Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại ty CP Cơ khí Xây dựng số 5

ong những biện pháp mà doanh nghiệp nào cũng chú trọng đến là phải tiến hành xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Lập kế hoạch có một vai trò hết sức quan trọng, có thể nói đó là nền tảng trong kinh doanh, là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý. Lập kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, là cơ sở để xác định và triển khai các chức năng còn lại là tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Một kế hoạch tốt sẽ tạo điều kiện thúc đẩy tổ chức phát triển theo con đường định trước. Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 em đã có điều kiện nghiên cứu về công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Do đó, em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5”. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, em xin trình bày thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, những kết quả đạt được và một số vấn đề còn tồn tại, đồng thời em xin đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác này. Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của chuyên đề gồm 3 phần sau : Chương I: Lý luận chung về công tác lập kế hoạch Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 Dù đã có nhiều cố gắng, song do khả năng phân tích và trình độ nhận thức còn hạn chế nên bài viết chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Em kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của cô giáo hướng dẫn để hoàn thiện hơn bài viết của mình.. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Bùi Thị Hồng Việt cùng các cán bộ trong phòng tài chính- kế toán của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 đã trực tiếp giúp đỡ, tạo điều kiện cho em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Đồng thời, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa Khoa học quản lý đã giúp em có được kiến thức trong suốt quá trình học tập. Sinh viên: Đậu Thị Hải Hà Lớp: Kinh tế và quản lý công 48 CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH I. KHÁI NIỆM LẬP KẾ HOẠCH VÀ HỆ THỐNG KẾ HOẠCH TRONG TỔ CHỨC 1. Khái niệm lập kế hoạch Chúng ta biết rằng quản lý có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Có thể thấy lập kế hoạch là chức năng đầu tiên của quản lý, là nền tảng cho việc thực hiện các chức năng khác của quản lý. Công tác lập kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, giúp nhà quản lý xác định được các chức năng khác còn lại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra. Có nhiều khái niệm khác nhau về công tác lập kế hoạch tùy thuộc vào từng góc độ nghiên cứu. Chúng ta xem xét một số khái niệm sau: Trên góc độ ra quyết định thì: Lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ. “Trong bốn chức năng cơ bản của quản lý là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra thì lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với mỗi nhà quản lý. Có thể hình dung lập kế hoạch bắt đầu từ rễ cái của một cây sồi đồ sộ, rồi từ đó mọc lên các “ nhánh” tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra”. (1,2)Khoa học quản lý tập I –Khoa khoa học quản lý –NXB khoa học và kỹ thuật 2004 –Trang 333 Với cách tiếp cận theo quá trình thì: “ Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức” Lập kế hoạch được xem là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn của môi trường bằng việc xác định trước các phương án hành động để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức. Trong đó kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể coi là quá trình liên tục xoáy trôn ốc với chất lượng ngày càng tăng lên kể từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã đề ra.(3) Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò (4) : Theo RONNER: “Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh”. Theo HENRYPAYH: “Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của quá trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm mục đích xem xét các mục tiêu, các phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.” Trên đây là những quan điểm khác nhau nhưng tất cả đều hướng về bản chất của chức năng này: Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Như vậy công tác lập kế hoạch giải quyết hai nhiệm vụ cơ bản là: thứ nhất là xác định, xây dựng mục tiêu mà tổ chức hướng đến và cần đạt được trong tương lai; thứ hai là tìm ra phương thức để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất. Thực hiện tốt công tác lập kế hoạch sẽ tạo điều kiện thúc đẩy tổ chức phát triển đúng hướng theo con đường đã chọn. 2. Vai trò của công tác lập kế hoạch Có thể thấy lập kế hoạch có một vai trò đặc biệt quan trọng và là công việc không thể thiếu ở mọi tổ chức. Kế hoạch là công cụ của nhà quản lý, là vật truyền dẫn tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý. Lập kế hoạch có chức năng định hướng cho mọi hoạt động của tổ chức thông qua việc thiết lập các mục tiêu và phương thức thực hiện chúng, định hướng tổ chức đi theo con đường đã chọn. Kế hoạch là một trong những công cụ quan trọng trong việc liên kết, thống nhất mọi hoạt động của tổ chức. Các hoạt động sẽ vận hành theo kế hoạch định sẵn, tránh sự chồng chéo lên nhau, từ đó giảm được các hoạt động lãng phí. Bên cạnh đó lập kế hoạch còn sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu, đưa ra các chương trình, các kế hoạch tác nghiệp cụ thể trong từng giai đoạn, tiến từng bước đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. (3)Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ - Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB KHKT – 1997 (4)Những vấn đề cốt yếu của quản lý – Harold koontz, cyril odonnell, Heinz weihrich – NXB khoa học và kỹ thuật – 1992 Trong xu thế hội nhập hiện nay, môi trường kinh doanh ngày càng biến động, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần nâng cao hơn nữa khả năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Lập kế hoạch là quá trình thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Một kế hoạch tốt sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá được đối thủ và nguồn lực hiện có của mình, đưa ra những phương án có độ an toàn cao nhất nhằm tránh được những tổn thất có thể mang lại. Nhờ có kế hoạch mà người quản lý có thể tổ chức và khai thác con người cũng như các nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra, kiểm soát đạt được kết quả cao, đồng thời phối hợp và thúc đấy nỗ lực của các nhân viên nhằm đạt được mục tiêu tối cao của tổ chức. Như vậy lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là điểm khởi đầu của mọi quá trình quản lý. Việc so sánh giữa kết quả thực hiện và kế hoạch cho phép tổ chức đánh giá được hiệu quả hoạt động, qua đó rút kinh nghiệm, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra được những kế hoạch, phương án tốt hơn trong kỳ kế tiếp. 3. Hệ thống kế hoạch của tổ chức (5) Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức. Tùy theo từng cách tiếp cận ta có thể phân chia hệ thống kế hoạch theo các tiêu thức khác nhau. Sau đây là một số tiêu thức cơ bản: 3.1. Theo thời gian thực hiện kế hoạch Theo thời gian thực hiện, kế hoạch được chia thành 3 loại sau: - Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xác định mục tiêu dài hạn của tổ chức, được thể hiện qua chiến lược, chính sách… Đây là những mục tiêu quan trọng, định hướng cho việc thiết lập các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn. Kế hoạch dài hạn được lập nên bởi những nhà quản lý cấp cao, mang tính tập trung cao và linh hoạt. (5) Khoa học quản lý tập I -PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà - Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB KH & KT 2004 - Kế hoạch trung hạn: Là loại kế hoạch cụ thể hóa của kế hoạch dài hạn, được thực hiện cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu được hoạch định trong chiến lược của tổ chức. Kế hoạch trung hạn được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao, tính tập trung và linh hoạt không cao như kế hoạch dài hạn. - Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch có thời gian thực hiện ngắn ( < 1 năm), thường là những kế hoạch tác nghiệp. Nó là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, luôn đi theo định hướng của kế hoạch dài hạn và trung hạn, được thể hiện qua các kế hoạch hàng năm, bản kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Kế hoạch ngắn hạn do các chuyên gia quản lý điều hành lập nên, không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc, ít linh hoạt . Có thể thấy kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, là kim chỉ nam định hướng triển khai các kế hoạch trung hạn và ngắn hạn. 3.2. Theo mức độ tổng quát Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Sứ mệnh Kế hoạch đơn dụng: Chương trình Dự án Ngân quỹ Kế hoạch thường trực: Chính sách Quy tắc Thủ tục 3.2.1. Sứ mệnh Sứ mệnh nêu lên lý do và mục đích tồn tại của tổ chức, là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức, là phương hướng phấn đấu của tổ chức trong suốt thời gian tồn tại của mình và nó là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức. Sứ mệnh sẽ trả lời cho câu hỏi: Tổ chức tồn tại vì mục đích nào? Sứ mệnh của một tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó . 3.2.2. Kế hoạch chiến lược Kế hoạch chiến lược là kế hoạch đưa ra những mục tiêu tổng thể và phương thức cơ bản để thực hiện nó trên cơ sở phân tích môi trường và vị trí của tổ chức trong môi trường đó. Đây thường là kế hoạch dài hạn do nhà quản lý cấp cao định ra, có vai trò định hướng cho sự phát triển của tổ chức. Có thể chia chiến lược theo 3 cấp như mô hình sau: Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp tổ chức là chiến lược do bộ phận quản lý cao nhất lập ra nhằm nắm bắt được những mối quân tâm và hoạt động trong một tổ chức, cho biết lĩnh vực hoạt động của tổ chức, mục tiêu và kỳ vọng trong mỗi lĩnh vực đó ..., định hướng cho kế hoạch cấp dưới. Chiến lược cấp ngành quan tâm đến một lĩnh vực, một ngành nhất định của tổ chức, xác định loại sản phẩm, dịch vụ, định hướng khách hàng và các nguồn lực bổ sung cần thiết cho lĩnh vực đó. Chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa của chiến lược cấp ngành trong quá trình phát triển của tổ chức gồm các chiến lược về nhân sự, tài chính, marketing... Đây là cấp chiến lược thấp nhất trong một tổ chức. 3.2.3. Kế hoạch tác nghiệp Trong các cấp kế hoạch thì kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch chi tiết nhất. Đó là những kế hoạch cụ thể hoá cho các kế hoạch chiến lược, điều hành, phối hợp và phân bổ nguồn lực của tổ chức để giải quyết các công việc có tính chất ngắn hạn và những công việc hàng ngày của tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành hai loại là kế hoạch tác nghiệp đơn dụng và kế hoạch tác nghiệp thường trực. Các kế hoạch tác nghiệp đơn dụng được xây dựng một lần sử dụng một lần cho những hoạt động không lặp lại. Bao gồm: - Chương trình: gồm các chính sách, thủ tục, qui tắc và các nguồn lực cần thiết có thể huy động nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định mang tính độc lập tương đối. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết. Một chương trình quan trọng thường ít khi đứng một mình, nó thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình. - Dự án: thường có mục tiêu cụ thể, quan trọng và mang tính độc lập tương đối. Nguồn lực để thực hiện mục tiêu của dự án phải rõ ràng bao gồm cả nguồn lực theo thời gian và không gian. - Ngân quỹ: Là kế hoạch tác nghiệp được thể hiện bằng số. Ngân quỹ có thể là tiền, nguồn nhân lực, máy móc, thiết bị… Các kế hoạch tác nghiệp thường trực, xây dựng một lần sử dụng nhiều lần cho những hoạt động thường xuyên lặp lại. Bao gồm: - Chính sách: Là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Chính sách bảo đảm sự phối hợp hành động và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau trong tổ chức. - Quy tắc: Là loại hình kế hoạch đơn giản nhất cho biết những hành động nào có thể làm, những hành động nào không được làm. Đây là loại kế hoạch hướng dẫn hành động trong tổ chức nhưng không theo một trình tự thời gian nhất định và có tính chất điển hình, lâu dài. - Thủ tục: Là các kế hoạch chỉ ra một cách chính xác và chi tiết chuỗi các hành động cần thiết phải thực hiện theo trình tự thời gian hoặc cấp bậc quản lý để đạt được mục tiêu nhất định. Thủ tục thiết lập nên một phương pháp cần thiết cho việc điều hành công việc trong tương lai. Trên thực tế việc phân loại các kế hoạch theo các tiếp cận trên chỉ mang tính tương đối vì các loại kế hoạch có mối quan hệ mật thiết với nhau. Một kế hoạch có thể thuộc nhiều loại khác nhau tùy theo tiêu chí đánh giá. II. NỘI DUNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH Nội dung công tác lập kế hoạch được thể hiện qua mô hình sau: - môi trường vĩ mô Nghiên cứu và dự báo - môi trường vi mô - môi trường ngành Xác định mục tiêu ưu tiên cho từng giai đoạn kế hoạch Xây dựng các phương án kế hoạch Đánh giá các phương án và lựa chọn phương án tối ưu Quyết định và thể chế hóa kế hoạch Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là công việc đầu tiên của bất cứ công tác lập kế hoạch nào trong doanh nghiệp. Để nắm bắt được cơ hội và phát hiện ra những thách thức thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Doanh nghiệp phải dự đoán trước các yếu tố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp. Nghiên cứu và dự báo phải được tiến hành trên cả môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường bên trong của tổ chức. Việc tìm hiểu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? Có 5 yếu tố quan trọng trong môi trường vĩ mô có tác động tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp lý, yếu tố xã hội, yếu tố công nghệ, yếu tố tự nhiên. Trong đó yếu tố kinh tế là yếu tố rất quan trọng và ảnh hưởng lớn đến mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố chính sau: lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân,… Yếu tố chính trị và pháp lý là yếu tố có ý nghĩa đặc biệt đối với doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới, bao gồm: các chính sách, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính,…do chính phủ đề ra. Yếu tố xã hội là cơ sở hình thành thị trường tiêu dùng. Ngoài ra sự thay đổi về công nghệ, khí hậu, tài nguyên… cũng tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Việc phân tích các yếu tố trên giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai nhằm có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược kinh doanh của mình. Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó không những quyết định tính chất mà còn quyết định mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động. Nghiên cứu môi trường vi mô cho ta cái nhìn tổng quan về đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng cũng như quyền lực của họ…Khi phân tích môi trường vi mô cần xác định được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Qua đó doanh nghiệp tiến hành xây dựng, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với vị thế và sự thay đổi của môi trường ngành. Nếu như việc phân tích các nhân tố của môi trường vĩ mô, vi mô giúp chúng ta xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp thì việc phân tích các nhân tố nội bộ doanh nghiệp sẽ cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và so với đối thủ cạnh tranh. Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các chức năng sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính kế toán, quản lý vật tư, hệ thống kho hàng, mạng phân phối,…Khi tiến hành lập kế hoạch cần thu thập đầy đủ thông tin về kết quả hoạt động của kỳ trước và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp. Khi tiến hành nghiên cứu và dự báo cần chú trọng đến tính chính xác của thông tin, tránh những thông tin sai do đối thủ cố ý bày sẵn. Bên cạnh đó cần sàng lọc, lựa chọn thông tin, tránh tình trạng nhiễu thông tin. 2. Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Kế hoạch bậc cao hơn là những kế hoạch định hướng, khẳng định cơ hội, thách thức cho hệ thống mà chúng ta tiến hành lập kế hoạch. Việc phân tích kế hoạch bậc cao hơn cần đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động của tổ chức nhằm làm cho việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch bậc thấp hơn trở thành công cụ thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. 3. Xác định mục tiêu Với những kết quả nghiên cứu và dự báo thu thập được, người lập kế hoạch cần thiết lập một hệ thống các mục tiêu. Đó là những công việc, nhiệm vụ, hành động mà tổ chức cần đạt được nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế những thách thức. Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ thời hạn để thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Có hai loại mục tiêu là mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. Việc định lượng góp phần làm cho mục tiêu dễ dàng thực hiện hơn và các mục tiêu định lượng cho phép đánh giá kết quả thực hiện chính xác hơn. Trong quá trình thiết lập mục tiêu cần sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên nhất định. Qua đó cho thấy mức độ quan trọng của từng mục tiêu, đưa ra thứ tự giải quyết các mục tiêu nhằm phân bổ hợp lý nguồn lực trong tổ chức. Một tổ chức hay doanh nghiệp đều có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu thường liên quan đến sự sống còn và phát triển của tổ chức. Đối với một doanh nghiệp, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh thu hay thị phần. Những mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của doanh nghiệp. Chúng không ảnh hưởng lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp như các mục tiêu hàng đầu nhưng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Đó là những mục tiêu về sự phát triển của sản phẩm mới, tính hiệu quả trong công tác quản lý nhân sự…Bên cạnh đó, nhà quản lý luôn phải lưu ý rằng mục tiêu không được xa rời với thực tiễn và cần xác định rõ trách nhiệm thực hiện và thời hạn thực hiện các mục tiêu. 4. Xây dựng phương án kế hoạch Dựa trên hệ thống mục tiêu đã định nhà quản lý tiến hành nghiên cứu các phương án hành động. Trong mỗi phương án cần phải xác định được hai nội dung cơ bản là: Phải xác định được giải pháp của kế hoạch và phải xác định được các công cụ và nguồn lực cần thiết để thực hiện các giải pháp đó. Một mục tiêu có thể có nhiều phương án thực hiện. Khi xây dựng các phương án cần chú ý đến nguồn lực hiện tại của tổ chức, tránh các phương án vượt quá khả năng, không khả thi. Người lập kế hoạch cần phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm bớt các phương án lựa chọn . 5. Đánh giá các phương án và lựa chọn phương án tối ưu Để đánh giá các phương án người lập kế hoạch phải đưa ra một hệ thống các tiêu chí phù hợp với mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định. Các tiêu chí nên được định lượng nhằm tạo được sự rõ ràng, dễ dàng trong việc đánh giá. Việc đánh giá các phương án cần được tiến hành kỹ lưỡng, chi tiết để đưa ra sự so sánh chính xác nhất. Sau khi đánh giá thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được lựa chọn. Đó là phương án đem lại hiệu quả cao nhất và phù hợp với nguồn lực của tổ chức. 6. Quyết định và thể chế hóa kế hoạch Các phương án được lựa chọn sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban liên quan xem xét, từ đó ra quyết định phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Đây là bước cuối cùng của công tác lập kế hoạch và cũng là cơ sở pháp lý cho việc thực hiện kế hoạch. III. MỘT SỐ MÔ HÌNH LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH Trong thực tế doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để lập kế hoạch, tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp sử dụng các phương pháp khác nhau. Sau đây là một số phương pháp được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức hiện nay: 1. Mô hình PEST Mô hình PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là: Political (Thể chế- Luật pháp) Economics (Kinh tế) Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội) Technological (Công nghệ) Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. Mô hình PEST hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận PESLT ( Bao gồm yếu tố Legal- pháp luật ) và STEEPLE(Socical/Demographic-Nhân khẩu học, Techonogical, Economics,Envirnomental, Policy, Legal, Ethical- Đạo đức ) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.2. Mô hình BCG Mô hình nêu lên mối quan hệ giữa tăng trưởng và thị phần. Công ty sẽ xác định tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của nó và đặt vào trong ma trận. 25% 20% Ngôi sao Dấu hỏi Con bò sữa Con chó Tỷ lệ 10% Tăng trưởng Thị phần 0% 1 0.5 0.2 0.1 Dựa vào ma trận này để đưa ra 4 chiến lược cơ bản là: - Xây dựng: Đầu tư, củng cố cho các sản phẩm nằm trong phần dấu hỏi. Trong chiến lược này đôi khi phải lợi nhuận trước mắt để nhằm đến mục tiêu dài hạn. - Giữ: áp dụng cho sản phẩm nằm trong vùng Bò sữa nhằm tối đa hóa khả năng sinh lời. - Thu hoạch: tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Con chó. - Từ bỏ: Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Con chó. 3. Mô hình McKinsey Mô hình McKinsey giúp các doanh nghiệp phân khúc hoạt động, xác định vị trí của mình trong khúc hoạt động, từ đó xác định chiến lược, xây dựng kế hoạch cạnh tranh. Phân khúc hoạt động chỉ áp dụng cho các hoạt động có tính đồng nhất về mặt kinh tế và kỹ thuật như nhóm sản phẩm sử dụng cùng loại nguyên liệu, nhằm cùng nhóm khách hàng, tiêu thụ bởi cùng mạng phân phối,… Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược được xác định theo ma trận sau: B C C A B C