Hoàn thiện công tác kế hoạch kinh doanh ở Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội (MB)

ân đội cũng trong hoàn cảnh tương tự. Để hoàn thành kỳ thực tập tốt nghiệp và nghiên cứu kỹ hơn về tình hình nền tài chính ngân hàng Việt Nam nói chung và tình hình thực tế của ngân hàng TMCP quân đội nói chung em đã trực tiếp liên hệ với ngân hàng TMCP quân đội và được ngân hàng cho phép thực tập ở phòng kế hoạch tổng hợp. Qua một thời gian đến thực tập và tìm hiểu về ngân hàng thuơng mại cổ phân quân đội em đã thu thập được nhiều thông tin về ngân hàng, sự phát triển của ngân hàng, tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Sau thời gian đầu tim hiểu về ngân hàng em đã lựa chọn để tài: “ Hoàn thiện công tác kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại cổ phân quân đội” để thực hiện chuyên để tốt nghiệp. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác kế hoạch ở ngân hàng TMCP quân đội. Dựa vào các tài liệu thu thập và phân tích tình hình lập và thực hiện công tác kế hoạch ở ngân hàng TMCP quân đội, qua đó đánh giá công tác kế hoạch ở ngân hàng. Đề tài sử dụng phương pháp liệt kê, phân tích và so sách các tiêu chí để đánh giá một cách tổng quan các hoạt động trong công tác kế hoạch của ngân hàng TMCP quân đội. Qua đó đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại cổ phân quân đội. Bố cục chuyên để thực tập Chương 1. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch kinh doanh tại ngân hàng TMCP quân đôi. Chương 2. Thực trạng công tác kế hoạch kinh doanh tại ngân hàng TMCP quân đội. Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch kinh doanh tại ngân hàng TMCP quân đội Em xin cảm ơn Ngân hàng TMCP quân đội đã tạo cơ hội cho em đến thực tập. Em xin cảm ơn các anh chị phòng kế hoạch tổng hợp và phòng pháp chế đã giúp đỡ em trong thời gian đầu thực tập. Cuối cũng em xin cam ơn giáo viên hướng dẫn đã giúp em thực hiện chuyên đề tốt nghiệp. Chương I. SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH KINH DOANH Ở NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH KINH DOANH Ở CÁC DOANH NGHIỆP 1. Sự cần thiết và chức năng của kế hoạch kinh doanh trong nền kinh tê thị trường 1.1. Khái niệm chung về kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp Từ lâu trong các doanh nghiệp các nhà quản lý doanh nghiệp luôn đặt ra cho doanh nghiệp mình những mục tiêu, những hướng đi mà doanh nghiệp sẽ đi trong tương lai. Những mục tiêu, cái đích đó được cụ thể hóa trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nhưng chiến lược là một tầm nhìn xa trong tương lai, nó nói lên viễn cảnh mà doanh nghiệp muốn có được vì vậy để cụ thể hóa chiến lược phát triển của doanh nghiệp thì cần có các kế hoạch cụ thể trong ngắn hạn và trung hạn để thực hiện các quyết định trong chiến lược. Tuy nhiên do kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp là một công cụ quản lý trong doanh nghiệp nên nó có vai trò tịch cực và tiêu cực nhất định nếu không được sử dụng một cách linh hoạt. Nó đóng vai trò tích cực khi giúp cho các hoạt động của doanh nghiệp được vận hành trơn tru, tránh được những sai lầm nhưng đôi khi nếu quá cứng nhắc theo kế hoạch thì nó sẽ kìm hãm sự sáng tạo, linh hoạt trong hoạt động để đối phó với những biến đổi ngoài kế hoạch. Vậy hiểu theo cách chung nhất thì kế hoạch là một phưong thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cở sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế kĩ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất. Vì vậy kế hoạch ở đây có thể bao trùm ở những quy mô và phạm vi khác nhau. Nó có thể là kế hoạch trong nền kinh tế nói chung trên phạm vi cả nước, bao trùm lên tất cả các ngành kinh tế. Hoặc nó cũng có thể là kế hoạch cho từng ngành kinh tế riêng lẻ, hay có thể là kế hoạch một vùng vùng, địa phương trên phạm vi một vùng lãnh thổ nhất định, và ở cấp độ nhỏ nhất nó là kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. Vậy kế hoạch trong doanh nghiệp hay là kế hoạch hoạt động kinh doanh sản xuất doanh nghiệp là phương thức quản lý của doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm các hành vi can thiệp của chủ thể doanh nghiệp tới các hoạt động của doanh nghiệp nhằm mục đích đạt được mục tiêu đề ra cho doanh nghiệp. Như vậy kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp thể hiện được kĩ năng dự báo các xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được, tổ chức triển khai các hành động để đạt được mục tiêu đề ra, nó bao gồm các bước là: Soạn lập kế hoạch, đây là bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng nhất vì chỉ có nhờ lập kế hoạch chính xác dựa trên các thông tin đầy đủ về thực trạng của doanh nghiệp, trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động mà doanh nghiệp đang nắm giữ, tiềm lực về vốn của doanh nghiệp… để từ đó có thể tìm ra điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp từ đó mà có thể phát huy được hết các tiềm năng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng cần dựa trên các phân tích về điều kiện môi trường bên ngoài của doanh nghiệp như xu hướng biến động của nhu cầu thị trưòng, tình hình phát triển kinh tế xã hội của đất nước, tình hình chính trị xã hội trong nước… từ đó tìm ra những cơ hội, thách thức mà thị trường đem lại. Để từ đó có những phương án tận dụng tốt nhất những cơ hội mà thị trường đem lại hay là có các phương án để đối phó với những thách thức từ thị trường để giúp cho doanh nghiệp vượt qua những thách thức đó với mục đích cuối cùng là đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Để những mục tiêu đề ra không mang tính chủ quan mà phải có căn cứ dựa trên các nguồn lực bên trong doanh nghiệp và điều kiện bên ngoài doanh nghiệp. Vì vậy bản kế hoạch của doanh nghiệp được hình thành thông qua việc trả lời các câu hỏi là doanh nghiệp đang đứng ở đâu? Doanh nghiệp muốn đi đến đâu? Và làm thế nào để đi đến đó? Bước tiếp theo là tổ chức triển khai thực hiện, kiểm tra đánh giá, điều chỉnh kế hoạch. Sau khi đã soạn lập được một kế hoạch hoàn chỉnh, phù hợp với mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp rồi thì việc tổ chức triển khai thực hiện nó như thế nào là rất quan trọng, nó thể hiện sự phối hợp hành động giữa các bộ phận, đơn vị chức năng trong doanh nghiệp nhằm thực hiện một mục tiêu chung của doanh nghiệp đã được đặt ra trong bản kế hoạch. Nó thể hiện cách thức huy động các nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp như thế nào, hơn thế nữa là việc sử dụng các nguồn lực sao cho có hiệu quả nhất. Việc tổ chức thực hiện không đơn thuần chỉ là việc triển khai các hoạt động cần thiết mà nó còn là quá trình dự báo những thay đổi của thị trưòng hay những phát sinh bất ngờ trong quá trình thực hiện và khả năng ứng phó với những thay đổi, phát sinh đó của doanh nghiệp. Còn quá trình kiểm tra đánh giá giúp cho doanh nghiệp thúc đẩy quá trình thực hiện, phát hiện ra những biến đổi bất ngờ trong quá trình thực hiện và tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến đổi đó để từ đó tìm cách khắc phục những phát sinh đó. Còn công tác đánh giá sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá những mặt đạt được và những mặt hạn chế chưa đạt được để từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm từ những thành công và thất bại đó. Với những bài học kinh nghiệm đó sẽ giúp cho doanh nghiệp trong công tác xây dựng kế hoạch sau này được tốt hơn 1.2.Chức năng của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp với tư cách là công cụ quản lý theo mục tiêu vì vậy nó có vai trò quan trọng trong công tác quản lý vi mô trong doanh nghiệp, nó được thể hiện qua các chức năng sau đây. Chức năng ra quyết định. Kế hoạch kinh doanh cho phép ta xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp các quyết định. Vì trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận, đơn vị chức năng khác nhau và mỗi bộ phận đơn vị chức năng này có những vai trò khác nhau trong doanh nghiệp. Nên nhiều khi các bộ phận này có thể không thống nhất với nhau trong quá trình quyết định các hoạt động của doanh nghiệp vì vậy kế hoạch kinh doanh sẽ giúp cho quá trình ra quyết định của các bộ phận sẽ theo một quy trình thống nhất để tránh tình trạng xung đột giữa các đơn vị bộ phận. Nhưng khi đã ra được quyết định rồi thì việc phối hợp các quyết định đó lại với nhau cũng không phải đơn giản vì vẫn có sự khác biệt giữa các quyết đinh của các bộ phận chức năng cho nên nó cần có công tác kế hoạch kinh doanh để phối hợp các quyết định đó sao cho các hoạt động của doanh nghiệp được vận hành suôn sẻ. Đây có thể là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. Chức năng giao tiếp, kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp có chức năng giao tiếp vì nó tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo và quản lý của doanh nghiệp có thể giao tiếp được với nhau, nó cho phép lãnh đạo các bộ phận có thể phối hợp trao đổi xử lý các thông tin và những vấn đề trong doanh nghiệp. Khi có một quy trình kế hoạch thống nhất nó sẽ góp phần cung cấp trao đổi thông tin giữa các phòng ban chức năng trong doanh nghiệp với nhau, từ đó các lãnh đạo của các bộ phận khác nhau có thể nắm bắt được những thông tin và các hoạt động của các bộ phận khác để từ đó mà có được những phương án hoạt động cho bộ phận mình sao cho phù hợp với các phòng ban bộ phận khác để đảm bảo cho mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện đúng theo kế hoạch đề ra. Bản kế hoạch với tư cách là một tài liệu chứa đựng các chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, trong đó còn chứa đựng các kế hoạch hành động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch Marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch nghiên cứu triển khai... Cũng như kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp. Vì vậy kế hoạch sẽ đóng vai trò như một kênh thông tin từ ban lãnh đạo xuống các phòng ban chức năng cũng như tới từng nhân viên trong doanh nghiệp để huy động nguồn lực giúp thực hiện các mục tiêu đề ra đồng thời phản hồi những thông tin từ dưới lên tới ban lãnh đạo về quá trình thực hiện kế hoạch, từ thông tin phản hồi đó mà ban lãnh đạo có thể kiểm tra đánh giá được công tác tổ chức thực hiện nếu thấy những sai lệch sẽ có phương án điều chỉnh. Kế hoạch không chỉ đóng vai trò là kênh thông tin dọc mà nó còn có chức năng là kênh thông tin ngang giữa các phòng ban chức năng. Vì các kế hoạch chức năng có mối quan hệ với nhau rất mật thiết nên việc trao đổi thông tin với nhau giữa các phòng ban là rất quan trọng, nó sẽ giúp cho các bộ phận nắm được tiến độ của các bộ phận khác từ đó có những điều chỉnh để kế hoạch bộ phận cũng như kế hoạch tổng thể đi đúng tiến độ. Chức năng quyền lực, khi một bản kế hoạch được xây dựng hoàn chỉnh phù hợp với những điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thì bản kế hoạch đó như là một bản tuyên bố của ban lãnh đạo doanh nghiệp tới các bộ phận và các nhân viên trong doanh nghiệp về chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, trong đó sẽ ghi rõ những mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời gian tới. Với những mục tiêu nhiệm vụ được đặt ra trong bản kế hoach thì ban lãnh đạo doanh nghiệp đã khẳng định quyền lực lãnh đạo của họ trong doanh nghiệp cũng như với các nhân viên. Nhờ có kế hoạch mà các hoạt động trong doanh nghiệp được quản lý một cách chặt chẽ, hợp lý và từ đó sẽ giúp cho mọi người đều có thể tham gia đóng góp ý kiến vào bản kế hoạch 1.3. Sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Nền kinh tế thị trường với những biến đổi không ngừng diễn ra một cách liên tục mạnh mẽ, trong đó môi trường cạnh tranh