Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tại Công ty cổ phần Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông

ếu của việc điều hành sản xuất là tổ chức thực hiện sự kết hợp các nguồn lực đầu vào một cách có hiệu quả nhất, tận dụng được năng lực sản xuất nhằm đáp ứng được những biến động của môi trường, từ đó xác định phương hướng mục tiêu và những cách thức để đạt được các mục tiêu đó. Vì thế, Lập kế hoạch là một công cụ hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế và đối phó với những tình huống bất ổn của môi trường. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay để doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển cần thiết phải thực hiện tốt công tác kế hoạch từ việc xây dựng đến tổ chức thực hiện. Trong vài năm lại đây công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp đã có nhiều đổi mới tuy nhiên còn nhiều vấn đề cần xem xét bàn bạc và tiếp tục được hoàn thiện trên nhiều phương diện. Với mục đích củng cố và phát triển các kiến thức đã được tích luỹ ở nhà trường, vì vậy qua thời gian thực tập em đã chọn đề tài thực tập là: "Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tại công ty cổ phần Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông". Bài viết này tập trung vào xem xét thực trạng công tác kế hoạch hoá ở công ty và xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tại công ty cổ phần BĐPNRĐ. Kết cấu bài viết gồm 3 phần: Phần 1: Khái luận chung về công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp. Phần 2: Thực trạng công tác kế hoạch hoá của công ty cổ phần BĐPNRĐ. Phần 3: giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tại công ty cổ phần BĐPNRĐ. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn: Tiến sỹ Nguyễn Thị Kim Dung đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành bài thực tập của mình. Em xin chân thành cảm ơn các bác và các anh chị tại phòng tổ chức và điều hành sản xuất đã tạo điều kiện cho em trong thòi gian thực tập tại công ty. CHƯƠNG I khái luận chung về công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp I.Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong các doanh nghiệp 1. Kế hoạch hoá và công tác kế hoạch hoá. 1.1 Kế hoạch hoá “Nếu trước tiên có thể biết chúng ta đang ở đâu và đang hướng về đâu, thì chúng ta có thể phán xét tốt hơn cần phải làm gì và làm như thế nào”. Và khi tập hợp được câu trả lời của hai câu hỏi ấy thì bản kế hoạch đã được hình thành. Do đó, kế hoạch là một văn bản thể hiện ý đồ phát triển của chủ thể quản lý với đối tượng quản lý thông qua các giải pháp thực thi. Kế hoạch là cầu nối từ hiện tại tới tương lai, được thể hiện bằng một loạt các nguyên tắc và chính sách được phối hợp từ cấp trên tới cấp dưới, có sự nhất quán về nội dung được xem như là phương tiện tối ưu để thực hiện các mục tiêu, chỉ tiêu và được sử dụng như là một khuôn mẫu để hướng dẫn các quyết định cụ thể. Lập kế hoạch chính là việc lựa chọn trong những phương án hoạt động khả thi trong tương lai của toàn bộ hay từng bộ phận của doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung một phương án hoạt động khả thi nhất. Kế hoạch hoá dựa trên “cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế- kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất”. Như vậy kế hoạch hoá không chỉ là lập kế hoạch mà còn là quá trình triển khai, tổ chức thực hiện, theo dõi, điều chỉnh và đánh giá kết quả, như Jawaharlal Nehru đã nói: “Kế hoạch hoá là vận dụng trí thông minh để xem xét những sự việc và tình trạng như chúng vốn có và tìm cách giải quyết được các vấn đề”. 1.2 Kế hoạch hoá trong nền kinh tế. Kế hoạch hoá kinh tế có thể được mô tả như là nỗ lực có ý thức của chính phủ cố gắng ảnh hưởng, định hướng, và trong một số trường hợp thậm chí còn điều khiển sự biến đổi của những biến số kinh tế chính ( tiêu thụ, đầu tư, tiết kiệm, xuất khẩu, nhập khẩu.v..v..) của một nước hay một khu vực nào đó trong một giai đoạn để đạt được một loạt những mục tiêu đã định trước. Có thể thấy kế hoạch kinh tế như là một loạt những mục tiêu kinh tế định hướng cụ thể phải đạt được trong một khoảng thời gian đã cho sẵn. Những kế hoạch kinh tế có thể là toàn diện hoặc từng phần. Một kế hoạch toàn diện đặt ra những mục tiêu để bao trùm tất cả mọi mặt trong nền kinh tế quốc dân. Một kế hoạch từng phần chỉ đề cập một phần của nền kinh tế quốc gia- công nghiệp, nông nghiệp, khu vực công cộng, khu vực đối ngoại v.v.. Kế hoạch hoá hiển nhiên là vấn đề mức độ: không có những nền kinh tế kế hoạch hoá hoàn toàn hay những nền kinh tế không được kế hoạch hoá chút nào. Do đó, để tránh tình trạng nhầm lẫn, chúng ta có thể phân biệt ra ba loại kế hoạch hoá kinh tế cơ bản nhưng khác biệt nhau. Kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trường: Trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch hoá cũng đóng vai trò sống còn, mặc dù tương đối gián tiếp trong tiến trình kinh tế. Kế hoạch hóa thường bao gồm những cố gắng có ý thức của chính phủ để đạt được tăng trưởng kinh tế nhanh chóng với mức việc làm cao và giá cả ổn định thông qua những chính sách tài khoá và tiền tệ khác nhau của mình. Những chính sách được sử dụng chủ yếu là những công cụ trong những lĩnh vực tiền tệ, tài chính và các quan hệ ngoại thương. Kế hoạch hoá trong nền kinh tế mệnh lệnh: Trong nền kinh tế tập trung, chính phủ không chỉ đề ra một loạt những mục tiêu cụ thể thể hiện một quá trình tiến bộ kinh tế mong muốn, mà còn cố gắng thực hiện kế hoạch của mình bằng việc khống chế trực tiếp những hoạt động của hầu như tất cả các đơn vị sản xuất trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Kế hoạch kinh tế tập trung áp đặt tình trạng tương lai của tất cả các biến số kinh tế, bao gồm cả giá cả. Kế hoạch hoá trong nền kinh tế hỗn hợp đang phát triển: Đặc điểm của hầu hết các nền kinh tế này là sự tồn tại của một bối cảnh thể chế trong đó một phần nguồn lực sản xuất do tư nhân sở hữu và điều hành còn phần kia lại do Nhà nước kiểm soát. Có hai thành phần cơ bản của kế hoạch hoá trong nền kinh tế hỗn hợp là: + Kế hoạch hoá trực tiếp: Chính phủ sử dụng có cân nhắc nguồn vốn trong và ngoài nước để thực hiện dự án đầu tư Nhà nước và để huy động, chuyển các nguồn lực khan hiếm vào các lĩnh vực có thể mong đợi là đóng góp lớn nhất vào việc thực hiện mục tiêu kinh tế lâu dài. + Kế hoạch hoá gián tiếp: Chính phủ các nước đang phát triển đưa ra các chính sách kinh tế để kích thích, hướng dẫn và trong một số trường hợp còn kiểm soát hoạt động kinh tế tư nhân nhằm bảo đảm mối quan hệ hài hoà giữa nguyện vọng của doanh nghiệp tư nhân và mục tiêu của Chính phủ. Kế hoạch hoá đứng về mặt bản chất là giống nhau với mọi nền kinh tế. Nhưng nội dung và hình thức biểu hiện là khác nhau trong các phương thức sản xuất khác nhau. 1.3 Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp là phương thức quản lý doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh theo mục tiêu định hướng về sản xuất, ngân sách, nhân sự,.. nó bao gồm toàn bộ hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Hiểu theo cách khác: “Kế hoạch hoá doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó.” 2 Nội dung của công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp. Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp thường được tuân theo quy trình gồm tuần tự các bước để có thể đưa ra được các mục tiêu phát triển trong tương lai của doanh nghiệp và những phương tiện cũng như các giải pháp để có thể đạt được mục tiêu đó. Với những điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp thì lại có những cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hoá khác nhau. Tuy nhiên, một quy trình hay được các doanh nghiệp sử dụng rộng rãi là quy trình PDCA cho phép doanh nghiệp giải quyết vấn đề bằng cách xây dựng cho mình các kế hoạch và cách thức để thực hiện kế hoạch đó. Sơ đồ 1 : Quy trình kế hoạch hoá PDCA P D A C 2.1 Soạn lập kế hoạch. Bước đi đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hoá đó chính là soạn lập kế hoạch, trong đó đòi hỏi các mục tiêu phải được xác định một cách có ý thức, có căn cứ để dựa vào đó đưa ra các chính sách, biện pháp kịp thời và đúng đắn để đạt được các mục tiêu trong thời kỳ kế hoạch mà doanh nghiệp đặt ra. Trong nền kinh tế thị trường, việc dự đoán thị trường là rất khó khăn, trong khi việc xây dựng kế hoạch cần dựa trên những giả thiết xảy ra trong tương lai. Do đó, việc xây dựng nhiều kịch bản khác nhau sẽ giúp doanh nghiệp có ngay những phương án kinh doanh khi thị trường có sự thay đổi. Sơ đồ 2: Quy trình với các bước lập kế hoạch Phân tích môi trường Nhiệm vụ và mục tiêu Kế hoạch chiến lược Chương trình và dự án Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Bước 1: Phân tích môi trường : Thông qua việc phân tích các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp nhận thức được các cơ hội và thách thức của mình, từ đó có thể đánh giá được các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn cảnh về chỗ đứng của mình và những đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp phải đối mặt. Trên cơ sở đó doanh nghiệp xây dựng các mục tiêu phát triển trong giai đoạn tới. Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. Trên cơ sở phân tích môi trường, doanh nghiệp đề ra các nhiệm vụ, mục tiêu xác định kết quả cần thu được, các công việc cần ưu tiên. Trong suốt quá trình đó cần có sự phối hợp giữa các nguồn lực bên trong và bên ngoài để hoàn thành tốt các mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra. Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược. Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu lâu dài, chính sách để thực hiện mục tiêu.Việc lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược là khâu mang tính quyết định đến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược. Để lựa chọn một trong số các phương án kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào việc doanh nghiệp ưu tiên cho mục tiêu phát triển là gì. Có phương án mang lại lợi nhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn chậm. Có phương án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng ít rủi ro hơn… Do đó các mục tiêu của kế hoạch chiến lược không chỉ thể hiện mong muốn chủ quan của người lãnh đạo mà phải được kết hợp với những phân tích về môi trường cũng như các yếu tố nội bộ doanh nghiệp. Bước 4: Xác định các chương trình, dự án. Kế hoạch chiến lược được phân chia thành các chương trình và dự án. Để hướng vào một trong các mặt hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp thường lên một chương trình lớn hoặc một chương trình bộ phận, trong đó xác định các mục tiêu, nhiệm vụ, các bước tiến hành, các nguồn lực cần thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước. Còn dự án thường đi sâu vào định hướng đến một mặt hoạt động chi tiết hơn chương trình. Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách Để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã chọn, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình các kế hoạch cụ thể như kế hoạch sản xuất sản phẩm, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing. Hệ thống các kế hoạch tác nghiệp đó là những kế hoạch giúp chỉ đạo, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược cũng như các chương trình, dự án đã đề ra. Bước 6: Đánh giá hiệu chỉnh các pha của kế hoạch. Đây là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch. Bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp cùng với đội ngũ cán bộ làm kế hoạch kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng và kế hoạch ngân sách, từ đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện. 2.2 Triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch. Để đảm bảo thực hiện những chỉ tiêu cũng như các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp thì hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch là khâu mang tính quyết định. Nó bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách và các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3 Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch. Quá trình này là một bước trong quy trình kế hoạch hoá nhằm thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu. Từ đó tìm ra những nguyên nhân thật sự dẫn đến những phát sinh không phù hợp đó, nó thuộc về ý thức chủ quan của các cấp lãnh đạo hay những nguyên nhân khách quan do những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch. 2.4 Điều chỉnh và đánh giá kế hoạch . Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch có thể đưa ra một trong các quyết định điều chỉnh cần thiết phù hợp với doanh nghiệp của mình. Một số doanh nghiệp sẽ chọn việc điều chỉnh tổ chức để không ảnh hưởng tới mục tiêu kế hoạch của mình, đó là cách điều chỉnh tích cực nhất. Tuy nhiên, với một số doanh nghiệp, việc thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức lại quá tốn kém, không đảm bảo được yêu cầu hiệu quả kinh tế thì sẽ chọn việc thay đổi một số mục tiêu trong kế hoạch của mình. Và cách thứ ba là họ chuyển hướng sang thực hiện phương án dự phòng mà doanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch. 3. Vai trò của công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tiến hành hành vi sản xuất kinh doanh của mình thì đều phải tuân theo các quy luật của thị trường. Tuy nhiên, kế hoạch hoá vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp, nó thể hiện một số vai trò chính sau: * Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu: Nội dung quan trọng trong công tác lập kế hoạch là đề ra các mục tiêu phát triển trong thời kỳ kế hoạch. Việc đặt ra các mục tiêu sẽ giúp doanh nghiệp tập trung sự chú ý trong các hoạt động của mình vào những mục tiêu kế hoạch. Để đạt được những mục tiêu đề ra, doanh nghiệp phải dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm gì? làm như thế nào? khi nào làm? và ai làm? trong một thời kỳ nhất định. Thị trường luôn luôn biến động và chúng ta ít khi tiên đoán chính xác tương lai, và các yếu tố nằm ngoài kiểm soát đôi khi phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất. Thế nhưng không vì thế mà chúng ta không thực hiện kế hoạch hoá, không đặt ra các mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp. Bởi vì nếu không có kế hoạch hóa và tổ chức quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định lập trước thì có nghĩa chúng ta đã để cho các sự kiện có liên quan đến sinh mệnh của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên. *Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó với những bất định và đổi thay của thị trường: Tương lai thường không chắc chắn, việc dự báo được tương lai là rất khó khăn. Với việc lập kế hoạch, việc dự kiến trước những gì sẽ diễn ra trong tương lai cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải có những biện pháp, những kịch bản sẵn có để ứng phó với những thay đổi sẽ diễn ra và không bị động khi giải quyết các tình huống. Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn cần tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu đặt ra. Hoạt động kế hoạch hoá không chỉ dừng lại ở việc đặt ra các mục tiêu, dự kiến các kịch bản trong tương lai trong khâu lập kế hoạch mà còn bao gồm cả công đoạn triển khai thực hiện và đánh giá kiểm tra và điều chỉnh các hoạt động đó để phù hợp với những thay đổi của thị trường nhằm bảo đảm thực thi các mục tiêu kế hoạch đặt ra. * Công tác kế hoạch hoá tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp: Là một công cụ quản lý, kế hoạch hóa đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp của các hoạt động trong doanh nghiệp. Công tác kế hoạch hóa thường hướng tới cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả. Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng những nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. Đối với các doanh nghiệp sản xuất mang tính dây chuyền và được chia thành nhiều công đoạn, việc có được kế hoạch hợp lý sẽ tạo được sự liên kết chặt chẽ giữa các công đoạn cả về số lượng, tiến độ và tạo cơ sở cho doanh nghiệp nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản suất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng, đảm bảo cho sản xuất không bị rối loạn và ít bị tốn kém. II Chức năng và nguyên tắc của kế hoạch hoá trong doanh nghiệp 1. Chức năng của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Kế hoạch hoá doanh nghiệp là một công cụ ra quyết định của chủ thể quản lý. Nó luôn giữ một vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý ở tầm vi mô, và vai trò đó được thể hiện trong các chức năng sau đây: Thứ nhất, chức năng ra quyết định Kế hoạch hoá cho phép hỗ trợ qui trình ra quyết định và phối hợp các quyết định của nhà quản lý. Đồng thời tạo nên một khuôn khổ hợp lí cho việc ra quyết định trong doanh nghiệp. Việc ra quyết định cần có một khuôn khổ hợp lí do qui trình ra quyết định thường khó được kiểm soát vì nhiều lí do khác nhau như các mâu thuẫn nội bộ hoặc sự không ổn định của môi trường. Như vậy, chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp. Thứ hai, chức năng giao tiếp Kế hoạch hoá tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của ban lãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lý các vấn đề trong dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộ phận nghiệp vụ, các triển vọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác. Bản kế hoạch là một tài liệu chứa đựng các lựa chọn chiến lược cho tương lai của doanh nghiệp, đặc biệt khi nó bao gồm các kế hoạch chức năng. Do đó kế hoạch có thể tạo nên một công cụ hiệu qua cho các thông tin xuôi từ ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và đồng thời huy động các bộ phận này vào việc thực hiện các lựa chọn chiến lược chung. Thứ ba, chức năng quyền lực Việc công bố mọt qui trình kế hoạch hợp lí và khoa học là một trong những phương tiện để khẳng định tính đúng đắn của các định hướng chiến lược đã chọn, qui trình kế hoạch có thể được xem là một trong những phương tiện mà người lãnh đạo nắm giữ để định hướng tương lai của doanh nghiệp và thực hiện sự "thống trị" của họ. Trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch đem lại cảm giác được quản lý một cách hợp lí và mọi người đều được đóng góp vào kế hoạch với tư cách người ra quyết định. 2. Nguyên tắc của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Cũng như các công tác quản lý khác, kế hoạch đòi hỏi phải tuân thủ những qui tắc nhất định nhằm tạo điều kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong hoạt động doanh nghiệp. Sau đây là những nguyên tắc cơ bản đối với công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Thứ nhất, nguyên tắc thống nhất Cũng như các công tác quản lý khác, kế hoạch đòi hỏi phải tuân thủ những qui tắc nhất định nhằm tạo điều kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong hoạt động doanh nghiệp. Sau đây là những nguyên tắc cơ bản nhất đối với công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Thứ nhấ, nguyên tắc thống nhất Cũng như các công tác quản lý khác, kế hoạch hóa cũng đòi hỏi phải có tính thống nhất. Doanh nghiệp được cấu thành bởi một hệ thống khá phức tạp, bao gồm các mối quan hệ dọc và ngang. Nguyên tắc thống nhất yêu cầu bảo đảm sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp thống nhất. Nguyên tắc này được thể hiện ở các nội dung sau: - Trong một doanh nghiệp tồn tại nhiều quá trình kế hoạch riêng biệt. Các kế hoạch bộ phận đi vào giải quyết các mảng công việc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với mục tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt. Vì vậy phải phân định chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch hoá. - Tuy nhiên mỗi bộ phận kế hoạch đó đều đi từ chiến lược chung của doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung. Các kế hoạch được hình thành trong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phép cộng hay sự lắp ghép thuần tuý các kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ với nhau. Hoạt động của một phần doanh nghiệp sẽ không thể hiệu quả nếu kế hoạch của phần này không liên quan đến công việc kế hoạch của phần khác. Một thay đổi bất kỳ nào trong kế hoạch của một bộ phận phòng ban chức năng cũng cần phải thực hiện ở trong kế hoạch của các bộ phận chức năng khác. Tính thống nhất trong công tác kế hoạch doanh nghiệp nhằm mục tiêu hướng tới mục đích chung của toàn doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng bộ phận cấu thành. Thứ hai, nguyên tắc tham gia Nguyên tắc tham gia có nghĩa là mỗi thành viên trong doanh nghiệp đều tham gia các hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ. Công tác kế hoạch có sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp mang lại rất nhiều lợi ích đó là: - Mỗi thành viên trong doanh nghiệp đều có sự hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp của mình. Họ sẽ nhận được thông tin một cách chủ động hơn và việc trao đổi thông tin dễ dàng hơn. - Sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp dẫn đến việc kế hoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch của chính người lao động đồng thời việc thực hiện các mục tiêu chung của kế hoạch chính là đem lại sự thoả mãn mãn nhu cầu riêng cho chính bản thân họ. - Sử dụng nguyên tắc này cho phép người lao động phát huy được đầy đủ tính chủ động của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi người tham gia sẽ xuất hiện những động cơ mới để hoạt động có hiệu quả hơn và doanh nghiệp sẽ có thêm nguồn lực để giải quyết những nhiệm vụ trong tương lai. Thứ ba, nguyên tắc linh hoạt Do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong những dự báo thông thái nhất nên kế hoạch phải mang tính linh hoạt để giảm bớt thiệt hại do các sự kiện chưa lường trước được gây ra. Nội dung của nguyên tắc này được thể hiện trên các khía cạnh chủ yếu sau: - Cần phải có nhiều phương án kế hoạch và mỗi phương án chỉ là một kích bản chứ không nên coi nó là một văn bản pháp lý. Tương ứng với mỗi phương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường và các điều kiện kinh doanh. - Ngoài kế hoạch chính cần xây dựng các bộ phận kế hoạch dự phòng, kế hoạch phụ để có thể tạo dựng khả năng thay đổi phương hướng khi những sự kiện không lường trước được xảy ra. - Cần phải xem xét lại kế hoạch một cách thường xuyên, định kỳ đối chiếu lại các sự kiện xảy ra so với dự kiến và điều chỉnh lại các kế hoạch cần thiết để duy trì quá trình tiến đến mục đích mong muốn. Như vậy tính linh hoạt trong kế hoạch làm cho các nhà quản lý không còn cảm thấy rằng buộc trong một chương trình cứng nhắc. Chính họ là người quản lý kế hoạch chứ không phải họ bị kế hoạch quản lý. V. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp. 1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp. 1.1 Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phù hợp với nền kinh tế thị trường: Nói đến kế hoạch hoá là người ta nghĩ ngay đến thời kỳ bao cấp khi mà mọi hoạt động sản xuất đều được tuân theo các mệnh lệnh phát ra từ trung ương. Các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết mà cơ quan quản lý cấp trên giao xuống trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể kinh tế quốc dân. Các kế hoạch tiến độ, điều độ sản xuất của doanh nghiệp đều là cụ thể hoá các chỉ tiêu pháp lệnh được cấp trên giao xuống và nó chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường các quan hệ kinh tế được diễn ra và tuân theo các quy luật của thị trường, không chịu sự tác động mang tính chủ quan của con người thì phải chăng kế hoạch hoá không còn tác dụng nữa? Thực tế cho thấy thậm chí trong những nền kinh tế mà công ty tư nhân chiếm ưu thế như ở Mỹ, Anh và Nhật, kế hoạch hóa cũng đóng vai trò sống còn, mặc dù tương đối gián tiếp trong tiến trình kinh tế. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, hoạt động kế hoạch hoá chỉ có vai trò là hướng các hoạt động của nền kinh tế và doanh nghiệp theo những mục tiêu đã định trước. Trong nền kinh tế thị trường, vai trò của kế hoạch hóa không chỉ dừng lại ở việc hướng nền kinh tế và doanh nghiệp theo những mục tiêu đã định trước mà còn đề ra các biện pháp, giải pháp để đạt được mục tiêu đó. Đồng thời để đối phó với những thay đổi bất định của thị trường, hoạt động kế hoạch hoá còn đưa ra các kịch bản có thể xảy ra đối với doanh nghiệp và nền kinh tế và các biện pháp để xử lý tình huống đó. Như vậy, có thể thấy trong nền kinh tế thị trường hoạt động kế hoạch hoá không những không mất đi vai trò của nó mà còn thể hiện là 1 công cụ quản lý không thể thiếu đối với cả nền kinh tế và doanh nghiệp. 1.2 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường, sự tự do kinh doanh, tự do cạnh tranh giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong mọi hoạt động của mình. Tuy vậy chính sự tự do cạnh tranh mà trong khi hoạt động vì lợi ích của doanh nghiệp này mà có thể gây thiệt hại đến một hoặc một số doanh nghiệp khác, đây là một trong các khuyết tật của thị trường. Các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường phải biết tận dụng cơ hội và hạn chế thách thức. Yếu tố then chốt để đảm bảo thành công là biết khai thác những thế mạnh để làm tăng sức cạnh tranh của mình. Để tạo ra năng lực đó cần thiết phải có công cụ quản lý có hiệu quả đó là kế hoạch hóa. Do đó hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp là một yêu cầu bức thiết đối với doanh nghiệp muốn hoạt động trên thị trường. Để đối phó với những thay đổi do nền kinh tế thị trường đưa lại thì doanh nghiệp luôn luôn phải có một số kế hoạch để điều chỉnh từng bước đi để cuối cùng đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong quá trình xây dựng kế hoạch các nhà quản lý buộc phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi của nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh, cân nhắc những ảnh hưởng của chúng và đưa ra những ứng phó thích hợp. Kế hoạch đưa ra phải đảm bảo tính linh hoạt mềm dẻo tuỳ vào tình hình thay đổi của thị trường. Hoạt động của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là vì mục tiêu lợi nhuận, chính vì thế các kế hoạch đặt ra thường có tham vọng rất lớn. Để đảm bảo được tính khả thi cho các kế hoạch này thì công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế. Vì thế không chỉ xây dựng các kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn mà trước hết phải xây dựng kế hoạch chiến lược để làm căn cứ. Các doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu hiệu quả, nó là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phương án kế hoạch của doanh nghiệp. Kế hoạch tạo ra thế chủ động tức là tạo ra một sự định hướng. Chủ động khai thác mọi nguồn khả năng tiềm tàng về vốn, vật tư, lao động hiện có, chủ động trong việc mua sắm hàng hoá, trong việc đổi mới thiết bị và công nghệ, chủ động trong việc tìm thị trường tiêu thụ, thị trường nguyên vật liệu đầu vào. Ngoài ra, kế hoạch có thể giảm được sự chồng chéo, giảm được những hoạt động lãng phí. Kế hoạch không chỉ đơn thuần là các mục tiêu, là những hướng đi của doanh nghiệp mà nó còn thể hiện các cách để đạt mục tiêu đó. Kế hoạch chỉ ra nhiệm vụ và trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh, vì thế hiện tượng lãng phí được giảm đến mức thấp nhất góp phần đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. 1.3 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tạo điều kiện cho các nhà quản lý trong công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra, kiểm soát của doanh nghiệp. Những người quản lý không thể kiểm tra công việc của cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đo lường. Công tác kế hoạch hoá giúp cho các doanh nghiệp chủ động hoạch định các mục tiêu cũng như thực hiện chúng. Kế hoạch bảo đảm an toàn chống rủi ro kinh doanh cho doanh nghiệp thông qua việc đề ra các phương án khả thi, các mục tiêu tối ưu trong đó rủi ro có thể xảy ra nhưng ở mức thấp nhất. Khi xây dựng kế hoạch, người ta thường tính toán sao cho khắc phục được tình trạng dàn trải nguồn lực, xác lập đánh giá lựa chọn các phương án phối hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thực hiện có kết quả tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Thông qua kế hoạch kinh doanh khuyến khích các nhà lãnh đạo, quản lý thường xuyên suy nghĩ đến triển vọng của doanh nghiệp mình, xây dựng các chỉ tiêu hoạt động để sau này làm căn cứ kiểm tra, đánh giá đảm bảo cho doanh nghiệp có khả năng đối phó với những thay đổi của môi trường, bảo đảm sử dụng có hiệu quả nguồn lực, nó gắn liền trách nhiệm của nhà quản lý với toàn bộ nhân viên trong toàn doanh nghiệp. 2. Nội dung hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp. 2.1 Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch Các doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đều không tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt mà thị trường đem lại. Dó đó, muốn tồn tại và đảm bảo kinh doanh có hiệu quả thì công ty thường xuyên phải có những nghiên cứu đánh giá về thị trường, phải có sự chuẩn bị cho mọi tình huống phát sinh. Thế nên quy trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp cũng phải được xây dựng nhằm đáp ứng được những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường. Như trên đã đưa ra, thông thường quy trình kế hoạch hoá thường đi theo 4 bước: xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch, tổ chức kiểm tra theo dõi kế hoạch, điều chỉnh kế hoạch. Tuy nhiên trong thực tế, việc phân biệt 4 hoạt động này trong quy trình kế hoạch hoá của các công ty không được rõ ràng, một số hoạt động đôi khi không được thực hiện, hoặc thực hiện một cách sơ sài làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và kế hoạch đưa ra thường không đem lại hiệu suất cao nhất. Chính vì thế hoàn thiện quy trình kế hoạch hoá ngày càng được các công ty chú trọng hơn. 2.2 Hoàn thi._.ện căn cứ xây dựng kế hoạch. Để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đúng đắn, khoa học và thực tế, doanh nghiệp cần phải dựa vào những tiêu thức nhất định có liên quan đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là việc xác định các căn cứ và dựa vào đó để tiến hành lập kế hoạch cho phù hợp. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh trong dài hạn của công ty: Mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đều có những giấc mơ vể cái mà doanh nghiệp mong muốn trở thành, đó chính là tầm nhìn chiến lược. Và để hoàn thành sứ mạng chiến lược hay chính là để biến giấc mơ thành hiện thực thì doanh nghiệp thường đặt cho mình những mục tiêu chiến lược, đó là các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới tại một thời điểm nhất định trong tương lai. Các kế hoạch năm chính là việc cụ thể hoá từng bước trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Do đó các mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ đầu tiên có ý nghĩa quan trong trong việc xây dựng kế hoạch. Căn cứ vào việc phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm kỳ trước, năm trước: đây là căn cứ thiết yếu cho công tác lập kế hoạch. Với những chỉ tiêu đã hoàn thành kế hoạch thì cần tăng cường đầu tư, phát huy tối đa khả năng nguồn lực, đem lại hiệu quả cao hơn. Với những chỉ tiêu chưa hoàn thành thì tìm ra nguyên nhân và hướng khắc phục. Căn cứ vào đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký được: từ những hợp đồng hoặc đơn đặt hàng công ty sẽ có những kế hoạch sản xuất và dự trữ phù hợp đảm bảo nguồn hàng cung cấp. Căn cứ vào các dự báo về thị trường: đối với doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, căn cứ về thị trường là một trong những căn cứ quan trọng trong hoạt động xây dựng kế hoạch. Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các đơn vị kinh tế lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Do đó dự báo nhu cầu của thị trường giúp cho doanh nghiệp xác định được phướng án kinh doanh tối ưu, không bỏ lỡ các cơ hội phát triển thị trường cũng như phát triển doanh nghiệp đồng thời tránh được các rủi ro đáng tiếc. Căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty: Bằng việc phân tích các số liệu thời kỳ trước cũng như các nhận định về thị trường, doanh nghiệp có thể dự đoán được mức tiêu thụ sản phẩm của thị trường thời gian tới. Tuy nhiên để có thể xây dựng được một kế hoạch mang tính khả thi, doanh nghiệp còn phải căn cứ vào khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của chính doanh nghiệp 2.3 Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch hoá doanh nghiệp bao gồm nhiều loại tuỳ theo hoạt động của từng doanh nghiệp. Căn cứ vào tính chất các chỉ tiêu gồm:chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu định tính. Chỉ tiêu định lượng phản ánh hướng phấn đấu của doanh nghiệp về mặt quy mô, số lượng của các hoạt động: tổng số lao động, tổng giá trị sản phẩm, lợi nhuận ròng thu được, giá trị tài sản cố định…Chỉ tiêu định tính phản ánh mặt chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh: năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận… Căn cứ vào đơn vị tính toán bao gồm các chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị. Các chỉ tiêu hiện vật là các chỉ tiêu được đo lường bằng đơn vị hiện vật, còn các chỉ tiêu giá trị là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị tiền tệ. Để hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp thì hệ thống chỉ tiêu cần đổi mới theo xu hướng tăng dần các chỉ tiêu định tính và giảm dần các chỉ tiêu định lượng, sử dụng các chỉ tiêu lồng ghép tạo cơ sở tốt cho việc đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và qua đó định hướng các hoạt động sản xuất kinh doanh vào những mục tiêu mong muốn. CHƯƠNG II Thực trạng công tác kế hoạch hoá của công ty cổ phần BĐPNRĐ I. Giới thiệu chung về công ty cổ phần BĐPNRĐ. Tên công ty: Công ty cổ phần Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông. Tên giao dịch: Rang Dong light source and vaccum flask share company. Địa chỉ: 87-89 Hạ Đình- Thanh Xuân- Hà Nội. Tel: 04 8584310 – 04 8589219. Fax: 04 8585036. Mã số thuế: 0101 526 991. Diện tích: 5 ha. 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Năm 1954, miền Bắc mới được giải phóng. Đảng, Chính phủ và Bác Hồ đã đích thân lựa chọn xây dựng 13 nhà máy đầu tiên cho ngành công nghiệp nhẹ nhằm khôi phục lại nền kinh tế, bước đầu đáp ứng nhu cầu của nhân dân. Trong dịp đó công ty được thành lập với tên ban đầu là nhà máy Bóng đèn phích nước Rạng Đông trực thuộc Tổng công ty sành sứ thuỷ tinh- Bộ Công Nghiệp, với hình thức là sản xuất công nghiệp, lĩnh vực kinh doanh là: Bóng đèn, phích nước và sản phẩm thuỷ tinh các loại. Năm 1959 đoàn cán bộ, học sinh đầu tiên của nhà máy được cử đi học nghề sản xuất bóng đèn phích nước tại Thượng Hải. Nhà máy được xây dựng theo thiết kế của Trung Quốc, khởi công vào tháng 5/1959 đến tháng 6/1962 thì hoàn thành. Ngày 16/3/1963, nhà máy Bóng đèn phích nước Rạng Đông chính thức bắt đầu đi vào sản xuất thử với công suất thiết kế ban đầu là 1,9 triệu bóng đèn tròn và 200.000 ruột phích/năm. Ngày 26/4/1964, lần đầu tiên cán bộ công nhân viên nhà máy bóng đèn phích nước Rạng Đông được vinh quang đón bác Hồ về thăm và cũng chính ngày này được lấy là ngày thành lập công ty. Giữa năm 1967 nhà máy phải thaó dỡ, sơ tán thành ba nơi để duy trì sản xuất, đó là Hà Nội, Hà Tây, Hải Dương. Đây là thời kỳ khó khăn của nhà máy vì nhà máy phải hoạt động trong điều kiện bị chiến tranh phá hoại, vừa phải sản xuất, vừa phải di chuyển máy móc thiết bị. Mặc dù công nhân đã lao động với tinh thần nhiệt tình, hăng say nhưng vẫn không khai thác hết công suất thiết kế ban đầu. Đến năm 1975 nhà máy gặp phải khó khăn mới: Trung Quốc rút hết chuyên gia về nước và không cung cấp vật tư. Rạng Đông không trông chờ vào nhà nước mà nêu cao ý thức tự lực, tự cường vươn lên tồn tại, nhà máy tự trang, tự chế khắc phục khó khăn, đổi mới kỹ thuật. Giai đoạn này đánh dấu công ty thoát khỏi sự phụ thuộc vào Trung Quốc về vật tư và kỹ thuật. Trong giai đoạn 1988-1993 công ty gặp phải rất nhiều khó khăn có lúc phải nghỉ sản xuất liền 6 tháng, 1650 công nhân viên không có việc làm, hàng tồn đọng, kinh doanh thua lỗ, tài khoản tại ngân hàng bị phong toả…Nhưng ban giám đốc đã tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động thực hiện hạch toán kế toán nội bộ triệt để, tăng cường quyền chủ động của các đơn vị và đối tượng mới trong cơ chế điều hành. Tạo nên bước đột phá đầu tiên, với nhà xưởng và thiết bị máy móc như cũ mà chỉ bằng việc tổ chức lại và phát huy nhân tố con người Năm 1993 sản phẩm Rạng Đông lần đầu tiên được lựa chọn. “10 mặt hàng tiêu dùng Việt Nam được ưa thích nhất – TOPTEN”. Ngày 1/7/2004 công ty có quyết định chính thức chuyển sang công ty cổ phần. Được chuyển đổi từ mô hình doanh nghiệp Nhà nước sang mô hình Công ty cổ phần, công ty BĐPNRĐ đã nỗ lực phấn đấu, đạt được nhiều thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đóng góp nhiều tỷ đồng cho ngân sách Nhà nước. Mặc dù khi mới chuyển đổi, công ty gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng bằng sự nỗ lực phấn đấu hết mình của Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên, công ty đã từng bước khắc phục khó khăn, đưa công ty cổ phần BĐPNRĐ tiếp tục khẳng định hình ảnh và vị trí của mình trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh bóng đèn, phích nước. Vậy hơn 40 năm thành lập, công ty đã trải qua các giai đoạn với những thuận lợi và khó khăn, nhưng nhìn chung qua mỗi giai đoạn phát triển công ty ngày càng lớn mạnh và khẳng định vị thế của mình với thị trường trong nước và thế giới. Xứng đáng là một công ty lớn dẫn đầu về sản xuất sản phẩm bóng đèn phích nước có uy tín của Việt Nam. 