Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty Cổ phần Sông Đà 12

004-2006) Bảng 7- Kế hoạch SXKD 5 năm (2006- 2010) của Công ty cổ phần Sông Đà 12 Bảng 8- Danh mục các công trình, công việc (2006-2010) của Công ty cổ phần Sông Đà 12 2. SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong doanh nghiệp Sơ đồ 2 : Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của sản phẩm Sơ đồ 3: Các cấp kế hoạch Sơ đồ 4: Quy trình lập kế hoạch Sơ đồ 5: Các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động trên đa lĩnh vực Sơ đồ 6: Mô hình cạnh tranh “5 lực lượng” của M.Porter Sơ đồ 7: Ma trận BCG Sơ đồ 8: Ma trận SWOTSơ đồ 9: Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất Sơ đồ 10: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sông Đà 12 Sơ đồ 11: Quy trình lập kế hoạch của Công ty cổ phần Sông Đà 12 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 1. SXKD : Sản xuất kinh doanh 2.CBCNV: Cán bộ công nhân viên 3.TCT: Tổng công ty 4. SXCN: Sản xuất công nghiệp 5. KH: Kế hoạch 6. TH: Thực hiện 7. XM : Xi măng LỜI MỞ ĐẦU Nhà nước ta đang thực hiện nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Mỗi doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế, một phân hệ kinh tế có tính độc lập tương đối trong nền kinh tế quốc dân. Ở tầm vĩ mô kế hoạch được xem như là một trong những công cụ điều tiết kinh tế của Nhà nước đối với nền kinh tế, còn ở tầm vi mô thì kế hoạch đặc biệt là kế hoạch sản xuất kinh doanh là một công cụ không thể thiếu để vận hành và phát triển doanh nghiệp. Hơn thế nữa lập kế hoạch là một vấn đề cơ bản nhất trong các chức năng quản lý bởi vì có gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong tương lai. Chẳng những lập kế hoạch là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản lý ở mọi cấp trong một tổ chức mà ba chức năng còn lại của nhà quản lý cũng phải dựa trên đó.Do đó, một nhà quản lý sẽ tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm đảm bảo đạt được tất cả các mục tiêu thông qua kế hoạch đã có sẵn để đạt được các mục tiêu đó. Trong hơn 20 năm xây dựng và phát triển, ban lãnh đạo công ty cổ phần Sông Đà 12 đã chú trọng đến công tác xây dựng cũng như thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình. Do vậy công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể. Tuy nhiên bên cạnh đó, công ty còn nhiều bất cập trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh nên hiệu quả của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh còn nhiều hạn chế. Đây chính là lí do em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần Sông Đà 12” nhằm đóng góp một vài ý kiến giúp công ty kinh doanh đạt kết quả cao. Khoá luận tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương I : Cơ sở lý luận Chương II : Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần Sông Đà 12. Chương III : Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần Sông Đà 12. Trong quá trình thực tập tại công ty, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các cô, chú, anh, chị trong Phòng kinh tế-kế hoạch cùng sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn Th.S Đàm Sơn Toại. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch 1.1.1 Khái niệm về kế hoạch “ Kế hoạch là tập hợp các mục tiêu và các phương thức để đạt được mục tiêu” ( Trích giáo trình Chính sách kinh tế xã hội, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2006, Trang 9) Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý. Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là xác định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Như vậy kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai 1.1.2 Vai Trò của Kế hoạch Theo website www. Ctu.edu.vn/coursewares/kinhte/quantridoanhnghiep thì kế hoạch có những vai trò sau: -   Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp - Kế hoạch hóa làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ không xảy ra khác đi. Mặc dù ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch, nhưng nếu không có kế hoạch thì hành động của con người đi đến chỗ vô mục đích và phó thác may rủi, trong việc thiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ, không có gì quan trọng và cơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi người biết được mục đích và mục tiêu của họ, biết được những nhiệm vụ để thực hiện, và những đường lối chỉ dẫn để tuân theo trong khi thực hiện các công việc. Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác kế hoạch hóa trở thành tất yếu. Chúng ta biết rằng tương lai thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa, tính bất định càng lớn. Ví dụ, trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng đã ký kết, có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giá cả thay đổi, thiên tai đến bất ngờ... Nếu không có kế hoạch cũng như dự tính trước các giải pháp giải quyết những tình huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó được với những tình huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn. Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn và tin cậy cao thì kế hoạch hóa vẫn là cần thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra những giải pháp tốt nhất để đạt được mục tiêu đề ra. - Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch hóa bao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân trong hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nỗ lực của tập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể nào. Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm đến mục tiêu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có kế hoạch hóa, các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp, gây ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết. - Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phần trong hệ thống nói riêng. 1.2.3.Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch Thứ nhất, Cấp quản lý Mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch lập ra được minh hoạ trong sơ đồ 1. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược .Những người quản trị cấp cao là những người quản lý các lĩnh vực mang tính chất tổng thể do đó họ thường là những người có trách nhiệm trong công tác lập kế hoạch chiến lược, Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch được cụ thể hoá từ các kế hoach chiến lược, do vậy nó chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của nhà quản trị cấp trung và cấp thấp. Những người quản trị cấp trung Những người quản trị cấp thấp Những người quản trị cấp cao Lập kế hoạch tác nghiệp Lập kế hoạch chiến lược Sơ đồ 1: Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong một doanh nghiệp Thứ hai, chù kỳ kinh doanh của sản phẩm Hình thành Tăng trưởng Chín muồi Suy thoái Kết quả kinh doanh Sơ đồ 2: Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của sản phẩm Có bốn giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi, và suy thoái. Việc lập kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn này. Độ dài qua các giai đoạn khác nhau và tính cụ thể của các kế hoạch cũng khác nhau. Một là, trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh) những người quản trị thường phải lập kế hoạch định hướng. Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn gốc chưa được xác định rõ, thị trường chưa có gì chắc chắn. Hai là, trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào thị trường cho đầu ra đang tiến triển. Ba là, ở giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất, nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này là thích hợp. Bốn là, trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác. Thứ ba, độ bất ổn của môi trường. Môi trường càng bất ổn bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn. Thứ tư, thời gian của mục tiêu đề ra. Kế hoạch dài hay ngắn phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu quả.Do vậy, kế hoạch phải phù hợp với thời gian đặt ra cho mục tiêu cần đạt được. 1.1.4 Hệ thống kế hoạch của tổ chức Theo giáo trình Khoa học quản lý tập 1, trường Đại học Kinh tế Quốc Dân,Khoa Khoa học quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật Hệ thống kế hoạch của tổ chức rất phức tạp và được xem xét theo nhiều tiêu chí khác nhau. 1.1.4.1 Theo cấp kế hoạch: Hệ thống kế hoạch bao gồm - Kế hoạch chiến lược: Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức - Kế hoạch tác nghiệp: Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng tháng, hàng quý, hàng tuần, thậm chí hàng ngày như là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho. Xác định sứ mệnh Các kế hoạch chiến lược Các kế hoạch tác nghiệp Được định ra bởi: Người sáng lập, hội đồng quản trị hay Ban giám đốc Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và những nhà quản lý cấp cao Những nhà quản lý cấp trung gian và cấp thấp Sơ đồ 3: Các cấp kế hoạch 1.1.4.2. Theo hình thức thể hiện - Chiến lược: Là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức. Là một tập hợp các mục tiêu tổng thể và các phương thức cơ bản mang tính định hướng cho một tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức có được sự phát triển vượt bậc về chất - Chính sách: Là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Trong một tổ chức có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu - Thủ tục: Là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động trong tương lai. Đó là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện. Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản lý. - Quy tắc: Giải thích rõ những hành động nào có thể làm, những hành động nào không được làm. Có thể coi đây là loại kế hoạch đơn giản nhất. - Các chương trình: Bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác. - Các ngân quỹ: Là các bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Có thể coi đó là chương trình được “ số hoá”. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị… 1.1.4.3. Theo thời gian thực hiện - Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. - Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. - Kế hoạch ngắn hạn: cho thời kỳ dưới 1 năm. 1.1.4.4. Theo lĩnh vực hoạt động - Kế hoạch tổng thể - Kế hoạch bộ phận: Là loại kế hoạch gắn liền với từng lĩnh vực kinh doanh như: Kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tổ chức, kế hoạch tài chính, đầu tư… 1.1.5. Các phương pháp lập kế hoạch Một số phương pháp chủ yếu sau đây thường sử dụng trong lập kế hoạch: Một là, phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động. Đây là phương pháp hoạch định kế hoạch có tính chất truyền thống được sử dụng rộng rãi. Áp dụng phương pháp này đòi hỏi quản trị gia phải có cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Biết đặt tình trạng của các yếu tố nội tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại cảnh. Các yếu tố khi xem xét gồm: - Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ. Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi. - Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống - Các yếu tố chính trị và pháp luật như: luật cạnh tranh, luật môi trường. - Sư biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật, khai khoáng nguyên liệu - Sự biến động của thị trườngvà của thái độ khách hàng như: quy mô thị trường, chu kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua… - Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề như: Loại sản phẩm, cấu trúc giá cả và cấu trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng ngành nghề. Hai là, phương pháp lợi thế vượt trội. Phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị khi lập kế hoạch cần xem xét, khai thác các lợi thế vượt trội phải theo đuổi để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Thông thường, khi hoạch đinh kế hoạch phải xem xét việc tìm kiếm đối tác trên thị trường về mọi phương diện để phát huy các lợi thế vượt trội trên các mặt sau: - Lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ. - Lợi thế vượt trội trong sản xuất  - Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các quản trị gia trong việc giải quyết từng vấn đề phát sinh cụ thể. Ba là, phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm. Mỗi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trường đều có tính chất thời điểm và thời đoạn. Đến thời đoạn nào đó nó sẽ bị thị trường từ chối. Quản trị gia là người chịu trách nhiệm về quyết định cho ra đời, quyết định đình chỉ sản xuất đối với 1 loại sản phẩm. Do đó, việc phân tích chu kỳ sống từng sản phẩm là một phương pháp kế hoạch quan trọng trong quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Bốn là, phương pháp mô hình PIMS. PIMS là viết tắt của P: Profit I: Impact M: Market S: Strategy. Có nghĩa là các chiến lược thị trường ảnh hưởng đến kết quả (lợi nhuận). Theo phương pháp này, khi hoạch định kế hoạch, quản trị gia phải phân tích kỹ 6 vấn đề lớn được coi như các nhân tố kết quả chiến lược dưới đây: - Sự hấp dẫn thị trường. - Tình hình cạnh tranh. - Hiệu quả của cá hoạt động đầu tư. - Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp. - Các đặc điểm của doanh nghiệp - Cuối cùng là phân tích sự thay đổi của các yếu tố: Phần thị trường, liên kết, giá cả, chất lượng sản phẩm, và sự thay đổi sản lượng. Kế hoạch được lập trên cơ sở phân tích các vấn đề trên.Phương pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp. 1.1.6 Quy trình lập kế hoạch ( Theo giáo trình “ khoa học quản lý” tập 1, trường Đại Học Kinh tế Quốc dân, khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật) Nghiên cứu và dự báo môi trường Quy trình lập kế hoạch bao gồm các bước cơ bản sau: Lựa chọn phương án Thiết lậpcác mục tiêu Phát triển các tiền đề Xác định các phương án lựa chọn Đánh giá các phương án lựa chọn Xây dựng các kế hoạch phụ trợ Lướng hoá các kế hoạch bằng việc lập ngân quỹ Sơ đồ 4: Quy trình lập kế hoạch Bước 1: Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội Bước 2: Thiết lập các mục tiêu Bước thứ hai để lập kế hoạch cho một tổ chức là lập các mục tiêu cho toàn cơ sở, sau đó là cho mỗi đơn vị công tác cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định các kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kểt thúc trong việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một mạng lưới các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các ngân quỹ và các chương trình. Các mục tiêu của cơ sở chỉ rõ phương hướng cơ bản của các kế hoạch chính, và các kế hoạch này thong qua sự thể hiện các mục tiêu nói trên sẽ xác định các mục tiêu của tất cả các bộ phận chính trong tổ chức. Mục tiêu của các bộ phận chính đến lượt mình sẽ kiểm soát mục tiêu các bộ phận phụ và cứ như thế cho đến bộ phận thấp nhất. Tuy nhiên các mục tiêu của các bộ phận nhỏ hơn sẽ hình thành tốt hơn, nếu các người phụ trách các cấp này hiểu được mục tiêu của toàn đơn vị cũng như các mục tiêu phụ khác, và nếu họ có cơ hội để đóng góp những ý tưởng của họ vào việc thiết lập ra các mục tiêu riêng của họ cũng như các mục tiêu của toàn thể cơ sở. Bước 3: Phát triển các tiền đề: Bước logic thứ ba trong việc lập kế hoạch là hình thành, mở rộng và đạt được sự nhất trí để sử dụng các tiền đề cấp thiết cho việc lập kế hoạch. Các tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty. Chúng là những giả thiết về môi trường mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch. Điều quan trọng đối với tất cả những người quản lý có liên quan với kế hoạch là sự nhất trí vè các tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản lập kế hoạch là các cá nhân được giao nhiệm vụ lập kế hoạch càng hiểu biết và nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch thì việc lập kế hoạch của cơ sở sẽ càng được phối hợp chặt chẽ hơn. Bước 4: Xác định các phương án lựa chọn Bước thư tư trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động đề lựa chọn, đặc biết khi các phương án này không thấy được. Ít khi một kế hoạch lại không có những phương án lựa chọn hợp lý, vì rất thường gặp một phương án mà rõ rang nó chưa phải là phương án tốt. Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra tất cả các phương án mà là việc giảm bớt các phương án cần lựa chọ để sao cho chỉ còn những phương án có nhiều triển vọng nhất được đưa ra phân tích. Bước 5: Đánh giá các phương án lựa chọn Sau khi tìm được các phương án và xem xét những điểm mạnh yếu của chúng, bước tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lượng chúng dưới ánh sang của các tiền đề và các mục đích Bước 6: Lựa chọn phương án Lựa chọn phương án hành động là thời điểm mà kế hoạch được chấp thuận, thờì điểm thực sự để ra quyết định. Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương án, chứ không chỉ dùng một phương án tốt nhất. Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ Tại thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết thúc, mà phải chuyển sang bước 7. Hâù như, phổ biến, một kế hoạch cần các kế hoạch phụ để hỗ trợ. Bước 8: Lượng hoá các kế hoạch bằng việc lập ngân quỹ. Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hoá chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị toàn bộ thu nhập và chi phí, với lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp. và các ngân quỹ của khoản mục cân đối chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư. Mỗi bộ phận hay chương trình của một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thưòng là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu tư mà chúng có liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ chung. 1.2 Chiến lược 1.2.1 Khái niệm và nội dung chiến lược - Khái niệm: “Chiến lược là tổng thể các đường lối và biện pháp chủ yếu của nhằm đưa hệ thống đạt đến những mục tiêu dài hạn.” ( theo giáo trình “ Chính sách kinh tế- xã hội”, trang 10, NXB khoa học và kỹ thuật) - Nội dung của chiến lược bao gồm: + Tầm nhìn chiến lược của tổ chức + Các mục tiêu chiến lược cho tổ chức + Các phương thức chủ yếu để đạt được nhũng mục tiêu đó 1.2.2 Các cấp chiến lược của một tổ chức Theo giáo trình “khoa học quản lý” tập 1, trường Đại học Kinh tế Quóc dân, Khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật thì chiến lược có thể được phân chia thành 3 cấp độ: Cấp tổ chức, cấp ngành, cấp chức năng. 1.2.2.1 Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi thưòng đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đó? Ví dụ như: khi vạch ra chiến lược cấp tổ chức cho một trường đại học, ba lĩnh vực hoạt động thường được đặt ra là đào tạo, nghiên cứu và tư vấn. Sau đó, người ra sẽ xem xét việc đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực hoạt động và phân bổ các nguồn lực (đội ngũ giáo viên, nhà nghiên cứu, đội ngũ quản lý, cơ sở trường lớp, trang thiết bị làm việc) để đạt được các mục tiêu đó 1.2.2.2. Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp ngành chi liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành ( một lĩnh vực) của tổ chức. Các câu hỏi thường đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao? Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là đào tạo các đơn vị ngành thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược. Trong một tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau. Mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức. 1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất v.v… được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vai trò của chiến lược cấp chức năng, vì vậy, là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức. Đứng sau các chiến lược cấp chức năng là các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức Chiến lược cấp tổ chức Các chiến lược cấp ngành Các chiến lược cấp chức năng Các kế hoạch tác nghiệp Sơ đồ 5: Các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động trên đa lĩnh vực 1.2.3 Một số mô hình chủ yếu được sủ dụng khi xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.3.1. Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài Theo giáo trình “Chiến lược kinh doanh” GS.PTS Vũ thị Ngọc Phùng, thạc sĩ. Phan thị Nhiệm, NXB Thống kê (1999) * Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài có tác động trực tiếp đến lợi nhuận của tổ chức. Những yếu tố này thường xuyên thay đổi, tạo ra những cơ hội và thách thức mới. Các nhà quản trị chiến lược cần phải hiểu được tầm quan trọng của yếu tố vĩ mô và đánh giá được ảnh hưởng do sự thay đổi của môi trường này. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau: Thứ nhất, môi trường kinh tế Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các tổ chức, vì các yếu tố thuộc môi trường này tương đối rộng cho nên các công ty cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm: - Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng vay tiền để thanh toán các khoản mua bán hành hoá của mình. Ví dụ điển hình nhất là trong thị trường nhà cửa, ô tô, trang thiết bị sản xuất.. được bán theo phương thức trả chậm hoặc trả dần. Đối với các công ty nằm trong những ngành này, tăng lãi suất là mối đe doạ và giảm lãi suất là cơ hội để mở rộng sản xuất. