Hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 1

g thức cổ phần hóa, trong đó có Công ty CP tư vấn xây dựng Điện I. Sau cổ phần hoá, cơ chế giao việc không còn, phải đấu thầu đây vừa là cơ hội vừa là thách thức lớn đối với Công ty. Về tổ chức các khối sản xuất, ngoài các chi nhánh hiện có, Công ty phải nghiên cứu phát triển một số văn phòng đại diện hoặc chi nhánh trong và ngoài nước. Tại các khối, các đơn vị sản xuất được thành lập theo nguyên tắc cạnh tranh, giảm thiểu độc quyền với cơ chế quản lý lấy hiệu quả công việc là mục tiêu chính để phấn đấu. Theo đó công tác kế hoạch cũng có nhiều thay đổi, không còn bao cấp, việc lập kế hoạch đòi hỏi phải tính toán kĩ lưỡng. Mặt khác để Công ty có thể thực hiện được các mục tiêu đã đề ra sau khi cổ phần hóa thì kế hoạch phải đóng một vài trò tích cực, phải là kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh. Vì mới bước sang giai đoạn mới được một năm nên công tác kế hoạch vẫn còn nhiều thiếu sót, vẫn chưa tìm ra đuợc quy trình và phuơng pháp tối ưu trong công tác kế hoạch Nhưng với sự cố gắng hết mình của mọi nhân viên kế hoạch và sự giúp đỡ của ban lãnh đạo, công tác kế hoạch sẽ ngày càng hoàn thiện hơn. Công tác kế hoạch của Công ty tư vấn xây dựng Điện I từ truớc tới nay vẫn rất được coi trọng và nhất là nay trong một tình hình mới công tác kế hoạch càng đuợc coi trọng hơn. Tuy nhiên để phù hợp với tình hình mới đòi hỏi công tác kế hoạch cũng phải có những thay đổi nhẩt định, đã có một quy trình mới, một phương pháp mới song sau một năm thực hiện vẫn còn rất nhiều yếu điểm. Vậy câu hỏi đặt ra là “Thực trạng công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty hiện nay như thế nào? Đã đạt đuợc các ưu điểm gì? và còn có có các yếu điểm gì? nguyên nhân nào gây nên những yếu điểm đó, chúng ta phải tiếp tục hoàn thiện công tác kế hoạch ở đây như thế nào để công tác kế hoạch có thể trở thành công cụ quản lý mang lại hiệu quả cao nhẩt ?” . Chính vì vậy, trong thời gian thực tập tại công ty CP tư vấn xây dựng Điện I qua tìm hiểu và đi sâu nghiên cứu công tác lập kế hoạch của công ty tôi đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty CP tư vấn xây dựng Điện I”. nhằm tìm hiểu những khó khăn, tồn tại trong công tác lập kế hoạch hóa của Công ty, từ đó đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện hơn quy trình lập kế hoạch tại Công ty. Nội dung cơ bản của đề tài bao gồm: Chương I: Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty CP tư vấn xây dựng Điện I. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty CP tư vấn xây dựng Điện I. Đối với công tác kế hoạch tại công ty thì có rất nhiều mảng, như kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch doanh thu, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân lực…Tuy nhiên trong phạm vi của đề tài chỉ chọn một mảng nổi bật nhất chịu ảnh huởng lớn nhất của quá trình cổ phần hóa là mảng kế hoạch sản xuất kinh doanh, đây cũng là kế hoạch nguồn để triển khai các kế hoạch khác. Để có thể hoàn thành được đề tài, tôi sẽ tiến hành thu thập các tài liệu về kế hoạch 2008 của Công ty thông qua phân tích quy trình, phương pháp và tình hình thực hiện cũng như kết quả kinh doanh tìm ra các ưu điểm để tiếp tục phát huy và các nhược điểm, nguyên nhân gây ra các nhược điểm để từ đó có hướng giải pháp hoàn thiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Tôi xin chân thành cảm ơn bác Lê Thăng Long cùng các cán bộ và chuyên viên tại phòng kế hoạch cũng như của Công ty CP tư vấn xây dựng Điện I đã giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập tại Công ty. Tôi xin chân thành cảm ơn ThS. Nguyễn Thị Hoa đã tận tình chỉ bảo giúp đỡ tôi hoàn thành bài chuyên đề này! CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT - KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP I. Kế hoạch, kế hoạch sản xuất kinh doanh và hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp Khái niệm về kế hoạch và kế hoạch sản xuất kinh doanh 1.1. Khái niệm về kế hoạch Để quản lý tốt và đi đúng theo định hướng chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra thì công cụ kế hoạch chính là công cụ quản lý không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa nhận một cách nhất quán., bởi vì với những đối tượng, hoàn cảnh này nó là một công cụ không thể thiếu, nhưng với đối tượng, hoàn cảnh khác nó lại trở thành một sự cứng nhắc. Vì vậy, kế hoạch trong doanh nghiệp là thể hiện kĩ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. 1.2. Khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh Hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục đích tạo ra của cải vật chất cho xã hội và tạo ra lợi nhuận cho các chủ thể tham gia hoạt động kinh doanh. Bản chất của hoạt động kinh doanh là tạo ra giá trị cho các sản phẩm hoặc dịch vụ. Do đó, nhiệm vụ hàng đầu, nếu không muốn nói là duy nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh là phải tạo ra giá trị cho sản phẩm và dịch vụ. Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mà không tạo ra giá trị thì sẽ không có lý do để tồn tại, hay nói cách khác, tạo ra giá trị là nhiệm vụ sống còn của mọi họat động sản xuất kinh doanh. Vậy nên, hiểu một cách tổng quát nhất thì công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Hay đó chính là “ quy trình ra quyết định cho phép xây dựng hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”. 1.3. Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp Đứng trên mỗi góc độ, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp được chia thành những những bộ phận khác nhau. Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch, có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. 1.3.1 Kế hoạch chiến lược. Là kế hoạch lập cho thời gian dài. Kế hoạch chiến lược vạch ra những mục tiêu trong dài hạn, đề ra chiến lược tổng quát về chiến lược bộ phận, đề ra giải pháp cho doanh nghiệp trong một thời gian nhất định. Để lập kế hoạch chiến lược cần có tư duy tổng thể, khái quát hóa về bản chất của việc kinh doanh. Việc lên kế hoạch chiến lược liên quan đến những khái niệm , ý tưởng mà hầu hết được thể hện bằng các con số xấp xỉ và đơn giản. 1.3.2 Kế hoạch tác nghiệp. Là kế hoạch chuyển các ý tưởng kinh doanh trong kế hoạch chiển lược thành dạng cụ thể, thành các chương trình hành động với dự phòng ngắn hạn khoảng một năm. Trong kế hoạch tác nghiệp những gì diễn ra sẽ được giải thích bằng lời và được nhấn mạnh bằng các dự phòng tài chính khá chi tiết. Vì vậy, kế hoạch tác nghiệp được áp dụng cho các bộ phận cụ thể (kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự, kế hoạch R & D). Các kế hoạch này có quan hệ qua lại mật thiết với nhau. Trong đó kế hoạch marketing là kế hoạch trung tâm của mọi kế hoạch tác nghiệp khác. Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp Kế hoạch sản xuất và dự trữ Kế hoạch Marketing Kế hoạch nhân sự Kế hoạch tài chính Kế hoạch R&D Sản phẩm mới Khối lượng Công suất và thời hạn Nhu cầu nhân sự Cung nhân sự Nhu cầu của khách hàng Ràng buộc Dự toán Nguồn: Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh của th.s Bùi Đức Tuân Quy trình kế hoạch sản xuất kinh doanh trong Công ty 2.1 Quy trình kế hoạch trong doanh nghiệp Hình 1.2. Qui trình kế hoạch PDCA Lập kế hoạch (Plan) Thực hiện ( Do) Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch Thực hiện các điều chỉnh cần thiết Tổ chức kiểm tra đánh giá thực hiện kế hoạch Xác lập mục tiêu và soạn lập kế hoạch Kiểm tra ( Check) Điều chỉnh ( Atc) Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh - Xác lập mục tiêu và soạn lập kế hoạch Soạn lập kế hoạch, đây là giai đoạn đầu tiên trong qui trình kế hoạch với nội dung chủ yếu là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến luợc, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đề ra. Trong điều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trình xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các lựa chọn chiến lược và các chương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọn này. - Triển khai thực hiện kế hoạch Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch. Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thức thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm bảo đảm các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất luợng công việc. - Giám sát đánh giá kế hoạch Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu. Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là cần phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến các vấn đề đó. Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch. - Thực hiện các điều chỉnh cần thiết Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời. Các quyết định điều chỉnh đó có thể: - Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức. Với cách điều chỉnh này, hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi. Trên cơ sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đề ra. Có thể nói điều chỉnh tổ chức là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng tới mục tiêu của doanh nghiệp và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường. - Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu. Hình thức điều chỉnh thứ 2 này chỉ nên áp dụng khi không thể thực hiện được sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn, không đảm bảo được sự yêu cầu hiệu quả kinh tế. - Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất khả kháng. Các hướng chuyển đổi thường là phương án dự phòng mà doanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch. Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơn giản mang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ nhau, trong đó khâu lập kế hoạch là quan trọng nhất. Bở nó là linh hồn của toàn bộ quá trình, sản phẩm của khâu là tạo ra bản kế hoạch mà chúng ta sử dụng trong suốt quá trình sản xuất – kinh doanh. Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt và nghệ thuật quản lý rất lớn. Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mang tính dây chuyền không lường trước được. 2.2. Các buớc soạn lập kế hoạch Soạn lập kế hoạch là buớc đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hoá. Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức. Nó đòi hỏi chúng ta phải xác định các mục tiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng. Lập kế hoạch phải tuân thủ theo một quy trình với các buớc đi cụ thể. Hình 1.2. Các bước soạn lập kế hoạch Phân tích môi trường Nhiệm vụ và mục tiêu Chương trình, dự án Phân tích môi trường Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh của th.s Bùi Đức Tuân Sơ đồ tổng quát trên mô tả nhưng bước đi cụ thế của qua trình lập kế hoạch như sau: Bước 1: Phân tích môi trường. Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của tổ chức, đưa ra các thành phần cơ bản có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp, thu thập và phân tích thông tin về thành phần này. Tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mình. Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn và biết chúng ta hi vọng thu được gì. Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này. Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu. Xác định cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình. Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược. Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu với kết quả nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài. Xác định sự khác biệt giữa chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án kế hoạch chiến lược khác nhau. Lập kế hoạch chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thể khai thác. Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu, Bước này gồm các khâu cụ thể như: - Xác định các phương án kế hoạch chiến lược, xác định các phương án hợp lý, tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất. - Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án có nhiều triển vọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, yếu từng phương án trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án. Có phương án mang lại lợi nhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn chậm. Có phương án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng ít rủi ro hơn. Một phương án khác lại thích hợp với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp … - Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược. Đây là khâu mang tính quyết định đến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược. Việc quyết định một trong số các phương án kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên vào mục tiêu cần thực hiện trong kỳ kế hoạch. Trong quá trình lựa chọn phương án cũng cần phải lưu ý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong những trường hợp cần thiết. Bước 4: Xác định các chương trình, dự án. Đây là các phân hệ của kế hoạch chiến lược. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ, chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ… còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm. Thông thường một chương trình ít khi đứng một mình, nó thường là bộ phận của hệ thống phức tạp các chương trình, phụ thuộc vào một số chương trình và ảnh hưởng đến một số chương trình khác. Dù là chương trình lớn hay chương trình bộ phận thì nội dung của việc xây dựng chương trình đều bao gồm: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trìng hành động cho trước; những yêu cầu về nhân sách cần thiết. Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính và kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính. Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách. Mục tiêu của các kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi của thị trường, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, quản lý một cách có hiệu quả hơn các nguồn lực; đảm bảo thực hiện chiến luợc kinh doanh đã chọn, cụ thể là : thực hiện các mục tiêu chiến luợc, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược. Để thực hiện được các mục tiêu nói trên kế hoạch chiến luợc cần phải được cụ thể hóa bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem như đó là các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh. Hệ thống các kế hoạch chức năng bao gồm: kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, kế hoạch mua sắm thiết bị, nguyên-nhiên vật liệu, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing. Sau khi kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn… gọi là soạn lập ngân sách. Ngân sách chung của doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đối chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư. Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận hay chương trình của doanh nghiệp cũng cần soạn lập ngân sách riêng cho mình. Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp. Bước 6: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch. Đây có thể coi là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách…, phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện. Các phương pháp được sử dụng trong công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh Tùy theo từng bước trong quy trình trình kế hoạch mà có các phương pháp khác nhau. Phương pháp dự báo Dự báo là sự tiên đoán có căn cứ khoa học, mang tính chất xác xuất về mức độ, nội dung, các mối quan hệ, trạng thái, xu hướng phát triển của đối tượng nghiên cứu hoặc về cách thức và thời hạn đạt được các mục tiêu nhất định đã đề ra trong tương lai. Nó có 2 chức năng cơ bản: Chức năng tham mưu: Trên cơ sở đánh giá thực trạng, phân tích xu hướng vận động và phát triển trong quá khứ, hiện tại và tương lai, dự báo sẽ cung cấp thông tin cần thiết, khách quan làm căn cứ cho việc ra quyết định quản lý và xây dựng kế hoạch hóa các chương trình, dự án,…Người quản lý và người lập kế hoạch có nhiệm vụ phải lựa chọn trong số các phương án có thể có, tìm ra các phương án có tính khả thi cao nhất, có hiệu quả cao nhất. Để thực hiện chức năng này đòi hỏi dự báo phải thật sự đảm bảo tính khách quan, khoa học và tính độc lập tương đối với các cơ quan quản lý và hoạch định chính sách. Chức năng khuyến nghị hay điều chỉnh: Với chức năng này dự báo tiên đoán các hậu quả có thể nảy sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch nhằm giúp các cơ quan chức năng kịp thời điều chỉnh mục tiêu cũng như cơ chế tác động quản lý để đạt hiệu quả cao nhất. Với 2 chức năng đó, nếu xét trong quan hệ với kế hoạch thì dự báo gồm hai loại: Dự báo trước kế hoạch và dự báo sau kế hoạch. Dự báo trước kế hoạch là tiền đề khoa học đảm bảo tính khả thi của kế hoạch, còn dự báo sau kế hoạch giúp cho quá trình chỉ đạo thực hiện kế hoạch đạt hiệu quả cao nhất. Mục tiêu của quản lý Các mục tiêu, mục đích và quyết định Sự phân bổ nguồn lực và các cam kết Sự thực hiện và các chính sách điều chỉnh Lập kế hoạch Những thuận lợi Dự báo Các hạn chế Chức năng đầu tiên của công tác kế hoạch sản xuất – kinh doanh trong doanh nghiệp là xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn. Doanh nghiệp phải lập kế hoạch để thực hiện những mục tiêu đó, tổ chức tốt các nguồn nhân lực và vật tư để thực hiện kế hoạch, điều chỉnh kế hoạch cũng như kiểm soát các hoạt động để tin chắc rằng tất cả đang diễn ra theo đúng kế hoạch. Phân tích kinh tế và dự báo được tiến hành trong tất cả các bước của công tác kế hoạch sản xuất – kinh doanh nhưng trước hết là trong việc xác định mục tiêu và hoạch định các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn Trong việc xác định mục tiêu, mỗi doanh nghiệp phải quyết định hàng hóa và dịch vụ nào sẽ được sản xuất và bán ra, mức giá sản phẩm và dịch vụ vùng tiêu thụ và thị trường tiềm năng cho sản phẩm đó …Những mục tiêu như vậy chỉ có thể trở thành hiện thực nếu doanh nghiệp đã phân tích các xu thế của nền kinh tế, đã dự báo nhu cầu về sản phẩm của mình cả trong ngắn hạn và dài hạn, chi phí các nhân tố sản xuất … Như vậy các dự báo về nhu cầu thị trường, giá cả, tiến bộ khoa học và công nghệ, nguồn nhân lực, sự thay đổi của các nguồn đầu vào, đối thủ cạnh tranh … có tầm quan trọng sống còn đối với doanh nghiệp. Chính vì thế nên dự báo là công cụ quan trọng nhất trong cả công tác kế hoạch sản xuất – kinh doanh, nó được sử dụng trong tất cả các khâu, đặc biệt là khâu đầu xác định mục tiêu và khâu cuối cùng đánh giá và điều chỉnh kế hoạch. Hồi quy tuyến tính Từ các số liệu thứ cấp và số liệu điều tra, sau khi tiến hành xử lý số liệu ta tiến hành xác định xu thế về mối quan hệ giữa các yếu tố có liên quan tới nhau: như lạm phát và tiền lương, hay giá cả và tổng lợi nhuận. Phương pháp hồi quy tuyến tính dựa vào phương trình y = ax + b Bao gồm các bước như sau Bước 1: Theo dõi số liệu Bước 2: Loại bỏ các số liệu không theo xu hướng chung Bước 3: Lập bảng t Số liệu t’ = t – t0 Ln (slieu) = Y t’ – t’ Y(t’ – t’) (t’ – t’)2 2001 ….. 2008 Cột 6 Cột 7 k = Cột 6/ Cột 7 g = ek - 1 Qua g ta sẽ đánh giá đuợc tốc đọo tăng truongử của nhân tỗ cần xem xét Phương pháp này chủ yếu được sử dụng trong khâu đầu tiên của quá trình kế hoạch và khâu cuối cùng nhằm xác định xem xu thế của các yếu tố cần xem xét trong bản kế hoạch, đánh giá lại các thành quả đã đạt được. Ma trận SOWT Ma trận SWOT hay còn gọi là ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Một trục của ma trận mô tả các điểm mạnh và điểm yếu, trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì kế hoạch xác định; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng kế hoạch nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Thông qua ma trận SWOT để hình thành các ý tưởng kế hoạch tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh tránh rủi ro và che chắn các điểm yếu. Trên cơ sở đó hình thành các phương án kết hợp kế hoạch với nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất hiện trong thời kỳ kế hoạch xác định. S W O OS OW T TS TW Để xây dựng ma trận SWOT ta phải tiến hành liệt kê theo hàng các cơ hội, thách thức chính từ môi trường bên ngoài. Liệt kê theo cột những điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên ngoài. OS: Doanh nghiệp nên có một kế hoạch phát triển để khai thác điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài. OW: Doanh nghiệp nên sử dụng kế hoạch chống đối tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài để khắc phục, giảm thiểu, cải thiện các điểm yếu ở bên trong doanh nghiệp. TS: Doanh nghiệp đang gặp phải khó khăn, đe dọa từ môi trường bên ngoài nhưng bản thân doanh nghiệp lại có tiềm lực mạnh mẽ và doanh nghiệp nên sử dụng các kế hoạch mang tính chất cạnh tranh để khai thác tối đa các điểm mạnh bên trong chiến thắng nguy cơ đe dọa từ bên ngoài. TW: Doanh nghiệp không có điểm mạnh để chiến thắng nguy cơ từ môi trường bên ngoài vì vậy sử dụng kế hoạch phòng thủ. Ngoài ra, ma trận SWOT còn được sử dụng để thống kê kiểm tra xem kế hoạch doanh nghiệp đề ra kì trước đã thực hiện như thế nào, đã tận dụng được cơ hội, giảm thiểu thách thức như thế nào? Với tầm quan trọng của ma trận như vậy nên ma trận được sử dụng rất nhiều trong quy trình kế hoạch bao gồm bước đầu tiên và cuối cùng. Phương pháp chuyên gia Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất. Chuyên gia giỏi là người thấy rõ nhất những mâu thuẫn và những vấn đề tồn tại trong lĩnh vực hoạt động của mình đồng thời về mặt tâm lý họ luôn luôn hướng về tương lai để giải quyết những vấn đề đó dựa trên những hiểu biết sâu sắc kinh nghiệm sản xuất phong phú và linh cảm nghề nghiệp nhạy bén. Phương pháp chuyên gia dựa trên cơ sở đánh giá tổng kết kinh nghiệm, khả năng phản ánh tương lai một cách tự nhiên của các chuyên gia giỏi và xử lý thống kê các câu trả lời một cách khoa học. Nhiệm vụ của phương pháp là đưa ra những dự báo khách quan về tương lai của các hiện tượng hoặc sản xuất dựa trên việc xử lý có hệ thống các đánh giá dự báo của chuyên gia. Phương pháp chuyên gia được áp dụng đặc biệt có hiệu quả trong các trường hợp sau đây: Khi đối tượng dự báo có tầm bao quát lớn phụ thuộc nhiều yếu tố mà hiện tại còn chưa có hoặc thiếu những cơ sở lý luận chắc chắn để xác định. Trong điều kiện còn thiếu thông tin và những thống kê đầy đủ, đáng tin cậy về đặc tính của đối tượng dự báo. Trong điều kiện có độ bất định lớn về chức năng của đối tượng dự báo Trong điều kiện thiếu thời gian, hoàn cảnh cấp bách phương pháp chuyên gia cũng được áp dụng để đưa ra các dự báo kịp thời. Với các đặc điểm riêng có của phương pháp thì phương pháp chuyên gia được sử dụng nhiều trong quá trình lập kế hoạch, hầu như trong tất cả các bước đều có sự tham gia của phương pháp. II. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty 1. Nhân tố bên trong Là những nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp và quyết định đến công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp, bao gồm: 1.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh 1.1.1 Đặc trưng của lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Mỗi doanh nghiệp có những đặc trưng riêng về lĩnh vực sản xuất kinh doanh, chủng loại sản phẩm và phương thức sản xuất, do vậy công tác lập kế hoạch cũng có những sự khác biệt để phù hợp với những từng ngành nghề, từng lĩnh vực đó. 1.1.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp. Căn cứ vào khối lượng vốn mà doanh nghiệp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho phù hợp, cùng với khả năng quản lý, phân phối có hiệu quả nguồn vốn để thực hiện kế hoạch kinh doanh đó. 1.1.3. Bộ máy quản lý doanh nghiệp. Đó chính là những người lãnh đạo doanh nghiệp. Một người lãnh đạo giỏi sẽ luôn biết cách gắn kết các cá nhân rời rạc trong doanh nghiệp thành một khối đoàn kết vững chắc, tận tâm, tận lực với công ty. Luôn biết cách tháo gỡ, vượt qua khó khăn để thực hiện tốt các mục tiêu doanh nghiệp. Do đó, bộ máy doanh nghiệp có mạnh thì kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể thực hiện tốt. 1.1.4. Năng lực của bộ phận kế hoạch. Đây là những người trực tiếp xây dựng lên bản kế hoạch kinh doanh trên cơ sở những thông tin thu được. Chính vì vậy, năng lực của những cán bộ làm kế hoạch có ảnh hưởng rất lớn đến tính khả thi của bản kế hoạch, cũng như công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp. Yêu cầu đặt ra là các cán bộ kế hoạch phải thực sự có chuyên môn, nhạy bén, có tầm nhìn, dự đoán được tương lai, nắm chắc tình hình cũng như khả năng của doanh nghiệp. 1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao động kĩ thụât trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực. Vì vậy, nếu doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi về chuyên môn, đoàn kết biết phối hợp với nhau trong công việc, đặc biệt là trong công tác lập kế hoạch vì công tác lập kế hoạch không chỉ của riêng cấp lãnh đạo và quản lý mà của toàn bộ doanh nghiệp thì sẽ đảm bảo thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2. Nhân tố bên ngoài 2.1 Nhân tố chính trị pháp luật. Để xây dựng được một bản kinh doanh khả thi và thực hiện thành công thì các doanh nghiệp cần phải phân tích, dự đoán về các khía cạnh chính trị pháp luật có kiên quan đến lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình cũng như xu hướng vận động của nó như sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, mở cửa, đặc biệt là các chính sách khuyến khích hay sự hạn chế của lĩnh vực doanh nghiệp mình hoạt động. 2.2 Nhân tố kinh tế. Đây là nhân tố có vai trò hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến việc đưa ra phương án và đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. Vì các nhân tố này có ảnh hưởng đến sức mua của khách hàng và dạng tiêu dùng hàng hóa, nó thường bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, sự gia tăng của đầu tư… 2.3 Nhân tố khoa học công nghệ. Hiện nay, trong xu thế toàn cầu hóa sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ thuật – công nghệ đều tác động ngày càng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có liên quan. Nếu doanh nghiệp muốn nhanh chóng vươn lên đứng vững trên thị trường tạo khả năng cạnh tranh, hay chỉ đơn giản là thực hiện thành công kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình thì cần phải chú trọng nâng cao khả năng nghiên cứu và phát triển, ứng dụng những thành tựu tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất. III. Tổ chức tham gia xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp Công tác kế hoạch doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng ban chức năng và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo được sự tham gia của người lao động vào việc soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch. Công tác kế hoạch hóa của doanh nghiệp được thực hiện phân chia cụ thể cho các thành phần tham gia như sau: 1. Tổ chức tham gia thực hiện công tác kế hoạch trong doanh nghiệp 1.1. Ban giám đốc doanh nghiệp Là những người chịu trách nhiệm toàn diện mọi hoạt động sản xuất và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có công tác kế hoạch. Và với công tác kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp là nhữn._.g người thiết lập quá trình kế hoạch: xác định chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện công tác kế hoạch, làm cho công tác kế hoạch dễ tiếp cận với mọi thành viên của doanh nghiệp lôi kéo người lao động tham gia vào công tác này. Trong nội dung quy trình soạn lập kế hoạch ban giám đốc tham gia vào soạn lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp, ra quyết định về kế hoạch chiến lược, xác định các mục tiêu chung của doanh nghiệp và các giải pháp chính sách cơ bản để hoàn thành mục tiêu đó. 1.2. Các phòng ban chức năng Đối với mỗi doanh nghiệp số lượng các phòng ban chức năng sẽ được thiết kế phù hợp với quy mô tính chất hoạt động của từng doanh nghiệp như phòng tổ chức nhân sự, phòng tài chính kế toán, phòng kinh doanh, phòng kế hoạch... Trong xây dựng kế hoạch lãnh đạo chuyên viên các phòng ban chức phải thực hiện phân tích môi trường bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, soạn lập cá dự án, tham gia đánh giá xét duyệt các phương án chiến lược đề ra cho doanh nghiệp. 