Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm ở Công ty Cổ phần ô tô vận tải Hà Tây

ác doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước Việt Nam nói riêng vốn từ lâu đã quen với sự bảo hộ, nâng đỡ của nhà nước nay phải tự lập để tồn tại, đứng vững để phát triển. Sự đổi mới này tạo ra một bước ngoặt lớn cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam. Trở về với thực tại, đất nước Việt Nam ta lại đang hoà mình vào chung cùng thế giới để tồn tại và phát triển thông qua việc mở rộng giao lưu, hội nhập khu vực và thế giới mà đặc trưng nhất là việc tham gia hội nhập AFTA. Đây đang là xu thế chung của toàn thế giới. Mặt khác cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, các nước đều đang muốn và cố gắng hoà nhập với bên ngoài để mở mang tri thức và tìm kiêm các cơ hội cho nước nhà. Tuy nhiên điều gì cũng có tính hai mặt của nó, hội nhập sẽ mở ra cho đất nước rất nhiều cơ hội song nó cũng đem lại những khó khăn, thách thức và thử thách lơn đối với các doanh nghiệp Việt Nam .Vậy các doanh nghiệp phải làm gì đây để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường và cạnh tranh với các doanh nghiệp khu vực và thế giới? Quả là sẽ thật khó khăn nhưng qua đó nó sẽ giúp cho các doanh nghiệp năng động và sáng tạo hơn rất nhiều. Để có được điều đó thì các doanh nghiệp đều đang phải cố gắng nhìn nhận lại mình, điều chỉnh lại mình, nắm bắt được thị trường và vận hành hoạt động của các doanh nghiệp một cách năng động, sáng tạo. Nhưng mọi hoạt động dù có cố gắng đến đâu cũng không thể đem lại hiệu quả cao được nếu không có công tác lập kế hoạch. Lập kế hoạch chính là một công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển cho mình với hy vọng sẽ đem lại cho việc sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Trong những năm gần đây, công tác lập kế hoạch đã có nhiều sự đổi mới nhưng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập đòi hỏi cần phải được tiếp tục xem xét và tìm cách hoàn thiện trên nhiều phương diện khác nhau cả về nhận thức của người lập đến nội dung, phương pháp lập kế hoạch …. Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây, em đã tìm hiểu về công tác lập kế hoạch, đi sâu nghiên cứu công tác lập kế hoạch và thực hiện đề tài : Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây Với đối tượng là bản kế hoạch hàng năm cùng với mục tiêu nghiên cứu nhằm đưa ra một số giải pháp cần thiết để hoàn thiện và nâng cao chất lượng kế hoạch hàng năm tại Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây góp phần đem lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty được cao hơn. Tuy nhiên nội dung phạm vi của đề tài chỉ dừng lại ở phạm vi nghiên cứu công tác lập kế hoạch hàng năm trong doanh nghiệp . Đề tài được chia làm ra làm ba phần chính: Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phần II: Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây Phần III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây Đề tài sẽ đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản của công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp, phản ánh thực trạng của công tác lập kế hoạch hàng năm ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây trên các mặt: căn cứ, quy trình lập, phương pháp lập. Và kết quả cho thấy rằng cách thức lập kế hoạch của công ty đã bám sát với yêu cầu, lý luận tuy nhiên còn một số hạn chế ở cơ cấu tổ chức công tác nghiên cứu và dự báo ở các bước lập kế hoạch. Cuối cùng đề tài sẽ đưa ra một số giải pháp để khắc phục những khiếm khuyết hạn chế trên. Với đề tài này em hy vọng sẽ đóng góp một phần nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện hơn công tác lập kế hoạch hàng năm của công ty, giúp công ty chủ động hơn trong kinh doanh, bám sát nhu cầu thị trường và đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Trong quá trình thực tập tại công ty và hoàn thiện đề tài này của mình, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của cô giáo TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ và các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý cùng các cô các bác là cán bộ của công ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây đã giúp đỡ em cả về mặt nội dung phương pháp luận và cách thức tiếp cận vấn đề một cách khoa học nhất. Qua chuyên đề này em muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý và đặc biệt là TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ cùng tập thể cán bộ ở công ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành được đề tài cũng như hoàn thiện thêm kiến thức chuyên môn của mình. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I những lý luận cơ bản về kế hoạch trong doanh nghiệp Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Trong quản lý chúng ta biết rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm tính đạt được các mục tiêu đề ra. I.Tổng quan về kế hoạch 1. Khái niệm Cũng như mọi phạm trù quản lý khác, đối với công tác lập kế hoạch cũng có rất nhiều các quan điểm khác nhau từ trước đến nay. Mỗi cách tiếp cận có thể đều xem xét kế hoạch dưới các góc độ riêng, quan niệm riêng. Nhưng tất cả đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.Tuy nhiên chúng ta cũng chỉ xem xét một số quan điểm chủ yếu cơ bản. + Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quả trình liên tục xoáy trông ốc với chất lượng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã định. Theo STEYNER thì: “công tác lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách, kế hoạch chi tiết để đát được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định các quyết định khả thi và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa” Theo cách tiếp cận này, khái niệm hiện tượng, tương lai tính liên tục của quá trình, sự gắn bó của hàng loạt các quyết định để đạt được mong muốn đều đã được thể hiện Công tác lập kế hoạch chiến lược là một trạng thái lý tưởng đó là sự suy nghĩ về sự tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực hiện chúng. Nó đóng góp vào quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Quan điểm hai: cách tiếp cận theo nội dung và vai trò: +Theo RONNER: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả để phục vụ các mục tiêu kinh doanh. +Theo HENRYPAYH: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của chu trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các mục tiêu các phương án kinh doanh, bươc đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Như vậy, lập kế hoạch chính là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó. Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt là được cái gì? Cũng như phương tiện đạt được cái đó như thế nào? Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động Mặc dù chúng ta ít khi dự đoán được một tương lai chính xác và những yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã có. Nhưng nếu không có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho các sự kiện sảy ra một cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng tự chủ.Điều này có thể sẽ gây ra những hậu quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể lường trước được 2. Vai trò của lập kế hoạch Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch? Như chúng ta đã biết, hầu hết các nước trên thế giới hiện nay đều để nền kinh tế vận động theo cơ chế thị trường chỉ khác là có sự can thiệp của nhà nước hay không và mức độ can thiệp như thế nào? Cơ chế thị trường đem lại nhiều ưu điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó tạo ra sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trước các biến động của đời sống kinh tế, chính trị và xã hội. Nó mở ra mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế mà thông qua đó làm cho nền kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh. Song cái gì cũng có tính hai mặt của nó, cơ chế thị trường mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đem lại không ít những khó khăn, hạn chế, các mối đe doạ cho nền kinh tế. Đó chính là những cuộc khủng hoảng thừa thiếu, tình trạng độc quyền, sự tự phát ….Gây ra sự mất ổn định cho nền kinh tế, làm lãng phí nguồn lực, phân hoá giàu nghèo và quan trọng nữa chính là sự ô nhiễm môi trường trầm trọng đe doạ đến cuộc sống của toàn bộ nhân dân thế giới. Khi hoà mình vào cơ chế thị trường chúng ta phải tuân theo những quy luật của nó. Các ông chủ doanh nghiệp khi muốn kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hiểm nào đó để kỳ vọng vào lợi nhuận thu được trong tương lai. Vậy phải làm gì để kinh doanh có hiệu quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ một tổ chức nào đó là phải lập kế hoạch. Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lãng phí dư thừa và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. Lập kế hoạch sẽ mang lại cho các doanh nghiệp những vai trò sau: *Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp . Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những người có liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt được mục tiêu đó thì đương nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc mốt cách có tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu suất. *Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu. Giống như một nhà hàng hải không chỉ lập trình cho mình một lần rồi quên nó đi, một người kinh doanh không thể lập một kế hoạch sản xuất kinh doanh và dừng lại ở đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn. Một uỷ viên quản trị kinh doanh có thể thấy hoàn toàn chắc chắn rằng: Trong tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản xuất, năng suất lao động, sản lượng dự trữ tiền mặt sẵn có và các yếu tố khác của môi trường kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định. Song một đám cháy, một cuộc bãi công không biết trước hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và môi trường bên ngoài và về tính đúng đẵn của mọi quyết định. Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì một số kế hoạch cần thiết: + Thứ nhất là: Các nhà quản lý cần phải cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu. Với điều kiện chắc chắn, trước hết đây là vấn đề thuộc toán học tính toán, dựa trên các sự kiện đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết qủa mong muốn với chi phí thấp nhất. + Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã được xác định, cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm. Ngay cả khi có thể dễ dàng dự đoán được sự thay đổi thì vẫn nảy sinh những khó khăn khi lập kế hoạch. Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một ví dụ. Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ trung bình sang cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tô và làm thế nào để trang bị máy móc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả. Tuy nhiên, nhà sản xuất có thể lựa chọn các phương hướng rất khác nhau khi đã lắm bắt chắc chắn về sự thay đổi của Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lưỡng để bán lỗ kinh doanh xe cỡ lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ. Thực tế đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm Khi các nhà quản lý không thể thấy được các xu thế một cách dễ dàng thì việc có được một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Nhiều nhà quản trị đã đánh giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát, về sự tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng năng lượng những năm bảy mươi. Kết quả là họ đã không đối phó kịp thời với những biến động về thị trường và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất. Thậm chí đến cuối những năm sáu mươi và đầu những năm bảy mươi sự cố ô nhiễm nước và không khí cũng chưa được quan tâm đúng mức. Khi lập kế hoạch hoặc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự toán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp. *Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo những hoạt động lãng phí : Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng thì những yếu tố phi hiệu suất cũng được bộc lộ. Việc lập kế hoạch sẽ được cực tiểu hoá chi phí vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu qủa và phù hợp. Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những phương án xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. Đặc biệt ở phạm vi cơ sở sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét. Không một ai đã từng ngắm nhìn bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn mà lại không có ấn tượng về cách thức mà các biện pháp khác nhau được hình thành từ các dây chuyền ghép nối với nhau. Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe và các bộ phận khác nhau được hình thành từ các dây chuyền khác. Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện được đặt vào chỗ một cách chính xác, đúng vào thời điểm đã định. Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi ly mà nếu thiếu chúng việc sản xuất ô tô sẽ rối loạn và tốn kém quá mức. *Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Một tổ chức không có kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào thì đương nhiên là không thể xác định được liệu nó có thực hiện được mục tiêu hay chưa và cũng không thể thực hiện được những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có nhiều lệch lạc xảy ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra. Như vậy, vai trò của lập kế hoạch là rất quan trọng. Bất kỳ một tổ chức hay cá nhân nào nếu không lập kế hoạch cho cá nhân hay tổ chức mình thì khó có thể đi tới mục tiêu một cách có hiệu quả cao. Điều này cũng được thực tiễn chứng minh rất nhiều khi trong những năm đầu chuyển đổi cơ chế, công tác kế hoạch ở nước ta không được coi trọng đúng mức. Vì vậy, các doanh nghiệp vị cuốn hút và trôi nổi trên thị trường. Kế hoạch không những phát huy được tác dụng là điều chỉnh thị trường mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý. Biểu hiện cụ thể là những cơn sốt về nhà đất, ngoại tệ, vốn, thừa thiếu sắt thép, ximăng, sự tăng trưởng đột biến cũng như giảm nhanh của dịch vụ Du lịch trong kho công nghiệp và nông nghiệp thì lại phát triển ì ạch. Sự phát triển nhanh chóng và quá tải ở các thành phố lớn trong khi các thành phố khác vẫn là nền “văn minh nông nghiệp”. Từ đó, dẫn đến cảnh “kẻ ăn không hết, người lần chẳng ra”. Người nông dân ở các tỉnh nghèo ùn ùn kéo nhau ra thành phố từ người già cho đến trẻ em kéo theo, nảy sinh nhiều tệ nạn xã hội khác. Nền kinh tế Việt Nam thực sự đã bị trao đảo trước cơn lốc thị trường. Mặt khác, kinh nghiệm của các nước trên thế giới và khu vực đã chỉ ra rằng: không thể chỉ để bàn tay vô hình điều khiển nền kinh tế vi mô đến vĩ mô mà phải có sự can thiệp của nhà nước bằng nhiều cách, trong đó có sử dụng kế hoạch và sự thành công trong phát triển kinh tế ở các nước như Nhật, Pháp, Đức hay Hàn Quốc, Thái Lan, Malayxia… là phải kể đến sự đóng góp của kế hoạch. Còn với bản thân mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy, nếu chúng ta không biết lập kế hoạch thì chúng ta không thể xác định được rõ mục tiêu của chúng ta là gì? với thực lực của mình thì chúng ta có thể làm gì để đạt được mục tiêu? Chúng ta sẽ không có những lịch biểu, những sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu. Từ đó, chúng ta cứ để thời gian trôi đi và hành động một cách thụ động trước sự thay đổi của môi trường xung quanh ta. Do vậy, việc đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân ta sẽ là không cao, đôi khi không thể đạt được mục tiêu mà mình mong muốn. Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. 3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp Có rất nhiều tiêu thức để phân chia kế hoạch ra làm nhiều loại kế hoạch khác nhau. 3.1. Theo mức độ tổng quát Được thể hiện trong sơ đồ sau: Đường lối – Sứ mệnh Các kế hoạch tác nghiệp Xây dựng một lần, sử dụng nhiều lần Chính sách Thủ tục Quy tắc Xây dựng một lần, sử dụng một lần Chương trình Dự án Ngân sách Các kế hoạch chiến lược Sơ đồ 1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch 3.1.1. Sứ mệnh Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nó trả lời cho câu hỏi: tổ chức tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh bao gồm: - Sứ mệnh được công bố: thông báo cho mọi người một cách công khai, thông qua thị trường để doanh nghiệp đạt được mục tiêu, nó được thể hiện thông qua các khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn: - Sứ mệnh không được công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp. Xu hướng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại gần nhau. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của hệ thống và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức. 3.1.2. Kế hoạch chiến lược Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trường. Nó do các nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. 3.1.3. Kế hoạch tác nghiệp Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt những mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược. Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là kế hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện. Như sơ đồ 1, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch sử dụng một lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành). Mọi kế hoạch sử dụng một lần (single – useplans) là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại. Ví dụ: việc xây dựng một nhà máy mới đưa ra một loại sản phẩm mới liên doanh với một công ty nước ngoài… là những hoạt động mà có thể lập ra những kế hoạch sử dụng một lần cho chúng. Những ngân sách rơi vào phạm trù này, vì ngân sách được lập ra cho những hoạt động cụ thể, trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch tiến độ cũng là những kế hoạch sử dụng một lần vì chúng biểu thị sự phân bố nguồn nhân lực cho những công việc cụ thể trong khoảng thời gian là một tháng, một tuần hay một ngày… Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết kiệm thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết những vấn để phức tạp không lặp lại. Có ba loại kế hoạch hiện hành là: (1) Các chính sách Các chính sách cho biết những hướng dẫn chung cho việc ra quyết định. Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể dao động trong đó. Ví dụ: Chính sách “mức lương hấp dẫn có nhiều cơ hội để phát triển tài năng”, chính sách: “khuyến khích mọi thành viên trong tổ chức đóng góp những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị” sẽ cho phép những tiềm năng sáng tạo của các nhân viên được bộc lộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ. Và vì thế, những khiếm khuyết của tổ chức có thể được phát hiện kịp thời… Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là những bước thông điệp về những giá trị trong một tổ chức. Những chính sách thông thoáng là bức thông điệp cho thấy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và đòi hỏi họ tham gia vào quá trình quản trị. Ngược lại, chính sách chặt chẽ để ít khe hở cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin tưởng không cao. Chúng làm giảm sự mềm dẻo của cả tổ chức và cá nhân. (2) Các thủ tục: là những kế hoạch thiết lập phương pháp điều hành cụ thể, trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp. Các thủ tục bao gồm một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian. Thông thường, thủ tục cho biết các bước thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể nào đó như thủ tục tuyển nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền bằng check của một cửa hàng… (3)Các quy tắc: các quy tắc giải thích rõ những hành động được phép hoặc không được phép. Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian. Chính sách, thủ tục, quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ đạo các thành viên trong tổ chức. 3.2. Theo thời gian *Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dà hơn 5 năm nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động mà tổ chức sẽ tham gia, xác định các mục tiêu chính sách, giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển, con người… do cấp quản lý cấp cao lập, mang tính tập trung cao và linh hoạt. * Kế hoạch trung hạn: thường từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn. Loại kế hoạch này được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành. Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn. * Kế hoạch hàng năm: kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm. Là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện. Nó không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc. Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau. Kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm. Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế hoạch được thực hiện trong nội dung và chiến lược hàng năm. 3.3. Theo mức cụ thể: Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng * Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này. Ví dụ: công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể.. ra sao để đạt được mục tiêu đó. * Kế hoạch định hướng là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10% trong năm tới Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ xây dựng của nó Tuy nhiên, việc phân loại cac kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tương đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn như kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn. 4. Những yếu tố biến đổi trong lập kế hoạch 4.1. Cấp quản lý Lập kế hoạch có nhiều loại như vậy nhưng không phải bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào cũng đều lập tất cả các loại kế hoạch. Điều này nó còn phụ thuộc vào một số yếu tố, được thể hiện trong sơ đồ 2: Những người quản trị cấp cao quan Những nhà quản trị cấp trung Những nhà quản trị cấp thấp Lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch tác nghiệp Sơ đồ đã minh hoạ mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch được lập ra. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi những nỗ lực lập kế hoạch của những người quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp lớn chủ yếu mang tính chiến lược. Trong các doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu vừa là người quản trị thường kiêm cả hai. 4.2. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp hình tăng chín suy kết quả thành trưởng muồi thoái kinh doanh Thời gian Sơ đồ 3: Các kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái. Việc lập kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn như được thể hiện trong sơ đồ 3. Độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau. - Trong giai đoạn hình thành, những nhà quản trị thường phải dựa vào kế hoạch định hướng. Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn chưa được xác định rõ và thị trường chưa có gì chắc chắn. Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những người quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết. - Trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn các nguồn đang được đưa vào và thị trường cho đầu ra đang tiến triển. - Trong giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp. - Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác. 4.3. Độ bất ổn định của môi trường Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng va ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn. Điều này giải thích một phần tại sao những kế hoạch phát triển kinh tế Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thường tỉ mỉ và phức tạp thể hiện tính tĩnh, trì trệ của môi trường lúc bấy giờ. 4.4. Độ dài của những cam kết trong tương lai Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan tới việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn là phụ thuộc và kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất. II. Quá trình lập kế hoạch Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Công tác nghiên cứu và dự báo Xác định mục tiêu kế hoạch Phát triển các tiền đề Xác định các phương án Lựa chọn phương án tối ưu Quyết định và thể chế hoá kế hoạch Sơ đồ 5: Quá trình lập kế hoạch Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan trọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một công việc vĩ mô như xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc ở tầm vĩ mô như việc phát triển sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp thì đều phải lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất đó. Vì những kế hoạch nhỏ thường đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhưng không vì thế mà các nhà quản lý bỏ quên hay không lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc nhỏ. Nếu một nhà quản lý nào không thực thi theo phương pháp này thì khi tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xảy ra sẽ rất khó giải quyết vì không có kế hoạch dự kiến trước. Điều rõ ràng là một người lãnh đạo sáng suốt sẽ không dùng khoảng thời gian 100USD chỉ ra một quyết định trị giá 50 xu. Nhưng điều này sẽ làm ra giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50 xu lại được dùng để làm ra một quyết định liên quan đến hàng triệu USD. 1.Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Khi lập bất cứ một kế hoạch nào cũng cần phải khẳng định kế hoạch bậc cao hơn. Kế hoạch hàng năm có kế hoạch bậc cao hơn là kế hoạch trung bạ (2-3 năm) và kế hoạch chiến lược. Mục đích của việc khẳng định này là để bảo đảm tính thống nhất của kế hoạch, bảo đảm mục tiêu chung của tổ chức. Và để có thể tiến hành phân tích mọi nguồn lực, hoạt động của chúng ta cần giới hạn hệ thống mà chúng ta lập kế hoạch cho nó. 2. Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có được những hiểu biết về môi trường, thị trường, sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn (đe doạ) và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Ví dụ: Đối với Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây Trước khi xây dựng một kế hoạch chiến lược dù là dài hạn hay ngắn hạn thì cần phân tích những vấn đề sau: *Điểm mạnh của công ty - Có tên tuổi trên thị trường vì thời gian hoạt động lâu - Có kinh nghiệm phục vụ, chăm sóc khách hàng - Có cơ sở vật chất tương đối tốt - Có đội ngũ quản lý và các lái xe có trình độ - Đa dạng về chủng loại xe *Điểm yếu - Có nhiều xe cũ, lạc hậu cần phải thay mới - Tiềm lực tài chính hạn chế - Kinh nghiệm về kinh doanh, khai thác khách hàng trên các vùng còn yếu *Cơ hội - Cơ chế thị trường phát triển, nhu cầu đi lại nhiều - Hoạt động buôn bán, trao đổi diễn ra rất đông, xuất hiện nhu cầu vận chuyển hàng hoá giữa các vùng miền. - Được nhà nước khuyến khích, khích lệ, quan tâm *Đe doạ - Xuất hiện quá nhiều đối thủ cạnh tranh, cả lành mạnh và không lành mạnh - Các chính sách kết nối, nhiều lúc liên tục điều chỉnh gây khó dễ cho Công ty. 3. Thiết lập các mục tiêu kế hoạch Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện, mục tiêu và được lượng hoá đến mức cao nhất c._.ó thể. Mặc dù, tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ dễ dàng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đến sự thành công của tổ chức nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Các mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả công tác quản lý hành chính… Trong những năm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực nhà nước và tư nhân dường như đều chú trọng đến mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào đi chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được, và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành . 4.Phát triển các tiền đề Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là những giả thiết về môi trường mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch, điều quan trọng đối với tất cả những quản lý có liên quan tới kế hoạch là sự nhất trí về các tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch là các cá nhân được giao nhiệm vụ lập kế hoạch hiểu biết và nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ đó, kế hoạch của doanh nghiệp được phối hợp chặt chẽ và hiệu quả. Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thị trường, số lượng sản phẩm sẽ bán, giá bán sản phẩm gì, những triển khai kỹ thuật nào, chi phí gì, mức lương ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựng nhà máy mới nào, chính sách nào ảnh hưởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để có tài chính mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trường xã hội và chính trị như thế nào? Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn chưa đưa ra. Ví dụ: một công ty không có kế hoạch hưu trí và không có chính sách về vấn đề này, các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự đoán xem chính sách đó có được ban hành hay không. Nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát sinh một cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch khác. Ví dụ: nếu như công ty có một chính sách không quá 2% lợi nhuận trước thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở thành một tiền đề là lập kế hoạch. Hoặc nếu như một công ty đã đầu tư lớn vào một nhà máy và các máy móc có mục đích riêng cố định thì điều này trở thành một tiền đề cho việc lập kế hoạch. Vì tương lai quá phức tạp, cho nên, việc lập các giả thiết về mọi chi tiết của môi trường tương lai của một kế hoạch, có lẽ là không có lợi hoặc là phi thực tế. Do cũng như vấn đề thực hành khác, các tiền đề hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch mà các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó. Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một công ty ở mọi cấp đều nhất trí một cách độc lập về tương lai của mình thì thật đáng ngạc nhiên. Một nhà quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới trong 10 năm, một số người khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cũng trong khoảng thời gian ấy. Một nhà quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, người quản lý khác muốn tới 50% còn có người lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các nhà quản lý sử dụng tập hợp các tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sự khập khiễng của các kế hoạch sẽ gây tổn phí rất lớn. Do đó, các tiền đề phải được nhất trí. Một chuẩn mực duy nhất trong tương lai là cần thiết cho việc lập kế hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp các tiền đề và các tiền đề có thể sinh các tập hợp kế hoạch khác nhau. Ví dụ: một công ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn khi có chiến tranh xảy ra để cho công ty sẵn sàng đối phó với mọi điều kiện xảy ra. Những rõ ràng, kế hoạch thực sự dựa vào tác nghiệp chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời điểm nếu như ta muốn phối hợp các phần tử của kế hoạch. Vì sự nhất trí về lập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm bảo những người dưới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ dùng để xây dùng để xây dựng kế hoạch. Thông thường người quản trị thường của các công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà lãnh đạo cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới lập tiền đề chính mà mọi người có thể chấp nhận toàn bộ hay không thì một công ty cũng không thể có được những phần kế hoạch đại diện cho họ về tương lai của một công ty dựa trên những tiền đề khác nhau cơ bản. Một chủ tịch công ty cho rằng việc lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị cơ sở. Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dưới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ riêng của họ, báo cáo lên chủ tịch. Khi nhận được báo cáo chủ tịch công ty ngạc nhiên và sợ hãi khi nhận ra rằng các kế hoạch và ngân quỹ đó là không phù hợp và ông có trong tay một hệ thống kế hoạch trái ngược nhau. Bây giờ, ông ta mới nhận ra được tầm quan trọn của các tiền đề và ông sẽ không bao giờ đòi hỏi những kế hoạch và những ngân quỹ từ những đơn vị cấp dưới khi chưa có trước hết những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. 5. Xác định các phương án ở bước này cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phương án này không thấy được ngay và trong mỗi phương án phải xác định được hai nội dung: + Phải xác định được giải pháp của kế hoạch: trả lời cho câu hỏi: làm gì để thực hiện mục tiêu +Phải xác định các công cụ, nguồn lực để thực hiện mục tiêu (trả lời câu hỏi: thực hiện mục tiêu bằng gì?) ít khi một kế hoạch lại không có những phương án lựa chọn hợp lý, vì rất thường xuyên gặp một phương án mà rõ ràng nó chưa phải là phương án tốt nhất. Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phương án mà là giảm bớt các phương án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phương án có nhiều triển vọng nhất được đưa ra phân tích. Ngay cả sử dụng kỹ thuật toán học và máy tính cũng chỉ có thể đánh giá kỹ được một số lượng nhất định các phương án, do đó, các nhà phân tích lập kế hoạch thường phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ để phát hiện ra các phương án có triển vọng nhất. 6. Lựa chọn phương án tối ưu Để lựa chọn được phương án tối ưu trước tiên chúng ta cần phải đánh giá các phương án có triển vọng nhất. - Sau khi tìm được các phương án và xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của chúng ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu thì bước tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lượng chúng dưới ánh sáng của các tiền đề và các mục đích. Một phương án có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu tư lớn, thời gian thu hồi vốn đầu tư chậm, phương án khác có thể có ít lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn. Một phương án khác nữa có thể thích hợp với mục tiêu dài hạn của công ty. - Trong trường hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trước mắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tương lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền mặt và vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có nhiều số liệu xác định, thì việc đánh giá các phương án sẽ tương đối dễ dàng. Nhưng những người xây dựng kế hoạch thường gặp phải những yếu tố bất định, những vấn đề khan hiếm vốn và các yếu tố tàng ẩn khác nhau, do đó, việc đánh giá các phương án thường gặp nhiều khó khăn, ngay cả những vấn đề tương đối đơn giản. Một công ty muốn đưa vào sản xuất một dây truyền sản phẩm mới mà mục đích chủ yếu là vì uy tín của công ty, các dự báo có thể cho thấy rõ ràng sự thiệt hại về tài chính, nhưng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt hại đó có được bù đắp xứng đáng do kết quả thu được về từ uy tín hay không? - Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phương án và có vô số các biến ràng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khó khăn. Do những sự phức tạp này, những phương pháp luận, những ứng dụng mới của bộ môn nghiên cứu và phân tích tác nghiệp, các kỹ thuật toán học và máy vi tính đã được áp dụng vào lĩnh vực quản lý trong quá trình đánh giá các phương án có triển vọng nhất. - Khi đánh giá các phương án xong thì tiến hành lựa chọn phương án tối ưu (một phương án được gọi là tối ưu khi nó thực hiện được mục tiên với chi phí nhỏ nhất). Đây chính là thời điểm kế hoạch được chấp nhận, thời điểm thực sự để ra quyết định đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định một số phương án chứ không chỉ dùng một phương án tốt nhất 7.Quyết định và thể chế kế hoạch Trong phần thể chế và quyết định kế hoạch thông thường có một số công việc sau: +Một số phương án công việc tốt nhất sẽ được những người hoặc người chịu trách nhiệm phân tích kế hoạch trình lên cho người hoặc những người có thẩm quyền quyết định kế hoạch +Người có thẩm quyền quyết định sẽ tiến hành thông qua phương án tối ưu và quyết định kế hoạch +Thể chế hoá kế hoạch: thông qua một văn bản kế hoạch. Văn bản đó là cơ sở pháp lý để tiến hành tổ chức thực hiện kế hoạch, triển khai kế hoạch. 8. Xây dựng các kế hoạch phụ trợ Tại thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết thúc mà phải chuyển sang bước 8. Hầu như phổ biến, một kế hoạch cần các kế hoạch để phụ trợ. Khi hãng hàng không quyết định mua một phi đội máy bay mới, quyết định này là tín hiệu để xây dựng một loạt các kế hoạch phụ trợ như thuê và huấn luyện các loại nhân viên, mua sắm và cất giữ phụ tùng dự phòng, triển khai các phương tiện bảo dưỡng, thiết kế lập lịch trình, in quảng cáo các cấp phát tài chính và bảo dưỡng. Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa như đã nêu khi thảo luận về các kế hoạch đó là lượng hoá chúng, chuyển sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ là bản tường trình các kết quả mong muốn bằng các con số. Ngân quỹ là bản tường trình các kết quả mong muốn bằng các con số. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu… Ngân quỹ chung của doanh nghiệp biểu thị toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp. Các ngân quỹ của khoản mục cân đối chính như là chỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư, mỗi bộ phận hay chương trình của một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thường là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu tư mà chúng có liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ chung. III. Phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm trong doanh nghiệp 1. Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh Việc chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước có thể nói là một bước ngoặt lớn trong định hướng phát triển kinh tế ở nước ta. Sự chuyển đổi cơ chế kinh tế đã tạo ra cho các doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi, đó là sự tự chủ, năng động trong sản xuất kinh doanh trên cơ sở pháp luật của nhà nước, tự do liên doanh, liên kết… Bên cạnh những thuận lợi đó thì cơ chế thị trường cũng tạo ra những điều kiện và yêu cầu rất khắc nghiệt mà doanh nghiệp hoạt động này muốn tồn tại phải đáp ứng tốt các yêu cầu và các điều kiện đó. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác quản lý, trong đó công tác kế hoạch là công tác quan trọng và cần thiết để góp phần làm cho doanh nghiệp đáp ứng tốt các yêu cầu và điều kiện của thị trường. Nhưng thực trạng công tác kế hoạch hầu hết trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay vẫn chưa được coi trọng, chưa đi sâu, đi sát, chi tiết hoá. Do đó, chưa tạo ra hiệu quả tốt nhất của công tác này. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng và thay đổi cách làm của công tác kế hoạch của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước là vô cùng quan trọng. Cơ chế thị trường tạo ra những yêu cầu và điều kiện đối với các doanh nghiệp, các doanh nghiệp ngày càng có ít cơ hội kinh doanh có hiệu quả hơn. Do đó, doanh nghiệp nào chớp nhanh được các cơ hội hoặc tạo ra các cơ hội tốt hơn thì sẽ tồn tại và phát triển bền vững, tức là xây dựng kế hoạch hợp lý và thực hiện đúng tiến độ với kế hoạch đã đề ra để chớp được cơ hội kinh doanh đó. Thực tế đã chứng minh, để làm được một công việc đạt kết quả cao, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng kế hoạch cụ thể. Công việc này được tiến hành là kết quả của hoạt động chủ quan, có ý thức của chủ thể hành động. Bản thân kế hoạch đã cho thấy một sự sắp xếp tương lai. Chính vì vậy, kế hoạch bao giờ cũng đi trước một bước, bảo đảm các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra nhịp nhàng, liên tục. Đối với kế hoạch năm thì vào tháng 11 của năm báo cáo, doanh nghiệp phải xây dựng song kế hoạch, phương hướng phấn đấu cho năm tới. Còn đối với kế hoạch quý, tháng thì đến ngày 25, 27 hàng tháng phải hoàn thành xong việc xây dựng kế hoạch tháng sau. Riêng đối với kế hoạch sản xuất thì lại càng phải coi trọng bởi vì nó có tính chất như là một kế hoạch mục tiêu. Kế hoạch sản xuất kinh doanh xây dựng sớm sẽ là căn cứ để các kế hoạch hỗ trợ xây dựng đúng tiến độ, chuẩn bị tốt cho giai đoạn thực hiện tổ chức sản xuất. Nhờ đó, các nguồn lực của doanh nghiệp có thể được huy động để cung ứng đúng lúc, về số lượng, chất lượng, chủng loại. Làm được như vậy là doanh nghiệp đã thực hiện tiết kiệm được tiền lãi phải trả nếu là vốn vay, tiết kiệm vì không để vốn ứ đọng, không sinh lời và nằm ở những yếu tố đầu vào chưa cần thiết, tận dụng tối đa, nâng cao hệ số thời gian sử dụng máy, thời gian lao động của công nhân… để làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Hơn nữa, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần khai thác triệt để mọi khả năng của doanh nghiệp thông qua cân đối giữa nhu cầu và khả năng. Khi nhu cầu cao hơn khả năng, doanh nghiệp nên tập trung tìm ra biện pháp nhằm đáp ứng được cao nhất nhu cầu thị trường. Lúc này doanh nghiệp nên lựa chọn đoạn thị trường mà khả năng phục vụ của doanh nghiệp là tốt nhất, hiệu quả nhất và đi vào khai thác nó chứ không nên đầu tư dàn trải. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể phát huy được khả năng liên doanh, hợp tác kinh tế, tổ chức hoạt động thương mại (mua để bán) nhằm phục vụ khách hàng với chất lượng tốt nhất. Ngược lại, khi nhu cầu thấp hơn khả năng, ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tìm cách đa dạng hoá, mở rộng phạm vi hoạt động trong điều kiện mình có thể. Đây là lúc cần sự linh hoạt của doanh nghiệp. Người lao động có thể tạm thời nghỉ việc nhưng máy móc thiết bị ngừng hoạt động vẫn bị hao mòn, những bất ổn định khác xảy ra khi người lao động không có thu nhập. Chính vì vậy, hoạt động kinh doanh tổng hợp luôn gắn liền với hoạt động chuyên môn hoá sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quyền chủ động khai thác những sản phẩm tương tự, các sản phẩm phụ bên cạnh mặt hàng chủ đạo của mình để đưa vào kế hoạch sản xuất. Mục tiêu lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện là mục tiêu hàng đầu. Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải đảm bảo đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Bằng cách lựa chọn đúng mặt hàng sản xuất mà doanh nghiệp có ưu thế, sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường về số lượng, chất lượng, tận dụng tối đa những cơ hội thị trường mang lại cho doanh nghiệp, thực hiện phân tích đánh giá hiệu quả sản xuất, hiệu quả kinh tế (thu>chi). Kế hoạch sản xuất được lập sẽ giúp cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận tối đa. Qua sự phân tích trên cho thấy: Một kế hoạch chất lượng là cơ sở chuẩn bị tốt các điều kiện, yếu tố cần thiết cho quá trình sản xuất hàng hoá của doanh nghiệp, tổ chức tốt quá trình kết hợp giữa các yếu tố để sản xuất hàng hoá có chất lượng cao và giá thành hạ phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng… sản phẩm chất lượng cao có thể dựa trên hệ thống định mức tiên tiến, phù hợp với người lao động. Kế hoạch là cái mốc cho người lao động phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch giao. Nó là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chế độ thưởng phạt thích đáng. Hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu, hệ số thời gian lao động hữu ích, kế hoạch buộc người lao động phải tuân thủ, thực hiện tiết kiệm vật tư, làm ra sản phẩm có chất lượng, đạt yêu cầu, đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Một kế hoạch chất lượng có ý nghĩa quan trọng trong việc giảm số giờ máy ngừng (tăng hệ số thời gian sử dụng máy móc), nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Giúp cho doanh nghiệp vừa không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh vừa tiết kiệm được chi phí cơ hội. 2. Các chỉ tiêu kế hoạch trong doanh nghiệp Các chỉ tiêu kế hoạch là các đích, các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp có thể tính toán, so sánh, phân tích được. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau: 2.1. Căn cứ vào tính chất của các chỉ tiêu - Các chỉ tiêu chất lượng: Bao gồm các chỉ tiêu phản ánh các mặt chất lượng cảu hoạt động kinh doanh. Chẳng hạn chỉ tiêu năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận bình quân, tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu tư… - Các chỉ tiêu sản lượng: bao gồm các chỉ tiêu về hướng phấn đấu của doanh nghiệp về mặt sản lượng, quy mô… của các hoạt động. Ví dụ chỉ tiêu giá trị sản lượng hàng hoá, giá trị tổng sản lượng, sản lượng lao động các loại 2.2. Căn cứ vào đơn vị tính toán +Các chỉ tiêu giá trị: là các chỉ tiêu được đo lường bằng đơn vị tiền tệ +Các chỉ tiêu hiện vật: là các chỉ tiêu được đo bằng các đơn vị hiện vật như tấn, lít, cái, chiếc, bộ… 2.3. Căn cứ vào phân cấp quản lý +Các chỉ tiêu pháp lệnh: là các chỉ tiêu của nhà nước giao cho các doanh nghiệp nhà nước. Đó là các chỉ tiêu được quyết định thống nhất về nội dung, phương pháp tính toán có tính chất bắt buộc trong thực hiện. +Các chỉ tiêu hướng dẫn: là chỉ tiêu không có ý nghĩa bắt buộc trong thực hiện song lại bắt buộc về nội dung và phương pháp tính toán. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các chỉ tiêu này được áp dụng rộng rãi nhằm phục vụ hoạt động thông tin kinh tế và phân tích các chỉ tiêu kinh tế quốc dân. +Các chỉ tiêu tính toán: là các chỉ tiêu từng doanh nghiệp quy định và tính toán phục vụ cho công tác quản lý và kế hoạch trong phạm vi doanh nghiệp 3. Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp Trong quá trình lập kế hoạch, các doanh nghiệp phải luôn quán triệt được các yêu cầu chủ yếu sau đây: +Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp cần quán triệt yêu cầu hiệu quả. Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phương thức kinh doanh. Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: - Xây dựng kế hoạch theo phương thức hạch toán kinh doanh, bảo đảm nguyên tắc lấy thu bù chi, kinh doanh có lãi. - Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên nguyên tắc kinh doanh đích thực, mọi sự trợ giá, hỗ trợ, bảo hộ sản xuất (nếu thấy thực sự cần thiết) nên thực hiện bên ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh. - Lấy nhu cầu thị trường và các tiềm năng của doanh nghiệp là những căn cứ hàng đầu trong quá trình xây dựng và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh của dn + Kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu hệ thống đồng bộ. Nền kinh tế quốc dân là một hệ thống nhất, bao gồm các phân hệ là các doanh nghiệp. Thực hiện yêu cầu này, trong các khâu công tác kế hoạch hoá phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp đồng hướng và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm của cả hệ thống. Đồng thời bộ phận kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kế hoạch khác của doanh nghiệp. Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi -Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liền với đổi mới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân. - Chuyển hệ thống kế hoạch năm của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợp các chỉ tiêu được tính toán rời rạc sang xác định các phương án kế hoạch theo phương pháp đồng bộ có mục tiêu. + Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “vừa tham vọng vừa khả thi”: kinh doanh trong nền kinh tế thị trường với mục tiêu tối cao là lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng để thực hiện các phương án đó. Tuy nhiên, các kế hoạch này phải có khả năng thực thi Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi : -Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội, tránh các rủi ro, cạm bẫy của thị trường -Kế hoạch đầy tham vọng phải được hoạch định trên cơ sở khai thác các khả năng và nguồn lực bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp có tính đến sự thay đổi của chúng dưới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ. +Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” hay hệ thống mục tiêu kế hoạch phải được xây dựng và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh. Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: -Thực hiện phương châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài có lợi ích trước mắt là phương tiện để đạt tới lợi ích cơ bản cao hơn. -Phương án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hoạch định theo hướng kết hợp chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp -Xây dựng phương hướng, bước đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao động tối ưu, đổi mới công nghệ. Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp. Điều đó sẽ tạo ra động lực phát triển, là cơ sở đảm bảo thực hiện hiệu quả các phương án sản xuất kinh doanh. Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: -Hoạch định lựa chọn và điều chỉnh các phương án kinh doanh phải quán triệt yêu cầu toàn diện và hệ thống. Cân đối giữa lợi ích cục bộ với lợi ích của nền kinh tế quốc dân. -Xử lý các quan hệ tài chính giữa nhà nước với doanh nghiệp và với các phương án phân phối trong nội bộ doanh nghiệp. -Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác liên doanh và liên kết kinh tế phải trên nguyên tắc : bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau cùng có lợi. 4. Quan điểm khi xây dựng công tác kế hoạch Sau hơn 10 năm đổi mới công tác kế hoạch ở các doanh nghiệp tuy đã có nhiều biến chuyển tích cực song cũng có nhiều khó khăn và hạn chế. Vì vậy, kế hoạch trong doanh nghiệp đang tiếp tục được đổi mới và hoàn thiện trên các mặt sau: thực hiện cơ chế tự chủ trong quá trình xây dựng, điều chỉnh, tổ chức thực hiện và đánh giá thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường đều phải hướng vào mục tiêu lợi nhuận và phục vụ khách hàng. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự nghiên cứu để nắm vững thị trường, xác định phương án kinh doanh trên cơ sở nhận thức các cơ hội và rủi ro trên thị trường. Về nguyên tắc trong điều kiện mới các doanh nghiệp được chủ động xây dựng kế hoạch của mình trên cơ sở phải đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu pháp lệnh và hợp đồng ký kết, tuy vậy, phạm vi tự chủ và các biện pháp thực hiện của nhà nước cần phải xác định cụ thể cho từng loại doanh nghiệp. 5. Các căn cứ xây dựng kế hoạch Việc xác định các căn cứ vững chắc để xây dựng kế hoạch là việc làm rất quan trọng và cần thiết nhằm bảo đảm cho kế hoạch của doanh nghiệp được hoạch định khả thi và đạt hiệu quả cao. Các căn cứ chủ yếu khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm: +Căn cứ vào chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước. Trong công tác hoạch định về nguyên tắc doanh nghiệp được quyền tự chủ là pháp luật và chính sách phù hợp với chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước.Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế, nếu những hoạt động của nó đi ngược lại xu thế phát triển, ngoài phạm vi những lợi ích chung của nền kinh tế(hệ thống) nó sẽ bị đào thải và ngược lại, nếu nhận thức và hoà mình vào xu thế phát triển, phạm vi những lợi ích chung của nền kinh tế nó sẽ phát triển bền vững và ổn định. Căn cứ này góp phần làm cho phương án phát triển của doanh nghiệp hợp lý, đúng hướng. +Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các đơn vị kinh tế lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường phải phản ánh được quy mô, cơ cấu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp có tính đến tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác hoạch định. Nhưng kết quả nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá để xác định mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trường hoặc theo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ.Căn cứ vào số lượng các đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá cả trên thị trường sẽ làm tăng hiệu quả thực hiện của phương án kế hoạch. +Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh về khả năng và nguồn lực có thể khai thác. Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh tế thời kỳ trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể có, đặc biệt là dựa vào những lợi thế vượt trội của doanh nghiệp về các mặt chiến lược sản phẩm, kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh, khoa học công nghệ, cạnh tranh sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch. Trọng tâm phân tích cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh +Căn cứ vào hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật Đây là căn cứ quan trọng làm cơ sở cho công tác hoạch định. Môi trường kinh doanh biến đổi rất nhanh đòi hỏi hệ thống này cần được hoàn thiện và sửa đổi sau mỗi chu kỳ kinh doanh. Hệ thống định mức kỹ thuật của doanh nghiệp phải gắn bó phù hợp với hệ thống định mức tiêu chuẩn của ngành và nền kinh tế quốc dân. 6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp Nếu như vai trò quản lý kinh tế của nhà nước là tất yếu trong thời đại ngày nay thì vai trò to lớn của kế hoạch là không thể phủ nhận được, không có kế hoạch thì một công ty hay bất kỳ một tổ chức nào khác sẽ như con thuyền không lái và chỉ chạy vòng quanh. Không có kế hoạch sẽ chẳng còn đất để doanh nghiệp hoạt động vì lí do đơn giản chẳng ai biết nó định đi đâu? đi đến đâu? Có thể thấy công tác kế hoạch chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau: 6.1. Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là phải tính toán, phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh, sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh được thực hiện dưới ba hình thức. -Tình trạng không chắc chắn:xảy ra khi toàn bộ hay một phần môi trường được coi là không thể tiên đoán được. -Hậu quả không chắc chắn: là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản lý không thể tiên đoán được những hậu quả của sự kiện hay sự thay đổi của môi trường đối với các doanh nghiệp, do đó, dẫn đến sự không chắc chắn. -Sự phản ứng không chắc chắn: là tình trạnh không thể tiên đoán được những hệ quả của một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối với những biến động của môi trường. Nhìn chung, công việc của người xây dựng kế hoạch phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường để xác định cách thức phản ứng của tổ chức và triển khai các kế hoạch thích hợp ở những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thì việc xây dựng kế hoạch là không mấy phức tạp, nhưng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao đòi hỏi kế hoạch phải được xác định rất linh hoạt. 6.2. Sự hạn chế của các nguồn lực Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đã gặp một trở ngại lớn là sự hạn chế của các nguồn lực. Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản trị khi lập kế hoạch. Chính điều này nhiều khi làm giảm mức tối ưu của phương án kế hoạch được lựa chọn. Trước hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn được coi là thế mạnh của Việt Nam, nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải. Lực lượng lao động thừa về số lượng nhưng lại thiếu và yếu về chất lượng. Số lượng lao động có trình độ quản lý, tay nghề cao vẫn thiều, lực lượng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạo nhiều. Tiếp đến cần phải kể đến sự hạn hẹp về tài chính. Tiềm lực tài chính yếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch, hơn nữa, nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phương án tối ưu. Cơ sở vật chất kỹ thuật nói chung của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế. Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng, kho tàng… Thực tiễn ở các doanh nghiệp ở nước ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn rất yếu và thiếu. Điều đó đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu nhất… 6.3. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu được hiểu theo một cam kết cụ thể đối với thực hiện một kết quả có thể đo lường trong khoảng thời gian đã định. Các mục tiêu được xác định càng cụ thể càng tốt trên phương diện: số lượng, các điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện trong những khoảng thời gian nhất định. Dưới đây là 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu: -Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành như thế nào? -Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi được hoàn thành? -Có thể đo lường được kết quả chờ đợi hay không? Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này. Nếu mục tiêu không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập kế hoạch 6.4.Quá trình tổ chức thông tin, thống kê, kế toán Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng: “Muốn chiến thắng trong cạnh tranh, một mặt công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trường trước hết phải nắm được thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy tham vọng” ._.g pháp này. + Nghiên cứu văn phòng: Phương pháp này có ưu điểm là chi phí thấp, các con số được thu thập từ số liệu thống kê kế hoạch, thu thập thông tin từ các tài liệu sách báo quần chúng. Nhưng nhược điểm của nó là thiếu chính xác do các tài liệu này không cập nhập kịp thời các thông tin thị trường. + Phương pháp nghiên cứu hiện trường: Khả năng thực hiện rất hạn chế như các cuộc phỏng vấn trực tiếp hay gián tiếp đối với khách hàng. Ưu điểm của phương pháp này là linh hoạt và sát với thực tế thị trường rất có lợi cho việc ra quyết định. Nhưng nó lại có nhược điểm là chi phí cao và khó thực hiện cho việc điều tra nghiên cứu. Thời gian qua công ty đã xem nhẹ công vịêc nghiên cứu thị trường mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các năm trước đây làm cơ sở. Do vậy chưa bám sát được nhu cầu thị trường, chưa khai thác được hết khả năng hiện có. Để khắc phục được những nhược điểm này công ty cần phải tăng cường hơn nữa cho việc nghiên cứu thị trường và phải phối hợp cả hai phương pháp trên để tiến hành. Lấy phương pháp nghiên cứu hiện trường làm cơ sở căn cứ cho phương pháp văn phòng. Phương pháp văn phong chỉ là định hướng để cho kết quả nghiên cứu vừa mang tính lý thuyết vừa mang tính thực tế. 2.3.Các bước khi nghiên cứu thị trường: + Tổ chức thu thập thông tin đầy đủ chính xác về nhu cầu của công ty, các hoạt động nắm bắt thông tin về chính sách có liên quan đến ngành vận tải. + Sau khi thu thập được đầy đủ các thông tin có liên quan đến nhu cầu vận tải, các chuyên viên nghiên cứu thị trường cần phải phân tích chọn lọc, xử lý một cách có khoa học các loại thông tin này để tìm ra các thông tin cơ bản nhất có liên quan đến ngành vận tải. + Xác định nghiên cứu thị trường mà công ty có khả năng đáp ứng so với quy mô sản xuất của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các quyết định về công tác lập kế hoạch. 2.4.Tăng cường nghiên cứu thị trường đầu vào. Do chức năng ngành nghề của công ty là lĩnh vực dịch vụ do vậy đầu vào của công ty đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Do vậy công ty phải luôn nắm bắt đươc nhu cầu đầu vào của mình với khối lượng là bao nhiêu? Có khả năng vận chuyển được hay không? để từ đó lên kế hoạch bố trí phương tiện vận tải cho phù hợp với khả năng hiện có của công ty và tính được chi phí về hoạt động dịch vụ của công ty nhằm giảm bớt giá cước để tăng khả năng cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh của công ty. Qua sự phân tích trên cho thấy để nghiên cứu thị trường công ty cần phải thực hiện các vấn đề: + Tăng cường hơn nữa cho việc nghiên cứu thị trường, khuyến khích những người làm công tác này bằng vật chất, tạo cho họ có trách nhiệm với công việc họ thực hiện. + Công ty cần tạo cho mình đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường thực sự có năng lực trong điều tra, xử lý thông tin thị trường. + Giải quyết vấn đề trên, công ty sẽ có các con số chính xác trong kết quả nghiên cứu thị trường và đây cũng là căn cứ, cơ sở quan trọng nhất đối với các nhà lập kế hoạch, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. 3. Tăng cường công tác dự báo. Công tác dự báo cần được nghiên cứu và triển khai thường xuyên để có cơ sở xây dựng phương án kế hoạch. Yêu cầu đối với các thông tin dự báo cần phải rõ ràng với độ chính xác cao nhất, thông tin phải có trọng điểm không mơ hồ dàn trải. Dự báo là xác định các thông tin chưa biết có thể xảy ra trong tương lai làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch hàng năm. Trong những năm qua, công tác dự báo nhu cầu sẩn phẩm mới chỉ dừng lại ở mức khởi đầu và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các chuyên viên dự báo. Chưa có phương pháp mang tính khoa học cao, do đó công tác xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch gặp rất nhiều khó khăn dẫn đế một số chỉ tiêu không đạt như mong muốn. Trong những năm tới cần chú ý: Cần phải nghiên cứu và triển khai một cách thường xuyên để có cơ sở xây dựng kế hoạch hàng năm. Các dự báo dùng làm căn cứ trong việc lập kế hoạch hàng năm của công ty cần phải có độ tin cậy cao không quá phức tạp và yếu tố tác động mạnh nhất, trực tiếp đến hoạt động của sản xuất kinh doanh công ty. Dự báo là xác định các thông tin chưa biết có thể xảy ra trong tương lai của hiện tượng vấn đề mà mình nghiên cứu giúp công ty và ban lãnh đạo tròn công tác quản lý và lập kế hoạch hàng năm. hơn nữa công ty phải đẩy mạnh công tác dự báo ở mức trung hạn và dài hạn nhằm phát hiện ra nhân tố mới nảy sinh để có những đối sách phù hợp nhằm điều chỉnh kịp thời và có hiệu quả cao nhất để nâng cao được chất lượng, độ chính xác của các kết quả dự báo một vấn đề có ý nghĩa quyết định và lựa chọn phương án thích hợp. Nhưng với điều kiện nước ta hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một trong các phương pháp dự báo sau: - Phương pháp hệ số. - Phương pháp ngoại suy. - Phương pháp chuyên gia. - Phương pháp mô hình hoá. Nhìn chung các phương pháp đều có ưu nhược của nó và có phạm vi áp dụng nhất định. Trong quá trình dự báo không có một phương pháp nào có tính vạn năng và cho kết quả dự báo với độ chính xác cao. Vì vậy trong thực tế để có được các thông tin dự báo đầy đủ và có độ tin cậy khi hoạch định chất lượng và xây dựng kế hoạch người ta phải vận dụng nhiều phương pháp để bổ sung cho nhau. Mặc dù công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của công tác dự báo và áp dụng nhiều phương pháp đơn giản dễ tính và mang tính chủ quan, kinh nghiệm như phương pháp ngoại suy. Do đó, kết quả dự báo của công ty trong những năm vừa qua còn nhiều hạn chế. Trong điều kiện biến động của thị trường một cách chóng mặt, sự thay đổi của nó trong từng ngày, từng giờ và ảnh hưởng đến tác động thị trường của ngành và của công ty ngày càng lớn. Chính vì vậy để có căn cứ trong công việc xây dựng kế hoạch từ kết quả dự báo công ty cần áp dụng phương pháp như phương pháp hệ số và phương pháp mô hình hoá. + Phương pháp hệ số: Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong công tác xây dựng kế hoạch và dự báo cơ cấu, mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống và giữa các bộ phạn trong doanh nghiệp. Theo phương pháp này người ta tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đối tượng dự báo để xác định mối quan hệ tỷ lệ với đối tượng dự báo và các nhân tố ảnh hưởng đến nó. Gọi đối tượng dự báo là Yi. Các nhân tố tác động đến đối tượng dự báo tương ứng là: Xi Kij = Yij Xij Trong đó: i-Biểu thị sự tác động của nhân tố i đến đối tượng dự báo. j là tần số quan sát. Dựa vào công thức trên có thể tính được số Kij tương ứng diễn ra trong quá khứ, từ đó phân tích và xác định tính quy luật phát triển của các hệ số Kij. Nhìn chung tính quy luật đó có thể sảy ra theo một trong ba trường hợp sau: Quy luật Kij dao động ổn định và xoay quanh một giá trị trung bình nào đó trong suốt thời kỳ nghiên cứu. Khi đó: Kij = Tổng Kij n Giá trị dự báo được xác định theo công thức: Yi(t) = Kij.Xi(t). Trong đó: Xi(t) là giá trị nhân tố Xi ở thời kỳ dự báo. Quy luật các hệ số Kij có xu hướng tăng đều hoặc nhảy vọt. Khi đó Kij cần phải xác định tương ứng với từng trường hợp để đảm bảo tính quy luật của kết quả dự báo. Quy luật của các hệ số Kij có xu hướng giảm dần hoặc giảm đột biến. Đây là phương pháp tương đối đơn giản dễ làm cần đặc biệt quan tâm ở đây là phân tích thận trọng mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến đối tượng dự báo. + Phương pháp mô hình hoá. Phương pháp này có thể tiến hành trên cơ sở kế thừa và sử dụng các yếu tố của phương pháp ngoại suy và phương pháp chuyên gia. Phương pháp mô hình hoá có thể phản ánh chọn lọc những đối tượng cần nghiên cứu. Việc xây dựng mô hình được tiến hành trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ đối tượng và tìm ra những đặc trưng của nó, phân tích mô hình thực nghiệm hoặc bằng lý luận so sánh khảo sát số liệu và tư liệu đã biết về đối tượng và hoàn chỉnh mô hình. Phương pháp mô hình hoá không những có tác dụng trong việ mô tả đối tượng mà còn là mô hình để dự báo tương lai phát triển của đối tượng cần dự báo trên cơ sở đó xây dựng những phương án khác nhau làm cơ sở cho việc hình thành các quyết định. Nói chung mô hình hoá là hình tượng đã được đơn giản hoá, do vậy trong quá trính xử lý, nghiên cứu mô hình hoá cần phải làm giảm sai số so với thực tế, đảm bảo độ tin cậy của mô hình 4. Tạo một môi trường lập kế hoạch có hiêu quả. Đây là một trong những yếu tố để việc lập kế hoạch có hiệu quả. Do đó Công Ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây cần tạo ra một môt trường lập kế hoạch có hiệu quả thuận lợi, điều này thực hiện qua các vấn đề sau: + Việc lập kế hoạch không được phó mặc cho số mệnh. Công ty phải tạo ra được bầu không khí trong đó các cấp dưới cũng phải có kế hoạch. ở mỗi cấp quảnlý phải đặt rõ mục tiêu, phải đặt ra và phổ biến rộng rãi các tiền đề kế hoạch, lôi kéo tất cả những người trong công ty