng ý t−ởng dự án đ−ợc bắt đầu ngay khi dự án bắt đầu hình thành, trên cơ sở các nguồn lực của nhà đầu t− và mục tiêu đạt đ−ợc cuối cùng của dự án. Thứ hai: Phát triển dự án: phát triển dự án là giai đoạn chi tiết xem dự án cần đ−ợc thực hiện nh− thế nào mà nội dung của nó tập trung vào công tác thiết kế và lập kế hoạch. Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của một dự án. Nội dung của giai đoạn này bao gồm những công việc sau: • Thành lập nhóm dự án, xác định cấu trúc tổ chức dự án. • Lập kế hoạch tổng quan. • Phân tích công việc của dự án. • Lập kế hoạch ngân sách. 15 • Thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất. • Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết. • Lập kế hoạch chi phí và dự báo dòng tiền thu. • Xin phê chuẩn thực hiện. Đối với một dự án lớn, để thực hiện giai đoạn này một cách đầy đủ, đồng thời để tránh những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hình thành dự án và tiết kiệm nguồn lực, cần phải thực hiện các b−ớc sau: - Nghiên cứu và phát hiện cơ hội đầu t− (Lập Báo cáo nghiên cứu cơ hội đầu t−); - Nghiên cứu tiền khả thi sơ bộ lựa chọn dự án (Lập Báo cáo nghiên cứu tiền khả thi); - Nghiên cứu tính khả thi của dự án (Lập Báo cáo nghiên cứu khả thi). Trong tất cả các giai đoạn từ khi chuẩn bị đầu t− đến khi kết thúc xây dựng đ−a dự án vào khai thác vận hành thì giai đoạn chuẩn bị đầu t− là quan trọng nhất, nó tạo tiền đề và quyết định sự thành công hay thất bại ở các giai đoạn sau, đặc biệt là đối với giai đoạn vận hành kết quả đầu t−. Giai đoạn chuẩn bị đầu t− (tiền đầu t−) là giai đoạn quyết định hành động hay không hành động, triển khai hay không triển khai dự án. Giai đoạn này mang tính chất nghiên cứu về mọi vấn đề kinh tế, kỹ thuật liên quan đến hình thành dự án, thực hiện đầu t− xây dựng, vận hành dự án sau khi đ−a vào hoạt động. Chính vì vậy giai đoạn này còn đ−ợc gọi là giai đoạn lập Luận chứng kinh tế kỹ thuật. Từ ý t−ởng xuất hiện do một nhu cầu nào đó đến việc luận chứng về mọi khía cạnh để biến ý t−ởng thành thực tế, hay nói cách khác, giai đoạn chuẩn bị đầu t− bắt đầu từ khi có ý đồ đầu t− cho đến khi đ−ợc cấp giấy phép đầu t−. Đối với những dự án đầu t− lớn, giai đoạn này giữ vị trí then chốt. Nó đòi hỏi một đội ngũ chuyên gia giỏi, làm việc có trách nhiệm. 16 Kết thúc giai đoạn này là đến giai đoạn thẩm định dự án đầu t−. Thành công của dự án phụ thuộc khá lớn vào chất l−ợng và sự chuẩn bị kỹ l−ỡng của các kế hoạch trong giai đoạn này. 1.3.2. Thẩm định dự án đầu t− Trong giai đoạn thẩm định dự án đầu t−, Chủ đầu t− cần thẩm tra, đánh giá lại toàn bộ nội dung dự án đầu t− đã đ−ợc lập, về cả kinh tế và kỹ thuật, trong đó bao gồm cả việc thẩm định tổng mức đầu t− và thông qua quyết định đầu t−. Quá trình này đòi hỏi sự phân tích tổng thể để nhận định các ph−ơng án đầu t− khả thi, đánh giá các khoản chi phí ban đầu, xác định những đặc điểm riêng biệt của dự án và kết hợp với trực giác nhạy cảm nghề nghiệp, chủ đầu t− ra quyết định đầu t−. Giai đoạn chuẩn bị đầu t− đ−ợc kết thúc bằng quyết định cuối cùng về đầu t− bởi các nhà đầu t− hoặc các định chế tài chính. Thông th−ờng công tác thẩm định dự án đầu t− do các cơ quan chuyên môn của Chủ đầu t− thực hiện hoặc có thể hợp đồng với một đơn vị t− vấn để thẩm định dự án. Ngoài ra, theo quy định của Luật Đầu t− 2005, đối với các dự án vay vốn tín dụng đầu t− phát triển của Nhà n−ớc phải đ−ợc tổ chức cho vay thẩm định và chấp thuận ph−ơng án tài chính, ph−ơng án trả nợ vốn vay tr−ớc khi quyết định đầu t−. Theo Điều 39 Luật Xây dựng 2003, dự án đầu t− xây dựng công trình tr−ớc khi quyết định đầu t− phải đ−ợc thẩm định theo quy định của Chính phủ. Tổ chức, cá nhân thẩm định dự án đầu t− xây dựng công trình phải chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật về kết quả thẩm định của mình. Ng−ời quyết định đầu t− xây dựng công trình phải chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật về các quyết định của mình. Nội dung thẩm định dự án đầu t−: 17 Theo Nghị định số 112/2006/NĐ-CP của Chính phủ, nội dung thẩm định dự án đầu t− xây dựng công trình bao gồm 2 phần: thẩm định dự án đầu t− của ng−ời quyết định đầu t− và thẩm định thiết kế cơ sở của cơ quan có thẩm quyền thẩm định thiết kế cơ sở. 1. Nội dung thẩm định dự án đầu t− xây dựng công trình của ng−ời quyết định đầu t−: a) Xem xét các yếu tố đảm bảo tính hiệu quả của dự án, bao gồm: sự cần thiết đầu t−; các yếu tố đầu vào của dự án; quy mô, công suất, công nghệ, thời gian, tiến độ thực hiện dự án; phân tích tài chính, hiệu quả kinh tế - xã hội của dự án; b) Xem xét các yếu tố đảm bảo tính khả thi của dự án, bao gồm: sự phù hợp với quy hoạch; nhu cầu sử dụng đất, tài nguyên (nếu có); khả năng giải phóng mặt bằng, khả năng huy động vốn đáp ứng tiến độ của dự án; kinh nghiệm quản lý của chủ đầu t−; kết quả thẩm định thiết kế cơ sở; khả năng hoàn trả vốn vay; giải pháp phòng, chống cháy nổ; các yếu tố ảnh h−ởng đến dự án nh− quốc phòng, an ninh, môi tr−ờng trên cơ sở ý kiến bằng văn bản của các cơ quan liên quan và các quy định khác của pháp luật có liên quan. 2. Nội dung thẩm định thiết kế cơ sở của cơ quan có thẩm quyền: a) Sự phù hợp của thiết kế cơ sở với quy hoạch xây dựng; sự kết nối với các công trình hạ tầng kỹ thuật ngoài hàng rào; b) Việc áp dụng các quy chuẩn, tiêu chuẩn về xây dựng, môi tr−ờng, phòng chống cháy nổ; c) Điều kiện năng lực hoạt động xây dựng của tổ chức t− vấn, năng lực hành nghề của cá nhân lập thiết kế cơ sở theo quy định. Trên thực tế, khi thẩm định dự án đầu t−, cơ quan thẩm định còn cần phải thẩm định những nội dung cụ thể sau: 18 - Sự phù hợp của dự án với quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội, quy hoạch phát triển ngành, quy hoạch xây dựng; trong tr−ờng hợp ch−a có các quy hoạch này thì phải có ý kiến thoả thuận của cơ quan quản lý nhà n−ớc về lĩnh vực đó. - Đối với các dự án phải lập Báo cáo đầu t− xây dựng công trình (dự án lớn phải đ−ợc Quốc hội hoặc Thủ t−ớng Chính phủ cho phép đầu t−): cần thẩm định sự phù hợp của dự án đầu t− với Báo cáo đầu t− xây dựng công trình đã đ−ợc lập. - Sự phù hợp của thiết kế cơ sở về quy hoạch xây dựng, quy mô xây dựng, công nghệ, công suất thiết kế, cấp công trình; các số liệu sử dụng trong thiết kế, các quy chuẩn, tiêu chuẩn áp dụng; các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật so với yêu cầu của dự án. - Sự phù hợp của thiết kế cơ sở với ph−ơng án kiến trúc đã đ−ợc lựa chọn thông qua thi tuyển đối với các dự án có thi tuyển ph−ơng án kiến trúc. - Sự hợp lý của các giải pháp thiết kế trong thiết kế cơ sở. - Kiểm tra điều kiện năng lực hoạt động của tổ chức t− vấn, năng lực hành nghề của cá nhân lập dự án và lập thiết kế cơ sở theo quy định của Bộ Xây dựng. Ngoài ra, nội dung về thẩm định dự án đầu t− còn đ−ợc quy định chi tiết trong các văn bản sau: - Thông t− số : 02/2007/TT-BXD ngày 14 tháng 02 năm 2007 của Bộ Xây dựng h−ớng dẫn một số nội dung về: lập, thẩm định, phê duyệt dự án đầu t− xây dựng công trình; giấy phép xây dựng và tổ chức quản lý dự án đầu t− xây dựng công trình quy định tại Nghị định số 16/2005/NĐ-CP ngày 07/02/2005 và Nghị định số 112/2006/NĐ-CP ngày 29/9/2006 của Chính phủ 19 - Văn bản số: 2200 /BXD-KSTK ngày 27 tháng 10 năm 2005 của Bộ Xây dựng V/v: H−ớng dẫn thẩm định thiết kế cơ sở thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình. Thẩm quyền thẩm định dự án đầu t− theo Điều 9 Nghị định số 112/2006/NĐ-CP nh− sau: 1. Ng−ời quyết định đầu t− có trách nhiệm tổ chức thẩm định dự án tr−ớc khi phê duyệt. Đầu mối thẩm định dự án là đơn vị chuyên môn trực thuộc ng−ời q._.uyết định đầu t−. Đơn vị đầu mối thẩm định dự án có trách nhiệm gửi hồ sơ dự án lấy ý kiến thẩm định thiết kế cơ sở của cơ quan có thẩm quyền và lấy ý kiến các cơ quan liên quan để thẩm định dự án. 2. Thủ t−ớng Chính phủ thành lập Hội đồng thẩm định nhà n−ớc về các dự án đầu t− để tổ chức thẩm định dự án do Thủ t−ớng Chính phủ quyết định đầu t− và dự án khác nếu thấy cần thiết. 3. Đối với dự án sử dụng vốn ngân sách nhà n−ớc: a) Cơ quan cấp Bộ tổ chức thẩm định dự án do mình quyết định đầu t−. Đầu mối tổ chức thẩm định dự án là đơn vị chuyên môn trực thuộc ng−ời quyết định đầu t−; b) ủy ban nhân dân cấp tỉnh tổ chức thẩm định dự án do mình quyết định đầu t−. Sở Kế hoạch và Đầu t− là đầu mối tổ chức thẩm định dự án. ủy ban nhân dân cấp huyện, cấp xã tổ chức thẩm định dự án do mình quyết định đầu t−. Đầu mối thẩm định dự án là đơn vị có chức năng quản lý kế hoạch ngân sách trực thuộc ng−ời quyết định đầu t−. 