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. - Tỷ giá hối đoái:Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiển của các quốc gia khác. Thay đổi tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trường quốc tế. - Tỷ lệ lạm phát:Lạm phát có thể làm xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi suất tăng và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Nếu lạm phát tăng liên tục, các hoạt động đầu tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi. Ngoài những vấn đề nêu trên, yếu tố kinh tế còn có thề kể đến là tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính tiền tệ… Thứ hai, môi trường công nghệ: Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ mới. Do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đã diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lường trước những thay đổi do công nghệ mới mang lại bởi vì công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới nhưng những phương pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe doạ. Thứ ba, môi trường chính trị- pháp lý: Các yếu tố thuộc về chính trị - pháp lý cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường… Những quy định này có thể là cơ hội hoặc là mối đe doạ với công ty. Đối với các công ty đa quốc gia dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi vì phải phụ thuộc vào nước ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của Nhà nước đối với các công ty nước ngoài, khuynh hưóng bảo hộ mậu dịch…Ngày nay các nhà chiến lược phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức chính phủ, tham gia vào các cuộc họp do chính phủ bảo trợ. Thứ tư, môi trường văn hóa- xã hội Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến công ty như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố xã hội của các công ty như tỷ lệ sinh đẻ, sụ tụ hoá hoặc lão hóa của dân số, quy mô của gia đình. * Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường ngành Khi phân tích môi trường ngành các nhà quản trị sử dụng mô hình “năm lực lượng” của Michael E Porter để phân tích. Mô hình “năm lực lượng” nổi tiếng của M.Porter về chiến lược cấp tổ chức xem xét về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác định bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực lượng môi trường. Theo Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặt biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức. Năm lực lượng được Porter đưa ra (thể hiện trong sơ đồ 6) là những mối quan hệ giữa các nhà quản lý của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác. Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, sự cạnh tranh của tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra (tương đối), tương tự như nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng. Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “nặng ký” mới. Khả năng thương lượng (vị thế ) của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như: vai trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt của sản phẩm, các cơ hội liên kết… Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa ở hệ đào tạo đại học hoặc sau đai học có thể là một loại dịch vụ thay thế cho đào tạo theo phương thức truyền thống qua trường lớp và giảng dạy trực tiếp. Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin dường như càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay thế này. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nhà cung cấp Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ Những người sản xuất các sản phẩm thay thế Khách hàng Sơ đồ 6: Mô hình cạnh tranh “5 Lực lượng” của M.Porter Cuối cùng, sự cạnh tranh khốc liết giữa các đổi thủ trong ngành trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ canh tranh trong ngành đó. 1.2.3.2.Mô hình Portfolio của Nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG (Theo giáo trình “Khoa học quản lý” tập 1, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật) Năm 1973, Nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ chức là phân tích một tập hợp các ngành( lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần. Mục đích ở đây là để xác định một sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bổ các nguồn lực của tổ chức vào các ngành một cách hợp lý. Tốc độ tăng trưởng cao Cao Ngôi sao Nghi vấn Thấp Con bò sữa Bỏ đi Cao Thấp Thị phần tương đối Sơ đồ 7: Ma trân BCG Sơ đồ 7 biểu diễn ma trận BCG theo hai tiêu thức kể trên. Ngành “nghi vấn” (“question marks”._.) với thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng của thị trường cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm. Đây là ngành cần nhiều vốn đầu tư,cần theo dõi tiềm năng, cơ hội, để khai thác hiệu quả trong tương lai. Ngành “ngôi sao” (“stars”) hẳn là ngành có mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đầu tư tiếp tục vào ngàn ngày để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kém hơn so với trước. Ngành “con bò sữa” (“cash cows”) với mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy vậy, ngành này không đòi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường. Cuối cùng, ngành “bỏ đi” (“dogs”) được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác. 1.2.3.3.Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ (SWOT) Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức. Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành. Phân tích về cơ hội, đe doạ ha còn còn là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt, các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bát được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra. Trong thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Người ta có thể sử dựa trên kết quả của việc phân tích theo mô hình SWOT để lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược. Ma trận SWOT có dạng như mô tả trong sơ đồ 7 S1O1 S1Oh SnOh SnO1 W1O1 WmO1 WmOm W1Om S1tm S1tk Sntk Snt1 W1t1 W1tk Wmtk Wmt1 SiOj Sitj Witj WiO1 O1 Cơ hội Oh t1 Đe doạ tk S1 Điểm mạnh Sn W1 Điểm yếu Wm Sơ đồ 8: Ma trận SWOT Các thành phần của ma trân SWOT có thề gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ ra sao, hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ được các mối đe doạ. 1.2.3.4. Mô hình chuỗi giá trị. Năm 1985, M.Porter đã đưa ra phạm trù chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt động( ngành) cụ thể của tổ chức. Các Hậu Sản Hậu Marketing hoạt cần xuất cần và bán động hướng hướng hàng cơ vào ra bản XD cơ sở hạ tầng Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng sản phẩm dịch vụ Các hoạt động hỗ trợ Hậu bán hàng Sơ đồ 9: Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất Trong sơ đồ 9, các hoạt động trong một ngành của tổ chức được phân tích theo giác độ loại công việc, và theo quá trình hoạt động. Theo loại công việc mang tính hỗ trợ, các hoạt động bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất( nhà xưởng, kho tàng, hệ thống cung cấp năng lượng); quản lý nhân lực, phát triển công nghệ, cung ứng sản phẩm dịch vụ. Theo quá trình hoạt động, các hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào, sản xuất, hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng và dịch sau bán hàng. Các hoạt động hậu cần hướng vào ở đây có thể bao gồm việc mua và dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xường, máy móc thiết bị, nhiên liệu cho quá trình sản xuất. Các hoạt động hậu cần hướng ra bao gồm việc đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu khi thành phẩm. Nghiên cứư các hoạt động hậu cần hướng vào và hướng ra nhiều khi mở ra những hướng chiến lược mới nhằm mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực mới liên quan; đây được coi là cách liên kết chiều dọc (vertical integration). Mở rộng theo hướng ra các hoạt động hậu cần hướng vào gọi là ngược dòng (upstream), theo hướng đi về các hoạt động hậu cần hướng ra gọi là xuôi dòng (downstream). Tương ứng với hai hướng mở rộng trên cần có hai loại chiến lược là chiến lược ngược dòng (upsstream strategy) và chiến lược xuôi dòng ( downstream strategy). 1.3 Kế hoạch tác nghiệp 1.3.1. Khái niệm Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ chức theo không gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạch tuần, kế hoạch ngày, đêm, ca, giờ). Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch chiến lược, là kế hoạch cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược. Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của doanh nghiệp, kế hoạch của bộ phận, kế hoạch của từng đội sản xuất, kế hoạch của từng nhóm thiết bị... 1.3.2. Phân loại Các kế hoạch tác nghiệp hết sức đa dạng,có thể phân loại kế hoạch tác nghiệp theo các tiêu thức sau: 1.3.2.1. Theo khả năng sử dụng * Kế hoạch xây dựng một lần sử dụng 1 lần bao gồm các loại: - Các chương trình: - Dự án - Các ngân quỹ * Kế hoạch xây dựng một lần, sử dụng nhiều lần - Các chính sách - Quy chế tổ chức và hoạt động - Các quy tắc - Các thủ tục - Các quy trình 1.2.3.2. Theo phạm vi tác động: Kế hoạch tác nghiệp bao gồm: - Kế hoạch tác nghiệp chung cho toàn bộ tổ chức - Kế hoạch tác nghiệp cho từng phân hệ, bộ phận của tổ chức 1.2.3.3. Kế hoạch cho các lĩnh vực hoạt động của một tổ chức - Các kế hoạch tài chính - Các kế hoạch marketing - Các kế hoạch nguồn nhân lực - Các kế hoạch sản xuất - Các kế hoạch nghiên cứu và phát triển - Các kế hoạch về chất lượng CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 12 2.1 Khái quát chung về công ty Cổ phần Sông Đà 12 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Sông Đà 12 (Theo tài liệu “ sổ tay chất lượng” của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 ) Công ty cổ phần Sông Đà 12 là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty Sông Đà được thành lập theo quyết định số 217/BXD-TCCB ngày 1/2/1980 của Bộ trưởng Bộ xây dựng. Trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triẻn, qua nhiều lần đổi tên, tách nhập, bổ sung chức năng nhiệm vụ Công ty không ngừng phát triển lớn mạnh về mọi mặt cả về quy mô lẫn tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu ngành nghề sản phẩm. Sản xuất kinh doanh ngày một phát triển với tổng giá trị SXKD tăng trưởng qua từng năm, đời sống vật chất tinh thần của người lao động ngày càng được nâng cao. Công ty cổ phần Sông Đà 12 có trụ sở chính tại Lô 1- Khu G- Đường Nguyễn Tuân- Quận Thanh Xuân- Hà Nội. Công ty có 09 chi nhánh xí nghiệp bao gồm: Xí nghiệp Sông Đà 12-2 Xí nghiệp Sông Đà 12-3 Xí nghiệp Sông Đà 12-4 Xí nghiệp Sông Đà 12-5 Xí nghiệp Sông Đà 12-7 Xí nghiệp Sông Đà 12-11 Chi nhánh công ty tại Hải Dương: Ban quản lý dự án khu vực Hoà Bình Ban chỉ huy công trình nhà máy xi măng Hạ Long Ngày 2 tháng 1 năm 1995 Công ty được đổi tên lần thứ nhất thành Công ty Xây lắp vật tư vận tải Sông Đà 12 theo quyết định số 04/BXD-TCLĐ. Năm 1996 Bổ sung thêm các ngành nghề: Xuất nhập khẩu thiết bị,xe máy, vật liệu xây dựng, sản xuất vỏ bao xi măng, sản xuất kinh doanh xi măng, xây lắp công trình giao thông, thuỷ điện. Năm 1997 Bổ sung thêm các ngành nghề xây dựng đường dây tải điện và trạm biến thế, xây dựng hệ thống cấp thoát