Hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tổng Công ty công nghiệp ô tô Việt Nam

han Thị Nhiệm và các cán bộ trong tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam. Những thông tin và số liệu trong bài là hoàn toàn trung thực và rõ ràng. Hà Nội, ngày … tháng … năm Sinh viên DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT TCT KHHTD&ĐG GTVT QD QHQT XTTM TCCBLDTLCN SXKD KHCN KH Tổng công ty Kế hoạch hóa Theo dõi và đánh giá Giao thông vận tải Quyết định Quan hệ quốc tế Xúc tiến thương mại Tổ chức cán bộ Lao động tiền lương Công nghiệp Sản xuất kinh doanh Khoa học công nghệ Kế hoạch DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1: Mối quan hệ giữa các loại kế hoạch trong doanh nghiệp Sơ đồ 2: Quy trình kế hoạch hóa sản xuất Sơ đồ 3: Quy trình PCDA đầy đủ Sơ đồ 4: Các bước trong soạn lập kế hoạch Sơ đồ 5: Sơ đồ văn phòng Tổng công ty Sơ đồ 6: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty với công ty liên kết Sơ đồ 7: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty con Sơ đồ 8: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Sơ đồ 9: Quy trình tổ chức các cấp kế hoạch tại Tổng công ty Sơ đồ 10: Sơ đồ tổ chức phòng kế hoạch và thống kê của Tổng công ty Sơ đồ 11: Hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Biểu đồ 1: Giá trị sản xuất của Tổng công ty giai đoạn 2005- 2009 Biểu đồ 2: Sản lượng ô tô các loại của Tổng công ty giai đoạn 2005- 2009 Bảng 1: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005- 2009 Bảng 2: Thống kê sản lượng sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty giai đoạn 2005- 2009 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam ra nhập WTO là bước ngoặt lớn trong nền kinh tế của Việt Nam, sự kiện đánh dấu bước chuyển mình quan trọng trong nền kinh tế. Khi Việt Nam tham gia WTO các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội tham gia vào thị trường thế giới, ngược lại cũng tạo điều kiện cho hàng hóa của các nước khác xâm nhập vào Việt Nam. Để hàng hóa trong nước cạnh tranh được với hàng hóa nước ngoài, để các doanh nghiệp Việt Nam trụ vững trên con đường hội nhập với nền kinh tế thế giới, quản lý doanh nghiệp là hoạt động vô cùng quan trọng. Để quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả, kế hoạch hóa là công cụ phục vụ cho việc quản lý doanh nghiệp. Kế hoạch hóa giúp thiết lập và thực hiện các quyết định chiến lược. Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh, để các doanh nghiệp có thể tồn tại được buộc các doanh nghiệp phải có những chiến lược phát triển, tầm nhìn và mục tiêu mang màu sắc riêng. Vì vậy công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp ngày càng cần được chú trọng đặc biệt là công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Trong thời gian thực tập, tìm hiểu thực tế tại Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam, tôi đã tìm hiểu công tác kế hoạch tại Tổng công ty để thực hiện chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam”. Trong thời gian thực tập và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS. TS Phan Thị Nhiệm người hướng dẫn trực tiếp tôi đề tài này cùng với các giảng viên của khoa Kế hoạch- phát triển đã cung cấp kiến thức để tôi hoàn thành được báo cáo này. Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Kế hoạch thống kê, các phòng ban khác cùng toàn thể các cán bộ công nhân viên Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập. Chuyên đề tốt nghiệp gồm 3 phần chính: Chương I: Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Chương II: Đánh giá công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam Vì thời gian thực tập có hạn cùng với nhận thức, kinh nghiệm còn hạn chế nên chuyên đề không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô khoa Kế hoạch và phát triển và Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam để hoàn thiện hơn nữa chuyên đề này và tích lũy thêm được kinh nghiệm nghề nghiệp cho bản thân. CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1, Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 1.1 Khái niệm 1.1.1 Kế hoạch hóa Theo cách hiểu tổng quát nhất, kế hoạch hóa là “hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lí các đơn vị kinh tế - kĩ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất; dự kiến trước phương hướng, cơ cấu, tốc độ phát triển và có những biện pháp tương ứng bảo đảm thực hiện, nhằm đạt hiệu quả kinh tế - xã hội cao. Công tác KHH bao gồm việc dự đoán, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch và đánh giá hoàn thành kế hoạch. KHH xã hội chủ nghĩa là sự cụ thể hoá cương lĩnh chính trị và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn nhất định bằng các mục tiêu, nhiệm vụ, chỉ tiêu và biện pháp cụ thể. KHH phải kết hợp giữa dự đoán và phương hướng chỉ đạo phát triển kinh tế quốc dân của nhà nước với tính chủ động, sáng tạo và quyền tự chủ kinh doanh của các tổ chức kinh tế - xã hội, các đơn vị cơ sở; phải vận dụng đầy đủ các quy luật phát triển và các quan hệ kinh tế - xã hội của chủ nghĩa xã hội, các quan hệ thị trường, quan hệ hàng hoá - tiền tệ trong tất cả các khâu của nền tái sản xuất xã hội. Cơ chế KHH tập trung cao độ được xem là phương pháp quản lí cơ bản của các nước xã hội chủ nghĩa trước đây đã được thực tiễn kiểm nghiệm là quan liêu, mang nhiều tính chủ quan, duy ý chí, do đó nền kinh tế rơi vào tình trạng trì trệ, khủng hoảng trầm trọng; hiện nay nó đang được đổi mới bằng sự kết hợp KHH bằng các chỉ tiêu mang tính pháp lệnh với việc vận dụng quan hệ thị trường và cơ chế thị trường, dưới sự quản lí của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.”(từ điển bách khoa Việt Nam) 1.1.2 Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là một trong những bộ phận của KHH nói chung. KHH hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp( gọi tắt là KHH doanh nghiệp) là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về một trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó. Như vậy KHH doanh nghiệp là thể hiện kĩ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đạt ra. Công tác này bao gồm 2 khâu chính đó là Lập kế hoạch Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá công tác kế hoạch 1.2 Vai trò của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 1.2.1 Vai trò trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung Kế hoạch hóa tập trung là mô hình được áp dụng ở Việt Nam đến năm 1986. Điều kiện và tiền đề của sự tồn tại cơ chế này là nền kinh tế dựa trên chế độ công hữu về tư liệu sản xuất và sự lãnh đạo của nhà nước chuyên chính vô sản. Kế hoạch hóa được thể hiện ra là những quyết định mang tính chất mệnh lệnh. Hình thức giao dịch điển hình giữa các chủ thể kinh tế là những giao dịch có ý nghĩa việc giao và nhận các sản phẩm nhằm thực hiện các chỉ tiêu nghĩa vụ có tính pháp lệnh của những nhà lập kế hoạch. Các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp cũng chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện mà các cơ quan quản lý cấp trên giao cho cấp dưới trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể nền kinh tế quốc dân. Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở điều tiết mọi hoạt động quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Vai trò của cơ chế này đó là: Có năng lực tạo ra các tỉ lệ tiết kiệm và tích lũy cao, thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết tạo ra tăng trưởng nhanh. Nhà nước có thể thực hiện được các mục tiêu và lĩnh vực cần ưu tiên trong từng thời kì nhất định. Cơ chế kế hoạch hóa tập trung áp dụng ở nước ta một thời kì khá dài và nó cũng đem lại những kết quả đáng kể nhất là trong thời kì Việt Nam thực hiện cuộc kháng chiến chống Mỹ. Nhiều doanh nghiệp đã ra đời và cung cấp một khối lượng của cải vật chất đáng kể phục vụ cho công cuộc kháng chiến chống Mỹ. Tuy vậy trong nền kinh tế thị trường, cơ chế kế hoạch hóa tập trung tỏ ra không còn phù hợp, bản thân cơ chế này đã tạo ra những rào cản hạn chế sự phát triển của các doanh nghiệp và của nền kinh tế quốc dân. Những hạn chế đó là: Hạn chế tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp bị mất động lực phát triển, không có khả năng cạnh tranh từ đó dẫn đến nền kinh tế trì trệ. Hạn chế tính năng động của con người từ đó dẫn tới năng suất thấp và hiệu quả kinh tế thấp Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng khoa học kĩ thuật mới. 1.2.2 Vai trò trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường, các hành vi của doanh nghiệp thường bị chi phối bởi các dấu hiệu và quy luật của thị trường. Tuy vậy, kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp. Sự tồn tại và phát triển của kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thể hiện ở vai trò của KHH doanh nghiệp trong việc quản lý doanh nghiệp. Những vai trò đó là: KHH là nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp vì vậy lập kế hoạch cũng là khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hóa của doanh nghiệp và cũng là công việc duy nhất có liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể. Trong nền kinh tế thị trường thường xuyên biến động , kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kì nhất định. Nếu không có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định lập trước thì có nghĩa là chúng ta đã để các sự kiện của doanh nghiệp diễn ra một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên. Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và thay đổi của thị trường. Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai rất ít khi chắc chắn. Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn tìm cách tốt nhất để đạt được các mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện các mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biến sản xuất kinh doanh. Sự bất ổn định của môi trường kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp ngoài việc soạn lập các kế hoạch, phải tiến hành các nội dung khác của công tác KHH đó là việc triển khai thực hiện, kiểm tra các công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh các hoạt động cần thiết để đảm bảo thực thi các mục tiêu kế hoạch đề ra. Công tác kế hoạch hóa với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp. Để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả công tác kế hoạch hóa thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí. Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn và thay thế phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kĩ lưỡng. Ở phạm vi doanh nghiệp, tác dụng của kế hoạch hóa với các tác nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn. Công tác KHH doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản xuất sẽ không bị rối loạn và ít tốn kém. 1.3 Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp 1.3.1 Theo góc độ thời gian Đứng trên góc độ thời gian, KHH doanh nghiệp gồm 3 bộ phận cấu thành: Kế hoạch dài hạn: Khoảng thời gian bao trùm kế hoạch khoảng 10 năm. Đặc trưng của kế hoạch dài hạn đó là: Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo b) Kế hoạch trung hạn: cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn thường là 3- 5 năm c) Kế hoạch ngắn hạn: thường là các kế hoạch hàng năm các kế hoạch tiến độ, hành động có thời gian dưới 1 năm như: kế hoạch quý, tháng,v.v…Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng các nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn. Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ với nhau và không được phủ nhận lẫn nhau. Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên thực tế đã này sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với các mục tiêu dài hạn hơn. Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không đóng góp gì cho bản kế hoạch dài hạn mà còn gây nhiều trở ngại hay có những đòi hỏi nhiều đối với các kế hoạch dài hạn. Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài, trung và ngắn hạn các nhà lãnh đạo chủ chốt của các doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi các quyết định trước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay không và các nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo thường xuyên về kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. 1.3.2 Theo góc độ nội dung, tính chất, cấp độ kế hoạch Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm 2 bộ phận: Kế hoạch chiến lược Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị trí cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Kế hoạch chiến lược không phải là từ những kì vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp, như vậy nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược thường được soạn thảo trong thời dan dài nhưng nó không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn. Nói đến kế hoạch chiến lược không phải nói đến góc độ thời gian của chiến lược mà nói đến tính chất, định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu phát triển tổng thể của doanh nghiệp. Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiến lược trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao, quy mô hoạt động lớn của các nhà quản lý. Kế hoạch chiến thuật Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp thường được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketting, kế hoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược tập trung vào những lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh nghiệp, trong khi kế hoạch tác nghiệp thường liên quan đến tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch tác nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận. 1.4 Nguyên tắc kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Nguyên tắc KHH xác định tính chất và nội dung hoạt động kế hoạch trong đơn vị kinh tế. Tuân thủ đúng đắn các nguyên tắc của kế hoạch hóa tạo ra điều kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong hoạt động của doanh nghiệp. Các nguyên tắc cơ bản đối với công tác KHH doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường: 1.4.1 Nguyên tắc thống nhất Doanh nghiệp bao gồm nhiều các bộ phận khác nhau mỗi bộ phận lại có một chức năng khác nhau. Vì vậy công tác quản lý doanh nghiệp cần phải được thống nhất từ trên xuống dưới đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được xuyên suốt. Trong doanh nghiệp có các mối quan hệ dọc và quan hệ ngang khá phức tạp. Mối quan hệ dọc là mối quan hệ giữa các cấp quản lý trong doanh nghiệp bao gồm từ trên là ban lãnh đạo tới các phòng ban và cuối cùng là các nhân viên. Mối quan hệ ngang là sự tác động mang tính chức năng giữa các phòng ban với nhau trong cùng cấp quản lý, nó thể hiện sự trao đổi thông tin với nhau giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Nguyên tắc thống nhất cần phải đảm bảo sự phân chia, phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban chức năng trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp bao gồm nhiều các kế hoạch khác nhau. Các kế hoạch bộ phận giải quyết những công việc mang tính chức năng và đặc thù riêng. Vì vậy cần có sự phân định rõ rang giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch hóa. Các kế hoạch bộ phận trong doanh nghiệp là một hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ đến nhau. Hoạt động của doanh nghiệp sẽ không hiệu quả nếu kế hoạch hóa của phần này không liên quan đến công việc kế hoạch hóa của phần khác. Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp nhằm mục tiêu hướng tới mục đích chung của doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng bộ phận cấu thành. 1.4.2 Nguyên tắc tham gia Nguyên tắc tham gia có mối liên hệ mật thiết với nguyên tắc thống nhất. Nguyên tắc này có nghĩa là mọi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia vào những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hóa, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ. Nếu nguyên tắc này được thực hiện một cách đầy đủ nó sẽ đem lại những lợi ích sau: Thứ nhất nhờ trao đổi thông tin mỗi thành viên trong doanh nghiệp có thể hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp của mình, ngoài lĩnh vực mà họ tham gia hoạt dộng. Thông tin sẽ được trao đổi một cách chủ động và dễ dàng hơn. Nhờ có sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp mà bản kế hoạch không chỉ là của riêng lãnh đạo mà còn trở thành kế hoạch chính của người lao động. Các thành viên sẽ có trách nhiệm cũng như cố gắng thực hiện một cách tốt nhất bản kế hoạch và từ đó dẫn tới hiệu quả bản kế hoạch được nâng cao. Nguyên tắc tham gia sẽ phát huy được tính chủ động, sáng tạo của mọi thành viên đối với hoạt động doanh nghiệp. Từ đó giúp nâng cao hiệu quả lao động của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Để thực hiện được nguyên tắc tham gia này, các cán bộ lãnh đạo của donah nghiệp cần phải xây dựng những mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng và các tổ chức quần chúng trong doanh nghiệp tham gia trong công tác xây dựng, thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp thậm chí cả trong hoạt động kiểm tra, giám sát. Hai phương pháp phổ biến và mang tính hiệu quả trong việc thu hút sự tham gia của các thành viên trong công tác kế hoạch hóa đó là: phương pháp kí kết hợp đồng tập thể trong quá trình xây dựng kế hoạch; tổ chức bộ phận “nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp. 1.4.3 Nguyên tắc linh hoạt Thị trường luôn biến động không ngừng, chứa đựng trong đó nhiều rủi ro khó lường trước vì vậy các kế hoạch được xây dựng cần mang tính linh hoạt Nội dung của nguyên tắc linh hoạt được thể hiện ở các khía cạnh sau: Kế hoạch cần phải xây dựng nhiều phương án, tương ứng với mỗi phương án áp dụng với những điều kiện cụ thể về nguồn lực, thị trường và các điều kiện kinh doanh. Không chỉ xây dựng kế hoạch chính mà còn cần phải xây dựng kế hoạch phụ, kế hoạch dự phòng để ứng phó đượ với những sự kiện bất ngờ xảy ra. Các kế hoạch phải được xem xét một cách thường xuyên, liên tục. Các nhà lãnh đạo cần phải liên tực kiểm tra tiến trình thực hiện, đối chiếu với các sự kiện xảy ra từ đó có những điều chỉnh kịp thời để mang lại hiệu quả kinh tế lớn nhất và đạt được mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra. 2, Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 2.1 Khái niệm kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một loại kế hoạch kinh doanh của xí nghiệp theo cơ chế tự chủ của các đơn vị kinh tế; nó xác định một cách tổng hợp, toàn diện và cụ thể các mặt hoạt động tự chủ của xí nghiệp, xuất phát từ chính sách, phương hướng phát triển kinh tế của nhà nước và từ nhu cầu của thị trường. Ngoài ra, nó còn là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản lý sản xuất, kế hoạch sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định. 2.1.2 Phân loại Kế hoạch năng lực sản xuất: dựa trên dự báo về nhu cầu của thị trường và các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phài quyết định trang bị cho mình một mức độ năng lực sản xuất nhất định. Quyết định về năng lực sản xuất ảnh hưởng rất lớn đến chi phí cố định, do vậy việc xác định quy mô của thiết bị sản xuất là rất quan trọng, ảnh hưởng tới những vấn đề mang tính chất chiến lược của doanh nghiệp. Kế hoạch năng lực sản xuất chính là kế hoạch để xác định quy mô sản xuất của doanh nghiệp. Kế hoạch sản xuất tổng thể: là một phần của hệ thống kế hoạch hóa sản xuất. Kế hoạch sản xuất tổng thể chủ yếu nhằm đưa ra các chính sách sản xuất, thương mại, mua sắm, cung ứng….cho các hoạt động chung và cho các nhóm sản phẩm. Kế hoạch sản xuất tổng thể mang tính chất tổng hợp các hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất: là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu cầu ản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định doanh nghiệp cần phải sản xuất cái gì và khi nào thì sản xuất. Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất cho chúng ta biết cần phải chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch nhu cầu sản xuất: xác định nhu cầu các phương tiện và yếu tố sản xuất như: lao động, máy móc thiết bị, diện tích sản xuất… Kế hoạch tiến độ sản xuất: loại kế hoạch được xây dựng trong các doanh nghiệp công nghiệp, nhằm phân chia nhiệm vụ kế hoạch sản xuất cả năm cho các phân xưởng, ngành, tổ chức sản xuất và từng công nhân trong từng khoảng thời gian tương đối ngắn (tháng, tuần), thậm chí đến từng ca sản xuất. Là công cụ giúp cho giám đốc doanh nghiệp chỉ đạo điều hành sản xuất một cách chặt chẽ, nhịp nhàng và kịp thời. 2.2 Vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một trong những kế hoạch tác nghiệp của các doanh nghiệp. Đối với hầu hết các doanh nghiệp, sản xuất và dự trữ là những chức năng truyền thống của doanh nghiệp, nó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của người dân và là nguồn gốc lợi nhuận cho doanh nghiệp. Mặt khác, đây cũng là hoạt động tạo ra nhiều việc làm nhất cho xã hội. Kế hoạch sản xuất và dự trữ cũng đóng góp vai trò rất quan trọng trong các hoạt động của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất dự trữ và các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp được thể hiện qua sơ đồ sau: Kế hoạch R&D Kế hoạch sản xuất và dự trữ Kế hoạch tài chính Kế hoạch nhân sự Kế hoạch Marketting Sản phẩm mới Nhu cầu của khách hàng Ràng buộc Dự toán Khối lượng Công suất và thời hạn Nhu cầu nhân sự Cung nhân sự Sơ đồ1: mối quan hệ giữa các loại kế hoạch trong doanh nghiệp Nguồn giáo trình kế hoạch kinh doanh 2.3 Quy trình và phương pháp lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 2.3.1 Quy trình lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Sản xuất Năng lực Tồn kho Mua sắm Năng lực cung cấp Marketing nhu cầu Kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuất Kế hoạch nhu cầu vật liệu Kế hoạch nhu cầu công suất Khả thi? Thực hiện kế hoạch công suất Thực hiện kế hoạch vật liệu Tài chính luồng tiền Nhân sự Kế hoạch nhân sự Điều chỉnh KH sản xuất Điều chỉnh KH chỉ đạo sản xuất Có Không Điều chỉnh nhu cầu Điều chỉnh công suất ? Kiểm tra công suất Thực