1.3. Phòng (ban, nhóm) kế hoạch của doanh nghiệp Tùy thuộc vào quy mô, tính chất hoạt động của doanh nghiệp mà các phòng, ban hay nhóm kế hoạch được tổ chức với quy mô khác nhau bao gồm các nhà kế hoạch chuyên nghiệp và các chuyên viên kỹ thuật. Họ đảm nhiệm những chức vụ cụ thể như sau. - Trong soạn thảo chiến lược doanh nghiệp, tham gia với tư cách là tư vấn cố vấn, làm sáng tỏ những mục tiêu của doanh nghiệp, thảo luận cùng các nhà lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp để họ quyết định chiến lược doanh nghiệp. - Phòng kế hoạch cung cấp thông tin có giá trị và chính xác cho chuyên viên chức năng cá phòng ban và cùng các phòng ban phối hợp trong việc phân tích đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. - Các nhà kế hoạch cùng với các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp tham gia công tác dự đoán tương lai của doanh nghiệp, tham gia soạn thảo phần dự báo của chi tiêu kế hoạch, mục tiêu phát triển cuối cùng của doanh nghiệp. - Tư vấn về những vấn đề lập, quản lý tổ chức thực hiện, theo dõi kiểm tra đánh giá kế hoạch cho các phòng chức năng, các đội xây dựng, sửa chữa đồng thời phổ biến cho họ những phương pháp kế hoạch khoa học cập nhật. - Tham gia phối hợp cùng ban lãnh đạo doanh nghiệp, tổ chức các khóa học cần thiết cho người tham gia công tác kế hoạch để chuẩn bị áp dụng những thay đổi mới trong công tác kế hoạch, tạo môi trường sáng tạo cho người lao động tham gia vào công tác kế hoạch. Ngoài các chuyên gia hữu cơ nằm trong phòng kế hoạch cần phải có đội ngũ các nhà tư vấn kế hoạch. Các nhà tư vấn có thể giúp doanh nghiệp đưa ra nhiều đánh giá về kết quả cũng như những mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, họ có thể là những người trong doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên các chuyên gia phải là người có kiến thức uyên thâm về kế hoạch, có kinh nghiệm trong công tác kế hoạch có uy tín và được mọi người kính phục. IV. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty CP tư vấn xây dựng Điện I 1. Sự cần thiết của công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh 1.1 Để đáp ứng yêu cầu quản lý doanh nghiệp ở tầm vi mô. Nền kinh tế thị trường luôn có những biến đổi không ngừng, để doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển được trên thị trường thì công tác lập kế hoạch phải đáp ứng được 3 chức năng sau: Chức năng ra quyết định: Chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp. Nó giúp cho các nhà lãnh đạo xây dựng một quy trình ra quyết định và phối hợp các quyết định. Quy trình ra quyết định được xác định tương đối độc lập. Chức năng giao tiếp: Kế hoạch tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của ban lãnh đạo. Vì công tác kế hoạch không chỉ là của riêng bộ phận kế hoạch mà là của tất cả các phòng ban , các bộ phận. Nên nó cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lý các vấn đề trong dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm từ các bộ phận nghiệp vụ các triển vọng trung hạn và chuyển tới bộ phận khác. Chức năng định hướng: Đây là chức năng thể hiện bản chất của kế hoạch trong nền kinh tế thị trường và chính nó đã làm cho kế hoạch không bị lu mờ trong nền kinh tế thi trường. Việc xác định các mục tiêu kế hoạch chính là việc định hướng của doanh nghiệp. Hơn nữa, có rất nhiều cách khác nhau để đạt được mục tiêu đã định, việc lựa chọn cách thức tốt nhất, các giải pháp phù hợp... là nhằm thực hiện chức năng dẫn dắt, định hướng phát triển cho chính bản thân doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. 1.2 Ứng phó với những bất định và đổi thay của thị trường. Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề tương lai của doanh nghiệp mà tương lai rất ít khi chắc chắn. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kém chắc chắn hoặc trong trường hợp tương lai đã có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý doanh nghiệp vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để thực hiện được các mục tiêu đặt ra, tổ chức phân công, phối hợp hoạt động, tìm cách giải quyết và ứng phó với những bất ổn xảy ra trong quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó, kế hoạch doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch mà sự bất ổn và đổi thay của môi trường đòi hỏi công tác kế hoạch trong doanh nghiệp phải thực hiện các nội dung khác là triển khai thực hiện, kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh các hoạt động cần thiết để đảm bảo thực hiện các mục tiêu kế hoạch đề ra. 1.3 Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế và sử dụng có hiệu quả nguồn lực. Công tác kế hoạch thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọng vào hoạt động hiệu quả và có tính phù hợp. Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn, và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ. Vì vậy, công tác kế hoạch giúp cho doanh nghiệp chủ động khai thác các khả năng tiềm tàng của mình như vốn, vật tư, máy móc thiết bị, lao động hiện có, chủ động trong việc mua sắm hàng hóa, trong việc đổi mới thiết bị công nghệ, chủ động trong việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ, thị trường nguyên vật liệu đầu vào. Mặt khác, kế hoạch chỉ ra nhiệm vụ và trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh nên hạn chế được hiện tượng chồng chéo, lãng phí đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. 1.4 Làm cơ sở giúp các nhà quản lý kiểm tra tính hiệu quả của công việc. Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra, kiểm soát của doanh nghiệp. Những người làm quản lý không thể kiểm tra công việc của cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định làm căn cứ đo lường. 2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất - kinh doanh của Công ty CP tư vấn xây dựng Điện I 2.1. Đáp ứng yêu cầu quản lý Công ty luôn nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đặc biệt trong những năm gần đây, Công ty được chỉ định thầu trong một số công trình lớn. Tuy nhiên bước sang giai đoạn mới thời kỳ chỉ định thầu đã hết, đòi hỏi các nhà quản lý phải thật sự linh động và nhạy bén Sau năm đỉnh cao 2004, từ năm 2005 khối lượng công việc khảo sát thiết kế điện đã bắt đầu giảm đáng kể. Đặc biệt là gần 1000 cán bộ công nhân làm công tác khảo sát ở 4 Xí nghiệp trực thuộc Công ty thiếu việc làm trầm trọng, chưa có công việc phù hợp để chuyển đổi ngành nghề. Công tác tư vấn xây dựng mang tính chuyên nghiệp sâu, khó chuyển đổi ngành nghề. Chế độ chính sách, đặc biệt là chính sách quản lý xây dựng đổi mới nhanh, Công ty gặp nhiều khó khăn để kịp thích ứng. Ngoài ra, trong nền kinh tế thị trường để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức muốn thành công phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải nắm được những xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu tố có ảnh hưởng đến doanh nghiệp để xác định cơ hội và thách thức. 2.2. Nâng cao chất lượng của kế hoạch trong kinh doanh Chuyển sang hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần, PECC1 phải đối mặt với những thay đổi lớn về thị trường cũng như thị phần hoạt động. Từ hình thức được chỉ định thầu, Công ty phải hoạt động trong cơ chế cạnh tranh bình đẳng với các công ty tư vấn trong ngành cũng như các thành phần kinh tế khác có khả năng cung cấp dịch vụ tư vấn điện. Mặt khác, do nhu cầu phát triển sản xuất, việc đầu tư mở rộng ngành nghề mới cũng ẩn chứa rủi ro do Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác. Không những thế, Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO, Luật Đầu tư có hiệu lực sẽ tạo điều kiện cho các tổ chức tư vấn nước ngoài có thương hiệu, uy tín và tiềm lực vào hoạt động và cạnh tranh khốc liệt với các công ty tư vấn trong nước, thị trường Tư vấn Xây dựng Điện mà Công ty có được sẽ có nhiều biến động. Đối với những