Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá sản xuất tại Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà

khảo tài liệu tại công ty CP VPP Hồng Hà, tài liệu tại thư viện Đại học Kinh tế quốc dân vì thế tôi đảm bảo các tài liệu tham khảo là chính xác. Những luận điểm và ý kiến được đưa ra trong luận văn tốt nghiệp này dựa trên sự phân tích có hệ thống, logic theo quan điểm của cá nhân tôi, là kết quả của sự nghiên cứu nghiêm túc trong suốt quá trình thực tập – không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào. Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về nội dung bài viết của mình! Hà Nội, Ngày 25 tháng 05 năm 2009 Sinh viên Hoàng Thị Nhuần MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BQ : Bình quân CT : Công ty CP : Cổ phần ĐV : Đơn vị ĐM : Định mức HĐ : Hợp đồng STT : Số thứ tự SX : Sản xuất SXKD : Sản xuất kinh doanh KH : Kế hoạch KHH : Kế hoạch hóa KHKT : Khoa học kỹ thuật KHSX : Kế hoạch sản xuất VPP : Văn phòng phẩm XNK : Xuất nhập khẩu DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp 13 Sơ đồ 1.2: Qui trình kế hoạch hóa sản xuất tại doanh nghiệp 14 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty CP VPP Hồng Hà 29 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức khối kế hoạch công ty CP VPP Hồng Hà 39 Sơ đồ 2.3: Quy trình kế hoạch hoá sản xuất tại công ty 44 Sơ đồ 2.4: Quy trình kế hoạch hoá PDCA 45 Sơ đồ 2.5: Trình tự lập kế hoạch sản xuất 46 Sơ đồ 2.6: Tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất 58 Sơ đồ 2.7: Tổ chức thực hiện công tác kế hoạch hoá sản xuất 61 Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức khối kế hoạch sau hoàn thiện 73 BẢNG Bảng 2.1: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu sản xuất một số sản phẩm cơ bản 33 Bảng 2.2: Tình hình thực hiện KH SXKD giai đoạn 2006-2008 36 Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu năm 2007, 2008 công ty CP VPP Hồng Hà 37 Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ dự kiến của dòng sản phẩm Pupil Fantasy thời vụ năm 2008 (đã bao gồm nghiên cứu nhu cầu thực của thị trường) 49 Bảng 2.5: Kế hoạch sản xuất sản phẩm năm 2008 công ty CP VPP Hồng Hà 54 Bảng 2.6: Kế hoạch sản xuất tháng 1 năm 2008 công ty CP VPP Hồng Hà 55 Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chủ yếu năm 2009-2010 71 Bảng 3.2: Nhu cầu vật tư tháng X năm Y công ty CP VPP Hồng Hà 77 LỜI MỞ ĐẦU Sản xuất là một trong những chức năng quan trọng nhất trong doanh nghiệp, là chức năng bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh, khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế. Do đó kế hoạch hóa hoạt động sản xuất là một yêu cầu tất yếu của mọi doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp tham gia sản xuất vật chất. Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà là thành viên thuộc Tổng công ty giấy Việt Nam. Công ty có lịch sử phát triển 50 năm là công ty văn phòng phẩm có lịch sử lâu đời nhất Việt Nam. Thương hiệu Hồng Hà đã từ lâu rất quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam. Tuy nhiên gần đây với sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế trong nước, các doanh nghiệp tham gia sản xuất văn phòng phẩm ngày càng nhiều. Thị phần của Hồng Hà trên thị trường ngày bị thu hẹp dần. Tại sao một công ty có lịch sử phát triển lâu đời, có thương hiệu mạnh như Hồng Hà lại có thể dễ dàng bị các doanh nghiệp “ít tên tuổi” hơn lấn át là một câu hỏi cần được giải đáp. Có rất nhiều nguyên nhân cả khách quan và chủ quan giải thích cho thực tế đáng buồn đó. Trong thời gian thực tập tại Công ty, với sự nhiệt tình giúp đỡ của CBNV trong khối kế hoạch, cộng với sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Thị Hoa, tôi đã nhận thấy rằng một trong những nguyên nhân của thực trạng đó là do công tác kế hoạch hóa sản xuất của công ty vẫn còn những hạn chế cần được cải thiện. Chính vì vậy với việc lựa chọn đề tài nghiên cứu là “Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất tại công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình, tôi hy vọng rằng có thể đưa ra những đóng góp hữu ích đối với công ty. Mặc dù câu chuyện về việc hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất ở các doanh nghiệp sản xuất đã được đề cập trong nhiều đề tài nghiên cứu. Tuy nhiên, với mỗi doanh nghiệp thì công tác kế hoạch hóa sản xuất lại có những vấn đề bất cập khác nhau cần được đổi mới và hoàn thiện. Kết cấu của luận văn này gồm 3 phần chính được chia thành 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về kế hoạch hóa sản xuất trong doanh nghiệp Mục đích của chương này là cung cấp cho người đọc một khung lý thuyết cơ bản chung về kế hoạch hóa và kế hoạch hóa sản xuất trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch hóa sản xuất của công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà Chương này sự mô tả lại toàn bộ công tác kế hoạch hóa sản xuất của công ty mà tôi đã thu thập được trong quá trình thực tập tại khối kế hoạch. Từ đó rút ra những ưu điểm và nhược điểm bằng việc so sánh thực tế với lý thuyết mẫu, sau đó chỉ ra nguyên nhân của những nhược điểm theo ý kiến chủ quan của cá nhân tôi Chương 3: Giải pháp để hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà Dựa vào việc phân tích thực trạng của hoạt động kế hoạch hóa sản xuất, cộng với việc phân tích tình hình thực tế của công ty và thị trường trong thời gian tới tôi đã đưa ra được một số kiến nghị và giải pháp với công ty với mong muốn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tới đây sẽ có những kết quả tốt hơn nữa. Để có thể hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của CBNV trong khối kế hoạch công ty CP VPP Hồng Hà, sự hướng dẫn sát sao của ThS. Nguyễn Thị Hoa. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới những người đã rất nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Hà Nội, ngày 25 tháng 05 năm 2009 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 1.1.Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp 1.1.1.Khái quát chung về kế hoạch hoá trong doanh nghiệp a.KHH là gì? Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định chiến lược. Hiểu một cách tổng quát nhất thì “Kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế-kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất” (Từ điển bách khoa Việt Nam – NXB Từ điển bách khoa, Hà Nội 2002, tr 469) Theo cách hiểu trên thì kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô và phạm vi khác nhau như: KHH kinh tế quốc dân, KHH theo vùng, địa phương, KHH ngành, lĩnh vực, KHH doanh nghiệp. Như vậy có thể thấy KHH doanh nghiệp là một bộ phận của hệ thống kế hoạch hóa b.KHH doanh nghiệp là gì? Theo định nghĩa trên thì “KHH hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (gọi tắt là KHH doanh nghiệp) là phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra” (Giáo trình “Kế hoạch kinh doanh”, ThS Bùi Đức Tuân, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2005, tr 10) . Hay nói cách khác “KHH doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”. Như vậy KHH doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Công tác này bao gồm các hoạt động: - Lập kế hoạch: Là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác KHH doanh nghiệp, nó xác định các mục tiêu chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất các giải pháp chính sách áp dụng. Kết quả của việc soạn lập kế hoạch là một bản kế hoạch, nó chính là cơ sở cho việc thực hiện công tác tiếp theo của KHH. Bản kế hoạch doanh nghiệp là hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định. Kế hoạch doanh nghiệp chính là thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo và quản lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bản kế hoạch doanh nghiệp được hình thành thông qua việc trả lời những câu hỏi mang tính bản chất của nó như: Trạng thái của doanh nghiệp hiện tại, kết quả và những điều kiện hoạt động kinh doanh? Doanh nghiệp muốn được phát triển như thế nào? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra? - Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch là những hoạt động tiếp sau của công tác KHH nhằm đưa kế hoạch vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Đây là quá trình tổ chức, phối hợp hoạt động của các bộ phận, các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp, triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu kế hoạch đặt ra. Quá trình triển khai kế hoạch không chỉ đơn giản là xem xét những hoạt động cần thiết của doanh nghiệp mà nó còn thể hiện ở khả năng dự kiến, phát hiện những điều bất ngờ có thể xuất hiện trong quá trình hoạt động và khả năng ứng phó những điều bất ngờ đó. Quá trình kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp không chỉ xác định được tất cả những rủi ro trong hoạt động của mình mà nó còn có khả năng quản lý rủi ro với sự hỗ trợ của việc tiên đoán có hiệu quả và xử lý những rủi ro đó trong quá trình thực hiên các mục tiêu đặt ra. Công tác đánh giá kế hoạch sẽ là cơ sở giúp cho doanh nghiệp xây dựng phương án kế hoạch tiếp theo sau một cách chính xác. c.Hệ thống KH trong doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các thành phần trong hệ thống Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp được phân chia thành những bộ phận khác nhau Theo góc độ thời gian: Đây là việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện các chỉ tiêu đặt ra, theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp gồm 3 bộ phận cấu thành: -Kế hoạch dài hạn: Kế hoạch dài hạn là kế hoạch bao trùm lên khoảng thời gian khoảng 10 năm, quá trình soạn thảo kế hoạch này được đặc trưng bởi môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp có mặt; Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ; Chủ yếu nhấn mạnh các rang buộc về tài chính; Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo -Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hoạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn thường là 3 hoặc 5 năm -Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch hàng năm và các kế hoạch khác như kế hoạch tiến độ; triển khai kế hoạch năm như kế hoạch tháng, quý, tuần,…Các kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung, dài hạn Theo góc độ nội dung: Theo góc độ này thì kế hoạch được chia thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. -Kế hoạch chiến lược: Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết kế nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của công ty trong môi trường. Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Soạn lập kế hoạch chiến lược phải xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc độ thời gian của chiến lược mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doạn nghiệp -Kế hoạch tác nghiệp (kế hoạch chiến thuật): Là kế hoạch trình bày chi tiết cần phải làm như thế nào để có thể đạt được những mục tiêu trong kế hoạch chiến lược. Là công cụ chuyển định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự,… 1.1.2. Vai trò của kế hoạch hoá trong doanh nghiệp 1.1.2.1.Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Vai trò lớn nhất của cơ chế này là: có năng lực tạo ra các tỷ lệ tiết kiệm và tích luỹ rất cao, thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăng trưởng nhanh. Đặc biệt nhờ có cơ chế kế hoạch hoá tập trung mà Nhà nước có thể hướng các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu và lĩnh vực cần ưu tiên trong từng thời kỳ nhất định. Các đơn vị kinh tế xem như là những tế bào trong tổng thể nền kinh tế, thực hiện nhiệm vụ kế hoạch theo những mục tiêu thống nhất từ trên xuống Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế thị trường, cơ chế kế hoạch hoá theo mô hình tập trung mệnh lệnh trở nên không còn phù hợp, bản than những đặc trưng của cơ chế này đã tạo ra những rào cản hạn chế sự phát triển của chính các doanh nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế quốc dân, cụ thể là: - Hạn chế tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệp trong việc thích nghi với những điều kiện thị trường. - Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh, nhất là trong logic của kinh tế cầu. - Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới vì việc cho ra đời các sản phẩm mới không được gắn chặt với cơ chế khuyến khích. - Hiệu quả kinh tế rất thấp do vừa không có những chỉ số về chi phí kinh tế tương đối, vừa không có những cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho tính hiệu quả và trừng phạt đối với sự phi hiệu quả. 1.1.2.2.Trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường thì những dấu hiệu thị trường là cơ sở cho doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất kinh doanh của mình. Tuy vậy, kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý hữu hiệu, cần thiết của doanh nghiệp. Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp thể hiện vai trò của mình với hoạt động quản lý kinh doanh của doanh nghiệp là: a.Tập trung sự chú ý của các hoạt động doanh nghiệp vào các mục tiêu Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các mục tiêu trong doanh nghiệp. Trong đó lập kế hoạch là khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch tại doanh nghiệp, là công việc duy nhất có liên quan tới việc thiết lập mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của cả doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, thì trường thường xuyên có những biến động khó lường thì việc quản lý doanh nghiệp bằng kế hoạch giúp cho doanh nghiệp dự kiến được những thách thức cũng như những cơ hội có thể xảy ra với doanh nghiệp và buộc doanh nghiệp phải quyết định nên làm gì? Làm như thế nào? Và làm cho ai? Để có thể thực hiện được các mục tiêu đề ra. Nói cách khác kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp trong thời gian tới. Các thành viên trong doanh nghiệp cũng sẽ phối hợp các hành động của mình vì mục tiêu chung, vì hướng đi chung đó. b.Ứng phó với những bất định, thay đổi của thị trường Lập kế hoạch là dự kiến cho những vấn đề trong tương lai của doanh nghiệp. Tương lai là điều khó có thể chắc chắn được, mặc dù giả định tương lai chắc chắn thì các nhà quản lý vẫn muốn tìm cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu. Chính vì thế, để có thể chủ động ứng phó với những tình huống xảy ra trong tương lai, để có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất thì doanh nghiệp phải tiến hành soạn lập kế hoạch, sau đó triển khai thực hiện, cộng với sự kiểm tra và giám sát thường xuyên. c.Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế Hướng tới mục đích cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và đảm bảo tính phù hợp. Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh mún không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn, và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có căn nhắc kỹ lưỡng. Kế hoạch giúp giảm thiểu sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Vì kế hoạch là việc đưa ra những mục tiêu cụ thể rõ ràng nên nó giúp doanh nghiệp không lãng phí tài nguyên vì đi lệch quỹ đạo. 1.2. KH sản xuất trong doanh nghiệp 1.2.1. Hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp 1.2.1.1.Khái niệm Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Ở nước ta lâu nay một số người cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo sản xuất ra các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như ximang, tivi, tủ lạnh, xe máy,… mới gọi là các doanh nghiệp sản xuất. Những doanh nghiệp còn lại nếu không sản xuất ra các sản phẩm vật chất thì đều bị xếp vào đơn vị phi vật chất. Hiện nay trong nền kinh tế thị trường thì quan niệm đó không còn phù hợp nữa. Như vậy thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa đầu vào và biến chúng thành các đầu ra dưới dạng sản phẩm hay dịch vụ. 1.2.1.2.Phân loại Mỗi quá trình sản xuất đều được đặc trưng bởi đặc điểm của sản phẩm nó sản xuất ra, những đặc trưng khác nhau này có vai trò rất quan trọng trong vệc xác định các quy trình cũng như lựa chọn các phương pháp để quản lý, để kế hoạch hóa. Hoạt động sản xuất có thể được phân chia thành nhiều cách theo các cách tiếp cận khác nhau như: Theo tính chất lặp lại của sản xuất, theo hình thức tổ chức sản xuất và theo mối quan hệ với khách hàng a.Phân loại theo khối lượng sản xuất và tính chất lặp lại của sản xuất Tùy theo khối lượng của sản phẩm được sản xuất và theo tính chất lặp lại của quy trình, chúng ta có thể phân biệt thành các loại hình sản xuất sau: - Sản xuất đơn chiếc - Sản xuất nhỏ và vừa - Sản xuất lớn Số lượng sản xuất nhỏ hay lớn được xem xét theo một cách tiếp cận tương đối, bởi chúng còn phụ thuộc vào đặc điểm của từng loại sản phẩm. Nhìn chung, đối với các hoạt động sản xuất có tính chất lặp lại thì việc tổ chức công tác kế hoạch hóa có phần đơn giản và hiệu quả hơn. b.Phân loại sản xuất theo cách thức tổ chức sản xuất - Sản xuất liên tục: Là quá trình sản xuất mà ở đó người ta sản xuất và xử lý một khối lượng lớn một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào đó - Sản xuất gián đoạn: Là hình thức tổ chức sản xuất mà ở đó người ta xử lý, gia công, chế biến một khối lượng tương đối nhỏ các loại sản phẩm đa dạng. - Sản xuất theo dự án: Là loại hình sản xuất mà ở đó sản phẩm là độc nhất (xây đập, dựng phim,…) đó đó quá trình sản xuất cũng là duy nhất, không có tính lặp lại. c.Phân loại theo mối quan hệ với khách hàng Tùy theo mức độ phụ thuộc vào những yêu cầu của khách hàng đối với việc điều phối sản xuất, chúng ta có thể tổ chức sản xuất để dự trữ hoặc sản xuất theo yêu cầu của khách hàng - Sản xuất để dự trữ: Là quá trình sản xuất được bắt đầu với sự dự tính trước nhu cầu có thể thanh toán đối với một sản phẩm mà đặc tính kỹ thuật được các nhà sản xuất xác định. Theo loại hình sản xuất này, doanh nghiệp sẽ chủ động trong việc lập kế hoạch sản xuất theo các ràng buộc của mình, sau đó tìm cách tiêu thụ khối lượng đã sản xuất ra thông qua các hoạt động thương mại - Sản xuất theo yêu cầu (theo đơn đặt hàng): Là quá trình sản xuất được tiến hành chỉ khi đã xuất hiện yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm. thông thường thì nhu cầu này xuất hiện dưới dạng các đơn đặt hàng, nó chỉ rõ khối lượng yêu cầu cùng với các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm do khách hàng quyết định. Để thực hiện hình thức tổ chức sản xuất này, đòi hỏi hệ thống sản xuất của doanh nghiệp phải rất linh hoạt để có thể đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng. - Sản xuất hỗn hợp: Là hình thức sản xuất là có sự kết hợp các phương pháp sản xuất. Việc làm này sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được các ưu điểm của mỗi loại hình sản xuất, giúp doanh nghiệp có được sự linh hoạt trong sản xuất, chủ động trong điều độ sản xuất. tiết kiệm chi phí, thỏa mãn được những nhu cầu khác biệt của khách hàng. 1.2.1.3.Vai trò của hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp Doanh nghiệp là một tổ chức sử dụng các nguồn lực khác nhau để thoả mãn những nhu cầu khác nhau của nền kinh tế (người tiêu dùng, tổ chức, doanh nghiệp) thông qua việc tổ chức sản xuất và cung cấp dịch vụ. Để quản lý các nguồn lực này, doanh nghiệp được tổ chức thành các chức năng khác nhau như: Thương mại, sản xuất, tài chính, nhân sự, hành chính, v.v.. Trong đó hoạt động sản xuất được coi là một chức năng quan trọng nhất trong doanh nghiệp, là chức năng bắt đầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, là khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế Nhờ có hoạt động sản xuất, thông qua các quy trình khác nhau có sử dụng các phương pháp và công nghệ khác nhau mà các sản phẩm và dịch vụ được hình thành, với các giá trị sử dụng khác nhau cho phép thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Không có chức năng sản xuất thì tài nguyên thiên nhiên không thể biến thành các vật dụng hang ngày phục vụ cho các nhu cầu của cuộc sống. Do vậy, sản xuất là hoạt động tạo ra nguồn gốc của giá trị, tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp và cho người lao động Mặt khác, xét về khía cạnh việc làm, hoạt động sản xuất là hoạt động tạo ra nhiều việc làm nhất cho xã hội. Theo thống kê chung, sản xuất là chức năng chủ yếu thu hút đến 70-80% lao động của các doanh nghiệp. 1.2.2.Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 1.2.2.1.Khái niệm Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp “là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động sản xuất, kế hoạch hóa sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng những yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định” 1.2.2.2.Vai trò và vị trí của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp a.Vai trò của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp Thực tế luôn có sự chênh lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà doanh nghiệp có mặt, vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích đánh giá, dự báo nhu cầu của sản phẩm trên thị trường. Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với mọi sự biến động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự biến động của nhu cầu. Kế hoạch sản xuất làm cho chức năng sản xuất trở thành một nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp, với các yêu cầu của quản lý sản xuất tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khả năng hoạt động tốt của hệ thống sản xuất, quản lý tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp,v.v.. b.Vị trí của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp Kế hoạch sản xuất cùng với kế hoạch Marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự, kế hoạch R&D,… hợp thành kế hoạch chức năng của doanh nghiệp, xem đó như là kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh. Nó giúp cụ thể hóa kế hoạch chiến lược, đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của doanh nghiệp. Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp Kế hoạch R&D Kế hoạch sản xuất và dự trữ Kế hoạch Marketing Kế hoạch tài chính Kế hoạch nhân sự Nhu cầu của khách hàng Sản phẩm mới Khối lượng Công suất và thời hạn Dự toán Ràng buộc Cung nhân sự Nhu cầu nhân sự Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh (ThS. Bùi Đức Tuân) Kế hoạch sản xuất sẽ phải các định được các nội dung như: Khối lượng sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm, lượng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm, sử dụng các yếu tố sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm, các kế hoạch thuê ngoài (gia công),…Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kỹ thuật, các mục tiêu của doanh nghiệp, các nguồn lực của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp đặc biệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cung ứng nhân sự và các mục tiêu hiệu quả tài chính 1.2.2.3.Qui trình Kế hoạch hoá sản xuất trong doanh nghiệp là một qui trình bao gồm nhiều bước, các bước có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, thể hiện sự gắn kết của KHSX với các hoạt động khác của doanh nghiệp. Điều đó được thể hiện ở sơ đồ sau: Sơ đồ 1.2: Qui trình kế hoạch hóa sản xuất tại doanh nghiệp Tài chính Luồng tiền nhân sự KH nhân sự Năng lực Sản xuất Tồn kho Marketing Nhu cầu Mua sắm năng lực cung cấp Kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuất Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu Thực hiện kế hoạch công suất Thực hiện kế hoạch nguyên vật liệu Kế hoạch nhu cầu công suất Khả thi Có Không Điều chỉnh nhu cầu Điều chỉnh công suất Kiểm tra công suất Thực hiện có phù hợp với kế hoạch Điều chỉnh KH chỉ đạo sx Điều chỉnh KHSX Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh (ThS. Bùi Đức Tuân) Nội dung quy trình được chia thành 8 bước tuần tự như sau: Bước 1: Xác định các căn cứ lập kế hoạch như nhu cầu thị trường, năng lực tài chính, nhân sự,..Việc làm này sẽ giúp cho bản kế hoạch của doanh nghiệp khả thi và sát thực tế hơn. Bước 2: Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch này nhằm xác định những nhóm sản phẩm chủ yếu mà doanh nghiệp định tiến hành sản xuất trong giai đoạn tới Bước 3: Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Đây là sự thể hiện kế hoạch sản xuất tổng thể trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị. Bước 4: Xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu, xác định các yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất Bước 5: Xác định nhu cầu công suất. Xác định nhu cầu công suất thích hợp nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuất tổng thể trên cơ sở nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho trước Bước 6: Xác định tính khả thi của kế hoạch nhu cầu công suất. Tính khả thi của kế hoạch công suất được xác định bằng cách so sánh đối chiếu với công suất thực tế của máy móc thiết bị. Bước 7: Thực hiện kế hoạch công suất Bước 8: Thực hiện kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu 1.2.2.4. Nội dung và phương pháp lập một số loại kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp a.Kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch sản xuất tổng thể liên quan tới việc xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho tương lai gần, thường là trong vòng từ 3 tới 18 tháng. Nhà quản lý sản xuất cố gắng tìm ra cách thức tốt nhất để đáp ứng nhu cầu bằng cách điều phối qui mô sản xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công, và các yếu tố kiểm soát khác. Thông thường mục tiêu của kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm giảm thiểu chi phí trong kỳ kế hoạch. Đối với đa phần các doanh nghiệp sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể chủ yếu nhằm đưa ra các chính sách sản xuất, thương mại, mua sắm, cung ứng,v.v… cho hoạt động chung và cho nhóm sản phẩm. Kế hoạch sản xuất tổng thể là một phần của hệ thống KHH sản xuất do vậy cần thiết phải hiểu được mối quan hệ giữa kế hoạch và một số các yếu tố bên trong và bên ngoài. Quản lý sản xuất không chỉ thu nhận thông tin từ dự báo nhu cầu của bộ phận marketing, mà còn sử dụng nhiều các dữ liệu về tài chính, nhân sự, công suất cũng như lượng nguyên vật liệu sẵn có Có nhiều cách để lập kế hoạch sản xuất tổng thể, tuỳ theo các chính sách khác nhau của doanh nghiệp, trong đó có 2 cách tiếp cận thường được sử dụng là phương pháp đồ thị và phương pháp toán học *Phương pháp đồ thị Là phương pháp được sử dụng rộng rãi do chúng dễ hiểu và dễ sử dụng. Phương pháp này sử dụng một số ít các biến số và cho phép người làm kế hoạch so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của doanh nghiệp. Theo phương pháp này, người làm kế hoạch sẽ thực hiện 5 bước: Bước 1: Xác định nhu cầu sản xuất mỗi kỳ Bước 2: Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kỳ Bước 3: Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưu kho Bước 4: Tính đến chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu kho Bước 5: Khảo sát các kế hoạch và ước tính tổng chi phí *Phương pháp toán học Có nhiều phương pháp toán học được sử dụng vào kế hoạch hoá sản xuất trong những năm gần đây, sau đây là một số phương pháp Mô hình hệ số quản lý: Mô hình hệ số quản lý của Bowman là một mô hình lập kế hoạch được xây dựng dựa trên thành tích và kinh nghiệm của các cán bộ lãnh đạo, với giả thiết rằng thành tích quá khứ của các cán bộ lãnh đạo là khá tốt, do vậy có thể được sử dụng như là một cơ sở cho các quyết định tương lai. Kỹ thuật này được sử dụng phương pháp phân tích hồi quy các quyết định sản xuất trong quá khứ của cán bộ lãnh đạo, và đường hồi quy sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa các biến số (chẳng hạn giữa nhu cầu và lao động) trong các quyết định tương lai. Theo Bowman, sự kém cỏi của nhà lãnh đạo thường thể hiện qua sự không nhất quán trong việc ra quyết định Các mô hình khác: Có hai mô hình khác nhau được sử dụng cho việc lập kế hoạch sản xuất tổng thể, đó là mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính, mô hình mô phỏng. Nguyên tắc quyết định tuyến tính nhằm mục đích xác định mức sản xuất tối ưu và mức sử dụng lao động cho mỗi kỳ kế hoạch. Mô hình này cho phép giảm thiểu chi phí tiền lương, tiền thưởng, chi phí ngừng sản xuất, tiền thêm giờ và chi phí lưu kho,…Mô hình máy tính có tên gọi lập kế hoạch bằng mô phỏng sử dụng một thủ tục tìm kiếm để tìm ra một sự kết hợp giữa quy mô lao động và mức sản xuất sao cho ít tốn kém nhất b.Kế hoạch chỉ đạo sản xuất Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu cầu sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định doanh nghiệp cần phải sản xuất cái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất. Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch sản xuất cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thoả mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất không phải là sự chi nhỏ kế hoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể hiện kế hoạch đó trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị nhằm thoả mãn tốt nhất dự báo kế hoạch. Trong khi kế hoạch sản xuất tổng thể được lập dưới dạng tổng quát cho các nhóm mặt hàng, thì kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho mỗi mặt hàng cụ thể c.Kế hoạch tiến độ sản xuất Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hoá các quyết định về công suất, kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và sự phân công nhân sự, máy móc nguyên vật liệu. Kế hoạch đòi hỏi phân bố thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường thì có nhiều b._.ước công việc cùng đòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực (công nhân, máy móc, phân xưởng,…) do đó doanh nghiệp sử dụng một số kỹ thuật để giải quyết mâu thuẫn này. *Phương pháp điều kiện sớm: Bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thể khi đã biết yêu cầu công việc. Phương pháp điều kiện sớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể được hoàn thành cho dù không đúng thời hạn cần thiết. Trong nhiều trường hợp phương pháp này gây ra sự tồn đọng sản phẩm dở dang. *Phương pháp điều kiện muộn: Bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch của công việc cuối cùng trước tiên. Bằng cách trừ lùi thời gian cần thiết cho mỗi bước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất. Tuy nhiên, các nguồn lực cần thiết để hoàn thành lịch trình có thể không có sẵn. Trên thực tế, doanh nghiệp thường kết hợp hai phương pháp trên để tìm ra sự thoả hiệp giữa những công việc có thể hoàn thành và thời hạn yêu cầu của khách hàng *Phương pháp biểu đồ GANTT: Nội dung của phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuất của các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình nhất định, tuỳ theo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc, các kỳ hạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất. Phương pháp này được sử dụng đối với việc sản xuất các sản phẩm không quá phức tạp, và để áp dụng phương pháp này doanh nghiệp cần ấn định một chương trình sản xuất, xác định các công việc khác nhau cần thực hiện, xác định thời gian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối quan hệ giữa chúng. 2.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp 2.1. Tình hình tài chính của doanh nghiệp Có thể nói tình hình tài chính là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp. Căn cứ vào khối lượng tài sản cố định, tài sản lưu động mà công ty có thể xây dựng một kế hoạch sản xuất phù hợp với điều kiện của công ty mình. Ngoài ra, công tác kế hoạch hoá là công tác được thực hiện xuyên suốt toàn công ty, trong suốt quá trình hoạt động của công ty, vì thế sự vững mạnh về tài chính là điều kiện giúp cho hoạt động kế hoạch được tiến hành trôi chảy. Nguồn tài chính vững mạnh cũng là một nguồn tài trợ vững chắc cho công cuộc hoàn thiện, đổi mới công tác kế hoạch hoá tại doanh nghiệp, góp phần tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2. Tình hình nhân sự của doanh nghiệp Con người luôn là chủ thể của mọi hoạt động. Với một doanh nghiệp thì nhân sự sẽ quyết định tới sự thành công hay thất bại của công tác kế hoạch hoá. Một doanh nghiệp với một đỗi ngũ nhân viên giỏi có kinh nghiệm sẽ là tiền đề cho sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp đó, ngược lại một đội ngũ nhân viên năng lực kém sẽ là mầm mống cho sự thất bại của doanh nghiệp. Với công tác kế hoạch hoá sản xuất là một công tác quan trọng hàng đầu với doanh nghiệp sản xuất, là công tác yêu cầu sự tham gia của toàn thể CBNV trong công ty thì yêu cầu một đội ngũ nhân viên có năng lực và phẩm chất tốt là một yêu cầu thiết yếu cho sự hoạt động hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.3. Bộ máy quản lý của doanh nghiệp Bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm những người lãnh đạo trong doanh nghiệp đó. Một bộ máy quản lý bao gồm những nhà lãnh đạo giỏi sẽ luôn biết gắn kết mọi hoạt động của các cá nhân rời rạc trong doanh nghiệp thành một khối vững chắc tận tâm với công ty, biết hướng toàn thể công ty theo một mục tiêu chung. Ngoài ra nhà lãnh đạo giỏi còn là người biết đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp – làm tiền đề cho mọi quyết định kế hoạch của công ty. 2.4. Các điều kiện phục vụ cho công tác lập kế hoạch sản xuất Kế hoạch sản xuất là một bộ phận kế hoạch không thể thiếu trong doanh nghiệp. Nhưng nếu chỉ dựa vào những lý luận cơ bản của kế hoạch sản xuất thì không phải cán bộ làm kế hoạch nào cũng có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ quản lý của mình. Ngoài chuyên môn trong công tác lập kế hoạch thì hoạt động kế hoạch còn chịu nhiều tác động từ các yếu tố khác như cơ cấu tổ chức của công ty, của phòng kế hoạch, các điều kiện khác phục vụ cho công tác kế hoạch như trình độ của cán bộ kế hoạch, điều kiện làm việc, các công cụ được công ty trang bị,… a. Về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Công tác kế hoạch hóa không chỉ là việc của lãnh đạo công ty và phòng kế hoạch nó còn đòi hỏi sự tham gia của tất cả các bộ phận trong công ty. Lãnh đạo công ty là người thiết kế quy trình kế hoạch hóa, xác định nội dung và trình tự thực hiện công tác kế hoạch. Ban lãnh đạo có nhiệm vụ phải soạn lập được kế hoạch chiến lược, xác định