Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội

I. Cơ sở và những vấn đề liên quan đến đề tài. Với sự chuyển biến mạnh mẽ của cơ chế quản lý thì công tác lập kế hoạch là một công cụ quản lý đắc lực của các doanh nghiệp và các tổ chức khác đem lại hiệu quả cao trong quản lý, đồng thời nó cũng góp phần vào sự thành công của công cuộc đổi mới đất nước ta. Mặc dù trong những năm gần đây công tác lập kế hoạch đã có sự đổi mới tuy nhiên sự đổi mới đó vẫn còn nhiều bất cập, cần được tiếp tục hoàn thiện từ nhận thức của người làm kế hoạch đến nội dung và phương pháp xây dựng kế hoạch. Chính vì điều đó mà tôi mạnh dạn đi vào nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp về hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội”. III. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu. Đề tài này được xây dựng nhằm đưa ra một số giải pháp cần thiết để hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel). Và nội dung của đề tài chỉ dừng lại ở phạm vi nghiên cứu công tác lập kế hoạch hàng năm trong các doanh nghiệp. IV. Các vấn đề nghiên cứu trong đề tài. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu nói trên đề tài tập trung vào những câu hỏi sau: Thực trạng công tác lập kế hoạch hàng năm của Công ty như thế nào?. Công ty đã sử dụng phương pháp lập kế hoạch nào?. Kế hoạch Công ty đưa ra có sát với thực tế không?. Quy trình lập kế hoạch hàng năm của Công ty có hợp lý không?. Công ty có tiến hành đầy đủ các công tác nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh và sản phẩm vào trong quá trình lập kế hoạch không?. V. Số liệu và phương pháp nghiên cứu. Số liệu chủ yếu lấy từ Phòng kế hoạch của Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu thu thập tài liệu từ Phòng kế hoạch của Công ty và trên thư viện sau đó tổng hợp phân tích xử lý dữ liệu. VI. Kết cấu đề tài. Nội dung của đề tài gồm 4 chương: Chương I: Giới thiệu chung Chương II: Cơ sở lý luận về kế hoạch hàng năm và tiến trình lập kế hoạch hàng năm Chương III: Thực Trạng về công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông quân đội (Vietel). Chương IV: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel). VII. đóng góp và những hạn chế của đề tài. Đề tài đề cập những vấn đề lý luận cơ bản về công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp. Những lý luận này được xây dựng xuất phát từ quan điểm đổi mới của Đảng trong công tác kế hoạch, từ kinh nghiệm nước ngoài và Việt Nam. Hiện nay đây là lý luận được được áp dụng phổ biến ở nước ta và đang được tiếp tục đổi mới hoàn thiện để phù hợp với sự phong phú đa dạng và biến đổi nhanh chóng của thực tiễn. Đề tài phản ánh thực trạng của công tác lập kế hoạch hàng năm ở Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội trên các mặt: Căn cứ, quy trình đặc điểm và phương pháp lập kế hoạch. Kết quả cho thấy rằng cách thức lập kế hoạch của Công ty đã bám sát với yêu cầu lý luận, tuy nhiên còn một số khiếm khuyết ở cơ cấu tổ chức và công tác nghiên cứu và dự báo. Đề tài đã đưa ra một số giải pháp để khắc phục những khiếm khuyết trên. Tuy nhiên, do hạn chế về thông tin về kỹ thuật nghiên cứu cùng với thời gian và kiến thức có hạn nên đề tài của tôi sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Tôi rất mong được sự góp ý của thầy giáo, cô giáo cùng toàn thể bạn đọc để cho nội dung của đề tài được hoàn thiện hơn nữa. Với đề tài này, tôi hy vọng góp một phần nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện hơn công tác lập kế hoạch hàng năm của Công ty, giúp Công ty chủ động trong kinh doanh vừa bám sát nhu cầu thị trường vừa đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Chương Ii Cơ sở lý luận về Kế Hoạch hàng năm và tiến trình lập kế hoạch hàng năm I. khái niệm và vai trò của lập kế hoạch hàng năm trong doanh nghiệp. Lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Lập kế hoạch cũng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra. 1. Khái niệm. Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy, lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu phải cần đạt được cái gì, cũng như phương tiện đạt được cái đó như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động. Lập kế hoạch có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Tất cả các nhà quản lý đều lập kế hoạch. Nhưng trong lập kế hoạch phi chính thức, mọi thứ không được viết ra, không có hoặc ít có sự chia sẻ những mục tiêu với những người khác trong tổ chức. Điều này thường thấy trong các doanh nghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp (cũng đồng thời là người quản trị doanh nghiệp) biết là họ muốn đi tới đâu và nên đi như thế nào. Việc lập kế hoạch của họ thường là chung chung và thiếu tính liên tục. Tất nhiên, lập kế hoạch phi chính thức cũng thấy ở những doanh nghiệp lớn và đôi khi một số doanh nghiệp nhỏ cũng có những kế hoạch rất phức tạp. Phần dưới đây chỉ đề cập tới lập kế hoạch chính thức theo tinh thần của định nghĩa đã nêu ở trên. 2.Vai trò cuả lập kế hoạch Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch? Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm tác động của những thay đổi, tránh được sự lãnh phí và dư thừa, thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra . - Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những người có liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi tới đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt được những mục tiêu đó, thì đương nhiên, họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau, và làm việc một cách có tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczắc phi hiệu qủa. - Lập kế hoạch có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp. Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường, cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp. - Lập kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng thì những yếu tố phi hiệu xuất cũng được bộc lộ. Cuối cùng, lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Một số tổ chức không có kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và phải đạt bằng cách nào, thì đương nhiên là không thể xác định được liệu nó có thực hiện được mục tiêu hay chưa, và cũng không thể có được những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xẩy ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra. Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay là thấp, việc lập ra được những kế hoạch có hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách có hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. 3. Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp Các kế hoạch của một tổ chức có thể phân chia theo một số tiêu thức khác nhau. Trong phần này sẽ đề cập đến sự phân loại theo các tiêu thức cơ bản nhất. 3.1.Theo cấp kế hoạch Các tổ chức được quản lý bằng cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch cấp chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý,hàng tháng,hàng tuần thậm chí hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho. Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là đảm bảo mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ trách nhiệm của họ liên quan như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành các hoạt động ra sao để đạt được những kết quả dự kiến. Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chức khác. Các kế hoạch tác nghiệp lại chỉ liên quan đến con người của chính tổ chức đó mà thôi. Giữa hai loại kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp, sự khác biệt chủ yếu trên 3 mặt: - Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ 2,3 năm trở lên trong một số trường hợp có thể lên tới 10 năm. Trong khi đó, kế hoạch hoạch tác nghiệp chỉ cho từ một năm trở xuống. - Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động đến các mảng hoạt động lớn, liên quan tới tương lai của toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp, ở trong một mảng hoạt động nào đó. - Mức độ cụ thể: Các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể (thiên về tính định tính ). Trong khi đó, các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường chi tiết cụ thể (thiên về định lượng). Xác định sứ mệnh Các kế hoạch chiến lược Các kế hoạch tác nghiệp Sơ đồ 1.1. Các cấp độ kế hoạch Được định ra bởi: Người sáng lập,Hội đồng quản trị hay Ban giám đốc Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và những nhà quản lý cấp cao Những nhà quản lý cấp trung gian và cấp thấp. Trong sơ đồ 1.1 chúng ta thấy đứng trên hai loại kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp là phần xác định sứ mệnh của tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Với xu hướng toàn cầu hoá hiện nay, môi trường đó thường mang tính toàn cầu. Sứ mệnh của tổ là bộ phận tương đối ổn định, mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhất, cũng như khích lệ các thành viên của tổ chức. Khi nói sứ mệnh của một trường đại học ở Việt Nam là trở thành một nơi đào tạo cấp đại học mang tính tiêu chuẩn hoá của khu vực Châu á và là một trung tâm đào tạo sau đại học lớn của Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế học và quản lý, người ta đặt ra mục đích tương đối rõ của trường đại học này. Ngoài ra, đội ngũ giáo viên, nhà nghiên cứu cũng như đội ngũ quản lý của nhà trường có thể hiểu rõ được phải nâng cao trình độ của họ ra sao để góp phần thực hiện sứ mệnh cao cả đó. Lấy một ví dụ khác, sứ mệnh của Hội chữ thập đỏ Mỹ được tuyên bố là cải thiện chất lượng cuộc sống của con người, tăng cường sự tin cậy lẫn nhau và sự quan tâm đến người khác, giúp đỡ con người chống đỡ được, dự phòng được và chống chọi được các hiểm hoạ. Khi sứ mệnh tuyên bố như vậy, bản thân nó cũng là sự quảng bá cho tổ chức. Trở lại sơ đồ 1.1, đây là một mô hình lý tưởng về các cấp độ kế hoạch. Tuy nhiên trong thực tế, trách nhiệm về việc lập kế hoạch có thể biến đổi ở mỗi tổ chức, các tổ chức lớn thường có các chuyên gia lập kế hoạch chuyên nghiệp (tập trung hay phân cấp), trong khi đó ở các tổ chức nhỏ một hội đồng gồm nhiều nhà điều hành, nhà quản lý, thậm chí cả một số nhân viên cốt cán có thể gặp gỡ nhau, động não suy nghĩ để lập kế hoạch. Ngoài ra trong cả hai trường hợp, Ban giám đốc đôi khi đóng vai trò chủ động trong việc xác định mục tiêu chiến lược và lập kế hoạch. 