Hoàn thiện công tác kiểm tra và giám sát đối với hệ thống giao thông công cộng bằng xe Bus ở Hà Nội

ng vận tải hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày một tăng của đô thị. Sự bùng nổ của xu thế đô thị hoá ở các nước trên thế giới nói chung và ở Việt Nam hiện tại cũng như trong tương lai làm nảy sinh hàng loạt vấn đề phức tạp, đặc biệt là sự căng thẳng trong vấn đề giao thông đô thị. Thực chất đó là hậu quả của sự mất cân đối trầm trọng giữa nhu cầu đi lại và khả năng đáp ứng của giao thông bao gồm cả phương tiện và cơ sở hạ tầng kỹ thuật. Đây là một trong những vấn đề phức tạp nhất, đồng thời đó cũng là một thách thức lớn ở tất cả các đô thị hiện nay. Trong điều kiện mới của sự phát triển kinh tế khu vực Đông Nam á, thủ đô Hà Nội không chỉ là bộ mặt của cả nước mà còn là thị trường hấp dẫn đối với các nước trong khu vực và trên thế giới. Mức độ hấp dẫn đó phụ thuộc vào sự phát triển nhiều mặt của Hà Nội mà trong đó sự phát triển của hệ thống giao thông vận tải có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Hiện nay, Hà Nội đã có những bước cải thiện đáng kể về giao thông vận tải, đặc biệt là trong vấn đề đầu tư, nâng cấp, cải tạo và mở rộng mạng lưới đường, điều khiển giao thông trên đường... Tuy vậy, nhìn một cách tổng thể thì giao thông vận tải Hà Nội vẫn còn là khâu yếu kém, phát triển chưa tương xứng với yêu cầu đặt ra và lạc hậu nhiều so với thủ đô các nước trong khu vực. Nổi bật nhất là sự yếu kém của hệ thống giao thông công cộng. Việc đi lại hàng ngày của người dân hiện nay chủ yếu vẫn là sử dụng các loại phương tiện cá nhân. Tình trạng trên đã và sẽ tiếp tục gây ách tắc giao thông, cho dù thành phố có tăng cường đầu tư để mở rộng và nâng cấp đường phố và cơ sở hạ tầng đến đâu đi chăng nữa. Để khắc phục tình trạng đó, thành phố đã và đang chủ trương phát triển hệ thống giao thông công cộng bằng xe Bus. Tuynhiên, để hệ thống giao thông công cộng hoạt động có hiệu quả và chất lượng phục vụ người dân ngày càng cao thì không thể thiếu được chức năng kiểm tra và điều chỉnh. Đặc biệt, trong thời gian tới khi mà quy mô lực lượng tham gia tăng lên và thực hiện chế độ ưu đãi đối với các doanh nghiệp thì vấn đề kiểm tra, giám sát càng khó khăn phức tạp hơn. Điều đó đòi hỏi một yêu cầu cao hơn, một sự phối hợp chặt chẽ hơn giữa Sở Giao thông công chính, Trung tâm quản lý và điều hành và các đơn vị tham gia vận tải hành khách công cộng. Với tất cả những lý do trên, em xin tham gia viết đề tài: "Hoàn thiện công tác kiểm tra và giám sát đối với hệ thống giao thông cộng cộng bằng xe Bus ở Hà Nội". 1. Mục đích và ý nghĩa của đề tài. Đề tài được thực hiện với mục tiêu cơ bản là xây dựng luận cứ khoa học và cơ sở thực tiễn về công tác kiểm tra và giám sát đối với hệ thống giao thông công cộng bằng xe Bus ở Hà Nội. Từ thực tế đề tài tập trung nghiên cứu các yêu cầu đặt ra, từ đó xây dựng những định hướng và giải pháp tối ưu cho công tác kiểm tra, giám sát đối với hệ thống giao thông công cộng bằng xe Bus. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Giao thông công cộng bao gồm nhiều loại hình, nhưng đề tài chỉ tập trung nghiên cứu vào phần giao thông công cộng bằng xe Bus ở Hà Nội. Với phạm vi đó, đề tài đi vào nghiên cứu lý luận về công tác kiểm tra, nội dung và vai trò của giao thông công cộng, quá trình phát triển và thực trạng của các hình thức và công cụ kiểm tra đối với hệ thống giao thông cộng cộng bằng xe Bus. Từ đó đưa ra các giải pháp về mặt quản lý nói chung và công tác kiểm tra và giám sát nói riêng đối với hệ thống giao thông công cộng nói chung và mạng lưới xe Bus nói riêng ở thủ đô Hà Nội. 3. Phương pháp nghiên cứu. Đề tài vận dụng lý luận và phương pháp luận của khoa học quản lý, phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp toán kinh tế, phương pháp thống kê... cùng với các quan điểm của Đảng, các kinh nghiệm đã có ở trong và ngoài nước để nghiên cứu và giải quyết vấn đề đặt ra. Nội dung và kết cấu của đề tài bao gồm: Chương I: Lý luận chung về công tác kiểm tra đối với hệ thống giao thông công cộng bằng xe Bus. Chương II: Thực trạng công tác kiểm tra và giám sát đối với hệ thống giao thông công cộng bằng xe Bus ở Hà Nội. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kiểm tra và giám sát đối với hệ thống giao thông cộng cộng bằng xe Bus ở Hà Nội. Mặc dù đã có những cố gắng nhất định trong việc nghiên cứu tài liệu cũng như tìm hiểu các vấn đề cần thiết, nhưng do khả năng và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong được sự chỉ bảo của cô giáo hướng dẫn, các thầy cô giáo trong khoa, cùng các bạn sinh viên... để em có những nhận thức hoàn thiện hơn về vấn đề này. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo T.S Nguyễn Thị Ngọc Huyền về sự chỉ bảo mang tính khoa học của cô. Em cũng xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với các thầy giáo, cô giáo Khoa khoa học quản lý, Trung tâm quản lý và điều hành giao thông đô thị đã tận tình động viên giúp đỡ em hoàn thành đề tài này trong quá trình thực tập và nghiên cứu. Chương I Lý luận chung về công tác kiểm tra đối với hệ thống giao thông công cộng bằng xe bus ở hà nội I. Tổng quan về kểm tra: 1. Kiểm tra và vai trò của kiểm tra. 1.1- Khái niệm kiểm tra: Kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản lý, từ ông chủ tịch tới người giám sát viên. Một số nhà quản lý, đặc biệt là ở cấp thấp quên rằng trách nhiệm đầu tiên đối với việc thực hiện kiểm tra thuộc về mỗi người quản lý mà họ được giao phó việc thực thi các kế hoạch. Đôi khi do quyền lực của các nhà quản lý cấp cao và trách nhiệm tổng hợp của họ, việc kiểm tra cấp cao nhất và các cấp phía trên được nhấn mạnh tới mức mà mọi người cho rằng ở các cấp dưới chỉ cần công việc kiểm tra ít nhiều mà thôi. Mặc dầu quy mô của việc kiểm tra thay đổi theo cấp bậc của các nhà quản lý nhưng tại mọi cấp họ đều phải có trách nhiệm đối với việc thực thi các kế hoạch và do đó kiểm tra là một chức năng quản lý cơ bản ở mọi cấp. Vậy kiểm tra là gì? Có nhiều định nghĩa về kiểm tra. Theo quan điểm của Harold koontz - Oddorell và Heinz Weihrich thì kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện, nhằm để đảm bảo rằng các mục tiêu này đã đang được hoàn thành. Có quan điểm cho rằng, kiểm tra là một quá trình theo dõi những hoạt động để biết chắc là chúng đang được thực hiện đúng theo kế hoạch và để sửa chữa những sai lệch đã xảy ra. Có quan điểm cho rằng, kiểm tra là quá trình xem xét, đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu của hệ thống được hoàn thành một cách có hiệu quả. Như vậy, các quan điểm trên đều cho rằng kiểm tra là một quá trình, cốt lõi của hầu hết mọi cuộc kiểm tra là một kiểu liên hệ ngược nào đó và kế hoạch được coi là cơ sở cho các cuộc kiểm tra. 1.2- Nội dung kiểm tra: Bản chất của kiểm tra là phải xác định và sửa chữa được những sai lệch trong hoạt động so với những mục tiêu kế hoạch đã đề ra. Việc thiết lập hệ thống kiểm tra có khả năng cung cấp đầy đủ thông tin phản hồi về mọi mặt hoạt động của hệ thống một cách nhanh chóng và kịp thời là một công việc hết sức khó khăn. Các nhà quản lý luôn phải đối mặt với những câu hỏi: Cần kiểm tra cái gì? Các cuộc kiểm tra cần được tiến hành thường xuyên đến mức độ nào? Trong hoạt động của hệ thống sai lệch xảy ra ở những đâu sẽ có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến kết quả cuối cùng của hệ thống. Sự cố gắng kiểm tra mọi yếu tố và hoạt động một cách qua thường xuyên có thể gây hoang mang và làm nản lòng các đối tượng quản lý, làm giảm uy tín của những nhà quản lý, gây lãng phí thời gian, tiền bạc của hệ thống. Có những nhà quản lý lại chỉ quan tâm đến những yếu tố dễ đo lường (chẳng hạn như số lượng hành khách trên xe bus, mà bỏ qua những yếu tố khó đo lường (như sự hài lòng của khách hàng trong 1 khoảng thời gian nhất định). Đồng thời một số sai lệch so với các tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, một số khác có tầm quan trọng lớn hơn. Những sai lệch nhỏ trong một hoạt động hay khu vực nào đó có thể quan trọng hơn so với những sai lệch lớn trong hoạt động hay khu vực khác. Ví dụ: một giám đốc cần phải lưu tâm nếu chi phí cho phân phối sản phẩm sai lệch so với ngân quỹ 3% nhưng không đáng lo lắm nếu chi phí về tiền tem bưu điện sai lệch so với dự trù là 20%. Kết quả là trong công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào những khu vực, những hoạt động, những con người có tầm quan trọng thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của hệ thống. (các khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu). Các điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt trong doanh nghiệp mà ở đó việc giám sát và thu nhập thông tin phản hồi nhất định phải được thực hiện. Đó chính là những điểm mà nếu tại đó những sai lệch không được đo lường và điều chỉnh kịp thời sẽ có ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, những khía cạnh yếu tố mà doanh nghiệp cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn bộ hệ thống thành công. Trong một hệ thống, thông thường chỉ có một phần nhỏ mục tiêu hoạt động, sự kiện con người là chiếm tầm quan trọng lớn đối với hệ thống. Cần lưu ý rằng, không có quy tắc nào để giúp các nhà quản lý lựa chọn những điểm kiểm tra thiết yếu này vì những nét đặc trưng trong chức năng, nhiệm vụ của các loại cơ sở khác nhau vì sự đa dạng của những loại sản phẩm, dịch vụ được sản xuất ra và vì sự khác nhau trong chính sách cũng như kế hoạch của các doanh nghiệp. Năng lực chọn lựa các điểm kiểm tra thiết yếu là một trong những nghệ thuật của nhà quản lý bởi vì việc kiểm tra có được thực hiện tốt hay không là tuỳ thuộc vào các điểm thiết yếu này. Tuy nhiên, để có thể tự mình tìm ra các điểm thiết yếu trong kiểm tra, nhà quản lý nên tự đặt ra cho mình các câu hỏi sau đây; + Những điểm nào là điểm phản ánh rõ nhất mục tiêu của đơn vị mình. + Những điểm nào là điểm phản ánh rõ nhất tình trạng không đạt mục tiêu. + Những điểm nào là điểm đo lường tốt nhất sự sai lệch. + Những điểm nào là điểm giúp cho nhà quản lý biết ai là người chịu trách nhiệm về sự thất bại. + Tiêu chuẩn kiểm tra nào ít tốn kếm nhất. + Tiêu chuẩn kiểm tra nào có thể thu nhập thông tin cần thiết mà không phải quá tốn kém. 1.3- Vai trò của kiểm tra: 1.3.1. Những yếu tố tạo nên sự cần thiết của kiểm tra. Các hoạt động quản lý là quá trình thông tin và căn cứ vào những quyết định mà hệ thống bị quản lý hoạt động, tuy nhiên mọi hệ thống luôn biến động theo thời gian nên kiểm tra là công cụ chủ yếu để phát hiện sự không phù hợp nhằm kịp thời điều chỉnh. Quyết định ra trước, sự thực hiện được tiến hành sau, do đó quyết định không hoàn toàn chính xác mà phải có quá trình kiểm tra để phát hiện tình hình mới để bổ sung vào quyết định. Mặt khác, nếu công tác kiểm tra được thực hiện đều đặn thì làm cho các đối tượng quản lý luôn luôn có ý thức chấp hành tốt kỷ luật lao động và thực hiện nghiêm chỉnh luật pháp cũng như các tiêu chuẩn định mức và quy định của cấp trên, đây chính là nhân tố thực hiện tiết kiệm trong quản lý. Như vậy, một trong những nguyên nhân cơ bản làm cho công tác kiểm tra trở nên cần thiết là vì những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý muốn. Các nhà quản lý cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và hệ thống kiểm tra cho phép phát hiện sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm trọng, để mọi hoạt động của hệ thống được