4. Đối với dự án khác thì ng−ời quyết định đầu t− tự tổ chức thẩm định dự án. 5. Đối với dự án đầu t− xây dựng công trình đặc thù thì việc thẩm định dự án thực hiện theo quy định tại Nghị định số 71/2005/NĐ-CP ngày 06 tháng 6 năm 2005 của Chính phủ. 20 Trong đó Nghị định này quy định công trình đặc thù là các công trình liên quan đến bí mật nhà n−ớc, công trình xây dựng theo lệnh khẩn cấp và công trình tạm. 6. Thẩm quyền thẩm định thiết kế cơ sở: a) Đối với dự án quan trọng quốc gia và dự án nhóm A, không phân biệt nguồn vốn, việc thẩm định thiết kế cơ sở đ−ợc thực hiện nh− sau: Bộ Công nghiệp tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình hầm mỏ, dầu khí, nhà máy điện, đ−ờng dây tải điện, trạm biến áp, hóa chất, vật liệu nổ công nghiệp, chế tạo máy, luyện kim và các công trình công nghiệp chuyên ngành; Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình thuỷ lợi, đê điều; Bộ Giao thông vận tải tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình giao thông; Bộ Xây dựng tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp vật liệu xây dựng, hạ tầng kỹ thuật đô thị và các dự án đầu t− xây dựng công trình khác do Thủ t−ớng Chính phủ yêu cầu. Riêng đối với dự án đầu t− xây dựng một công trình dân dụng d−ới 20 tầng thì Sở Xây dựng tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở. Đối với dự án bao gồm nhiều loại công trình khác nhau thì Bộ chủ trì tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở là một trong các Bộ nêu trên có chức năng quản lý loại công trình quyết định tính chất, mục tiêu của dự án. Bộ chủ trì tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở có trách nhiệm lấy ý kiến bằng văn bản của các Bộ, ngành quản lý công trình chuyên ngành và cơ quan liên quan để thẩm định thiết kế cơ sở. 21 b) Đối với các dự án nhóm B, C, không phân biệt nguồn vốn, trừ các dự án nhóm B, C quy định tại điểm c, điểm d khoản này, việc thẩm định thiết kế cơ sở đ−ợc thực hiện nh− sau: Sở Công nghiệp tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình hầm mỏ, dầu khí, nhà máy điện, đ−ờng dây tải điện, trạm biến áp, hóa chất, vật liệu nổ công nghiệp, chế tạo máy, luyện kim và các công trình công nghiệp chuyên ngành; Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình thuỷ lợi, đê điều; Sở Giao thông vận tải tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình giao thông; Sở Xây dựng tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp vật liệu xây dựng và các dự án đầu t− xây dựng công trình khác do Chủ tịch ủy ban nhân dân cấp tỉnh yêu cầu. Riêng dự án đầu t− xây dựng công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị thì Sở Xây dựng hoặc Sở Giao thông công chính hoặc Sở Giao thông vận tải tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở phù hợp với chức năng, nhiệm vụ do ủy ban nhân dân cấp tỉnh quy định. Đối với dự án bao gồm nhiều loại công trình khác nhau thì Sở chủ trì tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở là một trong các Sở nêu trên có chức năng quản lý loại công trình quyết định tính chất, mục tiêu của dự án. Sở chủ trì tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở có trách nhiệm lấy ý kiến bằng văn bản của các Sở quản lý công trình chuyên ngành và cơ quan liên quan để thẩm định thiết kế cơ sở. c) Đối với các dự án nhóm B, C do Bộ Công nghiệp, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Bộ Giao thông vận tải, Bộ Xây dựng, các tập đoàn kinh 22 tế và Tổng công ty nhà n−ớc đầu t− thuộc chuyên ngành do mình quản lý thì các Bộ, doanh nghiệp này tự tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở sau khi có ý kiến của địa ph−ơng về quy hoạch xây dựng và bảo vệ môi tr−ờng. d) Đối với các dự án nhóm B, C có công trình xây dựng theo tuyến qua nhiều địa ph−ơng thì Bộ đ−ợc quy định tại điểm a khoản này tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở và có trách nhiệm lấy ý kiến của địa ph−ơng nơi có công trình xây dựng về quy hoạch xây dựng và bảo vệ môi tr−ờng. 7. Cơ quan tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở có trách nhiệm gửi kết quả thẩm định thiết kế cơ sở tới đơn vị đầu mối thẩm định dự án. Thời gian thẩm định thiết kế cơ sở không quá 30 ngày làm việc đối với dự án quan trọng quốc gia, 20 ngày làm việc đối với dự án nhóm A, 15 ngày làm việc đối với dự án nhóm B và 10 ngày làm việc với dự án nhóm C, kể từ ngày nhận đủ hồ sơ hợp lệ. 1.3.3. Thực hiện đầu t− Tổ chức thực hiện quản lý dự án ở giai đoạn thực hiện đầu t− là nội dung chính của công tác quản lý dự án đầu t−, đ−ợc thực hiện sau khi dự án đầu t− đã đ−ợc hình thành và phê duyệt. Còn ở các giai đoạn lập và thẩm định dự án đầu t− thực chất là công tác chuẩn bị đầu t−, giai đoạn này dự án ch−a đ−ợc hình thành trên thực tế (ch−a quyết định đầu t−) . Do vậy, để ngắn gọn, sau đây chúng ta gọi tắt công tác quản lý dự án ở giai đoạn thực hiện đầu t− là quản lý dự án đầu t−. Quản lý dự án đầu t− là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách đ−ợc duyệt và đạt đ−ợc các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất l−ợng sản phẩm dịch vụ, bằng những ph−ơng pháp và điều kiện tốt nhất cho phép. Mục tiêu của quản lý dự án đ−ợc mô tả về mặt toán học theo công thức C = f(P, T, S). Trong đó, C là chi phí, P 23 là mức độ hoàn thành công việc, T là thời gian thực hiện, S là phạm vi dự án. Công thức trên cho thấy, chi phí của dự án tăng lên khi chất l−ợng hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm vi dự án đ−ợc mở rộng. Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp tr−ờng hợp giá nguyên vật liệu tăng cao sẽ phát sinh tăng chi phí, dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả do công nhân mệt mỏi vì chờ đợi, thời gian máy chết tăng theo, chi phí lãi vay ngân hàng tăng, chi phí cho bộ phận gián tiếp tăng. Ba mục tiêu quản lý dự án đầu t− có quan hệ chặt chẽ với nhau. Quản lý dự án là một dạng đặt biệt trong hoạt động quản lý. Giữa các hoạt động sản xuất liên tục trong các doanh nghiệp và quản lý dự án có nhiều điểm giống nhau vì đều dựa trên những nguyên tắc quan trọng và các ph−ơng pháp của khoa học quản lý (nh−: ph−ơng pháp phân tích hệ thống, ph−ơng pháp quản lý theo mục tiêu, ph−ơng pháp quản lý tối thiểu hoá chi phí, ph−ơng pháp phân bố đều nguồn lực). Tuy nhiên, có nhiều điểm khác nhau: - Ph−ơng pháp quản lý dự án: theo mục tiêu cần đạt, th−ờng ứng dụng trong việc lập kế hoạch và giám sát dự án; Tối thiểu hóa chi phí đ−ợc sử dụng để rút ngắn thời gian thực hiện dự án; Phân bố đều nguồn lực trong một thời kỳ sao cho chi phí là tiết kiệm nhất mà vẫn đảm bảo thời gian hoàn thành. - Đặc điểm của quản lý dự án: tổ chức quản lý dự án là một tổ chức tạm thời, đ−ợc hình thành để phục vụ dự án trong một thời gian hữu hạn, quản lý rủi ro một cách th−ờng xuyên, quản lý nhiều sự thay đổi, quản lý nhân sự giữ vị trí quan trọng trong quản lý dự án, Lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp sẽ có tác dụng phân rõ trách nhiệm và quyền lực trong quản lý dự án, đảm bảo thực hiện thành công dự án. Bảng 1.1 trình bày những điểm khác nhau chủ yếu giữa quá trình sản xuất liên tục với hoạt động phát triển và quản lý dự án. Bảng 1.2 trình bày tóm tắt những lĩnh vực quản lý chính của công tác 24 quản lý dự án đầu t−. Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản lý sản xuất và quản lý dự án đầu t− Quá trình quản lý sản xuất Quản lý dự án Nhiệm vụ có tính lặp lại liên tục Nhiệm vụ luôn có tính chất mới mẻ Tỷ lệ sử dụng nguồn lực thấp Tỷ lệ sử dụng nguồn lực cao Một khối l−ợng lớn hàng hóa dịch vụ đ−ợc sản xuất trong một thời kỳ Tâp trung vào một loại nhất định hàng hóa hoặc dịch vụ (đơn chiếc) Thời gian tồn tại của các doanh nghiệp là lâu dài Thời gian tồn tại của dự án, Ban quản lý dự án là có giới hạn Các số liệu thống kê sẵn có và hữu ích đối với việc ra quyết định Các số liệu thống kê ít có nên không đ−ợc sử dụng nhiều trong các quyết định về dự án Tổ chức theo tổ nhóm là phổ biến Nhân sự mới cho mỗi dự án Không quá tốn kém khi chuộc lại sai lầm Phải trả giá đắt cho các quyết định sai lầm Trách nhiệm rõ ràng và đ−ợc điều chỉnh qua thời gian Phân chia trách nhiệm thay đổi tuỳ thuộc vào tính chất của từng dự án Môi tr−ờng làm việc t−ơng đối ổn định, lâu dài Môi tr−ờng làm việc th−ờng xuyên thay đổi theo dụ án 25 Bảng 1.2: Các lĩnh vực quản lý, theo dõi của quản lý dự án đầu t− Chu kỳ dự án: thời gian thực hiện dự án dài và có độ bất định nên các tổ chức th−ờng chia dự án thành một số giai đoạn để quản lý thực hiện. Mỗi giai Quản lý thời gian • Xác định công việc • Dự tính thời gian • Quản lý tiến độ Quản lý nhân lực • Lập kế hoạch nhân lực • Tuyển dụng • Quản lý l−ơng, th−ởng Quản lý cung ứng • Kế hoạch cung ứng • Chọn nhà cung ứng • Quản lý hợp đồng • Quản lý tiến độ cung ứng Lập kế hoạch tổng quan • Lập kế hoạch • Thực hiện kế hoạch • Quản lý những thay đổi Quản lý phạm vi • Xác định phạm vi • Lập kế hoạch phạm vi • Quản lý thay đổi Quản lý chi phí • Lập kế hoạch nguồn lực • Tính toán chi phí • Lập dự toán • Quản lý chi phí Quản lý chất l−ợng • Lập kế hoạch chất l−ợng • Đảm bảo chất l−ợng • Quản lý chất l−ợng Quản lý thông tin • Lập kế hoạch quản lý thông tin • Phân phối thông tin • Báo cáo tiến độ Quản lý rủi ro dự á n • Xác định rủi ro • Ch−ơng trình quản lý rủi ro • Phản ứng đối với rủi ro Các lĩnh vực quản lý dự án 26 đoạn đ−ợc đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều công việc. Tổng hợp các giai đoạn này đ−ợc gọi là chu kỳ của dự án. Chu kỳ dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời hạn thực hiện dự án, xác định những công việc nào sẽ đ−ợc thực hiện trong từng giai đoạn và ai sẽ tham gia thực hiện. Chu kỳ của một dự án công nghiệp th−ờng đ−ợc chia thành 4 giai đoạn nh− trình bày trên hình 1.1 . Nguồn lực Thời gian Xây dựng Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn ý t−ởng phát triển triển khai kết thúc Hình 1.1: Các giai đoạn của chu kỳ dự án Quản lý dự án bao gồm ba nội dung chủ yếu thể hiện trên hình 1.2: Hình 1.2: Chu trình quản lý dự án đầu t− Lập kế hoạch - Thiết lập mục tiêu - Dự tính nguồn lực - Xây dựng kế hoạch Kiểm soát - Đo l−ờng kết quả - So sánh với mục tiêu - Báo cáo - Giải quyết các vấn đề Điều phối thực hiện - Bố trí tiến độ thời gian - Phân phối nguồn lực - Phối hợp các hoạt động - Khuyến khích động viên 27 1.3.3.1. Lập kế hoạch Lập kế hoạch là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc, dự tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một kế hoạch hành động thống nhất, theo trình tự logic, có thể biểu diễn d−ới dạng các sơ đồ hệ thống hoặc theo các ph−ơng pháp lập kế hoạch truyền thống. Lập kế hoạch dự án do những ng−ời có liên quan trực tiếp đến dự án thực hiện, th−ờng là chủ nhiệm dự án. Chủ nhiệm dự án và những ng−ời cùng tham gia có thể đặt sự quan tâm của họ nhiều vào tiến độ lập kế hoạch hơn là việc đồng nhất dự án đó vào hệ thống hoạt động và guồng máy tổ chức của chủ đầu t−. Lập kế hoạch đòi hỏi một năng lực khám phá, tiên đoán tr−ớc và là một nghệ thuật vì trong quá trình lập dự án, những ng−ời thực hiện không thể chỉ xem xét các vấn đề dự án trong một khuôn khổ kế hoạch mà ở một mức độ tri thức hơn, họ không chỉ am t−ờng thấu hiểu hết những ý t−ởng, hàm ý của dự án mà còn biểu lộ thiện chí trong mỗi b−ớc đi của dự án. Để thực hiện dự án trong bối cảnh kinh tế nh− hiện nay, việc lập kế hoạch một cách “bài bản” thì ch−a đủ. Lập kế hoạch đòi hỏi sự sáng tạo và linh hoạt. Ng−ời chịu trách nhiệm trong việc lập kế hoạch phải là nhà tổ chức giỏi, có khả năng khơi dậy những tiềm năng sáng kiến của các thành viên trong đội lập kế hoạch. Một trong những mục tiêu cụ thể là cuốn hút mọi thành viên từ các bên tham gia nghiên cứu nhằm đạt đ−ợc sự hiểu biết xem dự án đòi hỏi cái gì? Những đóng góp của họ sẽ bao gồm một ph−ơng pháp nào đó đ−ợc chấp nhận, sự phân bổ nguồn lực, các −ớc tính về thời gian và chi phí. Ph−ơng pháp này sẽ tạo ra động cơ thực hiện cho tất cả các bên có liên quan (chủ đầu t−, nhà t− vấn, nhà thầu), vì chính họ đ−ợc tham gia một cách tích cực vào giai đoạn lập kế hoạch hay ch−ơng trình dự án. Một số vấn đề nảy sinh trong quá trình lập dự án có thể là: - Lập kế hoạch cho riêng một cấp có thể sẽ bỏ qua những yêu cầu khác nhau của các cấp quản lý trong phạm vi tổ chức của chủ đầu t−; 28 - Việc dự tính nguồn lực và thời gian bị hạn chế quá mức mà dự án có thể bị kéo dài kèm theo những khoản chi phí phát sinh; - Nếu việc lập kế hoạch không đ−ợc mở rộng phạm vi tham gia tới tất cả các bên hữu quan và các thành viên tham gia có thể sẽ là cơ hội cho nhiều ng−ời hoạt động tự do, không tuân theo các kế hoạch đã đặt ra. Các dự án đã hoàn thành đều bắt đầu từ việc định rõ kết quả cuối cùng, điều đó nghĩa là ng−ời quản lý dự án phải xác định đúng đ−ợc mục đích cũng nh− cấu trúc của công việc, phải t−ởng t−ợng kết quả mong muốn cuối cùng của dự án là nh− thế nào? Những vấn đề cần thực hiện trong tiến trình dự án là gì và mục tiêu đặt ra là nh− thế nào. Do vậy, tr−ớc khi thực hiện dự án, nhà quản lý phải nắm rõ đ−ợc câu trả lời cho ba vấn đề chính gồm có: (i). Mục tiêu chính xác cần đạt đ−ợc là gì? Mục tiêu của dự án đã nêu đầy đủ nhiệm vụ cần thực hiện hay ch−a. Khi nhận rõ đ−ợc mục tiêu nhà quản lý có thể hình dung t−ơng đối rõ ràng về kết quả cuối cùng, (ii). Dự án này làm cho ai? Ai là ng−ời sử dụng dự án này và nhằm mục đích gì? Nhiều khi hạng mục dự án của một số dự án t−ơng tự nhau nh−ng mục đích sử dụng mỗi dự án lại khác nhau do đó ng−ời quản lý dự án phải nắm rõ để định h−ớng thực hiện dự án theo mục đích sử dụng đó cho hợp lý. (iii). Những vấn đề cần giải quyết để đi đến kết quả cuối cùng là gì? Mục tiêu là đích cuối cùng mà chúng ta phải h−ớng tới. Tuy nhiên trên con đ−ờng dẫn tới đích đó còn rất nhiều công việc phải thực hiện, ở mỗi một quá trình thực hiện nhà quản lý cần xác định những yêu cầu phải đạt đ−ợc để tạo cơ sở cho việc hoàn tất mục đích cuối cùng. Nhiệm vụ của mỗi thời kỳ lại khác nhau và do đó sự phân bổ thời gian, nhân lực, ngân sách một cách hợp lý và linh hoạt để tiến tới mục tiêu cuối cùng là rất thiết thực. Khi bắt tay vào việc thực hiện bất kỳ dự án nào, nhà quản lý dự án phải xây dựng kế hoạch của mình, cụ thể bao gồm: 29 a) Ph−ơng pháp lãnh đạo; b) Tập hợp nguồn lực; c) Thông báo triển khai dự án; d) Thiết lập mục tiêu ban dự án; e) Lịch trình ban đầu; f) Nhận biết những yếu tố then chốt. a) Ph−ơng pháp lãnh đạo Nhà quản lý dự án cần bố trí sử dụng nhân sự một cách phù hợp. Thông th−ờng một cán bộ lập dự án ngoài những công việc thực hiện theo yêu cầu của dự án còn phải đảm nhận những công việc hàng ngày. Do đó không ít tr−ờng hợp các cán bộ dự án coi công việc thuộc phạm vi dự án là công việc phụ thêm buộc họ phải làm. Đôi khi lịch trình các công việc này lại bị đan xen và gặp trở ngại về mặt thời gian. Vì lý do đó nhà quản lý phải biết cách tổ chức tháo gỡ những trở ngại đó để cán bộ dự án có thể yên tâm hoàn thành tốt các công việc hàng ngày mà không ảnh h−ởng tới kết quả thực hiện dự án. Những tr−ờng hợp nh− vậy không phải là ít vì thông th−ờng các công ty có nhiều dự án cũng là các công ty đang trên đà phát triển nên các công việc th−ờng nhật để duy trì hoạt động hiệu quả cũng không ít. Khi đó công ty không thể chỉ tập trung thực hiện dự án mà sao lãng công việc hàng ngày. Nhân viên của công ty cũng phải đảm bảo hài hoà giữa công việc của dự án và các hoạt động khác của công ty. Vì vậy, việc tìm kiếm ph−ơng pháp tháo gỡ trở ngại để cán bộ lập dự án không gặp trở ngại do mâu thuẫn về lịch trình công tác và để c−ờng độ làm việc không bị quá tải là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo. Để dự án thực hiện trôi chảy, các nhà quản lý phải thay đổi ph−ơng pháp lãnh đạo đối với từng loại dự án và xác định rõ nhiệm vụ của mình cũng nh− nhiệm vụ của từng cán bộ dự án. Nhiệm vụ của nhà quản lý bao gồm: 30 - làm rõ vai trò lãnh đạo; - theo dõi đến cùng mọi khía cạnh của công việc; - nhấn mạnh vào tổ chức và lập lịch trình; - ý thức đ−ợc mức độ −u tiên và các mâu thuẫn; - dành thời gian cho các thành viên; - yêu cầu tham gia và h−ởng ứng; - luôn l−u tâm đến kết quả cuối cùng. b) Tập hợp nguồn lực Các nhà quản lý dự án tổ chức và lập kế hoạch bằng cách xác định rõ một mạng l−ới nhân lực của bộ phận lập dự án (sau đây tạm gọi là ban dự án) bao gồm chuyên gia từ nhiều phòng, ban khác nhau có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của dự án. Ví dụ: một dự án hợp tác với n−ớc ngoài thì ngoài các chuyên gia về ngành hợp tác còn