nước công nghiệp và dân dụng, nhập khẩu phương tiện vận tải, nhập khẩu nguyên liệu, vật liệu. Năm 1998 Bổ sung thêm các ngành nghề sữa chữa trung đại tu các phương tiện vận tải thủy bộ và máy xây dựng, sản xuất cột điện ly tâm, gia công cơ khí phi tiêu chuẩn và kết cấu thép trong xây dựng, xây dựng các công trình giao thông, kinh doanh dầu mở. Năm 2000 bổ sung thêm ngành nghề xây dựng các công trình thuỷ lợi Năm 2001 Công ty bổ sung các ngành nghề sản xuất và kinh doanh thép có chất lượng cao. Ngày 11 tháng 3 năm 2002 Công ty được đổi tên thành Công ty Sông Đà 12 theo quyết định số 235/QĐ-BXD. Năm 2003 Công ty đầu tư trực tiếp cho các dự án. Năm 2004 Công ty mở rộng thêm ngành sản xuất chất phụ gia dùng trong công tác bê tông, dự án xây dựng nhà ở tại Hoà Bình. Ngày 30/12/2004 Công ty Sông Đà 12 chuyển đổi thành công ty cổ phần Sông Đà 12 theo quyết định số 2098/QĐ-BXD của Bộ Trưởng Bộ xây dựng về việc chuyển Công ty Sông Đà 12 thuộc Tổng Công ty Sông Đà thành Công ty cổ phần. Đến nay Công ty cổ phần Sông Đà 12 có 09 đơn vị trực thuộc và 01 Công ty cổ phần sản xuất công nghiệp do Công ty giữ cổ phần chi phối 51% tổng giá trị sản xuất kinh doanh 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Cổ phần Sông Đà 12 Sau khi cổ phần Công ty cổ phần Sông Đà 12 trong quá trình hoạt động của mình có chức năng nhiệm vụ sau: Xây dựng công trình công nghiệp, công cộng nhà ở và xây dựng khác; Vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ, đường thuỷ; Kinh doanh vật tư, thiết bị xây dựng; Xuất nhập khẩu thiết bị, xe máy, vật liệu xây dưng; Khai thác nguyên liệu phi quặng; Sản xuất vỏ bao xi măng; Xây lắp công trình giao thông, thuỷ điện, bưu điện Hoạt động quản lý kinh doanh nhà; Xây dựng đường dây tải điện và trạm biến thế; Xây lắp hệ thống cấp thoát nước công nghiệp và dân dụng; Chế biến và kinh doanh than mỏ: Nhập khẩu phương tiện vận tải; Nhập khẩu nguyên liệu, vật liệu phục vụ nhu cầu sản xuất của Tổng công ty; Sửa chữa trung đại tu các phương tiện vận tải thuỷ, bộ và máy xây dựng; Sản xuất cột điện ly tâm; Gia công cơ khí phi tiêu chuẩn và kết cấu thép trong xây dựng; Thi công xây lắp hệ thống điện đến 500KV Xây lắp các công trình giao thông (đường bộ, cẩu, cảng, sân bay); Kinh doanh xăng, dầu, mỡ; Xây dựng các công trình thuỷ lợi (đê, đập, kênh mương, hồ chứa, trạm bơm) Quản lý, kinh doanh điện sản xuất và sinh hoạt đến 22oKV; Quản lý, kinh doanh nước phục vụ cho sản xuất và sinh hoạt; Đầu tư, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác và kinh doanh điện của các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ; Sản xuất kinh doanh chất phụ gia dùng trong công tác bê tông. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức SXKD của công ty Cổ phần Sông Đà 12 2.1.3.1. Tổ chức bộ máy SXKD: - Bộ máy quản lý SXKD của Công ty sẽ kiện toàn và hoàn thiện theo hướng gọn nhẹ, sản xuất đảm bảo mức độ chuyên môn hoá cao, các phòng ban nghiệp vụ đảm đương công việc một cách năng động trên cơ sở đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm. - Bộ máy quản lý của Công ty sẽ tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, tổ chức hạch toán kinh doanh phân tán cho các đơn vị trực thuộc. Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Tổng giám đốc Công ty Đại hội cổ đông 2.1.3.1. Tổ chức quản lý: Phòng tài chính kế toán Phòng kinh tế kế hoạch Phòng quản lý kỹ thuật Phòng cơ khí cơ giới Phòng Tổ chức hành chính Phòng đầu tư P.T. Giám đốc Xây lắp kiêm QMR P.T. Giám đốc CK-CG Sơ đồ10: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 - Đai hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông tham dự, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty. Đại hội đồng cổ đông thông qua các quyết định thuộc thẩm quyền bằng hình thức biểu quyết tại cuộc họp khi được số cổ đông đại diện ít nhất 65% tổng số phiếu biểu quyết của tất cả các cổ đông dự họp chấp thuận. Tham gia đóng góp ý kiến xây dựng và biểu quyết thông qya Điều lệ tổ chức hoạt động và định hướng phát triển của Công ty. Kiểm soát hoạt động của Hội đồng quản trị và ban kiểm soát. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển của Công ty, giải pháp phát triển thị trường, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông; Triệu tập họp đại hội đồng cổ đông; xây dựng cơ câu tổ chưc, quy chế quản lý nội bộ của Công ty trình Đại hội đồng cổ đông thông qua;kiểm soát việc thực hiện các phương án đầu tư, việc thực hiện các chính sách thị trường, thực hiện hợp đồng kinh tế, việc thực hiện cơ cấu tổ chức, thực hiện cơ cấu quản lý nội bộ Công ty, việc mua bán cổ phần. Hội đồng quản trị thông qua quyết định bằng biểu quyết tại cuộc họp, lấy ý kiến bằng văn bản hoặc hình thức khác. Mỗi thành viên Hội đồng quản trị có một phiếu biểu quyết. - Ban kiểm soát: Do Đại hội cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm ta tính trung thực hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép, lưu giữ chứng từ sổ sách kế toán và báo cáo tài chính của Công ty. Thường xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động của Công ty, tham khảo ý kiến Hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo, kết luận và kiến nghị lên Đại hội đồng cổ đông. - Tổng giám đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Tổng giám đốc có nhiệm cụ điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty, là người đại diện theo pháp luật của Công ty, có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty, thường xuyên báo cáo hội đồng quản trị kinh doanh tình hình, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - Các phó tổng giám đốc: là người giúp việc cho Tổng giám đốc, do Tổng giám đốc đề nghị và Hội đồng quản trị bổ nhiệm. - Các phòng ban chức năng, các đơn vị sản xuất: Có nhiệm vụ thực hiện công việc do tông giám đốc giao theo đặc điểm, nhiệm vụ của từng phòng, từng đơn vị. Các trưởng phòng Công ty, Giám đốc các đơn vị trực thuộc Công ty do Tổng giám đốc bổ nhiệm và miễn nhiệm theo ý kiến phê duyệt bằng văn bản của Hội đồng quản trị trừ Kế toán trưởng Công ty. Các phó phòng Công ty, phó giám đốc các đơn vị trực thuộc, đội trưởng sản xuất do Tổng giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm. Biên chế từng phòng Công ty do Tồng giám đốc quyết định theo phân cấp được Hội đồng quản trị phê duyệt.Cụ thể: + Phòng tổ chức hành chính: Là phòng có chức năng tham mưu giúp Tổng Công ty trong công tác: Tổ chức thực hiện các phương án sắp xếp cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng quản lý và điều phối sử dụng lao động hợp ký, tổ chức thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách của Nhà nước dối với CBCNVC; hướng dẫn hoạt động thanh tra nhân dân cho các đơn vị và tỏ chức thanh tra theo nhiệm vụ được giao; hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện chính sách pháp luật các chế độ đối với người lao đông; thực hiện công tác quản lý bảo vệ quân sự , giữ vững an ninh an toàn trong đơn vị; là đầu mối giải quyết công việc văn phòng hành chính giúp Tổng giám đốc Công ty điều hành và chỉ đạo nhanh, thống nhất tập trung trong hoạt động SXKD. + Phòng Tài chính kế toán: Là phòng chức năng giúp Tổng giám đốc Công ty tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc. Tổ chức chỉ đạo toàn bộ công tác tài chính kế tóan tin dụng, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế, hạch tóan kế toán theo đúng điều lệ tổ chức kế toán và pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nứoc được cụ thể hoá bằng điều lệ hoạt động cuả Công ty và những quy định của TCT về quản lý kinh tế tài chính giúp Tổng giám đốc Công ty kiểm tra, kiểm soát công tác tài chính kế toán, công tác phân tích hoạt đông kinh tế của Công ty và các đơn vị trực thuộc. + Phòng kinh tế - kế hoạch: Là phòng chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc Công ty trong các khâu xây dựng kế hoạch, kiểm tra thực hiện kê hoạch, tổng hợp báo cao thóng kê; công tác hợp đồng kinh tế; định mức đơn giá,giá thành; công tác sản xuất , công tác xuất nhập khẩu của Công ty. + Phòng quản lý kỹ thuật: là phòng chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc Công ty trong quản lý xây lắp, thực hiện đúng các quy định và chính sách của Nhà nước về xây dựng cơ bản đối với tất cả các Công ty thi công và đầu tư xây dựng cơ bản; áp dụng công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại, sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong xây lắp. + Phòng kinh doanh: Là phòng chức năng tham mưu giúp việc Tổng giám đốc Công ty hoạch định chiến lược kinh doanh toàn Công ty (vật tư, thiết bị, phụ tùng…); Trong nội bộ TCT và ngoaig TCT; Tham mưu giúp Tổng giám đốc Công ty phối hợp với phòng kinh tế kế hoạch chủ trì các phòng liên quan tổ chức lập hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu theo quy định đối với vật tư, phụ tùng kinh doanh phục vụ các công trường, tham gia đấu thầu các hợp đồng cung cấp vật tư, phụ tùng thiết bị ngoài TCT; giúp Tổng giám đốc Công ty chỉ đạo công tác kinh doanh và định kỳ báo cáo, tổ hợp kiinh doanh toàn Công ty theo quy định( từ cơ quan Công ty đến các đơn vị trực thuộc). + Phòng đầu tư: Là phòng chức năng giúp Tổng giám đốc Công ty về công tác đầu tư các dự án thuộc lĩnh vực: Xây lắp, sản xuất công nghiệp, đầu tư trang thiết bị máy móc…kể cả tái đầu tư của Công ty và cá đơn vị trực thuộc. + Phòng cơ khí cơ giới: là phòng chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc Công ty quản lý các loại xe máy, thiết bị xây dựng, thiết bị dây chuyền sản xuất công nghiệp; hướng dẫn kiểm tra công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động cho người lao động và các thiết bị xe máy. 2.2. Thực trạng về công tác lập kế hoạch tại công ty Cổ phần Sông Đà 12. 2.2.1 Hệ thống kế hoạch và nội dung từng loại kế hoạch của công ty Cổ phần Sông Đà 12. 2.2.1.1 Hệ thống kế hoạch. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty là các công việc dự kiến sẽ thực hiện trong thời gian tới bao gồm các chỉ tiêu kinh tế, tài chính ( doanh thu, lợi nhuận, các khoản nộp ngân sách nhà nước…), các chương trình đầu tư và nhu cầu vốn, cân đối các nguồn vốn cho đầu tư, các chương trình đào tạo và các chi phi khác….Việc xây dựng kế hoạch của công ty được tiến hành theo từng giai đoạn phù hợp với từng loại hình sản xuất của công ty. Hiện nay việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty được chia thành 2 loại chủ yếu: -Kế hoạch dài hạn: Công ty xây dựng kế hoạch 5 năm, định hướng 10 năm có xét đến 20 năm. - Kế hoạch tác nghiệp: Công ty xây dựng kế hoạch năm, quý,tháng. 