3.2. Theo hình thức thể hiện. 3.2.1.Chiến lược : Là loại kế hoạch mang tính định hướng của tổ chức trong đó xác định mục tiêu tổng quát của tổ chức và có những phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu. - Mỗi chiến lược phải đảm bảo cho tổ chức có được sự phát triển vượt bậc về chất trong thời gian đủ dài - Chiến lược của tổ chức là hệ thống phức tạp bao gồm nhiều cấp chiến lược khác nhau và nhiều loại chiến lược khác nhau. Theo cấp chiến lược một tổ chức thường có 3 cấp chiến lược: CL của đơn vị CL CL cấp chức năng Chiến lược chung của tổ chức CL của đơn vị CL thứ nhất CL nghiên cứu và phát triển R&D CL sản xuất CL tài chính CL nguồn nhân lực CL trong lĩnh vực hoạt động CL của đơn vị CL thứ hai CL của đơn vị CL thứ n - Đối với doanh nghiệp, chiến lược của đơn vị chiến lược được gọi là chiến lược của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Đơn vị chiến lược(SBU) là một bộ phận hay phân hệ của tổ chức tạo ra sản phẩm và dịch vụ mang tính độc lập tương đối và có thể hoạt động một cách độc tương đối trong thị trường. - Chiến lược cho các lĩnh vực hoạt động của tổ chức được gọi là chiến lược cấp chức năng. 3.2.2 Chính sách: Là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu. Ví dụ chính sách khuyến khích tài năng trẻ nhằm tạo động lực phấn đấu cho lớp người trẻ tuổi trong tổ chức. Chính sách đào tạo nhân viên nhằm xác định phương thức đào tạo nhân viên để đáp ứng đòi hỏi của công việc hiện tại và tương lai. Phương thức đào tạo ở đây có thể là đào tạo qua công việc, đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên trong hoặc bên ngoài tổ chức v. v. Tóm lại, chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung để hướng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi quyết định. Các chính sách giúp giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức. Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co dãn nào đó. Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫn trong một khuôn khổ giới hạn nào đó, tuỳ thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức. 3.2.3. Thủ tục: Là các kế hoạch thiết lập một phương án cần thiết cho việc điều hành các hoạt động trong tương lai. Đó là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần thực hiện. Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo trình tự thời gian, theo cấp bậc quản lý. 3.2.4. Quy tắc: Giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm, những hành động nào không được làm. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất. Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục với quy tắc.Các quy tắc gắn với hướng dẫn hành động mà không ấn định thời gian trong khi đó thủ tục cũng bao hàm sự hướng dẫn những quy định cả trình tự thời gian cho các hành động. Hơn nữa, các chính sách hướng dẫn việc ra quyết định trong khi đó các quy tắc cũng là sự hướng dẫn nhưng không cho phép sự lựa chọn trong khi áp dụng chúng. Như vậy, so với quy tắc và thủ tục, chính sách có độ linh hoạt cao hơn. 3.2.5. Chương trình: Bao gồm một số các mục đích, các chính sách, các thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác. Chương trình được hỗ trợ bằng các ngân quỹ cần thiết. Một chương trình quan trọng thường ít khi đứng một mình, thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình. 3.2.6. Dự án: Là một tổng thể các hoạt động (quyết định và công việc) phụ thuộc lẫn nhau nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất trong khoảng thời gian xác định với sự rằng buộc về nguồn lực trong bối cảnh không chắc chắn. - Mục tiêu của dự án là hết sức cụ thể, quan trọng, độc lập giúp chúng ta phân bổ rõ ràng các nguồn lực. - Nguồn lực thực hiện mục tiêu của dự án xác định rõ ràng theo không gian và thời gian. - Khi lựa chọn dự án người ta cần xác định hệ thống chỉ tiêu tập trung đánh giá hiệu quả dự án nhằm lựa chọn ra phương án tối ưu và đánh giá kết quả thực hiện dự án. 3.2.7. Ngân quỹ: Là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu hiện bằng con số. Có thể coi đó là chương trình được “số hoá”. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu v.v. 3.3. Theo thời gian thực hiện. 3.3.1. Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. 3.3.2. Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. 3.3.3. Kế hoạch ngắn hạn: Cho thời kỳ dưới 1 năm 3.4 Theo mức độ cụ thể. Gồm có kế hoạch hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng. 3.4.1 Kế hoạch cụ thể : Là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này. Ví dụ: Công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ... ra sao để đạt được mục tiêu đó. 3.4.2 Kế hoạch định hướng: Là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung. Ví dụ: Kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5-10% trong thời gian tới. Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó. 4. Kế hoạch hàng năm, tính chất của kế hoạch hàng năm. * Kế hoạch hàng năm: Tuỳ theo cách tiếp cận của kế hoạch chiến lược và trung hạn, cách cụ thể hóa nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng năm có thể được xác định theo chương trình hoặc phương án kế hoạch năm. Kế hoạch năm là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và kế hoạch trung hạn, kết quả nghiên cứu điều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch. Là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện. * Tính chất của kế hoạch hàng năm: - Kế hoạch hàng năm là sự cụ thể hoá kế hoạch chiến lược và kế hoạch trung hạn thành những hoạt động hàng năm.... Như vậy, kế hoạch hàng năm thường là kế hoạch tác nghiệp. - Mục đích đặt ra đối với kế hoạch hàng năm là đảm bảo mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ nhiệm vụ của họ như là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu và tồn kho liên quan như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành ra sao để đạt được những kết quả dự kiến. * Ví dụ: Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu là xác định chính xác khối lượng nhu cầu vật tư, chi tiết, bán thành phẩm cần mua hoặc cần sản xuất trong từng thời điểm. Kế hoạch tiến độ: Bao gồm các các công việc chủ yếu là xác định số lượng và khối lượng các công việc, tổng thời gian phải hoàn thành tất cả các công việc, thời gian bắt đầu và kết thúc của từng công việc, cũng như thứ tự thực hiện công việc. - Kế hoạch hàng năm có chức năng là phối hợp các nguồn lực vật tư và tài chính nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh trong tổ chức. Đồng thời giữ vững sự cân đối trong lĩnh vực sản xuất và đầu tư , xác định phương hướng sử dụng các nguồn lực của tổ chức trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. II. Quá trình lập kế hoạch. Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Công tác nghiên cứu và dự báo Xác định mục tiêu kế hoạch Phát triển các tiền đề Xác định các phương án Lựa chọn phương án tối ưu Quyết định và thể chế hoá kế hoạch Sơ đồ 1.2. Quá trình lập kế hoạch. Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan trọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một công việc ở tầm vĩ mô như xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc ở tầm vi mô như việc phát triển sản xuất của doanh nghiệp thì đều phải lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất đó. Vì những kế hoạch nhỏ thường đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhưng không vì thế mà các nhà quản lý bỏ quên, hay không lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc nhỏ. Nếu một nhà quản lý nào không thực thi theo phương pháp này thì khi tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xẩy ra sẽ rất khó giải quyết vì không có kế hoạch dự kiến trước. Điều rõ ràng là một người lãnh đạo sáng suất sẽ không dùng khoảng thời gian 100 USD chỉ ra một quyết định trị giá 50 xu. Nhưng điều này sẽ làm ta giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50 xu lại được dùng để làm ra một quyết định kế hoạch liên quan đến hàng triệu USD. 1. Khẳng định kế hoạch bậc cao. Khi lập bất cứ một kế hoạch nào cũng cần phải khẳng định kế hoạch bậc cao hơn. Kế hoạch hàng năm có kế hoạch bậc cao hơn là kế hoạch trung hạn (2-3 năm), và kế hoạch chiến lược. Mục đích của việc khẳng định này là để đảm bảo tính thống nhất của kế hoạch, đảm bảo mục tiêu chung cuả tổ chức. Và để có thể tiến hành nghiên cứu và dự báo cũng như là tiến hành phân tích mọi nguồn lực, hoạt động chúng ta cần giới hạn hệ thống mà chúng ta lập kế hoạch cho nó. 2. Nghiên cứu và dự báo. Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có được những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn (đe doạ) và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Ví dụ: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) với việc kinh doanh điện thoại di động. Trước khi đi vào kinh doanh điện thoại di động thì Công ty cần phải phân tích những vấn đề sau: * Điểm mạnh của Công ty: + Có cơ sở hạ tầng tương đối tốt (Đường trục, lợi thế thuê nhà trạm. + Có kinh nghiệm qua kinh doanh dịch vụ 178, IPS,.... Hình ảnh về nhà cung cấp dịch vụ đi đầu trong việc đưa giá các dịch vụ viễn thông của Việt Nam hạ thấp xuống. + Có đội ngũ kỹ thuật chủ chốt, giỏi về chuyên môn, nhân viên trẻ có trình độ cơ bản, có kỷ luật. * Điểm yếu của Công ty: + Vùng phủ sóng hẹp. + Ra đời sau (Chưa tạo được hình ảnh, cơ sở khách hàng). + Tiềm lực tài chính hạn chế. + kinh nghiệm kinh doanh, khai thác các dịch vụ di động còn thiếu, kinh nghiệm kỹ thuật về di động chưa nhiều. * Cơ hội : + Thị trường điện thoại đang phát triển mạnh, tỷ lệ thâm nhập điện thoại di động đang ở mức thấp. + Kế thừa và rút kinh nghiệm từ các Công ty đi trước + Xu hướng tạo môi trường cạnh tranh về viễn thông của Chính phủ. + Nhu cầu đa dạng của khách hàng về các loại hình dịch vụ. * Đe doạ: + Các đối thủ cạnh tranh khá mạnh, cùng với việc xuất hiện thêm nhiều nhà khai thác mới và dịch vụ di động nội vùng PHS. + Các chính sách kết nối và phân chia cước kết nối có thể bất lợi cho các doanh nghiệp mới khai thác. 3. Thiết lập các mục tiêu kế hoạch. Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện mục tiêu và được lượng hóa đến mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một Công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, Công ty có thể bị phá sản. M ục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đến sự thành công của tổ chức, nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng tới sự sống còn. Các mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả công tác quản lý hành chính v.v. Trong những năm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực Nhà nước và tư nhân dường như đều chú trọng đến mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào đi chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành. 4. Phát triển các tiền đề. Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là những giả thiết về môi trường mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch, điều quan trọng đối với tất cả những nhà quản lý có liên quan tới kế hoạch là sự nhất trí về các tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch là các cá nhân được giao nhiệm vụ lập kế hoạch hiểu biết và nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ đó kế hoạch của doanh nghiệp được phối hợp chặt chẽ và hiệu quả. Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thị trường, số lượng sản phẩm sẽ bán, giá bán, sản phẩm gì, những triển khai kỹ thuật nào, chi phí gì mức lương ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựng nhà máy mới nào, chính sách nào ảnh hưởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để có tài chính mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trường xã hội và chính trị như thế nào? Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn chưa đưa ra. Ví dụ một Công ty không có kế hoạch hưu trí và không có chính sách về vấn đề này, các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự doán xem chính sách đó có được ban hành không, nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát sinh một cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch khác.Ví dụ nếu như Công ty có một chính sách không quá 2% lợi nhuận trước thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở thành một tiền đề là lập kế hoạch. Hoặc nếu như một Công ty đã đầu tư lớn vào một nhà máy và các máy móc có mục đích riêng cố định thì điều này cũng trở thành một tiền đề cho việc lập kế hoạch. Vì tương lai quá phức tạp, cho nên việc lập các giả thiết về mọi chi tiết của môi trường tương lai của một kế hoạch, có lẽ là không có lợi hoặc là phi thực tế. Do cũng như vấn đề thực hành khác, các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch mà các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó. Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một Công ty ở mọi cấp đều nhất trí một cách độc lập về tương lai của Công ty mình thì thật đáng ngạc nhiên. Một nhà quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới trong 10 năm, một số người khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cũng khoảng thời gian ấy. Một người quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, người quản lý khác muốn tới 50% còn có người lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các nhà quản lý sử dụng tập hợp các tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sự khập khiễng của các kế hoạch sẽ gây tổn phí rất lớn. Do đó các tiền đề phải được nhất trí. Một chuẩn mực duy nhất trong tương lai là cần thiết cho việc lập kế hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp các tiền đề, và các tiền đề có thể sản sinh ra các tập hợp kế hoạch khác nhau. Ví dụ một Công ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn cho cả điều kiện khi có chiến tranh xẩy ra đặng để cho Công ty sẵn sàng đối phó với mọi điều kiện xẩy ra. Nhưng rõ ràng kế hoạch thực sự được dựa vào tác nghiệp chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời điểm nếu như ta muốn phối hợp các phần tử của kế hoạch. Vì sự nhất trí về tập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm bảo những người dưới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ dùng để xây dựng kế hoạch. Thông thường người quản trị trưởng của các Công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà lãnh đạo cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới tập tiền đề chính mà mọi người có thể chấp nhận thông qua sự bàn bạc kỹ lưỡng trong tập thể. Nhưng dù họ chấp nhận toàn bộ hay không, quản trị trưởng một Công ty cũng không thể có được những phần kế hoạch đại diện cho họ về tương lai của một Công ty dựa trên những tiền đề khác nhau cơ bản. Một chủ tịch Công ty cho rằng việc lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị cơ sở. Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dưới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ riêng của họ, báo cáo lên chủ tịch. Khi nhận được báo cáo chủ tịch Công ty ngạc nhiên và sợ hãi khi nhận được ra rằng các kế hoạch và ngân quỹ đó là không phù hợp, và ông có trong tay một hệ thống kế hoạch trái ngược nhau. Bây giờ ông ta mới nhận ra được tầm quan trọng của các tiền đề, và ông sẽ không bao giờ đòi hỏi những kế hoạch và những ngân quỹ từ những đơn vị cấp dưới khi chưa có trước hết những chỉ dẫn do những người đứng đầu các bộ phận của mình. 5. Xác định các phương án. Bước thứ năm trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phương án hoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phương án này không thấy được ngay. Và trong mỗi phương án phải xác định được hai nội dung : - Nội dung thứ nhất: Xác định giải pháp của kế hoạch (trả lời câu hỏi: làm gì để thực hiện mục tiêu?) - Nội dung thứ hai: Xác định các công cụ, nguồn lực để thực hiện mục tiêu (trả lời câu hỏi: thực hiện mục tiêu bằng gì?) ít khi một kế hoạch lại không có những phương án lựa chọn hợp lý, vì rất thường xuyên gặp một phương án mà rõ ràng nó chưa phải là phương án tốt nhất. Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phương án mà là giảm bớt các phương án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phương án có nhiều triển vọng nhất được đưa ra phân tích. Ngay cả sử dụng kỹ thuật toán học và máy tính cũng chỉ có thể đánh giá kỹ được một số lượng nhất định các phương án, do đó các nhà phân tích lập kế hoạch thường phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ để phát hiện ra các phương án có triển vọng nhất. 6. Lựa chọn phương án tối ưu. Để lựa chọn được phương án tối ưu trước tiên chúng ta cần phải đánh giá các phương án có triển vọng nhất: - Sau khi tìm được các phương án và xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của chúng ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu thì bước tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lượng chúng dưới ánh sáng của các tiền đề và các mục đích. Một phương án có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu tư lớn thời gian thu hồi vốn đầu tư chậm; phương án khác có thể có ít lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn. Một phương án khác nữa có thể thích hợp với mục tiêu dài hạn của Công ty. - Trong trường hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trước mắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tương lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền mặt và vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có những số liệu xác định, thì việc đánh giá phương án sẽ tương đối dễ dàng. Nhưng những người xây dựng kế hoạch thường gặp phải những yếu tố bất định, những vấn đề khan hiếm vốn._., và các yếu tố ẩn tàng khác nhau, do đó việc đánh giá các phương án thường gặp nhiều khó khăn, ngay cả những vấn đề tương đối đơn giản. Một Công ty muốn đưa vào sản xuất một dây truyền sản phẩm mới, mà mục đích chủ yếu là vì uy tín của Công ty, các dự báo có thể cho thấy rõ ràng sự thiệt hại về tài chính, nhưng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt hại đó có được bù đắp xứng đáng do kết quả thu được về từ uy tín hay không?. - Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phương án, và có vô số các biến số rằng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khó khăn. Do những sự phức tạp này, những phương pháp luận và những ứng dụng mới của bộ môn nghiên cứu và phân tích tác nghiệp và các kỹ thuật toán học và máy vi tính đã được áp dụng vào lĩnh vực quản lý trong quá trình đánh giá các phương án có triển vọng nhất. Khi đánh giá các phương án xong thì tiến hành lựa chọn phương án tối ưu (một phương án được gọi là tối ưu khi nó thực hiện được mục tiêu với chi phí nhỏ nhất). Đây chính là thời điểm kế hoạch được chấp nhận, thời điểm thực sự để ra quyết định đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể có thể quyết định một số phương án. Chứ không chỉ dùng một phương án tốt nhất. 7. Quyết định và thể chế kế hoạch. Trong phần quyết định và thể chế kế hoạch thông thường có một số công việc sau. - Một số phương án công việc tốt nhất sẽ được những người hoặc người chịu trách nhiệm phân tích kế hoạch trình lên cho người hoặc những người có thẩm quyền quyết định kế hoạch. - Người có thẩm quyền quyết định sẽ tiến hành thông qua phương án tối ưu và quyết định kế hoạch. - Thể chế hoá kế hoạch: Thông qua một văn bản kế hoạch. Văn bản đó là cơ sở pháp lý để tiến hành tổ chức thực hiện kế hoạch, triển khai kế hoạch. 8. Xây dựng các kế hoạch phụ trợ. Tại thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết thúc, mà phải chuyển sang bước 8. Hầu như phổ biến, một kế hoạch cần các kế hoạch phụ để bổ trợ. Khi hãng hàng không quyết định mua một phi đội máy bay mới, quyết định này là tín hiệu để xây dựng một loạt các kế hoạch phụ trợ, như thuê và huấn luyện các loại nhân viên, mua sắm và cất giữ phụ tùng dự phòng, triển khai các phương tiện bảo dưỡng, thiết kế lập lịch trình, quảng cáo cấp phát tài chính và bảo dưỡng. Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa, như đã nêu khi thoả luận về các kế hoạch, đó là lượng hoá chúng chuyển chúng sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ là bản tường trình các kết quả mong muốn bằng các con số. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu v.v... Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp. Các ngân quỹ của khoản mục cân đối chính như là chỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư, mỗi bộ phận hay chương trình của một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thường là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu tư mà chúng có liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ chung. III. Phương pháp lập kế hoạch hàng năm tại doanh nghiệp. Những yêu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp. 1.1. Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp. Thứ nhất: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất cần quán triệt yêu cầu hiệu quả. Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì hiệu quả kinh doanh phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phương thức kinh doanh. Loại trừ một số doanh nghiệp hoạt động công ích (phải đề cao hiệu quả kinh tế xã hội) thì phần lớn các doanh nghiệp còn lại là tiêu chuẩn hiệu quả kinh tế mà biểu hiện rõ nhất là chỉ tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên cũng cần lưu ý, lợi nhuận trong xây dựng lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh là “lợi nhuận kinh tế” tức là lợi nhuận dựa trên tính toán chi phí cơ hội của phương pháp lựa chọn, không chỉ đơn thuần là lợi nhuận kế toán. Mặt khác mục tiêu lợi nhuận còn được phân biệt theo thời gian. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: - Xây dựng kế hoạch theo phương thức hạch toán kinh doanh bảo đảm nguyên tắc lấy thu, bù chi kinh doanh có lãi. - Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên nguyên tắc kinh doanh đích thực, mọi sự trợ giá, hỗ trợ, bảo hộ sản xuất (nếu thấy thực sự cần thiết) nên thực hiện bên ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh. - Lấy nhu cầu thị trường và các tiềm năng của doanh nghiệp là những căn cứ hàng đầu trong quá trình xây dựng và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai: Công tác xây dựng kế hoạch phải quán triệt yêu cầu đồng bộ hệ thống. Doanh nghiệp là một phân hệ trong hệ thống thống nhất là nền kinh tế quốc dân. Điều đó đòi hỏi các khâu trong quá trình kế hoạch hoá phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp (phân hệ) và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm cả hệ thống. Đồng thời bộ phận kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kế hoạch khác của doanh nghiệp. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi : - Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liền với đổi mới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân. - Chuyển hệ thống kế hoạch năm của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợp các chỉ tiêu được tính toán rời rạc (lắp ghép cơ học) sang xác định các phương án kế hoạch theo phương pháp đồng bộ có mục tiêu. Khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như điều chỉnh kế hoạch phải gắn bó chặt chẽ với kế hoạch mục tiêu và hỗ trợ khác. Thứ ba: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “vừa tham vọng vừa khả thi”. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường với mục tiêu tối cao là lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng và thực hiện kế hoạch đầy tham vọng. Mặt khác kế hoạch sản xuất kinh doanh khả thi lại là vấn đề nguyên tắc và là điều kiện kiên quyết để các ý đồ kinh doanh được thực hiện. Quán triệt yêu cầu này đỏi hỏi: - Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội, tránh các rủi ro, cạm bẫy của thị trường. - Kế hoạch đầy tham vọng phải được hoạch định trên cơ sở khai thác các khả năng và nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp có tính đến sự thay đổi của chúng dưới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ. Thứ tư: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải quán triệt yêu cầu “kết hợp các mục tiêu chiến lược với các mục tiêu tình thế”. Nói cách khác hệ thống mục tiêu kế hoạch phải được hoạch định và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: - Thực hiện phương châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài, có lợi ích trước mắt là phương tiện để đạt lợi ích cơ bản cao hơn trong tương lai. - Phương án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hoạch định theo hướng kết hợp chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp. Mỗi doanh nghiệp vừa phải xác định hướng đi cơ bản, ổn định của mình, vừa phải đáp ứng nhu cầu muôn vẻ của thị trường. - Xác định phương hướng, bước đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao động tối ưu, đổi mới công nghệ. Thứ năm: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải quán triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp. Điều đó sẽ tạo ra động lực phát triển, là cơ sở đảm bảo thực hiện hiệu quả các phương án sản xuất kinh doanh. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: - Hoạnh định lựa chọn và điều chỉnh các phương án kinh doanh phải quán triệt yêu cầu toàn diện và hệ thống. Cân đối giữa lợi ích cục bộ với lợi ích của nền kinh tế quốc dân. - Xử lý các quan hệ tài chính giữa nhà nước với doanh nghiệp và với các phương án phân phối trong nội bộ doanh nghiệp. - Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác liên doanh và liên kết kinh tế phải trên nguyên tắc: Bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau, và cùng có lợi. 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp. 1.2.1. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu được hiểu theo một sự cam kết cụ thể đối với thực hiện một kết quả có thể đo lường được trong thời gian đã xác định. Các mục tiêu càng được xác định cụ thể càng tốt trên phương diện: số lượng, các điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện trong khoảng thời gian nhất định. Dưới đây là 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu: + Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành như thế nào ? + Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả mong đợi được hoàn thành? +Có thể đo thường được kết quả chờ đợi không? Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này, nếu mục tiêu không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập kế hoạch. 1.2.2. Kế hoạch (chiến lược) tổng thể. Kế hoạch tổng thể ở đây chính là chiến lược tổng thể mô tả đường lối tổng quan, chung nhất mà doanh nghiệp theo đuổi như: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp. 1.2.2.1. Chiến lược ổn định : Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể. Chiến lược này là thích hợp đối với những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định, ít có sự thay đổi và thường ở những giai đoạn tương đối khó khăn và trì trệ của thị trường để thực hiện chiến lược này. 1.2.2.2. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược này thường bao gồm việc tăng doanh thu, tăng số lượng công nhân hay tăng thị phần. Đây là chiến lược được nhiều nhà kinh doanh có tiềm năng lớn theo đuổi. 1.2.2.3. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược này là bảo toàn lực lượng để tồn tại, thu hẹp đầu tư chỉ dồn đầu tư vào giá trị trung tâm mà thôi. Và doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi ở giai đoạn khó khăn, khủng khoảng của thị trường. 1.2.2.4. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai hay nhiều hơn những chiến lược: ổn định, tăng trưởng hay thu hẹp.Ví dụ, hãng Philips thu hẹp sản xuất ở Châu Âu nhưng lại mở rộng sản xuất máy thu hình tại các nước Đông Nam á. Chiến lược này cũng thấy ở nhiều Công ty Nhật Bản. Như vậy, kế hoạch (chiến lược) tổng thể là yếu tố quan trọng ảnh hưởng mạnh mẽ tới công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thì cần phải xác định được chiến lược tổng thể của doanh nghiệp là gì ? để từ đó đặt ra mục tiêu kế hoạch sát với thực tế góp phần nâng cao tính khả thi của kế hoạch. 1.2.3. Cấp quản lý. Hình 1.1 minh hoạ mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch được lập ra. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược. Hay nói cách khác, kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi những lập kế hoạch của những người quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp lớn chủ yếu mang tính chiến lược. Trong các doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu vừa là người quản trị thường kiêm cả hai. Những nhà quản trị cấp cao Những người quản trị cấp trung Những người quản trị cấp thấp Lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch tác nghiệp Hình 1.1 Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong một doanh nghiệp 1.2.3. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp. Thời gian Kết quả kinh doanh Hình thành Tăng trưởng Chín muồi Suy thoái Hình 1.2 Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp phải trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi, và suy thoái. Việc lập kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn này được thể hiện qua hình 1.2. Độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau. - Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh) những người quản trị thường phải dựa vào kế hoạch định hướng. Thời kỳ này rất cần đến sự mền dẻo và linh hoạt và mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn chưa được xác định rõ, và thị trường chưa có gì chắc chắn. Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những nhà quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết. - Trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào thị trường cho đầu ra đang tiến triển. - ở giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp. - Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mền dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác. 1.2.5. Độ bất ổn định của môi trường. Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn. Điều này giải thích một phần tại sao những kế hoạch phát triển kinh tế của Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thường tỉ mỉ phức tạp, thể hiện tính tĩnh, trì trệ của môi trường lúc bấy giờ. 1.2.6. Độ dài của những cam kết trong tương lai. Kế hoạch phải đủ dài để thực hiện những cam kết có liên quan đến việc đưa ra những quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn là phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời gian qúa dài hay quá ngắn đều là phi hiệu xuất. * Để ra nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), Trung Quốc có kế hoạch bãi bỏ tất cả các quota nhập khẩu còn lại của đất nước này trong vòng 12 năm sau khi vào WTO. Kế hoạch này đã được đệ trình lên WTO vào tháng 7/1996 để WTO xem xét. Theo kế hoạch này thì : - Quota về ngành dệt và đường ăn sẽ được loại bỏ ngay sau khi ra nhập WTO . - Hạn chế về khối lượng nhập khẩu xe hơi và máy điều hoà nhiệt độ để được huỷ bỏ từ 6 - 8 năm sau khi gia nhập, và trong 12 năm đối với hạn chế máy móc có điều khiển bằng số. - Huỷ bỏ quota nhập khẩu đối với 36 mặt hàng, trong đó có xe buýt xe hơi trong vòng 15 năm sau khi ra nhập. Như vậy nên hiểu rằng đằng sau những lời cam kết này là những kế hoạch phát triển của những ngành công nghiệp tương ứng cuả Trung Quốc sao cho vừa đến thời điểm xoá bỏ quota nhập khẩu những ngành công nghiệp đó có thể đứng được trong cuộc cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại. Biết được điều này, các quan chức của các cường quốc công nghiệp kể cả Nhật Bản, thời hạn 12 năm là qúa lâu. 1.2.7. Sự hạn chế các nguồn lực . Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đã gặp trở ngại lớn là sự hạn chế của các nguồn lực. Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản trị khi lập kế hoạch chính điều này nhiều khi làm giảm tính tối ưu của phương án kế hoạch được lựa chọn. Trước hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn được coi là thế mạnh của Việt Nam nhưng thực tế ở một số doanh nghiệp còn rất nan giải. Lực lượng lao động thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng. Số lượng lao động có trình độ quản lý, tay nghề cao vẫn thiếu, lực lượng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạo nhiều . Tiếp đến cần phải chỉ đến sự hạn hẹp về tài chính, Tiềm lực tài chính yếu sẽ cản trở sự khai thác kế hoạch, hơn nữa cũng giới hạn việc lựa chọn những phương án tối ưu. Cơ sở vật chất nói chung của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế. Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng kho tàng ... Thực tiễn ở các doanh nghiệp nước ta hệ thống cơ sở vật chất còn rất yếu và thiếu. Điều đó sẽ cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu nhất. 2.1.8. Quá trình tổ chức thông tin, thống kê, kế toán. Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng: muốn chiến thắng trong cạnh tranh một mặt Công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trường trước hết phải nắm được thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy tham vọng. Trong qúa trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp ta đánh giá so sánh và lựa chọn phương án...Thông tin giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có được quyết định đúng đắn, kịp thời. Thống kê và kế toán là hai công cụ đặc biệt có ý đối với công tác quản lý nói chung và công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nói riêng. Tổ chức thống kê, kế toán đầy đủ, chính xác, kịp thời sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp thực sự đi vào cơ chế hạch toán, xây dựng có hiệu quả giúp cho bộ phận kế hoạch lựa chọn, xây dựng những phương án sản xuất tối ưu nhất. Tuy nhiên ở nước ta các doanh nghiệp chưa thực sự chú ý đúng mức công tác thống kê. 1.2.9. Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nước. Đây là nhóm nhân tố có ảnh hưởng sâu sắc đến công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển, ngược lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý cho thấy càng đi sâu vào cơ chế thị trường càng phát sinh nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch của Nhà nước. Nhà nước cần tiếp tục giải quyết các tồn đọng, vướng mắc trong những năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp song vẫn đảm bảo yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của nhà nước. 2. Phương pháp lập kế hoạch. Trong thực tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp lập kế hoạch. Tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau. ở Việt Nam hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu vẫn sử dụng phương pháp cân đối trong việc xây dựng kế hoạch. 2.1. Phương pháp cân đối: Gồm các bước sau: Bước 1: Xác định khả năng (bao gồm khả năng sẵn có và chắc chắn có) của doanh nghiệp và yếu tố sản xuất. Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất. Trong cơ chế thị trường, phương pháp cân đối được xác định với những yêu cầu sau: - Cân đối được thực hiện là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương án chứ không phải cân đối theo phương án đã được chỉ định. Các yếu tố của cân đối đều là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là nhu cầu thị trường và khả năng có thể khai thác của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. - Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để bổ xung điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường. - Thực hiện cân đối trong những yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phương án kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm. Xuất hiện Tăng trưởng Bão hoà Suy thoái Hình 2a: Đường cong cổ điển – Chu kỳ sống của sản phẩm Thời gian Doanh số Lý thuyết về chu kỳ sống của sản phẩm dựa vào nhiều giả thiết cùng các quan sát theo kinh nghiệm. Nó mô tả sự tiến triển về doanh số của sản phẩm theo thời gian từ khi sản phẩm này xuất hiện cho đến khi nó rút lui khỏi thị trường. Chu kỳ này được thể hiện dưới dạng hình chữ S (hình 2a). Tuy nhiên trong thực tế nó có thể có nhiều dạng khác nhau, và người ta đã quan sát được tổng cộng 12 dạng. Đường cong chu kỳ sống của sản phẩm thường được chia làm nhiều pha (giai đoạn). Mô hình cổ điển nhất là 4 pha: Xuất hiện, tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. ở pha đầu của chu kỳ sống, doanh số còn thấp vì nhiều người tiêu dùng chưa biết đến sản phẩm. Cùng với quá trình xâm nhập thị trường, việc truyền bá thông tin giúp cho doanh số bán hàng tăng lên (giai đoạn tăng trưởng). Tiếp đến, thị trường đạt mức bão hoà doanh số bán hàng bị chững lại. Đó là giai đoạn bão hoà. Cuối cùng sản phẩm bị già cỗi và thị trường xuất hiện các sản phẩm mới thay thế: Người tiêu dùng dần dần quay sang sản phẩm mới thay thế này. Đây là dấu hiệu của giai đoạn suy thoái. Như vậy tương ứng với mỗi giai đoạn lại có những vấn đề và cơ hội kinh doanh khác nhau. Các doanh nghiệp phải nhận biết đặc điểm của từng giai đoạn để quyết định khối lượng sản xuất, vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị trường khác nhau. 2.3. Phương pháp mô hình PIMS. Đây là phương pháp được áp dụng rộng rãi ở Hoa Kỳ. Thực chất là việc phát hiện sự trao đổi các kết quả có tính chất chiến lược để từ đó xác định kế hoạch. PIMS là viết tắt của: P: Profit I: Impact M: Market S: Strategy Có nghĩa là các chiến lược thị trường có ảnh hưởng đến kết quả (lợi nhuận). Theo phương pháp này, khi hoạch định kế hoạch, quản trị gia phải phân tích kỹ 6 vấn đề lớn - 6 vấn đề được coi như các nhân tố kết quả chiến lược dưới đây: * Sự hấp dẫn thị trường như: Mức tăng trưởng thị trường, tỷ lệ xuất khẩu. * Tình hình cạnh tranh: Phần thị trường tương đối của doanh nghiệp so với tổng 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Phần thị trường tương đối (%) DN Phần thị trường tuyệt đối của DN Tổng phần thị trường tuyệt đối của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất = 100 Đây chính là chỉ tiêu mà phương pháp này sử dụng để phân tích cho từng loại sản phẩm của doanh nghiệp. * Hiệu quả hoạt động của các hoạt động đầu tư: Cường độ đầu tư, doanh thu trên mỗi hoạt động đầu tư. * Sử dụng ngân sách doanh nghiệp: Chi cho marketing trong doanh thu, hệ số tăng sản xuất. * Các đặc điểm của doanh nghiệp như: Quy mô doanh nghiệp, mức độ phân tán của doanh nghiệp. * Cuối cùng là phân tích sự thay đổi: Phần thị trường, liên kết giá cả, chất lượng sản phẩm, và sự thay đổi sản lượng. Trên cơ sở phân tích các vấn đề trên, phương pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp. 2.4. Phương pháp tỷ lệ cố định. Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theo tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó. Có nghĩa là coi tình hình của năm kinh doanh giống như tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó. Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác nên chỉ sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao và thời gian không cho phép dài. 2.5. Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động. Đây là một phương pháp hoạch định kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn được sử dụng rộng rãi. áp dụng phương pháp này đòi hỏi quản trị gia phải có cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Biết đặt tình trạng của các yếu tố nội tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai. Các yếu tố khi xem xét gồm: - Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ. - Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi. - Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống. - Các yếu tố chính trị và pháp luật như: Luật cạnh tranh, luật môi trường. - Sự biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật khai khoáng nguyên liệu. - Sự biến động của thị trường và của thái độ khách hàng như: Quy mô thị trường, chu kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua. - Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề như: Loại sản phẩm, cấu trúc giá và cấu trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng ngành nghề. - Sự biến động về tình hình cạnh tranh. - Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như: Phần thị trường, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng lao động, chi phí tiền lương, tình hình doanh thu, chất lượng sản phẩm. Ví dụ: Năm tới ngân hàng sẽ tăng 1% lãi xuất cho vay, quản trị gia sẽ từ đó mà phân tích: Hạ lãi suất vay có nghĩa chi phí vốn hạ, dẫn đến sẽ đầu tư nhiều hơn. Bằng công thức có thể tính mức tăng tổng sản phẩm xã hội lên 3% và do đó nhu cầu về các loại sản phẩm sẽ tăng 2%. Như vậy, nếu các chi phí khác không đổi thì tỷ suất lợi nhuân có thể tăng 1,5%. 2.6. Phương pháp lợi thế vượt trội. Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản trị khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác các lợi thế vượt trội phải theo đuổi để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. ở đây lợi thế vượt trội trong liên doanh liên kết là đáng chú ý nhất. Thông thường, khi hoạch định kế hoạch phải xem xét tìm kiếm các đối tác trên thị trường về mọi phương diện để phát huy lợi thế vượt trội trên các mặt sau: - Lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ trong việc triển khai các kênh tiêu thụ cùng với các đối tác khác. - Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện tăng cường trong việc liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá. - Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu. - Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ các quản trị gia trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh cụ thể. Chương III Thực Trạng về công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông quân đội (Vietel). I. Giới thiệu chung về Công ty. 1. Quá trình hình thành Công ty. Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VIETEL) là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc Bộ tư lệnh thông tin liên lạc được thành lập từ tháng 06 năm 1989 trên cơ sở sát nhập 3 doanh nghiệp: Công ty điện tử viễn thông quân đội. Công ty điện tử và thiết bị thông tin 1, Công ty điện tử và thiết bị thông tin 2. Ngày 27/7/1993, theo quyết định 336/QĐ-QP, Công ty đã chính thức đi vào hoạt động trong lĩnh vực điện tử viễn thông, với chức năng là người khai thác viễn thông thứ 2 trên toàn quốc. Công ty được hoạt động dưới hình thức là DNNN, được cấp vốn bởi NSNN, và chịu sự quản lý của binh chủng thông tin - Bộ quốc phòng. Giấy phép kinh doanh số 100822 của ủy ban kế hoạch thành phố Hà Nội cấp ngày 6/6/1996. Theo quyết định đổi tên, bổ xung ngành nghề số 552 / QĐ-QP của Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng cấp ngày 19/4/1996 thì Công ty có: Tên Công ty: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội - Bộ Quốc Phòng. Tên giao dịch quốc tế: Vietel Corporation. 1. Trụ sở chính: Địa chỉ : Số 1 - Giang Văn Minh - Ba Đình - Hà Nội. Điện thoại : 04 8461453 Fax : 04 8460486 2. Văn phòng khu vực: a. Địa chỉ : 16 - Pháo đài Láng - Đống Đa - Hà Nội Điện thoại : 8447751180 - 8447750082 Fax : 8447751180 b. Địa chỉ : 16 - Cát Linh - Đống Đa - Hà Nội Điện thoại : 8448235439 Fax : 8448463550 3. Đại diện phía Nam: Địa chỉ : 270 Lý Thường Kiệt - Tân Bình - thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại : 08 8401085 Fax : 08 8401085 Vốn kinh doanh : 700.000.000.000 Vốn lưu động : 435.000.000.000 Vốn cố định : 265.000.000.000 Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty: - Thiết lập mạng và khai thác các dịch viễn thông trong nước quốc tế: Cung cấp các dịch vụ điện thoại, fax, truyền dữ liệu, Internet công cộng, dịch vụ viễn thông đường dài trong nước và quốc tế sử dụng công nghệ mới VoIP, điện thoại nội hạt (IDD); thiết lập mạng thông tin di động sử dụng công nghệ GSM. - Kinh doanh các loại dịch vụ Bưu chính: Bưu phẩm (trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên phạm vi trong nước và quốc tế. - Sản xuất, lắp đặt, sửa chữa, kinh doanh các loại thiết bị điện, điện tử, thông tin viễn thông, các loại anten, thiết bị Viba, phát thanh, truyền hình. - Khảo sát, thiết kế, lập dự án các công trình viễn thông, phát thanh truyền hình. - Xây lắp các công trình thiết bị thông tin: trạm máy, tổng đài điện tử, tháp anten, hệ thống cáp thông tin... - Xuất nhập khẩu thiết bị đồng bộ về điện tử cho các công trình thông tin và các sản phẩm điện tử thông tin. - Tư vấn và thực hiện các dự án công nghệ thông tin, khảo sát thiết kế và xây lắp công trình. - Kinh doanh các dịch vụ thương mại kỹ thuật: cung cấp lắp đặt bảo hành và bảo trì các công trình thuộc về các loại thiết bị điện tử viễn thông, cung cấp các thiết bị, chương trình phần mềm chuyên dụng. 2. Cơ cấu tổ chức của Công ty - Giám đốc. - Các Phó giám đốc. - Kế toán trưởng. Các cơ quan quản lý nghiệp vụ: + Phòng Kế hoạch. + Phòng Tổ chức - Lao động. + Phòng Đầu tư phát triển. + Phòng Kỹ thuật. + Phòng Tài chính. + Phòng Chính trị. + Phòng Xây dựng cơ sở hạ tầng. + Văn phòng Công ty. Các đơn vị trực thuộc Công ty: - Trung tâm Xuất nhập khẩu. - Trung tâm Bưu chính. - Trung tâm Điện thoại đường dài. - Trung tâm Công nghệ thông tin. - Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật viễn thông. - Trung tâm Mạng truyền dẫn. - Trung tâm Điện thoại di động - Ban dự án. - Xí nghiệpKhảo sát thiết kế. - Xí nghiệp Xây lắp công trình. * Đại diện Công ty phía Nam. P. Kế hoạch Trung tâm xuất nhập khẩu Ban dự án Đại diện Công ty phía Nam Mô hình tổ chức chức PGĐ Kỹ thuật PGĐ Kinh doanh PGĐ Xây lắp công trình PGĐ Chính trị P. Tổ chức - Lao động P. Đầu tư phát triển P. Kỹ thuật P. Tài chính P. Chính trị Văn phòng Công ty P. Xây dựng cơ sở hạ tầng Trung tâm Bưu chính Trung tâm điện thoại đường dài Trung tâm công nghệ thông tin Trung tâm dịch vụ kỹ thuật viễn thông Trung tâm mạng truyền dẫn Trung tâm điện thoại di động Xí nghiệp khảo sát thiết kế XN xây lắp công trình Trung tâm Viễn thông các tỉnh Giám Đốc Chức năng nhiệm vụ của Phòng kế hoạch. Chức năng: * Tham mưu : Giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn Công ty. * Quản lý : Thừa lệnh Giám đốc điều hành, tổ chức quản lý kế hoạch của các cơ quan đơn vị. * Giám sát : Thực hiện việc kiểm tra giám sát đôn đốc việc thực hiện kế hoạch trong toàn Công ty. Nhiệm vụ: - Thực hiện đúng chức năng là cơ quan tham mưu điều hành, phối hợp với các cơ quan đơn vị lập kế hoạch tháng quý năm đúng trình tự quy định. - Hướng dẫn các cơ quan đơn vị thực hiện đúng các quy định, các nguyên tắc, chế độ kỷ luật trong công tác kế hoạch. Thống nhất nề nếp công tác quản lý cho các Trung tâm, Xí nghiệp theo đúng cơ chế quản lý của Nhà Nước, Quốc Phòng, Quân đội. - Thường xuyên kiểm tra giám đôn đốc các cơ quan, đơn vị triển khai thực hiện tốt dự án đúng theo tiến độ thời gian kế hoạch được giao. - Tham gia đóng góp ý kiến, xây dựng quy định, quy chế, chính sách về Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin. -Thực hiện đúng chế độ báo cáo kế hoạch đối với Phòng kế hoạch của Bộ t._.thuật cần áp dụng và đánh giá hiệu quả của việc áp dụng đó Phòng kế hoạch * Lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh * Chỉ đạo, điều hành các kế hoạch được duyệt * Tham gia các công tác đấu thầu, xây lắp của Công ty Phòng Marketing * Nghiên cứu, thu thập thông tin về thị trường , đối thủ cạnh tranh * Đề ra chiến lược Marketing cho từng sản phẩm, từng thời kỳ * Hoạch định chính sách Marketing - mix * Tuyên truyền công tác Marketing đến toàn Công ty, nhân viên trong Công ty. Phòng tài chính - kế toán Cần tổ chức ra hai bộ phận chuyên trách về tài chính riêng và kế toán riêng, có thể có hai phó phòng phụ trách. Về tài chính * Đề ra kế hoạch tạo nguồn vốn cho phát triển, sử dụng vốn. * Quản lý sự lưu thông, khả năng thanh toán, thẩm định dự án. * Duy trì và tạo các quan hệ tín dụng. Về kế toán * Kế toán sổ sách hàng ngày. * Tính toán chi phí - kết quả. * Lập báo cáo kết quả trình BGĐ, cơ quan thuế, các bộ phận liên quan. Phòng tổ chức lao động * Phát triển và cải tiến bộ máy doanh nghiệp. * Lập kế hoạch và chiến lược phát triển nhân sự. Ngoài ra để phát triển mạnh hơn nữa Công ty nên hình thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trực thuộc Công ty ở ba miền. Các chi nhánh này được phép hoạt động kinh doanh tất cả các lĩnh vực của Công ty trên địa bàn đó. Như vậy Công ty sẽ nắm bắt nhu cầu sâu hơn, chuyên môn hoá hơn. Các xí nghiệp trực thuộc không nên để hoạt động rộng khắp mà nên đưa về ở từng miền để bớt chi phí di chuyển máy móc, nhân công nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu. Như vậy nếu theo cơ cấu tổ chức này thì công việc hiện nay của Vietel là việc thành lập ra các phòng Marketing, kinh doanh và tách bộ phận kế toán, tài chính riêng biệt. Việc hình thành ra các phòng này sẽ giúp Công ty dễ dàng hơn trong thực hiện các nhiệm vụ, giảm bớt sự chồng chéo trong chức năng như hiện nay. Trong thời gian dài, khi công tác kinh doanh phát triển Công ty cần chuyên môn hoá hơn nữa các chức năng này ở các chi nhánh và trung tâm trực thuộc. Với các trung tâm - xí nghiệp Công ty càng phát triển thì sự chuyên môn hoá cho từng khu vực, từng thị trường là cần thiết. Do vậy, xét trên bình diện chiến lược thì Vietel nên xây dựng cho mình các đơn vị vệ tinh tại từng vùng. Trước mắt các đơn vị này sẽ hoạt động theo kiểu đơn vị hạch toán phụ thuộc, với các chức năng như thi công sản xuất hay Marketing Công ty nên cho phép các đơn vị này chủ động tiến hành trên vùng thị trường của mình. Công ty chỉ tiến hành quản lý chặt chẽ ở các khâu tài chính, đầu tư và bố trí nhân sự. Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý thì điều kiện trước mắt là Công ty cần xác định trước cho mình mục tiêu phát triển cho dài hạn, từng thời kỳ từ đó làm cơ sở để hoạch định ra cơ cấu tổ chức. Điều đó là tất yếu vì chỉ khi thấy rõ được mục tiêu là phát triển đến đâu thì BGĐ mới có thể biết được cơ cấu ra sao là hợp lý. Cơ cấu trực tuyến chức năng đòi hòi các nhà quản trị hàng đầu phải có kiến thức và kỹ năng sâu rộng biết phân cấp và phân quyền hợp lý. II. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch. Hiện tại đội ngũ cán bộ của Công ty đều có trình độ đại học và trên đại học nhưng vẫn cần được đào tạo để nắm bắt được những kiến thức mới nhằm nâng cao năng lực công tác xây dựng kế hoạch. Trong thời gian tới Công ty cần đánh giá cán bộ, tìm ra những người cần thiết để gửi đi đào tạo trong và ngoài nước. Để việc đào tạo có kết quả tốt Công ty cần có chính sách đãi ngộ vật chất thoả đáng cho các cán bộ gửi đi đào tạo, cụ thể bằng việc tăng các khoản phụ cấp, chi phí đi lại, ăn ở học tập để khuyến khích tinh thần học tập nghiên cứu. Khi gửi cán bộ đi đào tạo phòng kế hoạch cần kết hợp với phòng tổ chức nhân sự để có kế hoạch sắp xếp, phân công, bố trí cán bộ một cách khoa học sao cho vẫn đáp ứng được nhu cầu của công việc mà vẫn đảm bảo thời gian cũng như các điều kiện khác cho các cán bộ đi học. Nếu thực hiện tốt công tác trên, từ đó có cơ sở tốt cho việc thực hiện giải pháp về cơ cấu tổ chức sẽ mang lại kết quả trên một số mặt sau: * Số lượng đội ngũ cán bộ có trình độ sẽ tăng lên từ đó công tác lập kế hoạch sẽ đạt hiệu quả cao do năng lực phân tích và thu thập số liệu được chính xác . * Các mệnh lệnh được thống nhất từ trên xuống sau khi đã có sự tham khảo của các bộ phận chức năng nên có độ chính xác cao. Dễ dàng phát hiện khâu yếu kém của từng bộ phận đối với mục tiêu chung thông qua các chiến lược bộ phận của họ. * Việc ước đoán hiệu quả bằng lượng là vô cùng khó, tuy nhiên khi có cơ cấu tổ chức hợp lý doanh nghiệp có thể giảm từ 70% đến 80% các sai lầm trong quyết định từ đó mang lại hiệu quả cao hơn cho công tác kinh doanh. III. Tăng cường công tác phân tích môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh là môi trường sống của doanh nghiệp, nó tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển cũng như thách thức đối với việc sụp đổ. Để xây dựng kế hoạch - chiến lược thị trường doanh nghiệp nào cũng phải căn cứ vào kết quả phân tích môi trường sống đó để định ra hành động cho mình. Thực vậy, kết quả của việc phán đoán và đề ra kế hoạch chiến lược chỉ có thể có sau khi hiểu rõ về môi trường kinh doanh. Có thể nói đây là bước đầu tiên cực kỳ quan trọng của công tác lập kế hoạch. Với Vietel là Công ty mới gia nhập thị trường thì việc phân tích môi trường kinh doanh rõ là cần thiết, chỉ có thế Công ty mới hiểu được mình nên làm gì, nên xây dựng kế hoạch theo hướng nào là hiệu quả cao nhất. Để có phán đoán đúng đắn, sát thực với tình hình môi trường Công ty cần giải quýêt 3 nội dung cơ bản sau: 1. Phân tích và dự báo trước về sự biến đổi môi trường kinh doanh trong giai đoạn tới Trong định hướng phát triển của Nhà Nước đối với viễn thông Việt Nam chủ trương gây dựng một môi trường kinh doanh thông thoáng và rộng rãi đối với tất cả các thành phần kinh tế là khá rõ nét. Trong giai đoạn tới, nhiệm vụ của các nhà quản trị Công ty là phải làm sao nắm bắt rõ thông tin về chủ trương phát triển nhất là đối với các chính sách của Bộ Bưu chính Viễn thông. Trước mắt việc cần tiến hành ngay đó là việc cập nhật các bộ luật viễn thông cũng như các văn bản dưới luật sẽ được ban hành trong năm 2004. Đây là các điều kiện cho phép hay không cho phép doanh nghiệp hoạt động ở các lĩnh vực nên việc tìm hiểu kỹ và khéo vận dụng là cần thiết. Ngoài ra theo định hướng chung đến năm 2020 rõ ràng việc kinh doanh các dịch vụ bưu chính viễn thông càng ngày thông thoáng và quốc tế hoá. Trong điều kiện như vậy Công ty cần theo dõi sát sao xu hướng biến động của môi trường , phân tích rõ đối với từng thời kỳ về số lượng đối thủ, cơ cấu và thành phần tham gia kinh doanh, chính sách ưu đãi của chính phủ từ đó dự đoán trước cho sự phát triển từ 5 - 10 năm có như vậy việc xây dựng kế hoạch mới có ý nghĩa. Việc Chính phủ quy định các Công ty mới, đó là các Công ty được phép kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông từ sau năm 1998 phải đạt từ 25% - 30% thị phần các dịch vụ cung cấp trên thị trường Việt Nam vào năm 2010 sẽ là trở ngại khá lớn. Vì nếu theo quy định này các Công ty còn lại (trừ VNPT) phải cạnh tranh hết sức gay gắt để tồn tại đòi hỏi các Công ty mới phải nỗ lực hết mình và có những bước đi phù hợp với môi trường. Phân tích rõ các hiện tượng sẽ cho phép Công ty đưa ra phán đoán dài hạn mang tính chiến lược. Càng phán đoán tốt về sự thay đổi của chính sách quản lý vĩ mô , chiến lược của các đối thủ cạnh bao nhiêu càng giúp Công ty dễ dàng thắng lợi bấy nhiêu, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào công tác phân tích thông tin thu được và tầm nhìn của nhà quản trị. Như vậy so với hiện tại Công ty nên giao trực tiếp công tác phân tích thị trường cho phòng Marketing và hình thành nên đội ngũ chuyên phân tích thông tin thu được trong phòng. Đồng thời cho các cán bộ đi dự các khoá đào tạo nhằm đưa công tác kế hoạch sâu sát đến từng lãnh đạo và nhân viên trong Công ty. 2. Đưa ra các dự báo chiến lược về khả năng phát triển cũng như tốc độ tăng trưởng của thị trường bưu chính viễn thông Việt Nam. Với dung lượng thị trường tương đối lớn, khoảng 80 triệu dân cùng với tốc độ tăng trưởng nền kinh tế thuộc loại cao trên thế giới, nước ta đang là thị trường đầy tiềm năng cho việc khai thác dịch vụ. Một thực tế là xu hướng thành thị hoá đang diễn ra mạnh mẽ, nhu cầu tìm hiểu thông tin, giao lưu giữa mọi người ngày càng cao. Một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất để đáp ứng nhu cầu trên là sử dụng các dịch vụ bưu chính viễn thông. Đây chính là cơ hội tốt cho các Công ty kinh doanh và giành lấy chỗ đứng cho mình. Tuy nhiên, thị trường viễn thông Việt Nam đang có xu hướng chuyển từ độc quyền sang không hoàn hảo, vì vậy để tồn tại thì doanh nghiệp phải duy trì tốc độ tăng trưởng ít nhất là tương đương với đối thủ trong ngành. Do nhiều yếu tố nên tốc độ phát triển luôn thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải dự đoán tốt bằng cách xử lý tốt các thông tin có được nhất là về các chính sách phát triển kinh tế vĩ mô của nhà nước, có tầm nhìn xa để điều chỉnh cho phù hợp. Muốn thành công, doanh nghiệp phải chủ động xây dựng kế hoạch ngắn hạn và chiến lược dài hạn đáp ứng biến động thị trường trước các đối thủ khác. Dự báo đúng về khả năng phát triển của thị trường là căn cứ quan trọng cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. 