A A B  Lớn Trung bình  Nhỏ Kém Trung bình Lớn Ưu thế của doanh nghiệp Dựa vào vị trí của mình trên ma trận, doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược tương ứng như sau: Vùng A: Chiến lược tấn công, đầu tư để tăng thị phần. Vùng B: Chiến lược phòng thủ, đầu tư một cách có lựa chọn và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận. Vùng C: Chiến lược thu hẹp đầu tư thường được ứng dụng. Ma trận vị trí ABC cho thấy tỷ lệ tăng trưởng của ngành chỉ là một cách đánh giá đặc biệt lợi ích của ngành, tương tự mức sản xuất tích luỹ của doanh nghiệp so với mức sản xuất của nhà cạnh tranh lớn nhất cũng chỉ là một cùng với các chỉ tiêu khác để thể hiện ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp mà thôi.4. Mô hình “ Năm lực lượng “ của M.Porter Đây là mô hình thường được dùng trong lập kế hoạch cấp tổ chức, đánh giá khả năng cạnh tranh của một tổ chức qua việc xem xét năm lực lượng trong môi trường hoạt động của tổ chức đó: nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, những sản phẩm và dịch vụ thay thế, tính cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ. Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện Đối thủ tiềm ẩn Quyền lực đàm phán Cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường Khách hàng Nhà phân phối Nhà cung cấp Quyền lực đàm phán Thách thức của sản phẩm, dịch vụ thay thế Sản phẩm, dịch vụ thay thế 5. Mô hình SWOT Đây là mô hình dùng để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức qua việc đáng giá tổng thể tổ chức về công nghệ, nhân sự, tài chính… so sánh với mặt bằng chung của ngành. Từ đó đưa ra những cơ hội cũng như thách thức hiện tại và trong thời gian tới. Như vậy việc lập ra ma trận SWOT giúp tổ chức đưa ra được các biện pháp nhằm nắm bắt cơ hội và đối phó với những mối đe dọa có thể xảy ra. Mô hình này thường được sử dụng trong kế hoạch cấp ngành. Cơ hội Đe dọa O1 Oh t1 tk S1 S1O1 S1Oh S1t1 S1tk Điểm Mạnh SiOj Sitj Sn SnO1 SnOh Snt1 Sntk W1 W1O1 W1Oh W1t1 W1tk Điểm Yếu WiOj Witj Wm WmO1 WmOh Wmt1 Wmtk Ma trận SWOT 6. Mô hình nghiên cứu môi trường bên trong theo chức năng hoạt động của tổ chức Hoạt động của tổ chức gồm các hoạt động hỗ trợ và các hoạt động chính được thể hiện qua mô hình chuỗi gía trị sau: - Xây dựng kết cấu hạ tầng - Dịch vụ pháp lý - Quản lý nguồn nhân lực - Nghiên cứu thị trường - Dịch vụ đối ngoại…. Nghiên cứu và dự báo môi trường Thiết kế sp và dịch vụ Thu hút nguồn nhân lực Sản xuất Phân phối sp và dịch vụ Dịch vụ sau bán hàng Mục đích, mục tiêu của tổ chức Các hoạt động chính Các hoạt động hỗ trợ Quản lý Khi nghiên cứu môi trường bên trong cần tiến hành trên tất cả các hoạt động trên nhằm có được cái nhìn tổng quan nhất về tình hình hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Từ đó tìm ra được mục tiêu của donah nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể, xây dựng được kế hoạch phù hợp nhất với nguồn lực hiện có. Ngoài các mô hình trên còn có rất nhiều mô hình và phương pháp để hoạch định kế hoạch như: sơ đồ mạng PERT, phương pháp tổ hợp kinh doanh, phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm…Việc sử dụng các mô hình trên một cách linh hoạt sẽ góp phần xây dựng ngày càng tốt hơn kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5 I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5 1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt Nam: Công ty Cổ phần cơ khí Xây dựng số 5. Tên giao dịch quốc tế: Join Stock Construction Machinery Company No-5. Tên viết tắt: COMA – 5 . Trụ sở công ty: Xã Tây Mỗ - Từ Liêm - Hà Nội. Điện thoại: 84.4.8349980. Fax: 84.4.8349981. Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 tiền thân là Nhà máy Cơ khí Xây dựng số 5, được thành lập theo quyết định số 165/BKT-TLĐ ngày 12/09/1968 của Bộ trưởng Bộ kiến trúc (nay là Bộ Xây dựng), có chức năng đại tu sửa chữa ôtô phục vụ trong và ngoài ngành xây dựng với công suất thiết kế là 250 xe/1 năm cùng hơn 150 cán bộ công nhân viên. Công ty có trụ sở tại Xã Tây Mỗ, Huyện Từ Liêm, Thành phố Hà Nội. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước đặt ra cho ngành sản xuất vật liệu xây dựng và cơ khí một cơ hội lớn. Trong thời gian đó ngành sản xuất xi măng cũng rất phát triển, vì thế Nhà máy đã mạnh dạn nghiên cứu sản xuất các loại phụ tùng phục vụ cho ngành sản xuất xi măng như: đúc và gia công các loại bulông, răng cào bằng thép hợp kim chịu nhiệt và mài mòn cao. Bên cạnh đó Công ty còn thiết kế các loại răng gầu xúc bằng hợp kim phục vụ cho các ngành khai thác than, mía đường, thủy lợi. Đầu năm 1995, Nhà máy Cơ khí Xây dựng số 5 đổi tên thành Công ty Cơ khí Xây dựng số 5 thuộc Tổng công ty Cơ khí xây dựng. Ngoài những sản phẩm hợp kim Công ty đã đầu tư công nghệ, kỹ thuật sản xuất các mặt hàng kết cấu thép phục vụ cho nghành xây dựng và sản xuất các loại dầm siêu trường siêu trọng đạt chất lượng cao, được khách hàng chấp nhận và tin tưởng. Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về việc chuyển đổi sở hữu các doanh nghiệp Nhà nước, Công ty đã chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần theo quyết định số 1451/QĐ- ĐMQLDN ngày 31/12/1998 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Đại hội cổ đông thành lập Công ty được tiến hành vào ngày 27/3/1999 và Công ty bắt đầu hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần từ ngày 1/4/1999. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 055922 ngày 17/2/1999 do Sở kế hoạch và Đầu tư hà Nội cấp. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 kinh doanh trên lĩnh vực cơ khí và xây dựng, với các sản phẩm chính là: Sản xuất, lắp dựng kết cấu thép: - Chế tạo, lắp dựng kết cấu thép các công trình công nghiệp và dân dụng, các thiết bị phi tiêu chuẩn, khung nhà có khẩu độ lớn, các kết cấu dầm, sàn, silo, băng tải, xe goòng, đốt cần trục tháp… - Thiết kế, chế tạo, lắp dựng các thiết bị nâng hạ như cầu trục, cổng trục tải trọng đến 15T, khẩu độ đến 28m. - Thiết kế, chế tạo, lắp đặt, chuyển giao công nghệ các dây chuyền sản xuất đá, gạch nền; sản xuất cột điện li tâm; sản xuất ống cống bằng phương pháp li tâm và rung cưỡng bức… - Thiết kế chế tạo các thiết bị phục vụ ngành xây dựng như: cốp pha, cột chống, giàn giáo… - Chế tạo, lắp dựng các loại cột điện cao thế, cột ._.thu phát sóng cho ngành viễn thông… Gia công cơ khí: - Gia công cắt gọt tiện, phay, bào các chi tiết cơ khí. - Tiện được các chi tiết có đường kính đến 1,8m; dài đến 2m; nặng 500Kg Đúc luyện kim: - Sản xuất phụ tùng cho ngành xi măng như: Bi nghiền clinker, tấm lót, cánh nâng, các chi tiết chịu nhiệt, chịu mài mòn và các chi tiết khác. - Chế tạo các chi tiết cho ngành khai thác mỏ, giao thông, nông nghiệp như: răng gầu xúc, hàm nghiền vỏ bơm các loại. - Các loại chi tiết đúc khác có trọng lượng đến 1500 Kg. Xây dựng - Nhận thầu xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi, kết cấu xây dựng. Mục tiêu của Công ty là sử dụng vốn và lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo ra lợi nhuận lớn nhất để hoàn thành nghĩa vụ ngân sách cho nhà nước, nâng cao chất lượng dịch vụ tạo thương hiệu uy tín trên thị trường, đảm bảo đời sống cho người lao động, xây dựng công ty ngày càng phát triển về mọi mặt. 3. Cơ cấu tổ chức Từ khi thành lập