cần một số thành viên thông thạo ngoại ngữ để liên hệ với phía đối tác. Tùy theo mức độ phức tạp của dự án và nguồn nhân lực huy động, nhà quản lý có thể cơ cấu ban dự án theo một trong hai hình thức: cơ cấu tổ chức trực tiếp hoặc cơ cấu nhiều cấp tổ chức. Cơ cấu trực tiếp là cơ cấu trong đó nhà quản lý giữ liên lạc với từng thành viên của ban, và cơ cấu này đ−ợc sử dụng khi không cần có lớp thông báo trung gian. Cơ cấu này t−ơng tự nh− một phòng nhỏ mà trong đó ng−ời phụ trách giám sát từng thành viên. Cơ cấu này có −u điểm là đơn giản, tiếp xúc trực tiếp và không có sự quan liêu - vấn đề nảy sinh khi có lớp quản lý trung gian. Cơ cấu nhiều lớp tổ chức là cần thiết khi ban dự án bao gồm nhiều thành viên nội bộ và bên ngoài, khi chức năng theo dõi và giám sát chiếm phần lớn thời gian quản lý. Trong tr−ờng hợp này, nhà quản lý dự án cần có năng lực trong việc giao nhiệm vụ ủy quyền cho một trợ lý theo dõi công việc, giám sát lịch trình dự án trong nội bộ và duy trì mối tiếp xúc nhất định bên 31 ngoài. Tuy nhiên, nhà quản lý phải giữ liên lạc chặt chẽ với các thành viên của ban và cần tránh nảy sinh một hệ thống quan liêu làm mất hiệu quả quản lý dự án. Mục tiêu của cơ cấu nhiều cấp tổ chức là san sẻ trách nhiệm cho các cấp quản lý. c) Thông báo triển khai dự án Việc đ−a dự án vào vạch xuất phát thuận lợi phụ thuộc vào: phong cách lãnh đạo, cách xác định và tổ chức ban đầu của ban dự án cũng nh− lịch trình và ngân sách. Tuy nhiên, việc đ−a ra thông báo rõ mục đích, ph−ơng pháp ra quyết định và cách giải quyết các vấn đề này trong quá trình thực hiện cho các thành viên ban dự án là rất cần thiết. Để thông báo về việc đ−a dự án vào vạch xuất phát nên tổ chức một hội nghị triển khai dự án. Kinh nghiệm cho thấy, một hội nghị triển khai dự án có thể tiết kiệm nhiều thời gian và công sức sau này, và có thể trách đ−ợc hiểu lầm về mức độ thẩm quyền cũng nh− bản chất nhiệm vụ đ−ợc giao. Việc thông báo rộng rãi về dự án sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên của ban dự án trong quá trình thực hiện công việc vì nhiều khi họ cần sự hỗ trợ của nhiều bộ phận khác nhau trong công ty mà không phải chỉ ở phòng ban họ làm việc. Mỗi dự án có thể thực hiện hiệu quả hơn nếu có một hội nghị triển khai dự án, ở đó có các thành phần từ các bộ phận chuyên môn khác nhau tham dự. Cuộc họp không chỉ dừng ở mức độ thông đạt các yêu cầu về dự án, mà còn về mặt tâm lý, tạo nên môi tr−ờng dễ cảm thông, điều hòa các ý t−ởng cũng nh− hành động thống nhất hơn. Một khi mọi ng−ời hiểu nhà quản lý dự án sẽ làm gì thì công tác tổ chức và thiết lập liên hệ với các nguồn lực cần thiết sẽ trở nên dễ dàng hơn. Việc tổ chức thông báo triển khai dự án cũng cần mời thêm các đại diện của chính quyền địa ph−ơng tại địa điểm xây dựng dự án, các cơ quan quản lý có liên quan để thực hiện chức năng quản lý của mình cũng nh− hỗ trợ cho dự án trong tr−ờng hợp cần thiết. 32 d) Thiết lập mục tiêu của ban dự án Mục tiêu dự án là cái đích cần đạt của dự án còn mục tiêu của ban dự án là nhằm để hoàn thành dự án, để làm cho dự án thành hiện thực với sự nỗ lực của tập thể trong một khuôn khổ các nguồn tài nguyên có giới hạn. Sau cuộc họp thông báo nhà quản lý cần bố trí cuộc họp ban dự án. Trong phiên họp ban dự án lần đầu ng−ời chỉ huy cần thông báo cho các thành viên rõ phần công việc của từng ng−ời. e) Lịch trình ban đầu Ngoài việc phân chia sơ bộ các trách nhiệm, nhà quản lý nên bắt đầu dự án của mình bằng cách tìm ra một lịch trình cho sự kết thúc không chỉ cho toàn bộ dự án mà cho cả từng giai đoạn của nó. Hãy bắt đầu từ hai thời điểm: thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc. Giữa hai thời điểm này cần phân định ra các pha hợp lý (bao gồm trách nhiệm của các thành viên) và một hạn chót hiện thực cho mỗi giai đoạn. Một số giai đoạn có thể tiến hành song song cùng nhau, khi có hai hoặc nhiều hơn các thành viên của đội làm việc độc lập với nhau. Tính đồng bộ thể hiện ở chỗ không nhất thiết kết thúc công việc này mới bắt đầu công việc tiếp theo mà sự phối hợp đồng bộ đòi hỏi có nhiều nhiệm vụ đan xen vào nhau, do vậy làm cho lịch trình trở nên linh động hơn và giảm khả năng kết thúc chậm trễ. Lịch trình ban đầu có thể cần có những hạn chót sau đây: - Xác định mục đích và chỉ ra đ−ợc các trách nhiệm cụ thể về nhiệm vụ, lập lịch trình và ngân sách, - Định ra các giai đoạn, - Xem xét các giai đoạn đã kết thúc, - Hoàn tất (chuẩn bị báo cáo chính thức và những kết quả khác của dự án). 33 B−ớc này phải đ−ợc coi là b−ớc mở đầu với t− cách là ng−ời lãnh đạo dự án và cần duy trì nó ở một mức độ linh hoạt. Khi các thành viên của ban hiểu đ−ợc quy mô và sự phức tạp của dự án, họ sẽ tìm đ−ợc vị trí thuận lợi hơn trong việc xác định mức tham gia hợp lý nhất vào các pha và lịch trình cúng nh− việc điều phối những yêu cầu của dự án theo những ràng buộc về thời gian và hạn chót của chính đơn vị họ. Sau khi các thành viên đã nắm đ−ợc quy mô của dự án, nhà quản lý sẽ lập bản kê chính thức các pha và các nhiệm vụ cần giao, soạn thảo lịch trình th−ch hiệ cho dự án, tính ra đ−ợc ngân sách, định rõ các nguồn và thể loại thông tin. Những yêu cầu này sẽ hoàn hảo hơn nếu tr−ớc tiên nhà quản lý cho các thành viên của mình cơ hội đ−a ra những ý và đề xuất các ph−ơng án thay thế. 1.3.3.2. Điều phối và tổ chức Điều phối thực hiện dự án là quá trình phân phối nguồn lực bao gồm tiền vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý tiến độ thời gian. Giai đoạn này chi tiết hóa thời gian, lập lịch trình từng công việc và toàn bộ dự án, trên cơ sở đó bố trí vốn, nhân lực và thiết bị phù hợp. Một trong những ph−ơng tiện cơ bản trong điều phối dự án là sơ đồ ngang đ−ợc xây dựng trên sơ đồ mạng. Chủ nhiệm dự án phải đảm bảo việc tất cả các thành viên ban dự án hiểu đ−ợc thời gian đóng góp của họ và mối quan hệ qua lại giữa các công việc trong dự án với công việc ngoài dự án. Mục đích của công tác tổ chức có thể đ−ợc xác định nh− sau: - Tạo lập đ−ợc quan hệ hợp tác; - Phân định rõ ràng vai trò và nhiệm vụ cho những ng−ời tham gia vào dự án; - Xác định trách nhiệm của từng cá nhân thực hiện quyết định; 34 - Truyền đạt thông tin một cách hiệu quả. Các khía cạnh của mục đích tổ chức có thể làm nảy sinh một số vấn đề sau: - Thiếu sự hợp tác sẽ buộc chủ nhiệm dự án phải cân nhắc mỗi khi có quyết định đ−a ra rằng mọi ng−ời liên quan có tuân theo một cách tổ chức hay không?... - Nếu không có sự phân định rõ ràng vai trò và nhiệm vụ sẽ dẫn đến sự chồng chéo hoặc bỏ ngỏ công việc, thiếu các nguồn lực cần thiết khi thực hiện nhiệm vụ; - Trách nhiệm là ở chỗ ng−ời đ−ợc giao nhiệm vụ phải biết cách hoàn thành công việc một cách tốt nhất trong mối quan hệ đồng bộ với hệ thống kế hoạch dự án. Chủ nhiệm dự án và lãnh đạo các cấp trong tổ chức phải lập ra một sơ đồ trách nhiệm tùy theo phạm vi quản lý, trong đó chỉ ra một cách rõ ràng các công việc và giai đoạn của dự án mà mỗi thành viên phải chịu trách nhiệm; - Truyền đạt thông tin có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện đúng theo tiến độ dự án. Chủ nhiệm dự án muốn truyền đạt thông tin một cách có hiệu quả phải đảm bảo việc lập thông tin rõ ràng, xác định và xây dựng các kênh truyền tin; cung cấp thông tin đầy đủ tin cậy cho đúng đối t−ợng và thời điểm, kiểm soát đ−ợc các luồng thông tin. 1.3.3.3. Kiểm soát Kiểm soát đ−ợc hiểu là một quá trình hoạt động và là một hệ thống. Kiểm soát dự án bao gồm một loạt hành động và công việc đ−ợc thực hiện theo một quy trình nhất định, đồng bộ từ ý t−ởng đầu t−, qua thực hiện cho đến khi dự án đ−ợc vận hành đi vào hoạt động. Việc lập báo cáo trong tiến trình thực hiện đối với dự án kéo dài khoảng vài ba năm là hàng tuần hoặc 2 tuần một lần. Mục tiêu của báo cáo là nhằm cung cấp thông tin đầy đủ cho 35 chủ nhiệm dự án, nâng cao hiệu quả quản lý. Nền tảng tổng thể của quá trình kiểm soát là sự so sánh tiến độ và chi phí giữa kế hoạch và thực tế để khi cần sẽ tiến hành các hành động điều chỉnh, đảm bảo cho dự án đi theo đúng quỹ đạo đã vạch sẵn để đạt đ−ợc mục tiêu. Trong quá trình quản lý dự án đồng thời với công tác kiểm soát, công tác giám sát cũng đóng vai trò rất quan trọng. Giám sát là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình thực hiện, báo cáo hiện trạng và đề xuất biện pháp giải quyết các v−ớng mắc trong quá trình thực hiện, nghiệm thu đ−a dự án vào sử dụng. Cùng với hoạt động giám sát, công tác đánh giá dự án giữa kỳ và cuối kỳ cũng đ−ợc thực hiện nhằm tổng kết rút kinh nghiệm, kiến nghị cho giai đoạn sau. 1.4 Các mô hình tổ chức thực hiện Quản lý dự án Theo các quy định hiện hành của Việt Nam và thông lệ quốc tế thì, căn cứ vào điều kiện năng lực của cá nhân, tổ chức và căn cứ vào yêu cầu của dự án đầu t−, có thể chia hình thức tổ chức quản lý dự án đầu t− thành hai nhóm chính là: - Hình thức Chủ đầu t− trực tiếp thực hiện quản lý dự án, và - Hình thức thuê t− vấn quản lý dự án (gồm mô hình Chủ nhiệm điều hành dự án và mô hình chìa khóa trao tay). 