2.2.1.2 Nội dung của từng loại kế hoạch của công ty. Trong quá trình lập kế hoạch công ty đã xác định nội dung của từng loại kế hoạch như sau: - Đối với kế hoạch 5 năm, định hướng 10 năm có tính đến 20 năm thì nội dung bao gồm: + Thứ nhất là phần thuyết minh: Phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch và thị trường SXKD, công tác, chỉ đạo, điều hành và công tác quản lý mọi hoạt động SXKD kỳ trước,( cần làm rõ những mặt làm được, chưa làm được, nguyên nhân ảnh hưởng, các bài học kinh nghiệm). Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu kỳ kế hoạch: Tốc độ phát triển giá trị SXKD; cơ cấu ngành nghề, trong đó cần xác định ngành nghề mũi nhọn để phát triển doanh nghiệp; dự báo các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu và xây dựng các biện pháp chính để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. + Thứ hai là phần bảng biển kế hoạch tổng hợp bao gồm: Kế hoạch SXKD (Dự kiến chia ra các năm) Kế hoạch đầu tư( dự kiến chia ra các năm) Kế hoạch tài chính- tín dụng. - Đối với kế hoạch năm, quý thì nội dung bao gồm: + Thứ nhất là phần thuyết minh: Phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch SXKD năm trước trên các khía cạnh: Thị trường SXKD, thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu tiến độ,các mặt quản lý về chỉ đạo điều hành sản xuất, đổi mới doanh nghiệp, quản lý kỹ thuật, kinh tế, tài chính, đào tạo, đầu tư… cần làm rõ những mặt làm được, chưa làm được, nguyên nhân ảnh hưởng, các bài học kinh nghiệm. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu, tiến độ khối lượng kế hoạch, tính toán các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu và xây dựng các biện pháp chính về: Tổ chức quản lý, điều hành sản xuất, đổi mới doanh nghiệp, kỹ thuật, kinh tế, tài chính, đào tạo, đầu tư, quản lý vật tư, cơ giới…để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch đề ra. + Thứ hai là phần bảng biểu kế hoạch tổng hợp- được chia ra các quý( hoặc tháng) bao gồm: Kế hoạch SXKD Kế hoạch đầu tư Kế hoạch nghiên cứu và ứng dụng khoa học nghiên cứu Kế hoạch tài chính – tín dụng. 2.2.2. Các căn cứ lập kế hoạch của công ty Cổ phần Sông Đà 12 Để lập kế hoạch SXKD công ty Cổ phần Sông Đà 12 đã căn cứ vào các vấn đề sau: - Căn cứ vào định hướng 10 năm, kế hoạch 5 năm, kế hoạch hàng năm và định hướng thị trường của Tổng công ty Sông Đà Hàng năm công ty sẽ nhận các chỉ tiêu kế hoạch (định hướng 10 năm, kế hoạch 5 năm, hàng năm) của TCT sau khi TCT đã nhận được ước tính thực hiện năm trước và bản kế hoạch SXKD năm tới, đồng thời công ty cũng nhận được các định hướng thị trường của TCT gửi tới. Sau khi nhận được các chỉ tiêu đó công ty sẽ kết hợp với các chỉ tiêu các xí nghiệp gửi về để xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch cho toàn công ty. Để đạt được các chỉ tiêu trên thì phòng kinh tế- kế hoạch kết hợp với các phòng ban có liên quan cùng với sự tham mưu của tổng giám đốc công ty sẽ quyết định nội dung kế hoạch SXKD trong thời gian tới. - Căn cứ vào năng lực hiện có của công ty. Khi xây dựng kế hoạch, công ty phải dựa vào năng lực hiện có của mình tức là công ty phải trả lời câu hỏi hiện nay công ty đang đứng ở vị trí nào? Năng lực SXKD là bao nhiêu? Công nghệ ra sao? Để trả lời được những câu hỏi đó công ty phải xem xét đánh giá năng lực chủ yếu về các măt: Tài chính, nhân sự, tổ chức, máy móc thiết bị, sản xuất… - Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của năm trước Khi xây dựng kế hoạch SXKD của công ty, ngoài việc căn cứ vào định hướng 10 năm và kế hoạch 5 năm,hàng năm, định hướng thị trường của TCT; căn cứ vào năng lực hiện có của công ty thì công ty còn phải căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch các năm trước, tức là phải so sánh giữa mục tiêu đề ra với kết quả đạt được để xem đạt được bao nhiêu (%) về tổng giá trị sản xuất. Trên cơ sở so sánh, công ty sẽ xác định là hoàn thành hay không hoàn thành mục tiêu đề ra. Nếu hoàn thành mục tiêu nhưng vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập ảnh hưởng tới kết quả sản xuất sau này thì công ty phải tìm ra nguyên nhân của những tồn tại, bất cập đó. Trên cơ sở nguyên nhân, công ty sẽ tìm ra những giải pháp để khắc phục như: giải pháp về tổ chức sản xuất, giải pháp về nhân lực, giải pháp về đầu tư, giải pháp về thị trường, giải pháp về kỹ thuật công nghệ, giải pháp về kinh tế - tài chính, giải pháp về quản lý cơ giới, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên… - Căn cứ vào truyền thống kinh nghiệm về ngành nghề SXKD của công ty. Tiền thân của công ty Cổ phần Sông Đà 12 là công ty cung ứng vật tư trực thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập theo quyết định số 217/BXD-TCCB ngày 1/2/1980 của Bộ trưởng Bộ xây dựng. trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển,qua nhiều lần đổi tên, tách nhập, bổ sung chức năng nhiệm vụ Công ty không ngừng phát triển lớn mạnh về mọi mặt cả về quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu ngành nghề sản phâm. Tuy nhiên công ty luôn xác định việc giữ vững ngành nghề truyền thống của công ty là cung ứng vật tư thiết bị cho các công trường, kết hợp chặt chẽ kinh doanh vật tư thiết bị với kinh doanh vận tải luôn phải được quan tâm. Do vậy, công ty đã giữ vững được thị trường truyền thống, đồng thời không ngừng mở rộng thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài. Vì vậy, trong quá trình lập kế hoạch công ty luôn quan tâm đến vấn đề ngành nghề sản xuất truyền thống của mình. Ngoài những căn cứ trên, công ty Cổ phần Sông Đà 12 xây dựng kế hoạch còn dựa vào các căn cứ như: +Căn cứ vào nghị quyết của Đảng bộ công ty về mục tiêu định hướng phát triển SXKD 10 năm và kế hoạch 5 năm. + Thị trường tiêu thụ sản phẩm + Nhiệm vụ, tiến độ, khối lượng của các dự án, công trình được TCT giao + Kế hoạch triển khai dự án đầu tư của công ty được TCT duyệt + Khả năng tìm kiến công việc dựa trên cơ sở chuyên ngành và khả năng mở rộng SXKD theo địa bàn của công ty. 2.2.3. Các tiêu chí cơ bản để xây dựng kế hoạch của công ty. Khi xây dựng kế hoạch SXKD công ty đã đưa ra một số tiêu chí cơ bản sau: - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu năm (Pvcsh). Công ty xác định mức tối thiểu cho các loại hình SXKD: (Pvcsh) từ 25 đến 30% - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ Doanh thu (P), mức tối thiểu như sau: + Sản phẩm xây lắp: P > = 3% + Sản xuất vật liệu phục vụ xây dựng: P > = 5% + Kinh doanh vật tư: P >= 1% + Tư vấn xây dựng > = 5% +SXCN gồm: Thép : P > = 2 đến 2,5% Điện : P > = 15% Xi măng : P > = 5% SXCN khác : P > = 3% + Kinh doanh nhà và hạ tầng : P > = 15% + Xuất khẩu lao động : P >= 15% - Thu nhập bình quân 1 CBCNV/tháng: Mức tối thiểu không được thấp hơn trung bình năm trước. - Khấu hao TSCĐ: Mức khấu hao tối thiểu phải bằng mức trung bình theo qui định của Bộ tài chính. Đối với các dự án đầu tư sử dụng nguồn vốn vay thương mại, mức trích khấu hao phải đảm bảo trả nợ vay theo dự án được duyệt. - Sản lượng kế hoạch tính theo nguyên giá TSCĐ bình quân tính khấu hao của xe máy, thiết bị huy động vào SXKD: Mức tối thiều 1 triệu đồng giá trị TSCĐ phải làm ra ít nhất 1 đồng giá trị sản lượng. Công ty cũng xác định trong trường hợp đặc biệt các chỉ tiêu tính trên thấp hơn mức tối thiểu trên phải được Hội đồng quản trị TCT phê duyệt. 2.2.4. Quy trình lập kế hoạch SXKD của công ty Cổ phần Sông Đà 12 Quá trình lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 được thể hiện qua sơ đồ sau Tổng GĐ, Hội đồng quản trị P. Kinh tế kế hoạch Tổng GĐ hội đồng quản trị P. Kinh tế - Kế hoạch Tổng GĐ Toàn Công ty Hướng dẫn xây dựng kế hoạch Phê duyệt Lập kế hoạch 5 năm Lập KH năm, quý, tháng Phê duyệt Thực hiện kế hoạch Sơ đồ 11: Quy trình lập kế hoạch của Công ty Cổ phần sông Đà 12 Bước 1- Hướng dẫn xây dựng kế hoạch: Sau khi Công ty nhận được các chỉ tiêu từ định hướng 10, kế hoạch 5 năm va hàng của TCT gửi xuống, Hội Đồng Quản trị và Tổng giám đốc xem xét sau đó có trách nhiệm yêu cầu và hướng dẫn phòng kinh tế- kế hoạch xây dựng kế hoạch 5 năm cho Công ty. Bước 2- Lập kế hoạch 5 năm: Căn cứ vào hướng dẫn của Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc về công tác xây dựng kế hoạch, Phòng kinh tế- kế hoạch tiến hành xây dựng kế hoạch 5 năm cho toàn Công ty Bước 3- Xem xét, phê duyệt kế hoạch 5 năm: Trên cơ sỏ kế hoạch 5 năm do phòng kinh tế- kế hoạch đảm nhiệm, Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị có trách nhiệm xem xét và phê duyệt kế hoạch 5 năm đã đề ra Bước 4- Lập kế hoạch hàng năm, hàng quý, hàng tháng Sau khi Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị đã phê duyệt kế hoạch 5 năm, Phòng kinh tế trên cơ sở đó tiến hành xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch quý và kế hoạch tháng cho Công ty Phòng kinh tế- kế hoạch tiến hành lập một bản kế hoạch SXKD- kinh tế- kỹ thuật bao gồm : - Ước tính thực hiện năm báo cáo - Tỷ lệ dự kiến kế hoạch năm tới - Phòng kinh tế-kế hoạch hướng dẫn các phòng ban chức năng khác lập kế hoạch theo chuyên môn của mình. Cụ thể: + Phòng Tổ chức hành chính đảm nhiệm kế hoạch : Kế hoạch lao động tiền lương Kế hoạch bảo hộ lao động Kế hoạch tuyển dụng và đào tạo + Phòng quản lý kỹ thuật đảm nhiệm việc xây dựng kế hoạch cho các hoạt động thi công, xây dựng…đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng an toàn và đạt hiệu quả cao + Phòng tài chính kế toán: Đảm nhiệm việc xây dựng các kế hoạch về tài chính- tín dụng + Phòng cơ khí cơ giới: Đảm nhiệm về việc xây dựng các kế hoạch Kế hoạch về máy móc thiết bị Kế hoạch sửa chữa lớn, đầu tư và tái đầu tư các phương tiện + Phòng đầu tư: Đảm nhiệm việc xây dựng các kế hoạch thực hiện các dự án đầu tư + Phòng kinh doanh: Đảm nhiệm việc xây dựng kế hoạch Lập kế hoạch kinh doanh Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Đối với các xí nghiệp trực thuộc Công ty, phòng kinh tế- kế hoạch gửi văn bản hướng dẫn có nội dung kế hoạch và các căn cứ để lập kế hoạch, giá trị hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch và yêu cầu các xí nghiệp trực thuộc lập kế hoạch và gửi báo cáo về phòng kinh tế-kế hoạch của Công ty. + Phòng kinh tế- kế hoạch đảm nhiệm việc lập kế hoạch SXKD hàng năm, quý, tháng của Công ty Sau khi nhận được các kế hoạch do các phòng chức năng và các xí nghiệp của Công ty gửi đến, phòng kinh tế- kế hoạch có trách nhiệm tổng hợp các bản kế hoạch đó. Bước 5: Phê duyệt kế hoạch năm, quý, tháng: Sau khi phòng kinh tế-kế hoạch tổng hợp các kế hoạch do các phòng chức năng và các xí nghiệp trực thuộc của Công ty, phòng kinh tế- kế hoạch sẽ trình lên Tổng giám đốc Công ty xem xét, phê duyệt và giao các phòng chức năng, xí nghiệm thực hiện: + Giao kế hoạch năm + Giao kế hoạch quý + Giao kế hoạch tháng Bước 6: Thực hiện kế hoạch: Trên cơ sỏ kế hoạch đã giao,các phòng chức năng và các xí nghiệp triển khai thực hiện nhiệm vụ được giao 2.2.5. Phân tích thực tiễn công tác lập kế hoạch của công ty Cổ phần Sông Đà 12 trong trong thời gian qua 2.2.5.1. Phân tích công tác lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 dựa trên mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường ngành (mô hình “5 lực lượng”) * Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Trong nền kinh tế thị trường mà đặc biệt là thị trường xây dựng, sự cạnh tranh để tồn tại và duy trì sự tăng trưởng SXKD ngày càng gay gắt và quyết liệt. Tình trạng các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn khi sự viện trợ bảo hộ và dẫn dắt của Nhà nước cắt giảm dần. Các doanh nghiệp phải tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động SXKD của mình và Công ty Cổ phần Sông Đà 12 cũng không phải là một trường hợp ngoại lệ trong quy luật đó. Công ty Cổ phần Sông Đà 12 là một Công ty trực thuộc TCT Sông Đà chuyên sản xuất kinh doanh, cung ứng nguyên vật liệu cho ngành xây dựng. Các lĩnh vực SXKD chủ yếu của Công ty là xây lắp, sản xuất công nghiệp và kinh doanh vật tư vận tải. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều công ty, tổng Công ty hoạt động trên lĩnh vực xây dựng. Vì vậy, mà Công ty Cổ phần Sông Đà 12 cũng đã xác định Công ty không chỉ chịu sự cạnh tranh với các Công ty khác trong nội bộ TCT Sông Đà mà còn phải đối mặt với sự cạnh tranh của nhiều đối thủ “nặng ký” bên ngoài như Tổng Công ty xây dựng cầu Thăng Long, Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn, Tổng Công ty xây dựng Sông Hồng, Tổng Công ty xây dựng công trình Giao thông 4. Đây là những đối thủ có bề dày kinh nghiệm và quy mô sản xuất lớn vì vậy đó là một thách thức rất lớn đối với Công ty. Trong lĩnh vực SXCN, nhất là việc sản xuất các loại cột điện thì đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Công ty là Tập đoàn Điện Lực Việt Nam (EVN). Đây là một tập đoàn Nhà nước hoạt động trong các lĩnh vực chính là sản xuất, truyền tải và kinh doanh điện năng. Hiện nay, hệ thống lưới điện phân phối của Việt Nam bao gồm nhiều cấp điện khác nhau( từ thành thị đến nông thôn._.h thức Công ty cổ phần là áp lực về cổ tức. Vốn điều lệ của Công ty lớn ( Vốn điều lệ khi Đại hội đồng thành lập là 50 tỷ đồng và từng năm sẽ được bổ sung để phù hợp với tổng giá trị SXKD của Công ty ) nên để đảm bảo mức cổ tức khiêm tốn ( chỉ cao hơn lãi suất gửi tiết kiệm khoảng từ 3-4%/ năm) thì mức lợi nhuận cần đạt được cũng rất lớn (khoảng 7 tỷ đồng). - Tỷ trọng vốn vay trong tổng số vốn SXKD của Công ty rất lớn, nợ ngân hàng lớn, công nợ phải thu và giá trị khối lượng dở dang lớn gây bất lợi cho SXKD và khả năng cạnh trạnh. Việc huy động nguồn vốn phục vụ SXKD gặp nhiều khó khăn nên nhiều lúc thiếu và không kịp thời làm mất thời cơ và ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD. 3.1.2. Định hướng phát triển năm 2007÷2010 3.1.2.1. Định hướng phát triển Từ mục tiêu định hướng, chiến lược phát triển kinh tế của Tổng công ty Sông Đà, xuất phát từ tình hình thực tế, Công ty Cổ phần Sông Đà 12 xác định mục tiêu tổng quát của mình là: “ Xây dựng và phát triển Công ty trở thành Công ty mạnh, lấy chỉ tiêu hiệu quả kinh tế làm thước đo cho mọi hoạt động, lấy sự đảm bảo về chất lượng, uy tín thương hiệu sản phẩm và dịch vụ là sự sống còn cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm. Đầy mạnh công tác xây lắp đi đôi với công tác kinh doanh vật tư vận tải và sản xuất công nghiệp. Không ngùng xây dựng đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao phát triển toàn diện. Tăng cường khả năng cạnh tranh, phát huy thế mạnh, tận dụng mọi nguồn lực để nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh, nâng cao uy tín thương hiệu Sông Đà, giải quyết đủ việc làm không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tình thần cho người lao động, góp phần xây dựng Tổng Công ty Sông Đà thành tập đoàn Công ty mạnh.” 3.1.2.2. Nhiệm vụ chủ yếu năm 2007÷2010 * Công tác SXKD - Đẩy mạnh công tác xây lắp. Tập trung xây lắp các công trình do TCT giao thầu tại Tuyên Quang, Sơn La, Sử Pán 2 , Hạ Long… và các công trình đấu thầu bên ngoài tại dự án xi măng Thăng Long, công trình Khu đô thị Việt Hưng và các công trình dự kiến đấu thầu tại dự án Xi măng Bút Sơn 2, Xi Măng Hoàng Thạch3, Nhiệt Điện Vũng Áng với các lĩnh vực xây lắp chính như sau: + Xây lắp các công trình công nghiệp + Xây lắp các công trình dân dụng + Xây lắp đường dây vạ trạm biến áp từ 35 KV÷500KV. + Xây lắp hệ thống điện nước tại các công trình thuỷ điện. - Củng cố công tác vận tải trên cơ cở bạn hàng truyền thống và năng lực sẵn có của đơn vị. Tổ chức tiếp nhận, vận chuyển an toàn thiết bị cảu nhà máy thuỷ điện Tuyên Quang, nhà máy xi măng Hạ Long và tham gia đấu thầu vận chuyển thiết bị của các dứ án khác ngoài TCT như Bút Sơn 2, Bỉm Sơn, Ximăng Tây Ninh, Nhiệt điện Vũng Áng… - Tổ chức khai thác, vận chuyển và cung cấp cát, tro bay, puzơlan, vật tư cho các công trường thuỷ điện Tuyên Quang, Sơn La, Sê San 4, Bản vẽ và các công trình khác theo nhiệm vụdo TCT phân giao. Duy trì công tác cung ứng và vận chuyển than cho nhà máy Xi Măng Sông Đà và Nhà máy xi măng YALY - Hoàn thành dự án đầu tư xây dựng khu nhà ở đô thị liền kề XN Sông Đà 12-3 tại Hoà Bình; Đầu tư xây dựng mở rộng cầu cảng và bãi trung chuyển vật liệu của XN Sông Đà 12-4 tại Hải Phòng, góp vốn đầu tư cơ sở sản xuất Puzơlan tại Nghĩa Đàn và đầu tư một số dự án có tính khả thi cao như các dự án thủy điện nhỏ công suất dưới 30MW; tham gia góp vốn đầu tư tài chính vào các dự án xây dựng thuỷ điện khác; đầu tư xây dựng và quản lý một khu công nghiệp; Liên kết, hợp tác với các tổ chức tài chính tín dụng ( Công ty tài chính, ngân hàng…)để là cổ đông chiến lược cùng tài trợ hoặc góp vốn kinh doanh trên thị trường chứng khoán… * Công tác khác - Tuyển dụng, đào tạo và đạo tạo lại để xây dựng một đội CBCNV mạnh về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới. - Tăng cường công tác hạch toán SXKD, quản lý chặt chẽ các chi phí sản xuất, chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo SXKD có hiệu quả. - Lành mạnh hoá tài chính, tích luỹ vốn, hàng năm bổ sung vốn điều lệ đảm bảo đủ vốn cho SXKD cũng như đầu tư. Tiến hành đầu tư tài chính vào các Công ty cổ phần kinh doanh có hiệu quả nhằm đa dạng hoá danh mục đầu tư và phân tán rủi ro. - Tăng cường các biện pháp tích cực nhằm thu hồi công nợ, không để nợ đọng kéo dài, giảm giá trị công nợ và dở dang xuống đến mức thấp nhất. Đây là một trọng những nhiệm vụ trọng tâm của Công ty trong thời gian tới. Thực hiện tốt công tác thu hồi vốn là một trong những biện pháp để gia tăng tiềm lực về tài chính, giúp Công ty tồn tại và phát triển vươn lên. - Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần cho CBCNV của Công ty. 3.1.2.3. Mục tiêu và cơ cấu ngành nghề trong giai đoạn 2007-2010: * Mục tiêu: Công ty Cổ phần Sông Đà 12 đã đề ra một số mục tiêu trong giai đoạn từ 2007 đến 2010 như sau: - Từng bước đưa công ty thoát khỏi tình trạng khó khăn về tài chính, đáp ứng đủ vốn cho sản xuất và đầu tư phát triển của công ty. - Duy trì và tiếp tục phát triển công ty với nhiều ngành nghề, sản phẩm, có năng lực cạnh tranh cao, chất lượng sản phẩm tốt, giá thành sản xuất hạ. - Phấn đấu đạt mức độ tăng trưởng bình quân hàng năm 7% - Đảm bảo SXKD có hiệu quả, cổ tức hàng năm sau khi trích các quỹ bình quân 10%/năm - Khai thác sử tối đa tiềm năng các nguồn lực về phương tiện, thiết bị, xe máy để hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu SXKD của đơn vị. - Đảm bảo đủ việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động * Một số chỉ tiêu chủ yếu trong 4 năm (2007-2010): - Tốc độ tăng trưởng bình quân : 7%/năm - Tổng giá trị SXKD: 1.435 tỷ đồng tương đương với 89,69 triệu USD - Tổng doanh thu: 1.265,2 tỷ đồng tương đương với 79,08 triệu USD - Nộp nhà nước: 20,91 tỷ đồng tương đương với 1,31 triệu USD - Lợi nhuận trước thuế: 29,66 tỷ đồng tương đương với 1,85 triệu USD - Giá trị đầu tư: 92,48 tỷ đồng tương đương với 5,78 triệu USD - Lao động bình quân: 1.595 người - Thu nhập bình quân 2,3 triệu đồng/người/tháng. * Cơ cấu ngành nghề SXKD: - Giá trị xây lắp chiếm tỷ trọng khoảng 50% ÷55% trong tổng giá trị SXKD trong đó tập trung thi công xây dựng các công trình công nghiệp và các khu đô thị (tổng giá trị chiếm khoảng 60-80% tổng giá trị xây lắp). - Giá trị kinh doanh vật tư, vận tải chiếm tỷ trọng khoảng 35%÷ 40% trong tổng giá trị SXKD. Giảm dần công tác kinh doanh đơn thuần, tập trung sản xuất và cung cấp các sản phẩm công nghiệp như phụ gia Puzơlan, tro bay phục vụ cho công tác bê tông cho các công trình lớn của Tổng công ty. - Giá trị sản xuất công nghiệp chiểm tỷ trọng khoảng 5% ÷ 10% trong tổng giá trị SXKD. Duy trì sản xuất công nghiệp hiện có để tạo công ăn việc làm cho người lao động đầu tư sản xuất và kinh doanh điện năng tại các dự án thuỷ điện nhỏ. Tên chỉ tiêu Đơn vị tính TH 2006 KH 2007 KH 2008 KH 2009 KH 2010 KẾ HOẠCH SXKD Tổng giá trị SXKD Tr.đ 303663 320000 345000 370000 400000 Tốc độ tăng trưởng % 100 105 108 107 108 Giá trị xây lắp Tr.đ 106201 160610 175000 185000 193000 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 35 50 51 50 48 Giá trị sản xuất công nghiệp Tr.đ 17126 15314 21000 29450 38050 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 6 5 6 8 10 Giá trị SXKD khác Tr.đ 2000 1550 2200 3000 4000 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 1 0 1 1 1 Giá trị KD vật tư vận tải Tr.đ 178333 142526 146800 152550 164950 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 59 45 43 41 41 Tổng doanh thu Tr.đ 314212 302250 297955 319545 345455 Tổng số nộp Nhà nước Tr.đ 3442 4932 4730 5069 6179 Lao động và thu nhập Lao động bình quân đến cuối kỳ Người 1348 1681 1620 1548 1530 Thu nhập bình quân 1 CBCNV/tháng Ng.đ 1608 2042 2200 2300 2500 Lợi nhuận trước thuế Tr.đ 5128 7946 6928 7216 7567 Phân chia lợi nhuận Thuế thu nhập Tr.đ 804 1511 1226 1306 1405 Trích các quỹ Tr.đ 1453 1578 1509 1540 924 -Quỹ dự trữ bắt buộc ( 5% LN sau thuế) Tr.đ 216 322 285 295 308 - Quỹ đầu tư mở rộng Tr.đ 1021 935 938 949 308 - Quỹ khen thưởng, phúc lợi Tr.đ 216 322 285 295 308 Lợi tức chia cổ đông Tr.đ 2871 5470 4847 5023 5238 - Lãi suất cổ tức chưa trích quỹ % 8,6 12,9 11,4 11,8 12,3 - Lãi suất cổ tức đã trích quỹ % 5,74 10,94 9,69 10,05 10,48 ĐẦU TƯ Tr.đ 5789 20161 36322 16000 20000 VỐN ĐIỀU LỆ Tr.đ 50000 50000 50000 50000 50000 3.1.2.4. Một số chỉ tiêu chủ yếu Bảng 7- Kế hoạch SXKD 5 năm (2006-2010) của Công ty cổ phần Sông Đà 12 ( Nguồn: Phòng kinh tế- kế hoạch Công ty Cổ phần Sông Đà 12) Bảng 8- Danh mục các công trình, công việc ( 2006-2010) của Công ty cổ phần Sông Đà 12 TT TÊN CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ TÍNH TH 2006 KH 2007 KH 2008 KH 2009 KH 2010 A TỔNG GIÁ TRỊ SXKD Tr.