3. Dự báo được mức độ ảnh hưởng của môi trường đến tình hình kinh doanh của Công ty Mục đích cuối cùng của phân tích môi trường kinh doanh là xem xét ảnh hưởng của nó tới tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Việc phân tích môi trường vĩ mô phải cho thấy Công ty có cơ hội nào, bất lợi nào trong thời gian tới, với chính sách như vậy lĩnh vực nào của Công ty sẽ kinh doanh thuận lợi hơn. Tốc độ tăng trưởng của ngành sẽ khiến quy mô thị trường và thị phần của Công ty biến đổi ra sao? Trả lời các vấn đề trên Công ty sẽ hoạch định được mục tiêu cho mình đảm bảo sự cân đối giữa phát triển và tồn tại bền vững. Trong hiện tại Công ty đã phần nào chú trọng đến công tác dự báo này. Trên các phân tích về thị trường, đối thủ cạnh tranh, trong thời gian vừa qua Công ty nhận thấy rằng cạnh tranh ở lĩnh vực điện thoại cố định và di động là rất khó do vậy Công ty đã hướng hoạt động kinh doanh của mình vào điện thoại đường dài sử dụng giao diện IP và triển khai dịch vụ điện thoại di động sử dụng công nghệ cao CDMA. Đây là hai lĩnh vực mới nên sẽ hứa hẹn có sự tăng trưởng cao, Công ty dễ giành được thị phần lớn. Trong thời gian tới, để tiếp tục có những phán đoán chuẩn xác Công ty cần chú trọng một số điểm sau: Các thông tin về môi trường kinh doanh phải được thu thập đầy đủ bởi các bộ phận chuyên trách. - Đối với bộ phận kinh doanh: Cần thu thập đầy đủ về tình hình kinh doanh của Công ty, của từng chi nhánh. Công việc này hiện nay do Phòng kế hoạch đảm nhiệm nhưng tiến tới nên giao cho Phòng kinh doanh tổng hợp và phân tích. Cuối mỗi kỳ kinh doanh các chi nhánh phải gửi kết quả chi tiết về phòng kinh doanh . - Đối với bộ phận Marketing: Cần làm tốt công tác thị trường, phân tích rõ sự biến động của các đối thủ cạnh tranh, tìm ra các đoạn thị trường mới có khả năng phát triển để thực hiện điều này phòng Marketing phải có đội ngũ các nhà phân tích và hoạch định tại Công ty với nhiệm vụ chủ yếu là đưa ra các chương trình Marketing, đồng thời phải có một đội ngũ nhân viên năng động tích cực làm việc với thị trường không ngại đi xa, căn cứ tình hình phát triển hiện nay thì số lượng nhân viên cần khoảng hơn 100 người. - Đối với bộ phận đầu tư phát triển: Cần nghiên cứu kỹ các chính sách của nhà nước, các tiến bộ về khoa học công nghệ ứng dụng vào lĩnh vực viễn thông. Công ty phải có đội ngũ các nhà hoạch định có năng lực phân tích và khả năng dự báo lâu dài. Trước mắt ngoài ban giám đốc cần hình thành một bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ hoạch định mục tiêu . Đội ngũ đó có thể gồm 5-6 người thuộc các phòng chuyên môn như Phòng đầu tư phát triển, kế hoạch, tài chính, kinh doanh, Marketing có trình độ đại học và sau đại học. Về lâu dài đội ngũ này phải là các trưởng phòng chức năng và ban giám đốc. Nếu Công ty thực hiện tốt công tác phân tích môi trường kinh doanh hoạch định được các chiến lược đầu tư đúng đắn sẽ mang lại hiệu quả rất cao. Với thị trường như hiện nay, cùng với thực lực của Công ty ước đoán sẽ chiếm được từ 14% -17% thị phần thị trường Việt Nam trong 5 năm tới. IV. Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác dự báo nhu cầu sản phẩm làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch. Công tác dự báo cần được nghiên cứu và triển khai thường xuyên để có cơ sở xây dựng phương án kế hoạch. Yêu cầu đối với các thông tin dự báo phải rõ ràng với độ chính xác cao nhất, thông tin phải có trọng điểm, không mơ hồ dàn trải. Dự báo là xác định các thông tin chưa biết có thể xảy ra trong tương lai làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch hàng năm. Trong những năm qua công tác dự báo nhu cầu sản phẩm mới chỉ dừng lại ở mức khởi đầu và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của chuyên viên dự báo, chưa có phương pháp nào mang tính khoa học cao, do đó công tác xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch gặp nhiều khó khăn, dẫn đến một số chỉ tiêu không đạt như mong muốn. Trong những năm tới Công ty cần chú ý: Cần phải nghiên cứu và triển khai một cách thường xuyên để có cơ sở xây dựng kế hoạch hàng năm. Các dự báo dùng làm căn cứ trong việc lập kế hoạch hàng năm của Công ty cần phải có độ tin cậy cao không quá phức tạp và là yếu tố tác động mạnh nhất, trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Dự báo là xác định các thông tin chưa biết có thể xảy ra trong tương lai của hiện tượng vấn đề mà mình nghiên cứu giúp Công ty và ban lãnh đạo trong công tác quản lý và lập kế hoạch hàng năm. Hơn nữa Công ty phải đẩy mạnh công tác dự báo ở mức trung hạn và dài hạn nhằm phát hiện ra nhân tố mới nảy sinh để có những đối sách phù hợp nhằm điều chỉnh kịp thời và có hiệu quả cao nhất để nâng cao được chất lượng, độ chính xác của các kết quả dự báo một vấn đề có ý nghĩa quyết định là lựa chọn phương pháp thích hợp. Nhưng với điều kiện nước ta hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một trong các phương pháp dự báo sau: - Phương pháp hệ số. - Phương pháp ngoại suy. - Phương pháp chuyên gia. - Phương pháp mô hình hoá. Nhìn chung các phương pháp đều có ưu điểm của nó và có phạm vi áp dụng nhất định. Trong quá trình dự báo không có một phương pháp nào có tính vạn năng và cho kết quả dự báo với độ chính xác cao. Vì vậy trong thực tế để có được những thông tin dự báo đầy đủ và có độ tin cậy khi hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch người ta phải vận dụng nhiều phương pháp để bổ xung cho nhau. Mặc dù Công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của công tác dự báo và áp dụng nhiều phương pháp đồng thời cùng một lúc nhưng cũng chỉ dừng lại ở phương pháp đơn giản dễ tính và mang tính chủ quan, kinh nghiệm như phương pháp chuyên gia và ngoại suy. Do đó, kết quả dự báo của Công ty trong những năm qua còn nhiều hạn chế. Trong điều kiện biến động của thị trường một cách chóng mặt, sự thay đổi của nó trong từng ngày, từng giờ và ảnh hưởng đến tác động thị trường của ngành và của Công ty ngày càng lớn. Chính vì vậy để có căn cứ tin cậy trong công việc xây dựng kế hoạch từ kết quả dự báo Công ty cần áp dụng phương pháp như phương pháp hệ số và phương pháp mô hình hoá. * Phương pháp hệ số: Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong công tác xây dựng kế hoạch và dự báo cơ cấu, mối quan hệ giữa các bộ phận trong một hệ thống và giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Theo phương pháp này người ta tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đối tượng dự báo để xác định mối quan hệ tỷ lệ giữa đối tượng dự báo và các nhân tố ảnh hưởng đến nó. Gọi đối tượng dự báo là Yi. Các nhân tố tác động đến đối tượng dự báo tương ứng là: Xi Kij = Yij Xij Trong đó: i - biểu thị sự tác động của nhân tố thứ i đến đối tượng dự báo. j - là tần số quan sát. Dựa vào công thức trên có thể tính được hệ số Kij tương ứng diễn ra trong quá khứ, từ đó phân tích và xác định tính quy luật phát triển của các hệ số Kij. Nhìn chung tính quy luật đó có thể xảy ra theo một trong 3 trường hợp sau: Quy luật Kij dao động ổn định và xoay quanh một giá trị trung bình nào đó trong suốt thời kỳ nghiên cứu. Khi đó: Kij = Tổng Kij n Giá trị dự báo được xác định theo công thức. Yi(t) = Kij.Xi(t). Trong đó: Xi(t) là giá trị nhân tố Xi ở thời kỳ dự báo (t). Quy luật các hệ số Kij có xu hướng tăng đều hoặc nhảy vọt. Khi đó Kij cần phải xác định tương ứng với từng trường hợp đểu đảm bảo tính quy luật của kết quả dự báo. Quy luật các hệ số Kij có xu hướng giảm dần hoặc giảm đột biến. Đây là phương pháp tương đối đơn giản dễ làm điều cần đặc biệt quan tâm ở đây là phân tích thận trọng mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến đối tượng dự báo. - Phương pháp mô hình hoá. Phương pháp này có thể tiến hành trên cơ sở kế thừa và sử dụng các yếu tố của phương pháp ngoại suy và phương pháp chuyên gia. Phương pháp mô hình hoá có thể phản ánh chọn lọc những thuộc tính của đối tượng cần nghiên cứu. Việc xây dựng mô hình được tiến hành dựa trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ đối tượng và tìm ra những đặc trưng của nó, phân tích mô hình thực nghiệm hoặc bằng lý luận so sánh khảo sát số liệu và tư liệu đã biết về đối tượng và hoàn chỉnh mô hình. Phương pháp mô hình hoá không những có tác dụng trong việc mô tả đối tượng mà còn là mô hình để dự báo tương lai phát triển của đối tượng cần dự báo trên cơ sở đó xây dựng những phương án khác nhau làm cơ sở cho việc hình thành các quyết định. Nói chung, mô hình hoá là hình tượng đã được đơn giản hoá, do vậy trong quá trình xử lý, nghiên cứu mô hình hoá cần phải làm giảm sai số so với thực tế, đảm bảo độ tin cậy của mô hình. V. Mô hình hoá tăng trưởng phục vụ công tác lập kế hoạch 1. Khảo sát Qua khảo sát phương pháp lập kế hoạch của các Trung tâm, xí nghiệp, em nhận thấy rằng cần phải có một phương pháp dự báo có hệ thống, giúp cho việc lập kế hoạch được tốt hơn. 2. Phân tích Tìm hiểu số liệu về doanh thu của dịch vụ 178, ta thấy xu hướng phát triển của nó được biểu diễn như trong đồ thị sau: Đường hồi quy tuyến tính Qua đồ thị này ta thấy có các biến sau có mối quan hệ tương quan với doanh thu: + Quan trọng nhất là biến thời gian. + Khu vực địa lý. + Các ngày lễ, tết. Ngoài ra doanh thu còn ảnh hưởng đến các yếu tố khác như các sự kiện kinh tế chính trị nổi bật, các đối thủ cạnh tranh... Trên đồ thị, ta thấy sự tăng trưởng của doanh thu có xu hướng dao động quanh một đường thẳng. 