1.4.1. Mô hình Chủ đầu t− trực tiếp quản lý dự án Mô hình chủ đầu t− trực tiếp quản lý dự án là hình thức tổ chức quản lý dự án đầu t− mà Chủ đầu t− tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự xây dựng, tự tổ chức giám sát và tự chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật) hoặc Chủ đầu t− lập ra Ban Quản lý dự án để quản lý việc thực hiện các công việc của dự án theo sự ủy quyền của Chủ đầu t−. Mô hình này đ−ợc thể hiện trong hình 1.3. Hình thức Chủ đầu t− tự thực hiện dự án th−ờng áp dụng cho dự án quy 36 mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản, gần với chuyên môn của Chủ đầu t−, Chủ đầu t− có đủ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm để quản lý. Tr−ờng hợp Chủ đầu t− thành lập Ban quản lý dự án thì Ban quản lý dự án phải chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật và Chủ đầu t− về nhiệm vụ và quyền hạn đ−ợc giao. Ban quản lý dự án đ−ợc đồng thời quản lý nhiều dự án khi có đủ năng lực và đ−ợc Chủ đầu t− cho phép, nh−ng không đ−ợc thành lập các Ban trực thuộc. Hình 1.3 Mô hình Chủ đầu t− trực tiếp quản lý dự án 1.4.2. Mô hình thuê t− vấn quản lý dự án - Mô hình Chủ nhiệm điều hành dự án: là mô hình tổ chức quản lý trong đó Chủ đầu t− giao cho Ban quản lý dự án chuyên ngành hoặc thuê một tổ chức t− vấn quản lý có đủ điều kiện, năng lực chuyên môn phù hợp với quy mô, tính chất của dự án làm Chủ nhiệm điều hành, quản lý thực hiện dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân độc lập, có năng lực, sẽ là ng−ời quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật về toàn bộ quá trình thực hiện dự án. Mọi quyết định chủ đầu t− liên quan đến quá trình thực hiện dự án sẽ đ−ợc triển khai thông qua tổ chức quản lý dự án. Mô hình tổ chức này áp dụng cho những dự án quy mô lớn, kỹ thuật sâu, nh− hình 1.4 Chủ đầu t− Tự thực hiện Ban quản lý dự án Tổ chức thực hiện dự án I Tổ chức thực hiện dự án II Tổ chức thực hiện dự án III 37 Hình 1.4: Mô hình tổ chức Chủ nhiệm điều hành dự án Hình 1.5: Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khoá trao tay Thuê t− vấn Thuê nhà thầu A … Thuê nhà thầu B Chủ đầu t− Tổ chức thực hiện dự án I Chủ nhiệm điều hành Tổ chức thực hiện dự án II Chủ đầu t− Thầu phụ I Tổng thầu thực hiện toàn bộ dự Thầu phụ II 38 - Mô hình chìa khóa trao tay: Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khóa trao tay là hình thức tổ chức, trong đó Ban quản lý dự án không chỉ là đại diện toàn quyền của Chủ đầu t− mà còn là “chủ “ của dự án. Hình thức tổ chức quản lý dự án dạng chìa khoá trao tay cho phép tổ chức đấu thầu, lựa chọn nhà tổng thầu để thực hiện toàn bộ dự án. Khác với hình thức Chủ nhiệm điều hành dự án, giờ đây mọi trách nhiệm thực hiện dự án đ−ợc giao cho Ban quản lý dự án và họ phải chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật đối với việc quản lý dự án. Ngoài ra, là tổng thầu, Ban quản lý dự án không chỉ đ−ợc giao toàn quyền thực hiện ._. Outlook kèm mạng nội bộ đến từng máy tính cá nhân, sẽ rất thuận tiện và hiệu quả trong chỉ đạo điều hành của Lãnh đạo Ban và trao đổi thông tin các loại giữa các nhân viên với nhau. Kể cả thông tin giải trí nh− những mẩu chuyện vui cũng rất có ý nghĩa cho công tác quản lý nguồn nhân lực. Đó là còn ch−a kể đến tiết kiệm chi phí mực photo, giấy photo, chi cho máy photo. Kế hoạch sử dụng Outlook và số hóa dữ liệu đ−ợc thực hiện theo trình tự: tuyển dụng bổ sung 01 Cử nhân tin học để quản trị mạng, lập kế hoạch thiết lập mạng VPN, cài đặt Microsoft Outlook, đào tạo về sử dụng Outlook, áp dụng thử nghiệm, hiệu chỉnh nếu cần, đ−a vào sử dụng chính thức, quy định những loại thông tin có thể sử dụng trên mạng. ứng dụng sơ đồ Gantt và phần mềm Microsoft Project để quản lý thời gian thực hiện dự án. Một số Trung tâm tin học đều có lớp học này, Ban thuê chuyên gia h−ớng dẫn cho Cán bộ quản lý dự án học tập và áp dụng. 104 3.3.6 Dự toán các chi phí để thực hiện giải pháp Bảng 3.4 Dự kiến chi phí thực hiện giải pháp 1 Stt Nội dung Chi phí Ghi chú 1 Sắp xếp lại tổ chức các phòng chức năng của Tổng công ty 5 triệu 2 Sắp xếp lại tổ chức các Ban và các Phòng của Tổng công ty 30 triệu 3 Học tập về kỹ thuật mỏ – luyện kim và kỹ thuật xây dựng 40 triệu 4 Chi phí học tập về pháp luật 35 triệu 5 Thiết lập mạng nội bộ VPN, chuẩn bị hạ tầng mạng 900 triệu 6 Cài đặt cơ sở dữ liệu mạng và h−ớng dẫn sử dụng 30 triệu Ch−a tính tiền bản quyền Outlook 7 Chuyên gia h−ớng dẫn Microsoft Project 10 triệu Tổng cộng: 1.050 triệu [Nguồn: Tác giả tham khảo và tổng hợp] Chi phí đầu t− này hoàn toàn có hiệu quả cao vì chỉ cần các dự án đ−ợc thực hiện nhanh hơn một tháng là giảm đ−ợc rất nhiều khoản chi trả tiền lãi vay trong thời gian xây dựng, hiện nay con số này lên tới gần 3 tỷ đồng (số liệu từ Phòng Kế hoạch và Đầu t− Tổng công ty) 3.3.7 Dự kiến lợi ích nếu giải pháp đ−ợc thực hiện 105 - Đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án đầu t−. Đây là vấn đề quan trọng nhất mà thực tiễn đang yêu cầu cấp thiết. Từ đó, hiệu quả đầu t− tăng lên. - Giảm hội họp vì phòng dự án có thể giải quyết hầu hết công việc của dự án đó. Từ đó, tăng năng suất làm việc của nhân viên, dẫn đến thu nhập đầu ng−ời sẽ đ−ợc tăng lên. - T−ơng lai các Ban Quản lý dự án sau khi hoàn thành nhiệm vụ sẽ sáp nhập và mở rộng thành Công ty T− vấn và Quản lý dự án đầu t− tạo điều kiện cho nhân viên có thêm việc làm, họ đ−ợc phát triển nghề nghiệp và tăng thu nhập. - Tiết kiệm chi phí photo, chi phí đầu t− máy photo, giấy photo, giấy in, không cần tuyển ng−ời photo (khoảng trên 100 triệu đồng/năm). - Kỹ năng máy tính và ứng dụng tin học của nhân viên sẽ tăng lên cao theo xu h−ớng ứng dụng tin học của nhân loại. 3.4 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác quản lý chung đối với các dự án đầu t− a) Nâng cao nhận thức của đội ngũ quản lý dự án về Quy định của nhà n−ớc đối với công tác quản lý dự án. Công tác này phải đ−ợc thực hiện th−ờng xuyên và bắt buộc đối với các thành viên trong ban dự án nhằm hạn chế tối đa những vi phạm trong quá trình thực hiện dự án nh− hồ sơ mời thầu không đúng quy định, tổ chức đấu thầu không đảm bảo tính cạnh tranh, chỉ định thầu các đơn vị thi công xây lắp tại một số dự án của Tổng công ty là không đúng với các quy định của nhà n−ớc về quản lý đầu t− xây dựng. Những vi phạm dù mang tính khách quan hay chủ quan đều làm ảnh h−ởng tới hiệu quả của dự án. b) Hoàn thiện quá trình lập kế hoạch trong quá trình quản lý dự án 106 Quá trình chỉ là thứ tự hoạt động để cho ra một kết quả. Quá trình quản lý dự án căn cứ vào việc thực hiện các hoạt động của dự án theo thứ tự để đề ra kế hoạch dự án, sau đó từng b−ớc thực hiện các công việc trong dự án. Khi tiến hành quản lý dự án, tr−ớc hết phải đề ra kế hoạch. Bản kế hoạch đó sẽ đ−a ra cách làm cụ thể để hoàn thành kế hoạch theo đúng thời gian đặt ra, quá trình lên kế hoạch bao gồm các b−ớc sau: - Xác định rõ mục tiêu dự án: điều này cần có sự thống nhất chung của chủ đầu t− và ng−ời thực hiện dự án nhằm hạn chế những bất đòng phát sinh trong quá trình thực hiện dự án, nhất là đối với những dự án có đặc thù riêng nh− các dự án khai thác khoáng sản; - Căn cứ vào phạm vi công việc của dự án để phân loại dự án: thông th−ờng các dự án lớn sẽ khiến nhà quản lý khó nhận biết những chỗ sai sót nh−ng nếu tiến hành thực hiện theo từng b−ớc, từng giai đoạn thì một dự án dù phức tạp, khó khăn cũng trở nên đơn giản, dễ dàng hơn; - Xác định hoạt động cụ thể để hoàn thành mỗi dự án nhỏ; - Tiến hành bố trí thời gian, quy định thời gian chuẩn để hoàn thành mỗi hoạt động của dự án nhằm khống chế tiến độ, đảm bảo chắc chắn hoàn thành dự án theo đúng thời gian yêu cầu; - Tiến hành dự trù kinh phí và nguồn lực cần