đ 303660 320000 345000 370000 400000 Tốc độ tăng trưởng % 100 105 108 107 108 I Giá trị xây lắp Tr.đ 106201 160610 175000 185000 193000 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 35 50 51 50 48 1 Nhà ở liền kề tại Hòa Bình Tr.đ 2953 3000 2 Các công trình đầu tư, góp vốn của Công ty Tr.đ 314 5880 15000 20000 20000 3 Khu đô thi mới Việt Hưng Tr.đ 19246 14375 20000 40000 50000 4 Nhà máy Xi măng Hạ Long Tr.đ 4586 16000 17000 5 Đường dây 110KV Hương Sơn- Hà TĨnh Tr.đ 3825 11284 6 Các hạng mục xây lắp tại công an tỉnh Hà Nam Tr.đ 5429 1500 7 NM xi măng Thăng Long Tr.đ 22320 50000 10000 8 Thuỷ điện Suối Sập Tr.đ 12376 9 Thuỷ điện Huội Quảng Tr.đ 2054 10000 20000 25000 30000 10 Các công trình XDCN Tr.đ 33098 48571 93000 100000 93000 II Giá trị săn xuất công nghiệp Tr.đ 17126 15314 21000 29450 38050 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 6 5 6 8 10 1 Sản xuất cột điện Tr.đ 3418 4000 6000 6000 9000 Khối lượng Cột 995 1500 2000 2000 3000 2 Vỏ bao xi măng Tr.đ 1789 2500 2500 3750 3750 Khối lượng 103vỏ 716 1000 1000 1500 1500 3 Sản xuất tro bay Tr.đ 2162 1814 2000 2200 2200 Khối lượng Tấn 2485 2880 3200 3500 3500 4 Bê tông thương phẩm Tr.đ 9758 7000 10500 17500 23100 Khối lượng m3 13118 10000 15000 25000 33000 III SXKD khác Tr.đ 2000 1550 2200 3000 4000 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 0,7 0,5 0,6 0,8 1 IV Kinh doanh vật tư, vận tải Tr.đ 178333 142526 146800 152550 164950 Chiếm tỷ trọng trong tổng GT SXKD % 59 45 43 41 41 1 Kinh doanh xi măng Tr.đ 23316 4722 6000 8450 9450 2 Kinh doanh xăng dầu Tr.đ 9910 2771 3500 5500 7000 3 Kinh doanh phụ gia Tr.đ 22073 67860 67400 78600 80500 4 Kinh doanh than Tr.đ 21421 19067 20000 22000 22000 5 Kinh doanh vật tư thiết bị khác Tr.đ 73381 28720 28300 12000 10000 6 Uỷ thác nhập khẩu Tr.đ 2121 1500 1600 1000 1000 7 Vận tải bốc xếp Tr.đ 26111 17886 20000 25000 35000 B Giá trị các dự án đầu tư Tr.đ 5789 20161 36322 16000 20000 1 Xây lắp Tr.đ 3164 14757 11898 2 Thiết bị Tr.đ 255 3673 14464 16000 20000 3 Chi phí khác Tr.đ 2370 1731 9960 ( Nguồn tài liệu: Phòng kinh tế- kế hoạch Công ty cổ phần Sông Đà 12) 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần Sông Đà 12 Để hoàn thiện công tác lập kế hoạch nói chung của Công ty cổ phần Sông Đà 12 và để thực hiện theo đúng định hướng của Công ty đã xác định trong giai đoạn 2007- 2010 thì Công ty cần thực hiện một số những giải pháp sau: 3.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống thông tin phục vụ công tác kế hoạch hoá hoạt động SXKD Nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống thông tin đưa ra căn cứ quan trọng, là khâu đầu tiên tiên quyết định tính chính xác và hiệu quả của các chỉ tiêu kế hoạch. Nghiên cứu thị trường cung cấp những thông tin cần thiết: sự tăng giảm của nhu cầu, sự thay đổi trong thị hiếu, yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. Từ đó, doanh nghiệp biết được cần làm gì. Công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty cổ phần Sông Đà 12 mặc dù đã được đề cập nhưng vẫn chưa được coi trọng. Công ty không có bộ phận chuyên trách, đảm nhận hoạt động này để cung cấp thông tin cho xây dựng kế hoạch và cho các hoạt động quản trị khác. Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty mới chỉ dừng lại ở mức sơ lược, dựa vào báo cáo kết quả tình hình tiêu thụ, nhận định cảm tính hay từ các phương tiện thông tin đại chúng để nhận biết sự biến động chung của tình hình kinh tế xã hội trong và ngoài nước, các thông tin thu thập được cũng không được phân tích và xử lý để tạo điều kiện cho công tác lập kế hoạch mà chỉ có tính chất tham khảo do đó không xác định được quy mô thị trường và sự biến động nhu cầu của khách hàng mục tiêu nên kế hoạch xây dựng ra chưa phù hợp với thị trường, phải điều chỉnh kế hoạch khi thị trường thay đổi. Để nhận biết được Công ty đang ở đâu, trong môi trường như thế nào, khách hàng mong muốn gì, … tạo căn cứ tin cậy và chính xác cho công tác lập kế hoạch SXKD thì Công ty cổ phần Sông Đà 12 cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống thông tin. Cụ thể như sau: - Trong công tác nghiên cứư thị trường thì quá trình thu thập thông tin là rất quan trọng. Thông tin chủ yếu cần thu thập là thông tin về các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, những thay đổi trong chính sách thuế và hỗ trợ kinh doanh của Nhà nước. Thường xuyên cập nhật thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan thống kê, hội chợ…Để đảm bảo nguồn thông tin chính xác thì Công ty có thể cử nhân viên đi khảo sát thị trường, xác lập quan hệ với nhà cung cấp… - Để đảm bảo thông tin thống nhất từ Công ty đến các đơn vị nhất thiết các đơn vị thành viên cũng phải tiến hành công tác nghiên cứu thị trường đồng thời nên báo cáo lên Công ty những diễn biến trong lĩnh vực kinh doanh của mình với hệ thống máy fax tiện dụng, những thông tin này luôn chính xác và kịp thời. - Sau khi thu thập thông tin cần tiến hành phân tích và xử lý, nên chọn những thông tin trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của Công ty, càng có nhiều nhân tố tác động đến các kết luận đưa ra càng có cơ sở vững chắc, nên loại bỏ các nhân tố mang tính chất ngẫu nhiên, cá biệt. Các thông tin sau khi được sàng lọc nên báo cáo lên TCT để phân loại theo từng nhóm. Để thực hiện được những giải pháp trên thì ban giám đốc cần có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường. Từ đó có các biện pháp hỗ trợ và đầu tư thích đáng. Ngoài ra Công ty cũng nên thành lập một phòng nghiên cứu thị trường riêng, phòng nghiên cứu thị trường phải có các thiết bị và tài liệu hỗ trợ thu thập thông tin và xử lý thông tin. Nhân viên làm công tác nghiên cứu thị trường cần linh hoạt và nhạy bén trong nắm bắt và xử lý thông tin. Đặc biệt là khả năng phán đoán tình hình và nhận biết cơ hội cũng như những thách thức từ môi trường bên ngoài. 3.2.2. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc triển khai thực hiện kế hoạch. Hiện nay việc triển khai thực hiện kế hoạch tại Công ty cổ phần Sông Đà 12 và các đơn vị thành viên không đúng với kế hoạch đề ra, hầu như các chỉ tiêu mà công ty đã thực hiện đều không đạt so với các chỉ tiêu mà Công ty đề ra. Các đơn vị thường dựa trên thực tế diễn biến kinh doanh là chính. Ngay cả trong khâu quản lý cũng còn nhiều bất cập, khả năng quản lý của một số cán bộ còn yếu kém. Để thực hiện đúng kế hoạch mà công ty đã đề ra thì Công ty cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc triển khai thực hiện kế hoạch của các đơn vị thành viên. Cụ thể như sau: - Hàng năm Công ty nên tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ cho cán bộ làm công tác lập kế hoạch của các đơn vị thành viên, thông qua các hình thức khen thưởng để giúp những cán bộ này làm tốt nhiệm vụ. Ngoài ra Công ty cũng có thể mời các chuyên gia đánh giá về chất lượng của các bản kế hoạch, hoặc tổ chức các đoàn thanh tra xuống các đơn vị thành viên nhằm tránh tình trạng chỉ chất lượng trên giấy. Quản lý chặt chẽ công tác lập kế hoạch góp phần giúp các đơn vị thành viên tiết kiệm được các nguồn lực không cần thiết, chủ động trong SXKD nâng cao tính cạnh tranh. - Kế hoạch sau khi được phê duyệt cần được tổ chức triển khai thực hiện. Trong quá trình triển khai thực hiện sẽ có những điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực hiện mà không có trong bản kế hoạch. Vì vậy cán bộ thanh tra phải thường xuyên nắm bắt được diễn biến công tác triển khai thực hiện nhằm phát huy kịp thời những biến đổi không có lợi cho hoạt động SXKD. Để thực hiện được những giải pháp trên thì Công ty cần thay đổi nhận thức của lãnh đạo Công ty về công tác xây dựng kế hoạch SXKD. Thể hiện bằng việc làm thiết thực, bằng sự ủng hộ và khuyến khích đối với người làm kế hoạch. Đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng, chặt chẽ giữa lãnh đạo thành viên kiểm tra công tác xây dựng kinh doanh. Ban thanh tra cũng cần phải đảm bảo tính trung thực, công bằng, làm tốt công việc dựa trên năng lực thực tế, không được bỏ qua sai sót để đạt được những thành tích cao. 3.2.3. Phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng, các đơn vị trong Công ty nhằm phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn Công ty. Để xây dựng được một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh, cần có sự tham gia của tất cả các phòng ban trong công ty. Tham gia ở đây không có nghĩa là mỗi phòng ban một ý kiến mà phải dựa trên cơ sở đề xuất kế hoạch sản xuất kinh doanh, sau đó phải có sự tổng hợp để hoàn thiện bản kế hoạch đó. Do đó việc phối hợp giữa các phòng ban trong công ty là rất cần thiết. Bên cạnh đó cũng cần nắm chắc hơn nữa năng lực thực tế của các đơn vị thành viên để phát huy sức mạnh của toàn công ty. Cụ thể: - Cử người có chuyên môn của công ty xuống làm tại các xí nghiệp hoặc các chi nhánh ở xa để thường xuyên nắm được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị này và báo về cho công ty - Yêu cầu các đơn vị thành viên hàng tháng phải báo cáo về công ty tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Có như vậy công ty mới nắm chắc được tình hình thực tế của các đơn vị thành viên, làm căn cứ vững chắc cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn công ty. 3.2.4. Xây dựng các phương pháp lập kế hoạch và quy trình lập kế hoạch của Công ty. Quá trình xây dựng và thực hiện các kế hoạch của Công ty trong thời gian qua chưa xây dựng được các phương pháp lập kế hoạch cũng như quy trình lập kế hoạch cụ thể nào. Những người lập kế hoạch của Công ty đưa ra các chỉ tiêu SXKD, chỉ tiêu tài chính và một số chỉ tiêu khác mới chỉ dựa trên những tiêu chí chung chung, chưa rõ ràng và việc phân tích cũng mới chỉ dựa trên những cảm tính. Vì vậy, hiệu quả của công tác lập kế hoạch cũng một phần giảm xuống. Việc xây dựng các phương pháp lập kế hoạch và quy trình lập kế hoạch cụ thể, phù hợp sẽ là một trong những cơ sở khoa hoc giúp hoàn thiện công tác lập kế hoạch của Công ty 3.3. Các giải pháp thực hiện kế hoạch SXKD( 2007-2010) 3.3.1. Giải pháp về tổ chức sản xuất - Hoàn chỉnh sửa đổi Điều lệ hoạt động và các quy chế, quy định về quản lý điều hành từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc phù hợp mô hình hoạt động và tình hình thực tế, theo hướng phân cấp triệt để, đảm bảo cho các đơn vị chủ động, cá nhân tự chịu trách nhiệm về kết quả SXKD của đơn vị mình. - Tiếp tục sắp xếp, tổ chức bộ máy quản lý điều hành từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc. Kiên quyết xoá bỏ những lĩnh vực hoạt động kém hoặc không có hiệu quả, ổn định sản xuất kinh doanh cho các đơn vị, điều chuyển thêm việc làm phù hợp với thực trạng của từng đơn vị nhằm khai thác hết nguồn lực cho từng đơn vị theo địa bàn, lĩnh vực cụ thể. 3.3.2. Giải pháp về nhân lực - Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực về mọi mặt, đủ về số lượng mạnh về chất lượng. Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, lao động với năng suất, chất lượng hiệu quả. - Xây dựng chế độ bồi dưỡng thu hút sử dụng và đãi ngộ thích hợp đối với đội ngũ sinh viên giỏi mới ra trường, chuyên gia trình độ cao. Lập quỹ tài chính các loại giải thưởng chế độ tiền lương, các hoạt động chuyên môn và đời sống sinh hoạt cho đội ngũ trí thức, chuyên gia nhân tài để họ yên tâm công hiến tài năng trí tụê phục vụ cho các hoạt động SXKD của Công ty. - Hàng năm tổ chức tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí thích đáng đề cử CBCNV có thành tích, triển vọng, phát triển tốt và nguyện vọng gắn bó lâu dài với Công ty trong lĩnh vực cần thiết như đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. - Kiện toàn bộ máy chuyên môn nghiệp vụ theo hướng tinh giảm tối đa, sắp sếp biên chế theo chức năng nhiệm vụ đáp ứng yêu cầu SXKD. - Tất cả các cán bộ được tuyển dụng phải thông qua hình thức thi tuyển có quy chế rõ ràng, không tuyển dụng thông qua giới thiệu. 3.3.3. Giải pháp về đầu tư - Mục tiêu đầu tư của Công ty trong giai đoạn tới là nhanh chóng hoàn thiện các dự án đang triển khai như Dự án Hoà Bình, dự án Tro bay, dự án Bến chuyên dùng xây lắp 12-4 , dự án nâng cao năng lực các đơn vị, dự án khai thác và sản xuất Puzơlan tại Nghĩa Đàn đồng thời tìm kiếm cơ hội đầu tư các nhà máy thủy điện nhỏ; tham gia góp vốn đầu tư tài chính vào các dự án xây dựng thuỷ điện khác; đầu tư xây dựng và quản lý một số khu công nghiệp; liên kết, hợp tác với các tổ chức tài chính tín dụng (Công ty tài chính, ngân hàng) để tài trợ hoặc góp vốn kinh doanh trên thị trường chứng khoán. Công ty cần phải thực hiện tốt các nội dung sau: - Tập trung lực lượng, chuẩn bị đủ vốn, đẩy nhanh tiến độ thi công, hoàn thành đầu tư đưa các dự án vào khai thác có hiệu quả. - Đôn đốc nhà thầu cung cấp thiết bị dự án tro bay có biện pháp khả thi để cải tạo dây chuyền sản xuất tro bay. - Tăng cường công tác tiếp thị quảng cáo bán nhà tại dự án nhà Hoà Bình, có chế độ hoa hồng phù hợp cho những người môi giới bán nhà, gắn tiền lương ban quản lý dự án với hiệu quả công tác kinh doanh nhà. - Trên cơ sở nhiệm vụ, mục tiêu tiến độ công trình, tính toán nhu cầu xe máy, thiết bị, lập kế hoạch mua sắm thiết bị, xe máy đảm bảo công tác SXKD có hiệu quả nhưng không đầu tư dàn trải. - Trong quá trình phát triển tuy theo từng giai đoạn thực tế SXKD. Công ty sẽ xem xét quyết định đầu tư từng dự án để đảm bảo hiệu quả kinh tế cao nhất khi dự án đi vào vận hành khai thác theo đúng định hướng phát triển của Công ty. 3.3.4. Giải pháp về thị trường - Công tác thị trường là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và phải được quan tâm giải quyết thường xuyên của các cấp lãnh đạo của Công ty đến các đơn vị trực thuộc. Phải nắm bắt được thị trường, căn cứ vào thị trường để quyết định đầu tư và chiếm lĩnh thị phần tiêu thụ sản phẩm khi các dự án sản xuất đi vào hoạt động. - Xây dựng một chiến lược tiếp thị thích hợp để chiếm lĩnh thị phần của các ngành nghề mà Công ty tham gia SXKD, đồng thời giữ vững truyền thống đặc biệt là các khách hàng truyền thống là các đơn vị thành viên của TCT Sông Đà, Các TCT lớn như TCT Xi Măng, TCT Điện Lực… Trước mắt tập trung tiếp thị tại các dự án lớn của ngành XM như XM Hạ Long, XM Thăng Long, XM Bút Sơn 2…để nhận thầu hoặc đấu thầu các hạng mục xây lắp, vận chuyển thiết bị. - Đăng ký nhãn hiệu hàng hoá, đăng ký chứng chỉ chất lượng đối với các sản phẩm sản xuất công nghệ theo tiêu chuẩn Việt Nam và quốc tế. - Nâng cao trình độ kỹ năng, kỹ thuật nghiệp vụ, phương tiện máy móc cho cán bộ tiếp thị đấu thầu và bộ phận làm hồ sơ thầu, đảm bảo chất lượng hồ sơ thầu ngày càng được nâng cao, cũng như có đủ khả năng làm hồ sơ đấu thầu quốc tế. - Tìm kiếm cơ hội để liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước tạo sức mạnh cùng tham gia đấu thầu và hợp tác đầu tư. 3.3.5. Giải pháp về kỹ thuật công nghệ - Tăng cường nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào SXKD, áp dụng các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất để quản lý sử dụng tối đa các dây chuyền sản xuất công nghệ, phương tiện thiết bị máy móc sản xuất thi công hiện có để không ngừng nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm. - Thường xuyên kiểm tra, thực hiện các biện pháp quản lý chất lượng kỹ thuật ở các công trình xây lăp, các khâu sản xuất và sản phẩm cuối cùng của SXCN, đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra để tăng uy tín trên thị trường. - Xây dựng một đội ngũ cán bộ kỹ thuật đủ mạnh nhằm nâng cao công tác chất lượng làm hồ sơ từ lập biện pháp tổ chức thi công tối ưu đến lập hồ sơ nghiệm thu chất lượng. Kiên quyết khắc phục những tồn tại trong công tác lập hồ sơ kỹ thuật, chất lượng và nghiệm thu thanh toán trong thi công xây lắp 3.3.6. Giải pháp về kinh tế- tài chính - Hàng năm căn cứ vào quy mô và tốc độ phát triển. Công ty nghiên cứu sửa đổi điều lệ, quy chế tài chính đảm bảo đúng pháp luật, tạo hành lang pháp lý thông thoáng để hoạt động có hiệu quả. - Thực hiện phân cấp quản lý kinh tế tài chính đến từng đơn vị, quy mô rõ trách nhiệm của các đơn vị để phát huy tính chủ động sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm về hiệu quả SXKD của mỗi đơn vị. - Xây dựng và giao kế hoạch SXKD, kế hoạchtài chính, kế hoạch vốn, kế hoạch chi phí và lợi nhuận cho các đơn vị, có kiểm điểm thực hiện từng tháng, qúy, năm để xác định nguyên nhân đề ra biện pháp khắc phục kịp thời - Tăng cường công tác hạch toán kinh tế kịp thời chính xác làm cơ sở kiểm tra, quản lý chi phí theo kế hoạch giá thành. Xây dựng định mức đơn giá nội bộ, áp dụng biện pháp khoán chi phí. - Thực hiện quản lý tốt nguồn vốn trong đầu tư, đảm bảo kế hoạch vay và trả đúng kỳ hạn. - Mở rộng hình thức liên doanh, liên kết để thu hút vốn đầu tư và tận dụng tất cả các tiềm năng hiện có của đơn vị. Đảm bảo đủ vốn kịp thời cho SXKD. - Tăng cường công tác thu hồi vốn và công nợ. Xây dựng quy chế của Công ty về công tác thu vốn trong đó quy định rõ quyền lợi và trách nhiệm của các cá nhân trong công tác này. Có chế độ thưởng cho tập thể, cá nhân khi thu hồi vốn và công nợ kịp thời - Có kế hoạch phát hành cổ phiếu,thu hút vốn đầu tư trong từng giai đoạn phù hợp với quá trình phát triển SXKD của Công ty đồng thời đảm bảo mục tiêu tăng trưởng hàng năm và cổ tức cho Cổ đông. 3.3.7. Giải pháp về quản lý cơ giới - Tính toán cân đối nhu cầu thiết bị, xe máy của các công trình để điều động xe máy, thiết bị hợp lý giữa các công trường, các đơn vị đảm bảo phục vụ đủ cho sản xuất. Bán thanh lý các thiết bị, phương tiện hoạt đông không có hiệu quả để tập trung vốn đầu tư vào lĩnh vực có hiệu quả hơn. - Đảm bảo dự trữ vật tư, phụ tùng đầu đủ; thực hiện tốt quy trình vận hành xe máy, bảo dưỡng…nhằm đảm bảo duy trì đúng công suất và hiệu quả sử dụng, kéo dài tuổi thọ thiết bị xe máy hiện có để giảm bớt việc đầu tư mới. - Thường xuyên tổ chức, bồi dưỡng đào tạo nâng cao trình độ cho thợ vận hành và cán bộ quản lý thiết bị xe máy. 3.3.8. Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV - Đảm bảo cổ tức ổn định qua các năm với mức cổ tức năm sau cao hơn năm trước. - Tổ chức tốt các hoạt động văn hoá, văn nghệm thể thao tạo không khí sôi nổi, đoàn kết, làm phong phú đời sống tình thần của CBCNV. - Tìm kiếm , giải quyết đủ việc làm, thực hiện từng bước tăng thu nhập cho người lao động trên cơ sở đảm bảo tăng năng suất và hiệu quả SXKD làm động lực thúc đẩy sản xuất phát triển. - Thường xuyên quan tâm, cải thiện môi trường làm việc cho người lao động. Thực hiện nghiêm túc công tác an toàn và bảo hộ lao động. Hàng năm tổ chức khám sức khỏe định kỳ để phân loại lao động, sắp xếp hợp lý, thực hiện các biện pháp phòng chống bệnh nghề nghiệp và thực hiện đầy đủ đối với người lao động. - Thực hiện công tác điều tra cơ bản, nắm chắc tình hình lao động, đời sống xã hội của cán bộ công nhân viên để có kế hoạch sử dụng hợp lý hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong công việc và đời sống. - Phát huy vai trò lãnh đạo của Đảng với các đoàn thể công đoàn, đoàn thanh niên, phát động các phong trào lao động thi đua lao động sản xuất, các phong trào văn hoá, thể dục thể thao. KẾT LUẬN Qua giai đoạn thực tập tại Công ty cổ phần Sông Đà 12, được sự giúp đỡ, hướng dẫn của thầy giáo và sự chỉ bảo của các cô, chú, anh, chị trong phòng Kinh tế- kế hoạch em đã có cơ hội học tập và rèn luyện trong môi trường thực tế. Nhờ đó em không chỉ ứng dụng được những kiến thức đã học trong nhà trường mà còn tìm hiểu được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đặc biệt là công tác lập kế hoạch của Công ty. Trong quá trình tìm hiểu để hoàn thiện khoá luận, em nhận thấy công tác lập kế hoạch của công ty cơ bản đã thực hiện đúng theo tiến độ đã đề ra. Bên cạnh những thành tựu mà Công ty đã đạt được trong những năm qua thì công tác lập kế hoạch của Công ty vẫn còn những hạn chế cần phải khắc phục như công tác nghiên cứu thị trường và quá trình thu thập thông tin…Do vậy, trong nội dung khoá luận bên cạnh những phân tích, đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch tại Công ty, em đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty trong những năm tiếp theo. Do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm thực tế, đồng thời thời gian thực tập tại Công ty không được nhiều, nên khoá luận tốt nghiệp của em còn nhiều thiếu sót. Em rất mong được thầy bổ sung, góp ý kiến để khóa luận của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn TH.S Đàm Sơn Toại cùng các cô chú, các anh chị trong phòng kinh tế- kế hoạch của Công ty cổ phần Sông Đà 12 đã giúp em hoàn thành khoá luận này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Khoa học quản lý tập I, PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa học và kỹ thuật (2004) 2. Giáo trình chiến lược kinh doanh, GS.PTS. Vũ Thị Ngọc Phùng, ThS. Phan Thị Nhiệm, NXB Thống Kê (1999) 3. Giáo trình chính sách kinh tế- xã hội, PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa học và kỹ thuật (2006) 4. Giáo trình quản trị chiến lược, Lê Văn Tâm, NXB Thống Kê (2000) 5. Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học và Kỹ thuật (2004) 6. Sổ tay chất lượng của Công ty cổ phần Sông Đà 12 7. Báo cáo kết quả hoạt động SXKD của Công ty cổ phần Sông Đà 12 trong 3 năm 2004, 2005, 2006 8. Định hướng phát triển SXKD của Công ty cổ phần Sông Đà 12 (2007-2010) 9. Website www. Ctu.edu.vn/coursewares/kinhte/quantridoanhnghiep ._.