công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn nói chung và tư vấn điện nói riêng, rủi ro về nguồn nhân lực, rủi ro về chảy máu chất xám là một trong những rủi ro rất lớn đối với những doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Gia nhập vào thị trường khu vực cũng như quốc tế, những nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu thế giới sẽ tham gia vào thị trường tư vấn điện Việt Nam. Những công ty này có lợi thế cạnh tranh rất lớn về công nghệ, kỹ thuật và tài chính. Một bộ phận lao động tay nghề cao và cán bộ quản lý giỏi sẽ bị thu hút và chuyển sang làm việc tại các Công ty nước ngoài. Về thị trường: Nhu cầu điện năng trong nước còn tăng cao nhưng những công trình có khối lượng khảo sát thiết kế lớn (thuỷ điện, lưới chuyên tải 500kV) hầu hết đã hoàn tất. Giai đoạn tới, các công trình nhiệt điện, thuỷ điện nhỏ khối lượng khảo sát thiết kế ít, thị trường công việc truyền thống của Công ty đang hẹp dần. Công ty sẽ phải nghiên cứu phát triển những công việc mới, thị trường mới như công tác xây lắp, sản xuất… Về đối thủ cạnh tranh: Hiện tại, lĩnh vực tư vấn xây dựng điện lực ở Việt Nam có 5 đơn vị lớn trong nước tham gia là Công ty Tư vấn Xây dựng Điện 1, Công ty Tư vấn Xây dựng Điện 2 (TP Hồ Chí Minh), Công ty Tư vấn Xây dựng Điện 3 (TP Hồ Chí Minh), Công ty Tư vấn Xây dựng Điện 4 (Nha Trang) và Viện Năng Lượng. Ngoài ra, tham gia thị trường này còn có các Công ty Tư vấn Xây dựng của nhiều ngành, Tổng Công ty khác trong cả nước và một số Công ty Tư vấn Xây dựng nước ngoài. Trong bối cảnh thị trường thu hẹp dần, áp lực cạnh tranh sẽ rất quyết liệt, đặc biệt là cạnh tranh với các Công ty Tư vấn nước ngoài, những Công ty luôn vượt trội về kinh nghiệm thị trường và có tiềm lực. Công tác kế hoạch phải có tính linh động, mềm dẻo vì trong nền kinh tế thị trường môi trường kinh doanh có rất nhiều biến đổi bất thường. Yêu cầu đặt ra với công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp là phải đảm bảo tính hiệu quả. Các doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu hiệu quả. Các tác lập kế hoạch phải quán triệt yêu cầu : “ Vừa tham vọng, vừa khả thi”. Mục tiêu lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng để thực hiện các phương án đó. Tuy nhiên, bản kế hoạch phải có khả năng thực thi. Vì vậy, Công tác kế hoạch đòi hỏi phải có tính linh động, mềm dẻo để đối phó với nền kinh tế thị trường môi trường kinh doanh có rất nhiều biến đổi bất thường. Yêu cầu đặt ra với công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp là phải đảm bảo tính hiệu quả. Các doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu hiệu quả. Các tác lập kế hoạch phải quán triệt yêu cầu : “ Vừa tham vọng, vừa khả thi”. Mục tiêu lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng để thực hiện các phương án đó. Tuy nhiên, bản kế hoạch phải có khả năng thực thi. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH SẢN XUẤT - KINH DOANH TẠI CÔNG TY CP TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN I Tổng quan về Công ty CP tư vấn xây dựng Điện 1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty Tư vấn Xây dựng điện 1 được thành lập vào ngày 01/07/1982 theo Nghị định số 78/HĐBT ngày 27/04/1982 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) về việc thành lập Công ty Khảo sát thiết kế điện (đơn vị tiền thân của Công ty) trực thuộc Bộ Điện lực trên cơ sở hợp nhất Viện Thiết kế điện với Công ty Khảo sát và địa chất. Ngày 12/3/1987, sau khi tách một bộ phận của Công ty tại Thanh phố Hồ Chí Minh để thành lập Công ty Khảo sát thiết kế điện 2, Bộ Năng lượng đã có quyết định số 36/NL-TCCB gọi tên Công ty Khảo sát thiết kế điện (thành lập theo Nghị định 78 HĐBT nói trên) là Công ty Khảo sát thiết kế điện 1. Năm 1999, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp ra Quyết định số 01/1999/QĐ-BCN ngày 11/1/1999 đổi tên Công ty Khảo sát thiết kế điện 1 thành Công ty Tư vấn Xây dựng điện 1. Ngày 28/12/2006, Bộ Công nghiệp ra Quyết định số 3907/QĐ-BCN phê duyệt phương án và chuyển Công ty Tư vấn Xây dựng điện 1 thành Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng điện 1. Có thể sơ lược như sau Tên gọi doanh nghiệp : Công ty CP Tư vấn Xây dựng Điện 1 Tên tiếng Anh :Power Engineering Consulting Company 1 Tên viết tắt : PECC1 Địa chỉ : Km 9+200 Đường Nguyễn Trãi, Phường Thanh Xuân Nam, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội, Việt Nam Điện thoại : (84).4.8544270 Fax : (84).4.8541208 Email : pecc1@fpt.vn Website : Vốn điều lệ : 100.000.000.000 đồng, trong đó: Số cổ phần Nhà nước nắm giữ: 5.100.000 cổ phần (51% vốn điều lệ). Số cổ phần bán ưu đãi cho CBCNV Công ty: 2.697.300 cổ phần (26,97% vốn điều lệ). Số cổ phần bán đấu giá ra ngoài: 2.202.700 cổ phần (22,03% vốn điều lệ) trong đó số cổ phần bán đấu giá tiếp lần hai là 1.447.207 cổ phần (14,47% vốn điều lệ). Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty 2.1. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Công ty Tư vấn Xây dựng Điện 1 là đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (EVN), nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Căn cứ vào Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 108889 cấp ngày 01/07/1993, sửa đổi lần thứ 3 ngày 05/11/2004, ngành nghề kinh doanh chính của Công ty bao gồm: Tư vấn dịch vụ và xây dựng các công trình nguồn điện, lưới điện và các công trình công nghiệp, dân dụng khác bao gồm : Công tác điều tra, khảo sát, lập dự án đầu tư, lập quy hoạch xây dựng, khảo sát thiết kế và lập dự toán công trình, lập hồ sơ và dịch vụ tổ chức đấu thầu về thiết kế, mua sắm vật tư thiết bị, xây lắp công trình, giám sát xây dựng, nhận thầu quản lý xây dựng. Xây dựng công trình lưới điện có điện áp đến 110kV; Tư vấn thiết kế công trình viễn thông; Đầu tư công trình xây dựng nguồn điện; Sản xuất kinh doanh điện năng; Thi công xây dựng công trình điện lực, công nghiệp, dân dụng; Chế tạo cơ khí; Thẩm định đồ án công trình điện lực, thủy lợi, công nghiệp dân dụng (chỉ thẩm định trong phạm vi các thiết kế đã đăng kí kinh doanh); Tư vấn đầu tư, tư vấn đầu tư thiết kế, tư vấn đấu thầu xây dựng công trình điện lực (không bao gồm tư vấn pháp luật, tài chính); Kiểm định chất lượng xây dựng công trình và các dịnh vụ thí nghiệmkiểm tra độ bền cơ học bê tông, kết cấu, vật liệu xây dựng; Đo vẽ địa hình, địa chất, thủy văn, môi trường, địa vật lý, thí nghiệm cơ lý đất đá, cát, cuội, sỏi, nước ngầm, vật liệu xây dựng phục vụ thiết kế; Nhận đầu tư khai thác, tinh chế, lọc nước phục vụ sinh hoạt và các hoạt động sản xuất kinh doanh; Khoan phun chống thấm, gia cố xử lý nền móng công trình xây dựng; Dịnh vụ đo vẽ bản đồ địa hình, địa chính; Tổng thầu cung ứng vật tư thiết bị, quản lý dự án và thi công xây dựng công trình điện lực; Đầu tư xây dựng công trình và kinh doanh bất động sản; Thiết kế kiến trúc công trình; Thiết kế công trình thủy điện; Thiết kế thủy văn công trình thủy điện; 2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty Tư vấn Xây dựng Điện có cơ cấu tổ chức như sau: 01 Cơ quan Công ty: Trụ sở Công ty: Km 9 + 200 Đường Nguyễn Trãi, Phường Thanh Xuân Nam - Quận Thanh Xuân- Thành phố Hà Nội 04 xí nghiệp trực thuộc Xí