vào quá trình lập kế hoạch, kiểm tra các kế hoạch và thực hiện chúng ở cấp dưới. + Nên lập kế hoạch xuất phát từ thấp đến cao nhất: Những mục tiêu cơ bản của công ty mà mọi việc đều phải bắt nguồn từ đó phải được phổ biến trong toàn công ty và do vậy mục tiêu phải được đặt ra ở cấp cao nhất trong công ty. Người quản lý ở cấp cao nhất trong công ty sẽ là tấm gương là yếu tố quan trọng nhất đối với việc lập kế hoạch. Khi những người ở cấp cao nhất trong công ty kiểm tra các công trình của dưới thực sự chặt chẽ, được quan tâm, lập kế hoạch sẽ được khích lệ trong toàn công ty. + Việc lập kế hoạch phải có tổ chức: Một cơ cấu tổ chức tốt qua nhiều phân chia một cách thích hợp các hoạt động và giao phó quyền lực rõ ràng tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ. Người quản lý sẽ phải chịu trách nhiệm về việc lập kế hoạch trong phạm vi quyền hạn được giao của mình. Vịêc lập kế hoạch phải rõ ràng và xác định, mặc dù việc lập kế hoạch không phải lúc nào cũng xác định, chúng cần được trình bày càng rõ càng tốt. Phải có một mục tiêu xác đáng, một yêu cầu và những mục tiêu bổ trợ trong toàn bộ cơ cấu của chương trình.Kế hoạch phải xác định được bao gồm những bước cụ thể và có thể chuyển hoá thành những yêu cầu về nhân tài vật lực. + Mục tiêu, tiền đề, chiến lược, sách lược phải được thông qua một cách rõ ràng. Và đương nhiên trong quá trình lập kế hoạch cũng không thể thiếu được sự tham gia của người quản lý. + Kế hoạch dài hạn phải được kết hợp với các kế hoạch năm và kế hoạch ngắn hạn: Công ty cần phải có sự kết hợp giữa kế hoạch chiến lược với các kế hoạch tác nghiệp, sao cho các kế hoạch chiến lược phải bao trùm các kế hoạch tác nghiệp. + Lập kế hoạch phải bao gồm sự nhận thức và chấp nhận sự thay đổi. 5. Đánh giá chính xác việc thực hiện các kết quả kế hoạch sản xuất kinh doanh để rút ra những bài học. Quá trình hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh đều được phản ánh bởi các chỉ tiêu kết quả, những chỉ tiêu này vừa phản ánh thực lực kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và nó cũng là căn cứ quan trọng để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo. Trong những năm vừa qua, việc đánh giá chỉ tiêu kết quả của công ty Công Ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây đã có nhiều sai lệch dẫn đến việc hoạch định chiến lược hàng năm không chính xác, do đó phải điều chỉnh các kế hoạch vào cuối năm, điều này đã làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Do những tác hại vì thiếu chính xác của những chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh và vì ý nghĩa quan trọng của nó trong việc lập kế hoạch. Vì vậy Công Ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây cần có những biện pháp nhằm chấn chỉnh lại và hạn chế tới mức thấp nhất những sai sót trong việc đánh giá các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của mình. Do đó công ty có thể sử dụng một số chỉ tiêu sau đây để phân tích kết quả. Tỷ lệ lợi nhuận chi phí: Ec = B/C Trong đó Ec là tỷ trọng lợi nhuận chi phí. B là mức lợi nhuận trong thời điểm cần tính toán. C là tổng chi phí trong thời gian tính toán. Các chỉ tiêu về khả năng sinh lợi: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm = Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần Chỉ tiêu lợi nhuận hoạt động = Lãi gộp / Doanh thu thuần. Các chỉ tiêu về khả năng sinh lợi phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh tổng hợp nhất của công ty. Các chỉ tiêu này phản ánh kết quả đạt được kết hợp từ quản lý, khả năng thanh toán, quản lý tài sản, quản lý nợ đối với những kết quả hoạt động. Chỉ tiêu hiệu quả theo chi phí sản xuất kinh doanh của công ty được tính toán theo công thức: IBC = = B1 C1 B0 C0 B1 B0 C1 C0 B1 B0 C1 C0 Trong đó: IBC: hiệu quả sản xuất kinh doanh B1,B0: Lợi nhuận trong thời kỳ và trước thời kỳ tính toán C1, C0: chi phí trong thời kỳ tính toán và trước thời kỳ tính toán. Như vậy với muốn tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cần phải đảm bảo nhịp độ tăng lợi nhuận, nhịp độ tăng chi phí. Ngoài ra còn các chỉ tiêu khác như doanh thu trên vốn cố định, doanh thu trên vốn tổng hợp, các chỉ tiêu về chất lượng, năng suất lao động, tỷ lệ hoàn vốn nội bộ. Công ty cần có một đội ngũ giám sát kiểm tra nội bộ thực sự có năng lực để có thể kiểm tra giám sát chặt chẽ việc thực hiện các chỉ tiêu kết quả, đồng thời phải có động ngũ chuyên viên giúp việc thực sự có năng lực thực thụ, linh hoạt trong công tác tham mưu cho ban giám đốc 6. Kế hoạch hàng năm phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty. Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế vào tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong môi trường biến động và cạnh tranh.Chiến lược còn phác hoạ những quỹ đạo vững chắc và lâu dài, Xung quanh quỹ đao vững chắc và lâu dài. Xung quanh quỹ đạo có thể lắp đặt những quyết định và những hoạt động của công ty. Chiến lược là những hệ thống biện pháp, đường lối nhằm đưa hệ thống đạt tới mục tiêu dài hạn. Hay nói cách khác chiến lược là kế hoạch dài hạn với các mục tiêu chính sáchchủ yếu về sản xuất kinh doanh, về tài chính về yếu tố con người nhằm đưa công ty đến một bước cao hơn về chất. Như vậy để đứng vững và phát triển trên thị trường Công Ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây cần phải xây dựng một số chiến lược sau: + Chiến lược sản xuất kinh doanh: Hoạt động vận tải hành khách và hàng hoá cho nhu cầu trong nước là nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính của công ty trong tương lai. Để đáp ứng được nhu cầu to lớn của nền kinh tế thì công ty phải tăng cường năng lực sản xuất kinh doanh bằng cách đầu tư thêm nhiều phương tiện vận tải máy móc ... cho hệ thống các đội xe của công ty. Ngoài ra công ty cần phải có một chiến lược về đảm bảo nguyên vật liệu cho các đội xe của công ty. + Xây dựng chiến lược tài chính. Chỉ tiêu tài chính là chỉ tiêu phản ánh cả về mặt chất lượng lẫn mặt số lượng kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược tài chính đến năm 2005 và 2010. Bao gồm các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách ...các nguồn vốn đáp ứng cho đầu tư. Cùng với việc gia tăng quy mô sản xuất thì quy mô và chất lượng nguồn nhân lực cũng phải gia tăng cho hợp lý. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì để đáp ứng và tạo vị thế trên thương trường công ty cần đầu tư hơn nữa cho việc đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, tuyển dụng lao động có đủ trình độ chuyên môn trong kinh doanh. Công ty nên áp dụng các hình thức đào tạo như đào tạo tại chỗ và đào tạo ngoài, mở rộng các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn, đào tạo hàm thụ, đại học tại chức. 7. Tăng cường định mức kỹ thuật. Định mức là đại lượng lớn nhất cho phép để sản xuất một đơn vị sản phẩm hoặc để hoàn thành một công việc nào đó trong những điều kiện về tổ chức, kỹ thuật nhất định của thời kỳ kế hoạch. Định mức kinh tế kỹ thuật là tiền đề rất quan trọng trong công tác xây dựng kế hoạch một cách chính xác nhất. Đặc biệt là kế hoạch sản xuất của công ty. Định mức kinh tế kỹ thuật bao gồm các định mức con như sau: + Định mức khấu hao máy móc thiết bị. + Định mức tiêu dùng nhiên liệu. + Định mức về lao động. Các định mức trên đòi hỏi phải thường xuyên được đổi mới và hoàn thiện về mặt quản lý, về trình độ tổ chức sản xuất và trình độ công nhân. Trong những năm qua Công Ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây đã chưa thực sự quan tâm sâu sắc đến các định mức kỹ thuật, do nhiều nguyên nhân nhưng trong đó có các nguyên nhân chủ yếu như quy mô sản xuất còn thấp, lĩnh vực sản xuất chưa cao so với hoạt động kinh doanh của công ty. Điều này làm ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch hàng năm của công ty. Định mức kinh tế kỹ thuật là căn cứ để xây dựng kế hoạch hàng năm và dài hạn của công ty về nhiên liệu máy móc thiết bị, lao động phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ vận tải. Chính vì vậy công ty cần tăng cường hơn nữa công tác xác định định mức kinh tế kỹ thuật. Đặc biệt là định mức tiêu hao nhiên liệu. Để hoàn thành từng bước công tác này công ty cần thực hiện các vấn đề sau: - Phải nhanh chóng thành lập đội ngũ nghiên cứu và định mức hệ thống nhằm theo dõi và kiểm tra hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật đã thành lập. - Phải nhanh chóng xây dựng một hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật thống nhất nhằm đạt tới định mức của thế giới. Muốn vậy phải nhanh chóng hoàn thiện hệ thống phương tiện vận tải máy móc thiết bị, thống nhất chúng thành một khối khổng lồ vững chắc tạo đà phát triển, làm căn cứ dễ dàng cho công tác lập kế hoạch. - Phải nghiên cứu thị trường đầu vào và tìm nguồn đầu vào với giá hợp lý. - Phải nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân với việc bảo quản máy móc thiết bị bằng các phương tiện như khuyến khích hay chịu trách nhiệm như kỷ luật. 8. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo lại đội ngũ cán bộ làm kế hoạch Lao động quản lý là lao động chất xám mà hiệu quả của nó lớn hơn nhiều lần so với lao động giản đơn. Vì vậy trình độ của người quản lý có vai trò to lớn quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh ở mỗi công ty. Như trên chúng ta đã biết lập kế hoạch có vai trò rất quan trọng vì vậy nên trong quá trình lập kế hoạch trình độ của người quản lý phải được đề cao. ở Công Ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây tuy đội ngũ cán bộ này đã có trình độ, thâm niên và kinh nghiệm công tác nhất định tuy nhiên vẫn còn một số cán bộ có trình độ năng lực kém lòng nhiệt huyết và tinh thần trách nhiệm với công việc chưa cao. Mặt khác khi nền kinh tế phát triển hơn sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ ngày một gay gắt hơn và do vậy vấn đề chất lượng, trình độ của người quản lý lại càng phải được quan tâm hơn. Khi đội ngũ cán bộ được tăng cường đào tạo thì năng lực trình độ của họ sẽ được nâng cao, họ sẽ nắm bắt được các tri thức mới bên ngoài và đem áp dụng vào công ty.Trong thời gian tới công ty cần phải đánh giá cán bộ, tìm ra các cán bộ cần thiết để gửi đi đào tạo có thể trong và ngoài nước. Để việc đào tạo có kết quả tốt công ty cần phải có chính sách đãi ngộ vật chất thoả đáng cho cán bộ gửi đi đào tạo cụ thể như bằng việc tăng cường khoản phụ cấp, chi phí đi lại, ăn ở học tập để khuyến khích thêm tinh thần học hỏi nghiên cứu. Nếu thực hiện tốt các công tác nêu trên, chúng sẽ mang lại những hiệu quả sau: - Số lượng đội ngũ cán bộ có trình độ sẽ tăng lên từ đó công tác lập kế hoạch sẽ đạt hiệu quả cao do năng lực phân tích và thu thập số liệu được chính xác hơn. - Các mệnh lệnh được thống nhất từ trên xuống sau khi đã có sự tham khảo của các bộ phận chức năng nên có độ chính xác cao. Dễ dàng phát hiện ra khâu yếu kém của từng bộ phận đối với mục tiêu chung thông