đến nay, Công ty không ngừng cải tiến bộ máy quản lý cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh. Với bộ máy quản lý được phân bố như sơ đồ sau, Công ty đã phát huy được khả năng nội tại đồng thời xây dựng được mối quan hệ mật thiết, rõ ràng giữa các phòng ban và các đơn vị trực thuộc trực thuộc. Xuất phát từ đặc điểm, nhiệm vụ kinh doanh, Công ty đã xây dựng bộ máy theo cơ chế trực tuyến, các chức năng được chia cụ thể cho từng phòng ban và lãnh đạo các đơn vị trực thuộc. Sau đây là sơ đồ tổ chức của công ty: PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH SẢN XUẤT TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY XÍ NGHIỆP ĐÚC XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ PHÒNG TỔNG HỢP HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH KINH DOANH PHÒNG TÀI CHÍNH KT PHÒNG ĐẦU TƯ VÀ PTTT ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5 — Chức năng, nhiệm vụ của Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, có nhiệm vụ thông qua định hướng phát triển của Công ty, quyết định các loại cổ phần và tổng số cổ phần, quyết định mức cổ tức hàng năm; bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị; quyết định sửa đổi Điều lệ Công ty; thông qua báo cáo tài chính hàng năm và các quyền khác theo quy định. Chức năng, nhiệm vụ của Hội đồng quản trị Công ty Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, quyết định chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh hàng năm của Công ty, quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Chức năng, nhiệm vụ của Ban kiểm soát Công ty Ban kiểm soát có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng Cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lí của Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc theo đúng các qui định trong Điều lệ Công ty, các Nghị quyết, Quyết định của Đại hội đồng Cổ đông; kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính. Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng giám đốc Công ty Tổng giám đốc công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người đại diện theo pháp luật của Công ty. Tổng giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty, tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và các phương án đầu tư của Công ty và chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Chức năng, nhiệm vụ của các Phó Tổng giám đốc - Phó Tổng Giám đốc phụ trách sản xuất giúp việc Tổng Giám đốc điều hành việc tổ chức sản xuất, cung cấp dịch vụ sửa chữa theo hợp đồng Công ty ký với khách hàng. - Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh giúp việc Tổng Giám đốc trong công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư, nghiên cứu và mở rộng thị trường cung cấp dịch vụ. Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Tổng hợp Phòng Tổng hợp là đơn vị nghiệp vụ - phục vụ tổng hợp trong Công ty, có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty và có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các công việc trong các lĩnh vực công tác như: - Công tác hành chính, quản trị, đối ngoại, y tế DN, quản lý xe ô tô hành chính và công tác phục vụ tổng hợp khác như: phục vụ bữa ăn ca công nghiệp, bồi dưỡng độc hại, vệ sinh khu nhà hành chính, quản lý và khai thác nhà khách cùng các công trình phúc lợi công cộng tại khu tập thể Đồi cao của Công ty, phục vụ công tác tuyên truyền, văn hoá văn nghệ, thể thao trong Công ty... - Công tác tổ chức sản xuất, cán bộ, lao động - tiền lương, tuyển dụng và đào tạo, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động trong Công ty, thi đua - khen thưởng - kỷ luật. - Công tác bảo vệ an ninh chính trị nội bộ, an toàn trật tự trong Công ty và bảo vệ an toàn toàn vẹn tài sản, cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty, thực hiện công tác quân sự địa phương, thanh tra - pháp chế của Công ty. — Chức năng, nhiệm vụ của Phòng đầu tư và phát triển thị trường Tham mưu, tư vấn, đề xuất với HĐQT Công ty trong việc xây dựng chiến lược phát triển đầu tư, phát triển thị trường mới để HĐQT Công ty xem xét quyết định. Đề xuất mô hình quản lý, tổ chức khai thác dự thầu đảm bảo mang lại hiệu quả, mục tiêu ban đầu đặt ra, từng bước xây dựng mô hình hoạt động đầu tư của Công ty, coi lĩnh vực đầu tư phát triển là hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao tạo bước phát triển đột phá của Công ty. Xây dựng kế hoạch phát triển thuơng hiệu; duy trì thị trường sẵn có và phát triển thị trường mới trong đó có thị trường nước ngoài. Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Tài chính - kế toán Phòng Tài chính - kế toán Công ty là phòng nghiệp vụ có chức năng : - Giúp Ban Giám đốc Công ty thực hiện công tác tài chính- kế toán của doanh nghiệp nhằm quản lý các nguồn vốn của Công ty bao gồm phần vốn góp Nhà nước, vốn góp của các cổ đông cũng như các nguồn vốn khác, để thực hiện nhiệm vụ mục tiêu SXKD của Công ty trên cơ sở bảo toàn, phát triển vốn và sử dụng có hiệu quả, đúng các quy định của Nhà nước. - Thực hiện chế độ hạch toán kế toán, tài chính theo đúng các quy định về kế toán - tài chính do Nhà nước ban hành. Chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp đúc XN đúc là một đơn vị thuộc khối sản xuất của Công ty có nhiệm vụ chính là sản xuất các sản phẩm Đúc chịu nhiệt cao, chịu mài mòn ( chủ yếu là phụ tùng Nhà máy xi măng) theo các đơn đặt hàng, các hợp đồng. Chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp cơ khí XN cơ khí là một đơn vị thuộc khối sản xuất của công ty có nhiệm vụ chính là sản xuất các sản phẩm kết cấu thép theo các hợp đồng và đơn đặt hàng. Chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp xây dựng XN Xây dựng là một đơn vị thuộc khối sản xuất của Công ty có nhiệm vụ chính là thi công các công trình xây dựng và dân dụng theo các hợp đồng và theo các dự án đã trúng thầu. 3. Thực trạng phát triển 3.1. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Trong 3 năm qua với sự nỗ lực không ngừng của toàn bộ cán bộ công nhân viên, Công ty đã đạt được những kết quả sản xuất kinh doanh khả quan. Sau đây là một số chỉ tiêu đánh giá kết quả trên. Bảng 1- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2007-2009 Chỉ tiêu ĐV tính Năm 2007 Năm2008 Năm 2009 Tài sản & nguồn vốn Đồng 22.777.029.761 23.282.592.626 24873.846.048 TSCĐ Đồng 4.274.563.946 4.731.080.491 4.953.842.954 Hàng tồn kho Đồng 6.967.698.070 7.943.012.753 8.954.821.546 Nợ phải trả Đồng 19.371.673.796 18.296.013.880 18.654.582.049 Vốn của chủ sở hữu Đồng 3.405.355.965 4.986.578.741 5.854.654.972 Doanh thu thuần Đồng 29.911.760.321 47.810.092.670 61.660.254.259 Nộp ngân sách Đồng 1.025.666.764 1.910.927.438 2.375.548.846 Lợi nhuận sau thuế Đồng 517.962.953 918.755.771 1.234.459.555 Lao động Người 165 152 162 Nhận xét: Qua bảng số liệu trên có thể thấy lợi nhuận của Công ty tăng dần qua các năm. Đối với Công ty cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 nói riêng và toàn nền kinh tế nói chung thì năm 2008- 2009 là những năm đầy khó khăn do khủng hoảng kinh tế thế giới. Hoạt động SXKD của Công ty cũng chịu ảnh hưởng đáng kể. Đó là những khó khăn về vốn vay, lãi suất, biến động giá cũng như công ăn việc làm… Đặc biệt vào cuối tháng 10 năm 2008, Công ty lại phải