hoạt động theo đúng kế hoạch đã đề ra. Kiểm tra tạo ra chất lượng tốt hơn cho hoạt động. Quản lý chất lượng ngày nay dẫn đến sự phát triển của kiểm tra và cũng làm thay đổi nhiều quan điểm, thái độ và cách thức để đạt tới kiểm tra có hiệu quả. Nhờ kiểm tra, những sai lầm trong hoạt động được phát hiện và sửa chữa kịp thời. Các nhà quản lý và nhân viên đều bị kiểm tra và được trao quyền kiểm tra nên luôn tự hoàn thiện chính mình. Kiểm tra giúp cho tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường, các chính sách và pháp luật mới của Nhà nước được ban hành. Chức năng kiểm tra giúp cho các nhà quản lý có được những phản ứng thích hợp trước các vấn đề và cơ hội bằng cách giúp họ phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Kiểm tra góp phần bổ sung thêm giá trị cho các hoạt động thông qua những kiến nghị đổi mới. Kiểm tra góp phần mở rộng nền dân chủ trong quản lý, nâng cao công tác phân quyền, uỷ quyền. Xu hướng hiện nay trong quản lý là nâng cao chế độ uỷ quyền và khuyến khích nhân viên làm việc theo tinh thần hợp tác. Điều đó không làm giảm trách nhiệm của những nhà quản lý nhưng làm thay đổi tích chất của quá trình kiểm tra. Trong hệ thống quản lý tập trung cũ, người quản lý xác định cả tiêu chuẩn và phương pháp để đạt được các tiêu chuẩn đó. Trong hệ thống hợp tác mới, các nhà quản lý thông báo các tiêu chuẩn nhưng họ cho phép nhân viên của mình (cá nhân hay nhóm được vận dụng khả năng sáng tạo để quyết định phương pháp giải quyết vấn đề. Quá trình kiểm tra ở đây cho phép người quản lý giám sát sự tiến bộ của nhân viên chứ không can thiệp vào công việc và phương hại đến quá trình sáng tạo của họ. 1.3.2. Mức độ cần thiết của kiểm tra. Thuật ngữ kiểm tra thường làm cho ta không thoải mái vì nó hình như liên quan tới việc ngăn cản quyền tự do hành động của mỗi người. Vào thời đại mà tính hợp pháp của quyền lực bị đặt nhiều câu hỏi và xu thế hướng tới quyền tự do sáng tạo cho các cá nhân đang được đẩy mạnh, khái niệm kiểm tra làm cho nhiều người khó chịu. Mặc dù vậy, kiểm tra là cần thiết đối với mỗi hệ thống. Nhờ sự phát triển của các kỹ thuật tin học, các phương pháp kiểm tra đã trở nên chính xác và tinh vi và các nhà quản lý luôn phải đối mặt với yêu cầu giải quyết mâu thuẫn giữa sự cần thiết phải nâng cao quyền tự chủ của cá nhân với sự cần thiết của kiểm tra. Rõ ràng sự kiểm tra quá mức sẽ có hại đối với doanh nghiệp cũng như với các cá nhân vì nó gây ra bầu không khí căng thẳng, thiếu tin tưởng lẫn nhau trong tập thể, hạn chế và thậm chí làm triệt tiêu khả năng sáng tạo của con người. Nhưng nếu kiểm tra lỏng lẻo, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng rối loạn, không tự biết mình đang và sẽ ở đâu và như vậy không thể hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, mức độ kiểm tra được coi là quá mức hay vừa phải phụ thuộc vào những hoàn cảnh và điều kiện khác nhau. Ví dụ: trong giai đoạn khó khăn khủng hoảng, phần lớn mọi người sẽ bằng lòng với sự kiểm tra chặt chẽ nhưng khi doanh nghiệp đang làm ăn phát đạt thì sự kiểm tra như vậy lại bị coi là không phù hợp. Sự kiểm tra quá mức còn gây tác hại cho hệ thống vì tiêu tốn nhiều nguồn lực mà lợi ích thu được thì có thể không phù hợp với chi phí. Đồng thời cần phải lưu ý rằng việc giảm mức độ kiểm tra không đồng nghĩa với việc tăng quyền tự chủ cuả các cá nhân. Hơn nữa việc thiếu một hệ thống kiểm tra có hiệu quả có thể buộc các nhà quản trị phải giám sát cấp dưới của mình chặt chẽ hơn và như vậy quyền tự chủ của những người này sẽ bị giảm đi. Như vậy, nhiệm vụ của các nhà quản trị khi thiết lập hệ thống kiểm tra là xác định sự cân đối tốt nhất giữa kiểm tra và quyền tự do của các cá nhân; giữa chi phí cho kiểm tra và lợi ích do hệ thống này đem lại cho doanh nghiệp. Ngoài ra, vì tổ chức, con người, môi trường công nghệ luôn biến đổi, hệ thống kiểm tra hiệu quả đòi hỏi quá trình xem xét và đổi mới liên tục. 2. Bản chất của kiểm tra. 2.1- Kiểm tra là một hệ thống phản hồi. Về cơ bản, cơ chế kiểm tra trong quản lý được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi thường thấy trong các hệ thống vật lý và sinh học. Có thể thấy rõ điều này khi xem xét quá trình liên hệ ngược trong kiểm tra được mô tả ở sơ đồ sau: So sánh với các tiêu chuẩn Đo lường kết quả thực tế Kết quả mong muốn Kết quả thực tế Xác định các sai lệnh Phân tích nguyên nhân của sai lệch Xây dựng chương trình điều chỉnh Thực hiện điều chỉnh Sơ đồ 1.1: Vòng liên hệ ngược của kiểm tra. Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy, hệ thống này thể hiện một cách toàn diện nội dung của kiểm tra. Các nhà quản lý tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết quả đo lường này với các tiêu chuẩn xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó để thực hiện được những điều chỉnh cần thiết họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình này nhằm đi tới kết quả mong muốn. Xem xét vòng liên hệ ngược của kiểm tra có thể thấy ở đây thời gian giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Các nhà quản lý biết càng sớm rằng các hoạt động mà họ chịu trách nhiệm đang không được tiếp tục đi theo đúng kế hoạch thì họ càng mau chóng ra được các tác động điều chỉnh. Việc sử dụng các công cụ kỹ thuật hiện đại như: máy tính, camera, ... cho phép xây dựng hệ thống thông tin theo thời gian thực, hệ thống có thể cung cấp thông tin về các hoạt động tại thời điểm đang xảy ra. Ví dụ, ở một số nước trên thế giới người ta tiến hành lắp các máy camera trên các nút giao thông chính của thành phố. Do đó, mỗi khi có xe buýt đi qua, nó sẽ được truyền về trung tâm quản lý và điều hành giao thông công cộng và lúc đó các giám sát viên sẽ biết được chiếc xe bus đó có đi đúng thời gian biểu và lộ trình không.... Một số người coi hệ thống thông tin theo thời gian thực là phương tiện hữu hiệu giúp cho nhà quản lý có thể tiến hành kiểm tra đúng vào thời điểm xảy ra sai lệch so với kế hoạch. Tuy nhiên theo bản chất của vòng liên hệ ngược trong kiểm tra thì quá trình kiểm tra như vậy không thể thực hiện được (trừ trường hợp đơn giản và khác thường nhất) vì một số nguyên nhân sau đây: - Cho dù có thể thu nhập được số liệu về kết quả thực hiện theo thời gian thực ngay lập tức so sánh được các số liệu này với các tiêu chuẩn, thậm chí có thể xác định được các sai lệch thì việc phân tích nguyên nhân của sai lệch, đưa ra các chương trình điều chỉnh và thực thi các chương trình này thường là những nhiệm vụ tốn nhiều thời gian. Và vì vậy, trong phần lớn các trường hợp của kiểm tra, thời gian trễ là tất yếu. Chẳng hạn trong kiểm tra chất lượng sản phẩm có thể phải mất khá nhiều thời gian để phát hiện những nguyên nhân tạo nên phế phẩm và cần nhiều thời gian hơn nữa để đưa các biện pháp điều chỉnh vào thực tế. - Chi phí bỏ ra để xây dựng hệ thống thông tin theo thời gian thực có thể vượt quá lợi ích mà hệ thống đó đem lại. Độ trễ của thời gian chính là điểm yếu của hệ thống kiểm tra chỉ dựa trên những mối liên hệ ngược từ đầu ra của hệ thống. Nó cho thấy tính không hiệu quả của các dữ liệu lịch sử như những dữ liệu thu được từ các báo cáo thống kê. Chẳng hạn, có thể đã là quá chậm nếu các dữ liệu đó báo cáo cho các nhà quản lý vào tháng 10 rằng họ bị thua lỗ vào tháng 9 do những biện pháp được thực hiện vào tháng 7. Các nhà quản lý cần một hệ thống kiểm tra có thể báo cho họ những vấn đề sẽ nảy sinh nếu họ không có tác động kịp thời tại một thời điểm nhất định. Yêu cầu đó làm ra đời hệ thống kiểm tra, dự báo.... 2.2- Kiểm tra là một hệ thống dự báo. Các hệ thống phản hồi đơn giản đo lường đầu ra của quá trình, rồi đưa vào hệ thống hoặc đầu vào của hệ thống những tác động điều chỉnh để thu được kết quả mong muốn tại chu kỳ sau. Bản chất của hệ thống đo được miêu tả trên hình 1.2 Các giá trị mong muốn của đầu ra (Các tiêu chuẩn) Đầu vào Quá trình thực hiện Đầu ra t+1 t+1 t Hệ thống kiểm tra Hình 1.2: Hệ thống phản hồi đơn giản Các giá trị mong muốn của đầu ra (Các tiêu chuẩn) Đầu vào Quá trình thực hiện Đầu ra Hệ thống kiểm tra t t t + 1 Hình 1.3: Hệ thống kiểm tra dự báo Ghi chú: Thông tin Tác động điều chỉnh t: Mốc thời gian Trong hệ thống kiểm tra dự báo trái lại sẽ giám sát đầu vào của hệ thống để khẳng định xem những đầu vào đó có đảm bảo cho hệ thống thực hiện theo đúng kế hoạch hay không, nếu không thì những đầu vào hoặc cả quá trình trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn. Bản chất của hệ thống kiểm tra dự báo được mô tả trên hình 1.3. Tuy nhiên, để thực hiện công việc lường trước trong thực hành những đầu vào cần phải được quan sát kỹ. Trong các loại chương trình kiểm tra lường trước (dự báo ) tốt nhất, mô hình của các biến vào nên bao gồm những đầu vào của mô hình hệ thống mà chúng có ảnh hưởng quan trọng tới các đầu vào chủ yếu. Ví dụ, sản lượng của hoạt động xe bus phụ thuộc vào lượng hành khách trên tuyến, trong khi đó lượng hành khách này lại phụ thuộc vào sở thích và nhu cầu của người dân. Đến lượt nhu cầu đi lại của người dân lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa. Một trong những vấn đề của toàn bộ hệ thống kiểm tra lường trước là sự cần thiết phải quan sát những gì gây ra các "lộn xộn". Tuy nhiên do môi trường quản lý luôn biến động nên có những yếu tố không được xét tới trong mô hình đầu vào nhưng nó lại có thể ảnh hưởng tới hệ thống và tới các kết quả mong muốn. Vì vậy, việc giám sát đầu vào thường lệ cần phải được bổ trợ thêm bằng cách quan sát và xét tới những "lộn xộn" bất thường và không mong đợi. Có thể nói rằng, hệ thống kiểm tra dự báo trên thực tế cũng là một hệ thống liên hệ ngược. Nhưng ở đây sự phản hồi nằm ở phía đầu vào của hệ thống sao cho những tác động điều chỉnh có thể được thực hiện trước khi đầu ra của hệ thống bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, ngay cả với hệ thống lường trước không có một ai phủ nhận là nhà quản lý sẽ vẫn muốn đo lường cái ra cuối cùng của hệ thống, bởi vì không có cái gì có thể hy vọng rằng nó làm việc cái ta mong muốn. Để xây dựng được một hệ thống kiểm tra dự báo có hiệu quả cần thực hiện một số yêu cầu sau: - Thực hiện phân tích kỹ càng hệ thống, lập kế hoạch và kiểm tra cũng như các đầu vào quan trọng. - Đưa ra mô hình của hệ thống thể hiện mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. - Mô hình phải được xem xét lại thường xuyên sao cho đầu vào, đầu ra và mối liên hệ giữa chúng luôn phản ánh thực tại. - Thu thập các dữ liệu và các đầu vào một cách đều đặn và đặt chúng vào mô hình. - Đánh giá thường xuyên những sai lệch của đầu vào thực tế so với kế hoạch và ảnh hưởng của chúng tới các kết quả mong đợi cuối cùng. - Tiến hành tác động kịp thời lên các đầu vào và cả quá trình để điều chỉnh sai lệch nhằm thực hiện đúng mục tiêu. Trong thực tế hệ thống kiểm tra có hiệu quả phải là sự kết hợp của kiểm tra kết quả thực tế và kiểm tra dự báo. 3. Các nguyên tắc kiểm tra. Trong quá trình xây dựng các hệ thống kiểm tra và tiến hành công tác kiểm tra cần tuân theo các nguyên tắc sau: 3.1- Nguyên tắc kiểm tra các điểm thiết yếu. Nguyên tắc này đòi hỏi phải xác định các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu để tập trung sự chú ý vào các khu vực và các điểm đó. Lĩnh vực hoạt động thiết yếu là những bộ phận những khu vực của tổ chức giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong sự tồn tại của tổ chức kết quả hoạt động của những khu vực này có ảnh hưởng quyết định của tổ chức. Điểm kiểm tra thiết yếu là những nơi, những yếu tố phần tử, con người mà hệ thống kiểm tra nhất thiết phải có thông tin về chúng. Do chúng đang có những nhân tố hạn chế trong hoạt động hoặc là có những nhân tố khác tốt hơn, dù rằng kế hoạch vẫn đang trôi chảy. 3.2- Nguyên tắc về địa điểm kiểm tra. Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm tra không chỉ dựa vào các số liệu và báo cáo thống kê mà phải được tiến hành ngay tại nơi hoạt động. 3.3- Nguyên tắc số lượng nhỏ các nguyên nhân. Nguyên tắc này nêu rõ: trong một cơ hội ngẫu nhiên nhất định một số lượng nhỏ các nguyên nhân cũng có thể gây ra đa số các kết quả. Đây là một nguyên tắc rất quan trọng tạo cơ sở khoa học cho các nhà quản lý khi họ cố gắng xác định các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu. Nguyên tắc này cũng đỏi hỏi trong quá trình kiểm tra phải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhân gây nên sự sai lệch của sự thực hiện so với mục tiêu kế hoạch để có thể đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu quả. 3.4- Nguyên tắc tự kiểm tra. Nguyên tắc này đòi hỏi trong quá trình kiểm tra các nhà quản lý, các bộ phận phải tự kiểm tra chính bản thân những cơ chế và hoạt động kiểm tra của mình. 4. Hệ thống kiểm tra. 4.1- Khái niệm hệ thống kiểm tra. Hệ thống kiểm tra là một tổng thể bao gồm những con người, các phương pháp và phương tiện kiểm tra để thực hiện những nhiệm vụ cơ bản của kiểm tra như: giám sát sự hoạt động, đo lường kết quả hoạt độngvà điều chỉnh những sai lệch có thể xảy ra. Như vậy, để hệ thống kiểm tra hoạt động có hiệu quả phải chú ý đến 3 yếu tố đó là: bộ máy kiểm tra (con người), phương pháp và phương tiện kiểm tra, trong đó con người (chủ thể kiểm tra) là yếu tố quyết định và quan trọng. 4.2 Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra hiệu quả. Tất cả các nhà quản lý đều muốn xây dựng được một hệ thống kiểm tra thích hợp và hữu hiệu giúp họ thực hiện thành công các kế hoạch đề ra. Hệ thống đó cần đáp ứng những yêu cầu cơ bản sau đây: 4.2.1. Hệ thống kiểm tra cần được thiết kế theo các kế hoạch. Các hệ thống kiểm tra cần phản ánh các kế hoạch mà chúng theo dõi. Thông qua hệ thống kiểm tra các nhà quản lý phải nắm được diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch. Các kế hoạch và chương trình đều có những đặc trưng thống nhất, tuy nhiên thông tin để kiểm tra tiến trình thực hiện một chương trình Marketing sẽ khác nhiều so với thông tin cần thiết để kiểm tra một kế hoạch sản xuất. Điều đó thể hiện hai mặt thống nhất và đa dạng của công tác kiểm tra trong quản lý. Ngoài ra, bản chất của việc kiểm tra cũng nhấn mạnh tới một sự thật là những cuộc kiểm tra càng được thiết kế để giải quyết và phản ánh về bản chất và cấu trúc riêng biệt của các kế hoạch, thì chúng sẽ càng phục vụ hiệu quả hơn cho các nhu cầu về quản lý. Những kỹ thuật nhất định như: ngân sách, số giờ và mức chi phí định chuẩn,... đều có một áp dụng chung trong các tình huống khác nhau. Tuy nhiên, không có một lĩnh vực nào trong số các kỹ thuật được dùng rộng rãi lại được áp dụng một cách hoàn toàn vào mọi tình huống cho trước. Các nhà quản lý cần phải thường xuyên nhận thức về những yếu tố đột biến trong các kế hoạch và các tác vụ của mình mà chúng cần phải được kiểm tra và họ cần phải sử dụng những kỹ thuật và thông tin thích hợp về chúng. 4.2.2. Hệ thống kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người trong tổ chức. - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của tổ chức. Chẳng hạn như một tổ chức nhỏ sẽ cần một số công việc kiểm tra khác với một tổ chức lớn. Hay hệ thống kiểm tra đối với tổ chức hoạt động dịch vụ khác với hệ thống kiểm tra đối với doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm vật chất. - Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cơ cấu của tổ chức, bảo đảm có người chịu trách nhiệm trước một hoạt động nào đó và chịu trách nhiệm điều chỉnh khi có các sai lệch xảy ra. - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí công tác của cán bộ quản lý. Ví du: các nhà quản lý cấp cao quan tâm tới các công cụ kiểm tra tài chính nhưng đối với những người trực tiếp giám sát công việc lại cần những ngân quỹ phí tiền tệ như: số giờ lao động, số sản phẩm sản xuất được, ... - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ của cán bộ, công nhân và bầu không khí của doanh nghiệp. Ví dụ: một hệ thống kiểm tra ngặt nghèo được áp dụng vào một tổ chức trong đó mọi người có trình độ và tay nghề cao, có quyền tham gia đáng kể vào quá trình ra quyết định sẽ có thể bị thất bại. - Hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tra càng ít càng tốt), tạo được sự tự do và cơ hội tối đa cho những người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm, khả năng và sự khéo léo của mình để hoàn thành công việc được giao. 4.2.3. Hệ thống kiểm tra phải mang tính hệ thống. Công tác kiểm tra phải toàn diện và đồng bộ đảm bảo chất lượng. Một mặt, nhà quản lý phải có quan điểm tổng thể, mặt khác phải xây dựng được những nội dung cơ bản cần phải kiểm tra để thực hiện được mục tiêu đề ra. Tại các điểm kiểm tra thiết yếu phải trả lời các câu hỏi: + Ai là người cần kiểm tra (Đối tượng kiểm tra). + Hoạt động nào cần phải kiểm tra. + Khi nào cần phải kiểm tra. 4.2.4. Hệ thống kiểm tra cần phải vạch rõ những chỗ khác biệt tại các điểm thiết yếu. Một trong những nguyên tắc quan trọng của việc thiết kế kiểm tra đối với những khâu cần thiết cho kết quả và hiệu quả là nắm chắc rằng chúng được thiết kế ra để chỉ rõ những chỗ khác biệt. Nói cách khác, bằng cách tập trung vào những chỗ khác biệt so với kế hoạch các nhà quản lý có thể dùng những cách kiểm tra dựa trên nguyên lý loại trừ để tách riêng những chỗ đòi hỏi sự chú ý của họ và họ nên chú ý vào đó. Kết quả là trong thực hành nguyên lý loại trừ cần phải đi kèm với nguyên tắc kiểm tra các điều thiết yếu. 4.2.5. Kiểm tra cần phải khách quan. Mặc dù việc quản lý tất yếu phải bao gồm nhiều yếu tố chủ quan nhưng việc đánh giá con người, hoạt động trong kiểm tra phải mang tính khách quan và chính xác, dựa vào những tiêu chuẩn rõ ràng thích hợp. Tránh thái độ định kiến và cách đánh giá chỉ bằng cảm tính mà không có những luận cứ vững chắc để chứng minh. 4.2.6. Kiểm tra cần phải linh hoạt. Điều này đòi hỏi phải có một hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường, đánh giá, điều chỉnh các hoạt động một cách có hiệu quả cả trong trường hợp gặp phải những kế hoạch thay đổi, những hoàn cảnh không lường trước hoặc những thất bại hoàn toàn. Chẳng hạn để đáp ứng yêu cầu này của kiểm tra người ta đã chuyển từ việc sử dụng hệ thống ngân quỹ cố định sang hệ thống ngân quỹ linh hoạt. 4.2.7. Kiểm tra cần phải hiệu quả. Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm năng và thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương xứng với chi phí cho nó. Điều này nêu lên thì thật đơn giản nhưng khó thực hiện trên thực tế. Những nhà quản lý thường gặp khó khăn trong việc đánh giá giá trị cũng như chi phí của một hệ thống kiểm tra nhất định. Để giảm chi phí kiểm tra cần biết lựa chọn để chỉ kiểm tra các yếu tố thiết yếu trong các lĩnh vực quan trọng đối với họ. Việc kiểm tra sẽ có thể là kinh tế nếu được thiết kế phù hợp với công việc và quy mô của mỗi cơ sở. 4.2.8. Việc kiểm tra phải dẫn đến tác động điều chỉnh. Điều chỉnh thể hiện giá trị và tác dụng của kiểm tra. Việc kiểm tra chỉ được coi là có tác dụng nếu những sai lệch so với kế hoạch được điều chỉnh thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức và điều hành thích hợp. 4.3- Các yếu tố cơ bản của hệ thống kiểm tra. 4.3.1. Chủ thể kiểm tra. Trong một tổ chức tuỳ thuộc vào mục tiêu, nội dung kiểm tra mà chủ thể kiểm tra là khác nhau và có thể xuất hiện nhiều chủ thể kiểm tra. Mỗ._.i chủ thể kiểm tra thường có chức năng và phạm vi phân cấp khác nhau. 4.3.2. Các phương pháp kiểm tra: Các phương pháp kiểm tra rất đa dạng và có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau như: theo quá trình hành động, theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra, theo tần suất của các cuộc kiểm tra, theo chủ thể tiến hành kiểm tra,... a) Các phương pháp kiểm tra xem xét theo quá trình hành động: - Kiểm tra trước hành động: được tiến hành để đảm bảo rằng mọi nguồn lực cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về chủng loại, số lượng, chất lượng, đến nơi quy định. - Kiểm tra lường trước: được tiến hành để phát hiện những sai lệch của sự thực hiện so với các tiêu chuẩn và mục tiêu để có thể điều chỉnh kịp thời trước khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng. Kiểm tra lường trước chỉ có hiệu quả nếu như các nhà quản lý có được thông tin chính xác, kịp thời về những thay đổi của môi trường và về hoạt động hướng tới mục tiêu mong muốn. - Kiểm duyệt (kiểm tra được hay không): là hình thức kiểm tra trong đó các yếu tố hay giai đoạn đặc biệt của hoạt động phải được phê chuẩn hay thoả mãn những điều kiện nhất định trước khi sự vận hành được tiếp tục. Ví dụ: giám đốc doanh nghiệp quy định rằng mọi sự giảm giá cho khách hàng đều phải được ông ta phê duyệt. - Kiểm tra sau hoạt động: đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động, nguyên nhân của sai lệch so với tiêu chuẩn và kế hoạch được xác định cho những hoạt động tương tự trong tương lai. Hình thức này còn được áp dụng để làm cơ sở tiến hành khen thưởng và khuyến khích cán bộ, công nhân. Bốn dạng kiểm tra trên đều là cần thiết và được áp dụng tổng hợp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay người ta đặc biệt nhấn mạnh tới tầm quan trọng của kiểm tra lường trước. Kiểm tra lường trước Kiểm tra được/ không Đầu ra Quá trình Đầu vào Kiểm tra sau hành động Kiểm tra trước hành động Thông tin Hành động điều chỉnh Hình 1.4: Luồng thông tin và hoạt động điều chỉnh. Luồng thông tin và hoạt động điều chỉnh của cả 4 phương pháp kiểm tra trên được thể hiện trên hình 1.4. Tốc độ của dòng thông tin là yếu tố sống còn của kiểm tra hiệu quả vì sai lệch càng được phát hiện sớm thì hành động điều chỉnh càng sớm được thực hiện. Sự chính xác của thông tin cũng là cần thiết vì sự điều chỉnh được tiến hành dựa trên cơ sở thông tin thu được. b) Các phương pháp kiểm tra theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra. - Kiểm tra toàn bộ: nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiệu, kế hoạch của doanh nghiệp một các tổng thể. - Kiểm tra bộ phận: thực hiện đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể của hệ thống. - Kiểm tra cá nhân: thực hiện đối với những con người cụ thể trong hệ thống. c) Các phương pháp kiểm tra theo tần suất của các cuộc kiểm tra. - Kiểm tra định kỳ: được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian. - Kiểm tra đột xuất: được thực hiện khi có những vấn đề này sinh bất ngờ đối với hệ thống hoặc là khi chủ thể kiểm tra muốn thực hiện công tác kiểm tra mang tính bất ngờ. - Kiểm tra liên tục là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm với mọi cấp, mọi khâu và với nội dung toàn diện. d) Các phương pháp kiểm tra theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra. - Kiểm tra (kiểm tra gián tiếp) là việc chủ thể quản lý xem xét, đo lường kết quả hoạt động của các đối tượng quản lý, đánh giá nguyên nhân gây ra sai lệch, tìm người chịu trách nhiệm đối với sai lệch đó và yêu cầu họ chấn chỉnh hoạt động của mình. - Tự kiểm tra (kiểm tra trực tiếp) là việc phát triển những nhà quản lý và công nhân có năng lực, ý thức kỷ luật cao, có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo các khái niệm, lý thuyết, nguyên tắc để hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch với hiệu quả cao. 4.3.3. Các kỹ thuật kiểm tra: Các kỹ thuật kiểm tra là những công cụ, phương tiện để tiến hành công tác kiểm tra. Theo thời gian, với sự tiến bộ của khoa học quản lý và công nghệ tin học, hàng loạt các công cụ, phương tiện hiện đại đã ra đời đap ứng yêu cầu nâng cao hiệu quả của kiểm tra trong công tác quản lý. a. Các công cụ kiểm tra truyền thống: a1) Các dữ liệu thống kê: Các dữ liệu thống kê dù mang tính chất lịch sử hay dự đoán đều rất quan trọng đối với công tác kiểm tra, chúng phản ánh rõ ràng kết quả thực hiện kế hoạch trong từng lĩnhvực hay toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp (lỗ, lãi, doanh số, giá cả, chi phí, khả năng thu hồi vốn đầu tư, năng suất, tình hình sản xuất sản phẩm, ...). Hơn nữa, các dữ liệu thống kê qua phân tích sẽ cho thấy xu thế vận động của các sự vật, hiện tượng và do đó là công cụ hữu hiệu cho kiểm tra lường trước. Các dữ liệu thống kê có thể được thể hiện dưới nhiều dạng như biểu, bảng. Muốn cho các dữ liệu trở nên có ý nghĩa ngay cả khi chúng được thể hiện trên các biểu đồ cũng cần so sánh với một số tiêu chuẩn có thể có. Chẳng hạn việc tăng hoặc giảm 3% hay 5% chi phí hoặc doanh số với kế hoạch có ý nghĩa gì? Sự sai lệch đó nghiêm trọng tới mức nào? Điều gì có thể xảy ra trong thời gian tới? Ai chịu trách nhiệm?... Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại dữ liệu thống kê nhưng một trong những dữ liệu thống kê quan trọng nhất được cung cấp thông qua các báo cáo, kế toán tài chính. Nó là những bảng phân tích tổng hợp nhất về tình hình tài sản, vốn, công nợ cũng như tình hình tài chính, kết quả kinh doanh trong kỳ của doanh nghiệp. a2)Ngân quỹ: Ngân quỹ là một trong những công cụ kiểm tra lâu đời nhất và được sử dụng rộng rãi nhất. Ngân quỹ là những kế hoạch bằng số. Trong một tổ chức nói chung ngân quỹ biểu thị sự phân bổ các nguồn theo dự định. Mặc dù có thể lập ngân quỹ cho việc sử dụng số giờ công, số giờ làm việc của máy móc, không gian nhà xưởng hay những nguồn khác quy được về lượng nhưng hầu hết các ngân quỹ đều được quy ra tiền. (Nói tới ngân quỹ là nói đến bao nhiêu đồng Việt Nam, USD ...). Đôi khi người ta nói rằng, các ngân quỹ là các kế hoạch đã được đô la hoá. Hầu như mọi thứ đều có thể được biểu thị bằng một mẫu số chung tiền nên ngân quỹ được áp dụng rộng rãi cho các loại tổ chức khác nhau. Ngân quỹ đã trở thành một công cụ đắc lực, phổ biến nhất để lập kế hoạch và kiểm tra các hoạt động khác nhau ở các cấp quản lý khác nhau trong một tổ chức. Ngân quỹ thiết lập nên phương hướng là phương tiện để thực hiện rồi sau đó trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thực hiện trong thực tế (hay công cụ để kiểm tra). Ngân quỹ được chia ra thành 2 phạm trù lớn là ngân quỹ tiền tệ và ngân quỹ phi tiền tệ. Ngân quỹ tiền tệ là những ngân quỹ được biểu diễn dưới dạng tiền tệ như ngân quỹ tài chính, ngân quỹ hoạt động,... Ngân quỹ phi tiền tệ là ngân quỹ được thể hiện dưới dạng vật lý mặc dù ngân quỹ đó cũng thường chuyển đổi đưa sang các số lượng tiền tệ, nhưng chúng sẽ có ý nghĩa nhiều hơn vào một giai đoạn nhất định trong khi lập kế hoạch và kiểm tra nếu chúng được biểu thị dưới dạng số lượng hợp lý, chẳng hạn như: ngân quỹ về thời gian, về số giờ lao động trực tiếp,... Trong thực tế, dù loại ngân quỹ nào tiền tệ hay phi tiền tệ thì chúng đều được lập bằng 3 phương pháp chủ yếu sau: - Lập ngân quỹ theo phương pháp truyền thống hay phương pháp gia tăng. Nó là ngân quỹ phân bổ các quỹ cho các bộ phận dựa vào sự phân bổ của những năm trước. Lập ngân quỹ theo phương pháp gia tăng có hai đặc trưng cơ bản. + Các ngân quỹ được phân bổ cho các đơn vị trực thuộc trong tổ chức, rồi những người quản lý các đơn vị này lại phân bổ tiếp ngân quỹ đó cho các loại hoạt động trong đơn vị mình sao cho phù hợp. + Sử dụng số liệu ngân quỹ của thời kỳ trước và thông thường có chút ít thay đổi. Như vậy, để lập ngân quỹ gia tăng hàng năm ban lãnh đạo chỉ việc duyệt ngân quỹ cho từng bộ phận dựa trên cơ sở ngân quỹ đã phân bổ ở năm trước và có thêm ít % do lạm phát và hoạt động phát sinh trong năm tới. Hậu quả là: có những lãng phí và phi hiệu suất tồn tại suốt 1 thời gian mà không bị phát hiện. Ngoài ra, cách phân bổ ngân quỹ theo kiểu gia tăng ít chú trọng đến trọng tâm, trọng điểm của từng thời kỳ. Giống như kiểu chia đều bình quân chủ nghĩa, phương pháp này chú trọng đến việc phân bổ ngân sách cho các đơn vị trong một tổ chức hơn là cho các hoạt động được thực hiện trong từng đơn vị. Phương pháp này đặc biệt phiền nhiễu khi ban lãnh đạo muốn tìm hiểu ở bộ phận nào có sự lãng phí và phi hiệu suất. - Ngân quỹ theo chương trình là: ngân quỹ phân bổ cho các hoạt động cần thiết trong một chương trình cụ thể nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó. Lập ngân quỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứ không phải cho các bộ phận như lập ngân quỹ gia tăng. Phương pháp lập ngân quỹ theo chương trình khắc phục được những nhược điểm của lập ngân quỹ gia tăng và hiện đang được áp dụng rộng rãi. - Lập ngân quỹ từ Zêrô : Do Texas intruments khởi xướng nhằm mục đích khắc phục những nhược điểm của kiểu lập ngân quỹ gia tăng. Theo cách này, ngân quỹ được lập từ Zêrô (từ không có gì, không tính tới quá khứ) + Lập ngân quỹ Zêrô buộc người quản lý của từng đơn vị chia nhỏ hoạt động của đơn vị mình thành các gói, bao gồm: các mục tiêu, các hoạt động, các nguồn lực cần thiết và sau đó tiến hành tính toán các chi phí cho mọi gói này (hay là các quyết định trọn gói). + Đứng trên lợi ích của tổ chức các quyết định trọn gói được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống. + Ngân quỹ được phân bổ cho từng quyết định trọn gói đó theo thứ tự ưu tiên. Phương pháp này có nhiều nhược điểm là mất thời gian lấy số liệu phân tích, chi phí lớn, giấy tờ nhiều và tầm quan trọng của các quyết định trọn gói bị ảnh hưởng bởi những đánh giá chủ quan. Để ngân quỹ trở thành công cụ có ích cho mọi nhà quản trị, cần chú ý tới một số điểm sau: + Ngân quỹ không có mục đích tự thân mà là công cụ của việc lập kế hoạch và kiểm tra. + Ngân quỹ phải phản ánh được khuôn mẫu của tổ chức, thể hiện được trách nhiệm của cán bộ quản lý trong việc hoàn thành mục tiêu của hệ thống mình một cách có hiệu quả trong phạm vi có hạn của ngân sách. + Tránh lập những ngân quỹ quá đầy đủ, chi tiết làm giảm sự tự do của những nhà quản lý trong việc quản lý các bộ phận của họ. + Không để các mục tiêu về ngân quỹ trở nên quan trọng hơn các mục tiêu của doanh nghiệp. + Việc lập ngân quỹ có thể bị lợi dụng để che giấu những yếu tố phi hiệu quả. Các ngân quỹ thường phát triển theo tiền tệ và một khoản chi tiêu nào đó trong quá khứ thường được chấp nhận là cũng cần thiết trong hiện tại. Thêm vào đó, nhiều nhà quản trị nghiệm thấy dường như các yêu cầu về ngân quỹ đều bị cắt xén trong quá trình phê chuẩn nên họ yêu cầu nhiều hơn so với mức mà họ cần thiết. Điều đó đòi hỏi phải thường xuyên xem xét lại các tiêu chuẩn và các yếu tố chuyển đổi mà nhờ đó một hoạt động trong kế hoạch được chuyển đổi thành những giá trị bằng số. + Các ngân quỹ thường rơi vào tình trạng cứng nhắc, không thể hiện được những thay đổi có thể xảy ra trong hoạt động của tổ chức và trong nhiều trường hợp trở nên lạc hậu ngay khi chúng được phê chuẩn. Để kiểm tra bằng ngân quỹ có hiệu quả ta cần chú ý tới một số điều kiện sau: + Việc lập và quản lý ngân quỹ phải thu hút được sự quan tâm đặc biệt của cả những nhà lãnh đạo hệ thống và những nhà quản trị viên cấp dưới. Trong một số doanh nghiệp, quá trình xây dựng ngân quỹ được tiến hành từ trên xuống dưới. Các ngân quỹ được xây dựng bởi các nhà quản lý cấp cao với sự giúp đỡ của bộ phận tham mưu mà không hoặc rất ít tham khảo ý kiến của những quản trị viên cấp dưới. Phần lớn hiện nay người lãnh đạo thường áp dụng phương pháp lập ngân quỹ từ dưới lên trên. Theo cách này, các ngân quỹ được chuẩn bị bởi chính những người sẽ thực thi ngân quỹ, sau đó sẽ được chuyển lên cho các nhà quản lý cấp cao xem xét và phê chuẩn. Phương pháp lập ngân quỹ từ dưới lên trên có nhiều ưu điểm. Thứ nhất, các nhà quản trị cấp dưới là những người hiểu biết rất rõ công việc trong các bộ phận nên họ có thể đưa ra những ngân quỹ sát với yêu cầu thực tế hơn. Thứ hai, mọi người sẽ thấy thoả mãn và làm việc tích cực hơn nếu họ được trực tiếp tham gia quyết định những vấn đề có liên quan tới họ. + Phải xác định được những tiêu chuẩn hợp lý mà dựa vào đó các chương trình và công việc có thể chuyển thành nhu cầu về lao động, chi phí hoạt động, chi phí về vốn, về thời gian, không gian và các nguồn lực khác. Đó chính là cơ sở để lập và phê duyệt ngân quỹ. Nhiều ngân quỹ bị thất bại vì thiếu các tiêu chuẩn như vậy. Lúc đó, các nhà quản trị cấp trên sẽ lưỡng lự trong việc cho phép các bộ phận cấp dưới đưa ra các kế hoạch ngân quỹ vì sợ rằng họ không có cơ sở để xét duyệt các yêu cầu về ngân quỹ. + Có được một hệ thống thông tin phản hồi có hiệu quả để biết được các ngân quỹ đang và sẽ được thực hiện như thế nào. a3) Các báo cáo và phân tích chuyên môn. Mặc dù các báo cáo thống kê và kế toán thông thường có thể cung cấp cho các nhà quản lý những thông tin rất tốt để kiểm tra, vẫn có những vấn đề mà chúng không thích hợp. Các bản báo cáo và phân tích chuyên môn thường được sử dụng trong phạm vi các vấn đề riêng lẻ có tầm quan trọng đặc biệt đối với doanh nghiệp. Nhờ các bản báo cáo và phân tích chuyên môn các nhà quản lý có thể phát hiện được những nguyên nhân sâu xa của những sai lệch mà không bản báo cáo thống kê nào có thể phản ánh đầy đủ và dự báo được những vấn đề cần giải quyết, những cơ hội cần phải tận dụng. b)Các công cụ kiểm tra hiện đại. b1) Dùng sơ đồ ngang cho công tác kiểm tra. (Sơ đồ Gantt) Năm 1910 Harnry GANTT đã đề ra phương pháp sơ đồ ngang để lập kế hoạch và cũng dùng sơ đồ này làm phương tiện kiểm tra. Muốn được sơ đồ ngang cho một dự án nào đó chúng ta phải liệt kê tất cả các công việc, sau đó mỗi công việc vẽ một đường ngang có chiều dài tương ứng với số thời gian (mỗi cột là một đơn vị thời gian). Sau khi vẽ hết các công việc chúng ta có thể căn cứ vào sơ đồ này để chỉ đạo và kiểm tra. Sơ đồ Gantt giúp cho nhà quản lý kiểm tra tiến độ thực hiện các công việc theo thời gian. Sơ đồ Gantt phù hợp với những công việc đơn giản ít chồng chéo nhau, rất dễ nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiện. Ví du: một dự án có 8 công việc và được biểu diễn ở sơ đồ Gantt. Công việc Thời gian (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 A B C D E F G H Hình 1.4: Sơ đồ Gantt Nhìn vào hình 1.4 ta có các nhận xét sau: Công việc A, B có thể làm ngay từ tuần đầu những công việc E, D phải chờ khi xong công việc A mới bắt đầu được và cũng như công việc E chỉ có thể bắt đầu xong công việc B. Còn công việc F phải sau khi hoàn tất công việc C, cuối cùng là hai công việc G và H. G thì sau khi xong D còn H phải sau E. Như vậy sơ đồ ngang cho ta biết mối liên hệ giữa các việc và nếu nhìn vào 1 thời điểm nhất định ta có thể biết việc nào kết thúc, công việc nào đang diễn ra và công việc nào sẽ bắt đầu. Ví dụ: tại kết thúc tuần thứ 5 thì công việc A kết thúc và công việc B đã kết thúc trước đó 1 tuần, còn công việc C và D