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần BĐPNRĐ. Được Đảng, Chính phủ và Bác Hồ lựa chọn là một trong mười ba nhà máy đầu tiên của ngành công nghiệp nhẹ, nhà máy bóng đèn phích nước Rạng Đông nay là Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông có chức năng sản xuất kinh doanh các sản phẩm Bóng đèn, Phích nước và một số sản phẩm thuỷ tinh khác để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của nhân dân. Sau 40 năm hình thành và phát triển, Công ty đã cơ bản hoàn thành nhiệm vụ là sản xuất đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên cả nước và bước đầu xuất khẩu ra thị trường nước ngoài với các sản phẩm có chất lượng cao và mẫu mã ngày càng phong phú. 3 Đặc điểm Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty là tổng hợp các bộ phận lao động quản lý khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định được bố trí thành những khâu, những cấp khác nhau nhằm đảm bảo chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung của công ty. Hiện nay, bộ máy của công ty được tổ chức thành: Hội đồng quản trị. tổng giám đốc, 3 phó tổng giám đốc, 8 phòng ban, 7 phân xưởng. Các phòng ban có chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhưng có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Sơ đồ 3: bộ máy quản lý của công ty Hội đồng quản trị Chủ tịch HĐQT Tổng giám đốc PGĐ kiêm chủ tịch HĐQT PGĐ tổ chức và điều hành sản xuất PGĐ kỹ thuật và đầu tư phát triển Phòng quản lý kho Phòng bảo vệ Phòng tổ chức điều hành sản xuất Phòng dịch vụ đời sống Phòng thị trường Phòng tài chính kế toán tổng hợp Văn phòng GĐ và đầu tư phát triển Phòng KCS Phân xưởng thuỷ tinh Phân xưởng bóng đèn tròn Phân xưởng phích nước Phân xưởng cơ động Phân xưởng huỳnh quang Phân xưởng chấn lưu Phân xưởng Compact 3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong bộ máy quản lý. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan đại diện trực tiếp của công ty, có quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của công ty. Quyết định hoặc phân cấp cho tổng giám đốc các dự án đầu tư, góp vốn, mua cổ phần của các công ty khác, bán tài sản của công ty có giá trị đến 50% tổng giá trị tài sản còn lại trên sổ kế toán của công ty. - Chủ tịch hội đồng quản trị(kiêm phó tổng giám đốc): Thay mặt hội đồng quản trị ký nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác tổ chức nghiên cứu chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, phương án đổi mới tổ chức, nhân sự chủ chốt của công ty để trình hội đồng quản trị. - Tổng giám đốc: Là người điều hành hoạt động của công ty theo mục tiêu, kế hoạch phù hợp với điều lệ công ty và các nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao. - Phó tổng giám đốc(kiêm chủ tịch HĐQT): điều hành HĐQT của công ty. - Phó tổng giám đốc sản xuất: Điều hành sản xuất kinh doanh và nội chính. - Phó tổng giám đốc kỹ thuật: phụ trách kỹ thuật và đầu tư phát triển. - Phòng tổ chức điều hành sản xuất: được đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp và duy nhất của Phó giám đốc tổ chức và điều hành sản xuất, có thể nói phòng TCĐHSX là một trong những phòng quan trọng nhất trong cơ cấu tổ chức của Công ty. Với nhân sự hiện tại là 20 người gồm 1 trưởng phòng, 3 phó phòng và 16 nhân viên, phòng TCĐHSX được chia thành ba bộ phận là bộ phận vật tư, bộ phận điều hành-phụ trách nhân sự, tổ mộc. Với chức năng tổ chức và điều hành sản xuất, phòng TCĐHSX có nhiệm vụ triển khai kế hoạch do Phó giám đốc phụ trách sản xuất lập kế hoạch sản xuất, chuẩn bị các nguồn lực để thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra; căn cứ kế hoạch sản xuất tính toán kế hoạch xuất nhập khẩu vật tư đảm bảo sản xuất ổn định; chịu trách nhiệm quản lý nhân sự, lên kế hoạch lao động-tiền lương; quản lý công tác an toàn và bảo hộ lao động. - Phòng quản lý kho: Quản lý luân chuyển vật tư, sắp xếp bảo quản vật tư, thông báo tình hình luân chuyển vật tư lên các phòng ban. - Phòng bảo vệ: bảo vệ sản xuất, bảo vệ tài sản chung quản lý trật tự trong công ty. - Phòng dịch vụ đời sống: Chăm lo khám chữa bệnh và dịch vụ ăn uống cho công nhân viên( khám chữa bệnh thông thường và kiểm tra sức khoẻ định kỳ cho cán bộ công nhân viên). - Phòng thị trường: phụ trách việc bán hàng, nghiên cứu tìm kiếm thị trường, đề xuất phương án bán hàng và mở rộng thị trường, quảng cáo sản phẩm. - Phòng kế toán tài chính: Tổ chức hạch toán thực hiện các chế độ của nhà nước quy định và tập hợp số liệu, cung cấp thông tin cho nhu cầu quản lý. Hàng năm xây dựng kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn để đảm bảo hoạt động trong công ty. - Văn phòng giám đốc và đầu tư phát triển bao gồm hai bộ phận: +Văn thư: chăm lo công việc hành chính như đón khách, hội họp, công tác văn thư lưu trữ. +Tư vấn đầu tư: thẩm định các dự án đầu tư, xây dựng các dự án mới. - Phòng KCS: kiểm tra giám sát các công đoạn sản xuất và chất lượng sản phẩm là chính, ngoài ra kiểm tra chất lượng dây chuyền công nghệ mua về. II Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hoá của công ty 1. Đặc điểm thị trường đầu ra. Công ty BĐPNRĐ ra đời và phát triển như ngày hôm nay đã khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường, đặc biệt là thị trường trong nước. Qua nghiên cứu thực tế, khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa là những thị trường chưa được khai thác mạnh, điện mới về các làng, các xã trong mấy năm gần đây nên nhu cầu bóng đèn là rất lớn. Nắm bắt được điều đó, công ty đã có nhiều chiến dịch xâm nhập thị trường này, hiện nay thì hệ thống tiêu thụ đã phủ kín toàn quốc. Ngoài việc liên tục củng cố, duy trì và mở rộng quan hệ với khách hàng truyền thống, công ty cũng không ngừng chú trọng mở rộng thị trường, tìm kiếm bạn hàng mới. Sau 5 năm tiến hành CNH-HĐH công ty, các dây chuyền sản xuất hiện đại lần lượt được đưa vào sử dụng, thay thế cho hàng loạt dây chuyền thủ công, sản lượng và chất lượng sản xuất tăng nhanh, việc tìm kiếm thị trường mới để phát triển, mở rộng, đảm bảo đầu ra cho sản xuất là một nhu cầu tất yếu. Đặc biệt trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế hoạt động xuất khẩu càng phải được chú trọng.Sản phẩm xuất khẩu của công ty chủ yếu là các sản phẩm truyền thống, đã có uy tín trên thị trường như: Bóng đèn tròn, bóng đèn huỳnh quang và một số sản phẩm phích. Hiện nay công ty đã xuất khẩu sản phẩm sang 1 số nước: Hàn Quốc, Nam Triều Tiên, Srilanka, úc, Ai Cập, ấn Độ, Hungary, Đông Âu, Cuba. Tuy nhiên hầu hết các thị trường xuất khẩu này đều rất bấp bênh, khó dự đoán. Công ty cũng cần tìm hiểu thị hiếu, yêu cầu của các thị trường này để có thể hợp tác lâu dài. 2 Đặc điểm thị trường cung ứng nguyên vật liệu đầu vào Trong xu thế chung của thế giới là hội nhập kinh tế quốc tế, phân công lao động, để phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, công ty cổ phần BĐPNRĐ đã phải nhập khẩu khá nhiều các loại vật tư, linh kiện, hầu hết các vật tư nhập khẩu của công ty là các loại nguyên vật liệu phục vụ trực tiếp cho sản xuất mà hiện trong nước chưa sản xuất được hoặc chưa đáp ứng được đủ nhu cầu. Để thực hiện tốt việc sản xuất các loại bóng đèn, phích nước đảm bảo phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của nhân dân cả nước, hơn nữa là tăng thêm năng suất hướng vào xuất khẩu, công ty đã nhập khẩu ở một số thị trường chính là Hungary, Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản, Singapor, Đài Loan. Nhìn chung thị trường đầu vào cho sản xuất các sản phẩm tại công ty là tương đối ổn định, đảm bảo đủ vật tư cho hoạt động sản xuất phát triển. 