được các mục tiêu phát triển. Từ đó tất cả các hoạt động của công ty kể cả hoạt động kế hoạch hóa sản xuất cũng phải lấy đó làm tiêu chí, tôn chỉ cho mọi hành động. Với công tác kế hoạch hóa sản xuất thì trách nhiệm của các phòng ban chức năng khác trong công ty là cung cấp các thông tin cần thiết một cách chính xác, nhanh nhất cho đơn vị trực tiếp lập kế hoạch. Phòng kế hoạch của công ty phải là nơi trực tiếp soạn thảo kế hoạch sản xuất, theo dõi đánh giá kiểm tra việc thực hiện kế hoạch. Như vậy chức năng của phòng kế hoạch sản xuất là: - Trực tiếp soạn lập các loại kế hoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn cho công ty - Tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất tại công ty - Tiến hành kiểm tra giám sát việc thực hiện kế hoạch một cách thường xuyên, đánh giá việc thực hiện kế hoạch một cách định kỳ. - Tham mưu cho lãnh đạo công ty trong việc soạn lập chiến lược doanh nghiệp, cung cấp các thông tin chính xác cho các phòng ban chức năng khác - Tổ chức các khóa học cần thiết cho người tham gia vào công tác kế hoạch để có thể kịp thời áp dụng những đổi mới trong công tác kế hoạch. b.Trình độ cán bộ kế hoạch Để bản kế hoạch được thành công thì ngoài việc tổ chức bộ máy kế hoạch hợp lý thì cán bộ làm kế hoạch cũng cần phải có những phẩm chất, trình độ sau: - Là nhà lý luận tốt, có thói quen suy luận trừu tượng và có tính chất của một nhà ngoại giao - Có chuyên môn kế hoạch chuyên sâu, biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp - Có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên, chuyên gia chức năng khác như tài chính, hành chính, marketing,.. - Có những hiểu biết sâu rộng nhiều vấn đề kinh tế xã hội, có sở thích và kinh nghiệm làm việc trong môi trường kinh doanh. Có kinh nghiệm làm lãnh đạo c. Công cụ, phương pháp và thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch sản xuất Để bản kế hoạch sản xuất được lập ra thành công thì ngoài nhân tố cán bộ kế hoạch đủ năng lực chuyên môn thì cần phải kể đến vai trò không thể thiếu được của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp, cách thức thu thập thông tin cũng như công cụ phục vụ cho công tác kế hoạch Hệ thống thông tin tốt sẽ giúp cho nhà kế hoạch thu thập được tất cả những thông tin cần thiết, để bản kế hoạch có tính khả thi cao. Ngoài ra cách thức thu thập thông tin hợp lý và hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được thông tin một cách chính xác với chi phí thấp nhất Các công cụ phục vụ cho công tác kế hoạch như: máy tính, các phần mềm chuyên dụng, điều kiện và môi trường làm việc của các cán bộ kế hoạch,… cũng là những nhân tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng của công tác kế hoạch hóa tại công ty. Có thể hiểu là nếu doanh nghiệp đã thu thập được đầy đủ các thông tin cần thiết mà không có những công cụ và phương pháp thích hợp để phân tích các thông tin này thì các thông tin thu thập được cũng trở nên vô dụng, thậm chí còn gây ra những quyết định sai, gây tổn thất nặng nề cho doanh nghiệp. 2.5. Đặc điểm sản phẩm và thị trường Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất khác nhau lại có những đặc điểm về sản phẩm và thị trường khác nhau. Các sản phẩm sản xuất ra khác nhau lại có những quy trình sản xuất khác. Sự khác nhau này có vai trò quan trọng trong việc xác định các quy trình cũng như lựa chọn các phương pháp để quản lý, để kế hoạch hóa Mỗi công ty lại có những thị trường khác nhau, với những đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Với việc lựa chọn các phân đoạn thị trường khác nhau ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch sản xuất các loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu của phân đoạn thị trường đó, bởi với mỗi phân đoạn thị trường thì nhu cầu chất lượng và mẫu mã sản phẩm lại không giống nhau. Kế hoạch sản xuất sẽ góp phần giúp cho doanh nghiệp ứng phó với đấu thủ cạnh tranh bằng việc xác định khối lượng các sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường. 2.6. Nguyên vật liệu và nhà cung cấp Đặc điểm của nguyên vật liệu và nhà cung cấp cũng ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp, nhất là kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu. Đối với những doanh nghiệp có danh mục nguyên vật liệu lớn thì công tác kế hoạch hóa sẽ khó khăn hơn, khối lượng công việc cho cán bộ lập kế hoạch lớn hơn, quản lý nguyên vật liệu cũng khó khăn hơn. Ngoài ra đặc điểm về các loại nguyên vật liệu cũng ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch. Đối với những loại nguyên vật liệu có thời gian bảo quản ngắn công tác lập kế hoạch thu mua và dự trữ phải được đặc biệt quan tâm để tránh tình trạng thu mua dự trữ quá nhiều không sản xuất kịp dẫn đến giảm chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng tới chất lượng hàng hóa Ngoài ra sự quan tâm chú ý tới đặc điểm của nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng là một lưu ý với cán bộ kế hoạch. Sự khác biệt về thời gian cung cấp, giá cả và chất lượng hàng hóa giữa các nhà cung cấp khác nhau cần phải được cân nhắc, so sánh để có thể chọn ra một nhà cung cấp tốt nhất. Sự khác biệt về thời gian mua hàng cũng phải phải được quan tâm, vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ của việc thực hiện kế hoạch thu mua nguyên vật liệu. Trên đây là toàn bộ khung lý thuyết chung về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sẽ tùy vào quy mô sản xuất của mình, tùy vào loại hình sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất, các ràng buộc về tài chính nguồn nhân lực,…để xây dựng cho mình một quy trình sản xuất, lựa chọn một phương pháp tính toán các chỉ tiêu kế hoạch phù hợp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁSẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ 1. Giới thiệu chung về công ty 1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty Trải qua 50 năm xây dựng và trưởng thành thương hiệu Hồng Hà đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong nước, để lại ấn tượng sâu đậm trong lòng người tiêu dùng. Sự phát triển của công ty được chia ra làm 3 giai đoạn, tương ứng với mỗi giai đoạn thì công tác kế hoạch hóa sản xuất của công ty cũng có những thay đổi để phù hợp với tình hình mới. Giai đoạn 1959-1995 Ngày 01/10/1959, Nhà máy Văn phòng phẩm Hồng Hà được thành lập theo quyết định số 2006 BCN/CN ngày 21/10/1959 của Bộ Công nghiệp. Khi mới thành lập trụ sở công ty ở giữa trung tâm thủ đô, số 25 Lý Thường Kiệt, Quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội. Với sự giúp đỡ của Trung Quốc, nhà máy VPP Hồng Hà là nhà máy sản xuất đồ dùng văn phòng đầu tiên của nước Việt Nam dân chủ cộng hoà. Ngay từ đầu, VPP Hồng Hà đã là một nhà máy tổng hợp, sản xuất trên 30 mặt hàng tại 3 phân xưởng và 1 phân xưởng phục vụ: Phân xưởng bút máy, bút chì, tạp phẩm, cơ khí,…Nhiệm vụ chính của Nhà máy đó là sản xuất các loại giấy vở, bút, mực phục vụ cho công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội. Trong những ngày đầu thành lập, cơ sở vật chất của Nhà máy rất hạn chế, năng xuất sản lượng thấp. Tới đầu những năm 90 hoạt động sản xuất của công ty vẫn theo cơ chế bao cấp, kế hoạch hoá của Nhà nước. Trong giai đoạn này công tác kế hoạch của công ty chủ yếu là theo dõi giám sát và báo cáo lên cấp trên. Với cơ chế quản lý này, công ty không chủ động trong việc tìm kiếm, mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất bởi vậy hơn 30 năm tồn tại quy mô của Nhà máy không mở rộng được là bao. Giai đoạn 1995-2005 Cơ chế quản lý tập trung bao cấp không còn thích hợp, để đất nước thoát khỏi tình trạng trì trệ kém phát triển Đảng và Nhà nước ta đã chuyển đổi nền kinh tế sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Bên cạnh các công tác đầu tư, Nhà máy tiến hành cơ cấu lại tổ chức. Phân xưởng Tạp phẩm chuyên sản xuất các mặt hàng mực, giấy than… được tách ra thành Nhà máy văn phòng phẩm Cửu Long vào ngày 1/7/1991. Và ngày 28/7/1995 Nhà máy Văn phòng phẩm Hồng Hà đã đổi tên thành Công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà theo Quyết định số 1014/QĐ- TCLĐ của Bộ Công nghiệp nhẹ. Ngày 31/12/1996, Tổng công ty Giấy Việt Nam ra Quyết định số 1131/QĐ-HĐQT phê duyệt điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà là doanh nghiệp Nhà nước, thành viên của Tổng công ty Giấy Việt Nam chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm văn phòng phẩm và nhựa. Năm 1997, một cột mốc – bước ngoặt cơ bản được đánh dấu trong lịch sử phát triển của Công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà. Trong một thời gian rất ngắn, Công ty đã đưa các dây chuyền sản xuất giấy vở, sổ sách, các đồ dùng văn phòng nói chung và các loại bút mới, cao cấp như: bút bi, bút dạ, bút dạ kim,... vào hoạt động. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo Công ty đã xách định rõ tầm quan trọng của chiến lược khuyếch trương thương hiệu, một yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty. Sự thay đổi có tính quyết định được chứng minh một cách hùng hồn bằng những chỉ tiêu đã đạt được. từ năm 1999 đến nay, Công ty liên tục tăng trưởng với mức bình quân đạt 140%/năm, bình quân thu nhập của người lao động đạt 116%/năm, nộp ngân sách đúng, đủ theo quy định của Nhà nước. Năm 2004, Công ty đã đứng trong đội ngũ các doanh nghiệp 100tỷ/năm cho Sản phẩm của Công ty được xếp vào "Top 100" sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích và liên tục được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao Cơ chế quản lý tập trung bao cấp của Nhà nước không còn nữa, mà chuyển sang nền kinh tế thị trường. Công tác kế hoạch hóa của công ty bắt đầu được coi trọng bởi vì công ty ngày một mở rộng phạm vi kinh doanh của mình, hàng hóa sản xuất ra cũng đa dạng về chủng loại. Trong giai đoạn này dù là thành viên của Tổng công ty giấy Việt Nam, công tác kế hoạch của công ty được thực hiện độc lập để phù hợp với môi trường mới, công ty chỉ trình lên Tổng công ty giấy kế hoạch sản xuất năm và Tổng công ty quản lý việc thực hiện kế hoạch dựa trên chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận. Giai đoạn 2005 đến nay: Trước xu thế hội nhập sâu rộng vào thị trường thế giới, để tăng cường khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp thì Nhà nước đã có chủ trương cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Công ty VPP Hồng Hà cũng là một trong những doanh nghiệp tiến hành cổ phần hoá trong thời gian này. Căn cứ vào quyết định số 2721/QĐ-BCN ngày 25 tháng 08 năm 2005 của Bộ công nghiệp, công ty VPP Hồng Hà đã đổi tên thành Công ty CP VPP Hồng Hà với số vốn điều lệ là: 28.600.000.000 đồng tương ứng với 2.860.000 cổ phần, trong đó: +Cổ phần Nhà nước: 1.484.900 chiếm tỷ lệ 51,92% +Cổ phần ưu đãi và bán ra ngoài: 1.375.000 cổ phần chiếm 48,08% Kể từ khi tiến hành cố phần hoá đến nay, hoạt động kinh doanh của công ty đã có những khởi sắc đáng tự hào. Năm 2006 lợi nhuận trước thuế của công ty đạt 6061 triệu đồng, năm 2007 là 7937 triệu đồng. Thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty từ đó cũng được cải thiện. Từ mức thu nhập bình quân là 2,543 triệu đồng vào năm 2007, năm 2008 thu nhập bình quân của CBNV trong công ty tăng lên 3,015 triệu đồng, kế hoạch năm 2009 mức thu nhập bình quân đầu người tăng lên mức 3,467 triệu đồng Trước tình hình mới đặt ra yêu cầu công tác kế hoạch sản xuất của công ty phải đi sâu sát hơn vào