thiết cho mỗi hoạt động của dự án cũng nh− tổng chi phí của dự án. Thực tế cho thấy, nhiều dự án trong Tổng công ty không hoàn thành đúng thời gian hoặc v−ợt giá thành trù tính ban đầu hoặc không đáp ứng về mặt tiêu chuẩn. Tất cả những điều này đều liên quan trực tiếp đến việc lên kế hoạch tr−ớc khi thực hiện dự án. Vì thế, tr−ớc khi thực hiện dự án cần có một thời gian nhất định để lên kế hoạch chu toàn. Đối với các dự án lớn, thời gian chuẩn bị và lên kế hoạch thậm chí nhiều hơn cả thời gian thực hiện. c) Tập hợp nguồn lực 107 Nhà quản lý dự án tổ chức và lập kế hoạch bằng cách xác định rõ một mạng l−ới nhân lực bao gồm chuyên gia từ nhiều phòng, ban khác nhau có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của dự án. Ví dụ: một dự án hợp tác với n−ớc ngoài thì ngoài các chuyên gia về chuyên ngành hợp tác còn cần một số thành viên thông thạo ngoại ngữ để liên hệ với phía đối tác. Tùy theo mức độ phức tạp của dự án và nguồn nhân lực huy động, nhà quản lý có thể cơ cấu dự án theo một trong hai hình thức: cơ cấu tổ chức trực tiếp hoặc cơ cấu nhiều cấp tổ chức. Cơ cấu trực tiếp là cơ cấu trong đó nhà quản lý giữ liên lạc với từng thành viên của đội, và cơ cấu này đ−ợc sử dụng khi không cần có lớp thông báo trung gian. Cơ cấu này t−ơng tự nh− một phòng nhỏ mà trong đó ng−ời phụ trách giám sát từng thành viên. Cơ cấu này có −u điểm là đơn giản, tiếp xúc trực tiếp và không có sự quan liêu - vấn đề nảy sinh khi có lớp quản lý trung gian. Cơ cấu nhiều cấp tổ chức là cần thiết khi đội dự án bao gồm nhiều thành viên nội bộ và bên ngoài, khi chức năng theo dõi và giám sát chiếm phần lớn thời gian quản lý. Trong tr−ờng hợp này, nhà quản lý dự án cần có năng lực trong việc giao nhiệm vụ ủy quyền cho một trợ lý theo dõi công việc, giám sát lịch trình dự án trong nội bộ và duy trì mối tiếp xúc nhất định bên ngoài. Tuy nhiên, nhà quản lý phải giữ liên lạc chặt chẽ với các thành viên của ban và cần tránh nảy sinh một hệ thống quan liêu làm mất hiệu quả quản lý dự án. Mục tiêu của cơ cấu nhiều cấp tổ chức là san sẻ trách nhiệm cho các cấp quản lý. Đối với các cơ cấu quản lý này, Tổng công ty có thể tuỳ theo mức độ của dự án để áp dụng cho phù hợp. Với các dự án quy mô lớn nh− xây dựng một nhà máy điện hoặc xây mới mỏ khai thác thì cơ cấu nhiều cấp phải đ−ợc áp dụng vì Ban quản lý dự án sẽ gồm nhiều thành viên và không thể tiếp xúc trực tiếp với tất cả các thành viên. Với các dự án quy mô nhỏ nh− dự án hợp tác về môi tr−ờng giữa Tổng công ty và các tổ chức quốc tế hiện nay thì có thể áp dụng cơ cấu tổ chức trực tiếp do số l−ợng các thành viên ban điều hành dự 108 án không nhiều và th−ờng xuyên có thể liên hệ trực tiếp với nhau. Việc phân loại dự án để áp dụng những phân cấp này sẽ mang lại tính hiệu quả cao trong công tác quản lý dự án. d) Xây dựng đội ngũ dự án hiệu qủa cao Mỗi tổ chức đều có mục tiêu của mình, đội ngũ dự án cũng không ngoại lệ. Vì mục tiêu chung này mà các thành viên trong dự án liên kết, phối hợp với nhau cùng phấn đấu để thực hiện mục tiêu đó. - Đội ngũ dự án có cùng một mong muốn, đây chính là nguyên nhân chủ quan để đội ngũ tồn tại. Mỗi thành viên trong đội ngũ đều phải hiểu điều này thì mới có thể cống hiến hết sức lực và trí tuệ của mình để thực hiện mong muốn đó. - Đội ngũ dự án có mục tiêu chung rõ ràng, mục tiêu này chính là nguyện vọng chung đ−ợc cụ thể hóa trong hoàn cảnh khách quan, đồng thời có sự điều chỉnh hợp lý tùy theo sự thay đổi của hòan cảnh. Các thành viên trong đội ngũ nên hiểu rằng việc thực hiện mục tiêu chung là cách làm có hiệu quả nhất để đạt tới nguyện vọng chung. - Các thành viên trong đội ngũ phải hiểu rằng thực hiện mục tiêu dự án là việc rất quan trọng với tổ chức. - Nguyện vọng và mục tiêu chung của đội ngũ bao gồm nguyện vọng và mục tiêu chung của từng cá nhân, nó thể hiện đầy đủ lợi ích và ý chí cá nhân, đồng thời nó còn có sức thu hút và kích thích sự phát triển của các thành viên trong đội ngũ. - Thông qua sự đánh giá và lựa chọn, đội ngũ có thể đề ra và thi hành các chiến l−ợc có hiệu quả nhất. Các thành viên trong đội ngũ là mấu chốt quan trọng quyết định sự thành công của dự án. Họ là nhân tố tích cực thực hiện mục tiêu dự án. Các thành viên đội ngũ có tố chất cao cần có những đặc điểm sau: 109 - Phải có kiến thức chuyên ngành, chức năng và kinh nghiệm khác nhau. - Không chỉ bổ sung cho nhau về chức năng mà còn cần có sự dung hòa về phẩm chất và tính cách. - Không chỉ cần có kĩ thuật chuyên ngành cao mà còn phải có khả năng giao tiếp tốt. - Không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải hợp tác với nhau, giúp đỡ, thúc đẩy và học tập lẫn nhau, từ đó không ngừng nâng cao năng lực và tố chất bản thân. - “Kiến thức không giống trí lực, trí lực không giống tố chất, tố chất không giống năng lực, năng lực không giống giác ngộ”. Vì thế, các thành viên trong đội ngũ không chỉ cần có kiến thức phong phú, trí lực cao, tố chất tốt, năng lực giỏi mà quan trọng hơn còn phải có sự giác ngộ cao, tức là không ngừng tu d−ỡng phẩm chất cao quý, dám đảm nhận trách nhiệm mà đội ngũ giao cho. e) Quản trị rủi ro, kiểm toán trong đầu t− Công tác Quản trị rủi ro, kiểm toán cần tập trung vào mấy khâu trọng yếu: - Điều chỉnh ph−ơng pháp quản trị rủi ro và tăng c−ờng công tác kiểm toán đối với các dự án đầu t− xây dựng, - Làm kỹ và có chất l−ợng hơn công tác kiểm toán đối với các dự án đầu t− kể cả trong quá trình thực hiện đầu t− và kết thúc đầu t−. - Bố trí, sắp xếp hợp lý lực l−ợng cán bộ, tăng c−ờng cán bộ cho những nơi yếu kém trong các đơn vị và Tổng công ty. - Mở rộng và nâng cao hiệu quả mạng l−ới thông tin - mạng máy tính nội bộ Tổng công ty, đ−a nhiều thông tin lên mạng để khai thác, nâng cao hiệu quả quản lý (Thông tin: hàng mua vào bán ra, tiền vào - tiền ra, dữ 110 liệu địa chất, dữ liệu môi tr−ờng, định mức kinh tế kỹ thuật, dữ liệu kỹ thuật công nghệ, báo cáo thống kê...). f) Công tác kiểm tra giám sát đầu t−: tăng c−ờng quản lý vốn. Từ Tổng công ty đến các công ty con phải tự kiểm tra, báo cáo và tự chịu trách nhiệm về sự trung thực của số liệu, tài liệu báo cáo trong quản lý đầu t− và xây dựng. g) Đổi mới về chất l−ợng quản lý: t− duy sáng tạo trong quản lý, thực thi nhiệm vụ, giải quyết các mẫu thuẫn giữa phát huy nội lực và thực hiện pháp luật về đầu t−, đấu thầu trên cơ sở Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty. Nhóm giải pháp này có thể áp dụng đối với tất cả các dự án của Tập đoàn hiện nay. Để thực hiện những giải pháp đã nêu trên, có thể sử dụng từ nguồn vốn đầu t− của dự án vì những công tác này rất cần thiết để đảm bảo tính hiệu quả của dự án. 3.5 Giải pháp 3: Thu xếp vốn đầu t− và lập ngân sách dự án một cách hợp lý Nhu cầu nguồn vốn để đầu t− dự kiến sẽ khoảng 1.000-2.000 tỷ đồng mỗi năm trong những năm tới, vì vậy cần áp dụng các hình thức huy động vốn rộng rãi hơn nh− vay th−ơng mại, vay vốn n−ớc ngoài, huy động vốn nhàn rỗi (tiết kiệm) của cán bộ công nhân viên, phát hành trái phiếu công trình, thay đổi hình thức sở hữu, ... kiểm soát chặt chẽ chi phí để tiết kiệm tạo nguồn cho đầu t− ít nhất phải tạo đ−ợc vốn tự bổ sung khoảng 20% tổng vốn đầu t− hàng năm. Sử dụng các hình thức thuê mua tài chính tài sản cố định (thuê tài chính, thuê hoạt động) trong việc đầu t− thiết bị máy móc phục vụ sản xuất. Quá trình lập ngân sách tạo nên một sức ép lớn không những đối với các nhà điều hành dự án, mà còn đối với các phòng, đơn vị và các chi nhánh. Có một tiêu chuẩn đánh giá sự thành công về mặt tài chính đ−ợc đ−a vào quá 111 trình lập ngân sách: nếu chi đúng hoặc d−ới mức ngân sách, sự quản lý dự án đ−ợc coi là thành công tốt; và ng−ợc lại, nếu bội chi, tùy theo sự phát sinh, có thể xem là quản lý yếu kém. Điều này có thể không hợp lý nếu nh− ngân sách ban đầu (ngân sách này có thể đ−ợc lập d−ới các điều kiện ép buộc) không khả thi, hoặc bị áp đặt bởi những yêu cầu phi thực tế. Chúng ta cần nhớ mục đính lập ngân sách dự án là −ớc tính l−ợng chi phí ở mức độ hợp lý mà thực tế chủ đầu t− phải chi cho dự án. Có thể cho rằng chấp nhận một ngân sách không đầy đủ có thể là điều phù hợp ở giai đoạn hình thành dự án, nh−ng cái giá phải trả là ở chỗ, nhà quản lý dự án không những sẽ phải giải trình một cách khó khăn mức chênh lệch cho ban điều hành cấp cao nhất chấp nhận, mà còn tạo ra nghi ngờ về khả nằng quản lý với t− cách một