là sẽ bắt đầu. Mặt khác, nếu xuất phát từ tuần cuối cùng đi về tuần đầu tiên theo một đường liền ta sẽ tìm ra các công việc găng và chúng lập thành một đường găng. ở đây các công việc A, D, G là các công việc găng và chúng lập 1 đường găng với tổng thời gian là 16 tuần và tổng số thời gian này là dài nhất để có thể hoàn thành dự án. Nhìn vào hình 1.4 nhà quản lý sẽ kiểm tra tiến độ công trình và nếu muốn rút ngắn công trình thì phải tập trung nhân tài vật lực vào các công việc găng. Như vậy các công việc nằm ngoài đường găng sẽ có thể được thư giãn hơn nên có thể rút bớt vật chất và lao động để tập trung vào các công việc găng tạo điều kiện cho dự án hoàn thành sớm hơn. b2) Phương pháp đánh giá và kiểm tra chương trình (Program Evaluation and Review Techrique - PERT) Sơ đồ ngang có ưu việt là kiểm tra theo thời gian rất tốt, song mối quan hệ giữa các công việc lại không rõ ràng, đặc biệt là với dự án hoặc các công việc phức tạp nhiều công đoạn sẽ rất khó thấy. Để giải quyết điều đó các nhà toán học lại chuyển sang nghiên cứu sơ đồ mạng PERT và chính sơ đồ mạng sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo giải quyết được những khó khăn mà ở đó sơ đồ ngang gặp phải. Ngày nay PERT là công cụ chính của lập kế hoạch và kiểm tra trong mọi hệ thống từ các doanh nghiệp cho đến cơ quan quản lý Nhà nước. Xét theo ý nghĩa thì PERT là biến dạng của các lập ngân quỹ theo cột mốc. Nó sử dụng cách phân tích theo mạng lưới thời gian - sự kiện, như ta thấy trong hình 1.5. ví dụ đơn giản này minh hoạ tích chất cơ bản của PERT. Mỗi vòng tròn biểu thị một sự kiện, một kế hoạch phụ trợ mà việc hoàn thành nó có thể đo được tại thời điểm đã cho. Các vòng tròn được đánh số theo thứ tự mà theo đó các sự kiện xuất hiện. Mỗi mũi tên biểu thị một hoạt động - tức là một yếu tố cần tới thời gian trong một chương trình, một công việc cần phải được làm giữa hai sự kiện "thời hạn hoạt động" là thời gian trôi qua cần thiết để hoàn thành một sự kiện được biểu thị bằng những con số đứng cạnh mũi tên. 3 1 8 7 4 1 1 2 5 0 0 2 2 2 3 12 12 0 0 0 5 6 4 4 8 8 0 Hình 1.5. Sơ đồ PERT. b3)Lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu (Program Planning and Budgeting - PPB) Lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu là một phương pháp tiếp cận mới đối với việc lập ngân quỹ thoạt đầu được dùng trong hoạt động lập kế hoạch và kiểm tra của các cơ quan quản lý Nhà nước nhưng hiện nay đã phổ cập rộng rãi cho mọi hệ thống. Nó bao gồm việc gắn các ngân quỹ với việc hoàn thành một chương trình mục tiêu nào đó và vì vậy nó trở thành phương tiện đã tính toán một cách tỉ mỉ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành chương trình. Trong quá trình thực hiện lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu, cần chú ý một số điểm : - Xác định rõ ràng hệ thống các chương trình mục tiêu để thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp trong giai đoạn kế hoạch cơ sở của lập ngân quỹ theo chương trình. - Khắc phục mâu thuẫn giữa cách tiếp cận lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu với cách lập ngân quỹ trên cơ sở chức năng truyền thống. b4) Các dụng cụ và phương tiện kiểm tra. Ngoài các dụng cụ, phương tiện kiểm tra thông thường như các hệ thống biểu mẫu, văn bản báo cáo, ngày nay trong các doanh nghiệp còn sử dụng những phương tiện hiện đại như: máy điện thoại, máy Fax, máy vi tính, hệ thống vô tuyến, các thiết bị, dụng cụ theo dõi đo lường chính xác, các thiết bị kiểm tra tâm lý, máy camera,... 5. Quá trình kiểm tra. 5.1- Định nghĩa về quá trình kiểm tra. Định nghĩa của Robert J.Mocklers phản ánh các yếu tố cần thiết của quá trình kiểm tra. "Kiểm tra trong quản lý là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch thiết kế hệ thống thông tin phản hồi, so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, xác định và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện hoạt động điều chỉnh để đảm bảo rằng mọi nguồn lực đã được sử dụng một cách có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu". Định nghĩa đó chia quá trình kiểm tra làm ba giai đoạn được phản ánh trong hình 1.6. - Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn và phương pháp đo lường sự thực hiện. - Đo lường và phân tích sự thực hiện. - Tiến hành điều chỉnh sự thực hiện hoặc các tiêu chuẩn. Xác định mục tiêu và đối tượng kiểm tra Xác định hệ thống kiểm tra Giám sát, đo lường đánh giá các hoạt động và kết quả hoạt động có Không Kết thúc kiểm tra Sự thực hiện có phù hợp với các tiêu chuẩn không? có Không Có cần điều chỉnh không? có Tiến hành điều chỉnh hay đánh giá lại các tiêu chuẩn Tổng kết và kiến nghị Hình 1.6. Các bước của quá trình kiểm tra 5.2- Quá trình kiểm tra. 5.21.Xác định mục tiêu và đối tượng kiểm tra Trong quá trình kiểm tra tuỳ thuộc vào mục đích của cuộc kiểm tra cũng như chức năng của chủ thể quản lý mà có những đối tượng kiểm tra nhất định. Mục tiêu kiểm tra được cụ thể hoá bằng hệ thống các tiêu chuẩn, chỉ tiêu a) Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra. Tiêu chuẩn kiểm tra là những chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ mà dựa vào đó có thể đo lường và đánh giá kết quả thực tế mà mong muốn của hoạt động. Thực chất của kiểm tra là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá, điều chỉnh sự thực hiện để đạt được các mục tiêu, kế hoạch của hệ thống do đó các mục tiêu, kế hoạch chính là các tiêu chuẩn đầu tiên của kiểm tra. Tuy nhiên, do các kế hoạch có thể rất khác nhau do tính phức tạp của các hoạt động thực hiện kế hoạch và do các nhà tiêu chuẩn đặc biệt sẽ được xây dựng tại những khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra chiến lược. b) Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra. Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất đa dạng do tính chất đặc thù của các doanh nghiệp, các bộ phận, các lĩnh vực; do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ cần đo lường và do có vô vàn các kế hoạch, chương trình phải tuân theo. Mỗi mục tiêu, mục đích của các chương trình, kế hoạch mỗi hoạt động của các chương trình này, mỗi chính sách, thủ tục và mỗi ngân quỹ đều có thể trở thành những tiêu chuẩn đối với việc thực hiện. Tuy nhiên, trong thực tế các tiêu chuẩn có khuynh hướng thuộc về dạng các tiêu chuẩn định lượng và các tiêu chuẩn định tính. - Các tiêu chuẩn định lượng bao gồm: + Các mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp là những tiêu chuẩn kiểm tra tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công của các kế hoạch. Các mục đích, mục tiêu thường được phát biểu cả dưới dạng định tính và định lượng. Tuy nhiên, một cách lý tưởng, các mục tiêu kế hoạch cần được xác định một cách định lượng, bằng những chỉ tiêu cụ thể. Điều này quan trọng bởi một số lý do. Thứ nhất, những mục tiêu mang tính định tính như: "Nâng cao chất lượng vận tải hành khách công cộng bằng xe Bus". Chỉ là những từ ngữ trống rỗng khi các nhà quản lý bắt đầu tìm cách xác định rõ thế nào có nghĩa là "nâng cao", khi nào thực hiện mục tiêu đó và bằng cách nào. Thứ hai, các mục tiêu đã được lượng hoá như "nâng cao chất lượng vận tải hành khách công cộng bằng xe Bus bằng cách tiến hành những buổi ngoại khoá ngoài giờ cho lái phụ xe vào hàng tuần", giúp cán bộ kiểm tra dễ dàng đánh giá kết quả thực hiện. Cuối cùng những mục tiêu định lượng để truyền thông và chuyển thành các tiêu chuẩn đo lường sự thực hiện. Sự dễ dàng cho công tác truyền thông giữ vai trò đặc biệt quan trọng với kiểm tra khi mà một số người chuyên làm công tác kế hoạch còn những người khác lại được phân công làm công tác kiểm tra. + Các tiêu chuẩn vật lý: liên quan tới việc đo lường phi tiền tệ và thường là những tiêu chuẩn ở cấp tác nghiệp nơi mà các vật liệu được dùng, sức lao động được sử dụng, các dịch vụ được thuê và các sản phẩm được sản xuất. Chúng có thể phản ánh số lượng như: số giờ lao động cho một đơn vị sản phẩm, số thời gian xe Bus đi trên đường,... + Các tiêu chuẩn chi phí liên quan tới việc đo lường bằng tiền tệ và cũng giống các tiêu chuẩn vật lý chúng thường là những tiêu chuẩn ở mức tác nghiệp. Các tiêu chuẩn chi phí là những thước đo được sử dụng rộng rãi chi phí trực tiếp và gián tiếp cho một đơn vị sản phẩm, chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm hoặc một giờ hoạt động như: số nguyên liệu tiêu hao trên 1 km đường vận chuyển bằng xe Bus, ... + Các tiêu chuẩn về vốn là các tiêu chuẩn sinh ra từ việc áp dụng các số đo bằng tiền vào các hạng mục vật chất. Các tiêu chuẩn này là cơ số đo lường sự thực hiện vốn đầu tư trong doanh nghiệp. + Các tiêu chuẩn thu nhập nảy sinh từ việc gán giá trị tiền tề vào lượng hàng bán ra. Chúng có thể gồm các tiêu chuẩn: khoản thu trên một km xe Bus chở khách, số tiền trên một tấn thép bán được,... + Các tiêu chuẩn về chương trình là cơ sở để đánh giá việc thực hiện các chương trình mục tiêu như: chương trình phát triển sản phẩm mới, chương trình cải tiến chất liượng sản phẩm, ... Ngoài những mục tiêu và mục đích có thể xác định người ta có thể dùng các chỉ tiêu thời hạn, chi phí thực hiện chương trình theo thời gian. - Các tiêu chuẩn định tính. Có nhiều tiêu chuẩn định tính tồn tại trong hệ thống. đó là những tiêu chuẩn không đo lường bằng các số đo vật lý hoặc tiền tệ. Những tiêu chuẩn định tính tồn tại một phần vì vẫn chưa có những nghiên cứu thích hợp xem cái gì tạo ra được kết quả mong muốn của các bộ phận, phân hệ, con người trong tổ chức. Nhưng lý do quan trọng hơn là khi mọi quan hệ con người được tính vào kết quả thực hiện thì việc đo lường cái gì là "tốt", là "có hiệu quả" sẽ rất khó khăn. Mặc dù đã được sự trợ giúp đắc lực của các phương pháp đo lường trong tâm lý học và xã hội học, các nhà kiểm tra trong quản lý vẫn phải tiếp tục dựa trên các tiêu chuẩn định tính, dựa trên sự nhận xét, sự thử nghiệm và thậm chí có lúc phải dựa trên cảm tính thuần tuý khi đánh giá các hoạt động có tính đến mối liên hệ con người. Khi xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, cần chú ý tới một số yêu cầu: - Số lượng các tiêu chuẩn kiểm tra cần được hạn chế ở mức tối thiểu. - Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ. - Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng bộ phận, con người trong doanh nghiệp. 5.2.2.Xác định hệ thống kiểm tra. Căn cứ vào mục tiêu và đối tượng kiểm tra để xây dựng một hệ thống kiểm tra phù hợp bao gồm các nội dung như: chủ thể kiểm tra, các phương pháp và công cụ kiểm tra (đã trình bày ở trên) 5.2.3.Đo lường và đánh giá sự thực hiện. a) Đo lường sự thực hiện. Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra chiến lược (các điểm thiết yếu) trên cơ sở các tiêu chuẩn đã được xác định. Để rút ra được những kết luận đúng đắn về các kết quả thực hiện và nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp đi lặp lại. Tần số của sự đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra. Tuy nhiên, một nhà quản lý thường không cho phép thời gian dài giữa các lần kiểm tra. Ngoài việc đo lường kết quả thực tế của các hoạt động người ta còn cố gắng dự báo kết quả đang mong đợi để đối chiếu với các tiêu chuẩn và từ đó có được biện pháp sửa chữa kịp thời. b) Đánh giá sự thực hiện. Thực chất của công việc này là xem xét sự phù hợp của các kết quả đo lường so với các tiêu chuẩn. Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản lý có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì sự điều chỉnh sẽ có thể là cần thiết. Lúc này phải tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của hệ thống để đi tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng được một chương trình điều chỉnh có hiệu quả. Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các phương tiện đo lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự thực hiện thực tế hoặc tương lai là việc tương đối dễ dàng., Tuy nhiên, trong thực tế có nhiều hoạt động khó xác định các tiêu chuẩn chính xác và có nhiều hoạt động rất khó đo lường và dự báo sự thực hiện. 5.2.4. Điều chỉnh sự thực hiện. Bước này cần thiết nếu có sự sai lệch của kết quả thực tế so với các tiêu chuẩn và qua phân tích thấy rằng cần phải tiến hành điều chỉnh. Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những sai lệch giữa kết quả thực hiện so với mục tiêu kế hoạch. Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ những nguyên tắc sau: - Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết. - Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tuỳ tiện, tránh gây tác dụng xấu. - Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh. - Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ. - Tuỳ theo điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý. Để hoạt động điều chỉnh đạt kết quả cao cần xây dựng một chương trình điều chỉnh trong đó trả lời các câu hỏi: Mục tiêu điều chỉnh? nội dung điều chỉnh? Ai tiến hành điều chỉnh? Sử dụng những biện pháp, công cụ nào để điều chỉnh? Thời gian điều chỉnh?, ... Như vậy, quyết định điều chỉnh cũng là một dạng quyết định thường xuyên xảy ra trong quản lý. Đôi khi chỉ một quyết định điều chỉnh nhỏ những kịp thời có thể đem đến cho quản lý có hiệu quả cao. Quá trình điều chỉnh có thể dẫn đến sự thay đổi trong một số hoạt động của đối tượng quản lý. Chẳng hạn có thể điều chỉnh sai lệch thông qua chức năng tổ chức như phân công lại công việc làm rõ lại nhiệm vụ của cấp dưới, biên chế thêm cán bộ, tăng cường công tác huấn luyện, bồi dưỡng cho nhân viên; đình chỉ, cách chức những người có sai phạm nghiêm trọng,... Mặt khác sự kiểm tra cũng có thể chỉ ra rằng các mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn không còn phù hợp với điều kiện của hệ thống và môi trường. Trong trường hợp này điều chỉnh dẫn đến sự sửa đổi các mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn chứ không phải là sự thay đổi các hoạt động. Hình 1.6 Còn thể hiện một khía cạnh quan trọng rằng kiểm tra là một quá trình liên tục và cách tốt nhất là dự báo được những sai lệch để đề phòng chứ không phải chỉ là xác định và sửa chữa những sai lệch đã xảy ra. 5.2.5. Tổng kết và kiến nghị. Sau khi đo lường, để đánh giá và điều chỉnh các sai lệch (nếu có) cần phải tiến hành tổng kết quá trình thực hiện nhằm xác định 2 yếu tố cơ bản. - Xác định những ưu điểm để nhận thấy các cơ hội. - Xác định những nhược điểm để thấy rõ các vấn đề cần giải quyết. Ngoài ra công tác kiểm tra cần phải đưa ra được các kiến nghị để quá trình kiểm tra tốt hơn. II- Hệ thống kiểm tra đối với mạng lưới giao thông công cộng đô thị. 1. Tổng quan về giao thông công cộng đô thị và mạng lưới xe Bus. 1.1- Một số khái niệm cơ bản. Chúng ta đã biết, vật chất muốn tồn tại và phát triển phải luôn ở trạng thái vận động. Điều này đúng cho thế giới vĩ mô, vi mô, trong cả lĩnh vực tự nhiên và xã hội. Con người cũng không nằm ngoài quy luật đó. Để tồn tại và phát triển con người đều cần phải hoạt động. Các hoạt động xã hội loài người hết sức phong phú và đa dạng, song nhìn một cách tổng quát, có thể phân thành hai loại hoạt động cơ bản: một là hoạt động sản xuất - đó là quá trình sử dụng lao động sống và lao động vật hoá để tạo ra của cải vật chất và các giá trị sử dụng mới; Hai là, hoạt động tiêu dùng - đó là quá trình sử dụng của cải vật chất và giá trị sử dụng đã được tạo ra nhằm đáp ứng yêu cầu tái sản xuất sức lao động, thoả mãn các nhu cầu vật chất và văn hoá ngày càng tăng. Song cho dù với tư cách là người sản xuất hay là người tiêu dùng thì tất cả mọi người đều có những nhu c._.g. Mặt khác ở đây mỗi bộ phận đều có một chức năng quản lý được chuyên môn hoặc giúp cho sự hoạt động của bộ phận vừa mang tính độc lập lại luôn có sự kết hợp với các bộ phận khác thuộc hệ thống. Chẳng hạn, bộ phận quản lý và điều hành bến bãi sẽ có sự liên hệ với bộ phận quản lý phương tiện. Với sự thay đổi trên, sẽ giúp cho công tác quản lý nói chung và kiểm tra giám sát nói riêng đối với hoạt động vận tải hành khách công cộng ngày càng đạt hiệu quả cao. 2.Về công cụ kiểm tra. 2.1- Về công tác lập kế hoạch: 2.1.1. Kế hoạch phát triển mạng lưới tuyến bus -Lập kế hoạch là quá trình hướng các nguồn lực theo một hướng nhất định để đạt mục tiêu đề ra. Căn cứ vào mục tiêu phát triển của thành phố, chiến lược về phát triển giao thông được lập trên cơ sở các chiến lược này kết hợp với quy hoạch phát triển vùng từ đó lập quy hoạch cho từng lĩnh vực trong ngành. Như vậy việc lập quy hoạch phát triển mạng lưới vận tải hành khách công cộng bằng xe bus trước hết phải phù hợp với quy hoạch phát triển giao thông đô thị..., quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội của Hà Nội. Chính vì vậy, để lập được một kế hoạch phát triển mạng lưới vận tải hành khách công cộng bằng xe bus hợp lý, phù hợp với yêu cầu đặt ra thì cần phải chú ý tới một số điểm sau: - Trước hết cần đánh giá được tình hình kinh tế - xã hội và tình hình giao thông hiện tại ở Hà Nội. Để làm được điều này thì cần phải thiết lập được một hệ thống thông tin cả chính thức và phi chính thức để điều tra sự phát triển kinh tế - xã hội của Hà Nội, xem xét lại các dự án phát triển kinh tế - xã hội và giao thông vận tải có liên quan, chẳng hạn như dự án phát triển các khu đô thị vệ tinh, phát triển khu công nghiệp, tốc độ tăng dân số...bởi vì những dự án này sẽ ảnh hưởng đến lưu lượng hành khách có nhu cầu đi lại bằng xe bus. Mặt khác, cần phải tăng cường điều tra được nhu cầu đi lại thực tế bằng nhiều phương pháp như đếm xe, điều tra về nhu cầu đi lại của từng hộ gia đình, điều tra về việc tiêu thụ một mặt hàng có liên quan, ví dụ như tiêu thụ xăng ở thành phố... Đây là một việc làm rất khó nhưng cũng là một việc làm không thể thiếu. Nó là cơ sở cho việc xây dựng các chiến lược về phát triển phương tiện, chiến lược giá, chiến lược phục vụ...cho đến các quy hoạch chung về quy mô phát triển cơ sở hạ tầng, các loại hình giao thông đô thị trong từng thời kỳ phát triển. - Việc lập các kế hoạch vận tải hành khách công cộng phải được xây dựng một cách hết sức cẩn thận và nghiêm túc dựa trên những căn cứ chắc chắn được đảm bảo về nguồn lực bao gồm cả về vốn, bộ máy và con người. Ngoài ra mỗi bản kế hoạch phát triển mạng lưới xe bus cần đảm bảo một số yêu cầu sau: - Phản ảnh thực trạng hoạt động trong ngày... đồng thời cũng phải xem xét tới tính năng khai thác kỹ thuật của phương tiện được đặc trưng bởi các thông số chủ yếu như kích thước, trọng lượng, tốc độ tối đa, sức chưá, công suất động cơ, mức tiêu hao nhiên liệu... chính từ sự nghiên cứu các chỉ tiêu này mà các nhà lập kế hoạch sẽ xem xét mức độ hợp lý giữa yêu cầu về mức chất lượng phục vụ hành khách, công suất luồng hành khách đi xe bus và tính hiệu quả trong việc sử dụng xe. - Kế hoạch phải phản ảnh và dự báo sự hiện về nhu cầu đi lại và đặc tính nhu cầu đi lại trong vùng thu hút của mạng lưới tuyến xe bus. Yếu tố này được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu như: Tổng nhu cầu đi lại của người dân, hệ số biến động luồng hành khách theo thời gian(giờ trong ngày, ngày trong tuần) theo không gian vận tải (theo điểm dừng đỗ dọc tuyến) và theo hướng(hướng đi và hướng về). Ngoài ra còn có chỉ tiêu về cơ cấu luồng hành khách trên tuyến theo mục đích chuyến đi, cự ly đi, theo lứa tuổi và nghề nghiệp... Hiện nay ở Hà Nội thì đối tượng phục vụ chính vẫn là cán bộ công nhân viên và sinh viên, học sinh. Chính vì vậy mà nhu cầu đi lại có sự biến động theo thời gian như giảm vào những tháng nghỉ hè và ngày nghỉ cuối tuần, tăng vào giờ đi học và đi làm(6-8h), vì vậy kế hoạch vận chuyển của từng đơn vị cần đảm bảo được yêu cầu biến động đó. 2.1.2. Kế hoạch vận chuyển (thời gian biểu). Hiện nay các kế hoạch vận chuyển khách do Sở Giao thông công chính lập dựa trên cơ sở nghiên cứu về nhu cầu đi lại của từng tuyến, sau đó giao cho các doanh nghiệp thực hiện trên cơ sở nguồn lực và khả năng đáp ứng yêu cầu của từng doanh nghiệp. Phương thức này có nhược điểm là không chính xác và linh hoạt do Sở Giao thông công chính không phải là đơn vị trực tiếp thực hiện hoạt động vận chuyển hành khách nên rất khó có khả năng nắm rõ sự biến động về nhu cầu đi lại của người dân bằng các doanh nghiệp tham gia vận tải hành khách công cộng. Do đó, trong tương lai cần phải có sự kết hợp giữa Sở Giao thông công chính và các doanh nghiệp tham gia vận tải hành khách công cộng trong việc lập kế hoạch vận chuyển từng doanh nghiệp. Trong việc lập kế hoạch vận chuyển, do có sự hạn chế về nguồn lực nên một nguyên tắc vô cùng quan trọng xác định mục tiêu là nguyên tắc về khâu xung yếu. Trong kế hoạch vận chuyển có một số mục tiêu sau: - Mục tiêu ở cấp độ cao: Đáp ứng tốt nhu cầu đi lại của nhân dân ở mọi lúc, mọi nơi bảo đảm có được một giờ xe xuất phát, và mấy giờ xe tới, hành khách sử dụng xe bus không phải mất thời gian chờ đợi ở bến bãi... - Mục tiêu cấp độ hạng trung: Bảo đảm đáp ứng được 50-60% nhu cầu đi lại của người dân thành phố. Mạng lưới tuyến phải bao phủ sao cho người dân đi lại thuận tiện, khoảng cách đi bộ của hành khách từ nơi ở hoặc nơi làm việc đến bến đỗ không quá 500m. Mặt khác, để thời gian chờ đợi của hành khách tại các bến đỗ không quá 10 phút. - Mục tiêu ở cấp độ thấp: Bảo đảm có đủ khả năng đáp ứng 20-30% nhu cầu đi lại của người dân thành phố. Tạo được thói quen đi lại bằng xe bus để từ đó thay dần các phương tiện cá nhân khác. Trong kế hoạch vận chuyển cần xác định được thời gian hoạt động của các tuyến(bao nhiêu giờ trong ngày) khoảng cách thời gian giữa các lượt xe chạy trong giờ bình thường và giờ cao điểm (bao nhiêu phút thì có một lần chạy). Như vậy, có thể nói công tác lập kế hoạch có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Nó một mặt đưa ra các mục tiêu cần đạt được, một mặt tạo ra khả năng cho việc tổ chức và điều hành, kiểm tra mạng lưới một cách hiệu quả. 2.2 Đối với phương thức trợ giá. Do đặc điểm của vận tải hành khách công cộng trong thành phố là hoạt động không đem lại lợi nhuận cao nên Nhà nước cần có chính sách khuyến khích và hỗ trợ cho các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động này. Thực chất đây là chính sách trợ giá cho các đơn vị sao cho các đơn vị này bảo đảm đực chức năng kinh doanh của mình. Trợ giá là một vấn đề khá phức tạp, hiệu quả của nó phần lớn được quyết định bởi việc xác định số đối tượng được hưởng trợ giá, hình thức trợ giá, các yếu tố ảnh hưởng đến mức trợ giá...Còn mức độ trợ giá cao hay thấp lại phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như chính sách giá vé, giá đảm bảo kinh doanh, đặc biệt là yếu tố giá thành và và mức độ đáp ứng nhu cầu đi lại. Giữa chúng ta có mối quan hệ mật thiết với nhau, cho nên cần phải xem xét đầy đủ mọi khía cạnh khi xây dựng phương án trợ giá cụ thể: Chính sách trợ giá cho hoạt động xe bus ở Hà Nội nhằm mục đích đảm bảo lợi ích tài chính cho đơn vị sản xuất kinh doanh vận tải hành khách công cộng, kích thích các đơn vị tham gia vào lực