tình hình thị trường, nắm bắt đúng nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận hàng năm, tăng thu nhập cho CBNV công ty 1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty Từ khi thành lập, Công ty đã không ngừng mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình, sản phẩm không ngừng được đa dạng hoá về mẫu mã và chủng loại. Sau khi chuyển sang Công ty cổ phần, mục tiêu hoạt động chính của Công ty là duy trì và khai thác hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động khác để khai thác triệt để tiềm năng sẵn có của mình. Theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 109995 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội thì ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà gồm: Sản xuất các mặt hàng văn phòng phẩm Sản xuất các sản phẩm từ chất dẻo Cho thuê văn phòng và cửa hàng Sản xuất, kinh doanh xén giấy, vở, sổ Sản xuất, lắp đặt thiết bị phụ trợ bằng kết cấu kim loại ngành công nghiệp (cơ và điện) Sản xuất, kinh doanh in bìa, vở, sổ và bao bì các loại Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm văn hoá phẩm, xuất bản phẩm, lịch treo tường, lịch bàn, sổ lịch, bưu thiếp, truyện tranh, tài liệu tham khảo, hướng dẫn Sản xuất, kinh doanh sản phẩm ngành da giầy: Giầy, dép, túi, cặp học sinh các loại Sản xuất, kinh doanh sản phẩm may mặc: Đồng phục học sinh các loại Sản xuất, kinh doanh sản phẩm bàn ghế, tủ, bảng học đường, văn phòng Sản xuất, kinh doanh thiết bị, máy móc văn phòng: Máy photo, máy fax, máy đếm tiền, máy đóng sổ, máy huỷ tài liệu, máy chiếu - Kinh doanh dịch vụ khách hàng và du lịch Công ty tham gia sản xuất nhiều sản phẩm khác nhau, dẫn đến công tác lập kế hoạch trở nên rất phức tạp, khối lượng công việc các nhân viên kế hoạch phải làm lớn. Mỗi kỳ kế hoạch cán bộ kế hoạch phải lập kế hoạch sản xuất cho nhiều danh mục sản phẩm khác nhau, nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau. Ngoài ra do có nhiều chủng loại sản phẩm, mỗi chủng loại sản phẩm lại có nhiều mẫu mã khác nhau nên công tác quản lý hàng hóa cũng phức tạp. 1.3.Cơ cấu tổ chức của công ty Như đã phân tích ở chương 1, công tác KHH sản xuất không chỉ là nhiệm vụ của lãnh đạo công ty và khối kế hoạch, nó còn là sự phối hợp của tất cả các phòng ban trong công ty. Chính vì thế, cơ cấu tổ chức của các phòng ban trong công ty sẽ thể hiện mối liên hệ giữa các đơn vị này trong công tác KHH. Mối liên hệ giữa các phòng ban tại công ty CP VPP Hồng Hà được thể hiện trong sơ đồ sau Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty CP VPP Hồng Hà Phó tổng giám đốc KD Kế toán trưởng TT Thương mại K. Thị trường Khối nội vụ TT bán buôn Phó tổng giám đốc SX NM phụ tùng kim loại NM Lắp ráp Nhà máy nhựa K. Tài chính K.Kế hoạch NM giấy vở K. Kỹ thuật Tổng giám đốc Nguồn: Biểu mẫu ISO Công ty CP VPP Hồng Hà Chức năng cụ thể của từng phòng ban trong công ty là: 1. Tổng Giám đốc Là đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về điều hành Công ty hoàn thành mọi chỉ tiêu. Tổ chức bộ máy quản lý, điều hành các hoạt động SXKD của Công ty có hiệu quả, hoàn thành toàn bộ các chỉ tiêu kế hoạch đã thông qua Đại hội cổ đông và theo đúng quy định của Pháp luật. Trực tiếp điều hành các khối: Nội vụ, Thị trường, Tài chính, Trung tâm Thương mại. 2. Phó Tổng Giám đốc Sản xuất Phụ trách công tác kế hoạch sản xuất toàn Công ty. Trực tiếp điều hành Khối Kế hoạch, khối kỹ thuật. Cùng với khối kế hoạch giám sát tiến độ, kế hoạch sản xuất của các Nhà máy. 3. Kế toán trưởng Chỉ đạo, tổ chức hệ thống kế toán, thống kê của Công ty thực hiện theo đúng quy định của pháp luật. Trực tiếp điều hành Khối Tài chính. Chủ trì, tổ chức lập báo cáo nghiệp vụ, báo cáo định kỳ. Kiểm tra và chịu trách nhiệm về sự chính xác, trung thực các số liệu báo cáo tài chính của Công ty. 4.Phó tổng giám đốc kinh doanh Là người quản lý và chỉ đạo toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Trực tiếp điều hành hoạt động của khối thị trường, khối nội vụ, trung tâm thương mại và toàn bộ thị trường bán buôn. 5. Khối nội vụ Tham mưu giúp Tổng Giám đốc trong công tác tiếp nhận, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí cán bộ, khen thưởng, kỷ luật v..v.. Theo dõi công tác quản lý CBNV, tiền lương, thực hiện các chính sách, chế độ của Nhà nước đối với người lao động. 6. Khối Kế hoạch Đề xuất, xây dựng kế hoạch SXKD dài hạn, hàng năm của Công ty. Xây dựng, hướng dẫn và đề xuất các biện pháp thực hiện kế hoạch SXKD - XNK hàng tháng, hàng năm của Công ty. 7. Khối Kỹ thuật Tổ chức chỉ đạo công tác quản lý KHKT của Công ty. Tổng kết, đánh giá hiệu quả các phương án kỹ thuật. Đề xuất các biện pháp sửa đổi, bổ sung quy trình công nghệ, định mức vật tư, kỹ thuật v..v.. 8. Khối Thị trường Khối thị trường được chia ra: 8.1 Bộ phận Marketing Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch và đưa ra các chiến lược cạnh tranh về sản phẩm, về giá, về thương hiệu….Đề xuất, xây dựng và thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty. Xây dựng, theo dõi kế hoạch, tiến hành các hoạt động khuếch trương, quảng bá thương hiệu, các chương trình sự kiện và sản phẩm của Công ty. 8.2 Phòng thị trường Nghiên cứu, xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển thị trường và tiêu thụ sản phẩm của Công ty tại Hà Nội và các tỉnh. Tìm kiếm bạn hàng, mở rộng địa bàn tiêu thụ sản phẩm. Lập và tính toán hiệu quả các phương án kinh doanh, dự thảo hợp đồng, trình lãnh đạo phê duyệt. 9. Trung tâm Thương mại Nghiên cứu, triển khai xây dựng Hệ thống các cửa hàng Bán lẻ và Giới thiệu sản phẩm của Công ty tại Hà Nội và các tỉnh miền Bắc. Tổ chức quản lý các Cửa hàng thuộc Trung tâm. Chủ động tìm kiếm khách hàng, nghiên cứu, đề xuất, áp dụng các biện pháp tăng doanh thu tiêu thụ; thực hiện kế hoạch được giao hàng tháng và cả năm. 10. Giám đốc các nhà nhà máy Quản lý và điều hành nhà máy thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao đạt hiệu quả cao. Phối hợp cùng các khối chức năng nghiên cứu cải tiến kỹ thuật. Tổ chức kiểm tra chất lượng sản phẩm theo các hướng dẫn mà Công ty đã ban hành Qua sơ đồ tổ chức của công ty ta thấy khối kế hoạch có vị trí quan trọng trong công ty, quản lý trực tiếp các nhà máy và dưới sự giám sát trực tiếp của phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất. Khối kế hoạch và các phòng ban có mối quan hệ chặt chẽ với nhau tạo điều kiện thuận lợi để trao đổi thông tin giữa các đơn vị. 1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây Trong những năm gần đây, dù gặp rất nhiều khó khăn như giá cả nguyên vật liệu đầu vào phục vụ sản xuất tăng liên tục, cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày một gay gắt,..cùng với sự hỗ trợ của Tổng công ty giấy Việt Nam, công với sự nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên trong công ty thì kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đều đạt được kết quả khả quan, vượt kế hoạch đề ra. Do chủ động nắm bắt nhu cầu của thị trường, đối phó kịp thời với những thay đổi bất lợi trên thị trường nguyên vật liệu nên kết quả sản xuất của công ty luôn được đánh giá là ổn định, năm sau cao hơn năm trước. Điều đó được thể hiện trong các báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây 1.4.1. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất Trong 3 năm từ 2006 tới 2008, mặc dù cạnh tranh trên thị trường VPP ngày càng ngay gắt, giá cả nguyên vật liệu biến động phức tạp,.. Tuy nhiên cùng với sự hỗ trợ từ tổng công ty giấy Việt Nam, công ty đã kịp thời tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong hoạt động SXKD, số lượng sản phẩm sản xuất ra của công ty luôn tăng. Đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày càng tăng về sản phẩm của Hồng Hà trên thị trường. Sau đây là số liệu về việc thực hiện các chỉ tiêu sản xuất một số loại sản phẩm cơ bản của công ty là bút, dụng cụ học sinh và vở các loại. Bảng 2.1: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu sản xuất một số sản phẩm cơ bản Đơn vị:1000 Chỉ tiêu 2006 2007 2008 KH TH % KH TH % KH TH % Bút, dụng cụ học sinh 9000 9050 100,5 9500 9.600 101 10.000 10.053 100,5 Vở các loại 38000 41515 109 42000 42.562 101 46.820 45.509 97,2 Nguồn: Khối kế hoạch công ty CP VPP Hồng Hà Có thể thấy trong 3 năm, tình hình sản xuất bút và dụng cụ học sinh luôn vượt kế hoạch đặt ra. Với tình hình sản xuất vở các loại thì trong 2 năm 2006 và 2007 luôn vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Tuy nhiên việc thực hiện kế hoạch sản xuất vở các loại trong năm 2008 lại không đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Nguyên nhân của thực trạng này là do trong năm 2008 công ty chưa thu mua đủ nguyên vật liệu đáp ứng cho sản xuất. Thực tế này dẫn tới trong năm 2008 có những thời điểm không đủ hàng cung cấp cho thị trường 1.4.2. Chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, lãi cơ bản trên cổ phiếu, thu nhập bình quân Tuy gặp nhiều khó khăn nhưng dưới sự đoàn kết nhất trí của toàn thể CBNV trong công ty, cùng với sự giúp đỡ của tổng công ty giấy, sự hỗ trợ từ các chính sách của nhà nước công ty đã đẩy mạnh sản xuất và đã đạt được những thành tựu đáng kể trong kinh doanh. Công ty ngày một khẳng định uy tín của mình ở trong nước và bước đầu vươn ra nước ngoài. Doanh thu của công ty tăng nhanh qua các năm và đều vượt mức kế hoạch đề ra. Ngoài ra mức vượt kế hoạch cũng tăng dần qua các năm. Thể hiện, năm 2006 chỉ tiêu doanh thu đạt 111% so với KH đề ra, năm 2007 là 112%, đến năm 2008 con số này là 115%. Sự tăng lên của doanh thu được đánh giá là tăng cao và ổn định Tương ứng với sự tăng của doanh thu thì lợi nhuận của công ty cũng tăng rõ rệt, mặc dù trong những năm qua nền kinh tế thế giới và trong nước liên tục có những bất ổn. Năm 2006, kinh tế thế giới có dấu hiệu suy thoái, giá dầu, vàng tăng lên mức kỷ lục, đồng USD liên tục sụt giá. Điều này làm cho giá cả các loại nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất của công ty cũng tăng theo, dẫn tới chi phí sản xuất bị đẩy lên rất nhiều. Năm 2006 cũng là năm mà kinh tế nước ta cũng có nhiều biến động, bất chấp những khó khăn đó lợi nhuận của công ty vẫn vượt kế hoạch là 761 triệu đồng (đạt 112% KH). Năm 2007, công ty gặp không ít khó khăn như mạng lưới phân phối chưa sâu, phải cạnh tranh với các sản phẩm của các công ty nước ngoài, công nghệ chưa cao và chưa đồng đều do đầu tư nhỏ giọt và tận dụng thiết bị công nghệ cũ (vì muốn phát triển đồng bộ thì phải đầu tư lớn, nhưng nguồn kinh phí của Công ty chưa cho phép) .Mặt khác, với xu thế chung của thế giới và trong nước, hầu hết giá nguyên vật liệu đầu vào đều tăng liên tục và tăng nhiều lần trong năm, đặc biệt là nguyên liệu giấy, nhựa, đồng, nhôm ...  song giá bán sản phẩm của Công ty không thể tăng tương ứng, dẫn đến phải thường xuyên theo dõi, cân đối, xác định kế hoạch và hiệu quả sản xuất kinh doanh để đảm bảo thực hiện được các chỉ tiêu kế hoạch. Bên cạnh những khó khăn thì công ty cũng có những thuận lợi như, năm 2007 là năm thứ 2 công ty hoạt động theo mô hình cổ phần hoá nên: Lực lượng lao động được trẻ hoá, năng động nhiệt tình. Việc phát hành cổ phiếu làm tăng vốn điều lệ thêm 50% đạt 49,19 tỷ đồng đã tạo điều kiện tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty đã được Tổng công ty giấy ưu đãi cho việc nâng mức dư nợ mua nguyên liệu từ 2 tỷ một năm (2006) lên 5 tỷ (2007). Bằng những định hướng đúng đắn, sự chỉ đạo sâu sát, đồng thời đề ra các giải pháp mang tính đồng bộ cao nên năm 2007, lợi nhuận vượt kế hoạch là 937 triệu đồng (đạt 113,4% KH). Năm 2008 là năm mà công ty có được những thuận lợi cơ bản như: Toàn bộ công ty chuyển sang làm việc tại cơ sở II-Cầu Đuống nên công tác điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ tập trung hơn. Các thiết bị hiện cũ nát được hội đồng quản trị phê duyệt cho thanh lý và cho phép đầy tư mới để phù hợp với tiêu chí nâng cao năng xuất và chất lượng sản phẩm, góp phần vào việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được thông qua. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng là những khó khăn rất lớn đó là: Ngoài công tác điều hành sản xuất kinh doanh, năm 2008 công ty có 02 dự án đã và đang khởi động xây dựng trong khi công ty lại không có cán bộ chuyên sâu nên phải thuê tư vấn. Dự án xây dựng tại 25 Lý Thường Kiệt sẽ thực hiện trong khoảng 02 năm dẫn đến Trung tâm thương mại phải ngừng hoạt động, mỗi năm doanh thu thiếu hụt cần bổ sung khoảng 20 tỷ đồng (do phải thuê các cửa hàng khác thay thế, đa số chưa quen khách nên hoạt động kém hiệu quả ít nhất là một năm). Việc di chuyển Công ty sang cơ sở II Cầu Đuống cũng gây những khó khăn nhất định trong công tác bán hàng, thông tin liên lạc …. Ngoài ra giá nguyên vật liệu chính tăng liên tục gây biến động lớn đến giá cả, ảnh hưởng đến khâu tiêu thụ trong khi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành hàng văn phòng phẩm ngày càng gay gắt. Các hãng lớn như Thiên long, Vĩnh tiến ở miền Nam đã ồ ạt triển khai sản xuất và kinh doanh tại thị trường miền Bắc. Tuy nhiên, trước những khó khăn đó cùng với sự nỗ lực toàn thể các phòng ban trong công ty, trong đó khối kế hoạch với vai trò đưa ra những quyết định sản xuất và giá cả hợp lý đã góp phần vào việc đạt được những kết quả kinh doanh rất khả quan, nổi bật là trong năm 2008 lợi nhuận vượt kế hoạch đặt ra là 1854 triệu đồng (đạt 122% KH) đây là mức tăng cao nhất trong 3 năm. Đây là một thành tích rất đáng tự hào trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước suy thoái, nhiều doanh nghiệp phá sản trong năm 2008. Với sự tăng lên của doanh thu và lợi nhuận thì thu nhập bình quân của CBNV trong công ty cũng tăng lên từ mức 2,215 triệu đồng năm 2006 lên 3,050 triệu đồng vào năm 2008. Tuy nhiên trong năm 2007 dù thu nhập của CBNV có tăng so với năm 2006 nhưng lại không đạt chỉ tiêu KH đề ra, nguyên nhân của tình trạng này là trong năm 2007 công tác lập KH tiền lương còn nhiều thiếu sót chưa đi sát với tình hình thực tế của công ty. Tất cả các phân tích trên được thể hiện trong bảng số liệu sau Bảng 2.2: Tình hình thực hiện KH SXKD giai đoạn 2006-2008 Đơn vị:Triệu đồng Chỉ tiêu 2006 2007 2008 KH TH % KH TH % KH TH % Doanh thu 165200 183449 111 205000 229503 112 252450 290158 115 Chi phí 159000 176488 111 198000 221566 112 243950 279804 115 Lợi nhuận 6200 6.961 112 7000 7937 113,4 8500 10354 122 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 1,892 2,119 112 2,218 2,515 113,4 1,549 1,885 122 Thu nhập BQ 2,200 2,215 100,7 2,688 2,543 94,6 3,015 3,050 101 Nguồn: Tự tổng hợp từ các số liệu tại công ty Tóm lại: Có thể thấy hoat động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây đang theo một chiều hướng tốt. Doanh thu và lợi nhuận của công ty năm sau luôn cao hơn năm trước dù tình hình kinh tế trong nước và thế giới những năm gần đây có nhiều bất ổn. Đạt được những thành tựu này là sự nỗ lực cố gắng của toàn thể CBNV trong công ty. Trong đó không thể không kể tới sự hoạt động hiệu quả của khối kế hoạch trong việc đưa ra các quyết định sản xuất phù hợp, trong việc quản lý chặt chẽ to._. kế hoạch hoá sản xuất tại Hồng Hà đó là thời gian tiến hành các cuộc họp sản xuất còn chưa thực sự phù hợp. Việc tiến hành các cuộc họp sản xuất vào đầu mỗi kỳ kế hoạch sẽ làm mất thời gian chuẩn bị của các phân xưởng và các nhà máy, gây ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ thực hiện kế hoạch Nhược điểm thứ 2 có thể chỉ ra là công tác kiểm tra thực hiện kế hoạch được thống kê công ty thuộc khối tài chính thực hiện bằng việc đi tới từng nhà máy và thống kê số liệu là không phù hợp. 2.5. Nguyên nhân của những nhược điểm Qua việc phân tích để chỉ ra các nhược điểm trong công tác kế hoạch hoá sản xuất tôi cũng đã tìm ra được một số nguyên nhân dẫn đến các nhược điểm đó là: Tình hình tài chính hiện nay của công ty có thể nói là một nguyên nhân đầu tiên và quan trọng nhất. Như đã phân tích, tài chính của công ty là nguồn tài trợ cho công cuộc đổi mới phương pháp quản lý, tài trợ cho hoạt động kế hoạch hoá. Trong thời điểm hiện nay, công ty đang tiến hành đầu tư rất nhiều vào cơ sở hạ tầng vì thế nguồn vốn để đầu tư vào các công tác khác rất hạn chế. Nhất là thực tế các nhà máy và các kho hàng đã cũ nhưng vẫn chưa có điều kiện để tu sửa toàn bộ, công ty lại đang tập trung mở rộng thêm nhà máy nên nguồn vốn càng bị hạn chế. Chính vì thế việc bảo quản nguyên vật liệu, và hàng hoá còn rất nhiều bất cập Ngoài khả năng tài chính hạn chế thì từ trước tới nay kinh phí cho công tác kế hoạch hóa tại công ty Hồng Hà được cấp khá hạn chế vì thế công ty chưa thể đầu tư được các phần mềm hỗ trợ cho hoạt động kế hoạch hóa, đầu tư kinh phí cho hoạt động kế hoạch sản xuất. Một nguyên nhân khách quan là từ năm 2007 công ty mới chuyển toàn bộ hệ thống văn phòng làm việc sang địa điểm mới tại cầu Đuống nên ban đầu cơ sở vật chất còn chưa được tốt, văn phòng làm việc còn tương đối chật. Không chỉ là do thiếu vốn mà một nguyên nhân chủ quan là công tác kế hoạch hóa còn nhiều thiếu sót tuy nhiên lãnh đạo công ty chưa chú trọng tới việc hoàn thiện. Ví dụ như nếu công tác theo dõi và giám sát được thực hiện chặt chẽ hơn thì hiệu quả của công tác kế hoạch sản xuất sẽ cao hơn nữa. Toàn bộ quy trình kế hoạch hóa sản xuất được thể hiện đầy đủ và rõ ràng trên giấy tờ. Công việc này không hề tốn kém chi phí. Như đã phân tích ở các phần trên thì có thể thấy toàn bộ các cán bộ từ ban giám đốc cho tới các nhân viên làm kế hoạch đều tốt nghiệp qua các trường kinh tế và kỹ thuật, nhưng không có ai là tốt nghiệp chuyên ngành kế hoạch. Ngoài ra tại công ty chưa tiến hành khoá học đào tạo bồi dưỡng chuyên ngành kế hoạch cho nhân viên. Đây có thể coi là một nguyên nhân dẫn tới hiệu quả của công tác kế hoạch hoá sản xuất chưa thực sự cao CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ 1. Định hướng đầu tư phát triển của công ty giai đoạn 2009-2010 Trong 2 năm tới là 2009 và 2010 được xác định là giai đoạn khó khăn đối với công ty. Ngoài khó khăn chung mà tất cả các doanh nghiệp đang phải đối mặt là sự suy thoái kinh tế, sự biến động bất thường của giá cả nguyên vật liệu, công ty phải đối mặt với những khó khăn khác như: Là một doanh nghiệp sản xuất vật chất nên chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành (60-70%), thời gian gần đây giá nguyên vật liệu chính của công ty tăng 10-12% khiến cho giá thành sản phẩm của công ty bị dội lên cao, gây khó khăn cho việc tiêu thụ sản phẩm. Trong thời gian gần đây công ty phải chịu những áp lực cạnh tranh rất lớn từ các đối thủ. Các tên tuổi lớn trong thị trường VPP như Thiên Long, Vĩnh Tiến, Bến Nghé trước đây chủ yếu kinh doanh tại thị trường miền Nam nay đã có mặt và đang phát triển rất nhanh chóng trên thị trường miền Bắc. Công ty ngoài khó khăn trong việc mở rộng thị phần tại miền Nam nay lại thêm khó khăn trong việc duy trì và mở rộng thị phần tại thị trường miền bắc. Hiện tại công ty đang tiến hành đầu tư xây dựng dự án trung tâm thương mại tại 25 Lý Thường Kiệt nên ngoài việc trung tâm thương mại phải ngừng hoạt động ảnh hưởng tới nguồn thu từ hoạt động bán hàng tại trung tâm thương mại (do thuê các địa điểm mới nên chưa thu hút được khách hàng), nguồn thu cho thuê nhà, công ty lại phải tập trung vốn để hoàn thành dự án đầu tư lớn này. Ngoài ra tại cơ sở Cầu Đuống công ty cũng đang tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy giấy vở, nhà ăn công ty, đầu tư nâng cấp một số kho và nhà máy cũ, vườn hoa,… nên nguồn vốn đầu tư cho các công tác khác bị hạn chế rất nhiều. Ngoài những khó khăn kể trên, công ty cũng có những thuận lợi đáng kể: Là một doanh nghiệp văn phòng phẩm có lịch sử lâu đời nhất của cả nước nên thương hiệu Hồng Hà đã in một dấu ấn sâu đậm trong lòng người tiêu dùng. Ngoài ra việc kinh doanh trong lĩnh vực này lâu năm nên kinh nghiệm trong việc sản xuất kinh doanh của Hồng Hà là hơn hẳn các đối thủ khác Tuy hiện nay là công ty cổ phần nhưng cổ đông chính của công ty là Tổng công ty giấy Việt Nam, có nghĩa là Hồng Hà vẫn được sự hỗ trợ rất nhiều từ Nhà nước. Điều đó được thể hiện, trong 2 năm gần đây công ty đã được Tổng công ty giấy nâng mức dư nợ mua nguyên vật liệu từ 2 tỷ một năm lên 5 tỷ một năm. Là thành viên của Tổng công ty giấy nên Hồng Hà còn được sự ưu tiên rất lớn từ các công ty thành viên như Công ty giấy Bãi Bằng, Tân Mai, Việt Trì,… trong việc thu mua nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, đây thực sự là một lợi thế so sánh với các công ty VPP khác - Trước năm 2007, toàn bộ các nhà máy và một số phòng ban của công ty đặt ở cơ sở Cầu Đuống, còn lại đa số các phòng ban ở tại 25 Lý Thường Kiệt nên công tác quản lý gặp nhiều khó khăn vì khoảng cách giữa 2 địa điểm này khá xa nhau. Bắt đầu từ năm 2007, toàn bộ công ty đã chuyển sang cơ sở II Cầu Đuống, điều này làm cho hoạt động của công ty tập trung hơn, tạo điều kiện dễ dàng cho việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh. Xác định được những lợi thế của mình và lường trước những khó khăn đang phải đối mặt, trong giai đoạn tới công ty xác định sẽ “tập trung nguồn lực để trở thành một trong những doanh nghiệp văn phòng phẩm lớn nhất tại thị trường Việt Nam, có mức tăng trưởng cao và bền vững với chiến lược xây dựng và phát triển sản phẩm văn phòng phẩm, dụng cụ học sinh chất lượng cao thân thiện với người tiêu dùng” Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chủ yếu năm 2009-2010 STT Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch năm 2009 2010 1 Vốn điều lệ Tr.đồng 47,190 47,190 2 Giá trị TSL Tr.đồng 167,000 175,000 3 Doanh thu “ 290,000 339,000 4 SP chủ yếu - Bút,dụng cụ HS 1000c 10,500 11,000 - Vở các loại “ 51,500 56,600 - Giấy Tấn 10,000 5 Nộp ngân sách Tr.đồng 8,200 10,000 6 Lợi nhuận trước thuế “ 9,000 14,000 7 Lợi nhuận sau thuế “ 7,740 10,500 8 Lao động thường xuyên (HĐ có thời hạn) Người 625 670 9 Thu nhập bình quân 1.000đ 3,467 4,500 10 Cổ tức hàng năm (%) 12 15 Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động SXKD năm 2007 và phương hướng nhiệm vụ giai đoạn 2008-2010 công ty Cp VPP Hồng Hà 2. Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất tại công ty Qua việc phân tích tình hình thực tế công tác kế hoạch hoá sản xuất tại công ty, cộng với việc so sánh với lý thuyết mẫu tôi đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác kế hoạch hoá sản xuất 2.1. Điều kiện phục vụ cho công tác kế hoạch sản xuất Để hoạt động kế hoạch hóa hoạt động thực sự hiệu quả thì yêu cầu đầu tiên phải đổi mới đó là cơ chế và tổ chức bộ máy kế hoạch ở công ty. Vì đơn giản là nếu có một cơ chế tổ chức tốt thì mới tạo tiền đề để nhanh chóng đổi mới quy trình, nội dung và phương pháp 2.1.1. Hoàn thiện cơ cấu và thay đổi một số chức năng nhiệm vụ của khối kế hoạch Hiện tại theo quy định của công ty thì chức năng nhiệm vụ của khối kế hoạch là “Nghiên cứu xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn như kế hoạch năm, quý, tháng. Xậy dựng giá thành cho từng sản phẩm. Cung ứng nguyên vật liệu và hàng hoá phục vụ cho hoạt động sản xuất cho công ty. Theo dõi điều độ việc thực hiện kế hoạch sản xuất của các đơn vị” Việc khối kế hoạch có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, theo dõi điều độ thực hiện kế hoạch sản xuất của các đơn vị là phù hợp. tuy nhiên nên chuyển nhiệm vụ xây dựng giá thành cho từng sản phẩm sang cho khối tài chính. Ngoài ra bộ phận thống kê của công ty nên chuyển sang khối kế hoạch để đảm bảo khối kế hoạch là khối thực hiện đầy đủ 4 khâu của kế hoạch hóa sản xuất là xây dựng kế hoạch, thực hiện kế hoạch, giám sát, điều chỉnh kế hoạch. Như vậy cơ cấu tổ chức của khối kế hoạch cần chia ra làm 3 bộ phận nhỏ là: Bộ phận hỗ trợ cho công tác lập kế hoạch: Hiện tại khối kế hoạch đã có bộ phận này đó là các cán bộ quản lý vật tư và hàng hóa. Tuy nhiên để đảm bảo công tác hỗ trợ thật sự hiệu quả thì ngoài các cán bộ cung cấp thông tin về hàng hóa và vật tư tồn kho nên thêm cán bộ có nhiệm vụ thu thập các thông tin từ các phòng ban chức năng khác nhất là thông tin tiêu thụ, thông tin tài chính, nhân sự,.. Nói tóm lại bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm thu thập và chuẩn bị đầy đủ và chính xác tất cả những thông tin cần thiết cho công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty. Bộ phận lập kế hoạch: Bộ phận này hiện tại đã có và không cần phải có sự thay đổi nào. Hiện tại công việc lập kế hoạch là công việc của phó giám đốc và giám đốc khối. Bộ phận theo dõi, giám sát kế hoạch: Ngoài việc phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất và giám đốc khối kế hoạch thường xuyên giám sát, sau khi bộ phận thống kê được chuyển sang khối kế hoạch thì sẽ công việc theo dõi và giám sát thực hiện sẽ là công việc thống nhất chung trong chức năng nhiệm vụ của khối kế hoạch. Nhiệm vụ của các cán bộ này sẽ là thường xuyên theo dõi việc thực hiện kế hoạch tại các nhà máy, phát hiện những biểu hiện bất thường, tìm ra nguyên nhân và báo cáo lên cấp trên để có biện pháp xử lý kịp thời. Cơ cấu tổ chức khối kế hoạch sau khi được đổi mới sẽ như sau: Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức khối kế hoạch sau hoàn thiện Giám đốc khối CB quản lý hàng hoá Các thủ kh o Phó giám đốc I CB quản lý vật tư Phó giám đốc II Tổ xe nâng Các CB thống kê Nguồn: Khối kế hoạch 2.1.2. Các điều kiện khác Công ty cần quan tâm hơn đến cơ sở vật chất của khối kế hoạch, bằng việc mở rộng không gian làm việc cho phòng. Cung cấp máy tính và các phần mềm cần thiết cho các thủ kho để việc trao đổi thông tin trong khối thuận tiện hơn. Hiện nay việc trao đổi thông tin giữa các thủ kho và cán bộ kế hoạch còn thủ công, việc trang bị máy tính tại mỗi kho cho các thủ kho làm việc sẽ tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin nhanh chóng hơn, giảm bớt công việc tập hợp số liệu cho các cán bộ kế hoạch. Tiết kiệm được chi phí và thời gian đi lại. Hiện nay phần mềm quản lý vật tư còn chưa được hoàn thiện, dẫn tới công tác quản lý vật tư của công ty còn chưa thực sự hiệu quả và chính xác. Cần hoàn thiện ngay phần mềm này trong thời gian tới để góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của khối kế hoạch. Công ty cũng nên xem xét tới việc mua phần mềm quản trị kế hoạch sản xuất để tăng thêm công cụ cho cán bộ kế hoạch, giảm thiểu tính thủ công trong công tác tính toán các chỉ tiêu kế hoạch. Như đã đánh giá trong phần trước là cán bộ làm công tác kế hoạch chưa được đào tạo đúng chuyên ngành kế hoạch, phần lớn là những cán bộ làm việc bằng kinh nghiệm. Vì thế công ty cần có những phương án tổ chức các lớp huấn luyện, thuê các chuyên gia về làm việc để trao đổi thông tin với cán bộ kế hoạch hoặc gửi các cán bộ đi đào tạo trong những khóa đào tạo ngắn về kiến thức kế hoạch, tiếp thu những kiến thức và kinh nghiệm mới từ bên ngoài. Giúp cho cán bộ kế hoạch có thể khai thác các căn cứ xây dựng kế hoạch một cách hiệu quả nhất, xây dựng được nhiều phương án kế hoạch và lựa chọn được phương án tối ưu nhất. 2.2. Quy trình kế hoạch hoá sản xuất Để công tác kế hoạch hoá sản xuất được hoàn thiện thì ngoài việc hoàn thiện bộ máy làm kế hoạch, công ty cần tiến hành hoàn thiện quy trình kế hoạch hoá đang áp dụng hiện nay của mình Việc làm đầu tiên là tiến hành sửa đổi văn bản về quy trình lập kế hoạch sản xuất vì hiện nay thực tế thực hiện và qui trình được thể hiện trong tài liệu không còn phù hợp. Thể hiên ở chỗ trong các căn cứ để xây dựng kế hoạch sản xuất có căn cứ định hướng của công ty nhưng trong văn bản thì điều này lại không được thể hiện Một yêu cầu nữa là tiến hành lập kế hoạch sản xuất quý, kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch dự trữ hàng hóa. Như chúng ta thấy hiện nay kinh tế luôn có những biến động khó lường, giá cả nguyên vật liệu liên tục biến động, là một doanh nghiệp sản xuất vật chất với chi phí nguyên vật liệu chiếm tới 60-70% giá thành nếu không có kế hoạch thu mua và dự trữ nguyên vật liệu phù hợp sẽ dẫn tới không chủ động được sản xuất và quyết định giá cả sản phẩm. Kế hoạch dự trữ hàng hóa cũng nên được xây dựng. Như đã phân tích ở phần trên, đặc điểm sản xuất văn phòng phẩm là có tính chất mùa vụ, vì thế nếu không có chiến lược sản xuất để dự trữ sản phẩm phù hợp thì sẽ rất dễ dẫn tới trường hợp hàng hóa sản xuất ra không đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường vào những tháng thị trường có nhu cầu cao. Ngoài ra công ty cần quan tâm hơn đến công tác giám sát và đánh giá thực hiện kế hoạch. Công ty cần tiến hành soạn thảo các quy định về hình thức khen thưởng hay xử phạt với những trường hợp hoàn thành, hoàn thành vượt mức hay không hoàn thành kế hoạch. Việc làm này sẽ giúp cho các các bộ kế hoạch có thêm tinh thần trách nhiệm khi làm việc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty. Một thay đổi nữa trong quy trình kế hoạch hoá sản xuất là khi tiến hành lập kế hoạch sản xuất thì cán bộ kế hoạch phải dựa vào các kế hoạch khác như kế hoạch nhân sự và tài chính chứ không phải là tiến hành lập kế hoạch sản xuất sau đó từ kế hoạch sản xuất xác định kế hoạch nhân sự và tài chính. Thực tế đó đi ngược với lý thuyết mẫu. Để công tác kế hoạch hoá tại công ty hoạt động hiệu quả hơn thì các bước trong quy trình nên có mối quan hệ mật thiết hơn. Một giải pháp được đề ra ở đây là tiến hành việc ký các hợp đồng trách nhiệm giữa các bên trong việc giao chỉ tiêu kế hoạch sản xuất. Theo giải pháp này thì quy trình kế hoạch hoá sản xuất tại Hồng Hà vẫn bao gồm 4 khâu chính nhưng giữa khâu lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch có thêm một bước là “ký hợp đồng trách nhiệm”. Việc ký hợp đồng trách nhiệm được áp dụng tại Hồng Hà như sau: Vào các cuộc họp kế hoạch sản xuất, thay vì việc giao thẳng chỉ tiêu cho các nhà máy thì khối kế hoạch tiến hành thảo ra các bản hợp đồng trách nhiệm. Nội dung hợp đồng sẽ quy định quyền hạn và trách nhiệm của các giám đốc nhà máy và khối kế hoạch, trong hợp đồng ghi rõ trong kỳ kế hoạch các nhà máy phải sản xuất bao nhiêu sản phẩm, quyền lợi của nhà máy khi thực hiện kế hoạch là gì, trách nhiệm của nhà máy là gì khi không hoàn thành chỉ tiêu. Mục đích của việc làm này là tăng sự ràng buộc về trách nhiệm giữa các nhà máy với công ty trong việc hoàn thành hay không các chỉ tiêu kế hoạch, ngoài ra thể hiện sự bình đẳng giữa khối kế hoạch với các nhà máy 2.3. Nội dung của các bước trong công tác kế hoạch hoá sản xuất Như đã phân tích ở chương 2, nội dung các bước trong công tác kế hoạch hoá sản xuất của công ty hiện nay thực hiện khá tốt. Tuy nhiên vẫn còn những hạn chế và cũng đã được chỉ ra trong chương 2, cần khắc phục để công tác kế hoạch hoá sản xuất hiệu quả hơn Về công tác lập kế hoạch sản xuất thì hiện nay tất cả các bản kế hoạch sản xuất của công ty mới chỉ dừng lại việc đưa ra các con số. Thực tế, bản kế hoạch sản xuất không nên chỉ là những con số đơn thuần mà nên có các phân tích tình hình thực hiện kế hoạch giai đoạn trước, phân tích những cơ hội và khó khăn trong giai đoạn tiếp theo. Sau cùng là đưa ra các biện pháp thực hiện kế hoạch Trong bản kế hoạch cũng nên đưa ra các kịch bản sản xuất khác nhau (tự sản xuất, theo gia công bao nhiêu) sau đó lựa chọn một kịch bản tối ưu nhất. Ngoài ra công ty cần tiến hành luôn việc bổ sung thêm kế hoạch nguyên vật liệu. Việc lập kế hoạch kế hoạch nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất phụ thuộc vào định mức và tỷ lệ hao hụt của nguyên vật liệu. Khi tiến hành lập kế hoạch nguyên vật liệu việc làm đầu tiên là tổng hợp nhu cầu nguyên vật liệu, nhu cầu này được thể hiện theo bảng sau: Bảng 3.2: Nhu cầu vật tư tháng X năm Y công ty CP VPP Hồng Hà Tên vật tư ĐV ĐM KL SP Tổng ĐM Hao hụt Tổng nhu cầu Vật tư chính Giấy các loại Bìa các loại Vật tư phụ Nhựa Bao bì ….. Xác định tổng nhu cầu nguyên vật liệu cần dùng cho sản xuất trong thời gian kế hoạch, cán bộ kế hoạch tiếp tục thu thập thông tin về tồn kho vật tư, khối lượng dự trữ vật tư cần thiết để tìm ra nhu cầu nguyên vật liệu cần đặt hàng trong thời kỳ kế hoạch Sau khi xác định tổng nhu cầu nguyên vật liệu, cán bộ kế hoạch tiến hành xác định các nhà cung cấp. Để xác định các nhà cung cấp, cán bộ kế hoạch tiến hành đánh giá chất lượng cung cấp của các nhà cung cấp trong giai đoạn trước, tìm kiếm các nhà cung cấp mới. Sau đó so sánh chất lượng hàng hóa, giá cả, thời gian cung cấp giữa các nhà cung cấp để đưa ra lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất. Quá trình này hoàn tất, cán bộ kế hoạch mới tiến hành đặt hàng vật tư với các nhà cung cấp. 2.4. Phương pháp xác định các chỉ tiêu Phương pháp tiến hành các bước trong quy trình kế hoạch như đã phân tích được đánh giá là đơn giản, nhanh gọn. Với khâu tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch thì sự đơn giản và nhanh gọn này không ảnh hưởng nhiều tới hiệu quả của khâu, tuy nhiên với công tác lập kế hoạch thì sự đơn giản và nhanh gọn lại ảnh hưởng trực tiếp tới sự phù hợp và chính xác của các chỉ tiêu. Chính vì lý do đó, công ty nên tiến hành thay đổi phương pháp xác định các chỉ tiêu trong bản kế hoạch Công ty nên sử dụng các phương pháp phân tích dự báo, mô hình vào việc xác định các chỉ tiêu thay vì xác định các chỉ tiêu theo cách thủ công như hiện nay. Sau đây là những phương pháp nên được áp dụng tại khối kế hoạch để góp phần tăng tính khả thi cho các số liệu kế hoạch: 2.4.1. Phương pháp cân đối Phương pháp này chủ yếu được áp dụng trong các doanh nghiệp hiện nay vì nó rất phù hợp với nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước và sự thay đổi các chính sách kinh tế thường xuyên. Thực hiện tốt các phương pháp này sẽ giúp cho kế hoạch được điều chỉnh kịp thời, đảm bảo phù hợp với nhu cầu thị trường và khả năng có thể đáp ứng của doanh nghiệp. Công ty có thể sử dụng phương pháp này để lập kế hoạch sản xuất năm và tháng. Phương pháp này được tiến hành thông qua 3 bước: Bước 1: Xác định nhu cầu các yếu tố sản xuất để thực hiện mục tiêu kế hoạch dự kiến để đưa ra các dự kiến về chi phí, doanh thu Bước 2: Xác định các khả năng thực tế và sẽ có trong thời gian kế hoạch của công ty như vốn, nhân lực, máy móc,… Bước 3: Lập bảng cân đối so sánh giữa nhu cầu và khả năng của các yếu tố sản xuất. Nếu nhu cầu và khả năng