ng−ời điều hành dự án. Nhà quản lý dự án nên lập ngân sách dự án riêng của mình vì nhiều lý do sau đây: 1. Sẽ phải giải trình các chi phí t−ơng lai cho dự án, biến đổi giá cả và lạm phát. Điều này sẽ không thể xảy ra nếu dự án đ−ợc điều hành bởi một ngân sách áp đặt. 2. Ng−ời điều hành dự án hơn ai hết phải đoán biết chính xác chi phí cho một dự án cụ thể là bao nhiêu? Ngân sách đ−ợc lập chính là một mục tiêu đã định về mặt tài chính và nó phải là mục đích trên hai ph−ơng diện: (1) chi nhà quản lý dự án ph−ơng tiện để đo mức độ thành công trong quá trình thực hiện dự án và (2) đ−ợc dùng làm th−ớc đo khả năng hoàn thành nhiệm vụ của ông ta với t− cách ng−ời điều hành dự án. 112 3. Có thể đ−a ra những giả định vào ngân sách. Đây là cơ sở để giải trình về mức chênh lệch chi phí giữa tổng mức đầu t− với thực tế. Mức giả định này đ−ợc so sánh với mức thực tế và khoản chênh lệch chính xác sẽ đ−ợc xác định tách riêng ra. Ngân sách dự án đ−ợc lập ra theo dõi và sử dụng khác với ngân sách của phòng hay công ty, bởi vì: Các dự án không lặp lại. Ngân sách phòng đ−ợc lập hàng năm và th−ờng cứ sáu tháng (Thậm chí một thời hạn ngắn hơn) lại đ−ợc xem duyệt lại. Tuy nhiên, dự án là các hoạt động có hạn mức; khuôn khổ thời gian của dự án không gắn với năm tài chính. Vì vậy, việc xem xét lại ngân sách dự án ch−a chắc xảy ra trừ phi một sai sót trầm trọng của ngân sách gốc đ−ợc phát hiện hoặc phải xử lý một thay đổi lớn trong quy mô dự án. Kiểm soát trực tiếp hơn. Ngân sách của các phòng, ban th−ờng bị ảnh h−ởng bởi sự phối hợp giữa nhiều đơn vị: phòng kế toán phân bổ các chi phí cố định cho một phòng, th−ờng dựa trên cơ sở các dự toán th−ờng kì, nh−ng các quyết định liên quan đến chế độ và nhân sự lại do cấp điều hành cao nhất quyết định. Còn dự án bao gồm việc lập ngân sách từ hai mức: (1) sử dụng nguồn lực sẵn có - nhân lực và tài sản - là những yếu tố đã đ−ợc dự toán vào ngân sách ở các đơn vị, và (2) sử dụng có mức độ các nguồn lực bên ngoài một cách không liên tục (ngân sách dự án do chủ đầu t− cấp). Một nhân viên của phòng nào đó có thể đ−ợc điều động sang làm việc cho một dự án; một chuyên gia đ−ợc điều sang làm việc cho một dự án thông th−ờng hay kéo theo việc sử dụng thêm một ng−ời khác sẵn có quan hệ làm việc. Các yếu tố chi phí và lợi nhuận trong các dự án rất dễ nhận thấy. Mỗi một pha của dự án đều đ−ợc dự tính một khoản ngân sách nhất định. Tuy nhiên, biên giới chi phí giữa chúng thể hiện tính “mềm”, nghĩa là chi phí giữa 113 các pha trong lịch trình có thể san sẻ lịch trình cho nhau. Điều đó tạo thuận lợi cho nhà quản lý có thể điều chỉnh ngân sách một cách hợp lí, sao cho đến kết thúc dự án vẫn đảm bảo giới hạn ngân sách cho phép. Nh−ng liên tiếp trong vài pha vẫn bội chi, đó là dấu hiệu bị phá vỡ kế hoạch ngân sách. Nhà quản lý dự án phải kịp thời tìm kiếm một cách chính xác các nguyên nhân gây bội chi. Nguyên nhân có thể rất nhiều: chi sai nội dung, năng suất thực hiện công việc thấp, lãng phí tài nguyên...; Nếu trong một pha thực hiện dự án có thể tiết kiệm đ−ợc một khoản chi phí nào đó, đ−ợc biểu hiện ở nhiều mặt: nhân công, thời gian, nguyên vật liệu... đó là dấu hiệu lợi nhuận. Nhà quản lý vẫn phải đào sâu phát hiện nguyên nhân nào cho phép sinh lời nhiều nhất? Thực hiện đ−ợc giải pháp này Tổng công ty sẽ hạn chế đ−ợc sự bội chi v−ợt quá ngân sách dẫn đến việc khó khăn khi thực hiện các thủ tục thanh quyết toán. 3.6 Một số biện pháp và kiến nghị cụ thể để hoàn thành kế hoạch đầu t− xây dựng năm 2008 - Tổng công ty cần tập trung hoàn thành các dự án quy hoạch phát triển ngành khoáng sản giai đoạn 2006 đến 2015 có xét triển vọng đến 2025, quy hoạch phát triển ngành khoáng sản và các quy hoạch vùng để phát triển các dự án cụ thể một cách đồng bộ cho toàn Tổng công ty. Đối với các quy hoạch thăm dò, khai thác, chế biến khoáng sản do các cơ quan quản lý Nhà n−ớc lập quy hoạch, Tổng công ty cần phối hợp tốt trong công tác lập quy hoạch để t−ơng xứng với vai trò của Tổng công ty trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất n−ớc. - Tổng công ty cần chủ động thực hiện và đôn đốc các đơn vị thành viên (đối với các dự án do các Công ty thành viên làm chủ đầu t−) đẩy mạnh công tác đấu thầu các gói thầu của các dự án để nhanh chóng triển khai xây dựng. 114 Hợp lý hóa quá trình thẩm định các dự án đầu t−, hồ sơ đấu thầu phải rút ngắn thời gian. - Tổng công ty cần tiếp tục tập trung hoàn thành các dự án phát triển tổng thể các công ty con. Tập trung mọi nỗ lực cho công tác chuẩn bị đầu t− các dự án mở rộng, cũng nh− các dự án mới trong sản xuất than, nhất là các dự án trọng điểm của Tổng công ty nh−: đồng, gang thép, xi măng, thủy điện và đầu t− các dự án khai thác than và khoáng sản tại Lào, Campuchia. - Đề nghị Phó Tổng giám đốc phụ trách đầu t− xây dựng th−ờng xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát đánh giá đầu t− theo quy định của Nhà n−ớc đối với công tác quản lý đầu t− xây dựng ở các Công ty con có công trình đầu t− quan trọng. - Đề nghị Bộ Công th−ơng, Bộ Kế hoạch và Đầu t−, Văn phòng Chính phủ sớm giải quyết tiếp các thủ tục còn v−ớng mắc để triển khai thực hiện các dự án lớn của Tổng công ty (Công ty Mẹ). - Lãnh đạo Tổng công ty cần tập trung giải quyết các mối quan hệ sở hữu trong quá trình cổ phần hóa, có kế hoạch cụ thể với Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam cũng nh− các tổ chức tín dụng để giải quyết vốn kịp thời cho các công trình, kể cả ph−ơng án phát hành trái phiếu công trình. - Phó Tổng giám đốc phụ trách tài chính và Kế toán tr−ởng Tổng công ty cần phối hợp tốt trong công tác thu xếp vốn. Bên cạnh đó cũng cần có biện pháp kiểm soát (đây cũng là một trong 3 chức năng của quản lý dự án đầu t−) không để cho các công ty thiếu vốn chiếm dụng vốn và sử dụng vốn không đúng mục đích. Cần điều chỉnh kịp thời kế hoạch bố trí vốn cho các công trình 3 tháng 1 lần, không để xảy ra tình trạng công trình thì thừa vốn đã đăng ký, trong khi công trình khác lại phải chờ vốn hoặc sử dụng nguồn vốn khác không đúng trong quyết định đầu t− (một số công trình vì lý do này nên rất khó khăn khi quyết toán). 115 - Phòng Hợp tác quốc tế cần tham m−u tốt hơn cho Lãnh đạo Tổng công ty, tiếp tục đẩy mạnh hợp tác với n−ớc ngoài để thực hiện các dự án đang triển khai, đẩy mạnh xúc tiến tìm kiếm sự hợp tác các dự án mới với n−ớc ngoài. - Phòng Kế hoạch và Đầu t− và Phòng Tài chính kế toán cần chỉ đạo và phối hợp với các Ban quản lý dự án tập trung cho công tác quyết toán vốn đầu t− các công trình hoàn thành. - Đề nghị Phó Tổng giám đốc phụ trách đầu t− xây dựng chỉ đạo Phòng Kế hoạch và Đầu t− nghiên cứu, đề xuất cho Hội đồng quản trị Tổng công ty sửa đổi, bổ sung (hoặc ban hành quy định mới thay thế) quy định về phân cấp quyết định đầu t−, ủy quyền quyết định đầu t− của Tổng công ty, với mục tiêu giảm tối đa thủ tục hành chính trong đầu t− giữa Tổng công ty và các công ty con, thực hiện nguyên tắc phân cấp mạnh cho các Công ty con gắn liền với trách nhiệm. - Đề nghị Hội đồng quản trị Tổng công ty có chỉ đạo tốt hơn nữa để tăng c−ờng công tác quản lý đầu t− và xây dựng bằng nguồn vốn nhà n−ớc theo chỉ thị số 28/2006/CT-TTG ngày 7/8/2006 của Thủ t−ớng Chính phủ, để đảm bảo các dự án có sử dụng nguồn vốn này đ−ợc thực hiện nhanh, giải ngân đúng tiến độ, tránh tr−ờng hợp chậm tiến độ, không sử dụng hết nguồn vốn của năm dẫn đến Bộ Tài chính phải điều chuyển vốn cho công trình khác ngoài Tổng công ty. 116 KếT LUậN Mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là thu lợi nhuận và bên cạnh đó là mục tiêu phát triển. Nh−ng nh− một quy luật, không có đầu t− thì không có phát triển. Tuy nhiên, nếu đầu t− không hiệu quả thì không những không có phát triển mà còn có thể dẫn tới phá sản doanh nghiệp. Trong đó, công tác quản lý dự án là khâu then chốt trong việc đảm bảo hiệu quả đầu t−. Công tác quản lý dự án đã trở thành một công tác không thể thiếu đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù là doanh nghiệp đó hoạt động với quy mô nhỏ hay ở quy mô lớn. Doanh nghiệp muốn đẩy nhanh tốc độ tăng tr−ởng, phát triển sản xuất kinh doanh đều phải dựa trên công tác quản lý dự án. Nh− trong bài luận văn đã trình bày, dự án không nhất thiết phải có quy mô lớn với sự tập trung của nhiều nguồn lực mà có thể chỉ là một mục tiêu, một kế hoạch mà doanh nghiệp đặt ra để thực