rất gay gắt, với sự tiến bộ của khoa học công nghệ làm cho công nghệ sản xuất trở lên nhanh chóng bị lạc hậu. Từ đó nó làm cho công tác quản lý doanh nghiệp trở lên khó khăn phức tạp, các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với nhưng rủi ro của thị trường do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược và kế hoạch để xác định những định hướng và mục tiêu cho tương lai. Do đó trong doanh nghiệp không thể thiếu được công tác kế hoạch kinh doanh, nó có những vai trò sau. Hướng sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu, tổ chức triển khai các hoạt động để thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Do doanh nghiệp hoạt động trong một thị trường rất linh hoạt, luôn biến đổi vì vậy mà doanh nghiệp cần có kế hoạch để có thể dự báo được những cơ hội hay thách thức mà thị trường đem lại để từ đó xác định xem doanh nghiệp nên sản xuất cái gì, sản xuất bao nhiêu, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai và khi nào thì sản xuất. Mặc dù thị trường luôn biến đổi khó nắm bắt và dự báo. Những thay đổi bất ngờ của thị trường có thể làm phá sản những kế hoạch được chuẩn bị công phu chu đáo nhưng điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp không xây dựng kế hoạch mà trái lại doanh nghiệp luôn phải xây dựng kế hoạch cho mình vì nếu không xây dựng kế hoạch thì có nghĩa là doanh nghiệp đang để cho mình bị thả nổi và bị thị trường chi phối điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp gặp nhiều rủi ro không tự chủ được trong các hoạt động mà luôn phải bị động với những biến đổi của thị trường. Công tác kế hoạch kinh doanh là việc ứng phó với những thay đổi của thị trường. Vì lập kế hoạch chính là công việc dự báo thị trường trong tương lai mà thị trường trong tương lai thường không chắc chắn, khó nắm bắt, tương lai càng xa thì kết quả dự đoán càng kém tin cậy. Cho dù ta có thể nắm bắt được tương lai với sự tin cậy cao thì ta vẫn không thể thiếu được công tác kế hoạch để tìm ra những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu, tiến hành phân công bố trí phối hợp giữa các bộ phận để cùng ứng phó với những thách thức từ phía thị trường. Do thị trường luôn biến đổi cho nên trong quá trình thực hiện kế hoạch không thể thiếu được khâu kiểm tra giám sát đánh giá để phát hiện ra những phát sinh bất ngờ tìm ra nguyên nhân của những phát sinh đó và có những phương án ứng phó. Kế hoạch kinh doanh với khả năng tác nghiệp trong doanh nghiệp. Kế hoạch doanh nghiệp đặt ra mục tiêu tối thiểu hóa chi phí và hoạt động có hiệu quả và phù hợp nhất. Kế hoạch kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được những hoạt động nhỏ lẻ manh mún, các bộ phận trong doanh nghiệp ngoài việc thực hiện chức năng của mình ra còn phải quan tâm đến mục tiêu chung của doanh nghiệp đảm bảo mục tiêu chung được thực hiện theo đúng kế hoạch. Muốn vậy thì giữa các kế hoạch bộ phận phải có sự tương tác với nhau, hỗ trợ cho nhau cùng thực hiện để từ đó đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện suôn sẻ. Với sự phân công lao động trong sản xuất ngày càng trở lên chi tiết thì nếu không có một cơ chế phối hợp giữa các bộ phận sẽ dẫn đến tình trạng không thống nhất trong sản xuất, làm chậm tiến độ sản xuất gây lãng phí nguồn lực trong sản xuất. 2. Phân loại kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp 2.1. Theo góc độ thời gian. Theo góc độ thời gian là sự phân đoạn kế hoạch theo thời gian. Theo đó thì có các loại kế hoạch sau. Kế hoạch dài hạn, nó là kế hoạch bao trùm lên một khoảng thời gian dài thường là 10 năm. Trong bản kế hoạch này thường nêu lên những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, những định hướng của doanh nghiệp trong thời gian dài.. Kế hoạch trung hạn, nó là sự cụ thể hóa của kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn thường kéo dài khoảng từ ba đến năm năm. Kế hoạch ngắn hạn thường là kế hoạch hàng năm và kế hoạch tiến độ. Nó thường bao gồm các phương án sử dụng các nguồn lực một cách cụ thể để đạt được mục tiêu trong kế hoạch dài hạn và trung hạn. Nhưng trong điều kiện ngày nay với những biến đổi nhanh chóng của thị trường và khoa học công nghệ thì việc phân chia kế hoach theo thời gian chỉ còn mang tính tương đối. Khi mà khoa học công nghệ thay đổi nhanh chóng, kĩ thuật sản xuất nhanh chóng trở lên lạc hậu, chu kì sản xuất ngày càng ngắn, thì những kế hoạch từ ba đến năm năm cũng có thể coi là dài. Các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn phải có sự liên kết chặt chẽ với nhau, không được loại bỏ lẫn nhau. Cần coi trọng vấn đề giải quyết mối quan hệ giữa kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch dài hạn, giữa lợi ích cục bộ trước mắt và lợi ích lâu dài vì nhiều khi quyết định trong ngắn hạn với lợi ích cục bộ trước mắt nếu không được xem xét tới các lợi ích lâu dài trong kế hoạch dài hạn sẽ dẫn tới làm thất bại mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. 2.2. Theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ kế hoạch. Theo góc độ nội dung, tính chất của kế hoạch có thể chia kế hoạch trong doanh nghiệp thành các kế hoạch sau. Kế hoạch chiến lược, nó thường được áp dụng với những doanh nghiệp lớn với quy mô sản xuất lớn và nhiều lao động. Quy mô doanh nghiệp càng lớn thì nó làm cho công tác quản lý doanh nghiệp trở lên càng phức tạp và khó khăn, đồng thời do tính chất cạnh tranh của thị trường ngày càng trở lên khốc liệt, với sự thay đổi của khoa học công nghệ ngày càng nhanh khiến cho doanh nghiệp rất khó trong việc xác định những mục tiêu trong tương lai. Kế hoạch chiến lược sẽ cho phép doanh nghiệp cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường. Trong kế hoạch chiến lược là những mục tiêu định hướng cho doanh nghiệp và những biện pháp để thực hiện mục tiêu đề ra. Việc xây dựng kế hoạch chiến lược thường được xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp, biểu hiện những phương án ứng phó với những điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Kế hoạch chiến thuật (kế hoạch tác nghiệp) nó là công cụ để chuyển các định hướng, mục tiêu của chiến lược thành các chương trình cụ thể cho từng bộ phận trong doanh nghiệp. Việc chia nhỏ ra thành các chương trình sẽ giúp cho mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện dễ dàng hơn với sự phối hợp của các bộ phận chức năng. Kế hoạch chiến thuật được thể hiện trong từng bộ phận của doanh nghiệp như kế hoạch Marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính… Trong khi kế hoạch chiến lược tập trung vào xác định các mục tiêu dài hạn, những định hướng của doanh nghiệp trong tương lai thì kế hoạch tác nghiệp lại đi vào cụ thể từng bộ phận, lĩnh vực của doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược là sự tham gia chủ yếu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp còn kế hoạch chiến thuật là sự tham gia đầy đủ của mọi thành viên trong doanh nghiệp. 3. Nguyên tắc kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. Khi chúng ta làm một việc gì thì thông thường đều có những nguyên tắc nhất định. Vì vậy trong công tác kế hoạch kinh doanh cũng không thể không có những nguyên tắc trong xây dựng kế hoạch. Nhờ có những nguyên tắc này sẽ giúp cho bản kế hoạch được xây dựng một cách hợp lý, sát với thực tế hơn và giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra. Vậy kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp được tuân theo những nguyên tắc sau đây. Nguyên tắc thống nhất, do doanh nghiệp được cấu thành từ nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận có hoạt động chức năng riêng lẻ khác nhau. Cho nên trong công tác quản lý doanh nghiệp cần có sự thống nhất để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp được thống nhất. Trong doanh nghiệp có các mối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang. Mối quan hệ dọc thể hiện quan hệ từ trên xuống giữa ban lãnh đạo doanh nghiệp và các phòng ban chức năng cũng như các nhân viên trong doanh nghiệp và mối quan hệ này cũng thể hiện quan hệ quyền lực lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp với các nhân viên. Còn mối quan hệ ngang là mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với nhau, nó thể hiện quan hệ tác nghiệp trao đổi thông tin với nhau giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Nhờ có mối quan hệ này mà các bộ phận trong doanh nghiệp có thể nắm bắt hoạt động của nhau từ đó có thể giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình thực hiện. Trong doanh nghiệp có nhiều đơn vị chức năng với các kế hoạch của riêng mình để thực hiện chức năng của mình. Cho nên có sự phân định rất rõ ràng giữa về chức năng giữa các bộ phận. Nhưng khi các bộ phận tiến hành xây dựng kế hoạch cho bộ phận mình đều phải căn cứ vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp vì vậy kế hoach tổng thể của doanh nghiệp không thể chỉ là sự lắp ghép đơn thuần của các bộ phận mà nó còn phải là một hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ với nhau thể hiện sự thống nhất từ trên xuống và giữa các kế hoạch bộ phận. Nguyên tắc tham gia, nguyên tắc này có mối quan hệ với nguyên tắc thống nhất, theo đó thì nguyên tắc này cho phép mọi thành viên trong doanh nghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến vào quá trình xây dựng kế hoạch. Nhờ có sự tham gia này mà bản kế hoạch sẽ thể hiện đầy đủ ý chí của mọi thành viên trong doanh nghiệp chứ không của riêng ban lãnh đạo. Nó thể hiện sự thống nhất giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Nếu nguyên tắc này được thực hiện một cách đầy đủ thì nó sẽ đem lại những lợi ích sau. Thứ nhất các thành viên trong doanh nghiệp có thể trao đổi thông tin cho nhau nhờ đó mà họ sẽ có được những hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp cũng như các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp. Nhờ đó mà bản kế hoạch sẽ nhận được đầy đủ thông tin từ mọi phía phản ánh chính xác tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nhờ có sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp mà bản kế hoạch sẽ không còn là của riêng ban lãnh đạo doanh nghiệp nữa mà nó sẽ là sản phẩm của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp. Khi đây đã là sản phẩm của toàn thể doanh nghiệp thì các thành viên sẽ cảm thấy mình có trách nhiệm với bản kế hoạch và cố gắng thực hiện một cách tốt nhất bổn phận trách nhiệm của mình trong bản kế hoạch, từ đó sẽ giúp bản kế hoạch được thực hiện có hiệu quả hơn. Cho phép mọi người tham gia vào công tác kế hoạch kinh doanh sẽ giúp cho mọi người phát huy được tính chủ động sáng tạo của họ, tạo cho họ có động lực để lao động có hiệu quả hơn. Để có thể thu hút được mọi người cùng tham gia xây dựng và thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp thì ban lãnh đạo của doanh nghiệp cần có những chính sách mô hình khuyến khích mọi người tham gia, làm cho họ cảm thấy khi tham gia vào công tác kế hoạch kinh doanh họ có được lợi ích trong đó. Nguyên tắc linh hoạt, do các doanh nghiệp hoạt đông trong nền kinh tế thị trường, với rất nhiều biến động diễn ra từng ngày từng giờ. Cho nên công tác kế hoạch kinh doanh không thể cứng nhắc mà đòi hỏi phải luôn linh hoạt chủ động để có thể đối phó được với những thay đổi bất ngờ của thị trường. Kế hoạch được xây dựng càng linh hoạt mềm dẻo thí sẽ càng giảm thiểu được những rủi ro do thay đổi của thị trường gây ra. Nguyên tắc linh hoạt được thể hiện thông qua các yếu tố sau. Kế hoạch được xây dựng phải có nhiều phương án, mỗi phương án là một kịch bản mô phỏng tương ứng với từng điều kiện thị trường và cách huy động nguồn lực cụ thể. Trong xây dựng kế hoạch thì thì chúng ta không chỉ xây dựng kế hoạch chính mà còn phải xây dựng những kế hoạch phụ, kế hoạch dự phòng và kế hoạch bổ sung, để trong những tình huống bất khả kháng chúng ta có thể thay đổi kế hoạch hành động. Các kế hoạch cần phải được xem xét một cách thường xuyên liên tục. Do trong các kế hoạch đều đặt ra các mục tiêu cho tưong lai mà tương lại là một thứ xa vời khó nắm bắt vì vây người lãnh đạo doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra để phát hiện những thay đổi trong quá trình thực hiện, tìm ra những nguyên nhân của những phát sinh đó để từ đó có những điều chỉnh và bước đi phù hợp để giải quyết những vấn đề phát sinh đảm bảo cho kế hoạch đi đúng hướng. Nhờ có tính linh hoạt trong xây dựng và thực hiện kế hoạch mà các nhà xây dựng và thực hiện kế hoạch không cảm thấy kế hoạch là sự cứng nhắc mang tính rằng buộc và bị kế hoạch chi phối mà trái lại họ cảm thấy họ là người chủ động trong công tác xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch, họ thấy mình là chủ thể kế hoạch chi phối kế hoạch chứ không phải bị kế hoạch chi phối 4. Quy trình xây dựng và nội dung kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp 4.1. Xây dựng kế hoạch kinh doanh Quy trình lập kế hoạch trong doanh nghiệp bao gồm các bước tuần tự, nối tiếp nhau để xác định các mục tiêu trong tương lai, dự kiến các nguồn lực, phương tiện cần thiết và cách thức triển khai các hoạt động để đạt được mục tiêu. Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp tại những nước có nền kinh tế thị trường phát triển là quy trình có tên là PDCA, theo đó thì quy trình soạn lập kế hoạch được chia thành bốn bước. Soạn lập kế hoạch kinh doanh là bước đầu tiên và cũng là bước rất quan trọng. Trong bước này chúng ta phải tiến hành nghiên cứu điều tra thị trường, đánh giá nhu cầu thị trường trong tương lai, phân tích điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để xác định những điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và thách thức để từ đó xác định các mục tiêu chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp, xác định các nhiệm vụcần đạt được và cũng từ đó xác định ngân sách cùng với những giải pháp, phương tiện cụ thể để thực hiện các mục tiêu đề ra. Trong điều kiện thị trường hiện nay với nhiều biến động phức tạp, diễn ra nhanh chóng chính vì vậy mà việc dự báo nhu cầu của thị trường trở lên rất khó khăn nó làm cho các mục tiêu đặt ra trở lên gặp nhiều rủi ro và bất chắc hơn chính vì vậy mà trong công tác soạnlập kế hoạch thì chúng ta không thể chỉ có đặt ra một phương án hành đọng mà trái lại phải có nhiều phương án được đưa ra, mỗi phương án sẽ tương ứng với từng điều kiện thị trường nhất định và các thức huy động nguồn lực, tổ chức triển khai phù hợp sao cho đạt được mục tiêu cuối cùng. 4.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch Đây là một bước rất quan trọng trong quy trình kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, nó là sự cụ thể hóa các mục tiêu từ ý tưởng, lý thuyết trên giấy tờ thành những hành động cụ thể của doanh nghiệp và những kết quả đạt được trong thực tế. Trong bước này doanh nghiệp phải xác định cho mình cách thức huy động các nguồn lực như thế nào, sử dụng các nguồn lực đó sao cho có thiệu quả cao nhất. Nó cũng là sự triển khai các biện pháp, phương tiện và các chính sách hợp lý để thực hiện các mục tiêu đề ra. Trong khâu này còn thể hiện sự phối hợp hành động giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp, do mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều có kế hoạch cho riên mình vì vậy nếu không được tổ chức, triển khai hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng các kế hoạch của các bộ phận sẽ triệt tiêu, kìm hãm lẫn nhau khiến cho kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp bị ảnh hưởng do đó cần phải tổ chức thực hiện hợp lý, có sự liên lạc giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để cứ khi nào có sự thay đổi kế hoạch của bộ phận nào sẽ được thông báo tới các bộ phận khác để đảm bảo không cản trở kế hoạch của bộ phận khác. Để từ đó thực hiện tốt kế hoạch chung của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. 4.3. Tổ chức công tác kiểm tra, theo dõi và giám sát Trong bước này ta tiến hành nhiệm vụ kiểm tra, theo dõi quá trình triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm phát hiện ra những thay đổi bất ngờ đến từ thị trường hay bên trong doanh nghiệp, tìm ra nguyên nhân của những phát sinh đó, xem nguyên nhân này đến từ đâu, đến từ phía các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất trong quá trình triển khai kế hoạch. Bước này phải được tiến hành thường xuyên liên tục để đảm bảo các mục tiêu đề ra được thực hiện, các hoạt động được đi theo đúng hướng vì trong nền kinh tế thị trường hiện nay điều kiện thị trường luôn biến đổi từ đó nó làm cho các mục tiêu đề ra lúc trước thì có thể phù hợp nhưng sau này nó có thể sẽ khong còn phù hợp nữa. Trong bước này còn phát hiện ra những trục trặc trong khâu tổ chức phối hợp thực hiện giữa các bộ phận. 4.4. Điều chỉnh thực hiện kế hoạch Từ những phân tích của bước ba về các hiện tượng phát sinh không phù hợp với những mục tiêu của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện kế hoạch để từ đó có các quyết định bước đi phù hợp để điều chỉnh kế hoạch. Các điều chỉnh này có thể là. Thay đổi nội dung hình thức tổ chức, theo đó thì những mục tiêu đặt ra không bị thay đổi mà chỉ thay đổi các khâu trong quá trình quản lý từ những phân tích về sự phối hợp giữa các bộ phận trong quá trình thực hiện kế hoạch, thấy có những điều không hợp lý để từ đó thay đổi cách thức quản lý, thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu ban đầu. Nó chỉ áp dụng khi không thể thay đổi tổ chức quản lý hay chi phí để thay đổi quản lý quá lớn không bảo đảm hiệu quả kinh tế. Quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất khả kháng, những hướng chuyển đổi này thường được nằm trong những phương án mà doanh nghiệp đã xác định trong khâu soạn lập kế hoạch. Qui trình kế hoạch là một quá trình yêu cầu có sự linh hoạt mềm dẻo cao, nó không thể là sự tuần tự từng bước mà phải là sự đan xen, hỗ trợ lẫn nhau giữa các bước. 5. Đặc điểm kế hoạch kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại (NHTM) là DN kinh doanh tiền tệ, có những đặc thù riêng trong hoạt động kinh tế - tài chính. Cũng giống như các DN phi tài chính, các NHTM luôn phải đối đầu với những thách thức của thị trường cạnh tranh và đầy biến động. Hơn nữa, kinh doanh tiền tệ là loại hình kinh doanh đặc biệt, có liên quan đến hầu hết các lĩnh vực khác trong nền kinh tế. Vì vậy, phân tích tài chính đối với NHTM ngoài những nét chung nhất của phân tích tài chính DN thông thường còn có những điểm rất khác biệt cần quan tâm nghiên cứu. NHTM có đặc điểm giống như các DN khác trong nền kinh tế, cũng sử dụng các yếu tố sản xuất như lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao động (tiền vốn) làm yếu tố đầu vào, để sản xuất ra những yếu tố đầu ra dưới hình thức dịch vụ tài chính mà khách hàng yêu cầu. Tuy nhiên, khác với các DN khác, NHTM là loại hình DN đặc biệt, trong hoạt động kinh doanh thể hiện qua các đặc điểm sau: - Vốn và tiền vừa là phương tiện, vừa là mục đích kinh doanh nhưng đồng thời cũng là đối tựơng kinh doanh của NHTM. Và chính đặc điểm này sẽ bao trùm hơn và rộng hơn so với các loại hình DN khác. Như phân tích ở trên có thể thấy kế hoạch tài chính( kế hoạch về vốn) sẽ là kế hoạch trọng tâm và quan trọng nhất trong kế hoạch kinh doanh của ngân hàng thương mai. - NHTM kinh doanh chủ yếu bằng vốn của người khác. Vốn tự có của NHTM chiếm một tỷ lệ rất thấo trong tổng nguồn vốn hoạt động, nên việc kinh doanh của NHTM luôn gắn liền với một rủi ro mà ngân hàng buộc phải chấp nhận với một mức độ mạo hiểm nhất định. Bởi vì trong hoạt động kinh doanh hằng ngày của mình, NHTM không những phải bảo đảm nhu cầu thanh toán, chi trả như mọi khi loại hình DN khác, mà còn phải đảm bảo tốt nhu ._.cầu chi trả tiền gửi của khách hàng. Từ đó cho thấy, việc phân tích khả năng thanh khoản của NHTM có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Bên cạnh đó rũi ro kinh doanh đi kèm với những biến động rất lớn trong hoạt động kinh doanh sẽ thực sự gây khó khăn rất lớn cho các nhà làm kế hoạch. Đây sẽ là một vấn đề mà nhà làm kế hoạch trong các ngân hàng thương mại cần có sự quan tâm chú ý thường xuyên, đặc biệt là trong khâu kiểm tra, giám sát. Phát hiện kịp thời các rủi ro cũng như những biến động bất ngờ đề có biện pháp khắc phục. - Hoạt động kinh doanh của NHTM có liên quan đến nhiều mặt, nhiều lĩnh vực hoạt động và nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Do đó, tình hình tài chính của NHTM có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các DN, tâm lý của người dân, cũng như của cả nền kinh tế. Chính vì vậy, việc phân tích, đánh giá thực trạng tài chính của các NHTM không chỉ là nhu cầu cấp thiết phục vụ cho hoạt động quản lý của chính nhà quản trị ngân hàng mà còn là đòi hỏi mang tính bắt buộc của ngân hàng trung ương… - Hoạt động kinh doanh của NHTM là hoạt động chứa nhiều rủi ro, bởi lẽ nó tổng hợp tất cả các rủi ro của khách hàng, đồng thời rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng có thể gây ảnh hưởng lớn cho nền kinh tế hơn bất kỳ rủi ro của loại hình DN nào vì tính chất lây lan có thể làm rung chuyển toàn bộ hệt hống kinh tế. Do đó, trong quá trình hoạt động các NHTM phải thường xuyên cảnh giác, nghiên cứu, phân tích, đánh giá, dự báo và có những biện pháp phòng ngừa từ xa có hiệu quả. Ngoài ra, điều này cũng đòi hỏi ngân hàng tự đánh giá được khả năng chịu đựng rủi ro của mình. - Hoạt động kinh doanh của NHTM có những đặc thù riêng mả các DN trong các ngành khác không có. Đồng thời, hoạt động kinh doanh của NHTM diễn tiến liên tục trong mỗi loại hình nghiệp vụ và các sản phẩm của NHTM có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ. Điều này sẽ gây khó khăn trong việc tách riêng từng mặt hoạt động của ngân hàng để phân tích kết quả tài chính. Ngành ngân hàng là một ngành nhạy cảm. Có sự ảnh hướng rất lớn đến nền kinh tế của một quốc gia. Là công cụ hữu ích điều chỉnh kinh tế của nhà nước. Vì vậy ngành ngân hàng phải chịu sự kiểm soát chặt chẽ của nhà nước. Nhà nước có rất nhiều quy định đối với các hoạt động của ngân hàng. Và các quy định này thường được điều chỉnh thường xuyên, các ngân hàng phải linh hoạt để ứng phó kịp thời với các quy định của nhà nước đưa ra. II. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI 1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP quân đội Trong những năm đầu thập kỷ 90, nhu cầu vốn và các dịch vụ tài chính cho hoạt động kinh tế quốc phòng nhằm thực hiện những công trình quốc phòng, dự án quốc gia... của các doanh nghiệp Quân đội là rất lớn. Tuy nhiên, việc đáp ứng nhu cầu này của các ngân hàng còn hạn chế. Chính vì vậy, ngày 04/11/1994, NHTM CP Quân đội đã chính thức đi vào hoạt động theo Quyết định số 00374/ GP-UB của Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội và theo Giấy phép hoạt động số 0054/NH-GP ngày 14/09/1994 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. NHTM CP Quân đội là một trong 5 NHTM CP có trụ sở tại Hà Nội với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, thời gian hoạt động là 50 năm. Từ 20 tỷ vốn điều lệ đó đến 29/10/2004 số vốn chủ sở hữu là 398,4 tỷ, tăng 19,9 lần so với năm 1994. Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) có Trụ sở chính tọa lạc tại số 3 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội, trải qua 15 năm hoạt động, MB luôn khẳng định vị trí dẫn đầu trên thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam. Giữ vững phương châm hoạt động “VỮNG VÀNG – TIN CẬY”, bên cạnh việc gắn bó với khối khách hàng truyền thống, MB không ngừng mở rộng cung cấp các sản phẩm dịch vụ đến mọi đối tượng khách hàng thuộc nhiều thành phần kinh tế và góp sức vào nhiều công trình lớn của đất nước như Nhà máy Thuỷ điện Hàm Thuận-Đa mi, cảng Hàng không Nội Bài, Tân Sơn Nhất... Tính đến ngày cuối năm 2006, vốn điều lệ của MB đã đạt 1.045 tỷ đồng, tăng hơn 50 lần so với ngày đầu thành lập, trong đó có hơn 4.000 cổ đông pháp nhân và thể nhân, thể hiện sự đa dạng hoá trong sở hữu của MB. Huy động vốn tính đến ngày 31/12/2006 đạt 11.200 tỷ đồng, trong đó vốn huy động từ dân cư ngày càng tăng, chiếm 50% tỷ lệ nguồn vốn huy động, vượt kế hoạch của cả năm là 20%. Lợi nhuận trước thuế đạt 252 tỷ đồng, vượt 25% kế hoạch. Tổng tài sản đạt 13.864 tỷ đồng, tăng 69% so với năm 2005, dư nợ đạt xấp xỉ 6.200 tỷ đồng. Tỷ lệ lợi tức trên vốn cổ phần của MB luôn dẫn đầu trong khối các ngân hàng TMCP. Đặc biệt, tỷ lệ chia cổ tức cho cổ đông năm 2006 là 60% trong đó 42% được chia bằng cổ phiếu và 18% được chia bằng tiền mặt. Hiệu quả hoạt động của MB luôn được các cơ quan quản lý, đối tác cũng như khách hàng đánh giá cao. Liên tục được Ngân hàng Nhà nước xếp hạng A và trao tặng nhiều bằng khen cho những thành tích xuất sắc; nhiều năm liền nhận được các giải thưởng thanh toán quốc tế do các ngân hàng uy tín quốc tế trao tặng như HSBC, Standard Chatered Bank, UBOC; được người tiêu dùng bình chọn là Thương hiệu mạnh liên tục trong hai năm liền 2005 và 2006; đạt cúp vàng Top ten thương hiệu Việt, ngành hàng: Ngân hàng – tài chính năm 2006; …và nhiều giải thưởng có uy tín, giá trị khác. Các sản phẩm dịch vụ của MB không ngừng được đa dạng hoá theo hướng hoàn thiện và phát huy dịch vụ truyền thống kết hợp với phát triển các dịch vụ hiện đại như, hệ thống thanh toán qua thẻ, Mobile Banking, Internet Banking. Dịch vụ của MB liên tục được cải thiện, mang lại cho khách hàng không những hiệu quả cao về tài chính mà còn cả sự yên tâm tuyệt đối. Song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, MB đặc biệt chú trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối tại các khu vực kinh tế trọng điểm của cả nước. Hiện nay, MB đang có 40 điểm giao dịch trên khắp đất nước, đặt quan hệ đại lý với gần 600 ngân hàng trên thế giới để hợp tác cung cấp các dịch vụ ngân hàng toàn cầu. Dự kiến, đến cuối năm 2007, mạng lưới chi nhánh của MB sẽ tăng lên con số 65. Nhận thức được chất lượng đội ngũ nhân viên chính là sức mạnh của Ngân hàng, hàng năm, hàng ngàn lượt cán bộ, nhân viên chủ chốt của MB đã được cử đi đào tạo trong và ngoài nước. Trong vòng từ năm 2005 đến đầu năm 2007, gần 600 cán bộ, nhân viên đã được MB tuyển dụng vào làm việc tại Ngân hàng. Bởi vậy, hiện nay hơn 1.000 cán bộ, nhân viên đang cống hiến và làm việc tại Ngân hàng với những chính sách, chế độ đãi ngộ thoả đáng. Dự kiến đến cuối năm 2007, con số này sẽ tăng lên 50-60%. Cùng với số lượng nhân viên trẻ, dồi dào và có chuyên môn hoá cao, MB đang phát triển trở thành ngân hàng đa năng với việc thành lập các công ty chứng khoán Thăng Long, Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản, Công ty Quản lý quỹ đầu tư Hà nội, tham gia góp vốn đầu tư các công ty trực thuộc đã hoạt động hiệu quả, có lợi nhuận và tạo lập được uy tín trên thị trường. Công tác quản trị rủi ro được đặt lên hàng đầu nhằm đưa ra các giải pháp tổng thể để giảm thiểu rủi ro không chỉ cho Ngân hàng mà cho cả khách hàng. MB luôn đảm bảo tỷ lệ an toàn theo tiêu chuẩn quốc tế và tỷ lệ nợ xấu ở mức hợp lý. Kế thừa bản lĩnh và đạo đức của người lính, mỗi nhân viên thuộc đại gia đình Ngân hàng Quân Đội đang quyết tâm và đồng lòng hướng tới mục tiêu phát triển ngân hàng trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, trở thành một đối tác tin cậy, an toàn và trung thực, đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng thông qua việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng tiện ích và ưu việt, cung cấp các sản phẩm đa dạng, luôn cải tiến phù hợp theo xu thế thị trường và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng 2. Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP quân đội 2.1. Lịch sử hình thành Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập vào năm 1994, theo Quyết định số 00374/ GP-UB của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội. Ngày 4/11/1994, Ngân hàng TMCP Quân đội chính thức đi vào hoạt động theo Giấy phép số 0054/NH-GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, thời gian hoạt động là 50 năm. Mục tiêu ban đầu khi thành lập của Ngân hàng TMCP Quân đội là đáp ứng nhu cầu về vốn và các dịch vụ tài chính của các Doanh nghiệp Quân đội làm kinh tế. Cùng với quá trình phát triển kinh tế của đất nước, với đường lối chính sách đúng đắn, Ngân hàng đã gặt hái được nhiều thành công, không chỉ đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp Quân đội mà còn phục vụ có hiệu quả tất cả các thành phần kinh tế, đóng góp một phần quan trọng vào sự phát triển của các khách hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. 2.2 Quá trình phát triển Trong những năm qua MB đã dành được nhiều thành tựu đáng kể. Là một trong những ngân hàng cổ phần hàng đầu, MB luôn được ngân hàng nhà nước xếp hạng A và liên tục đạt các giải thưởng lớn trong và ngoài nước như Thương hiệu mạnh Việt Nam, Thương hiệu Việt uy tín, Top 10 thương hiệu mạnh Việt Nam, Giải thưởng sao vàng Đất Việt, Giải thưởng thanh toán xuất sắc nhất do citi Group, Standrad Chartered Group và nhiều tập đoàn quôc tế khác trao tặng. Đến cuối năm 2007, MB đã mở rộng mạng lưới hoạt động đến hầu hết các tỉnh, thành phố lớn trên cả nước với 65 điểm giao dịch và gần 2.000 cán bộ nhân viên. Con số này sẽ không ngừng tăng và sẽ đạt 100 điểm giao dịch cùng khoảng 1.500 cán bộ nhân viên trong năm 2008. Năm 2007, hoạt động của MB được đánh dấu bởi một loạt sự kiện nổi bật: Hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên 2000 tỷ đồng, các chỉ tiêu kinh doanh tăng trưởng vượt bậc, hoàn thành kế hoạch, triển khai thành công dự án CNTT T24 và liên tục nhận được các giải thưởng về thương hiệu trong nước... Ngày 18/5/2007, MB là ngân hàng đại chúng đầu tiên đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu của UBCKNN về phát hành chứng khoán ra công chúng kể từ khi Luật chứng khoán có hiệu lực ngày 1/1/2007. Tính đến 31/12/2007, MB đã hoàn thành kế hoạch tăng vốn năm 2007 được Đại hội cổ đông thông qua. Mức vốn điều lệ mới cùng với việc hoàn tất phát hành 1.000 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi đã đưa tổng vốn chủ sở hữu của MB đạt 3.105 tỷ, tăng hơn 2 lần so với đầu năm.. Cũng tại thời điểm trên, lợi nhuận trước thuế toàn hệ thống của MB là 610 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận của Ngân hàng đạt 468,3 tỷ, tăng 94% so với năm 2006, đạt 133,75% kế hoạch; Vốn huy động đạt 23.010,41 tỷ đồng, đạt 139% kế hoạch đề ra, kéo theo tổng tài sản của MB cũng tăng trưởng mạnh đến con số 28.004 tỷ, tăng gấp đôi so với đầu năm, đạt 130% kế hoạch. Tổng dư nợ đạt 10.915 tỷ đồng, tăng 77% so với đầu năm, vượt 28% kế hoạch đề ra. Trong năm, Dự án CNTT được triển khai tích cực trên tất cả các phân hệ và đã chính thức chuyển sang hệ thống phần mềm mới T24 của Temenos. Hệ thống CNTT hiện đại và linh hoạt này là tiền đề thuận lợi, tạo điều kiện giúp MB không ngừng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ đa dạng, tiện ích, có hàm lượng công nghệ cao. Bức tranh về sự tăng trưởng liên tục và ổn định của MB trong 15 năm qua được thể hiện qua một số chỉ tiêu tài chính nổi bật sau. Biểu đồ 1.1: Tổng tài sản và vốn huy động của MB từ năm 2003 – 2007 Đơn vị: Tỷ đồng 4,321 6,995 8,432 13,611 29.623 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng tài sản 3,485 4,933 7,046.60 11.602 23.136 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 2003 2004 2005 2006 2007 Vốn huy động (Nguồn: Báo cáo tài chính của ngân hàng quân đội năm 2008) Biểu đồ 1.2: Tổng dự nợ và lợi nhuận trước thuế của MB từ năm 2004 – 2007 Đơn vị: Tỷ đồng 2,966 3,921 4,470 6,166.62 11,612 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 1 2 3 4 5 Tổng dư nợ 72.46 105.39 148.7 269,6 608,9 0 100 200 300 400 500 600 700 2003 2004 2005 2006 2007 Lợi nhuận trước thuế (Nguồn: Báo cáo tài chính của ngân hang quân đội năm 2008) Biểu đồ 1.3: ROE của MB từ năm 2003 - 2007 24.17% 27.51% 30.16% 27,78% 24,70% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 2003 2004 2005 2006 2007 ROE (Nguồn: Báo cáo tài chính của MB năm 2008) 3. Chức năng và nhiệm vụ của ngân hàng TMCP quân đội 3.1 Chức năng Mục tiêu ban đầu khi thành lập của Ngân hàng TMCP Quân đội là đáp ứng nhu cầu về vốn và các dịch vụ tài chính của các Doanh nghiệp Quân đội làm kinh tế. Cùng với quá trình phát triển kinh tế của đất nước, với đường lối chính sách đúng đắn, Ngân hàng đã gặt hái được nhiều thành công, không chỉ đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp Quân đội mà còn phục vụ có hiệu quả tất cả các thành phần kinh tế, đóng góp một phần quan trọng vào sự phát triển của các khách hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. Ngân hàng Quân đội là một ngân hàng thương mai và có những chức năng cơ bản của một ngân hàng thương mại. Bao gồm các chức năng: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn dưới các hình thức gửi tiền tiền kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước; cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu, công trái và giấy tờ có giá; đầu tư vào các tổ chức kinh tế; làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng, kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh toán quốc tế, đầu tư chứng khoán, cung cấp các dịch vụ về đầu tư, các dịch vụ về quản lý nợ và khai thác tài sản, cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác theo quy định của NHNN Việt Nam. 3.2. Nhiệm vụ Là một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu của Việt Nam. Nhiệm vụ của MB là phục vụ các đối tượng khách hàng đa dạng bao gồm các doanh nghiệp & cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong đó có doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các cá nhân. Huy động vốn từ các doanh nghiệp, các tổ chức và dân cư: Các sản phẩm huy động vốn của NHTM CP Quân đội rất đa dạng gồm tiết kiệm và tài khoản tiền gửi cá nhân và doanh nghiệp. Dòng sản phẩm tiết kiệm của Ngân hàng gồm các sản phẩm Tiết kiệm truyền thống, tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm trả trước với nhiều kỳ hạn và lãi suất khác nhau. Ngoài ra, Ngân hàng còn nhận vốn uỷ thác đầu tư của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước. Hoạt động tín dụng – bảo lãnh: cung cấp cho khách hàng một dòng sản phẩm tín dụng rất đa dạng và phong phú bao gồm Cho vay vốn ngắn, trung và dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ phục vụ sản xuất kinh doanh, dịch vụ; Tài trợ, đồng tài trợ cho các dự án; Cho vay trả góp tiêu dùng, sinh hoạt gia đình; Cho vay mua ô tô trả góp; Cho vay trả góp mua, xây dựng và sửa chữa nhà; Cho vay du học; Cho vay mua cổ phần của các doanh nghiệp cổ phần hoá. Dịch vụ bảo lãnh gồm bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh bảo hành sản phẩm... Thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu: Với mạng lưới gần 300 Ngân hàng đại lý ở gần 70 nước trên thế giới, NHTM CP Quân đội cung cấp một cách nhanh chóng và an toàn cho các khách hàng những sản phẩm dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế. Thẻ ngân hàng: Nhằm nâng cao hơn nữa dịch vụ tiện ích cho khách hàng, năm 2004, Ngân hàng đã triển khai dịch vụ thẻ ATM Active Plus cho