nghiệp Khảo sát Xây dựng điện 1: Km 2 đường Phùng Hưng, thị xã Hà Đông, tỉnh Hà Tây Xí nghiệp Khảo sát Xây dựng điện 2: Số 8/2 hẻm Phan Đình Phùng, thành phố Pleiku, tỉnh Gia Lai Xí nghiệp Khảo sát Xây dựng điện 3: 503 đường Núi Thành, thành phố Đà Nẵng Xí nghiệp Dịch vụ khoa học kỹ thuật: 599 Đường Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, thành phố Hà Nội Khi Công ty chuyển sang hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần, trong đó, cơ quan có thẩm quyền cao nhất là Đại hội đồng cổ đông với đại diện là Hội đồng quản trị với bộ máy tổ chức như sau: * Hội đồng quản trị : Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. * Tổng giám đốc: Là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. * Phó tổng giám đốc thuỷ điện : giúp việc cho Tổng giám đốc và được phân công phụ trách các lĩnh vực liên quan đến hoạt động thuỷ điện của Công ty * Phó tổng giám đốc đường dây và trạm : giúp việc cho Tổng giám đốc và được phân công phụ trách các lĩnh vực liên quan đến đường dây và trạm biến áp của Công ty * Phó tổng giám đốc giám sát : giúp việc cho Tổng giám đốc và được phân công phụ trách hoạt động giám sát * Phòng kinh tế - kế hoạch : Tham mưu cho Tổng giám đốc về lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và tham gia ký kết các hợp đồng kinh tế với đối tác * Phòng tổ chức cán bộ lao động : Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác tổ chức lao động, tiền lương, tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực… * Phòng tài chính kế toán: Với nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc hình thành nguồn vốn, thực hiện cân đối tài chính, đảm bảo đủ vốn để thực hiện kế hoạch SXKD xây dựng cơ bản của Công ty cũng như việc phân phối, sử dụng vốn đúng mục đích, đúng chính sách, chế độ và đạt hiệu quả kinh tế cao, xử lý tốt mối quan hệ với các tổ chức tín dụng, ngân hàng. Xây dựng quy chế, quy định về quản lý tài chính của Công ty trên cơ sở chính sách và các quy định hiện hành của nhà nước. Tổ chức công tác kế toán thống nhất công tác hạch toán trong Công ty trên cơ sở chính sách luật kế toán, luật thống kê và các quy định chế độ kế toán hiện hành. * Phòng hợp tác quốc tế: có chức năng hợp tác trong lĩnh vực tư vấn thiết kế các chương trình dự án với các chuyên gia nước ngoài * Phòng thiết kế: Tư vấn, thiết kế các hợp đồng tư vấn, khảo sát, thiết kế các công trình điện Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CP tư vấn xây dựng Điện I ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT XNKS XD Điện 1 ( Hà Tây) XNKS XD Điện 3( Đà Nẵng) XNKS XD Điện 2 ( Gia Lai) XN DVKHKT (Hà nội ) PTGĐ THỦY ĐIỆN PTGĐ ĐƯỜNG DÂY TẢI ĐIỆN PTGĐ KHẢO SÁT Các ban TVGS t/điện lớn Phòng kỹ thuật địa hình Đoàn TKTĐ 1 Phòng thiết kế nhiệt điện Phòng kỹ thuật Địa chất Phòng thiết kế đường dây Phòng thiết kế Trạm biến áp Phòng thiết kế địa phương Trung tâm tư vấn xây dựng viễn thông Phòng thiết bị công nghệ Đoàn Khảo sát Địa/ vật lý Văn phòng Công ty Phòng kỹ thuật Trung tâm tin học Phòng hợp tác Quốc tế Phòng Tài chính- Kế toán Phòng TCCB-LĐ Phòng kinh tế - kế hoạch Đoàn TKTĐ 2 Đoàn Khảo sát công trình lưới điện Phòng tư vấn TNKTNL Trung tâm thí nghiệm Nguồn: Phòng cán bộ tổ chức của Công ty  Là một Công ty lớn nên cơ cấu tổ chức của công ty khá lớn với rất nhiều phòng ban và 4 công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên. Tuy cơ cấu tổ chức khá lớn nhưng không vì thế mà hoạt động trồng chéo cản trở lẫn nhau. Mỗi phòng ban có các chức năng khác nhau và hỗ trợ nhau trong công việc để tạo nên hiệu quả cao nhất. Song ta vẫn nhận thấy rằng tại Công ty không hề có bộ phận kinh doanh, nghiên cứu thị trường, điều này có thể chấp nhận được trong cơ chế cũ khi công ty chưa cổ phần bởi lúc này còn có sự bao cấp chỉ định công việc và bù lỗ của nhà nước. Nhưng bước sang giai đoạn cổ phần hóa đồng nghĩa với việc công ty phải tự nghiên cứu phát triển những công việc, thị trường mà mình hoạt động, phải đối diện với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Nhất là lúc này khi Việt Nam đang thực hiện chính sách mở cửa, tham gia vào các tổ chức thương mại quốc tế nếu công ty không linh động và nghiên cứu kỹ thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng thì không những không phát triển được công ty mà ngay cả thị phần và uy tín lâu nay mà công ty đang chiếm giữa cũng có thể bị đánh mất 3. Cơ cấu tổ chức và chức năng của bộ máy kế hoạch 3.1 Cơ cấu tổ chức và mối quan hệ. Trưởng phòng Phó phòng 1 Phó phòng 2 Phó phòng 3 Phó phòng 4 CV CV CV CV CV CV CV CV CV CV CV Phòng kinh tế- kế hoạch là một trong các phòng ban quan lý của công ty. Phòng bao gồm 17 người với một trợ lý Hội đồng Quản trị, một trưởng phòng, bốn phó phòng và 11 chuyên viên. Trong đó: -Trưởng phòng: Là người chỉ đạo tổ chức và thực hiện công tác kế hoạch của công ty theo pháp luật hiện hành là người có trách nhiệm cao nhất trong bộ máy kế hoạch của Công ty -Phó phòng 1: Chịu trách nhiệm về công tác nghiệm thu nội bộ và công tác nguồn. Hàng tháng, cuối quỹ và cuối năm thống kê số liệu, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của các đơn vị được giao. -Phó phòng 2: Phụ trách công tác thủy điện nhỏ và đấu thầu. Là người chịu trách nhiệm về việc -Phó phòng 3: Phụ trách khối đường dây và trạm. Hệ thống đường dây vô cùng phức tạp và thường xuyên có các sự cố vì vậy phải có kế hoạch kiểm tra và bảo dưỡng thường xuyên. -Phó phòng 4: Phụ trách khối khảo sát. Vì là một Công ty tư vấn xây dựng nên khâu khảo sát được xem là then chốt. Đối với mỗi dự án phải được khảo sát chặt chẽ vè tổng hợp kĩ lưỡng. Vì vậy phải có kế hoạch cụ thể ngay từ đầu và được triển khai theo đúng kế hoạch để dự án đảm bảo được tiến độ. - Đối với các chuyên viên sẽ được hình thành theo nhóm và loại hình công trình, bao gồm 3 phân nhóm chính: thủy điện, nhiệt điện và đường dây. Các chuyên viên theo từng nhóm sẽ được phân công trách nhiệm theo dõi, thiết kế và khảo sát. 3.2. Chức năng của bộ máy kế hoạch 3.2.1. Công tác kế hoạch. -Đầu mối thực hiện việc nghiên cứu thị truờng, nghiên cứu nhu cầu khách hang và tiềm lực Công ty để phối hợp với các đơn vị quản lý lập kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh hang năm trình Tổng giám đốc. - Đầu mối chủ trì hoặc phối hợp với các đơn vị sản xuất nghiên cứu thông tin thị truờng, hồ sơ chào thầu, lập hồ sơ dự thầu, tham gia đầu thầu thuơng thảo các gói thầu và dự thảo hợp đồng kinh tế trình Lãnh đạo Công ty xem xét. - Thực hiện việc cân đối và dự thảo các quyết định giao việc cho các đợn vị trực thuộc Công ty. - Thực hiện việc thống kê, theo dõi, đôn đốc, kiểm soát, điều độ tiến độ triển khai các hợp đồng kinh tế và ý kiến khách hàng để lập báo cáo trình Lãnh đạo Công ty kèm theo các ý kiến đề xuất biện pháp xử lý cần thiết. - Đề xuất biện pháp đẩy nhanh tiến độ thực hiện hợp đồng kinh tế và những điều chỉnh kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh cần thiết để đảm bảo thực hiện được các chỉ tiêu kinh doanh đã được Hội đồng cổ đông biểu quyết, phê duyệt. 