hiện có phù hợp với kế hoạch Sơ đồ2: quy trình kế hoạch hóa sản xuất ( Nguồn: giáo trình kế hoạch hóa kinh doanh) Quy trình kế hoạch hóa sản xuất thường được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Xác định những căn cứ cần thiết khi lập kế hoạch sản xuất. Những căn cứ cần thiết gồm: Nhu cầu thị trường, năng lực tài chính, năng lực nhân sự, năng lực cung ứng nguyên vật liệu, năng lực công suất máy móc, các hàng tồn kho… Khi xác định được những căn cứ cần thiết bản kế hoạch sản xuất sẽ gắn liền với thực tế của doanh nghiệp hơn. Bước 2: Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch này nhằm xác định những nhóm sản phẩm chủ yếu mà doanh nghiệp định tiến hành sản xuất trong chu kì kinh doanh tới Bước 3: Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Sau khi kế hoạch sản xuất tổng thể được duyệt, kế hoạch chỉ đạo sản xuất sẽ được xây dựng. Đây là kế hoạch trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu cầu sản xuất, nó là sự thể hiện kế hoạch sản xuất tổng thể trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của từng đơn vị. Bước 4: Xây dựng kế hoạch nhu cầu vật liệu. Kế hoạch này xác định yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất. Bước 5: Xác định nhu cầu công suất. Xác định nhu cầu công suất thích hợp nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuất tổng thể trên cơ sở nguồn cung ứng vật liệu đầu vào cho trước. Bước 6: Xác định tính khả thi của kế hoạch nhu cầu công suất. Tính khả thi của công suất được xác định bằng cách so sánh đối chiếu với công suất thực tế của máy móc thiết bị. Nếu khả thi có nghĩa là công suất thực tế của máy móc thiết bị lớn hơn nhu cầu công suất cần huy động thì có thể thực hiện bước tiếp theo. Trường hợp không khả thi có nghĩa là công suất máy móc thiết bị không đáp ứng được nhu cầu công suất cần huy động thì phải tiến hành điều chỉnh kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuất tổng thể. Bước 7: Thực hiện kế hoạch công suất Bước 8: Thực hiện kế hoạch nguyên vật liệu Hai bước 7, 8 chỉ được thực hiện khi kế hoạch nhu cầu công suất có tính khả thi. Trong quá trình thực hiện hai kế hoạch trên cần tiến hành kiểm tra, giám sát xem nó có đáp ứng được kế hoạch công suất và kế hoạch vật liệu đặt ra hay không? 2.3.2 Các bước soạn lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu. Một trong những quy trình kế hoạch hóa được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp và cả những nước phát triển là quy trình PCDA(Plan, Do, Check, Act). Đây là một chu trình hoạt động chuẩn, khái quát hoá các bước đi thông thường trong công tác quản trị. Trước hết, mọi việc bắt đầu bằng việc hoạch định, tức lập kế hoạch (Plan) cho những việc cần làm. Sau đó là đến khâu triển khai thực hiện (Do) những công việc đó. Tiếp theo là kiểm tra (Check) lại những việc đã làm xem có đúng không, có phù hợp không, có sai sót gì không. Cuối cùng là hành động khắc phục, phòng ngừa những sai sót, yếu kém, những điểm không phù hợp (Act) để cải tiến. PDCA giúp cho công việc được hoạch định và triển khai một cách bài bản, hạn chế được những sai sót dẫn đến thiệt hại, mất mát. Sơ dồ 3: Quy trình PCDA đầy đủ Theo sơ đồ trên, quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp gồm các bước chính sau: Bước 1: Soạn lập kế hoạch, đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hóa. Trong bước này, các nhà kế hoạch cần phải nghiên cứu thị trường, dự báo thị trường và các biến động, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, từ đó xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kì kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt ra. Trong nền kinh tế thị trường nhiều biến động, việc dự báo thị trường gặp nhiều khó khăn làm cho các mục tiêu đặt ra gặp nhiều rủi ro và bất chắc. Để tránh bị động khi thị trường có những bất ổn, các nhà kế hoạch thường soạn lập kế hoạch trên nhiều phương án khác nhau từ đó lựa chọn các chiến lược và chương trình hành động sao cho phù hợp với biến động của thị trường cũng như năng lực của doanh nghiệp nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức. Nó đòi hỏi chúng ta phải xác định các mục tiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, các điều kiện tác động bên ngoài và những nhân tố nội lực bên trong. Các bước soạn lập kế hoạch gồm 6 bước theo sơ đồ sau: Bước 1 Phân tích môi trường Bước 2 Nhiệm vụ và mục tiêu Bước 3 Kế hoạch chiến lược Bước 4 Chương trình, dự án Bước 5 Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách Bước 6 Đánh giá và hiệu chỉnh pha của kế hoạch Sơ đồ 4: Các bước trong soạn lập kế hoạch Nguồn giáo trình kế hoạch hóa kinh doanh Bước 1: Phân tích môi trường. Đây là một bước quan trọng trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Phân tích môi trường ở đây gồm có: Phân tích môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, môi trường bên trong doanh nghiệp đó là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, tình hình tài chính, nguồn nhân lực, các chính sách của doanh nghiệp…Việc thu thập và phân tích các thông tin về môi trường giúp doanh nghiệp tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mình. Việc đưa ra các mục tiêu ở bước 2 phụ thuộc vào các phân tích ở bước đầu tiên này. Bước 2: Thiết lập các nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và các đơn vị cấp dưới. Dựa vào những phân tích môi trường các nhà kế hoạch sẽ thiết lập các nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và các đơn vị một cách._. phù hợp nhất. Các mục tiêu xác định kết quả cần đạt được và chỉ ra các điểm kết thúc, thời gian kết thúc. Trong các mục tiêu đạt ra mục tiêu nào là quan trọng, mục tiêu nào cần được hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình. Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược. Kế hoạch chiến lược nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp, chính sách để thực hiện các mục tiêu. Lập kế hoạch chiến lược chính là phác thảo hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên các mục tiêu đã phác thảo ở bước 2 và việc phân tích môi trường. Để cho ra đời một bản kế hoạch chiến lược thống nhất cho cả doanh nghiệp, bước này gồm các khâu cụ thể: Xác định các phương án kế hoạch chiến lược Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi xác định các phương án chiến lược cần tiến hành đánh giá và xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án. Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược: Đây là khâu mang tính chất quyết định cho việc ra đời bản kế hoạch chiến lược. Dựa vào những mục tiêu cần thực hiện trong từng kì kế hoạch để lựa chọn một phương án cho kế hoạch chiến lược phù hợp nhất. Trong quá trình lựa chọn phương án cũng cần phải lưu ý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong những trường hợp cần thiết. Bước 4: Xác định các chương trình, dự án. Để kế hoạch chiến lược có thể thực hiện được thì cần phải xây dựng các chương trình, dự án. Đây chính là các phần triển khai của hệ thống kế hoạch chiến lược. Chương trình là một công cụ để cụ thể hóa và triển khai các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm. Các dự án thường được xác định một cách chi tiết, cụ thể hơn một chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính kĩ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính. Nội dung của chương trình thường bao gồm: Xác định các mục tiêu, nhiệm vụ, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước, những yêu cầu về ngân sách cần thiết. Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân sách. Để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra trong các chương trình, kế hoạch chiến lược cần phải được cụ thể hóa bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem đó là các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh. Sau khi kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn…gọi là soạn lập ngân sách. Bước 6: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch. Đây là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia tư vấn, kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách… Bước 2: Triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch. Bước này cụ thể hóa mục tiêu lý tưởng trên giấy tờ thành những hành động cụ thể và những kết quả đạt được trong thực tế. Đây là khâu mang tính chất quyết định đến việc thực hiện những mục tiêu đặt ra trong các kế hoạch. Trong bước này doanh nghiệp cần phải xác định cách thức huy động các yếu tố nguồn lực như thế nào và sử dụng các nguồn lực sao cho có hiệu quả nhất. Bước 3: Tổ chức theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch. Nhiệm vụ trong bước này là kiểm tra, theo dõi quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch nhằm phát hiện ra những thay đổi bất ngờ, tìm nguyên nhân của những thay đổi này. Cần phân tích xem những nguyên nhân này xuất phát từ đâu, từ thị trường, môi trường kinh doanh bên ngoài hay từ nội bộ bên trong doanh nghiệp, ban lãnh đạo, các cấp thực hiện kế hoạch hay là những phát sinh đọt xuất trong quá trình triển khai kế hoạch. Bước này cần tiến hành thường xuyên, liên tục để phát hiện kịp thời những phát sinh để đảm bảo đúng tiến độ kế hoạch đã đề ra. Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch. Từ những phân tích ở bước 3 về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch cần phải có những điều chỉnh để phù hợp với mục tiêu đã đặt ra. Những điều chỉnh đó có thể là: Thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức. Việc thay đổi này sẽ không làm thay đổi mục tiêu ban đầu trong bản kế hoạch mà chỉ thay đổi các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý. Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu ban đầu đặt ra. Hình thức này chỉ nên áp dụng khi không thể thực hiện được sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn, không đảm bảo hiệu quả kinh tế. Quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất khả kháng. Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng đã được doanh nghiệp xác lập trong quá trình lập kế hoạch. Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự mang tính chất tuần tự mà nó là một quy trình linh hoạt, mềm dẻo, nó được thực hiện đan xen lẫn nhau, tác động hỗ trợ nhau. 2.3.3 Phương pháp lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Kế hoạch năng lực sản xuất Kế hoạch năng lực sản xuất nhằm xác định quy mô công suất của các thiết bị sản xuất, đây là vấn đề mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Năng lực sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhiều yếu tố, quan trọng nhất phải kể đến công suất của máy móc thiết bị, và sau đó là mức độ cũng như hiệu xuất sử dụng các máy móc thiết bị này trong từng điều kiện cụ thể: Xác định công suất: Công suất thiết kế: là mức sản lượng lý thuyết tối đa của một hệ thống sản xuất trong một thời kì nhất định. Đối với hầu hết các doanh nghiệp, công suất được đo trực tiếp bằng sản lượng tối đa trong một khoảng thời gian, tuy nhiên đối với một số tổ chức khác thì việc xác định công suất có khó khăn. Thông thường các doanh nghiệp sử dụng các thiết bị của mình ở mức công suất thấp hơn lý thuyết, bởi họ cho rằng hiệu quả hoạt động sẽ tốt hơn khi các nguồn lực của doanh nghiệp không bị căng ra tới mức giới hạn. Công suất thực tế là công suất mà doanh nghiệp muốn đạt được trong điều kiện sản xuất hiện tại. Công suất thực tế thường thấp hơn công suất thiết kế do các thiết bị có thể được thiết kế cho những loại sản phẩm thuộc phiên bản cũ hoặc cho những sản phẩm không giống với sản phẩm hiện tại Có hai biện pháp để đo lường năng lực sản xuất của một hệ thống: mức độ sử dụng và hiệu suất sử dụng. Mức độ sử dụng là tỉ lệ phần trăm của công suất thiết kế hiện đang được huy động. Còn hiệu suất là tỉ lệ phần trăm của công suất thực tế hiện đang được huy động. Hiệu quả hoạt động của thiết bị sản xuất thường được đánh giá thông qua hiệu suất sử dụng. Dự báo nhu cầu công suất Xác định nhu cầu công suất là một quy trình phức tạp, chủ yếu được dựa trên nhu cầu tương lai. Thông thường việc xác định nhu cầu công suất cần phải thông qua 2 bước: tiến hành dự báo nhu cầu theo phương pháp truyền thống sau đó dựa vào kết quả dự báo này để xác định nhu cầu công suất. Bước tiếp thoeo đó là xác định quy mô gia tăng cận biên của công suất. Trong trường hợp nhu cầu công suất không dự đoán trước được, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình “xác suất”. Kĩ thuật hay được áp dụng để lập kế hoạch năng lực sản xuất trong điều kiện nhu cầu không chắc chắn là lý thuyết ra quyết định, đó là sử dụng cây quyết định. Cây quyết định đòi hỏi phải xác định các sự lựa chọn và các trạng thái tự nhiên khác nhau. Đối với việc xác định công suất, trạng thái tự nhiên thường là nhu cầu tương lai hoặc triển vọng của thị trường. Kế hoạch sản xuất tổng thể Có 2 phương pháp thường được sử dụng trong khi lập kế hoạch sản xuất tổng thể là phương pháp đồ thị và phương pháp toán học Phương pháp đồ thị: Phương pháp này là phương pháp tương đối đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng. Đặc biệt với sự phát triển nhanh chóng và bùng nổ về công nghệ thông tin, phương pháp đồ thị ngày càng được sử dụng rộng rãi hơn bởi tính tiện dụng của nó. Khi các nhà kế hoạch sử dụng phương pháp này cần phải thực hiện 5 bước: Xác định nhu cầu cho mỗi kì Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kì Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưu kho Tính đến chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu kho Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí. Phương pháp toán học: Các phương pháp toán học thường được sử dụng trong việc lập kế hoạch sản xuất tổng thể đó là: Mô hình hệ số quản lý: mô hình được xây dựng dựa trên thành tích và kinh nghiệm của các lãnh đạo với giả thiết thành tích quá khứ của lãnh đạo cán bộ tốt. Do vậy nó được sử dụng như là một cơ sở cho các quyết định tương lai . Mô hình này sử dụng phương pháp phân tích hồi quy các quyết định sản xuất trong quá khứ của cán bộ lãnh đạo, đường hồi quy sẽ chỉ ra mối liên hệ giữa các biến số trong các quyết định tương lai Mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính: Mô hình nhằm mục đích xác định mức sản xuất tối ưu và mức sử dụng lao động cho mỗi kì kế hoạch. Mô hình mô phỏng: sử dụng một thủ tục tìm kiếm để tìm ra một sự kết hợp giữa quy mô lao động và mức sản xuất sao cho ít tốn kém nhất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất: Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là sự thể hiện của kế hoạch sản xuất tổng thể trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của từng đơn vị nhằm thỏa mãn tốt nhất kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập với từng nhóm mặt hàng và từng mặt hàng cụ thể. Kế hoạch nhu cầu sản xuất: Để thực hiện một cách hiệu quả kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất cần phải tính toán nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp, để giải quyết được mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập của khách hàng và năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Để lập được kế hoạch nhu cầu sản xuất cần phân biệt rõ ràng hai loại nhu cầu cơ bản: Nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nhu cầu độc lập: là những nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linh kiện, phụ tùng thay thế được dùng cho mục đích thỏa mãn yêu cầu của bên ngoài. Nhu cầu này được xác định bằng kế hoạch bán hàng. Nhu cầu phụ thuộc: là những nhu cầu phát sinh từ nhu cầu độc lập, nó được tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chi tiết và linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu. Tính toán nhu cầu phụ thuộc: Nhiệm vụ quan trọng của kế hoạch hóa sản xuất đó là tính toán nhu cầu chính xác cho từng bộ phận sản xuất về các chi tiết cần phải sản xuất hoặc mua sắm và thời hạn chúng cần phải hoàn thành hoặc cần phải đặt mua. Số lượng và thời gian cần thiết cho việc sản xuất hoặc đặt hàng các yếu tố này cần phải xác định sao cho doanh nghiệp có thể sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầu độc lập được ghi nhận và các nhu cầu phụ thuộc khác. Việc tính toán các yếu tố phụ thuộc cần phải dựa vào: mức dự báo bán hàng, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, mức tồn kho, quy trình công nghiệp sản xuất sản phẩm cùng với kết cấu sản phẩm. Việc phân tích kết cấu sản phẩm sẽ cho biết định mức tiêu hao, thời gian cần thiết để hoàn thành từng bước công việc, những thông tin này giúp doanh nghiệp tính toán được nhu cầu sản xuất cho từng loại sản phẩm, họ sản phẩm và toàn bộ kế hoạch chỉ đạo sản xuất Kế hoạch tiến độ sản xuất Kế hoạch tiến độ sản xuất chính là lập kế hoạch thời gian, sắp xếp các chuỗi công việc một cách hợp lý để đảm bảo đúng tiến độ đề ra trong kế hoạch sản xuất tổng thể. Ba phương pháp hay được sử dụng trong việc lập kế hoạch sản xuất tiến độ đó là phương pháp điều kiện sớm, phương pháp điều kiện muộn, phương pháp biểu đồ GANTT Phương pháp điều kiện sớm: phương pháp này được sử dụng trong nhiều tổ chức khác nhau như bệnh viện, nhà hàng và sản xuất máy móc công cụ…Phương pháp điều kiện sớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể được hoàn thành cho dù không đúng thời hạn cần thiết Phương pháp điều kiện muộn: bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch của công việc cuối cùng trước tiên. Bằng cách lùi trừ thời gian cần thiết cho mỗi bước công việc chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất. Thực tế doanh nghiệp thường áp dụng kết hợp hai phương pháp. Kĩ thuật lập kế hoạch tiến độ chính xác phụ thuộc váo số lượng của đơn hàng, bản chất của công việc, mức độ phức tạp của công việc và bốn tiêu chuẩn sau Giảm thiểu thời gian hoàn thành Tối đa mức sử dụng công suất Giảm thiểu tồn kho sản phẩm dở Giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng Phương pháp biểu đồ GANTT: Đây là phương pháp đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, linh hoạt và có tính khả thi cao. Biểu đồ cho phép chỉ rõ việc huy động các nguồn lực, nơi sản xuất và lao động. Để áp dụng phương pháp này doanh nghiệp cần ấn định một chương trình sản xuất, xác định các công việc khác nhau cần thực hiện, xác định thời gian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối quan hệ giữa chúng Biểu đồ GANTT cho phép doanh nghiệp theo dõi tiến độ công việc và thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất, đồng thời biết được khoảng thời gian dự trữ của công việc. Nếu có sự chênh lệch lớn giữa kế hoạch và thực hiện, doanh nghiệp cần tìm những biện pháp điều chỉnh kịp thời đảm bào đúng tiến độ sản xuất đề ra. Hạn chế của phương pháp đó là: chỉ nên sử dụng biểu đồ GANTT cho những quy trình sản xuất không quá phức tạp bao gồm một khối lượng không quá lớn các công việc 2.4 Công tác theo dõi và đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 2.4.1 Khái niệm theo dõi và đánh giá Theo dõi là một quá trình thu thập dữ liệu, tình hình một cách có hệ thống về những chỉ số cụ thể liên quan đến một hoạt động phát triển đang được thực hiện, để những người quản lý và các đối tượng liên quan có được thông tin về tiến độ thực hiện các mục tiêu đề ra và sử dụng các nguồn lực được phân bổ. Có 2 hình thức theo dõi phổ biến đó là: theo dõi mức độ tuân thủ: để đảm bảo các hành động đã dự kiến phải được thực hiện và theo dõi tác động: để đo lường tác động của một hoạt động với việc đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đánh giá là việc xác định, phản ánh kết quả của những gì được thực thi và xét đoán giá trị của chúng. Đánh giá có thể được thực hiện bởi những người có trách nhiệm quản lý (tự đánh giá) hay bởi những người bên ngoài có liên quan (đánh giá có sự tham gia) hoặc cả hai. Đánh giá thường được phân thành 3 loại chính: đánh giá giữa kì, đánh giá cuối kì, đánh giá tác động. Đánh giá và theo dõi đều nhằm mục đích thu thập và phân tích thông tin một cách có hệ thống để theo dõi sự thay đổi từ tình trạng hiện tại đến kết quả mong muốn và để hiểu được tại sao lại có hoặc không có những thay dổi như mong muốn. Cả hai công việc này đều cung cấp thông tin nhất quán phục vụ cho việc cải thiện tình hình thực hiện kế hoạch, đồng thời chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau không thể tách rời nhau trong quá trình thực hiện kế hoạch. 2.4.2 Vai trò của TD&ĐG trong quy trình KHH sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp TD&ĐG có vai trò rất quan trọng trong quá trình tổ chức kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Theo dõi giúp cho ban lãnh đạo doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình hình, triển khai thực hiện các mục tiêu kế hoạch đã đề ra, từ đó có cơ sở để đưa ra các quyết định sản xuất phù hợp nhằm đảm bảo quá trình thực hiện diễn ra đúng theo kế hoạch. Không có thông tin theo dõi hoặc theo dõi không hiệu quả sẽ dẫn đến nguy cơ các hành động thực tế đi chệch hướng so với dự kiến, từ đó dẫn đến các nguy cơ các mục tiêu kế hoạch không được thực hiện Đánh giá không những giúp cho các nhà lãnh đạo biết được tình hình thực tế thực hiện các mục tiêu kế hoạch mà đánh giá còn phân tích các nguyên nhân của những sai lệch được phát hiện trong quá trình theo dõi. Việc hiểu rõ các nguyên nhân đó mang lại cơ hội cho ban lãnh đạo doanh nghiệp rút ra các bài học kinh nghiệm đồng thời tổ chức thực hiện các giai đoạn tiếp theo của kế hoạch một cách hiệu quả hơn. 2.4.3 Các phương pháp TD&ĐG Có 2 phương pháp TD&ĐG được sử dụng đó là TD&ĐG thực hiện và TD&ĐG dựa trên kết quả. TD&ĐG thực hiện: Theo dõi thực hiện là việc thu thập một cách liên tục và có hệ thống những thông tin về quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện là việc xem xét mức độ thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chủ thể của TD&ĐG thực hiện là ban lãnh đạo, phòng kế hoạch chức năng và các bên có liên quan. Đối tượng của TD&ĐG là quá trình thực hiện kế hoạch, tiến độ thực hiện kế hoạch. TD&ĐG thực hiện kế hoạch là hai hoạt động độc lập nhưng có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau. Mục đích của TD là mô tả lại quá trình thực hiện các mục tiêu còn mục đích của ĐG là tập trung xem xét mức độ hoàn thành các mục tiêu. TD&ĐG dựa trên kết quả là một quá trình liên tục thu nhập và phân tích số liệu về các chỉ số theo dõi để so sánh với các kết quả dự định, xem xét mức độ thực hiện các mục tiêu kế hoạch. Đối tượng của TD&ĐG dựa theo kết quả không chỉ là hoạt động đầu vào, đầu ra, nguồn nhân lực thực hiện kế hoạch mà còn xem xét kết quả và tác động của thực hiện kế hoạch dựa trên mối liên hệ logic giữa các chỉ số giám sát. 2.