chịu hậu quả nặng nề của trận lụt lịch sử làm thiệt hại hàng tỷ đồng và ngừng hoàn toàn hoạt động sản xuất trong vòng một tháng, tiếp tục nhiều tháng sau đó khắc phục hậu quả. Để có được sự tăng trưởng lợi nhuận ban lãnh đạo công ty cùng các cán bộ công nhân viên đã phấn đấu nỗ lực để có được những chính sách hợp lý với tình hình khó khăn nêu trên. 3.2. Một số công tác khác Trên cơ sở đánh giá thị trường và năng lực kinh doanh của từng xí nghiệp, tiến hành xây dựng kế hoạch hàng năm của Công ty sát với tình hình thực tế; công tác quản lý điều hành đã có sự phối hợp chặt chẽ, thống nhất từ ban lãnh đạo Công ty đến các đơn vị cơ sở. Mặc dù các xí nghiệp của công ty hoạt động trên cơ chế hoạch toán độc lập báo sổ nhưng mọi hoạt động của các xí nghiệp đều phải thông qua sổ sách của công ty. Các khoản vay, nợ, huy động nguồn vốn đều phải báo cáo lại hàng tháng, quý, năm lên Công ty. Nhưng không vì vậy mà các xí nghiệp đều dựa dẫm, ỷ lại mà tranh thủ sự giúp đỡ, tạo điều kiện của Công ty, tham gia các hợp đồng kinh tế, thực hiện chủ trương mở rộng thị trường… tích luỹ thêm vốn kinh nghiệm, tiến tới đủ khả năng nhận thầu các công trình có giá trị lớn. Tranh thủ các mối quan hệ đã làm từ trước đến nay của Công ty để nâng cao doanh thu cho từng xí nghiệp của mình nói riêng và toàn thể Công ty nói chung. Để có thể nâng cao nâng suất lao động cũng như chất lượng đội ngũ công nhân viên lao động, trong các năm vừa qua, Công ty có kết hợp với các trường đào tạo dạy nghề tổ chức đào tạo và giảng dạy một số môn về cơ khí để có thể nâng cao chất lượng của công nhân viên cũng như thu hút và phát hiện các nhân tài để có thể có được các chương trình phù hợp và trọng dụng nhân tài một cách hợp lý. Công tác đầu tư là một nhiệm vụ hết sức quan trọng để có thể nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh Công ty trong các chặng đường phát triển. Do đó, trong những năm qua ban lãnh đạo Công ty hết sức chú trọng đến công tác này. Công tác đầu tư của công ty năm 2007- 2009 chú trọng 2 nội dung chính đó là: - Xây dựng kế hoạch sử dụng và khai thác mặt bằng Công ty: do xác định đất đai là tài sản lớn của Công ty, nên trong những năm vừa qua thực hiện Nghị quyết của Đại hội cổ đông Công ty đã đầu tư khai thác quỹ đất đưa vào tham gia SXKD bằng hình thức liên kết, liên doanh để tăng doanh thu của Công ty. Đến nay, Công ty đã khai thác sử dụng được >80% diện tích mặt bằng.Tuy vậy còn chưa tập trung và chưa có hiệu quả cao. - Đầu tư phát triển và mở rộng sản xuất: Cùng với kế hoạch của các dự án lớn nhằm nâng cao và thay đổi vị thế của Công ty, Công tác đầu tư phát triển mở rộng sản xuất tăng trưởng hàng năm rất quan trọng để đảm bảo quyền lợi cổ đông và đời sống người lao động trong Công ty. Vì vậy hàng năm Công ty luôn có kế hoạch đầu tư chiều sâu, nâng cao năng lực ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty. Từ năm 2007- 2009, thực hiện nghị quyết của Đại hội cổ đông, HĐQT đã xây dựng và chỉ đạo Ban điều hành tăng cường công tác tiết kiệm, tranh thủ mọi nguồn vốn để đầu tư cơ sở hạ tầng và thiết bị quản lý cần thiết, một phần chỉnh trang diện mạo cảnh quan chung của Công ty, san lấp hồ ao tăng thêm diện tích sử dụng đất. Những số liệu sau cho chúng ta thấy được mức hoàn thành kế hoạch trong 3 năm gần đây: Bảng 2- mức hoàn thành kế hoạch trong 3 năm 2007-2009 Đầu tư Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Kế hoạch 750 triệu đồng 2100 triệu đồng 4800 triệu đồng Thực hiện 1 tỷ đồng 1029 triệu đồng 5100 triệu đồng Tỷ lệ thực hiện so với kế hoạch 133,3 % 49,0 % 106,25 % Năm 2008, công ty không thực hiện được mục tiêu đã đề ra, chỉ đạt 49% kế hoạch do năm 2008 là một năm đầy biến động, khủng hoảng kinh tế. Thực tế để đạt 49% kế hoạch Công ty đã phải hết sức cố gắng. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY 1. Hệ thống kế hoạch hiện nay của công ty Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là các công việc dự kiến sẽ thực hiện trong thời gian tiếp theo bao gồm các chỉ tiêu kinh tế, tài chính như giá trị sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, các khoản nộp nhà nước, tổng vốn đầu tư các chương trình đạo tạo… Hiện nay, công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được chia làm hai loại chủ yếu sau: - Kế hoạch dài hạn: Công ty xây dựng kế hoạch 5 năm, định hướng 10 năm, có tính đến 20 năm. Nội dung của kế hoạch dài hạn này gồm: + Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch và thị trường SXKD, công tác chỉ đạo, điều hành, quản lý mọi hoạt động SXKD kỳ trước. Làm rõ những mặt làm được, chưa làm được, nguyên nhân và rút ra bài học kinh nghiệm. + Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu kỳ kế hoạch: Tốc độ phát triển giá trị SXKD; cơ cấu ngành nghề, ngành nghề mũi nhọn, dự báo các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu, xây dựng các biện pháp thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. - Kế hoạch ngắn hạn: Công ty xây dựng kế hoạch năm, quý, tháng với những nội dung sau: + Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch SXKD năm trước trên các mặt: tiến độ thực hiện mục tiêu, thị trường SXKD, công tác quản lý, điều hành sản xuất, quản lý kỹ thuật, tài chính, công tác đầu tư… + Xác định nhiệm vụ, mục tiêu về khối lượng sản xuất, tính toán các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu…; xây dựng các biện pháp về tài chính, đào tạo, tổ chức quản lý… để hoàn thành mục tiêu đề ra. 2.Căn cứ lập kế hoạch của công ty Khi lập kế hoạch SXKD công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 đã căn cứ vào những yếu tố sau: 2.1. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo môi trường Có thể nói nghiên cứu môi trường kinh doanh là khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay. Thông qua kết quả nghiên cứu Công ty sẽ nắm được những thông tin về giá cả , tình hình cung cầu sản phẩm, về đối thủ cạnh tranh… Từ đó đề ra những phương án chiến lược và kế hoạch kinh doanh phù hợp. Hằng năm công ty tiến hành nghiên cứu môi trường kinh doanh để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm. Cụ thể môi trường hoạt động của công ty hiện nay như sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là thị trường xây dựng, sự cạnh tranh để tồn tại và duy trì sự tăng trưởng ngày càng quyết liệt. Hiện nay có rất nhiều công ty, tổng công ty hoạt động trên lĩnh vực trên lĩnh vực cơ khí và xây dựng. Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 xác định rằng không chỉ chịu sự cạnh tranh trong nội bộ tổng công ty mà còn phải đối mặt với nhiều đối thủ bên ngoài khác như tổng công ty xây dựng Sông Hồng, tổng công ty xây dựng cầu Thăng Long...Đây là những đối thủ có bề dày kinh nghiệm và quy mô sản xuất lớn vì vậy Công ty phải không ngừng đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô, tăng cường hiệu quả quản lý...