3. Mục đích của phương pháp dự báo này là: Xây dựng mô hình tăng trưởng thông qua việc tìm ra quy luật của đường thẳng đó (gọi là đường hồi quy tuyến tính) - có thể xây dựng đối với từng số liệu của từng khu vực. - Sau khi xây dựng được mô hình này, nó sẽ đúng trong một tương lai gần, do đó sẽ dự báo được một khoảng gần đúng mà doanh thu sẽ nằm trong đó. - Khi xác định xong khoảng này, tiếp tục phân tích các biến ảnh hưởng đến doanh thu để dần chính xác hoá số liệu dự báo; - Có được khoảng số liệu này, Công ty có thể lập kế hoạch với chỉ tiêu lớn hơn, buộc các Trung tâm, Xí nghiệp phải nỗ lực mới có thể đạt được. 4. Phương pháp xây dựng mô hình dự báo: Dùng phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS - Odinary Least Square) để xây dựng hồi quy tuyến tính. 5. Phần mềm dự báo Quy trình trên có thể phát triển thành một phần mềm vi tính để giúp dự báo một cách chính xác và nhanh chóng. Sơ đồ luồng dữ liệu của hệ thống: Số liệu từng thời kỳ Dữ liệu vào Thời kỳ tương ứng Thời kỳ cần dự báo Xử lý Kết quả dự báo Số liệu thời kỳ cần dự báo Phần mềm này có thể viết trên ngôn ngữ lập trình cơ sở dữ liệu Access và Visual Basic, kết hợp với Excel. VI. Kiến nghị đối với Nhà nước. Nhà nước gián tiếp ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp, do đó nhà nước cần tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh . Đó là: * Hạn chế sự can thiệp trực tiếp vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp. *Không có nền kinh tế nào lại không có sự can thiệp của nhà nước, song sự can thiệp quá mức sẽ gây ra sự không linh hoạt của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh không thông thoáng. Bởi vậy nhà nước cần có chế độ quản lý mới sao cho không mất đi tính thông thoáng của môi trường đầu tư mà vẫn có sự giám sát buộc các doanh nghiệp phải hoạch định chiến lược lâu dài bền vững chứ không chỉ lo đối phó trước mắt. Có được như vậy các doanh nghiệp sẽ chủ động trong công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược, tự vươn mình tìm kiếm cơ hội kinh doanh. Theo em nhà nước cần có các biện pháp sau: - Từng bước khuyến khích các doanh nghiệp chủ động xây dựng cho mình kế hoạch thị trường mang tính chiến lược lâu dài. - Thành lập ra các tổ chức tư vấn, hỗ trợ các doanh nghiệp trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển thị trường. - Mở rộng quan hệ với quốc tế, tích cực đàm phán tham gia vào các tổ chức kinh tế toàn cầu phù hợp. - Hoàn thiện hệ thống chính sách, đơn giản các thủ tục đầu tư hợp tác kinh doanh tạo niềm tin cho các nhà đầu tư nước ngoài. Hình thành nên quỹ hỗ trợ tài chính nhằm cung cấp tín dụng ưu đãi hoặc bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp đã có hợp đồng hợp tác kinh doanh nhưng gặp khó khăn về vốn để các doanh nghiệp trong nước nâng cao hơn mức góp vốn trong các liên doanh * Xây dựng và nhanh chóng đưa vào thực thi một bộ luật cạnh tranh, chống độc quyền nhằm tạo môi trường kinh doanh bình đẳng giữa các doanh nghiệp . Tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, kiểm soát độc quyền là một trong những việc cấp thiết, nó khuyến khích các doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình nhằm đạt kết quả tối ưu nhất. Mặt khác bộ luật cạnh tranh còn là căn cứ cho các doanh nghiệp khiếu nại về sự cạnh tranh không bình đẳng của đối thủ. Kết luận Qua thời gian thực tập tại Công ty Viễn thông - Quân đội (Vietel), với những tài liệu được Công ty cung cấp và bằng sự tìm hiểu thực tế trong Công ty, tôi thấy Vietel là một doanh nghiệp đang ngày càng phát triển mạnh mẽ trên thị trường Bưu chính Viễn thông. Công ty đã mở rộng thị trường của mình trong cả nước và quốc tế bằng cách lựa chọn công nghệ mới, tiên tiến hiện đại trong lĩnh vực Viễn thông. Cùng với việc cung cấp những dịch vụ viễn thông có chất lượng cao và có chính sách chăm sóc khách hàng tốt Công ty đã ngày càng được khách hàng biết đến, tin tưởng và ủng hộ. Từ đó đã xây dựng thương hiệu cho Công ty, gây dựng được hình ảnh tốt về Công ty đối với khách hàng. Đây cũng chính là cơ hội để Vietel phấn đấu tiến tới thành doanh nghiệp quốc phòng hạng đặc biệt và là một trong những Công ty hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam. Vietel từ khi thành lập và đi vào hoạt động đến nay đã có nhiều đóng góp lớn, Công ty đã phá vỡ được thế độc quyền trong ngành Bưu chính viễn thông, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh dẫn đến giá tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ của Bưu chính viễn thông giảm xuống có lợi cho người tiêu dùng. Với những công trình được Công ty thực hiện cho thấy Công ty đã góp phần to lớn vào quá trình Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước. Qua tất cả những gì mà Vietel đã làm được thì một lần nữa cho chúng ta thấy được hình ảnh vĩ đại của anh bộ đội cụ Hồ. Họ không chỉ giỏi trong chiến tranh đánh giặc ngoại xâm mà họ còn là những nhà kinh tế giỏi, kỹ sư tài ba trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước. Tôi tin rằng Vietel với đội ngũ cán bộ trẻ năng động đầy nhiệt huyết sẽ nhanh chóng đưa Vietel trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành Bưu chính- viễn thông của Việt Nam. Do thời gian và trình độ có hạn nên luận văn tốt nghiệp của tôi không tránh khỏi thiếu sót, tôi rất mong được nhiều góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo cùng các độc giả để cho nội dung của luận văn tốt nghiệp được hoàn thiện và thiết thực hơn nữa. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến cô giáo Th.S Nguyễn Thị Lệ Thuý, các cô chú, anh chị trong Phòng kế hoạch của Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này. Danh mục tài liệu tham khảo 1.Văn kiện hội nghị lần thứ năm ban chấp hàng Trung Ương khoá IX NXB Chính trị quốc gia HN – 2002 2. GS.TS Vũ Đình Bách - GS. TS Ngô Đình Giao Đổi mới hoàn thiện chính sách và cơ chế quản lý kinh tế ở nước ta. NXB Chính trị quốc gia HN – 1993 3. Nguyễn Thành Bang Kế hoạch hoá và quan hệ thị trường NXB Sự thật HN - 1991. 4. TS. Nguyễn Văn Chọn Quản trị Nhà nước về kinh tế và quản trị kinh doanh của doanh nghiệp NXB Khoa học và kỹ thuật HN – 2001 5.Nguyễn Thành Độ Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp NXB Giáo dục HN - 1996. 6.TS Đoàn Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền Giáo trình khoa học quản lý NXB Khoa học và kỹ thuật HN - 2001 7. GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn - TS. Mai Văn Bưu. Giáo trình quản lý kinh tế quốc dân NXB Khoa học và kỹ thuật HN -2001 8. PSG. TS Lê Văn Tâm - Bộ môn: Quản trị doanh nghiệp Giáo trình Quản trị doanh nghiệp NXB Giáo dục HN Tháng 5- 1998. 9. Khoa: Khoa khoa học quản lý Lý thuyết quản trị kinh doanh NXB Khoa học và kỹ thuật HN - 1997. Mục lục Chương I: Giới thiệu chung 1 I. Lời cảm ơn. 1 II. Cơ sở và những vấn đề liên quan đến đề tài. 1 III. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu. 1 IV. Các vấn đề nghiên cứu trong đề tài. 1 V. Số liệu và phương pháp nghiên cứu. 2 VI. Kết cấu đề tài. 2 VII. đóng góp và những hạn chế của đề tài. 2 Chương II: Cơ sở lý luận về Kế Hoạch hàng năm và tiến trình lập kế hoạch hàng năm. 4 I. khái niệm và vai trò của lập kế hoạch hàng năm trong doanh nghiệp. 4 1. Khái niệm. 4 2.Vai trò cuả lập kế hoạch. 4 3.Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp. 5 4. Kế hoạch hàng năm, nội dung của kế hoạch hàng năm. 11 II. Quá trình lập kế hoạch. 13 III. Phương pháp lập kế hoạch hàng năm tại doanh nghiệp. 20 1. Những yêu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp. 20 2. Phương pháp lập kế hoạch. 38 ChươngIII:Thực Trạng về công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông quân đội (Vietel). 34 I. Giới thiệu chung về Công ty. 34 1. Quá trình hình thành Công ty. 34 2. Cơ cấu tổ chức của Công ty. 36 3. Sự phát triển của Công ty. 38 II. Đặc điểm công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel). 40 1. Căn cứ xây dựng kế hoạch ở Công ty Vietel. 40 2. Hệ thống kế hoạch của Công ty. 47 3. Phương pháp lập kế hoạch hàng năm của Công ty Điễn tử Viễn thông Quân đội (Vietel). 49 4. Quy trình lập kế hoạch hàng năm của Công ty. 51 III. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch tại Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel). 58 1. Các chính sách vĩ mô của nhà nước. 58 2. Đặc điểm về sản phẩm và công nghệ. 60 3. Các nhân tố khác ảnh hưởng đến công việc lập kế hoạch của Công ty. 61 IV. Đánh giá công tác lập kế hoạch ở Vietel. 62 1. Những kết quả đạt được. 62 2.Tồn tại 63 3. Nguyên nhân của các tồn tại 64 Chương VI: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel). 66 I. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong Công ty. 66 II. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch. 69 III. Tăng cường công tác phân tích môi trường kinh doanh. 69 IV. Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác dự báo nhu cầu sản phẩm làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch. 73 V. Mô hình hoá tăng trưởng phục vụ công tác lập kế hoạch. 76 VI. Kiến nghị đối với Nhà nước. 79 Kết luận. 81 Doanh mục tài liệu tham khảo. ..82 Danh sách Các chữ viết tắt BC - VT : Bưu chính Viễn thông BGĐ : Ban giám đốc CNV : Công nhân viên DNN : Doanh nghiệp nhà nước NSNN : Ngân sách nhà nước KHKTCN : Khoa học kỹ thuật công nghiệp KCN : Khu công nghiệp XNK : Xuất nhập khẩu Danh sách các bảng Bảng 1 : Tổng giá trị xây lắp qua các năm 40 Bảng 2 : Chỉ tiêu số thuê bao 42 Bảng 3 : Chỉ tiêu số thuê kênh đường dài 43 Bảng 4 : Các chỉ tiêu cụ thể của dịch vụ VOIP 43 Bảng 5 : Chỉ tiêu số thuê bao 44 Bảng 6 : Hệ thống báo cáo theo quy định Công ty áp dụng cho các Trung tâm Xí nghiệp 48 Bảng 7 : Thị phần tương đối các công ty kinh doanh dịch vụ internet 54 Danh sách các hình Hình 1 : Các cấp độ kế hoạch 7 Hình 2 : Mô hình cấp chiến lược của tổ chức 9 Hình 3 : Quá trình lập kế hoạch 13 Hình 4 : Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong 1 doanh nghiệp. 25 Hình 5 : Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp 25 Hình 6 : Đường cong cổ điển chu kỳ sống của sản phẩm 30 Hình 7 : Mô hình tổ chức của Công ty 37 Hình 8 : Biểu đồ doanh thu quốc tế chiều đi 77 Hình 9 : Sơ đồ luồng dữ liệu của hệ thống 79 hệ thống báo cáo theo quy định của công ty áp dụng cho các trung tâm xí nghiệp Phần thị trường tương đối (%) DN hệ thống báo cáo theo quy định của công ty áp dụng cho các trung tâm xí nghiệp Loại hình Nội dung Nơi nhận Mục tiêu ngày nộp 1 Báo cáo năm 1.1 Kế hoạch công tác năm Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Phòng Chính trị Xây dựng nghị quyết Đảng uỷ công ty và báo cáo Bộ tư lệnh 15/11 hàng năm 1.2 Kế hoạch sản xuất- KT-XH năm Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm toàn Công ty 15/12 hàng năm 2 Báo cáo quý Mẫu P.KH 2.1 Báo cáo kết quả SXKD quý trước và KH SXKD quý tới Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Xây dựng kế hoạch kinh doanh quý toàn Công ty Xây dựng nghị quyết Đảng uỷ Công ty và báo cáo Bộ tư lệnh Ngày 25 tháng thứ 3 trong quý 3 Báo cáo tháng Mẫu P.KH 3.1 Báo cáo thực hiện công tác tháng tới Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Phòng Chính trị Xây dựng nghị quyết Đảng uỷ Côngty và Báo cáo Bộ tư lệnh Ngày 25 hàng tháng 3.2 Bảng chấm điểm thi đua tháng Mẫu P.Ctrị Phòng Chính trị Xét khen thưởng toàn Công ty Ngày 25 hàng tháng 4 Báo cáo tuần Mẫu P.KH 4.1 Báo cáo tình hình hoạt động tuần (đối với TT. ĐTĐD,TT. CNTT, TT.BC, TT. XNK) Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Tổng kết giao ban Công ty Sáng thứ 5 hàng tuần 4.2 Nộp sổ công tác kế hoạch Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Tổng kết giao ban Công ty Sáng thứ 5 hàng tuần 5 Báo cáo ngày Mẫu P.KH 5.1 Báo cáo sản lượng, doanh thu, kỹ thuật ngày ( đối với TT. ĐTĐD, TT. CNTT, TT. ĐTDĐ ) Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Theo dõi tình hình kinh doanh các trung tâm xí nghiệp 8h sáng hàng ngày ._.