3.2.2. Công tác kinh doanh. - Đầu mối tổ chức công tác thiết bị năng lực, thương hiệu Công ty, tổ chức hội nghị và thu thập ý kiến của khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng để lập kế hoạch phát triển thị trường. - Thu thập, nghiên cứu hồ sơ mời thầu, phối hợp với các đơn vị sản xuất lập hồ sơ dự thầu, tham gia đấu thầu. Chủ trì hoặc phối hợp các đơn vị sản xuất trong quá trình thương thảo các điều kiện hợp đồng, dự thảo hợp đồng kinh tế trình Lãnh đạo Công ty xem xét quyết định . - Quản lý, lưu trữ các hợp đồng kinh tế của Công ty theo quy định của pháp luật. - Theo dõi tiến độ và lập các báo cáo tình hình thực hiện các hợp đồng kinh tế từng kỳ trình Lãnh đạo Công ty và thực hiện việc quản lý pháp chế trong kinh doanh của Công ty. - Chủ trì hoặc tham gia với các đơn vị sản xuất thực hiện việc nghiệm thu kỹ thuật khối luợng công việc và là đầu mối giao nộp sản phẩm, dịch vụ của Công ty. - Tổ chức công tác thống kê số liệu về doanh thu, sản luợng thực hiện từng kỳ và theo dõi tình hình thực hiện, nghiệm thu thanh toán hợp đồng các công trình, công việc do các đơn vị sản xuất thực hiện. - Lập, trình duyệt và tổ chức thực hiện kế hoạch đầu tư mua sắm xe, máy, thiết bị sản xuất và đầu tư kinh doanh khác. - Thực hiện và tổng hợp công tác nghiệm thu nội bộ các đơn vị trực thuộc Công ty từng kỳ. - Thực hiện những nhiệm vụ khác thuộc lĩnh vực kinh tế, kế hoạch do Lãnh đạo Công ty giao. - Đầu mối đề xuất và theo dõi qui chế khoán quản, hợp đồng kinh tế trong toàn Công ty. 4. Kết quả sản xuất kinh doanh năm của Công ty từ năm 2005 đến nay Công ty CP tư vấn xây dựng Điện I là một Công ty có uy tín lâu năm trên thị trường, hoạt động và kinh doanh trong lĩnh vực độc quyền lại công thêm sự ưu ái của Nhà nước trong suốt thời gian dài nên kết quả sản xuất kinh doanh khá cao. Nhất là trong những năm gần đây, khi đất nước đi lên hoạt động công nghiệp được đẩy mạnh, lượng điện năng luôn thiếu hụt nên các công trình thủy điện, nhiệt điện lớn nhỏ được đầu tư mở rộng và nâng cấp thì hầu như khối lượng công việc và thị trường của công ty lại càng được mở rộng. Mặc dù từ năm 2007 Công ty được nâng lên là công ty cổ phần nên sự ưu đãi của Nhà nước không nhiều nhưng không vì thế mà kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty sụt giảm. Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2005 - 2008 Đơn vị: nghìn đồng STT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng tài sản 319.803.476 411.925.700 458.946.883 517.329.342 2 Nguồn vốn Nhà nước 57.707.882 78.886.220 82.731.189 123.952.844 3 Nguồn vốn kinh doanh 319.803.476 411.925.700 458.946.883 517.329.342 4 Nợ ngắn hạn: Trong đó:+ Nợ vay ngắn hạn +Nợ quá hạn 257.038.972 50.737.871 0 324.175.500 54.708.783 0 336.385.419 102.390.689 0 345.289.122 87.236.972 0 5 Nợ vay dài hạn: Trong đó: +Nợ quá hạn 181.468 0 3.403.735 0 25.859.731 0 0 0 6 Lao động bình quân Trong đó : - LĐ thường xuyên - LĐ thời vụ 2.838 1.532 1.306 2.713 1.595 1.118 2.640 1.641 1.999 2.827 1.689 1.138 7 Tổng quỹ lương 132.285.000 147.993.000 157.001.000 174.109.262 8 Thu nhập bình quân triệu đồng/người/tháng 3,884 4,545 4,955 5,051 9 Tổng Doanh thu Trong đó tự làm : - DTTư vấn Thiết kế - DT khác và Xây lắp 335.140.621 226.614.115 62.364.759 406.294.237 264.177044 49.507.201 380.270.246 285.730.719 26.173.962 406.031.370 312.303.479 93.727.891 10 Tổng chi phí 311.521.853 378.593.750 349.302.839 372.901.462 11 Lợi nhuận thực hiện 23.618.768 27.700.487 30.967.407 33.129.909 12 Lợi nhuận sau thuế 16.060.761 19.941.484 22.296.533 23.815.187 13 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn Nhà nước 0,278 0,25 0,25 0,19 Nguồn: Báo cáo tài chính công ty giai đoạn 2005 - 2008 Nhìn vào bảng ta có thể nhận thấy lợi nhuận thực hiện và lợi nhuận sau thuế luôn luôn dương và khá cao, năm sau cao hơn năm trước. Không có hiện tượng nợ vay quá hạn, lượng lao động cũng khá ổn định Kế hoạch sản lượng và doanh thu khảo sát thiết kế của Công ty 2006 – 2009 giảm do khối lượng công việc khảo sát thiết kế công trình điện đã qua thời kỳ đỉnh điểm (năm 2004) và bắt đầu giảm từ năm 2005. Những công trình nguồn và lưới điện có khối lượng công tác khảo sát thiết kế lớn hầu như đã được hoàn thành. Công việc trong giai đoạn tới chủ yếu là công tác thiết kế hoặc khảo sát thiết kế ở những công trình vừa và nhỏ. Kế hoạch doanh thu của Công ty cho những năm tới gồm 2 phần: Phần thứ nhất là khối lượng công việc của các dự án, công trình còn đang tiếp tục triển khai, hoặc sẽ được đưa vào nghiên cứu đầu tư theo kế hoạch phát triển nguồn điện, lưới điện đã được Nhà nước phê duyệt. Phần thứ hai là dự kiến công việc tăng thêm cho kế hoạch công tác 2006 – 2009. Nguồn bổ sung này do Công ty tiếp tục khai thác chương trình phát triển nguồn và lưới điện trong và ngoài Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN). Về chi phí Chi phí nguyên vật liệu: Sau cổ phần hoá, Công ty tiếp tục áp dụng chế độ khoán quản trong sản xuất để tiết kiệm các khoản chi phí. Riêng về nguyên vật liệu, chi phí giảm 0,7% so với 2005 do hợp lý hoá tổ chức sản xuất và tăng cường sử dụng dịch vụ xã hội. Chi phí nhân công: Sau cổ phần hoá Công ty phấn đấu năng suất lao động tăng 3%, tiền lương tăng 1,5% mỗi năm. Bên cạnh đó, Công ty chú trọng trả lương thích đáng cho số lao động làm công việc phức tạp và giảm thiểu đáng kể tiền công của những lao động làm công việc giản đơn hoặc dễ tuyển dụng. - Chi phí đào tạo, hiện Công ty thực hiện khoảng từ 0,1 – 0,5% tính theo doanh thu. Những năm tới, chi phí đào tạo phải tăng lên ở mức 1 – 2% để chất lượng lao động đáp ứng nhu cầu công việc trong tương lai. Ngoài ra, để thu hút lao động giỏi, Công ty có chế độ đãi ngộ lương thưởng thích đáng cộng chế độ sở hữu cổ phiếu ưu đãi cổ tức trong suốt thời gian làm việc trong Công ty. Sau cổ phần hóa Công ty có rất nhiều thay đổi trong cơ chế làm việc vì vậy đòi hỏi các công cụ quản lý phải được thay đổi sao cho phù hợp để có thể mang lại hiệu quả cao hơn thời gian trước. Công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh là một trong những công cụ quan trọng nhất cho người lãnh đạo cũng như là kim chỉ nam cho hoạt động của các phòng ban và xí nghiệp, nên hơn hết đòi hỏi công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh phải nhanh chóng được hoàn thiện Bảng 2: Một số chỉ số tài chính của Công ty năm 2005 – 2008 Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán TSLĐ/Nợ ngắn hạn 0,92 1,11 1,06 1,24 (TSLĐ - Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn 0,74 0,75 0,6 0,79 2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn Hệ số Nợ/Tổng tài sản 0,81 0,8 0,79 0,69 3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động Doanh thu thuần/Tổng tài sản 1,04 0,98 0,82 0,78 4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần 0,048 0,049 0,059 0,059 Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản (ROA) 0,05 0,048 0,049 0,046 Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu (ROE) 0,27 0,24 0,23 0,15 Từ năm 2005 đến nay, Công ty không phải trả lãi khoản nợ lương cán bộ công nhân viên 60 đến 70 tỷ đồng hàng năm. Thu nhập bình quân của công nhân viên có xu hướng tăng. Tuy nhiên tổng doanh thu năm 2007 giảm hơn so vơi năm 2006 do đây là năm bản lề để cổ phần hóa, nhưng bước sang năm 2008 doanh thu đã gần bằng năm 2006._.