hiện. Quản lý dự án chính là những công việc, những hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để biến mục tiêu, kế hoạch đó trở thành hiện thực. Ngay sau khi thành lập, mặc dù có rất nhiều khó khăn khách quan, nh−ng những thắng lợi hết sức quan trọng trong sản xuất kinh doanh từ các năm 1996 đến 2005 đã tạo tiền đề và các điều kiện thuận lợi mới cho việc thực hiện nhiệm vụ cho các năm 2006 đến 2010. Tuy nhiên, cùng với những thuận lợi còn không ít khó khăn trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ đầu t− phát triển sản xuất. Tổng công ty Khoáng sản – TKV đã từng b−ớc khắc phục khó khăn, điều chỉnh các cơ chế quản lý, điều hành phù hợp với các điều kiện thực tế, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đã tăng tr−ởng mạnh. Cùng với sự tăng tr−ởng sản xuất, công tác quản lý đầu t− xây dựng cơ bản đã có một b−ớc phát triển lớn nhằm đáp ứng yêu cầu tăng cao của sản xuất than cũng nh− mở rộng các ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty. 117 Nhìn lại những mặt đạt đ−ợc cần phát huy, công tác quản lý dự án của Tổng công ty vẫn còn nhiều thiếu sót cần khắc phục, nhìn nhận một cách khách quan để tìm ra những bài học kinh nghiệm để tổ chức thực hiện ngày càng tốt hơn công tác đầu t− xây dựng với mục tiêu đẩy mạnh đầu t− phát triển kết hợp với việc tăng c−ờng quản lý vốn, tài sản và cán bộ. Với tinh thần trên, bài luận văn đã đ−a ra các số liệu và phân tích về tình hình đầu t− của Tổng công ty trong những năm gần đây. Từ đó, ng−ời đọc có thể có một cái nhìn tổng thể về thực trạng đầu t− trong ngành khoáng sản cũng nh− ý nghĩa, vai trò của dự án đầu t− đối với sự phát triển của công nghiệp khai khoáng. Phần 2 của bài luận văn đã nêu lên những nhận xét đánh giá về công tác quản lý đầu t− trong thời gian qua của Tổng công ty và rút ra những bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý dự án. ở phần cuối của bài luận là những giải pháp cụ thể để khắc phục thiếu sót trong quản lý đồng thời để thúc đẩy sự phát triển đầu t−. Sự phát triển ấy sẽ góp phần vào quá trình tăng tr−ởng trong thời gian tới của ngành công nghiệp khoáng sản nói riêng và công nghiệp than – khoáng sản của Việt Nam nói chung. 118 Tóm tắt luận văn Tổng công ty Khoáng sản - TKV là công ty con của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn đầu tiên đ−ợc Chính phủ Việt Nam phê duyệt dự án thí điểm hình thành Tập đoàn kinh tế. Quá trình hình thành và phát triển của ngành khoáng sản đã góp phần vào sự thành công của Tổng công ty trong những năm gần đây. Tổng công ty Khoáng sản – TKV hiện nay là một đối tác quan trọng của nhiều công ty lớn trên thế giới và trong n−ớc. Các dự án đầu t− của Tổng công ty đã đóng góp một phần quan trọng vào tốc độ tăng tr−ởng của ngành công nghiệp than – khoáng sản Việt Nam. Quy mô hoạt động của Tổng công ty cùng với tầm quan trọng của một số l−ợng lớn các dự án đã và đang thực hiện là lý do mà ng−ời viết đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản - TKV” làm đề tài tốt nghiệp. Bài luận văn đ−ợc trình bày theo ba ch−ơng. Ch−ơng 1: “Cơ sở lý thuyết về dự án đầu t−” trình bày những khái niệm cơ bản và nội dung chính của công tác quản lý dự án nói chung. Ch−ơng 2: “Tình hình quản lý các dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV” trình bày về các dự án đầu t− trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Ch−ơng 3: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV” phân tích cụ thể tình hình thực hiện các dự án cũng nh− đ−a ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án. Qua quá trình phân tích công tác quản lý dự án tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV, bài luận văn đã nêu lên một số giải pháp cụ thể bao gồm: (i) Đổi mới cơ cấu tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (ii) hoàn thiện công tác quản lý chung các dự án đầu t−; (iii) thu xếp vốn đầu t− và lập ngân sách dự án một cách hợp lý. Hy vọng bài luận văn sẽ mang lại cho ng−ời đọc một cái nhìn tổng quát về thực trạng quản lý dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV. 119 Summary of the Thesis Vinacomin Minerals Holding Corporation (Vimico) is a subsidiary company of Vietnam National Coal-Mineral Industries Group - the first Group which is approved by the Vietnamese Government on establishing economy group. Operating and developing progress of mineral industry has contributed in succesful for the Vimico in the recent years. At the present, Vinacomin Minerals Holding Corporation is an important partner for many big companies in the world and domestic. Investment projects of Vimico contributed a key part in increasing growth of Vietnam’s mineral industry. The Corporation’s activity scope and importance of a number of big projects which have been carrying out is the reason why the writer have chosen this subject: “Improving Investment Project Management of The Vinacomin Minerals Holding Corporation” as graduating theme. The thesis is consist of three chapters. Chapter 1: “Theory basic of investment project management” includes basic definitions and main contents of project management. Chapter 2: “Status of invevestment project management in The Vinacomin Minerals Holding Corporation” includes investment projects in various of business fields in the Corporation. Chapter 3: “Improving project management solutions in the Corporation” is concerned with analysing in detail status of implementing projects as well as giving out solutions of perfecting project management. Through analysing progress of project management in the Vinacomin Minerals Holding Corporation, the thesis mentioned some specific solutions, including: (i) reforming organization, training and development of manpower; (ii) perfecting investment projects management in general; (iii) financing and seting up budget for the project reasonable. Hoping that this thesis will bring the overview to the readers in reality status of investment projects management in the Corporation. 120 TàI LIệU THAM KHảO 1. TSKH Nguyễn Văn Đáng (2005), Quản lý dự án, Nhà xuất bản Đồng Nai, Đồng Nai. 2. Nguyễn Mạnh Hùng (2001), Các dự án đầu t− ở Việt Nam đến 2010, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 3. PGS, TS Đinh Trọng Thịnh (2006), Quản trị dự án đầu t− và quản trị tài chính doanh nghiệp có vốn đầu t− n−ớc ngoài, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội. 4. TS Nguyễn Xuân Thuỷ, ThS Trần Việt Hoa, ThS Nguyễn Việt ánh (2005), Quản trị dự án đầu t−, Lý thuyết và bài tập, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 5. TS Đặng Minh Trang (2004), Tính toán Dự án đầu t− (Kinh tế-Kỹ thuật), Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 6. TS Đặng Minh Trang (2004), Quản trị dự án đầu t−, h−ớng dẫn, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 7. Thanh Thuỳ, Lệ Huyền, Liên H−ơng, Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý (2006), Tổ chức và điều hành dự án, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội. 8. Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam (2005), Báo cáo sơ l−ợc tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam sau 10 năm hình thành, phát triển và ph−ơng h−ớng phát triển trong những năm tới. 9. Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam (2006), Báo cáo về việc thực hiện chỉ thị số 06/CT-BCN ngày 28/03/2006 của Bộ tr−ởng Bộ Công nghiệp về “Tăng c−ờng công tác quản lý đầu t− xây dựng”. 10. Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam (2005), Danh mục các dự án đầu t− chủ yếu giai đoạn 2006-2010 của Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam. 11. Văn phòng Chính phủ (2005), Quyết định số 345/QĐ-TTg của Thủ t−ớng Chính phủ về việc thành lập Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam. 121 Bộ giáo dục và đào tạo TRƯờNG ĐạI HọC BáCH KHOA Hà NộI ------------------------------------- LÊ Tuấn Ngọc LUậN VĂN THạC Sỹ KHOA HọC Hoàn thiện công tác QUảN Lý các Dự áN ĐầU TƯ TạI tổng công ty KHOáNG SảN - tkv NGàNH: QUảN TRị KINH DOANH Hà Nội - 2007 122 Bộ giáo dục và đào tạo TRƯờNG ĐạI HọC BáCH KHOA Hà NộI ------------------------------------- LÊ Tuấn Ngọc LUậN VĂN THạC Sỹ KHOA HọC Hoàn thiện công tác QUảN Lý các Dự áN ĐầU TƯ TạI tổng công ty KHOáNG SảN – tkv NGàNH: QUảN TRị KINH DOANH Ng−ời h−ớng dẫn khoa học : TS. Ngô trần ánh Hà Nội - 2007 ._.