để có thể năng cao khả năng cạnh tranh của mình. Khách hàng Khách hàng hiện nay của công ty đa dạng cả trong và ngoài nội bộ tổng công ty. Công ty duy trì tốt thị trường trong ngành xi măng và thiết bị mỏ với các khách hàng quan trọng như: Xi măng Hoàng Thạch, mỏ Quảng Ninh, viện nghiên cứu cơ khí, viện cơ khí năng lượng và mỏ... XN cơ khí đang từng bước là đối tác chính chế tạo lắp đặt dầm cầu trục lớn cho hãng thiết bị nâng hạ DEMAG. Bên cạnh đó công ty liên kết với các đối tác tìm kiếm hợp đồng và chuyển giao cho các nhà thầu phụ và một phần để xí nghiệp thức hiện, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận và công ăn việc làm cho xí nghiệp. Nhà cung cấp Đầu vào sản xuất kinh doanh của công ty là các máy móc thiết bị, nguyên vật liệu như phôi thép, than cám... Máy móc thiết bị của công ty được cung cấp bởi các nhà cung cấp nước ngoài: Đức( máy uốn tôn), Hàn Quốc( máy phát điện), Nga( khuôn đúc).. đảm bảo cho sự vận hành hiệu quả của sản xuất. Nguyên vật liệu đầu vào của công ty chủ yếu do các doanh nghiệp chuyên kinh doanh những loại nguyên vật liệu này hoặc những địa phương nơi có nguồn nguyên vật liệu cung cấp như than ở Quảng Ninh, gang thép Thái Nguyên...Sức ép của những nhà cung cấp này là một thách thức lớn đối với công ty. Nhà cung cấp có thể nâng giá, làm tăng chi phí sản xuất của công ty. Người sản xuất ra các sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Hiện nay Công ty không có đủ thông tin và khả năng để dự báo được các đối thủ tiềm ẩn. Mặt khác sản phẩm của công ty chủ yếu dựa trên truyền thống sản xuất kinh doanh từ trước đến nay, chưa có sản phẩm mang tính thế mạnh, đặc thù. Nguyên nhân là do công ty chủ yếu làm theo đơn đơn đặt hàng của khách hàng, chưa chủ động trong sản xuất kinh doanh. Khi có sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ gây rất nhiều khó khăn cho Công ty. Vì vậy trong thời gian tới cần tiến hành nghiên cứu thị trường để phát triển những sản phẩm có thể áp dụng làm sản phẩm mũi nhọn của Công ty. Như vậy khi nghiên cứu môi trường kinh doanh Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 mới chỉ quan tâm đến môi trường ngành mà chưa có sự thu thập thông tin về môi trường vĩ mô. Điều này sẽ gây khó khăn rất lớn cho việc lập kế hoạch khi môi trường chính trị, xã hội... thiếu sự ổn định hay có sự thay đổi trong chính sách của nhà nước. 2.2. Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty Khi tiến hành lập kế hoạch phải căn cứ vào khả năng hiện có của Công ty để biết được hiện nay Công ty đang đứng ở đâu, năng lực sản xuất kinh doanh, công nghệ như thế nào?... Để trả lời được các câu hỏi đó, Công ty phải xem xét đánh giá năng lực chủ yếu về các mặt sau: Năng lực về số lượng máy móc thiết bị, công nghệ, lao động, năng lực sản xuất của Công ty … Nguồn tài chính: đây là yếu tố được quan tâm hàng đầu vì một doanh nghiệp có đủ nguồn lực này mới có thể thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Là một công ty cổ phần nên nguồn vốn của Công ty chủ yếu do các cổ đông đóng góp theo hình thức cổ phần. Tại thời điểm thành lập, vốn điều lệ của Công ty được xác định là 4 tỷ VNĐ. Giá trị cổ phần phát hành lần đầu là 2 tỷ VNĐ. + Số cổ phần phổ thông: 20.000 cổ phần + Mệnh giá cổ phần: 100.000 đồng/ cổ phần Giá trị cổ phần phát hành lần đầu theo sở hữu: + Thuộc sở hữu Nhà nước: 400.000.000 đồng, chiếm 20% vốn phát hành lần đầu. + Thuộc sở hữu các cổ đông:1.600.000.000 đồng, chiếm 80% vốn phát hành lần đầu. Vốn Điều lệ được sử dụng cho các hoạt động kinh doanh như: + Mua sắm tài sản cố định, máy móc trang thiết bị, mở rộng quy mô hoạt động của công ty. + Phát triển kỹ thuật, nghiệp vụ. + Mua cổ phiếu, trái phiếu, góp vốn liên doanh. + Các dự trữ cần thiết về động sản, bất động sản. + Kinh doanh theo nội dung hoạt động của Công ty.  Tính đến 31/12/2009 cơ cấu nguồn vốn của Công ty được thể hiện ở bảng sau: Bảng 3- Cơ cấu nguồn vốn của công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 STT Nguồn vốn Giá trị( đồng) I Nguồn vốn chủ sở hữu 4.986.578.741 1 Vốn kinh doanh 3.903.537.970 2 Chênh lệch đánh giá lại tài sản 164.285.000 3 Lợi nhuận sau thuế 918.755.771 II Vay dài hạn 300.000.000 1 Vay ngân hàng 0 2 Vay bộ xây dựng 300.000.000 Với số vốn hiện có, công ty tiến hành giải ngân vốn kịp thời để thực hiện những mục tiêu đề ra. Để có vốn sản xuất kinh doanh đáp ứng lộ trình tăng trưởng doanh thu, sản lượng, Công ty xác định mục tiêu tăng vốn tự có đến năm 2012 là 10 tỷ đồng, trong đó nguồn vốn điều lệ là 8 tỷ đồng và 2 tỷ đồng là cấc nguồn vốn khác. Năng lực lao động của Công ty: Đối với công tác lập kế hoạch thì năng lực lao động là một nhân tố quan trọng quyết định chất lượng của kế hoạch đề ra và ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hiện nay Công ty có khoảng 3500 công nhân với tay nghề cao, có khoảng 185 nhân viên gián tiếp làm việc trong các phòng ban chức năng có trình độ từ cao đẳng trở lên. Công ty đã mở lớp đào tạo tay nghề cơ khí, điện cho 73 công nhân ở các xí nghiệp, đồng thời thực hiện công tác kèm cặp cử nhân, kỹ sư mới ra trường và công nhân thợ bậc thấp. Công ty luôn chăm lo đến đời sống của người lao động, tạo điều kiện cho các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên… tham gia các phong trào thi đua lao động sản xuất Đội ngũ công nhân có tay nghề cao với tinh thần đoàn kết sẽ tạo điều kiện thuận lợi xây dựng sự lớn mạnh của công ty. - Năng lực sản xuất của công ty: Bảng 4- Năng lực sản xuất của các xí nghiệp trong năm 2009 Số TT Chỉ tiêu Đơn vị tính KH năm 2009 TT năm 2009 % TT/KH 1. XN cơ khí Sản lượng Tấn 1.000 1.000 100,0% 2. XN đúc Sản lượng Tấn 680 597 87,8% 3. XN xây dựng Giá trị thực hiện Triệu đồng 35.000 27.011 77,2% Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng trong năm 2009 chỉ có XN cơ khí đạt chỉ tiêu sản lượng đề ra. Công ty cần đánh giá đúng năng lực sản xuất của các xí nghiệp để đề ra các chỉ tiêu hợp lý. Trong năm tới Công ty tập trung nâng cao năng lực sản xuất các mặt hàng đúc, xây dựng đạt mức tăng trưởng ≥ 15 %/ năm( về doanh thu, doanh số bán hàng và lợi nhuận) trên cơ sở đầu tư chiều sâu về thị trường, tiêu thụ sản phẩm, về chất lượng, về cơ chế tổ chức quản lý, theo mô hình đa dạng hóa hình thức kinh doanh và đa dạng hóa sản phẩm. 2.3. Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngoài việc căn cứ vào nhiệm vụ, mục tiêu của kế hoạch năm, kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường và năng lực hiện có thì Công ty còn phải căn cứ vào tình hình đánh giá kế hoạch thực hiện năm trước, tức là xem xét khả năng thực hiện kế hoạch là bao nhiêu, đạt được những kết quả gì và còn tồn tại những gì…để từ đó đề ra kế hoạch cho năm tới. Ta có thể thấy được tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty qua bảng số liệu sau: Bảng 5- Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2007, 2008, 2009 Chỉ tiêu ĐV tính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 KH TT %KH/TT KH TT %KH/TT KH TT %KH/TT Doanh thu Triệu đồng 25.800 29.912 115,9% 44.951 47.810 106,4% 61.660 43.205,8 70,1% XN cơ khí Triệu đồng 10.000 9.907 99,07% 13.580 10.192 75,1% 10.360 8.614,1 83,1% XN đúc Triệu đồng 10.000 10.065 100,65% 12.491 18.096 144,9% 15.300 15.512,1 101,4% XN xây dựng Triệu đồng 5.000 5.630 112,6% 15.000 11.116 74,1% 31.800 16.793,2 52,8% KD dịch vụ Triệu đồng 5.500 5.880 106,9% 880 1.018 115,7% 1.200 1.068,4 89,0% KD khác Triệu đồng 8.000 29.050 363,1% 2.000 6.540 327,0% 2000 1.164 58,2% Đầu tư Triệu đồng 7.500 10.000 133,3% 2.100 1.029 49,0% 4.800 3.353 70% Tiền lương bình quân Đồng 1.500.000 1.700.000 113% 1.750.000 2.050.000 117,1% 2.100.000 2.600.000 