qua các chiến lược cấp bộ phận của họ. III. Kiến nghị với nhà nước. Nhà nước là người gián tiếp ảnh hưởng đến công việc lập kế hoạch và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Do vậy nên việc kiến nghị một số công tác có liên quan đến việc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là quyền lợi của công ty. Trong thời gian qua công ty đã gặp không ít những khó khăn về vốn và phải chịu đối mặt với kiểu cạnh tranh không lành mạnh của các công ty tư nhân, các “kiểu xe dù bến cóc”. Chúng đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do vậy Công Ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây nên có một số kiến nghị với nhà nước như sau: + Cần phải có hình thức xử phạt nghiêm khắc đối với các kiểu cạnh tranh không lành mạnh. Các xe dù bến cóc phải được sử phạt về hành chính thực nặng và một số biện pháp hành chính khác như nếu xe tiếp tục hoạt động kiểu như vậy sẽ cho ngừng việc hoạt động sản xuất kinh doanh. Các xe ra vào bến bãi phải được đúng quy định. Đối với các xe không đỗ đúng các bến bãi hoặc chạy sai luồng tuyến đăng ký hoạt động cũng cần có các biện pháp xử lý như trên để tạo ra một môi trường cạnh tranh bình đẳng. Tạo ra một môi trường kinh doanh bình đẳng, kiểm soát độc quyền là một trong những việc cấp thiết, nó khuyến khích các doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình nhằm đạt kết quả tối ưu nhất. + Nhà nước nên thành lập ra các tổ chức tư vấn, hỗ trợ các doanh nghiệp trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển thị trường. + Hoàn thiện hệ thống chính sách, đơn giản hoá các thủ tục đầu tư hợp tác kinh doanh tạo niềm tin cho các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài vào nước nhà từ đó mở rộng ra nhiều có hội cho các công ty trong nước. + Hình thành nên quỹ hỗ trợ doanh nghiệp nhằm cung cấp tín dụng ưu đãi hoặc bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp đã có hợp đồng hợp tác kinh doanh nhưng gặp khó khăn về vốn kết luận Qua thời gian thực tập tại Công Ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây, đặc biệt qua nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề hiệu quả của công tác lập kế hoạch hàng năm tại công ty. Em nhận thấy, mặc dù trong những năm qua công ty đã đạt được một số thắng lợi nhất định nhưng vẫn còn nhiều mặt hạn chế ở kết quả sản xuất kinh doanh nói chung và yếu kém trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm nói riêng. Những mặt hạn chế nan giải đó đặt ra cho công ty một bài toán khó đòi hỏi phải được giải quyết để làm sao cho công tác lập kế hoạch được tiến hành một cách nghiêm túc, chính xác, khoa học dựa trên những căn cứ xác thực. Khi đó công việc lập kế hoạch mới thực sự đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay với xu thế cạnh tranh mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đang còn là những vấn đề cấp thiết, bức xúc của các doanh nghiệp đã và đang hoạt động trên thị trường để có thể tồn tại, có vị thế và chỗ đứng trên thị trường. Do vậy nên song song với nhiều công việc khác cần phải làm thì việc hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm với mỗi công ty cũng là điều cần thiết và phải làm. Xuất phát từ ý nghĩa đó, với thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế khi viết chuyên đề này em cũng chỉ mong muốn tìm hiểu những vấn đề cơ bản nhất của công ty, có cái nhìn tổng quát trong việc nhìn nhận, đánh giá hiệu quả của công việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, từ đó mạnh dạn đề xuất những biện pháp cơ bản nhất với hy vọng nó có thể đóng góp một phần nhỏ vào việc hoàn thiện lại công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty. Qua đó góp phần thúc đẩy việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Qua chuyên đề này, một lần nữa em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ người đã trực tiếp giúp đỡ em hoàn thiện chuyên đề này của mình, các thầy cô giáo trong khoa Khoa Học Quản Lý cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công Ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây. Em xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo 1. Văn kiện hội nghị lần thứ năm ban chấp hành Trung Ương khoá IX – NXB Chính trị quốc gia Hà Nội - 2002 2. GS. TS Vũ Đình Bách – GS. TS Ngô Đình Giao: Đổi mới hoàn thiện chính sách và cơ chế quản lý kinh tế ở nước ta – NXB: Chính trị quốc gia Hà Nội – 1993 3. Nguyễn Thành Bang: Kế hoạch hoá và quan hệ thị trường – NXB Sự thật – 1991 4. TS. Nguyễn Văn Chọn: Quản trị Nhà nước về kinh tế và quản trị kinh doanh của doanh nghiệp – NXB: Khoa học và kỹ thuật – Hà Nội – 2001 5. Nguyễn Thành Độ: Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp – NXB: Giáo dục Hà Nội – 1996 6. TS. Đoàn Thu Hà - TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Giáo trình khoa học quản lý – NXB: Khoa học và kỹ thuật Hà Nội – 2001 7. GS. TS. Đỗ Hoàng Toàn – TS. Mai Văn Bưu: Giáo trình quản lý kinh tế quốc dân – NXB: Khoa học và kỹ thuật – Hà Nội – 2001 8. PGS. TS Lê Văn Tâm – Bộ môn: Quản trị doanh nghiệp: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – NXB Giáo dục Hà Nội Tháng 5 – 1998 9. Khoa: Khoa học quản lý: Lý thuyết quản trị kinh doanh – NXB Khoa học và kỹ thuật – Hà Nội – 1997 Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Những lý luận cơ bản về kế hoạch trong doanh nghiệp 4 I. Tổng quan về kế hoạch 4 1. Khái niệm 4 2. Vai trò của lập kế hoạch 5 3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp 9 3.1. Theo mức độ tổng quát 9 3.2. Theo thời gian 11 3.3. Theo mức cụ thể 12 4. Những yếu tố biến đổi trong lập kế hoạch 12 4.1. Cấp quản lý 12 4.2.Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp 13 4.3. Độ bất ổn của môi trường 14 4.4. Độ dài của những cam kết trong tương lai 14 II. Quá trình lập kế hoạch 15 1. Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn 16 2. Nghiên cứu và dự báo 16 3. Thiết lập các mục tiêu kế hoạch 17 4. Phát triển các tiền đề 17 5. Xác định các phương án 19 6. Lựa chọn phương án tối ưu 19 7. Quyết định và thể chế kế hoạch 20 8. Xây dựng các kế hoạch phụ trợ 20 III. Phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm trong doanh nghiệp 22 1. Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 22 2. Các chỉ tiêu kế hoạch trong doanh nghiệp 24 2.1. Căn cứ vào tính chất của các chỉ tiêu 24 2.2. Căn cứ vào đơn vị tính toán 24 2.3. Căn cứ vào phân cấp quản lý 24 3. Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp 25 4. Quan điểm khi xây dựng công tác kế hoạch 26 5. Các căn cứ xây dựng kế hoạch 27 6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp 28 6.1. Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh 28 6.2. Sự hạn chế của các nguồn lực 29 6.3. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 29 6.4. Quá trình tổ chức thông tin, thống kê, kế toán 29 6.5. Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của nhà nước 30 7. Căn cứ lập kế hoạch hàng năm 30 7.1. Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường 30 7.2. Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm trước 30 7.3. Căn cứ vào chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước 31 8. Phương pháp lập kế hoạch 31 8.1. Phương pháp cân đối 31 8.2. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm 32 8.3. Phương pháp tỷ lệ cố định 33 8.4. Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động 8.5. Phương pháp lợi thế vượt trội 33 8.6. Phương pháp mô hình PIMS (Profit Impact Market Strategy) 34 Chương II: Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây 35 I. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây 35 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 35 2. Đặc điểm về sản phẩm của công ty 36 3. Đặc điểm về lao động 38 4. Đặc điểm về máy móc 38 5. Đặc điểm về môi trường kinh doanh 39 6. Số luồng tuyến hoạt động 40 II. Cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây trong mấy năm qua 41 1. Cơ cấu tổ chức 41 1.1. Đại hội đồng cổ đông 42 1.2. Hội đồng quản trị 42 1.3. Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc điều hành 42 1.4. Phó giám đốc giúp việc 42 1.5. Các phòng ban 43 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong mấy năm qua 43 III. Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây 45 1. Các loại kế hoạch hiện nay của Công ty 45 2. Căn cứ xây dựng 45 2.1. Căn cứ xây dựng dài hạn 45 2.2. Căn cứ xây dựng kế hoạch năm 48 3. Quá trình lập kế hoạch của công ty 52 4. Các phương pháp lập kế hoạch của công ty 54 5. Chu trình lập kế hoạch 55 5.1. Bước 1 55 5.2. Bước 2 62 IV. Đánh giá tình hình xây dựng kế hoạch hàng năm ở Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây 63 1. Những thành tựu 63 2. Những tồn tại 64 3. Nguyên nhân tồn tại này 66 Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm 67 I. Xu hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 67 II. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm 68 1. Hoàn thiện lại bộ máy tổ chức trong công ty 68 2. Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường 70 2.1. Nghiên cứu tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường dịch vụ vận tải và các dịch vụ khác mà công ty thực hiện hoạt động trên lĩnh vực đó 71 2.2. Phương pháp nghiên cứu 72 2.3. Các bước khi nghiên cứu thị trường 73 2.4. Tăng cường nghiên cứu thị trường đầu vào 73 3. Tăng cường công tác dự báo 74 4. Tạo môi trường lập kế hoạch có hiệu quả 76 5. Đánh giá chính xác việc thực hiện các kết quả kế hoạch sản xuất để rút ra những bài học 77 6. Kế hoạch hàng năm phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty 79 7. Tăng cường định mức kỹ thuật 80 8. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo lại đội ngũ cán bộ làm kế hoạch 81 III. Kiến nghị với nhà nước 82 Kết luận 83 Tài liệu tham khảo Các chỉ tiêu 2001 2002 2003 KH TH KH TH KH TH Tổng doanh thu 7.589.342.000 7.904.465.721 9.630.000.000 10.043.402.668 10.300.000.000 10.692.124.689 -Vận tải HK và HH 7.247.342.000 7.501.440.490 8.800.000.000 9.178.331.500 9.780.000.000 10.079.316.400 -Dịch vụ xăng dầu 182.000.000 228.295.110 210.000.000 217.753.500 273.828.000 198.372.000 -DV cho thuê và HĐ khác 140.000.000 152.566.400 600.000.000 621.219.000 246.172.000 402.442.000 -HĐ tài chính 20.000.000 22.163.721 20.000.000 26.098.668 - 11.994.289 Tổng chi phí 6.800.342.000 7.100.684.105 8.392.000.000 8.756.777.280 9.595.000.000 9.891.136.581 Thuế GTGT 377.000.000 380.870.160 479.000.000 497.077.368 427.720.000 517.049.600 Lãi (+) lỗ (-) 412.000.000 422.911.456 769.000.000 789.548.020 277.280.000 283.938.508 Khấu hao cơ bản trích 825.920.000 846.587.500 1.200.000.000 1.206.006.000 1.300.000.000 1.667.031.367 Tổng quỹ lương thu nhập 1.370.000.000 1.281.311.000 1.543.000.000 1.557.211.600 2.000.000.000 1.730.518.300 Kết quả tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2001 đến 2003 Đơn vị: Đồng Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính ._.