3. Tình hình quản lý vật tư. 3.1 Đặc điểm nguyên vật liệu Xuất phát từ cơ cấu sản xuất sản phẩm của công ty đa dạng, nhiều chủng loại sản phẩm nên nguyên vật liệu của công ty rất đa dạng, có nhiều loại, nhiều nhóm khác nhau nên để thuận lợi cho công tác quản lý thì nguyên vật liệu của công ty được phân chia thành 6 loại: + Nguyên vật liệu chính: Đây là những nguyên vật liệu quan trọng nhất cấu thành nên thực thể sản phẩm như: Cát vân hải, trường thạch, bạch vân, sôđa, nhựa hạt, nhôm thỏi, phụ tùng nhựa phích, thân phích, dây tóc, thép inox… bao gồm rất nhiều chủng loại ( khoảng 140 quy cách) và chiếm tỷ trọng lớn khoảng 50% tổng chi phí về nguyên vật liệu. + Nguyên vật liệu phụ: Vật liệu này cũng gồm rất nhiều loại ( trên 180 quy cách chủng loại) kết hợp với nguyên vật liệu chính để hoàn thiện sản phẩm và đảm bảo máy móc hoạt động bình thường. Những vật liệu phụ như: Cacbonat canxi, magie, silian, nhựa thông, bột miang, băng dính điện… + Nhiên liệu: Công ty có phân xưởng cơ động chuyên cung cấp nguyên vật liệu cho toàn công ty. Hiện nay, công ty đang sử dụng các loại nhiên liệu như: khí gas hoá lỏng, gas, dầu đốt lò FO và ĐO, than đúc vành ranh. Chi phí nhiên liệu chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng chi phí về nguyên vật liệu. + Phụ tùng thay thế: Những phụ tùng quan trọng là: băng tải, dây curoa, cầu dao… +Bao bì ngoài: là những vật liệu để đóng gói sản phẩm tạo nên những hộp lớn, kiện sản phẩm như: hộp ngoài bóng đèn, hòm gỗ… + Phế liệu thu hồi: những phế liệu này chủ yếu thu được từ hoạt động sản xuất như: bã nhôm, xỉ kho, mảng bóng, mảng phích…Những phế liệu thu hồi này sẽ được cho vào tái sản xuất ra các sản phẩm hoặc sẽ bán ra ngoài. Nguyên vật liệu tại công ty cổ phần BĐPNRĐ có đặc điểm phong phú về chủng loại, tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm. Để giữ vững được thị trường trong nước và trên thế giới công ty phải không ngừng phấn đấu nâng cao chất lượng của sản phẩm làm ra và làm sao để chi phí cho sản xuất sản phẩm là thấp nhất, hạ giá thành sản phẩm. Một trong ba yếu tố quyết định đến hạ thấp chi phí và hạ giá thành sản phẩm là yếu tố nguyên vật liệu. 3.2 Cách xây dựng mức sử dụng nguyên vật liệu: Về cách thức xây dựng định mức nguyên vật liệu Công ty chia ra làm hai loại, đó là dây chuyền thiết bị đồng bộ (mới nhập về) và loại dây truyền thủ công có nghĩa là cũ hoặc ít mang tính tự động. - Dây chuyền đồng bộ: Đối với loại dây chuyền này khi Công ty nhập thiết bị máy móc từ nhà sản xuất thì đã có kèm theo bản chỉ dẫn cách thức vận hành máy và định mức hao phí nhiên liệu cho một đơn vị sản phẩm đã có sẵn. Công ty khi mua máy về có khảo sát thực tế thì thấy hầu như các dây chuyền sản xuất này tiêu hao nguyên vật liệu đúng như bảng thiết kế của nhà sản xuất nên không cần phải điều chỉnh lại mà đưa vào vận hành luôn. Bảng1: Định mức sử dụng nguyên vật liệu để sản xuất đầu đèn huỳnh quang (Do nhà sản xuất xây dựng sẵn) STT Loại vật liệu Đơn vị tính Định mức (1000SP) Giá hạch toán Thành tiền 1 Nhôm lá cuộn 0,31 x 97 kg 215 45.000 9.675.000 Đề xê thu hồi kg 0,07 2 Chân đồng cái 2060 3 6.180 3 Bakêlit tấm làm đệm (HQ) Tấm 1,84 15.000 27.600 Bakêlit tấm làm cầu VN kg 0,45 40.000 18.000 Hoá chất đánh bóng kg 0,035 4.000 140 Tổng cộng đồng 104.003 9.726.920 (Nguồn: phòng tổ chức và điều hành sản xuất) Dựa vào bảng số liệu ta thấy cứ sản xuất 1000 đầu đèn huỳnh quang thì phải tốn một lượng nguyên vật liệu đầu vào như trên, giá tiền từng mục nguyên vật liệu được tính theo đơn giá thị trường mức trung bình, tổng công theo kế hoạch để sản xuất 1000 đầu đèn thì bỏ ra một khoản chi phí là 9.726.920 đồng. Để tiết kiệm chi phí so với định mức thì công ty khuyến khích thu hồi lại các phế liệu trong quá trình sản xuất chẳng hạn như là đề xê, giá thu hồi mỗi kg phế liệu này là 200 đồng, biết rằng theo định mức cứ 1000 đầu đèn sẽ thu hồi được 0,07kg đề xê phế liệu. Đối với các dây chuyền sản xuất vỏ bóng đèn huỳnh quang, bình phích… đều có những định mức sẵn có do nhà cung cấp thiết kế. Chính dựa vào các định mức mà Công ty có thể kiểm soát được lượng nguyên vật liệu cung cấp một cách tối ưu nhất, tránh tình trạng lãng phí nguyên vật liệu. - Đối với các thiết bị thủ công (hoặc các dây chuyền cũ không còn đúng với định mức) thì bằng phương pháp khảo sát thực tế để Công ty biết đựơc tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu là bao nhiêu để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Cách khảo sát đựơc Công ty tiến hành như sau. Công ty để cho dây truyền hoạt động thí điểm trong một giờ xem cho ra bao nhiêu sản phẩm với điều kiện làm việc bình thường nguyên vật liệu có đủ. Sau ba lần khảo sát Công ty lấy trung bình của cả ba lần đó sẽ cho ra một định mức dựa vào định mức đó Công ty sẽ cấp phát nguyên vật liệu một cách hợp lý. Tình hình sử dụng nguyên vật liệu: Số lượng nguyên vật liệu của Công ty rất nhiều , đối với mỗi loại nguyên vật liệu thì Công ty xây dựng một mức dự trữ riêng. Đối với các vật liệu mà không thể bảo quản được lâu thì Công ty dự trữ ít, còn đối với những nguyên vật liệu mà có thể bảo quản lâu hoặc có thể nhập lúc mà giá nó xuống (mùa vụ) thì Công ty dự trữ nhiều. Thông thường Công ty có hai chế độ dự trữ đó là dự trữ thường xuyên và dự trữ bảo hiểm, tuỳ từng loại sẽ có hệ số dự trữ riêng thông thường là 1 tháng. Có nghĩa là lúc nào trong kho của Công ty cũng đủ nguyên vật liệu cho công nhân sản xuất trong 1 tháng. Mức dự trữ bảo hiểm thường Công ty dự trữ cho những mặt hàng quan trọng, thường là nhập từ nước ngoài, không sẵn có trên thị trường để dự phòng cho sản xuất thông thường mức dự trữ này là 1 tháng. Đối với mỗi năm kinh doanh thì mức dự báo về sản lượng tiêu thụ trong năm tới cũng tăng lên Công ty lại có kế hoạch điều chỉnh lại mức dự trữ để đảm bảo đơn hàng. 4. Đặc điểm về máy móc thiết bị (MMTB) MMTB là nhân tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra bình thường. Nếu MMTB tốt, đầy đủ sẽ cho công suất tối đa, sản phẩm sản xuất ra được nhiều hơn với chất lượng và hiệu quả cao hơn. Vì vậy, năm1999-2000 công ty đã đưa hàng loạt dây chuyền sản xuất, các MMTB như: Tháng 1/1999, đưa máy thổi P25 của Hungary vào sản xuất. Tháng 8/1999, đưa dây chuyền lắp ghép bóng đèn 2600c/giờ số 2 vào hoạt động. Ngày 1/4/2000 đưa các máy hàn dây dẫn Hàn Quốc vào sản xuất, không phải nhập khẩu dây dẫn. Ngày 15/6/2000 dây chuyền đèn trang trí Hàn Quốc vào hoạt động phục vụ đơn hàng xuất khâu. Ngày 1/8/2000 lò thuỷ tinh và hai máy thổi phích tự động đi vào hoạt động. Ngày 15/8/2000 Dây chuyền sản xuất đầu đèn huỳnh quang Hàn Quốc đi vào hoạt động , không còn phải nhập khẩu lượng đầu đèn ngày một lớn. Ngày 25/8/2000 Dây chuyền ruột phích mới liên hoàn đi vào hoạt động. Ngày 3/9/2000 Dây chuyền đèn thường số 3 của Tungsram Hungary, dây chuyền cuối cùng của công trình Hung được khôi phục đi vào hoạt động hoàn toàn bằng tài năng, trí tuệ Việt Nam. Ngày 20/9/2000 Dây chuyền sản xuất máng đèn hoạt động. Ngày 25/10/2000 Dây chuyền lắp ghép đèn huỳnh quang Compact đi vào hoạt động, ở Việt Nam đây là cơ sở đầu tiên sản xuất một “loại nguồn sáng thế kỷ 21”. Tuy đã có nhiều dây chuyền mới được đưa vào sản xuất nhưng vẫn còn những dây chuyền, MMTB cũ lạc hậu. Vì vậy lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc đổi mới MMTB nhằm mục đích tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Nhất là trong thời đại hội nhập, các công nghệ mới thay đổi hàng ngày, nếu không tìm cách đổi mới công nghệ thì sản phẩm của công ty sẽ không theo kịp các nước khác và khó cạnh tranh được trên thị trường. III Thực trạng công tác kế hoạch hoá tại công ty cổ phần BĐPNRĐ 1. Tổ chức thực hiện hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh 1.1. Sơ đồ tổ chức hoạt động kế hoạch hoá tại công ty cổ phần BĐPNRĐ. Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Các phòng ban Các phân xưởng Phòng KCS Phòng quản lý kho Phòng thị trường Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế hoạch tại công ty cổ phần BĐPNRĐ Theo sơ đồ, hoạt động kế hoạch hoá tại công ty cổ phần BĐPNRĐ có sự tham gia của tất cả các bộ phận trong công ty. Trong đó, ban giám đốc là cơ quan có nhiệm vụ phê duyệt các kế hoạch cũng như đánh giá tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch của công ty. Các phòng ban và các phân xưởng có trách nhiệm triển khai và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch của công ty. 1.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong công tác kế hoạch hoá *Lập kế hoạch: -Ban giám đốc: bao gồm Tổng giám đốc và 3 phó giám đốc do hội đồng quản trị của công ty bầu ra, trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Ban giám đốc, trong đó Tổng giám đốc căn cứ vào nhu cầu thị trường để ra quyết định sản xuất kinh doanh, Phó giám đốc tổ chức và điều hành sản xuất lập kế hoạch sản xuất. Đồng thời, Ban giám đốc có trách nhiệm xem xét điều chỉnh kế hoạch nếu có những phát sinh ngoài dự kiến. * Chuẩn bị sản xuất: -Phòng TCĐHSX: có nhiệm vụ triển khai kế hoạch sản xuất cho các xưởng và chuẩn bị nguồn lực để thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra. Một số kế hoạch từng tháng phục vụ cho sản xuất: +Kế hoạch chi tiết chấn lưu+starter. +Kế hoạch đèn huỳnh quang compact. +Kế hoạch chi tiết máng đèn huỳnh quang và chao máng đèn. +Kế hoạch chi tiết khâu ép nhựa các loại và lắp ráp đèn bàn. +Kế hoạch chi tiết phích hoàn chỉnh và ruột các loại. +Kế hoạch chi tiết chủng loại đèn huỳnh quang. +Kế hoạch chi tiết chủng loại đèn tròn. +Kế hoạch cung ứng vật tư. +Kế hoạch xuất nhập khẩu. -Phòng thống kê- kế toán- tài chính: hàng tháng, quý, năm, bộ phận này có nhiệm vụ tổng hợp số liệu thống kê về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và chuẩn bị kế hoạch tài chính. -Phân xưởng: căn cứ kế hoạch được giao, tổ chức triển khai thực hiện, lĩnh vật tư theo định mức hạch toán và chuẩn bị mọi điều kiện cần thiết ở phạm vi phân xưởng. -Phòng kỹ thuật công nghệ: phối hợp cùng phòng TCĐHSX rà soát sự phù hợp của các tiêu chuẩn kỹ thuật. -Phòng KCS: lập kế hoạch kiểm tra, giám sát vật tư đầu vào và chất lượng sản phẩm trước khi lưu kho. -Phòng quản lý kho: chuẩn bị kế hoạch kho tàng để tiếp nhận vật tư, sản phẩm. -Phòng thị trường: chuẩn bị kế hoạch bán hàng, (giao hàng nếu là đơn đặt hàng) và các dịch vụ kèm theo. *Triển khai sản xuất: -Phân xưởng: thực hiện sản xuất theo quy trình và tiêu chuẩn ban hành. * Kiểm tra, giám sát: - Phòng TCĐHSX , phòng KCS, phòng kỹ thuật công nghệ phối hợp giám sát thực hiện các quy định theo chức năng nhiệm vụ. -Phòng KCS : kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất và xác nhận sản phẩm nhập kho. Với cách thức tổ chức xây dựng kế hoạch như trên, xét theo mối quan hệ dọc công ty- phân xưởng và mối quan hệ ngang giữa các phòng ban là tương đối hợp lý. 2. Công tác lập kế hoạch tại công ty. 2.1. Quy trình lập kế hoạch tại công ty. Sơ đồ 5: Quy trình lập kế hoạch Tổng hợp số liệu Xây dựng kế hoạch Kế hoạch dự kiến Kế hoạch chính thức +Công tác xây dựng kế hoạch hàng năm của công ty: Vào cuối quý 4 hàng năm, công ty sẽ dựa vào những căn cứ của mình để tiến hành xây dựng dự thảo kế hoạch năm. Để lập được kế hoạch, trước hết công ty cần phải đưa ra được hệ thống các căn cứ để xây dựng kế hoạch. Những căn cứ được công ty dựa vào bao gồm: kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh giai đoạn trước, những hợp đồng được ký kết và năng lực sản xuất. Từ những căn cứ trên, ban giám đốc sẽ tiến hành xây dựng mục tiêu cơ bản về sản xuất kinh doanh của công ty năm tiếp theo. Kế hoạch này sẽ được chuyển tới các phòng ban chức năng. Các phòng ban chức năng sẽ dựa vào đó để xây dựng các kế hoạch chức năng mà bộ phận mình phụ trách như kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính, kế hoạch doanh thu bán hàng…Từ các phòng thì các kế hoạch chức năng sẽ được chuyển lên cho ban giám đốc xem xét để phê duyệt. Sau khi trình và có những lập luận bảo vệ kế hoạch trước Hội đồng Quản trị, dựa vào tình hình thực tế của doanh nghiệp, ban giám đốc sẽ tiến hành chỉnh sửa bản kế hoạch. Sau đó công ty sẽ trình bản kế hoạch chính thức lên Hội đồng Quản trị phê duyệt. + Công tác xây dựng kế hoạch tháng, quý của công ty: Sau khi được Hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch năm, công ty sẽ tiến hành triển khai thực hiện kế hoạch bằng việc triển khai kế hoạch đó thành các kế hoạch quý, tháng. Dựa vào các số liệu lịch sử cũng như tình hình thực tế, công ty sẽ dự báo được tình hình sản xuất kinh doanh của các tháng, quý theo những biến động mùa vụ. Từ đó, công ty sẽ tiến hành phân chia kế hoạch năm thành các kế hoạch quý, tháng đảm bảo tính khả thi và thực hiện thành công kế hoạch năm. 2.2 Căn cứ để xây dựng kế hoạch Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, việc xây dựng một kế hoạch thể hiện được tham vọng của doanh nghiệp và đảm bảo cho kế hoạch có tính khả thi chính là đích trong hoạt động lập kế hoạch của doanh nghiệp. Một hệ thống các căn cứ với số liệu chính xác, phản ánh đúng hiện trạng của doanh nghiệp sẽ giúp đội ngũ cán bộ làm kế hoạch có được những cơ sở khoa học để xây dựng các bản kế hoạch mang tính khả thi và hiệu quả. Để có thể xây dựng được các bản kế hoạch mang tính khả thi, công ty cổ phần BĐPNRĐ cũng xây dựng cho mình một hệ thống các căn cứ gồm: Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch năm trước: Đây là căn cứ quan trọng nhất trong công tác xây dựng kế hoạch của công ty. Do đặc điểm của sản phẩm của công ty mang tính thời vụ, thông qua số liệu lịch sử người làm kế hoạch có thể dự đoán mức tiêu thụ của hàng hoá theo từng tháng, mùa trong năm. Bên cạnh đó, thông qua báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trước năm kế hoạch, người làm kế hoạch có thể biết được thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thời gian gần nhất, các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đó, những nhân tố mang tính ngắn hạn hay dài hạn để có thể đưa ra các chỉ tiêu kế hoạch cho phù hợp. Căn cứ vào đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký được: công ty sản xuất sản phẩm với số lượng nhiều và chủ yếu phục vụ cho các khách hàng là những người kinh doanh, do đó thường thông qua các đơn đặt hàng hoặc các hợp đồng để làm căn cứ cho việc sản xuất kỳ kế hoạch. Công ty cổ phần BĐPNRĐ là công ty có uy tín trong việc sản xuất và kinh doanh các loại bóng đèn và phích nước, chính vì thế ngoài các đơn đặt hàng có được từ các khách hàng truyền thống thì công ty cũng ký kết được các hợp đồng với các nhà kinh doanh nước ngoài. Do đó căn cứ này cũng rất quan trọng đối với công tác lập kế hoạch của công ty. Căn cứ vào năng lực sản xuất: + về nhân công và đội ngũ lãnh đạo:Nội lực to lớn nhất, trung tâm nhất là nhân tố con người, đây là nhân tố quan trọng nhất, năng động nhất trong sự nghiệp CNH-HĐH công ty. Tính đến đầu năm 2007, tổng số cán bộ nhân viên trong Công ty là 1620 người. Trong đó, số người có trình độ đại học là 120 người, chiếm 7,4% tổng số cán bộ công nhân viên. Số người có trình độ cao đẳng và trung cấp là1270 ngườ._.