lượng, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ hành khách và ngày càng đáp ứng nhu cầu đi lại của thị dân. - Để đạt được mục tiêu đề ra thì việc trợ giá phải đáp ứng được những yêu cầu sau: + Trợ giá đúng đối tượng; + Xác định mức trợ giá phải đảm bảo sao cho các đơn vị sản xuất kinh doanh vừa hoạt động được bình thường, tối thiểu phải bù đắp đủ chi phí, vừa có tác dụng phát huy tính chủ động sáng tạo, tránh tình trạng ỷ lại. + Các phương thức quản lý trợ giá phải đảm bảo được hiệu quả của việc trợ giá, phát huy được tác dụng tích cực của nó tới mức tối đa các lãng phí do quản lý chưa tốt. Đối với Hà Nội hiện nay khi mà lực lượng xe Bus vẫn chưa phát triển mạnh lắm thì cần phải áp dụng cả 2 phương thức trợ giá là trợ giá trực tiếp và trợ giá gián tiếp. Về lâudài phương thức trợ giá trực tiếp sẽ giảm dần và sử dụng các hình thức trợ giá gián tiếp. 2.2.1. Các phương thức trợ giá: a) Phương thức trợ giá trực tiếp: - Trợ giá trực tiếp cho bên cung: Nhà nước dùng chính sách trợ giá trực tiếp tác động vào bên cung bằng cách bổ sung doanh thu cho các đơn vị vận tải hành khách công cộng. Phương thức này được thực hiện khi Nhà nước yêu cầu các đơn vị vận tải giảm giá vé và được tài trợ để bù đắp lại những thiệt hại cho đơn vị vận tải do giảm giá vé. Việc tài trợ này khác hẳn với việc bao cấp bù lỗ trước kia là sau khi bù đắp thì đơn vị vận tải phải thực hiện các nghĩa vụ như một đơn vị sản xuất kinh doanh bình thường. Cụ thể việc tài trợ do giảm giá vé như sau: + Nếu giá vé thấp hơn giá thành thì việc tài trợ gồm những khoản bù đắp do không đủ chi và khoản lợi ích tài chính(lãi) của đơn vị vận tải khi bỏ vốn kinh doanh. + Nếu giá vé bằng giá thành sản phẩm thì việc tài trợ chỉ phải bù đắp phần lợi ích tài chính(lãi). Phương thức trợ giá này có ưu điểm là khuyến khích được đơn vị thực hiện nhiệm vụ vận chuyển khách công cộng, đảm bảo lợi ích cho họ, khuyến khích họ đầu tư vào vận tải hành khách công cộng. Trong trường hợp này, lợi ích của người sản xuất và người tiêu dùng đều được đáp ứng. Tuy nhiên hình thức này có nhược điểm là đơn vị thực hiện nhiệm vụ vận chuyển khách công cộng có sự trông chờ vào Nhà nước. - Trợ giá trực tiếp cho bên cầu: Nếu áp dụng phương thức trợ giá vào bên cầu bằng cách bổ sung thu nhập cho người sử dụng phương tiện vận tải hành khách công cộng thì có thể đảm bảo cho các đơn vị vận tải hành khách công cộng tiến hành hoạt động kinh doanh bình thường. Người tiêu dùng được tăng thêm thu nhập nhưng có thể thay vì dùng số liệu đó để mua sản phẩm vận tải hành khách công cộng thì họ lại rất có thể sử dụngvào các mục đích tiêu dùng cá nhân khác. Lúc đó mục tiêu của thành phố sẽ không đạt được. Mặt khác áp dụng này rất khó xác định được đối tượng và số lượng được trợ giá, do đó công tác kiểm tra và nghiệm thu là hết sức phức tạp và khó khăn. b) Các phương thức trợ giá gián tiếp. Nhà nước tạo môi trường thuận lợi cho vận tải xe bus ngày một thu hút đông đảo hành khách đi xe. + Mở rộng mạng lưới tuyến, nâng cấp các tuyến hoạt động của vận tải xe bus. Ưu điểm: Góp phần vào việc làm giảm chi phí vận chuyển xe bus. Từ đó giảm giá vé, thu hút được hành khách đi xe. Nhược điểm: Việc mở rộng tuyến rất tốn kém và đôi khi không thực hiện được do nhiều yếu tố như: không gian đô thị chật hẹp, chi phí xây dựng. + áp dụng chính sách đánh thuế vào các phương tiện vận tải cá nhân trên tuyến có đủ lực lượng vận tải hành khách công cộng đáp ứng nhu cầu đi lại, có thể cấm hoặc hạn chế các loại phương tiện cá nhân khác bằng các biện pháp mang tính cưỡng chế. - Nhà nước tạo điều kiện cho vận tải xe bus hoạt động bình thường, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ hành khách. + Ưu đãi về tài chính đối với các yếu tố đầu vào và đầu ra của sản xuất: Dùng chính sách giá ưu đãi các yếu tố đầu vào của hoạt động vận tải như: Miễn giảm thuế vốn, lãi suất tín dụng, thuế nhập khẩu phương tiện, thuế đất, miễn thuế nhập nhiên liệu, phụ tùng. Dùng chính sách miễn giảm thuế, các yếu tố đầu ra của hoạt động sản xuất vận tải như thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp. + Cho phép các đơn vị vận tải kinh doanh các dịch vụ hỗ trợ mà không phải nộp thuế. ưu điểm: góp phần hạ thấp chi phí cho vận tải xe bus do có sự ưu đãi các yếu tố đầu vào và đầu ra. Nhược điểm: đơn vị hoạt động vận tải có thể doanh thu dựa vào sự ưu đãi của Nhà nước để thực hiện các mục tiêu kinh doanh của mình. Lúc đó mục tiêu của Nhà nước có thể sẽ không được thực hiện. Tóm lại việc trợ giá có thể được thực hiện theo hình thức trực tiếp hay gián tiếp, bên cung hay bên cầu. Mỗi phương thức trợ giá đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Tương ứng với mỗi phương thức trợ giá đòi hỏi công tác kiểm tra và giám sát có những đặc thù nhất định. Vì vậy, cần phải lựa chọn phương thức trợ giá nào để cho nó phù hợp với hệ thống giao thông công cộng ở Hà Nội và việc kiểm tra giám sát được thực hiện hiệu quả là một vấn đề cần phải xem xét. 2.2.2. Các phương pháp tính trợ giá. a) Trợ giá theo lượt hành khách: Mức trợ giá cho một hành khách được xác định trên cơ sở so sánh chênh lệch giảm giá đảm bảo kinh doanh với giá vé quy định. Căn cứ vào số lượt hành khách đi xe và mức trợ giá cho một hành khách để xác định tổng mức trợ giá. - Ưu điểm: Khuyến khích được các đơn vị vận tải tăng năng suất phương tiện, tích cực chạy xe trong giờ cao điểm và các tuyến có đông khách để vận chuyển và như vậy sẽ nâng cao được số lượng khách đi xe bus. - Nhược điểm: Để xảy ra trường hợp bỏ chuyến ở những giờ thấp điểm và các tuyến mới mở lượng hành khách đi xe ít, do đó biểu đồ chạy xe dễ bị phá vỡ. Trong trường hợp này khó đảm bảo chất lượng phục vụ hành khách. Phương pháp này thường được áp dụng khi mạng lưới tuyến đã hoạt động mang tính ổn định và cơ quan quản lý Nhà nước có đủ điều kiện để giám sát chất lượng phụcvụ hành khách. * Trợ giá theo số chuyến xe: Căn cứ vào số chuyến xe theo biểu đồ quy định và mức trợ giá cho một chuyến xe xác định tổng mức trị giá. - Ưu điểm: số chuyến xe theo biểu đồ được đảm bảo theo quy định, dù là có ít khách xe vẫn chạy theo biểu đồ. Như vậy chất lượng hành khách được đảm bảo và khuyến khích các đơn vị mở tuyến mới. - Nhược điểm: Vì mức trợ giá không phụ thuộc vào số lượng hành khách bình quân chuyến nên đơn vị vận tải sẽ ít quan tâm đến việc tăng năng suất phương tiện, nâng cao hiệu quả sử dụng phương tiện để tận thu cho Nhà nước. Theo chính sách kinh doanh để tự nâng cấp thường xuyên chất lượng dịch vụ trên cơ sở nhu cầu của hành khách, vì họ chỉ phải tuân theo lịch chạy xe quy định ghi trong kế hoạch để được hưởng trợ cấp mà thôi. + Việc kiểm tra chủ yếu dựa vào báo cáo của công ty về số chuyến xe thực hiện còn số lượng hành khách thì không nắm được chính xác. Với cơ chế định mức lượng hành khách tối thiểu phải vận chuyển thì việc xác định số lượng hành khách thực tế đi lại bằng xe bus theo định mức chưa thể coi là chuẩn xác vì ít khi lái xe nộp vượt định mức. Phương pháp này thường được áp dụng để tính toán trợ giá theo các tuyến mới, lượng hành khách chưa ổn định hoặc các tuyến lượng hành khách đi lại rất ít nhưng quan trọng cần duy trì. c) Trợ giá theo lượt hành khách và theo tổng km xe chạy Theo cách tính này, trợ giá được chia làm 2 phần: - Trợ giá theo kilômét xe chạy(tương tự như phương pháp 1 nhưng trong chi phí chưa có khấu hao cơ bản) phần này đơn vị vận tải được sử dụng để bù đắp chi phí và lợi ích tài chính. Ưu điểm: Nhà nước sẽ quản lý được hai chỉ tiêu về lượt hành khách vận chuyển và tổng km xe chạy. Khuyến khích các đơn vị vận tải tăng năng suất phương tiện để vận chuyển được nhiều khách và chạy đủ số km theo định mức. Số tiền trợ giá đảm bảo duy trì được hoạt động sản xuất của doanh nghiệp trong hiện tại và cả trong tương lai lâu dài và hiện có phần tiền trợ giá để dành cho việc mua phương tiện mới. - Nhược điểm: Việc thống kê số km xe chạy đòi hỏi phải chính xác, tốn công sức để tránh trường hợp kéo dài km xe chạy mà không hiệu quả gây lãng phí. Trên đây, đề tài đã trình bày một số phương pháp tính trợ giá. Nói chung cả ba phương pháp trên đều có ưu nhược điểm và điều kiện áp dụng nhất định. Với thực tế của Hà Nội và để phát huy ưu điểm của từng phương pháp, đề tài đề xuất tính trợ giá theo phương pháp tổng hợp: Theo số lượt hành khách và số chuyến xe chạy. Theo phương pháp này, căn cứ vào giá vé đảm bảo kinh doanh, ta xác định được mức trợ giá cho một hành khách và dựa vào tổng lượt hành khách định mức, ta xác định được tổng mức trợ giá theo lượt hành khách. Từ tổng lượt hành khách định mức và tổng số chuyến xe theo biểu đồ quy định ta xác định được số lượng hành khách định mức bình quân trong một chuyến xe. Trên cơ sở số lượt hành khách định mức bình quân cho một chuyến xe và mức trợ giá một lượt hành khách để xác định mức trợ giá cho một chuyến xe và với tổng số chuyến xe đã quy định theo biểu đồ ta tính được tổng mức trợ giá theo chuyến xe. Với cách tính này tổng mức trợ giá theo lượt hành khách bằng tổng mức trợ giá theo chuyến xe. Sự kết hợp được thể hiện ngay trong quá trình tính toán. Như vậy, đơn vị vận tải phải đảm bảo thực hiện đồng thời cả 2 chỉ tiêu về lượt hành khách và số chuyến xe thì mới được duyệt trợ giá theo định mức tính toán. Phương pháp này có ưu điểm là khắc phục được nhược điểm của hai phương pháp tính trợ giá theo từng chỉ tiêu riêng, phát huy được những ưu điểm của chúng. Đồng thời tạo điều kiện cho việc quản lý trợ giá chặt chẽ hơn, đảm bảo chất lượng phục vụ hành khách theo mục tiêuđặt ra và nâng cao hiệu quả sản xuất, góp phần làm giảm mức lỗ cho đơn vị vận tải. Ngoài việc đề xuất cách tính trợ giá mới, đề tài còn đề xuất đổi mới phương thức quản lý trợ giá. Hiệnnay, cần cải tiến phương thức trợ giá đang được áp dụng phổ biến là phương thức cấp phát theo định mức. Phương thức này đã bộc lộ nhiều nhược điểm như: kém hiệu quả và không chính xác. Để khác phục tình trạng này thì việc đưa ra một phương thức quản lý trợ giá mới là điều cần thiết. Một trong những phương thức quản lý phù hợp nhất hiện nay là phương thức nhà nước mua sản phẩm của doanh nghiệp. Theo phương thức này, Nhà nước mà đại diện là Trung tâm quản lý và điều hành giao thông đô thị sẽ ký hợp đồng vận chuyển bao gồm tuyến hoạt động, loại xe và chất lượng xe đưa ra hoạt động, biểu đồ hoạt động và các chỉ tiêu chất lượng khác... và tương ứng với nó là giá trị thanh toán. áp dụng theo phương thức này có nhiều ưu điểm: - Việc giám sát thực hiện nhiệm vụ vận chuyển đối với doanh nghiệp tốt hơn. Nếu phương tiện vận tải chạy không đúng biểu đồ, chất lượng phục vụ kém thì sẽ ảnh hưởng đến doanh thu của Trung tâm. - Quản lý chặt chẽ hơn doanh thu thực tế và doanh nghiệp sẽ yên tâm tập trung nâng cao chất lượng phục vụ. 2.3. Vận dụng sơ đồ GANTT. Trong thời gian qua để kiểm tra việc thực hiện kế hoạch vận chuyển của các doanh nghiệp như: Lượt xe thực hiện, giờ xe xuất bến, lượng hành khách. Trung tâm đã sử dụng công cụ, thời gian biểu. Tuy nhiên công cụ này có một số hạn chế: - Tốn nhiều công sức do phải kiểm tra thường xuyên tại hai đầu A - B hoặc trên xe. - Chỉ kiểm tra được việc xuất bến của các xe, không kiểm tra được quá trình hoạt động của xe như: chạy đúng vận tốc quy định (không được chạy chậm để tranh giành khách với xe khác ), đúng lộ trình. Để khắc phục các nhược điểm trên đề tài đưa ra giải pháp kết hợp giữa biểu đồ và sơ đồ GANTT để lập kế hoạch vận chuyển cho các