khách hàng. Thẻ này mang lại cho khách hàng những tính năng ưu việt hơn hẳn những sản phẩm thẻ của các Ngân hàng khác như cung cấp cho chủ thẻ dịch vụ bảo hiểm cá nhân tại công ty Bảo hiểm Viễn Đông. Ngoài ra, nhờ việc kết nối thành công với Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, khách hàng có thể thực hiện giao dịch tại tất cả những điểm chấp nhận thẻ của NHTM CP Quân đội và hệ thống ATM của VCB trên toàn quốc. Kinh doanh mua bán ngoại tệ: là lĩnh vực khá mạnh của Ngân hàng Quân đội. Với đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp và hệ thống hỗ trợ hiện đại, Ngân hàng có thể đáp ứng tốt nhu cầu ngoại tệ của khách hàng với mức giá cả cạnh tranh hợp lý với thủ tục nhanh chóng thuận tiện. Ngoài ra, Ngân hàng còn có thể tư vấn cho khách hàng để quản lý, phòng ngừa rủi ro và các hình thức kinh doanh phù hợp có lợi. Các dịch vụ khác: Ngoài các sản phẩm trên, Ngân hàng còn cung cấp cho khách hàng nhiều dịch vụ khác như Dịch vụ tư vấn tài chính, dịch vụ ngân quỹ, chi trả lương hộ cho doanh nghiệp, dịch vụ chuyển tiền nhanh trong nước, dịch vụ kiều hối.. Phát triển thị trường mục tiêu là các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và các doanh nghiệp lớn. Cho vay với lượng vốn và đảm bảo về khả năng thu hồi vốn vay. Tập trung có chọn lọc doanh nghiệp vừa và nhỏ. Với đối tượng khách hàng này MB sẽ phân tích và chọn lọc kỹ từng khách hàng, trên cơ sở phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp. II. SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH Ở NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 1. Sự phát triển nhanh về quy mô của ngân hàng TMCP quân đội Trong những năm gần đây MB đã có sự phát triển về quy mô rất mạnh mẽ, tổng tài sản của MB đã lên tới 42.000 tỷ đồng, vốn điều lệ tăng lên 3.400 tỷ đồng so với 1.045 tỷ đồng năm 2006. Lợi nhuận trước thuế của MB nằm trong tốp 5 NHCP có mức lợi nhuận cao nhất. Nợ xấu được kiểm soát ở mức nhỏ hơn 2%. MB đã hoàn tất việc tăng VĐL lên 3.400 tỉ đồng, trong đó có 500 tỉ đồng là phát hành CP mới cho các đối tác chiến lược. Về phát triển mạng lưới MB tiếp tục mở rộng mạng lưới , chủ động chiếm lĩnh thị trường cũng là một mục tiêu mà MB không ngững nỗ lực thực hiện trong thời gian qua. Trong năm 2007 MB đã khai trương thêm 26 chi nhánh và phòng giao dịch, đưa tổng số điểm giao dịch lên 65 điểm. Về phát triển sản phẩm dịch vụ, trong xu hướng chung nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạng của khác hàng, năm 2007 đã đánh dấu những bước tiến của MB trong công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Các sản phẩm liên kết giữa MB với các công ty bảo hiểm như sản phẩm bảo hiểm tín dụng thương mại, sản phảm liên kết ngân hàng- chứng khoán… cũng đang trong quá trình nghiên cứu và tiến hành hoàn thiện. Ngoài ra sự phát triển về quy mô còn thể hiện ở sự phát triển về nguồn nhân lực, về công nghệ và các hoạt động kiểm soát đòi hỏi phải có một sự quản lý chặt chẽ, và có kế hoạch đúng đắn, điều chỉnh kịp thời, tạo ra hiệu quả kinh doanh cao nhất. Với hệ thống phần mềm mới T24 được triển khai thành công trong năm 2007, MB đã tạo một bước chuyển biến trong việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy nhanh thời gian xử lý giao dịch của các giao dịch viên, phát triển các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao. Đây là một hệ thống hiện đại, thông minh, linh hoạt và tích hợp, có thể đáp ứng các yêu cầu của Ngân hàng ở mức chi nhánh cũng như mức trụ sở chính, đáp ứng các yêu cầu trực tuyến và môi trường xử lý tức thời, theo sát các thông lệ và các yêu cầu nghiệp vụ của Ngân hàng. MB Tiếp tục mở rộng mạng lưới, chủ động chiếm lĩnh thị trường, cũng là một mục tiêu mà MB không ngừng nỗ lực thực hiện trong thời gian qua. Trong năm, Ngân hàng đã khai trương được 35 Chi nhánh và PGD, đưa tổng số Chi nhánh và PGD lên con số 65 điểm vào ngày 31/12/2007. Thực hiện Quyết định 888 của NHNN, Ngân hàng cũng đã tiến hành nâng cấp 17 Chi nhánh thành Chi nhánh Online trực thuộc Hội sở. Trong xu hướng chung nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, năm 2007 đã đánh dấu những bước tiến rõ rệt của MB trong công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Cụ thể, Ngân hàng đã ban hành các sản phẩm như Cho vay dự trên khoản phải thu và hàng tồn kho, cho vay chứng khoán, cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán, cho vay mua nhà chung cư và đất dự án, cho vay tín chấp CBCNV, cho vay bác sỹ, cho vay mua ô tô mới và cũ...Các sản phẩm liên kết giữa Ngân hàng với Công ty bảo hiểm - sản phẩm bảo hiểm tín dụng thươmg mại; sản phẩm cho vay mua nhà đất, sửa chữa nhà cũng đang trong quá trình nghiên cứu và tiền hành hoàn thiện. Với những thành quả đạt được, MB đang dần tạo được vị thế ngày càng vững chắc trên mảng thị trường bán lẻ đã lựa chọn. Về nhân sự, tính đến 31/12/2007, toàn hệ thống MB có 1885 nhân viên, tăng 817 người so với đầu năm, trong đó cán bộ nhân viên Ngân hàng là 1480 người. Có trên 90% nhân viên của MB có trình độ đại học và trên đại học, được tuyển dụng và đào tạo chuyên nghiệp. Dự kiến, Ngân hàng sẽ hoàn thành Đề án thành lập Trung tâm đào tạo trong Quý I/2008, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác thu hút và đào tạo nhân tài trên toàn hệ thống. Song song với hoạt động kinh doanh, trong suốt thời gian qua, MB đều coi việc tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện, đóng góp cho sự phát triển chung của cộng đồng là nhiệm vụ chính yếu của mình. Xuất phát từ tinh thần ấy, đồng thời với tư cách là thành viên của Hội Chữ thập đỏ VIệt Nam, Ngân hàng đã đều đặn tổ chức nhiều hoạt động như khám chữa bệnh từ thiện, hỗ trợ trang thiết bị y tế, thăm hỏi, ủng hộ các gia đình bị ảnh hưởng bởi cơn bão số 5...Mới đây nhất, 2 sự kiện: Đi bộ cổ vũ cho lễ trao giải “Sao vàng đất Việt” để quyên tiền chăm sóc, phát triển tài năng trẻ Việt Nam và chạy “Terry Fox”, gây quỹ nghiên cứu Ung thư đã thu hút sự hưởng ứng tích cực của toàn thể cán bộ nhân viên Ngân hàng. 2. Những quy định của nhà nước Ngành ngân hàng là một ngành có sự ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế của một quốc gia. Vì vậy nhà nước rất quan tâm đến ngành ngân hàng và có rất nhiều chính sách tác động. Nhà nước luôn theo giỏi hoạt động của các ngân hàng một các sát sao và có những điều chỉnh liên tục theo những biến động của nền kinh tế trong nước và thế giới. Các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các ngân hàng thương mại, bao gồm chính sách về lãi suất tiền gửi, lãi suất cho vay, tiền gửi dự trữ bắt buộc và cơ chế về tín phiếu…Mỗi khi nhà nước đưa ra một chính sách mới nó thường có tác động mạnh đến nền kinh tế, các ngân hàng qua đó cũng phải có những sự điều chỉnh hợp lý tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh thuận lợi hơn. Những thay đổi trong chính sách tiền tệ của nhà nước thường có tính điều chỉnh ngắn hạn, đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải có sự điều chỉnh kịp thời, phản ứng kịp với các chính sách nhà nước. Vì vậy người làm kế hoạch phải thực sự linh hoạt liên tục theo giỏi và có biện pháp điều chỉnh kịp thời giảm bớt ảnh hưởng xấu và tận dụng tốt những thuận lợi từ các chính sách của nhà nước. 3. Sự biên động của thị trường Trong tình hình nền kinh tế đang khung hoảng, ngành ngân hàng là ngành chịu nhiều ảnh hưởng nặng nề nhất. Tuy vậy khả năng có nhiều ngân hàng gia nhập mới là rất nhiều. Gần đây nhiều ngân hàng có quy mô nhỏ cũng được thành lập, đây là một khó khăn rất lớn đối với các ngân hàng đang hoạt động ở Việt Nam. Ngoài ra các ngân hàng ngoại đang đầu tư vào Việt Nam cũng sẽ là những đối thủ cạnh tranh rất lớn làm giảm thị phần của các doanh nghiệp trong nước Hiện nay trong tình cảnh kinh tế khung hoảng, thị trường tín dụng ngân hàng đang có xu hướng tăng thị phần dịch vụ cá nhân, đây là một thị trường mang lại nhiều lợi nhuận và doanh thu cho các ngân hàng trong thời gian gần đây. Những khó khăn trên đòi hỏi các ngân hàng phải có được tầm nhìn đúng đắn, định vị thị trường tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. 4. Sự hội nhập kinh tế thế giới Mở cửa thị trường hội nhập vào nền kinh tế thế giới các ngân hàng sẽ có nhiều thuận lời, tuy nhiên các ngân hàng cũng sẽ gặp rất nhiều khó khăn, đó là khó khăn về tài chính, trình độ chuyên môn, sự canh tranh về các san phẩm dịch vụ… Mở cửa thị trường tài chính làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, áp lực cạnh tranh cũng tăng dần theo lộ trình nới lỏng các qui định đối với các tổ chức tài chính nước ngoài, nhất là về mở chi nhánh và các điểm giao dịch, phạm vi hoạt động, hạn chế về đối tượng khách hàng và tiền gửi được phép huy động, khả năng mở rộng dịch vụ ngân hàng, trong khi các tổ chức tài chính Việt Nam còn nhiều yếu kém. Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý còn bất cập, hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh thấp, nợ quá hạn cao, khả năng chống đỡ rủi ro còn kém, vốn nhỏ, năng lực tài chính thấp, chất lượng tài sản chưa cao; Hoạt động tín dụng được mở rộng nhanh chóng nhưng rủi ro tín dụng chưa được kiểm soát và đánh giá một cách chặt chẽ, chưa phù hợp với chuẩn mực quốc tế và yêu cầu hội nhập; Sản phẩm và dịch vụ còn đơn điệu, tính tiện ích chưa cao, chất lượng dịch vụ thấp. Qui trình quản trị trong các TCTD Việt Nam chưa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế, tính minh bạch thấp, chưa hình thành môi trường làm việc và văn hóa kinh doanh lành mạnh do vai trò và trách nhiệm của các vị trí công tác chưa rõ ràng, hệ thống thông tin quản lý và quản lý rủi ro chưa hiệu quả; Hạ tầng công nghệ ngân hàng và hệ thống thanh toán lạc hậu và có nguy cơ tụt hậu xa hơn so với các nước trong khu vực, chưa đáp ứng kịp yêu cầu phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ, năng lực quản lý điều hành của NHNN và khả năng chống đỡ rủi ro của các NHTM còn nhiều hạn chế; Thể chế của hệ thống ngân hàng còn nhiều bất cập, hệ thống pháp luật về ngân hàng thiếu đồng bộ, chưa phù hợp với yêu cầu cải cách và lộ trình hội nhập. Vì thế, các NHTM Việt Nam sẽ mất dần lợi thế cạnh tranh về qui mô, khách hàng và hệ thống kênh phân phối, nhất là sau năm 2010, khi những hạn chế nêu trên và sự phân biệt đối xử bị loại bỏ căn bản. Sau thời gian đó, qui mô hoạt động và khả năng tiếp cận thị trường, các nhóm khách hàng, chủng loại dịch vụ do các ngân hàng nước ngoài cung cấp sẽ tăng lên. Đáng chú ý, rủi ro đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam có thể tăng lên do các ngân hàng nước ngoài nắm quyền kiểm soát một số tổ chức tài chính trong nước thông qua hình thức góp vốn, mua cổ phần, liên kết kinh doanh; một số tổ chức tài chính trong nước sẽ gặp rủi ro và có nguy cơ thua lỗ, phá sản do sức cạnh tranh kém và không có khả năng kiểm soát rủi ro khi tham gia các hoạt động ngân hàng quốc tế. Mở cửa thị trường tài chính trong nước làm tăng rủi ro do những tác động từ bên ngoài, cơ hội tận dụng chênh lệch tỉ giá, lãi suất giữa thị trường trong nước và thị trường quốc tế giảm dần. Hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng phải đối mặt với các cơn sốc kinh tế, tài chính quốc tế và nguy cơ khủng hoảng. Trong trường hợp đó, thị trường vốn chưa phát triển sẽ khiến hệ thống ngân hàng phải chịu mức độ thiệt hại lớn hơn do rủi ro gây lên. Chương II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH Ở NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI I. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH 1. Đặc điểm của ngân hàng TMCP quân đội Là một ngân hàng thương mại, hoạt động trong lĩnh vực tài chính. Ngân hàng TMCP Quân đội cũng có những đặc thù của một NHTM đó là cũng sử dụng các yếu tố sản xuất như lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao động (tiền vốn) làm yếu tố đầu vào, tiền có thể nói vừa là yếu tố đầu ra vừa là yếu tố đầu vào để sản xuất ra những yếu tố đầu ra dưới hình thức dịch vụ tài chính mà khách hàng yêu cầu. Ngoài ra Ngân hàng TMCP Quân đội cũng có những đặc điểm riêng biệt của mình: Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập được 15 năm như vậy đây là một ngân hàng không phải thành lập từ lâu đời, nhưng với 15 năm xây dựng phát triển Ngân hàng quân đội cũng đã xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Có thể nói ngân hàng quân đội là một ngân hàng tiên phong trong việc cổ phân hóa doanh nghiệp và trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Với uy tín, thương hiệu mà ngân hang Quân đội có được hoạt động của ngân hàng phải thực sự đi đầu, và luôn luôn tạo cho khách hàng một niềm tin. Xa hơn nữa là góp phần xây dựng hệ thống ngân hàng Việt Nam lớn mạnh. Một đặc điểm rất quan trọng khác Ngân hàng TMCP quân đội là một Ngân hàng thương mại có sự góp vốn cổ phần của Quân đội. Vì thế hoạt động và cách thể hiện mình cũng phải phát mang nét của người lính. Thực sự gắn bó với khách hàng, quan tâm tới khách hàng, gắn bó và có trách nhiệm với khách hàng. Điều này cũng đã được thể hiện trong các báo cáo thường niên của ngân hàng quân đội. 2. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngân hàng 2.1. Tình hình tài chính. Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp. Căn cứ vào khối lượng vốn( vốn chủ sở hữu, vốn huy động, vốn điều lệ, tổng tài sản...) mà doanh nghiệp xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp. Năm 2008 lợi nhuận trước thuế toàn hệ thống của MB là 770 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận của Ngân hàng đạt 468,3 tỷ, tăng 94% so với năm 2007,; Vốn huy động khoảng 23.010,41 tỷ đồng, kéo theo tổng tài sản của MB cũng ở mức 41.810 tỷ. Tổng dư nợ đạt 15.042 tỷ đồng. 2.2. Tình hình nhân sự Về nhân sự, tính đến 31/12/2008 toàn hệ thống MB có 1889 nhân viên, tăng 821 người so với đầu năm, trong đó cán bộ nhân viên Ngân hàng là 1885 người. Có đến 92% nhân viên của MB có trình độ đại học và trên đại học, được tuyển dụng và đào tạo chuyên nghiệp. Dự kiến, Ngân hàng sẽ hoàn thành Đề án thành lập Trung tâm đào tạo trong Quý IV/2008, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác thu hút và đào tạo nhân tài trên toàn hệ thống. 2.3. Năng lực của bộ phận kế hoạch. Đây là những người trực tiếp xây dựng nền bản kế hoạch kinh doanh cho ngân hàng. Chính vì thế năng lực của những người làm kế hoạch có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và tính khả thi của bản kế hoạch, cũng như công tác kế hoạch của ngân hàng. Có thể nói hiện nay cán bộ làm kế hoạch của ngân hàng TMCP quân đội còn thiếu và chưa được đào tạo một cách chuyên sâu. Nguồn nhân lực làm kế hoạch còn thiếu đặc biệt là cán bộ theo giỏi và giám sát thực hiện kế hoạch. 3. Tổ chức lập kế hoạch của ngân hàng Ngân hàng TMCP quân đội là một doanh nghiệp cổ phần. Công tác kế hoạch cũng được tổ chức sao cho vừa phù hợp với một ngân hàng và phải phù hợp với một doanh nghiệp cổ phần. Tất cả các thành viên trong ngân hàng đều phải tham gia vào công tác kế hoạch bao gồm: Ban giám đốc, các phòng ban, phòng kế hoạch, và các chi nhánh có nhiệm vụ thực hiện kế hoạch. Sơ đồ 2.1. Tổ chức công tác kế hoạch tại ngân hàng TMCP quân đôi Tổng giám đốc Ban giám đốc Phòng kế hoạch Các phòng ban Các chi nhánh Ban giám đốc: bao gồm tổng giám đốc, sáu phó tổng giám đốc và một giám đốc tài chính. Ban giám đốc ngân hàng có trách nhiệm định hướng và chỉ đạo toàn bộ quá trình lập và phê duyệt kế hoạch của ngân hàng; tổ chức thực hiện; giám sát đánh giá và điều chỉnh kế hoạch hàng qui, tháng khi có các vấn đề xẩy ra đòi hỏi phải có sự điều chỉnh kế hoạch Tổng giám đốc: là người quyết định phế duyệt và lập kế hoạch của ngân hàng giao nhiệm vụ cho các phó tổng giám đốc và các phòng ban thực hiện và theo giỏi kế hoạch. Các phòng ban chức năng: Tất cả các phòng ban chức năng trong ngân hàng đều có trách nhiệm tham gia vào việc lập kế hoạch cho ngân ._.họn với hiệu quả tốt nhất cho các khách hàng, kiến tạo một môi trường làm việc phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên và đem lại lợi ích tối ưu cho các cổ đông. Khi có điều kiện thích hợp, MB sẽ tiến hành các thủ tục để niêm yết cổ phiếu trên các thị trường chính thức. Các chương trình phát triển bao trùm lên tất cả các hoạt động của MB bao gồm: - Tăng cường năng lực quản trị, đặc biệt là quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro, quản trị tài chính. - Phát triển nguồn nhân lực, coi đó là lợi thế cạnh tranh chủ yếu trong giai đoạn phát triển tiếp theo của NHQĐ & các công ty thành viên. - Nâng cao hiệu quả trong hoạt động, quản lý tài sản & kiểm soát chi phí nhằm tối ưu hóa các hoạt động trên nền tảng công nghệ tiên tiến. Hợp tác với các đối tác, cổ đông chiến lược trong & ngoài nước ở cả tầm vực của tập đoàn và của các công ty thành viên, tiếp tục tái cấu trúc & mở rộng hoạt động, đa dạng hóa hoạt động theo hướng chuyên môn sâu nhằm đem lại dịch vụ trọn gói cho khách hàng, đồng thời tạo thu nhập ổn định và cơ hội phát triển nghề nghiệp bền vững cho người lao động. Về trung dài hạn, MB thực hiện tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động và tăng cường hợp tác, liên minh. Đồng thời, đa dạng hóa để trở thành một tập đoàn đa năng. Về mở rộng hoạt động: MB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối trên tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam trên phạm vi toàn quốc. Đồng thời, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Về tăng cường mối quan hệ hợp tác chiến lược, xây dựng các liên minh: Để có thể phát triển trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, MB xác định việc xây dựng mối quan hệ với các đối tác chiến lược là rất cần thiết, góp phần tích cực trong sự phát triển của các bên tham gia. Trong những năm qua, MB đã xây dựng được những mối quan hệ hợp tác gắn bó lâu dài và hiệu quả với những đối tác chiến lược sau: Tổng công ty Bay, Công ty Tân Cảng, công ty GAET, Công ty Điện tử viễn thông Quân đội (Viettel), Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam… Ngoài ra, MB còn xây dựng tốt, triển khai nhiều thỏa thuận hợp tác với các tổ chức, đơn vị để tăng cường khả năng tận dụng các cơ hội của nhau, hợp tác cùng phát triển. Trong năm 2007, MB đã ký các thỏa thuận hợp tác với các định chế tài chính như Vietcombank, Sacombank, PGBank, SHBank, Công ty tài chính dầu khí, Bảo hiểm quân đội và các doanh nghiệp như Tổng công ty lắp máy VN LILAMA, công ty Xăng dầu Quân đội…Các thỏa thuận hợp tác đã mang lại cho MB cơ hội mở rộng cơ sở khách hàng, tăng khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ, khả năng tham gia các dự án, hỗ trợ trong hoạt động khi cần thiết… Ngoài ra, MB còn không ngừng củng cố mối quan hệ với các tổ chức, định chế khác như các công ty bảo hiểm, Công ty chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, v.v. Về đa dạng hóa hoạt động: Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà MB quan tâm thực hiện. Mục tiêu của MB trong dài hạn là tạo thành một tập đoàn lớn có khả năng cung cấp các sản phẩm trọn gói cho khách hàng. Chính vì vậy, MB là một Ngân hàng TMCP thành lập Công ty Chứng khoán sớm nhất – Công ty Chứng khoán Thăng Long (TSC). Kết quả và vị thế mà TSC đã đạt được trên thị trường Chứng khoán trong những năm vừa qua đã thể hiện chiến lược của MB hoàn toàn đúng đắn. MB cũng thành lập Công ty Quản lý Nợ và khai thác tài sản (AMC), Công ty Quản lý Quỹ và Đầu tư Chứng khoán Hà Nội (HFM), chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính. Đồng thời, MB còn tham gia góp vốn thành lập với tư cách là cổ đông sáng lập các công ty MB Land, công ty Bảo hiểm Quân đội, Đông Dương Thương Tín Ngân hàng…Với hệ thống các công ty thành viên và các công ty góp vốn, liên doanh, MB hoàn toàn có thể cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện, đa năng cho các khách hàng, đa dạng hóa hoạt động, phân tán rủi ro, tiến tới một mô hình tập đoàn MB Group. 2. Những yêu cầu đổi mới công tác kế hoạch ở ngân hàng thương mại cổ phân quân đội 2.1. Công tác kế hoạch phải đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ, linh hoạt Một bản kế hoạch hoàn chỉnh phải là một bản kế hoạch mang lại được hiệu quả kinh doanh tốt nhất. Muốn được như vậy bản kế hoạch cần phải đảm bảo được yêu cầu có tính thống nhất, đồng bộ, linh hoạt. Để thực hiện được yêu cầu này thì Ngân Hàng phải đảm bảo sự tham gia của tất cả các thành viên trong Ngân Hàng vào công tác kế hoạch cũng như các bộ phận của Ngân Hàng đều phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động. Các chi nhánh phải hoạt động theo đúng định hướng và thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm lên toàn Ngân Hàng. Do vậy đổi mới cơ chế kế hoạch kinh doanh phải đổi mới cả cơ chế quản lý, phân định rõ chức năng nhiệm vụ cho các chi nhánh, phòng ban trong Ngân Hàng để cho mỗi đơn vị cấp dưới giải quyết từng mảng công việc theo đúng chức năng, nhiệm vụ của đơn vị, tránh hiện tượng chồng chéo nhưng phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ giữa các đơn vị, giúp đỡ lẫn nhau và là cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch tổng hợp chung của Ngân Hàng. Không những vậy mà đổi mới công tác kế hoạch phải đổi mới từ phạm vi, nội dung, phương pháp đến các vấn đề lý luận đảm bảo tính khoa học, chính xác. 2.2. Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải kết hợp hải hòa giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu ngắn hạn Lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp là động lực cho sự phát triển, là cơ sở đảm bảo thực thi có hiệu quả các phương án kinh doanh nên trong quá trình xây dựng kế hoạch thì các cán bộ làm công tác kế hoạch phải xây dựng được một kế hoạch sao cho kế hoạch đó thỏa mãn tốt nhất lợi ích hiện tại cũng như lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nếu không thực hiện được thì doanh nghiệp sẽ phát triển một cách tự phát, hoạch định các mục tiêu mà không biết mục tiêu đó có khả năng thực hiện được hay không và đặc biệt mục tiêu đó có ảnh hưởng đến lợi ích lâu dài của doanh nghiệp hay không? Nếu xét trên một phạm vi rộng là toàn ngành, nền kinh tế quốc dân thì việc hoạch định các phương án kế hoạch của Ngân Hàng yêu cầu các nhà kế hoạch phải đảm bảo được lợi ích doanh nghiệp nhưng không làm ảnh hưởng đến lợi ích chung của toàn ngành cũng như toàn nền kinh tế. Đó là mối quan hệ giữa cá nhân và tập thể, là mối quan hệ giữa mục tiêu chiến lược (lâu dài) và mục tiêu ngắn hạn. 2.3. Công tác kế hoạch phải mang tính tham vọng và khả thi Do hoạt động trong nền kinh tế thị trường nên tính chất của bản kế hoạch doanh nghiệp trước hết phải mang tính kinh doanh. Với mục tiêu lợi nhuận kinh tế nên đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng các phương án kế hoạch đầy tham vọng. Tuy vậy, trong công tác kế hoạch yêu cầu tham vọng phải được quán triệt ở những nội dung sau: Thứ nhất, khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu kỹ thị trường, môi trường kinh doanh, nắm chắc các cơ hội cũng như những rủi của thị trường. Có như vậy công tác kế hoạch mới đi sát và thực tế và mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. Thứ hai, kế hoạch được hoạch định trên cơ sở chủ động, khai thác các khả năng, nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhưng phải tính đến sự thay đổi của chúng dưới những tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng năng lực thực sự của mình để biết được mình có thể làm được những gì và có thể đi đến đâu. Thứ ba, kế hoạch tham vọng nhưng phải đảm bảo tính khả thi cho bản kế hoạch, do vậy kế hoạch của doanh nghiệp phải đảm bảo tính tổ chức toàn diện, kế thừa. II. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH Ở NHTMCP QUÂN ĐỘI Hoàn thiện công tác kế hoạch phải dựa trên bộ máy tổ chức hoàn thiện, các thành viên tham gia vào công tác lập và thực hiện kế hoạch phải được tổ chức theo các cấp một các thống nhất, đảm bảo việc lập và thực hiện kế hoạch được hài hòa và hiệu quả nhất. Quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của các thành viên trong Ngân hàng trong công tác kế hoạch, với vai trò đầu tàu và quan trọng nhất là phòng kế hoạch tổng hợp, đây sẽ là đơn vị trung tâm trong công tác lập kế hoạch, là nơi tiếp nhân và xử lý các thông tin liên quan. Đổi mới quy trình kế hoạch để biên kế hoạch chiến lược thành một công cụ quản lý ó hiệu quả góp phần quan trọng trong công tác xây dựng kế hoạch năm và tác nghiệp của công ty, trong đó quy trình xây dựng kế hoạch phải đảm bảo có được các bước: Phân tích môi trường bên ngoài; xây dựng các phương án chiến lược; lựa chọn kế hoạch chiến lược và giải pháp thực hiện mục tiêu kế hoạch chiến lược. Quy trình xây dựng kế hoạch phải thực sự khoa học và bài bản dựa trên những căn cứ thực tế đảm bảo ngân hàng sẽ hoạt động theo đúng với định hướng đề ra. Nội dụng và phương pháp kế hoạch phải được hoàn thiện trên cơ sở tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Qua đó nội dụng kế hoạch sẽ tập trung vào các vấn đề mà ngân hàng đang gặp phải, để giải quyết một cách tốt nhất các vấn đề đó. Phương pháp kế hoạch được lựa chọn phải đảm bảo sự chính xác trong việc xác định các chỉ tiêu kế hoạch, vì một sự sai sót rất nhỏ trong việc lập kế hoạch trong ngân hàng cũng có thể mang lại những hậu quả rất lớn. Nội dụng và phương pháp kế hoạch phải dựa trên dự báo chính xác về thị trường, thông tin dự báo phải được phân tích dự báo dựa trên cac phương pháp như: phân tích định tính; phân tích định lượng; mô hình hóa… Công tác theo giỏi, kiểm tra đánh giá phải được coi trong, đây là những hoạt động rất quan trọng trong quá trình thực hiện kế hoạch, nó giúp cho việc thực hiện kế hoạch được thực hiện đúng theo mục tiêu đề ra, đảm bảo cho ngân hàng theo giỏi đánh giá việc thực hiện kế hoạch và có phương pháp điều chỉnh kịp thời mỗi khi có sự cố xẩy ra. III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHÂN QUÂN ĐỘI 1. Nhóm giải pháp chung nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch 1.1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức lập kế hoạch của ngân hàng Một trong những nguyên nhân ảnh hưởng nhiều đến chất lượng công tác lập kế hoạch ở MB là do cơ cấu tổ chức quản lý của công ty còn cồng kềnh trì trệ , hoạt động không hiệu quả . Do đó để các hoạt động trong ngân hàng có hiệu quả nhất là hoạt động lập kế hoạch thì cần có cơ cấu tổ chức hợp lý , có khả năng dẫn dắt ngân hàng đến mục tiêu đề ra , tạo được những tác động kết hợp các nguồn lực ngân hàng và thúc đẩy các nguồn lực phát triển. Tức là cần phải có một cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ hơn , năng động hơn đồng thời mang lại các kết quả cao hơn . Ngân hàng TMCP quân đội mấy năm gần đây do có sự nhiều sự thay đổi về cơ cấu bộ máy tổ chức, các phòng ban trong công ty phải sắp xếp thay đổi nhiều. Do vậy hiện nay ngân hang cần phải nhanh chóng ổn định lại tổ chức , sắp xếp lại các phòng ban cho hợp lý. Ngân hàng phải qui định rõ chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong ngân hàng, các phòng ban cần có sự phân biệt tương đối về tính chất công việc, tránh sự chồng chéo tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các phòng ban một cách nhịp nhàng. 1.2. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch Con người là một nhân tố quan trọng , nếu không muốn nói là quan trọng nhất quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sản xuất ngành may mặc có giá trị gia tăng thấp, vì giá trị nguyên phụ liệu thường chiếm khoảng 70% giá trị sản phẩm , vì vậy nếu không quản lý tốt lao động , không chú trọng đến nhân tố con người thì hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng . Lao động là yếu tố có tính quyết định trong quá trình sản xuất đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại lớn hơn gấp nhiều lần so với lao động giản đơn. Trình độ của người quản lý có vai trò to lớn quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Vì thế để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch thì việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch là rất cần thiết . MB nên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề, các lớp đào tạo, đào tạo lại tại công ty và thuê chuyên gia về giảng để nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp về khả năng lập kế hoạch kinh doanh. Ngân hàng cũng nên khuyến khích, tạo điều kiện về thời gian cho các cán bộ trẻ đi học sau đại học nâng cao trình độ từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý và xây dựng kế hoạch đưa ngân hàng trở thành một ngân hàng cổ phần thương mại lớn mạnh. 1.3. Tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin Do hệ thống thông tin của MB hiện nay chưa đảm bảo được nguồn thông tin có chất lượng cần thiết đối với thị trường khách hàng. Chính vì vậy, xây dựng được hệ thống thông tin cần thiết về thị trường, thông tin khách hàng là yêu cầu đặt ra đối với ngân hàng . Muốn đứng vững trong cạnh tranh, MB có nhiều việc phải làm nhưng trước hết phải thu nhận được một lượng thông tin kinh tế đủ lớn để ra các quyết định cần thiết cho quá trình kinh doanh tiến hành một cách thuận lợi. Có đủ thông tin sẽ đảm bảo lợi thế cạnh tranh. Chỉ có thể trên cơ sở thu thập được thông tin đầy đủ chính xác thì công ty mới có thể lập kế hoạch hiệu quả .Để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch , MB cần phải xây dựng được hệ thống thông tin như: -Thông tin về môi trường kinh doanh , chính trị , văn hoá , xã hội và thông tin về môi trường kinh tế , đối thủ cạnh tranh trên thị trường để công ty lập kế hoạch kinh doanh phù hợp. -Thông tin về tình hình khai thác thị trường khách hàng, triển vọng phát triển các thị trường, thế mạnh của MB ở các thị trường khách hàng. . -Thông tin về tình hình và viễn cảnh của ngành ngân hàng Việt Nam cũng như thông tin về tình hình tài chính thế giới. -Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động có thể của thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường khi có thông tin có chất lượng sẽ trở nên có kết quả và giúp ích cho quá trình lập kế hoạch. Cán bộ của bộ phận này phải thật sự có trình độ, phải có khả năng dự báo biến động của thị trường,ứng phó kịp thời với những biến động của khách hàng, thay đổi của nền kinh tế, các chính sách của nhà nước. 1.4. Xây dựng phần mềm kiểm tra đánh giá thực hiện kế hoạch. Công tác kiểm tra, đánh giá thực hiện kế hoạch của chi nhánh không chỉ đơn thuần là kiểm tra hoạt động kinh doanh mà là kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch của tất cả các bộ phận trong toàn chi nhánh theo định kì tháng, quý, năm. Do đó, khối lượng công việc cần kiểm tra đánh giá sẽ rất lớn, hơn nữa yêu cầu của công tác kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch phải được tiến hành trong khoảng thời gian ngắn vì mục đích cuộc kiểm tra là để kịp thời phát hiện những sai sót để kịp thời điều chỉnh. Chính điều này đôi khi có thể gây ra những áp lực công việc đối với đội ngũ nhân viên, hơn nữa phương pháp tiến hành thủ công với một đội ngũ nhân viên lớn phục vụ công tác kiểm kê xử lý số liệu tuy nhiên kết qur thu được cũng chưa thực sự chính xác và đầy đủ. Vì vầy, để giải phóng sức lao đông, đồng thời đêt tăng cường tính chính xác, đầy đủ và khoa học cho công tác kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch là cơ sở để đưa ra những quyết định điều chỉnh đúng đắn phù hợp thì ngân hàng nên xây dựng một phần mềm phục vụ cho công tác kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch. Phần mềm sẽ được xây dựng với những nội dung và tiêu chuẩn thực hiện kế hoạch mà ngân hàng đưa ra đối với các chi nhánh. Các chi nhánh sẽ thực hiện kế hoạch và tổng hợp hợp kết quả hoạt động kinh doanh, thực hiên kế hoạch cho phòng kế hoạch tổng hợp. Phòng kế hoạch sẽ sử dụng phần mềm để kiểm tra những sai sót trong quá trình thực hiện kế hoạch của các chi nhánh. 1.5. Xây dựng chế độ thưởng phạt phân minh Có thể nói tôt chức thực hiện kế hoạch kinh doanh là một khâu hạn chế trong công tác kế hoạch của ngân hàng TMCP quân đội.Nhiệm vụ kế hoạch được giao cho tầng phòng ban và các chi nhánh,. Tuy nhiên, một số phòng ban, bộ phận và chi nhánh chưa thực sự tổ chực thực hiện kế hoạch một cách đầy đủ. Nguyên nhân của việc này là do các đơn vị chưa găn quyền lợi và trách nhiệm của cá nhân, tập thể vào công tác tổ chức thực hiện kế hoạch nền một số đơn vị, cá nhân thực hiện chưa nghiêm túc, thờ ơ với công việc. Để khác phục hạn chế và hoàn thiện công tac tổ chức thực hiện theo hướng đồng bộ, ăn khớp và hiệu quả ngân hàng cần xây dựng một chế độ thưởng phạt nghiêm minh và công bằng. Theo đó, các tiêu chí, tiêu chuẩn thưởng phạt sẽ được ngân hàng thao luân và thông qua và lấy ý kiến từ tất cả các phòng ban và chi nhánh. Các tiêu chi thưởng phạt sẽ được trình bày bằng văn bản và gửi cho các phòng ban chi nhánh. Các phòng ban chi nhánh sẽ căn cứ vào các tiêu chuẩn đó và thực hiện thưởng phạt theo định kỳ hàng tháng hoặc quý. Các đơn vị cũng sẽ được ngân hàng thưởng phát theo chế độ của khen thưởng đối với các chi nhánh và phòng ban. 2. Nhóm giải pháp về quy trình kế hoạch 2.1. Đổi mới quy trình xây dựng kế hoạch Qua phân tích cho thấy quy trình xây dựng kế hoạch của MB còn thiếu sót một số vấn đề đó là sự thiếu đi kế hoạch mang tính chiến lược. Trong thời kỳ đổi mới, nền kinh tế có nhiều biến động, hoạt động của ngân hàng phải chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ các biến động kinh tế thế giới trong và ngoài nước. Đòi hỏi kế hoạch trong ngân hàng phải có tầm nhìn chiến lược, kịp thời đối phó với các sự cố bất ngờ trong thời gian dài. Nếu như kế hoạch trong ngân hàng không đảm bảo được một tầm nhìn chiến lược ngân hàng sẽ gặp phải những khó khăn không lường trước được, khi đó hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ bị ảnh hưởng. Với yêu cầu trên quy trình xây dựng kế hoạch của ngân hàng phải được xây dựng dưa trên những căn cứ khoa học đảm bảo tính chính xác cao. Và căn cứ quan trọng nhất đó chính là kế hoạch chiến lược mà ngân hàng phải xây dựng trong quy trình xây dựng kế hoạch. Qua phân tích như trên quy trình xây dựng kế hoạch phải được đổi mới như sau: Sơ đồ 3.1. Quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh Căn cứ xây dựng KH Phê duyệt Phê duyệt Lập kế hoạch quý năm KH chiến lược Chiến lược phát triển Phân tích môi trường bên ngoai 2.2. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá Kiểm tra, giám sát và đánh giá là những hoạt động rất quan trọng trong quá trình thực hiện kế hoạch. Hoạt động này cho phép Ngân Hàng nắm bắt được tình hình kinh doanh của Ngân Hàng, qua đó có những điều chỉnh kíp thời nếu có sự cố xảy ra. Tuy nhiên hoạt động này chưa được Ngân Hàng quan tâm dẫn đến việc điều chỉnh của Ngân Hàng chưa thực hiện được đúng ý nghĩa của nó, nên Ngân Hàng cần phải tăng cường hơn nữa hoạt động kiểm tra, giám sát và đánh giá thực hiện. Các phòng ban phải kết hợp với nhau trong việc kiểm tra và giám sát. Phòng kế hoạch tổng hợp phối hợp với các phòng ban để có những biện pháp đẩy mạnh hơn nữa công tác kiểm tra giám sát và đánh giá việc thực hiện kế hoạch. Thường xuyên tổ chức các cuộc họp để đánh giá và điều chỉnh việc thực hiện kế hoạch, qua đó các phòng ban đóng góp ý kiến của mình trong việc theo dõi và đánh giá. Ban giám đốc chỉ đạo các phòng ban và chi nhánh tham gia việc thực hiện kế hoạch. Các phòng ban chi nhánh sẽ nộp báo cáo của mình cùng với ý kiến, kiến nghị cần được giải quyết, bổ sung, hay điều chỉnh những vấn đề mà đơn vị mình vướng phải để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của đơn vị mình. Ban kiểm sát của Ngân Hàng phải kiểm soát chặt chẽ việc thực hiện kế hoạch của Ngân Hàng. Ngoài ra, ban kiểm sát kết hợp với các bộ phận hành chính khác để đảm bảo Ngân Hàng luôn nắm bắt được mọi hoạt động kinh doanh của các chi nhánh. Ban kiểm sát và các phòng ban đôn đốc việc theo dõi của các chi nhánh và thường xuyên có những báo cáo về tình hình kinh doanh của Ngân Hàng cho ban giám đốc, để nhanh chóng phát hiện, tìm ra được những yếu tố phát sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch để ban giám đốc có những điều chỉnh kịp thời. 2.3. Xây dựng kế hoạch phải tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban trong ngân hàng Hiệu quả của công tác lập kế hoạch không chỉ phụ thuộc vào trình độ năng lực của các cán bộ trong phòng kế hoạch mà còn phụ thuộc vào mối quan hệ tương tác giữa các phòng , bộ phận khác trong ngân hàng .Do đó lãnh đạo của cần quan tâm đến vấn đề duy trì và phát triển mối quan hệ giữa các bộ phận trong ngân hàng để hoạt động của các bộ phận này phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng . Trong cơ chế quản lý cũ , nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp và của các bộ phận là ổn định . Mối quan hệ ngang giữa các bộ phận không được chú trọng và các bộ phận hoạt động độc lập với nhau . Chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới , khi nhiệm vụ cụ thể của từng thời điểm là không cố định mà tuỳ thuộc vào việc nắm bát và sử dụng các thời cơ kinh doanh , do vậy mà đặt ra yêu cầu về sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng để có thể tạo lập sự liên kết mọi nỗ lực nhằm tạo ra phản ứng nhanh của ngân hàng với những biến đổi của môi trường kinh doanh và những quy định của nhà nước. Tốc độ biến đổi của môi trường càng nhanh thì càng đòi hỏi ngân hàng phải tăng cường tác động qua lại hay sự phối hợp theo chiều ngang của các phòn ban, bộ phận.. 3. Nhóm giải pháp về nội dung, phương pháp xây dựng kế hoạch 3.1. Xây dựng kế hoạch dài hạn cho ngân hàng Qua phân tích có thể thấy, hiện nay ngân hàng TMCP quân đội chỉ mới có các kế hoạch ngắn hạn: kế hoạch năm; kế hoạch từng quý, tháng. Trong khi đó kế hoạch dài hạn, kê hoạch năm năm thì vẫn chưa có. Đây là một thiếu sót lớn mà ngân hàng TMCP quân đội. Việc này dẫn đến nhiều tồn tại cho ngân hàng không chỉ trong nội dung kế hoạch mà còn ảnh hưởng đến quy trình xây dựng kế hoạch như đã phân tích ở trên. Việc thiếu đi kế hoạch dài hạn đã thiếu đi một khâu quan trong quy trình xây dựng kế hoạch, làm cho kế hoạch năm thiếu đi nhiều căn cứ đề xây dựng. Kế hoạch dài hạn là kế hoạch chiến lược vì thế sẽ giúp cho ngân hàng có được tầm nhìn xa hơn, thấy được những biến động của thị trường trong một thời gian dài. Qua đó định hướng cho sự phát triển dài hạn của ngân hàng. Vì vậy trong thời gian tời ngân hàng thương mại cần phải xây dựng kế hoạch năm năm cho ngân hàng(kế hoạch kinh doanh của ngân hàng TMCP quân đội giai đoạn 2010- 2015). 3.2. Xây dựng kế hoạch nhân sự với nhiều chỉ tiêu Có thể thấy kế hoạch nhân sự tiền lương của ngân hàng TMCP quân đội còn thiếu rất nhiều chỉ tiêu quan trọng. Ở đây kế hoạch nhân sự tiền lương chỉ mới đưa ra được một số chỉ tiêu về số nhân viên, tiền lương của nhân viên và thu nhập bình quân. Các chỉ tiêu này chỉ mới phản ánh được một mặt của vấn đề, đó là các chỉ tiêu phản ánh số lượng nguồn nhân lực của ngân hàng, bản kế hoạch chưa chỉ ra được các chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng như: Trình độ quản lý của nhân viên( Có bao nhiêu nhân viên là cán bộ quán lý,tiến sĩ, thạc sỹ…), hay kinh nghiệm làm việc của các nhân viên trong ngân hàng; Số nhân viên ở các bộ phân chức năng… IV. NHỮNG KIẾN NGHI 1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý vĩ mô nhà nước - Nhà nước kết hợp với ngân hàng nhà nước cần có chính sách điều tiết lãi suất hợp lý. Không để tình trạng lãi suất biến động lớn như thời gian vừa qua, gây khó khăn rất lớn cho các ngân hàng thương mại nói chung và ngân hàng TMCP quân đội nói riêng. Không những thế còn gây ảnh hưởng đến khách hàng vay và gữi tiền vào các ngân hàng thương mại. - Nhà nước cân ban hanh chính sách, nhanh chóng ổn định nền kinh tế, đưa đất nước vượt qua cơn khung hoảng. Đây là một yêu cầu bức thiết không chỉ giúp cho ngành ngân hàng mà còn giúp cho các đơn vị kinh tế vượt qua cơn khủng hoảng, tiếp tục duy trì và phát triển. - Hiện nay các ngân hàng nước ngoài cũng như các ngân hàng liên doanh nước ngoài đang có xu hướng xâm nhập rất nhanh vào thị trường Việt Nam. Nhà nước cần có chính sách hổ trợ cho các ngân hàng trong nước phát triển, như chính sách khuyến khích người dân gữi tiền vào các ngân hàng trong nước, chính sách nới lõng lãi suất. - Hiện nay xu hướng đầu tư vào thị trường bất động sản của người dân là khá cao, điều này dẫn đến lượng vốn tập trung vào các ngân hàng giảm đáng kể. Để giải quyết khó khăn cho các ngân hàng, nhà nước cần có chính sách tăng thuế bất động sản lên, không chỉ tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước mà còn giúp các ngân hàng tăng lượng vốn huy động từ người dân. 2. Kiến nghị với ngân hàng TMCP quân đội - Thường xuyên tăng cường kiểm tra , thanh tra tình hình hoạt động của các chi nhánh. Tình hình phuc vụ của các chi nhánh, đảm bảo các chi nhanh hoạt động hiệu quả, khách hàng hài lòng với chất lượng phục vụ của ngân hàng. Có như thế mới đảm bảo ngân hàng phát triển bền vững. - Xác định rõ nguồn lực hiện có của ngân hàng để xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp với tình trạng thực tế của ngân hàng. Đảm bảo bản kế hoạch đi sát với tình hình thực tế của ngân hàng. - Đầu tư hơn nữa vào công tác nghiên cứu khoa học, nghiên cứu thị trường và tăng cường đào tạo và cập nhật cho các cán bộ cấp cơ sở để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. - Cũng cố bộ máy nhân sự cho ngân hàng, đặc biệt là đào tạo cán bộ kế hoạch cho ngân hàng, nâng cao chất lượng công tác kế hoạch của ngân hàng. Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường, công tác kế hoạch vẫn luôn phát huy vai tro quan trọng của mình. Kê hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp hiểu được thực trạng phát triển của mình. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Đề ra mục đích, mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới.Và từ đó tìm ra giải pháp đề đưa doanh nghiệp đạt được mục tiệu mà doanh nghiệp đã đề ra. Giúp cho doanh nghiệp phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Các ngân hàng cũng vậy, có được một kế hoạch kinh doanh hoàn thiện là rất cần thiết. Nghiên cứu công tác kế hoạch tại ngân hàng quân đội từ đó tạo ra hướng hoàn thiện chung cho các ngân hàng ở Việt Nam là một yêu cầu cấp thiết. Đề tài nghiên cứu bao hàm các nội dung sau: Thứ nhất, là nghiên cứu lý luân về kế hoạch kinh doanh trong các doanh nghiệp, đặc điểm riêng về kế hoạch kinh doanh trong các ngân hàng. Thứ hai, tìm hiểu và phân tích công tác kế hoạch và thực hiện kế hoạch ơ ngân hàng TMCP quân đội. Qua đó đánh giá công tác kế hoạch, chỉ ra những thành tựu và tồn tại trong công tác kế hoạch ở ngân hàng TMCP quân đội. Thứ ba, xuất phát từ những thuận lợi, khó khăn và chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP quân đôi, đề tài đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch ở ngân hàng TMCP quân đội. Đề tài tập trung vào hai nhóm giải pháp đó là nhóm giải pháp về quy trình xây dựng, thực hiện kế hoạch và nhóm giải pháp về nội dung kế hoạch. Hai nhóm giải pháp là những vân đề mà nhiều ngân hàng ở Việt Nam đang gặp phải. Tạo điều kiện cho ngành ngân hàng Việt Nam có được vị thế cạnh tranh trên thị trường Việt Nam và thế giới. LỜI CAM ĐOAN Tên tôi là : Trương Văn Duy Sinh Viên lớp : Kế hoạch 47A Khoa : Kế hoạch và phát triển Sau thời gian thực tập ở Phòng kế hoạch tổng hợp, thuộc Ngân hàng TMCP quân đội, dưới sự hướng dẫn của GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng, tôi đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng TMCP quân đội” để làm chuyên đề thực tập của mình. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập, không hề có sự sao chép của bất cứ ai khác, mọi thông tin, tài liệu mang tính chất tham khảo đều được nghi rõ nguồn ngốc. Nếu sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Nhà trường và Khoa! Hà Nội, ngày tháng năm 2009 Sinh viên Trương Văn Duy CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc NHẬN XÉT ĐỀ TÀI THỰC TẬP Sinh viên Trương Văn Duy - Lớp Kế hoạch 47A, Khoa Kế hoạch và Phát triển - Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân Hà Nội đã thực tập tốt nghiệp tại Phòng kế hoạch tổng hợp – Ngân hàng TMCP quân đội, thời gian từ ngày 05/01/2009 đến ngày 07/05/2009. Trong suốt quá trình thực tập, sinh viên Duy đã chấp hành nghiêm chỉnh tất cả các quy định của Ngân hàng cũng như phòng kế hoạch tổng hợp đề ra. Dựa trên những thông tin do Ngân hàng cung cấp và các nguồn thông tin khác, sinh viên Duy đã tiến hành nghiên cứu và xây dựng Đề tài thực tập “Hoàn thiện công tác kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng TMCP quân đội” . Đề tài đã đề cập đến nhiều vấn đề cấp thiết tại ngân hàng TMCP quân trong giai đoạn vừa qua. Hà nội, ngày tháng năm 2009 Xác nhận của cán bộ hướng dẫn Xác nhận của đơn vị thực tập DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu sách: TS. Bùi Đức Tuân,Giáo trình kế hoạch kinh doanh, nhà xuất bản Lao động – xã hội. PGS.TS. Nguyễn Thành Độ, giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản Lao động – xã hội 2002. TS. Lê Huy Đức, Một số vấn đề lý luận và phương pháp hoạch định chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, Nhà xuất bản Thống kê 2005. Nguyễn Thành Bang, Võ Duy Kiệt, Kế hoạch hoá và quan hệ thị trường - NXB giáo dục. Harold Koontz, Cyril odonell, Heint weihrich, Những vấn đề cốt yếu của quản lý - NXB khoa học và kỹ thuật - 1992. Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Bộ môn quản trị doanh. Tạp chí và các bài viết: Báo cáo thường niên ngân hàng TMCP quân đội năm 2007, 2008. Tạp chí ngân hàng các tháng 1, 2, 3 Năm 2009. Tạp chí tài chính các tháng 1, 2, 3 Năm 2009. Đặng Lê Quốc Hoàng, tình hình ngân hàng năm 2008 và dự báo 2009, www.saga.vn. Nguyễn Quốc Đạt, Tại sao ngân hàng nước ngoài ít gặp khó khăn thanh khoản? www.vneconomy.vn Vũ Giang, Ngành ngân hàng: Viễn cảnh khó khăn! www.vcci.com.vn Và nhiều bài viết trên các trang web khác như: www.vnba.org.vn www.vnn.vn vnexpress.net MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ Biểu đồ 1.1: Tổng tài sản và vốn huy động của MB từ năm 2003 – 2007 25 Biểu đồ 1.2: Tổng dự nợ và lợi nhuận trước thuế của MB từ năm 2004 – 2007 26 Biểu đồ 1.3: ROE của MB từ năm 2003 - 2007 27 Sơ đồ 2.1. Tổ chức công tác kế hoạch tại ngân hàng TMCP quân đôi 38 Bảng 2.1. Kế hoạch nhân sự và tiền lương của ngân hàng năm 2009 47 Bảng 2.2. Kế hoạch vốn điều lệ và tổng tài sản của MB năm 2009 49 Bảng 2.3: Tổng tài sản và lượng vốn huy động của MB các năm 2005- 2008 55 Bảng 2.4. Khả năng sinh lời của MB từ 2005 – 2008 56 Bảng 2.5. Khả năng thanh toán của MB năm 2008 57 Bảng 2.6. Số lượng nhân viên phân theo cấp quản lý và trình độ học vấn năm 2007. 59 Sơ đồ 3.1. Quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh 75 ._.