123,8% Nộp ngân sách Triệu đồng 1.100 774 70,4% 1.837 1.920 104,5% 2.375 2.097 88,3% Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 500 517 117% 1.000 1.203 232,7% 1.340 1.853 138,3% Lợi tức cổ đông % 12 12 100% 13,5 12 89% 13.5 15 111% Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đã đạt được những thành công đáng kể, đặc biệt là năm 2008. Cơ bản hoàn thành các chỉ tiêu đề ra, tuy nhiên vẫn còn những mặt hạn chế cần khắc phục. Năm 2009 doanh thu chỉ đạt 70,1% kế hoạch, Công ty xác định những nguyên nhân chủ yếu như sau: - Công tác khai thác thị trường và tiếp cận khách hàng còn hạn chế, chưa đủ tự tin khi đứng ra hợp tác với các đối tác có tầm cỡ. Khả năng khai thác nguồn lực còn yếu kém và khả năng tài chính còn khiêm tốn. - Năng suất lao động chưa cao, thiếu đồng bộ về máy móc thiết bị. Mặc dù đã có kế hoạch nhưng việc thực hiện chưa đem lại hiệu quả cao mang tính bền vững lâu dài. Chưa thực sự khai thác hết thế mạnh sẵn có về mặt bằng. Công ty cần có quy hoạch chi tiết và những giải pháp cụ thể, kêu gọi đầu tư thông thoáng, nâng cao năng suất lao động. Từ những căn cứ trên công ty xác định chỉ tiêu, nhiệm vụ cho năm 2010 theo hướng sau: Doanh thu, sản lượng: đây là chỉ tiêu có mức tăng trưởng cao hơn so với năm 2009. + Cơ quan công ty: Tiếp tục hoàn thành các phần việc của những hợp đồng năm 2009 chuyển sang, liên kết với các đối tác tìm công việc để chuyển cho các nhà thầu phụ, xí nghiệp hoặc thành lập riêng đội mới để thực hiện. + Xí nghiệp cơ khí: Sản lượng kế hoạch là 1.200 tấn sản phẩm, thực hiện tốt công trình Bảo tàng Hà Nội, khẳng định năng lực chế tạo và tài chính. + Xí nghiệp đúc: khách hàng chủ yếu vẫn là các nhà máy xi măng chiếm 50% sản lượng, còn lại là các Viện, Mỏ, các công ty khoáng sản và mở rộng thêm việc làm hàng xuất khẩu cho đối tác xuất sang thị trường Nhật Bản, Anh. + Xí nghiệp xây dựng: chủ yếu tập trung thực hiện các công trình của Tổng công ty cơ khí xây dựng, Công ty cổ phần đầu tư thủy điện Tây Bắc. Đầu tư phát triển: đây là chỉ tiêu có mức tăng cao và cần số vốn trung và dài hạn rất lớn, trước mắt thực hiện một số công việc sau: + Hoàn chỉnh và công bố bản quy hoạch mặt bằng của công ty. Khai thác triệt để mặt bằng của công ty, không để chậm trễ, lãng phí. + Thành lập xí nghiệp phụ trách đầu tư, lập quy hoạch và khai thác lợi thế mặt bằng của công ty. - Lợi nhuận: Trên cơ sở doanh thu sản lượng kế hoạch và một số thuận lợi về lãi suất vốn vay, khai thác mặt bằng cho thuê nhà xưởng…công ty mạnh dạn lập kế hoạch lợi nhuận trước thuế của năm 2010 là 1,54 tỷ đồng và chủ quan nhận định kế hoạch lợi nhuận này là khả thi. Để có thể đạt được các mục tiêu kể trên công ty đã nghiên cứu và đề ra các giải pháp cơ bản sau: - Giải pháp về thị trường và đầu tư: + Công tác thị trường: ▪ Tăng cường công tác quảng cáo, tiếp thị, hoàn thiện hồ sơ năng lực và xây dựng trang WEB để quảng bá thương hiệu của Công ty. Khuyến khích các cán bộ, kỹ sư tìm kiếm thông tin trên mạng và các phương tiện thông tin đại chúng nhằm mở rộng mối quan hệ nhằm tìm kiếm hợp đồng. ▪ Quyết tâm mở rộng thị trường, tìm kiếm thông tin về các chủ đầu tư, tiến tới đủ khả năng dự thầu và làm tổng thầu các dự án có giá trị. ▪ Tập trung khai thác có hiệu quả những thị trường, mặt hàng hiện tại và năng lực sản xuất các mặt hàng có kỹ thuật đạt chất lượng cao. + Công tác đầu tư:Tập trung 2 nội dung chính sau: ▪ Xây dựng kế hoạch sử dụng và khai thác hiệu quả mặt bằng công ty ▪ Đầu tư phát triển và mở rộng sản xuất. - Giải pháp về tài chính: Tập trung vào các công việc sau: ▪ Nâng cao hạn mức vay vốn ngân hàng. ▪ Tăng cường, kiên quyết trong công tác thu hồi vốn, không để nợ đọng, không để khách hàng chiếm dụng vốn. ▪ Huy động vốn từ cán bộ công nhân viên Công ty với mức lãi suất hợp lý. ▪ Sử dụng đồng vốn tiết kiệm, hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh. Công ty xác định rằng để thực hiện được các chỉ tiêu kế hoạch đề ra bằng các giải pháp trên cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa hội đồng quản trị, ban điều hành, tổ chức Đảng và các đoàn thể cùng tổ chức vận động thực hiện. 3. Phương pháp sử dụng trong lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Khi tiến hành nghiên cứu môi trường, Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 đã tiến hành phân tích môi trường ngành theo mô hình “Năm lực lượng” của M.Porter. Tuy chưa thật sự đầy đủ nhưng đã phản ánh được phần nào môi trường hoạt động của công ty. Hiện nay, công ty sử dụng chủ yếu phương pháp cân đối trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Cân đối dự kiến kế hoạch Công ty với nhu cầu sản xuất chủ yếu của đơn vị. Công ty tiến hành xác định nhu cầu về các yếu tố sản xuất, tính toán định mức chi phí sản xuất theo mẫu sau: Chi phí cho đơn vị sản phẩm Chi phí một giờ máy Chi phí cho sản phẩmX trong một giờ Chi phí cho sản phẩm Y trong một giờ Nguyên liệu Chi phí vận hành thiết bị Chi phí lao đông trực tiếp Phế liệu Tổng chi phí Chi phí trên một đơn vị sản phẩm Các chi phí này sẽ do từng xí nghiệp chịu trách nhiệm nghiên cứu. Người chịu trách nhiệm lập kế hoạch sẽ căn cứ vào bản báo cáo của các xí nghiệp và nguồn lực hiện tại để cân đối các yếu tố và phân bổ nguồn lực hợp lý. 4. Thực trạng quá trình lập kế hoạch của công ty Quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5 được thể hiện qua sơ đồ sau: Tổng GĐ, Hội đồng quản trị Lập KH 5 năm, định hướng 10 năm Phê duyệt Lập KH năm, quý, tháng Phê duyệt Hướng dẫn xây dựng dự án Phòng tài chính kế toán Tổng GĐ, Hội đồng quản trị Phòng tài chính kế toán Tổng GĐ Toàn công ty Thực hiện kế hoạch Bước 1: Hướng dẫn xây dựng kế hoạch: Hội đồng quản trị, Tổng GĐ chịu trách nhiệm hướng dẫn xây dựng kế hoạch 5 năm, định hướng 10 năm phù hợp với đường lối chủ trương của nhà nước, phù hợp với truyền thống kinh nghiệm về ngành nghề sản xuất của công ty và kế hoạch dài hạn của tổng công ty. Bước 2: Lập kế hoạch 5 năm, định hướng 10 năm: Công ty không có phòng kế hoạch riêng nên phòng tài chính- kế toán tiến hành công việc này. Bước 3: Phê duyệt kế hoạch 5 năm, định hướng 10 năm: Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc xem xét kỹ lưỡng bản kế hoạch do phòng tài chính- kế toán lập ra trước khi phê duyệt. Bản kế hoạch trên sẽ là căn cứ để lập kế hoạch năm, quý, tháng. Bước 4: Lập kế hoạch năm, quý, tháng: Phòng tài chính- kế toán tiến hành ước tính thực hiện năm báo cáo, tỷ lệ dự kiến kế hoạch năm tới, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch tài chính… Các chỉ tiêu trong kế hoạch phải được lượng hóa và phải xác định rõ thời gian hoàn thành kế hoạch. Bước 5: Tổng GĐ xem xét, phê duyệt kế hoạch năm, quý, tháng và giao nhiệm vụ cụ thể cho các phòng ban chức năng, các xí nghiệp. Giao kế hoạch năm Giao kế hoạch quý Giao kế hoạch năm Bước 6: Thực hiện kế hoạch: Các phòng ban chức năng và các xí nghiệp tiến hành triển khai nhiệm cụ được giao, phấn đấu hết sức để hoàn thành mục tiêu đề ra. Để hoàn thành nội dung của bản kế hoạch sản xuất kinh doanh, phòng tài chính- kế toán đã tiến hành theo 6 bước đã đề cập trong lý luận về nội dung công tác lập kế hoạch. Cụ thể như sau: Nghiên cứu và dự báo: Công tác nghiên cứu dự báo đã được tiến hành. Tuy nhiên nguồn thông tin cho._.