tuyến. Ngoài ra nó cũng là công cụ để kiểm tra quá trình hoạt động của xe bus. Khi sử dụng công cụ này cần có sự kết hợp giữa trung tâm và các doanh nghiệp tham gia vận tải hành khách công cộng. Quy trình thực hiện như sau: - Chia lộ trình tuyến thành các chốt kiểm tra. Tại các chốt có vị trí quan trọng (điểm thiết yếu ) cần có các giám sát viên. - Mỗi mũi tên biểu diễn hướng đi của một xe và vị trí của xe đó trên tuyến. - Khi đi qua các chốt phụ xe có trách nhiệm khoá lệnh vận chuyển, với các chốt có các giám sát viên thì phụ xe phải xuống trình lệnh vận chuyển để đóng dấu chốt. Giám sát viên có trách nhiệm kiểm tra việc khoá lệnh vận chuyển của phụ xe. Khi áp dụng công cụ này chúng ta có thể kiểm tra được số lượt xe thực hiện, lượng hành khách vận chuyển thông qua việc khoá lệnh vận chuyển và đóng dấu khi đi qua chốt kiểm tra. Đây là căn cứ quan trọng để tiến hành tính toán nguồn trợ giá của nhà nước cho doanh nghiệp. Ngoài ra nó cũng là cơ sở khi nghiệm thu giữa trung tâm và doanh nghiệp. Để lệnh vận chuyển có đủ tư cách pháp lý trong quá trình nghiệm thu thì lệnh vận chuyển phải đảm bảo một số yêu cầu sau: + Lệnh vận chuyển chỉ có giá trị lưu hành khi có số đuôi của doanh nghiệp quản lý, có dấu hiệu của đơn vị thành viên quản lý trực tiếp (nếu doanh nghiệp có các đơn vị thành viên) và được ghi chép đầy đủ các thông tin: ngày, tháng, năm; số nối theo thời gian biểu; số tuyến và trên tuyến; tổng lượt xe vận chuyển; tổng km; số biển kiểm soát xe; họ và tên lái xe, nhân viên bán vé; có chữ ký của nhân viên phát vé, điều độ và được giám đốc doanh nghiệp (hoặc người được giám đốc uỷ quyền) ký và đóng dấu. + Khi kết thúc lượt vân chuyển: nhân viên bán vé khoá lệnh vận chuyển với tối thiểu 4 chữ số số hiệu trên tờ vé trên cùng của tập vé, sau đó đưa lệnh vận chuyển cho nhân viên nghiệm thu (nếu có) ký xác nhận. + Khi kết thúc ngày vận chuyển: lái xe, nhân viên bán vé phải ghi chép đầy đủ lượt xe thực hiện, tổng vé đã bán, doanh thu cho bộ phận nghiệm thu đơn vị quyết toán và trình người có thẩm quyền ký nghiệm thụ lệnh vận chuyển. Để hiểu rõ hơn ta xét ví dụ sau: Một tuyến bus được chia thành 8 chốt và gồm 6 xe hoạt động được biểu diễn ở sơ đồ sau: Đầu A Đầu B Chốt Xe 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 Theo sơ đồ trên ta thấy rằng luôn có 6 xe hoạt động trên tuyến và vị trí của các xe được minh hoạ như sơ đồ. Căn cứ vào đó ta có thể kiểm tra được vị trí của các xe trên tuyến, thời gian chạy của xe. Chẳng hạn khi ta kiểm tra ở chốt 2 thì ta sẽ kiểm tra được 2 xe 1 và 2. Trong đó xe 1 xuất bến tại đầu A còn xe 2 xuất bến tại đầu B. Căn cứ vào biểu đồ ta sẽ xem xét được các xe có chạy đúng lộ trình và thời gian không. Nếu hai xe chạy đúng thời gian xuất bến thì sẽ gặp nhau ở chốt 2. Tuy nhiên công cụ này có nhược điểm là chưa tính đến các yếu tố làm giảm tốc độ chạy xe như tắc đường, hỏng hóc. Tóm lại là kiểm tra và giám sát là công việc rất quan trọng và bức thiết trong công tác quản lý mạng lưới xe Bus ở Hà Nội hiện nay. Những giải pháp trên sẽ phần nào nâng cao hiệu quả của công tác kiểm tra và giám sát đối với hoạt động vận tải hành khách công cộng trên địa bàn thành phố Hà Nội. Kết luận Trong quá trình đô thị hoá, mức độ phát triển của hệ thống giao thông cong cộng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá trình độ văn minh đô thị của một quốc gia nói chung và của một thành thị nói riêng. Chính vì vậy, mà việc ưu tiên phát triển giao thông công cộng đô thị là một tất yếu khách quan. Để thúc đẩy hệ thống giao thông công cộng đô thị phát triển cần có những chính sách quản lý hợp lý và mang tính khả thi. Trong công tác quản lý đối với hệ thống giao thông công cộng thì kiểm tra là một việc rất quan trọng và bức thiết. Kiểm tra góp phần nâng cao chất lượng của hoạt động vận tải hành khách công cộng và làm cho hệ thống giao thông công cộng hoạt động ngày càng hiệu quả và phù hợp với thực tế. Nó là một nhân tố góp phần làm giảm rối loạn và tắc nghẽn giao thông. Vì vậy hoàn thiện công tác kiểm tra đối với hệ thống giao thông công cộng là một nhu cầu cấp thiết. Trong thời gian qua trung tâm quản lý và điều hành giao thông đô thị đã áp dụng một số hình thức và công cụ kiểm tra đối với hệ thống giao thông công cộng ở Hà Nội và đã đạt được một số kết quả khả quan. Tuy nhiên các hình thức và công cụ kiểm tra đó vẫn có một số nhược điểm. Để khắc phục tình trạng như vậy, từ sự nghiên cứu lý luận và thực tiễn đề tài mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kiểm tra đối với hệ thống giao thông công cộng bằng xe bus ở Hà Nội. Hy vọng rằng với những đề xuất đó cùng với những chính sách và giải pháp của nhà nước cũng như của thành phố thì công tác kiểm tra đối với hệ thống giao thông công cộng ở Hà Nội ngày càng hoàn thiện và hoạt động có hiệu quả. Đây là đề tài khá mới vì vậy sự nhận thức của em vẫn còn hạn chế, em rất mong được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo trong khoa. Một lần nữa em xin cảm ơn cô giáo T.S Nguyễn Thị Ngọc Huyền cùng toàn thể các thầy cô trong khoa Khoa học quản lý. Tài liệu tham khảo 1. Harold Koontz - Cyril O'ddorell - Heinz Weihrich - Những vấn đề cốt yếu của quản lý - NXB Khoa học kỹ thuật Hà Nội, 1996. 2. Trường ĐHKTQD - Khoa khoa học quản lý - Giáo trình khoa học quản lý - NXB khoa học kỹ thuật Hà Nội, 2000. 3. Trường ĐHKTQD - Khoa khoa học quản lý - Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh - NXB khoa học kỹ thuật Hà Nội,1998. 4. Trường ĐHKTQD - Khoa khoa học quản lý - Giáo trình quản lý nhà nước về kinh tế - NXB khoa học kỹ thuật Hà Nội, 2000. 5. Báo cáo của Sở giao thông công chính Hà Nội 6. Tạp chí Giao thông vận tải. 7. Báo Kinh tế đô thị. 8. Nghiên cứu quy hoạch tổng thể Giao thông đô thị của JICA. 9. Nghiên cứu quy hoạch tổng thể Giao thông đô thị ở Hà Nội của đoàn nghiên cứu SADEP. 10. Luận văn tốt nghiệp. mục lục Trang Lời nói đầu 1 Chương I: Lý luận chung về công tác kiểm tra đối với hệ thống giao thông công cộng bằng xe bus ở Hà Nội 3 I. Tổng quan về kiểm tra 3 1. Kiểm tra và vai trò của kiểm tra 3 1.1. Khái niệm kiểm tra 3 1.2. Nội dung kiểm tra 3 1.3. Vai trò của kiểm tra 5 1.3.1. Những yếu tố tạo nên sự cần thiết của kiểm tra 5 1.3.2. Mức độ cần thiết của kiểm tra 6 2. Bản chất của kiểm tra 7 2.1. Kiểm tra là một hệ thống phản hồi 7 2.2. Kiểm là một hệ thống dự báo 8 3. Các phương pháp kiểm tra 11 3.1. Nguyên tắc kiểm tra các điểm thiết yếu 11 3.2. Nguyên tắc về địa điểm kiểm tra 11 3.3. Nguyên tắc số lượng nhỏ các nguyên nhân 11 3.4. Nguyên tắc tự kiểm tra 11 4. Hệ thống kiểm tra 11 4.1. Khái niệm hệ thống kiểm tra 11 4.2. Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra hiệu quả 12 4.2.1. Hệ thống kiểm tra cần được thiết kế theo các kế hoạch 12 4.2.2. Hệ thống kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người trong tổ chức 12 4.2.3. Hệ thống kiểm tra phải mang tính hệ thống 13 4.2.4. Hệ thống kiểm tra cần phải vạch rõ những chỗ khác biệt tại các điểm kiểm tra thiết yếu 13 4.2.5. Kiểm tra cần phải khách quan 13 4.2.6. Kiểm tra cần phải linh hoạt 13 4.2.7. Kiểm tra cần phải hiệu quả 13 4.2.8. Việc kiểm tra phải dẫn đến tác động điều chỉnh 14 4.3. Các yếu tố cơ bản của hệ thống kiểm tra 14 4.3.1. Chủ thể kiểm tra 14 4.3.2. Các phương pháp kiểm tra 14 4.3.3. Các kỹ thuật kiểm tra 16 a. Các công cụ kiểm tra truyền thống 16 b. Các công cụ kiểm tra hiện đại 20 5. Quá trình kiểm tra 23 5.1. Định nghĩa về quá trình kiểm tra 23 5.2. Quá trình kiểm tra 25 5.2.1. Xác định mục tiêu và đối tượng kiểm tra 25 5.2.2. Xác định hệ thống kiểm tra 27 5.2.3. Đo lường và đánh giá sự thực hiện 27 5.2.4. Điều chỉnh sự thực hiện 28 5.2.5. Tổng kết và kiến nghị 29 II. Hệ thống kiểm tra đối với mạng lưới giao thông công cộng đô thị 29 1. Tổng quan về giao thông công cộng đô thị và mạng lưới xe bus 29 1.1. Một số khái niệm cơ bản 29 1.2. Mạng lưới xe bus và vai trò của nó trong hệ thống giao thông công cộng 31 1.3. Đặc điểm của hoạt động vận tải hành khách công cộng bằng xe bus 32 2. Hệ thống kiểm tra đối với mạng lưới xe bus 33 2.1. Khái niệm về kiểm tra đối với mạng lưới xe bus 33 2.2. Bộ máy kiểm tra đối với hệ thống giao thông công cộng 34 2.2.1. Mô hình độc quyền nhà nước 34 2.2.2. Mô hình cho thầu 34 2.2.3. Mô hình tổ chức quản lý hỗn hợp 34 2.3. Các phương pháp và công cụ kiểm tra cơ bản đối với hệ thống giao thông công cộng đô thị 37 3. Kinh nghiệm công tác kiểm tra ở một số thành phố trên thế giới 39 Chương II. Thực trạng công tác kiểm tra đối với hệ thống giao thông công cộng bằng xe bus ở Hà Nội 41 I. Thực trạng của giao thông công cộng nói chung và mạng lưới xe bus nói riêng ở Hà Nội 41 1. Một số đặc điểm chung của thành phố Hà Nội 41 2. Đặc tính, nhu cầu đi lại ở Hà Nội 41 3. Thực trạng hệ thống giao thông công cộng ở Hà Nội 43 3.1. Tình hình quy hoạch phát triển mạng lưới đường đô thị 43 3.2. Thực trạng về sự phát triển các loại hình giao thông ở Hà Nội 45 4. Hiện trạng mạng lưới xe bus nội đô ở Hà Nội 47 4.1. Hiện trạng về mạng lưới tuyến và cơ sở vật chất phục vụ cho tuyến 47 4.2. Hiện trạng về phương tiện vận tải xe bus 49 II. Thực trạng của công tác kiểm tra đối với hệ thống giao thông công cộng bằng xe bus tại Hà Nội 50 1. Bộ máy kiểm tra 50 1.1. Sở giao thông công chính 51 1.2. Trung tâm quản lý và điều hành giao thông đô thị 51 1.3. Các đơn vị tham gia vận tải hành khách công cộng 55 2. Hình thức kiểm tra 56 2.1. Kiểm tra thường xuyên 57 2.2. Kiểm tra đột xuất 58 2.3. Giám sát phối hợp với các doanh nghiệp xe bus 58 2.4. Công tác kiểm tra chứng từ hoạt động xe bus 58 2.5. Công tác khảo sát trên tuyến 59 2.6. Công tác phỏng vấn khách đi xe bus 59 2.7. Công tác kiểm tra hạ tầng phục vụ xe bus 59 3. Công cụ kiểm tra 60 3.1. Kế hoạch vận chuyển và trợ giá 60 3.2. Thời gian biểu (biểu đồ ) 63 4. Một số đánh giá chung 63 4.1. Những thuận lợi 63 4.2. Những khó khăn 64 Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kiểm tra đối với hệ thống giao thông công cộng bằng xe bus 66 I. Định hướng phát triển giao thông công cộng nói chung và mạng lưới xe bus nói riêng ở Hà Nội đến 2010 66 1. Mục tiêu, quan điểm và những giải pháp định hướng cho sự phát triển giao thông công cộng ở Hà Nội đến 2010 66 1.1. Mục tiêu 66 1.2. Các quan điểm, nguyên tắc thực hiện mục tiêu 67 1.3. Những giải pháp định hướng cho sự phát triển giao thông công cộng ở Hà Nội 68 2. Phương án phát triển mạng lưới xe bus Hà Nội 70 2.1. Các tiêu chuẩn cần đạt được của mạng lưới tuyến 70 2.2. Phát triển giao thông công cộng bằng xe bus 71 II. Định hướng phát triển của trung tâm quản lý và điều hành giao thông đô thị 71 1. Sự cần thiết của thiết bị kiểm tra chiến lược hoạt động của xe bus và lượng hành khách trên tuyến 73 2. Yêu cầu đối với các thiết bị 73 III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kiểm tra đối với hệ thống giao thông bằng xe bus ở Hà Nội 73 1. Một số giải pháp chung 73 2. Về bộ máy kiểm tra 74 3. Về công cụ kiểm tra 76 3.1. Về công tác lập kế hoạch 76 3.1.1. Kế hoạch phát triển mạng lưới tuyến bus 76 3.1.2. Kế hoạch vận chuyển 77 3.2. Đối với phương thức trợ giá 78 3.2.1. Các phương thức trợ giá 79 a. Phương thức trợ giá trực tiếp 79 b. Các phương thức trợ giá gián tiếp 79 3.2.2. Các phương pháp tính trợ giá 80 a. Trợ giá theo luật hành khách 80 b. Trợ giá theo số chuyến xe 81 c. Trợ giá theo lượt và theo tổng km xe chạy 81 2.3. Vận dụng sơ đồ GANTT 83 Kết luận 85 Tài liệu tham khảo 86 ._.