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp Việc soạn lập và thực hiện kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp là quy trình xuyên suốt và quan trọng với bất cứ doanh nghiệp tham gia sản xuất cung ứng các hàng hóa vật chất. Kế hoạch sản xuất được lập ra và chỉ đạo thực hiện phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 2.5.1 Các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp Tình hình tài chính của doanh nghiệp Đây là yếu tố chi phối toàn bộ kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Tùy theo tình hình tài chính mà các nhà soạn lập kế hoạch phải điều chỉnh kế hoạch sản xuất tổng thể sao cho phù hợp với tình hình tài chính của công ty trong hiện tại cũng như trong tương lai đồng thời vẫn thỏa mãn được các mục tiêu đặt ra trong kế hoạch dài hạn. Với tình hình tài chính khả quan ở hiện tại và dự báo trong tương lai cũng tiến triển tốt, doanh nghiệp có thể mở rộng sản xuất kinh doanh hoặc sản xuất thêm những sản phẩm hoàn toàn mới hoặc thay đổi mẫu mã kiểu dáng. Với tình hình tài chính của doanh nghiệp đang lâm vào tình trạng khó khăn, các nhà soạn lập kế hoạch sẽ phải soạn lập kế hoạch sao cho tận dụng được hết những nguồn lực hiện có để hoàn thành được mục tiêu đã đề ra hoặc phải điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng thể từ việc điều chỉnh kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch nhu cầu sản xuất và kế hoạch tiến độ sản xuất. Các điều kiện của doanh nghiệp phục vụ cho công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp Công tác lập kế hoạch sản xuất ngoài phụ thuộc vào tình hình tài chính của công ty còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác. Các yếu tố đó có thể là những yếu tố là cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất như: năng lực sản xuất của mỗi phân xưởng, số lượng sản phẩm tồn kho, số lượng sản phẩm dở dang, những đơn đặt hàng của khách hàng chưa được thỏa mãn ở kì trước, kế hoạch dự trữ sản phẩm cuối kì, dự báo mức tiêu thụ sản phẩm trong kì kế hoạch, số lượng lao động hiện có và có thể duy trì trong kì kế hoạch, quy trình công nghệ gia công sản phẩm, kết cấu sản phẩm, chính sách ngắn hạn của doanh nghiệp….Các số liệu kế toán:chi phí sản xuất, chi phí biến đổi, chi phí thay đổi hệ thống sản xuất, chi phí thay đổi năng lực sản xuất, chi phí dự trữ sản phẩm và bán thành phẩm, và các nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất, chi phí thương mại liên quan đến việc không thỏa mãn nhu cầu của khách hàng…cũng ảnh hưởng rất lớn tới công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất của công ty. Đặc điểm về bộ máy quản lý và nhân sự trong doanh nghiệp Để có được một kế hoạch sản xuất kinh doanh hoàn chỉnh và được đưa vào thực hiện cần phải qua rất nhiều khâu lập, kiểm tra và xử lý, sửa đổi. Trình độ của các cán bộ kế hoạch cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc soạn lập và thực hiện kế hoạch. Bộ máy quản lý rõ ràng, công việc của các phòng ban, bộ phận không chồng chéo lên nhau sẽ thuận lợi cho việc thực hiện kế hoạch. Bộ máy quản lý với trình độ đồng đều, tinh thần trách nhiệm cao sẽ cho ra bản kế hoạch sản xuất bám sát với thực tế, đi theo đúng các mục tiêu đã đề ra, đảm bảo đúng tiến độ đề ra. 2.5.2 Các nhân tố thuộc về thị trường Sự biến động của thị trường Sự biến động của thị trường có ảnh hưởng lớn đến công tác dự báo trong thời kì lập kế hoạch, không những thế nó cũng có ảnh hưởng đến công tác thực hiện và điều chỉnh kế hoạch. Đối với công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, dự báo về thị trường là khâu quan trọng nhất ảnh hưởng trực tiếp đến các mục tiêu trong kế hoạch sản xuất kinh doanh. Thị trường được dự báo đang trên đà tăng trưởng thì bộ phận lập kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể đẩy mục tiêu trong bản kế hoạch sản xuất kinh doanh lên cao hơn nhưng vẫn đảm bảo năng lực sản xuất của đơn vị và đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Thị trường được dự báo sẽ suy thoái thì các mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng cần phải được lập để duy trì được doanh nghiệp trong thời kì khó khăn. Nếu thị trường có biến động trong giai đoạn thực hiện kế hoạch, cũng cần phải điều chỉnh phù hợp với tình hình tiêu thụ của thị trường, đảm bảo được lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là yếu tố có ảnh hưởng đến công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong khâu cuối cùng trong chuỗi sản xuất: khâu bán hàng. Lực lượng cạnh tranh ở đây bao gồm tất cả các lực lượng, các yếu tố có thể gây một áp lực nào đó với công ty. Đối thủ cạnh tranh có thể xuất hiện trong cả trong khâu sản xuất của doanh nghiệp: đối thủ cạnh tranh đó là các nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhiên liệu. Để lập được một kế hoạch sản xuất kinh doanh yếu tố các nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhiên liệu cũng ảnh hưởng quan trọng đến mục tiêu sản xuất của bản kế hoạch. Đối với các đối thủ cạnh tranh là những nhà sản xuất cùng cạnh tranh một loại sản phẩm hoặc trong cùng một ngành sản xuất, nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM 1, Tổng quan về tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam 1.1 Lịch sử ra đời và phát triển Tổng Công ty Công nghiệp ô tô Việt Nam ( Tên viết tắt là Vinamotor ) là Tổng Công ty thuộc sở hữu nhà nước. Tiền thân của Vinamotor là Cục Cơ Khí Bộ GTVT (1964-1985), Liên hiệp Xí nghiệp GTVT (1985-1995), Tổng Công Ty Cơ khí GTVT - TRANSINCO (1995-2003). Ngày 23/9/2003 Vinamotor chính thức được thành lập theo quyết định số 189/QĐ - TTg của Thủ tướng chính phủ và Quyết định số 3096/QĐ-BGTVT của Bộ GTVT. Sản phẩm chủ yếu của Vinamotor là các loại ôtô khách và ôtô tải. Ngoài ra Vinamotor còn quan tâm đến phát triển một số lĩnh vực khác phục vụ ngành GTVT như sản xuất kết cấu thép, trang thiết bị thi công đường bộ, xây dựng công trình, xuất khẩu lao động và du lịch, đào tạo và dịch vụ vận tải đường bộ và đầu tư tài chính. Trong những năm qua, giá trị tổng sản lượng và doanh thu hàng năm đều tăng từ 30 đến 50% so với năm trước. Hiện nay tổng số lao động của toàn tổng công ty là 9188 người. Tổng công ty có 48 đơn vị trực thuộc (phụ lục 1), 3 đơn vị thành viên (phụ lục 2). 1.2 Chức năng và nhiệm vụ của tổng công ty 1.1.1 Chức năng của tổng công ty Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty bao gồm: Sản xuất công nghiệp Xây dựng công trình Vận tải Các hoạt động sản xuất kinh doanh khác Các sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty bao gồm: Ô tô các loại: ô tô khách, ô tô buýt và ô tô tải Xe máy và linh kiện xe Thiết bị thi công Kết cấu thép Nhíp ô tô các loại Hoạt động vận tải bao gồm: Vận chuyển hàng hóa Luân chuyển hàng hóa Vận chuyển hành khách Luân chuyển hành khách 1.1.2 Nhiệm vụ của tổng công ty Theo QD177- 2004 của Thủ tướng chính phủ vê việc phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến 2020 thì nhiệm vụ chính của Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam (Vinamotor) đó là “tập trung sản xuất, lắp ráp xe khách, xe tải cỡ trung và nhỏ, xe con, động cơ, hộp số, cụm truyền tự động”. Tầm nhìn của Tổng công ty đó là “Xây dựng và phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam bằng những sản phẩm mang thương hiệu Việt Nam phục vụ thi trường trong nước và xuất khẩu”. 1.3 Cơ cấu tổ chức trong tổng công ty 1.3.1 Sơ đồ văn phòng của tổng công ty Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Ban kiểm soát Ban kế hoạch đầu tư Ban QHQT. XTTM Ban thanh tra pháp chế Văn phòng Phòng TCCB Phòng LDTL Phòng tài chính kế toán Phòng kế hoạch thống kê Viện R&D Phòng TK- CT Sản phẩm mới Phòng quản lý chất lượng Công ty tư vấn đầu tư tài chính Công ty dịch vụ CN ô tô Công ty tư vấn đầu tư xây dựng Công ty xe máy Sơ đồ 5: Sơ đồ văn phòng Tổng công ty Nguồn TCT công nghiệp ô tô Việt Nam 1.3.2 Nhiệm vụ và chức năng các phòng ban A, Ban lãnh đạo: Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của tổng công ty, có toàn quyền nhân danh tổng công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của tổng công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát tổng giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của hội đồng quản trị do Luật pháp và điều lệ công ty, các quy chế nội bộ của công ty và nghị quyết Đại hội đồng cổ đông của công ty quy định. Tổng giám đốc: Là người điều hành và quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của tổng công ty và trực tiếp chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về công tác lập kế hoạch của tổng công ty, về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. B, Ban kiểm soát Ban kiểm soát có nhiệm vụ giống như các cơ quan tư pháp giúp các cổ đông kiểm soát hoạt động quản trị và quản lý điều hành tổng công ty. Ban kiểm soát có vị thế tương đối độc lập và khá cao. Các chức năng và nhiệm vụ chính của ban kiểm soát đó là: Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và thực hiện các quy chế của tổng công ty: Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính.Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các định kỳ của tổng công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên. Xem xét sổ kế toán và các tài liệu khác của tổng công ty, các công việc quản lý, điều hành hoạt động của tổng công ty bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông. Can thiệp vào hoạt động của công ty khi cần: Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại Hội đồng Cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của tổng công ty. Khi phát hiện có thành viên Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng Cổ đông, Tổng Giám đốc vi phạm nghĩa vụ của người quản lý tổng công ty phải thông báo ngay bằng văn bản với Hội đồng quản trị, yêu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt hành vi vi phạm và có giải pháp khắc phục hậu quả. C, Ban kế hoạch đầu tư Chức năng: Giúp tổng giám đốc hoạch định các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn và hàng năm của công ty mẹ, các công ty con và các đơn vị trực thuộc Tổng hợp báo cáo chính xác, kịp thời tới hội đồng quản trị và tổng giám đốc các số liệu về SXKD để phục vụ kịp thời có hiệu quả cho công tác quản lý, điều hành các kế hoạch chung. Đầu mối thông tin về công tác lập kế hoạch của công ty mẹ, công ty con Tổ chức, quản lý và triển khai các công tác kế hoạch của công ty mẹ Nhiệm vụ và quyền hạn Trên cơ sở định hướng, chủ trương của Nhà nước, của Bộ GTVT, nghị quyết của hội đồng quản trị tham mưu cho tổng giám đốc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty mẹ Tổ chức, tham gia, nghiên cứu tìm hiểu thị trường trong, ngoài nước để nắm bắt, dự báo nhu cầu thị trường trước mắt và lâu dài Thẩm định, trình duyệt và quản lý quá trình thực hiện các kế hoạch của các đơn vị phụ thuộc Tham gia xây dựng định mức kinh tế kĩ thuật, xây dựng giá thành sản phẩm tại các công ty, đơn vị trực thuộc Soạn thảo các quy định, quy chế quản lý nội bộ về chương trình xây dựng kế hoạch của công ty mẹ để triển khai tại các đơn vị thành viên sau khi được hội đồng quản trị và tổng giám đốc phê duyệt Quản lý, lưu trữ, giữ gìn bí mật các hồ sơ dự án đầu tư của công ty mẹ Liên hệ, báo cáo các cơ quan của bộ GTVT, các cơ quan nhà nước có liên quan theo chức năng được giao D, Ban QHQT, XTTM Nhiệm vụ chính của ban QHQT, XTTM đó là thúc đẩy, tìm kiếm cơ hội xuất khẩu hàng hóa, nhập khẩu máy móc trang thiết bị với các doanh nghiệp nước ngoài. Thực hiện tổ chức các hội chợ trưng bày, giới thiệu hàng hóa và dịch vụ trong và ngoài nước, tham gia các hội chợ triển lãm thương mại quốc tế…từ đó tìm kiếm các doanh nghiệp cung ứng nguyên vật liệu hoặc bạn hàng nhằm kí kết các hợp đồng kinh doanh, buôn bán sản phẩm. E, Ban thanh tra, pháp chế Là đơn vị chuyên môn tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Tổng công ty trong các lĩnh vực: Tổ chức, phổ biến pháp luật trong Tổng công ty và theo dõi công tác pháp chế, việc thực hiện quy chế dân chủ trong Tổng công ty. Quản lý công tác thanh tra trong Tổng công ty Kiểm tra việc thực hiện chính sách pháp luật của các đơn vị thành viên Tổng công ty theo yêu cầu của Lãnh đạo Tổng công ty Giải quyết đơn thư khiếu tố theo thẩm quyền và các quy định tại luật khiếu nại, tố cáo Tham mưu về góc độ pháp lý đối với các văn bản, quy chế nội bộ, các quy định chung trong Tổng công ty, các dự án đầu tư và các văn bản khác có liên quan đến quy chế về hợp tác đầu tư giữa Tổng công ty với đối tác Thường trực công tác phòng chống tham nhũng, lãng phí và thực hành tiết kiệm của Tổng công ty Chủ trì đánh giá việc thực hiện các quy chế đã ban hành trong Tổng công ty và đề xuất với Lãnh đạo Tổng công ty xử lý các tồn tại (nếu có) Thực hiện các công việc do Lãn._.ớc điều chỉnh về tổ chức bộ máy kế hoạch và những điều chỉnh về giải pháp thực hiện là không có hiệu lực. - Phương pháp xác định các chỉ tiêu kế hoạch còn mang màu sắc chủ quan nhiều, tính chính xác không cao. Những kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch không thể đảm bảo việc tính toán sẽ chính xác. Nếu tính toán không chính xác sẽ không dự trù chính xác được nguyên vật liệu đầu vào từ đó gây thất thoát lãng phí. - Quy trình lập kế hoạch chưa xây dựng nhiều phương án kế hoạch phù hợp với từng biến động dự báo của thị trường từ đó chưa lựa chọn được phương án sản xuất tối ưu. - Mặc dù trong quy trình lập kế hoạch đã có sự phối hợp giữa các cấp lập kế hoạch, đã có sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng nhưng sụ phối hợp này chỉ mang tính hình thức, còn lỏng lẻo, chưa phối hợp sâu sát, chủ yếu mang tính mệnh lệnh hành chính. Về căn cứ lập kế hoạch: - Các dự báo về thị trường chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhân viên kế hoạch, không có dự báo khoa học chính xác - Khâu xác định các căn cứ lập kế hoạch tuy được đánh giá là đầy đủ và hợp lý nhưng việc vận dụng các căn cứ này vào để tính toán các chỉ tiêu kế hoạch còn nhiều yếu kém và bất cập. - Công tác dự báo nhu cầu nguyên vật liệu không được chú trọng. Vì ngành công nghiệp ô tô còn là ngành công nghiệp non trẻ ở trong nước, đi từ sửa chữa quy mô nhỏ lên gia công, lắp ráp. Vì vậy các nguyên vật liệu, linh kiện chủ yếu được nhập từ nước ngoài về. Thế nhưng công tác dự báo nhu cầu nguyên vật liệu vẫn chưa được quan tâm đúng mức, từ đó dẫn đến việc lãng phí các nguyên vật liệu, không tận dụng được cơ hội nhập các nguyên vật liệu với giá rẻ. 5.1.3 Nguyên nhân những hạn chế - Kế hoạch do các đơn vị cấp dưới lập ra không tránh khỏi tư duy bằng phép cộng tức là báo cáo kế hoạch sẽ được thiết lập theo xu hướng cộng vào các năm một tỉ lệ nào đó mà không tính đến các yếu tó khác như sự thay đổi công nghệ hay tăng năng suất lao động. - Từ sau khi chuyển đổi mô hình kinh doanh công ty mẹ- công ty con, bộ máy nhân lực trong công ty mẹ còn phải sắp xếp và hoàn thiện lại, cơ chế quản lý mới còn mới mẻ, việc triển khai còn nhiều bỡ ngỡ, điều này cũng ảnh hưởng tới hoạt động lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. - Ngoài một số đơn vị làm tốt khâu ứng dụng KHCN mới; quản lý vật tư; quản lý chất lượng sản phẩm tốt, ở một số đơn vị còn chậm đổi mới; tự mãn hoặc buông lỏng- dẫn đến sai sót, phản công phải khắc phục nặng nề. Hệ thống bám và nắm bắt nhu cầu thi trường và khâu tiêu thụ sản phẩm vẫn chưa đáp ứng với yêu cầu. Dẫn đến việc dự báo và xây dựng kế hoạch không tốt 5.2 Đánh giá công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty 5.2.1 Ưu điểm Từ năm 2003 sau khi thành lập theo quyết định 189/QĐ - TTg của Thủ tướng chính phủ và Quyết định số 3096/QĐ-BGTVT của Bộ GTVT, Tổng công ty có mức tăng trưởng khá cao, khả năng sản xuất được nâng cao nhờ đầu tư chiều sâu. Có được những kết quả như vậy một phần là do công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty được thực hiện khá tốt. Để thực hiện tốt các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty các đơn vị thành viên cũng thực hiện khá tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Để đảm bảo đúng theo tiến độ đã đề ra trong kì kế hoạch, các đơn vị thành viên luôn đảm bảo tốt nhất cho các công nhân làm việc: trang bi bảo hộ đầy đủ, làm tốt công tác an toàn vệ sinh lao động, trích khoản kinh phí ăn ca cho công nhân trực tiếp sản xuất Về phía Tổng công ty: Công tác thực hiện kế hoạch luôn được chú trọng để đảm bảo được mục tiêu đã đề ra, tổng công ty đã chỉ đạo theo chiều sâu, áp dụng nhiều công nghệ mới trong sản xuất ô tô khách và ô tô buýt cùng các loại sản phẩm khác. Để thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổng công ty cũng rất quan tâm đến quan hệ kinh tế đối ngoại và xúc tiến thương mại. Với những đối tác truyền thống cung cấp nguyên nhiên vật liệu Tổng công ty vẫn tiếp tục có những mối liên hệ chặt chẽ trong hợp tác cam kết cung cấp nguyên vật liệu sản xuất. Đối với công tác xúc tiến thương mại đã được Tổng công ty chú ý và chăm lo: tiếp tục triển khai xây dựng hệ thống bán hàng, củng cố đại lý, làm tốt công tác bảo hành, bảo dưỡng- tạo lòng tin với khách hàng sử dụng sản phẩm; công tác hậu bán hàng đã được quan tâm; phối hợp với các ngân hàng tạo điều kiện thuận lợi nhất cho những khách hàng sử dụng sản phẩm của Tổng công ty. Công tác đánh giá, giám sát thực hiện kế hoạch không chỉ thông qua các báo cáo mà đơn vị thành viên gửi lên, các cán bộ kế hoạch còn thường xuyên xuống tận cơ sở kiểm tra. Đánh giá kế hoạch thường được chia làm nhiều giai đoạn: đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch và đánh giá sau khi thực hiện kế hoạch một thời gian. 5.2.2 Hạn chế Mặc dù trong giai đoạn 2005- 2009 kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty nhìn chung đều vượt các chỉ tiêu kế hoạch đề ra nhưng trong công tác thực hiện kế hoạch vẫn còn bộc lộ nhiều mặt hạn chế Trong khâu quản lý sản xuất: Khâu quản lý đầu vào của hầu hết các đơn vị thành viên và của tổng công ty mẹ ( mua vật tư phụ tùng) chưa hợp lý, chưa chặt chẽ nên ảnh hưởng lớn đến tiến độ sản xuất, lãng phí thời gian và chi phí Công tác thị trường làm chưa tốt- chồng chéo cản trở lẫn nhau, công tác xúc tiến thương mại và hậu bán hàng chưa chính quy và chuyên nghiệp Việc quản lý vật tư cấp phát chưa căn cứ vào định mức, chưa áp dụng kĩ thuật trong khâu triển khai quản lý vật tư cũng như quản lý phế thải gây lãng phí và thất thoát. Triển khai các giải pháp đã quản lý các mặt: sản xuất kinh doanh- quản lý vốn đầu tư còn lúng túng chưa đi vào nề nếp Công tác giám sát kế hoạch và điều chỉnh kế hoạch mang nặng tính hình thức, chỉ phụ thuộc vào báo cáo sản xuất kinh doanh của các công ty con và các công ty liên kết gửi lên. Chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu theo dõi và đánh giá. Hoạt động theo dõi và đánh giá không diễn ra thường xuyên liên tục, thường chỉ theo dõi và đánh giá bằng văn bản báo cáo vào cuối tháng và có điều chỉnh vào quý III hoặc quý IV hàng năm 5.3.3 Nguyên nhân những hạn chế Những hạn chế trên còn tồn tại là do những nguyên nhân sâu xa sau: Khâu đổi mới doanh nghiệp triển khai đổi mới hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con triển khai còn chậm. Sự phối hợp của các phòng ban trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh donah còn chưa chặt chẽ, giải quyết các vướng mắc còn chưa khẩn trương đã ảnh hưởng làm chậm tiến độ. Hầu hết các phòng ban sự vụ, hành chính còn chưa quen hoặc chưa thực sự bám sản xuất, giải quyết cho sản xuất. Nhiều phòng ban, bộ phận chưa phát huy hết tác dụng. Nguồn nhân lực trong công tác kế hoạch hóa còn mỏng, các công ty con và công ty liên kết không có cán bộ nguồn cho công tác kế hoạch, không được đào tạo một cách chuyên nghiệp. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM 1, Phương hướng và nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011- 2015 của tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam 1.1 Mục tiêu và phương hướng của tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam đến 2015 1.1.1 Định hướng phát triển của tổng công ty đến năm 2015 Tổng công ty xây dựng kế hoạch 5 năm theo phương án sản phẩm chủ yếu được lựa chọn xác lập theo các chương trình sản phẩm trọng điểm: A, Chương trình sản xuất lắp ráp ô tô: Ô tô chở khách: Dự kiến đến năm 2015 sản lượng ô tô khách các loại kể cả minibus 7- 12 chỗ ngồi do Tổng công ty sản xuất đạt 6000- 18000 xe. Ô tô tải: kế hoạch sản xuất của Tổng công ty là từ 29000 đến 70000xe /năm B, Chương trình sản xuất thiết bị thi công: Tổng công ty dự kiến sản xuất: Trạm bê tông nhựa nóng công suất từ 30 tấn- 120 tấn/h và Trạm trộn cấp phối đá xi măng các loại từ 20- 150m3/h của kế hoạch năm 2011- 2015 từ 100- 200 trạm/năm trong đó 40% xuất khẩu C, Chương trình sản xuất kết cấu thép: Mỗi năm sản xuất kết cấu thép các loại từ 20000 tấn đến 50000 tấn; trong đó dầm cầu thép từ 3500- 6000 tấn/ năm, khung nhà kết cấu thép từ 5000- 8000 tấn/ năm. D, Chương trình sản xuất xe máy: Tiếp tục củng cố và duy trì các dây chuyền công nghệ sản xuất khung xe máy, sản xuất phụ tùng động cơ , hộp số xe máy, sản xuất các chi tiết nhựa, cao su cho xe máy, chọn thương hiệu xe máy để sản xuất kinh doanh lâu dài với sản lượng từ 60000-100000 xe/ năm. E, Chương trình sản xuất phụ tùng xe máy: Sản xuất Nhíp ô tô: Khoảng 12000-20000 tấn/năm Phụ tùng xe máy: Đáp ứng nhu cầu sản xuất lắp ráp xe gắn máy dạng IKD tỉ lệ nội địa hóa đến năm 2010 là từ 40- 70% Các phụ tùng khác cho xe máy: 10000 tấn/ năm G, Chương trình xây dựng các công trình công nghiệp và giao thông vận tải: Trong kế hoạch 5 năm 2011- 2015, Tổng công ty tiếp tục củng cố đầu tư bổ sung năng lực xe máy công trình và tham gia xây dựng nhiều công trình của ngành GTVT đang có nhu cầu lớn về xây dựng cầu, đường, nhà xưởng….và các công trình xây dựng công nghiệp của Tổng công ty được triển khai theo dự án đầu tư giai đoạn này. H, Chương trình dịch vụ vận tải hành khách và vận tải hàng hóa Vận tải hành khách - Khối lượng vận chuyển: từ 1320 triệu- 1746 triệu hành khách/năm - Khối lượng luân chuyển: từ 208 triệu- 275 triệu HK/km/năm Vận tải hàng hóa - Khối lượng vận chuyển: Từ 1018 triệu tấn- 1346 triệu tấn/ năm - Khối lượng luân chuyển: Từ 159 triệu tấn- 210 triệu tấn/ năm 1.1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ của tổng công ty Xây dựng Tổng công ty trở thành một tập đoàn sản xuất công nghiệp ô tô của cả nước, phát triển toàn diện bền vững, đủ sức cạnh tranh trong xu thế hội nhập kinh tế, tiếp tục đóng góp xây dựng ngành công nghiệp ô tô Việt Nam thành ngành công nghiệp quan trọng của đất nước. Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm không thấp hơn 16%. 1.2 Những thuận lợi và khó khăn 1.2.1 Những thuận lợi Kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập và phát triển, qua thời kì khủng hoảng kinh tế cuối năm 2008, giai đoạn 2011- 2015 được các nhà kinh tế dự báo là sẽ phục hồi và tăng trưởng trở lại. Sự gia tăng mạnh mẽ dòng đầu tư của nước ngoài vào Đông Á và vị thế trung tâm công nghiệp thế giới của khu vực có mối quan hệ chặt chẽ. Điều này không chỉ tạo động lực tăng trưởng mạnh, làm thay đổi diện mạo kinh tế của Đông Á trong nền kinh tế toàn cầu mà còn làm thay đổi mô hình tăng trưởng của khu vực. Khi nền kinh tế trong khu vực phát triển, nhờ hiệu ứng lan tỏa nền kinh tế Việt Nam cũng sẽ phục hồi và phát triển. Từ đó mở ra nhiều cơ hội đối ngoại với nước ngoài, các công nghệ khoa học kĩ thuật tiên tiến cũng được cập nhập và tiếp thu. Với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế, dự báo đối với ngành công nghiệp ô tô cũng là ngành đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Đây là giai đoạn nền công nghiệp ô tô non trẻ của Việt Nam bắt đầu bứt phá, mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài. Không những thế nền công nghiệp ô tô của Việt nam đang được nhà nước đặc biệt quan tâm chú trọng. Chính phủ đã phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm 2010 tầm nhìn đến năm 2020( phụ lục 3). Đối với Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam: Những dự án phát triển của Tổng công ty đã bắt đầu phát huy hiệu quả chủ động hơn trong chiếm lĩnh thị phần trong nước và hướng tới xuất khẩu. Thương hiệu sản phẩm như: ô tô; trạm; phụ tùng; cấu kiện đặc chủng.v.v của Tổng công ty ngày càng đa dạng và có sức cạnh tranh. Ở những lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh khác cũng đã phát triển ở mức mới, hiệu quả đã chủ động trong việc điều tiết kế hoạch, kịp thời đưa ra những quyết định để phù hợp với cơ chế tổ chức; thị trường và những biến động do ảnh hưởng của lạm phát, suy thoái kinh tế thế giới- do vậy cũng giảm thiểu được những khó khăn, thiệt hại, tạo thế đứng vững trước biến động lớn để tạo thuận lợi cho việc thực hiện kế hoạch năm năm 2011- 2015 tiếp theo. 1.2.2 Những khó khăn Mặc dù nền kinh tế thế giới đã trải qua thời kì khủng hoảng đen tối nhất và đang trên đà phục hồi tuy nhiên vẫn còn nhiều khó khăn trong giai đoạn này. Sự phục hồi của nền kinh tế chưa thực sự vững chắc, giá cả trong nước biến động thất thường, giá xăng dầu thế giới liên tục tăng cao, gây khó khăn cho Tổng công ty trong việc nhập khẩu các nguyên vật liệu, các máy móc công nghệ mới, khấu hao tài sản…từ đó dẫn tới giá thành sản phẩm đầu ra tăng cao, thị trường tiêu thụ sẽ gặp nhiều khó khăn vì không cạnh tranh được với các hãng ô tô nổi tiếng của các nước khác. Ngành công nghiệp ô tô trong nước còn non trẻ- mới thoát ra từ sửa chữa, quy mô nhỏ lẻ, công nghệ lạc hậu gặp rất nhiều khó khăn, chưa theo kịp yêu cầu khi hội nhập; những cơ chế ưu đãi không còn. Các sản phẩm cùng loại được nhập khẩu ồ ạt vào thi trường với nhiều mẫu mã chủng loại phong phú đa dạng. Có rất nhiều hãng ô tô danh tiếng đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam và đang độc chiếm thị trường dòng ô tô du lịch, ô tô 4 chỗ (phụ lục 5). Tổng công ty bao gồm rất nhiều các đơn vị thành viên, các công ty liên doanh liên kết cho nên việc theo dõi thực hiện kế hoạch đôi khi còn gặp nhiều khó khăn với đội ngũ cán bộ kế hoạch mỏng. Một số công ty cổ phần người được cử quản lý vốn nhà nước chưa thực hiện hết trách nhiệm và chưa thực hiện tốt chức năng được giao trong vai trò là người đại diện quản lý phần vốn nhà nước. Công tác phát triển thị trường chưa được phát huy, đặc biệt là công tác xuất khẩu các sản phẩm của Tổng công ty ra nước ngoài cũng như việc phát triển thị trường trong nước. Đó là tất cả những khó khăn được dự báo trước trong giai đoạn kế hoạch 5 năm 2011- 2015 của Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam. 2, Các giải pháp hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty Để tăng hiệu quả cho việc sản xuất kinh doanh cần phải có một kế hoạch sản xuất kinh doanh mạch lạc, rõ ràng, bám sát tình hình thực tế của các đơn vị trong Tổng công ty. Quy trình lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh mới của tổng công ty đảm bảo đúng quy trình PCDA và thêm hai bước mới so với quy trình cũ. Xây dựng thêm nhiều kế hoạch sản xuất kinhdoanh tổng thể.Để đáp ứng với những biến đổi rất khó lường trước của nền kinh tế thị trường, việc xây dựng thêm các kế hoạch sản xuất kinh doanh là một tất yếu. Việc xây dựng các phương án này cần dựa trên bước xác định các căn cứ kế hoạch, các phương án đó có thể là: Phương án 1: Sản xuất theo đúng năng lực sản xuất, không căn cứ vào các dự báo về thị trường, định hướng của Bộ công nghiệp Phương án 2: Sản xuát theo những chỉ tiêu và định hướng của Bộ công nghiệp, mặc dù dự báo nhu cầu tiêu thụ thấp hơn Phương án 3: Sản xuất theo dựa vào báo cáo của các đơn vị thành viên, đề xuất kế hoạch của công ty con. Sau khi xây dựng các phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng thể, phòng kế hoạch- thống kê cần giải trình các phương án với ban giám đốc tổng công ty, lựa chọn phương án tối ưu nhất phù hợp với những biến động của thị trường, mục tiêu của Tổng công ty mà vẫn đảm bảo được các chỉ tiêu của Bộ. - Điểm khác biệt thứ 2: xây dựng thêm kế hoạch nguyên vật liệu. Kế hoạch nguyên vật liệu sẽ xác định nhu cầu nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu này tốt nhất là các đơn vị liên kết và các công ty con tự xây dựng, Tổng công ty chỉ tổng hợp lại. Các đơn vị khi lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cần phải cân đối với nhu cầu tồn kho nguyên vật liệu để xác định nhu cầu cần cung ứng. Ngoài ra kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cũng cần tính đến biến động giá cả vật tư, đây là nhân tố chi phối rất lớn đến giá thành sản phẩm Xác định các căn cứ lập kế hoạch Xây dựng các phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng thể Lựa chọn phương án tối ưu Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất Xây dựng kế hoạch nhu cầu vật liệu Phê duyệt Triển khai thực hiện tới các đơn vị Sơ đồ11: Hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Trách nhiệm Phòng kế hoạch thống kê Phòng kế hoạch thống kê Hội đồng quản trị và Ban giám đốc Phòng kế hoạch thống kê Phòng kế hoạch thống kê Chủ tịch hội đồng quản trị, Ban giám đốc Các phòng ban, các đơn vị liên kết, đơn vị trực thuộc Điều chỉnh KH sản xuất tổng thể Điều chỉnh KH chỉ đạo sản xuất 2.2 Hoàn thiện công tác thực hiện kế hoạch của Tổng công ty 2.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng bản kế hoạch Tăng cường thêm các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh Dựa vào báo cáo của các đơn vị, báo cáo tổng hợp của Tổng công ty về lợi nhuận, vốn kinh doanh và kế hoạch nộp ngân sách cần tăng thêm các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh vào các chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty. Các chỉ tiêu này bao gồm: Tỉ suất lợi nhuận/ vốn= Lợi nhuận kinh doanh/ tổng vốn kinh doanh của đơn vị Tỉ suất lợi nhuận/ doanh thu thuần= Lợi nhuận kinh doanh/ doanh thu thuần của đơn vị Xây dựng hệ thống chỉ tiêu và biểu mẫu thống nhất giữa các công ty con, công ty liên kết với công ty mẹ Để thuận lợi cho việc tổng kết báo cáo, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, Tổng công ty cần đưa ra một hệ thống biểu mẫu kế hoạch chung cho tất cả các đơn vị của toàn Tổng công ty. Hệ thống biểu mẫu bao gồm các chỉ tiêu kế hoạch, biểu mẫu kế hoạch giá thành sản xuất các loại sản phẩm, biểu mẫu chi phí sản xuất chung. Hệ thống chỉ tiêu chủ yếu bao gồm: chỉ tiêu doanh thu phát sinh; chỉ tiêu doanh thu các lĩnh vực kinh doanh; chỉ tiêu lợi nhuận; chỉ tiêu các khoản nộp ngân sách nhà nước; chỉ tiêu vốn đầu tư; chỉ tiêu các sản phẩm chủ yếu. Hoàn thiện các điều kiện để phục vụ cho công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Đối với ngành công nghiệp ô tô còn là ngành non trẻ ở nước ta cần phải có sự đầu tư về mọi mặt để ngành công nghiệp ô tô có thể cạnh tranh được với những sản phẩm mẫu mã xe đa dạng phong phú nhập từ nước ngoài. Để có được các sản phẩm mẫu mã xe đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu của thị trường vừa đảm bảo được mục tiêu định hướng phát triển của Bộ, vừa đảm bảo mục tiêu yêu cầu của Tổng công ty thì Tổng công ty cần phải tạo các điều kiện thuận lợi để phục vụ cho công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh: - Về công tác khoa học công nghệ: Các đơn vị thành viên cần tiến hành đổi mới quy trình sản xuất, quy trình kiểm tra kĩ thuật với mục tiêu: có sản phẩm đưa ra thị trường hội nhập đủ sức cạnh tranh. Quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm. Công tác kiểm tra, giám sát từng công đoạn sản xuất chế tạo phải gắt gao và đưa vào nề nếp. Đối với những sản phẩm trọng điểm cần xây dựng hệ thống giám sát chất lượng. - Triển khai các đề tài nghiên cứu khoa học để đưa ra những sáng kiến có thể áp dụng vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cần xây dựng tổ chức lực lượng đầy đủ, đồng bộ, phải được thường xuyên cập nhật tiêu chuẩn kĩ thuật tiên tiến, đào tạo và kiểm tra năng lực trình độ của đội ngũ kiểm tra giám sát chất lượng sản phẩm thường xuyên, định kì. 2.2.2 Tăng cường phối hợp giữa công ty con, công ty liên kết với công ty mẹ - Các đơn vị thành viên cần tạo mối quan hệ chặt chẽ với Tổng công ty, cung cấp những thông tin cụ thể và xác thực lên Tổng công ty. Đối với những bất thường về thi trường hoặc bất thường xảy ra trong sản xuất cần phải báo cáo kịp thời lên Tổng công ty xin ý kiến chỉ đạo. - Các đơn vị cần phải hỗ trợ nhau nhiều hơn nữa, hiện tại lượng tiêu thụ qua các đơn vị thương mai chưa thể hiện mối quan hệ gắn bó giữa sản xuất và lưu thông. Các đơn vị cần cạnh tranh lành mạnh và cần tích cực tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. - Tổng công ty cần tăng cường quyền chủ động cho các đơn vị. Độc lập về mặt tài chính là cơ sở quan trọng cho các đơn vị phát huy được tính chủ động, sáng tạo trong sản xuất kinh doanh. Việc để các đơn vị chủ động về mặt tài chính giúp công ty năng động hơn trong sản xuất, tiết kiệm được các nguồn nguyên, nhiên liệu.Về lâu dài, Tổng công ty nên trao quyền lập kế hoạch sản xuất hàng năm cho các đơn vị, Tổng công ty chỉ nên đưa ra kế hoạch chiến lược và kế hoạch 5 năm chứ không nên can thiệp sâu vào bản kế hoạch hàng năm. 2.2.3 Tăng cường công tác theo dõi đánh giá và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh Công tác theo dõi đánh giá và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty mặc dù đã được quan tâm và phần nào đã thể hiện được tính nhạy bén linh hoạt của tổng công ty trong việc ứng phó với những biến đổi của thị trường nhưng bản kế hoạch điều chỉnh lại chỉ quan tâm đến điều chỉnh các chỉ tiêu kế hoạch. Khi phát hiện ra những nguyên nhân gây khó khăn trong việc hoàn thành mục tiêu kế hoạch thì bước đầu tiên mà Tổng công ty nên làm là tìm cách tháo gỡ khó khăn trước mắt. Các đơn vị nên tự tìm cách giải quyết không nên quá trông chờ vào chỉ đạo của Tổng công ty. Tổng công ty càn phải tiến hành điều chỉnh nội dung của hệ thống tổ chức, nếu phương pháp thay đổi này gây chi phí quá lớn, không đảm bảo được hiệu quả kinh tế mới tiến hành thay đổi mục tiêu kế hoạch. - Hoạt động điều chỉnh kế hoạch sản xuất không nên cố định thực hiện vào quý III hàng năm mà cần phải thực hiện điều chỉnh ngay sau khi phát hiện những biến động bất thường - Bổ sung thêm kế hoạch tiến độ sản xuất: Xây dựng thêm bản kế hoạch tiến độ sản xuất sẽ giúp Tổng công ty dễ dàng theo dõi đánh giá được tiến độ thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Kế hoạch tiến độ sản xuất lập ra sẽ tạo động lực nâng cao năng suất lao động, giúp cho việc thực hiện kế hoạch được trôi chảy, các công việc không bị tồn đọng và chồng chéo lên nhau. - Cần xây dựng hệ thống chỉ tiêu làm chuẩn: chỉ tiêu về sản phẩm sản xuất, chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng,…của toàn Tổng công ty, từ đó lấy làm cơ sở cho công tác theo dõi đánh giá giúp việc theo dõi và đánh giá trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn. Hoạt động theo dõi đánh giá cũng cần phải tiến hành thường xuyên, nên có sự kiểm tra đột xuất nhiều hơn nữa của Tổng công ty với các đơn vị trực thuộc và đơn vị liên kết, cần phải có những hoạt động kiểm tra lại những báo cáo theo dõi đánh giá được gửi lên từ cơ sở. 2.3 Các giải pháp thực hiện 2.3.1 Các giải pháp về nguồn nhân lực cho công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố. Một trong những nhân tố nội bộ đó là nguồn nhân lực trong tổng công ty. Trình độ chuyên môn của các cán bộ kế hoạch ảnh hưởng lớn đến công tác lập kế hoạch của Tổng công ty, các nguồn nhân lực khác trong tổng công ty và các đơn vị thành viên ảnh hưởng lớn đến công tác thực hiện và giám sát kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Để có được một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh hoàn chỉnh và có khả năng đưa vào thực hiện đạt được các mục tiêu đề ra cần thực hiện: Tổ chức lại bộ máy chuyên môn kế hoạch - Tổng công ty nên có chính sách đào tạo, lựa chọn đội ngũ cán bộ kế hoạch có chất lượng cao bằng các chế độ khuyến khích đãi ngộ thỏa đáng, có chính sách thu hút các học sinh sinh viên học trong ngành Kế hoạch tại các trường đại học. - Các cán bộ lập kế hoạch phải thường xuyên trau dồi kiến thức, học hỏi kinh nghiệm của các chuyên gia trong công tác lập kế hoạch, cần tổ chức cho các nhân viên phòng kế hoạch đi học các khóa ngắn hạn về lập kế hoạch sản xuất, về phương pháp lập kế hoạch kinh doanh. Tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ - Cần nhanh chóng hoàn thiện, sắp xếp lại tổ chức nhân sự trong Tổng công ty. Liên kết với các trường đại học, tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ ngắn hạn, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với từng bộ phận nghiệp vụ trong Tổng công ty. - Đối với các đơn vị thành viên: cần phải yêu cầu sắp xếp lại tổ chức sản xuất để nhằm tạo hiệu quả trong lao động, công tác vệ sinh công nghiệp, bảo hộ, an toàn lao động, công tác tự vệ, an ninh nhân dân cần được chú trọng để tạo điều kiện cho các công nhân tập trung làm việc và làm việc trong môi trường an toàn, thoải mái nhất. Tạo căn cứ cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Công tác thu thập số liệu Trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến đổi diễn ra theo từng giây, từng phút việc nắm bắt được những biến động của thị trường là vô cùng quan trọng với những quyết định sản xuất của Tổng công ty. Nhất là trong thời kì bùng nổ thông tin và cạnh tranh khốc liệt này, bất kì một quyết định nào liên quan tới quản lý đều phải được xây dựng trên cơ sở đầy đủ thông tin. Thông tin càng đầy đủ và chính xác thì khả năng thành công của quyết định ngày càng cao. Hệ thống thông tin hiện đại giúp Tổng công ty nắm bắt được nhu cầu của thị trường một cách chính xác từ đó giúp Tổng công ty lên kế hoạch sản xuất vừa đáp ứng được yêu cầu của thị trường vừa đảm bảo được các mục tiêu của Tổng công ty. Hệ thống thông tin hiện đại cũng giúp công tác thu thập số liệu diễn ra một cách nhanh chóng, chính xác, khâu xử lý số liệu cũng không mất thời gian, không làm ảnh hưởng đến các khâu khác trong quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Để có hệ thống thông tin tốt phục vụ cho công tác thu thập số liệu Tổng công ty cần có những biện pháp sau: Xây dựng mạng lưới kết nối thông tin giữa các phòng ban: phòng Kế hoạch thống kê, phòng R&D, phòng tài chính kế toán, phòng công nghệ, ban giám đốc….Tăng cường trang thiết bị phân tích và xử lý thông tin, áp dụng các phần mềm xử lý thông tin thích hợp với yêu cầu đổi mới của công tác kế hoạch. Nâng cao trình độ tin học cho cán bộ để trao đổi thông tin giữa các phòng ban được thuận lợi, nhanh chóng. Sau khi thu thập được thông tin cần đánh giá lại hệ thống thông tin trong các báo cáo kế hoạch thống kê và thông tin hiện hành. Các thông tin từ nhiều nguồn phải được đối chiếu, so sánh và phân tích kĩ càng. Xây dựng hệ thống thông tin về các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, cá nhà cung ứng nguyên vật liệu. Chuyên viên phòng kế hoạch thống kê theo dõi giá thành, giá cả, tiêu thụ sản phẩm cần kiêm luôn công tác thu thập số liệu, phân tích số liệu về thị trường, nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng nguyên vật liệu. Công tác dự báo Dự báo có vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định quản lý. Mà chức năng đầu tiên của quản lý trong doanh nghiệp là xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn. Doanh nghiệp phải lập kế hoạch để thực hiện nhưng mục tiêu đó. Những mục tiêu như vậy chỉ có thể trở thành hiện thực nếu doanh nghiệp đã phân tích các xu thế của nền kinh tế, đã dự báo về nhu cầu sản phẩm của mình. Như vậy dự báo nhu cầu thị trường cũng là một công việc quan trọng trước khi lập kế hoạch sản xuất của một doanh nghiệp. Để có được những dự báo chính xác về nhu cầu của thị trường, các nhà lập kế hoạch không nên chỉ dựa vào những kinh nghiệm của những người lập kế hoạch, dự báo thị trường vĩ mô…mà cũng cần kết hợp kinh nghiệm của những người lập kế hoạch với các phương pháp dự báo định lượng như: phương pháp san mũ, phương pháp thời vụ, phương pháp mô hình hồi quy… 2.3.3 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Để tiêu thụ được sản phẩm, hoàn thành được các mục tiêu kế hoạch cũng như là khi xây dựng các mục tiêu kế hoạch thì Tổng công ty luôn phải lấy thị trường làm trung tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong Tổng công ty. Hoạt động nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp các thông tin về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, thị hiếu người tiêu dùng, biến động giá cả… Đối với thị trường trong nước: cần tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, các đối tác công ty tiêu thụ sản phẩm của công ty, nhu cầu sử dụng sản phẩm… Đối với thị trường nước ngoài: Nắm vững những yêu cầu khắt khe về kĩ thuật, vì ô tô và các sản phẩm cùng loại đòi hỏi độ chính xác rất cao. Nắm vững về thị trường nước ngoài với những điều kiện về chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế và các yếu tố liên quan đến kinh doanh sản phẩm. Mỗi đơn vị thành viên, tùy theo đặc điểm và điều kiện riêng để: tăng cường đầu tư và hoàn thiện hệ thống bán hàng, dịch vụ sau bán hàng, phấn đấu đẩy mạnh khâu tiêu thụ sản phẩm. Chỉ đạo các đơn vị và tạo điều kiện để các đơn vị thành viên khai thác, mở rộng thị trường tiêu thụ. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế hội nhập của Việt Nam hiện nay, ngành công nghiệp ô tô còn là ngành non trẻ và chịu sức ép cạnh tranh của rất nhiều hãng ô tô nổi tiếng trên thế giới xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Để có thể đứng vững và cạnh tranh được với các hãng ô tô nổi tiếng của thế giới, ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam còn cần phải nỗ lực rất nhiều, đặc biệt tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam là một trong những doanh nghiệp đầu tàu của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Để có thể cạnh tranh được với các hãng ô tô nổi tiếng của nước ngoài đang có mặt tại Việt Nam, Tổng công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của công tác kế hoạch hóa và rất quan tâm đến công tác kế hoạch hóa từ quy trình soạn thảo, lập kế hoạch đến công tác đánh giá và điều chỉnh kế hoạch. Bên cạnh những thuận lợi vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định. Do đó Tổng công ty cần có những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh để Tổng công ty có thể khẳng định được vị trí của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Qua thời gian thực tập tại Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam giúp tôi có được những kiến thức thực tế về công tác kế hoạch, xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và giám sát kế hoạch, có sự nhìn nhận phân biệt giữa lý luận và thực tế. Tôi mong rằng những giải pháp trên sẽ giúp Tổng công ty nâng cao được hiệu quả trong công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS. TS Phan Thị Nhiệm, Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Do thời gian, kinh nghiệm, kiến thức còn hạn chế nên không tránh khỏi những sai sót. Rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo để bài viết được hoàn chỉnh hơn. DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 1, Giáo trình kế hoạch hóa kinh doanh- TS Bùi Đức Tuân Nhà xuất bản lao động xã hội 2005 2, Giáo trình Kế hoạch hóa phát triển- PGS.TS Ngô Thắng Lợi Nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân 2009 3, website: vinamotor.vn www.vama.org.vn www.mot.gov.vn 4, Các loại báo cáo, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam 5, Thời báo kinh tế Việt Nam ._.