sản xuất là bằng nhau hoặc chênh lệch ít thì phương án kế hoạch là tốt không cần điều chỉnh gì. Nếu nhu cầu lớn hơn khả năng thì công ty phải tiến hành đầu tư thêm tiềm lực, tuyển thêm người mới, mua thêm thiết bị để tăng năng suất lao động. 2.4.2. Phương pháp Wilson Như đã đề cập ở phần trên, công ty cần tiến hành lập kế hoạch cung ứng và dự trữ nguyên vật liệu. Tuy nhiên, như đã chỉ ra là phương pháp xác định mức cung ứng dự trữ nguyên vật liệu hiện nay của công ty còn chưa tối ưu. Chính vì thực tế đó, công ty nên thử áp dụng phương pháp xác định khối lượng đặt hàng tối ưu (Mô hình Wilson). Phương pháp này cho phép doanh nghiệp sử dụng các phép tính tối ưu để tìm ra khối lượng đặt hàng tương ứng với tổng chi phí cung ứng và dự trữ nhỏ nhất: Theo phương pháp này thì khối lượng mỗi lần đặt hàng (ký hiệu là Q*) được tính bằng công thức: Q* = Trong đó D là mức yêu cầu trong một thời kỳ (1 năm) S là chi phí đặt hàng H là chi phí lưu kho trung bình cho một đơn vị nguyên vật liệu (trong 1 năm) Ví dụ: Một năm công ty CP VPP Hồng Hà cần đến 1000 tấn giấy, chi phí cho mỗi đơn hàng là 5 triệu đồng, chi phí lưu kho là 1 triệu đồng một tấn trong một năm. Vậy theo phương pháp Wilson thì khối lượng giấy cần đặt hàng với một đơn hàng là: Q* = = 100 tấn Vậy công ty nên tiến hành đặt hàng 10 lần trong một năm, mỗi lần đặt hàng cách nhau 1,4 tháng là phương án tốt nhất tiết kiệm chi phí 2.5. Tổ chức thực hiện công tác kế hoạch hoá sản xuất Như đã phân tích ở phần trên, hiện nay thời gian tiến hành các cuộc họp sản xuất tại Hồng Hà còn chưa phù hợp. Đối với kế hoạch sản xuất năm nên tiến hành họp vào cuối mỗi năm trước, kế hoạch sản xuất tháng nên tiến hành vào cuối tháng trước, việc làm này sẽ giúp cho các phân xưởng và nhà máy chủ động được thời gian chuẩn bị cho việc sản xuất trong kỳ kế hoạch. Ngoài ra việc làm này còn giảm thiểu thời gian chuẩn bị vào đầu kỳ kế hoạch - ảnh hưởng tới tiến độ thực hiện Đối với công tác kiểm tra thực hiện kế hoạch: Công ty nên ban hành quy định đối với các nhà máy về hình thức tự báo cáo tiến độ sản xuất, các cán bộ thống kê chỉ có nhiệm vụ thu thập và kiểm tra số liệu 2.6. Đối với các công tác khác Công tác kế hoạch hoá sản xuất là công tác cần sự tham gia của tất cả các phòng ban, bộ phận trong công ty, là một hoạt động xuyên xuốt toàn bộ quá trình sản xuất của công ty. Chính vì mối liên hệ mật thiết đó mà muốn hoàn thiện công tác kế hoạch hoá chúng ta cũng phải quan tâm tới việc hoàn thiện các công tác khác Để công tác kế hoạch sản xuất được hoàn thiện thì việc đầu tiên là công ty phải có công tác kế hoạch hóa hoàn thiện. Tức là công ty nên có kế hoạch chiến lược, sau đó là các kế hoạch chức năng (bao gồm kế hoạch sản xuất). Việc có kế hoạch chiến lược là rất cần thiết, vì bản kế hoạch chiến lược là sự xác định viễn cảnh mà công ty hướng tới, xác định tôn chỉ hoạt động của công ty, tất cả các hoạt động khác của công ty sẽ “soi” vào đó để thực hiện. Có kế hoạch chiến lược làm cho mọi hoạt động của công ty thống nhất theo một mục tiêu chung. Việc soạn lập kế hoạch chiến lược là nhiệm vụ của lãnh đạo công ty, các phòng ban chức năng nhất là khối kế hoạch phải có nhiệm vụ tham mưu cho ban lãnh đạo trong việc soạn lập chiến lược phát triển. Qua việc phân tích ở chương 2 ta thấy rằng trong các căn cứ để lập kế hoạch sản xuất thì căn cứ dự báo nhu cầu tiêu thụ thời kỳ kế hoach là quan trọng nhất, căn cứ này được cung cấp bởi khối thị trường. Hiện nay có một thực tế là có những giai đoạn sản phẩm sản xuất ra của công ty không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, mặc dù máy móc vẫn chưa hoạt động tối đa công suất. Đây chủ yếu là do công tác nghiên cứu thị trường của công ty chưa thực sự hiệu quả. Việc nghiên cứu thị trường mới chỉ dừng lại ở việc dựa vào tình hình tiêu thụ giai đoạn trước sau đó dự báo cho giai đoạn tới mà chưa có sự phân tích sâu về sự biến động của thị hiếu người tiêu dùng, thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Vì thế công ty cần bổ sung nhân sự giỏi chuyên nghiên cứu về thị trường để có thể có những thông tin chính xác cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất Ngoài ra hiện tại trong kho công ty vẫn còn tồn đọng khá nhiều hàng không bán được, chủ yếu là do mẫu mã không được ưa chuộng, giá thành sản phẩm còn cao đối với đa số người tiêu dùng. Vì thế trong thời gian tới công ty cần chỉ đạo cho bộ phận Marketing quan tâm hơn nữa tới công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, thay thế các sản phẩm mới không tiêu thụ được hoặc tiêu thụ chậm, và đa dạng mẫu mã và chủng loại sản phẩm. Như đã phân tích, hiện nay các giá cả giấy được cung cấp bởi các nhà cung cấp trong nước cao hơn là nhập ngoại mà chất lượng lại thấp hơn, chính vì thế trong thời gian tới công ty nên tiến hành đánh giá lại các nhà cung cấp để có thể chủ động tìm kiếm đối tác cung cấp nguyên vật liệu với giá rẻ, chất lượng tốt nhất 3. Một số kiến nghị với công ty Để hoàn thiện được công tác kế hoạch hóa sản xuất không phải là việc làm ngày một ngày hai mà phải tiến hành dần dần từng phần một, phù hợp với tình hình điều kiện của công ty hiện nay, phù hợp với sự phát triển của công ty giai đoạn tới Qua việc phân tích tình hình thực tế về công tác kế hoạch hóa, phân tích tình hình thực tế của công ty trong giai đoạn tới, tôi nhận thấy công tác kế hoạch hoá của công ty có thể tiến hành hoàn thiện ở một số điểm sau: Việc làm đầu tiên và bức thiết mà công ty có thể thực hiện được ngay là hoàn thiện ngay hệ thống phần mềm để công tác quản lý hàng hóa và vật tư khối được nhanh chóng chính xác. Tìm hiểu và mua phần mềm hỗ trợ lập kế hoạch sản xuất. Trang bị ngay máy tính có phần mềm quản lý cho các thủ kho để công tác trao đổi thong tin giữa các bên được thuận tiện, nhanh chóng và chính xác Ngoài ra, công ty cần yêu cầu bộ phận Marketing tiến hành cử cán bộ theo dõi tuổi thọ của sản phẩm để có báo cáo kịp thời với khối kế hoạch, khối sẽ tiến hành dừng lập kế hoạch sản xuất cho loại sản phẩm này. Ngoài ra bộ phận Marketing của công ty còn phải tăng cường nghiên cứu thêm nhiều mẫu mã sản phẩm mới, gửi đến khối kế hoạch lập kế hoạch sản xuất ngay đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng trẻ - thích sự mới mẻ và sáng tạo. Hiện nay hệ thống kho của công ty đang xuống cấp trầm trọng, ảnh hướng tới việc bảo quản hàng hoá và nguyên vật liệu vì thế cần tiến hành nâng cấp, mở rộng hệ thống kho của công ty. Tạo điều kiện cho việc dự trữ sản phẩm và nguyên vật liệu, tránh tình trạng thiếu hàng hóa cung cấp cho thị trường vào mùa vụ. Ngoài ra, quy hoạch hệ thống kho của công ty hiện nay còn chưa hợp lý, một số kho hàng được bố trí ở tầng 3 của nhà máy, ảnh hướng lớn tới việc xuất kho sản phẩm. Chính vì thế công ty cần nghiên cứu lại ngay địa điểm bố trí kho hàng cho hợp lý, góp phần giảm thiểu thời gian xuất hàng Kế hoạch nguyên vật liệu là kế hoạch rất cần thiết cho hoạt động hiệu quả cảu công ty vì thế cần bắt đầu tiến hành lập kế hoạch cung ứng và dự trữ nguyên vật liệu. Cần quan tâm hơn nữa tới công tác quản lý nguyên vật liệu tránh thất thoát gây lãng phí tài sản của công ty. Ngoài ra khối kế hoạch cần tiến hành một cuộc đánh giá kiểm tra lại các nhà cung cấp một cách toàn diện và nghiêm túc để có thể chọn ra được các nhà cung cấp tốt nhất, với các nhà cung cấp giấy nên có hướng xem xét tới việc tăng cường nhập ngoại. Một công việc nữa mà công ty có thể tiến hành thực hiện ngay trong năm 2009 là tăng cường hơn nữa công tác giám sát kiểm tra thực hiện kế hoạch sản xuất. Cần soạn thảo những quy định của công ty về chính sách khen thưởng đối với việc hoàn thành và vượt mức kế hoạch, có biện pháp xử lý đối với những đơn vị không hoàn thành kế hoạch (với lý do chủ quan). Tiến hành thực hiện ký kết các hợp đồng trách nhiệm giữa khối kế hoạch và các nhà máy để tăng cường hơn nữa tính trách nhiệm giữa các đơn vị trong việc tham gia vào công tác kế hoạch hoá sản xuất. KẾT LUẬN Như đã phân tích, kế hoạch là một công cụ quản lý rất hiệu quả của doanh nghiệp nhất là trong điều kiện kinh tế thị trường có nhiều bất ổn như hiện nay. Chính vì thế đòi hỏi công tác kế hoạch ngày phải nâng cao chất lượng là một yêu cầu bức thiết Đối với công ty CP VPP Hồng Hà trong những năm gần đây công tác kế hoạch hóa sản xuất được tổ chức thực hiện khá tốt, góp phần không nhỏ vào sự thành công trong kinh doanh của công ty. Tuy nhiên những thành công đó vẫn chưa tương xứng với tiềm năng phát triển và lịch sử phát triển lâu đời của một công ty VPP đầu tiên của cả nước. Tham vọng phát triển hơn nữa không chỉ của lãnh đạo công ty mà còn là nguyện vọng của tất cả các cổ đông, các CBNV trong công ty. Và để đạt được mục tiêu trở thành doanh nghiệp kinh doanh VPP lớn nhất Việt Nam, với mức tăng trưởng cao và bền vững thì trong thời gian tới công ty cần phải hoàn thiện phương thức quản lý và kinh doanh của mình. Một trong những hoàn thiện đó là việc hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất – công tác được coi là quan trọng bậc nhất của hoạt động quản lý tại công ty. Trong thời gian thực tập tại công ty, tôi đã nhận thấy công tác kế hoạch hóa sản xuất tại công ty cần phải có những hoàn thiện và đổi mới, điều đó đã được chỉ ra trong luận văn tốt nghiệp này. Đây là lần đầu tiên được tiếp cận với vấn đề thực tế này nên không tránh khỏi những thiếu sót. Hi vọng với những ý kiến đóng góp chủ quan của cá nhân tôi này có thể là tham khảo cho công ty trong công cuộc hoàn thiện công tác quản lý, nâng cao hiệu quả của hoạt động SXKD. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TS. Hà Văn Hội, “Quản trị học- những vấn đề cơ bản” (Tập 1). NXB Bưu Điện. TS. Hồ Tiến Dũng, “Quản trị sản xuất và điều hành”. NXB Lao động 2008. Biểu mẫu ISO 2006 – Công ty CP VPP Hồng Hà. Báo cáo “Tổng kết hoạt động SXKD năm 2007, phương hướng, chỉ tiêu và nhiệm vụ năm 2008. Định hướng đầu tư phát triển giai đoạn 2008-2010” – Công ty CP VPP Hồng Hà. Báo cáo “Tổng kết hoạt động SXKD năm 2008, phương hướng, chỉ tiêu và nhiệm vụ năm 2009” – Công ty CP VPP Hồng Hà. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008 công ty CP VPP Hồng Hà. Kế hoạch sản xuất thời vụ năm 2008 công ty CP VPP Hồng Hà. Định mức sản xuất sản phẩm công ty CP VPP Hồng Hà. Trang Web: www. vpphongha.com.vn. Phụ lục 1: Danh sách cán bộ công nhân viên TT Họ và tên Nghề nghiệp Tuổi Bằng cấp 1 Đào Mai Hạnh Phó tổng giám đốc 46 ĐH 2 Trần Thị Thanh Yên Giám đốc khối 50 ĐH 3 Bùi Tuấn Hải Phó giám đốc khối I 32 ĐH 4 Lê Hữu Châu Phó giám đốc khối II 50 ĐH 5 Nguyễn Kim Hạnh Cán bộ QL Hàng hoá 50 ĐH 6 Nguyễn Ngọc Thắng CBQL vật tư 26 ĐH 7 Vũ Hưng Yên Thủ kho 40 ĐH 8 Phan Thị Kiều Ngân Thủ kho 35 TC 9 Kiều Mạnh Cường Thủ kho 31 TC 10 Nguyễn Thị Thoa Thủ kho 28 TC 11 Lý Thị Hà Thủ kho 27 TC 12 Phạm Văn Sơn Thủ Kho 23 CĐ 13 Nguyễn Đức Mạnh Lái xe nâng 33 CN KT 14 Doãn Văn Tuấn Lái xe nâng 31 CNKT 15 Hoàng Gia Tùng Lái xe nâng 36 CNKT Nguồn: Khối kế hoạch Phụ lục 6: Phiếu đặt hàng sản xuất PHIẾU ĐẶT HÀNG SẢN XUẤT PHÁT SINH NGOÀI KẾ HOẠCH VÀ ĐIỀU CHỈNH KẾ HOẠCH Ngày ban hành: ………. Số:…… Đơn vị đặt hàng:……….. Đơn vị thực hiện:……….. TT Tên SP Qui cách MS Số lượng Thời gian thực hiện Thời gian hoàn thành KH KH điều chỉnh Thực hiện ... ……. ………. ….. …... ………. …… ……….. …………. TỔNG GIÁM ĐỐC KHỐI KẾ HOẠCH ĐƠN VỊ THỰC HIỆN SỔ THEO DÕI KẾ HOẠCH TT Tên sản phẩm SL theo KH Ngày Tổng Số phiếu ngoài KH 1 2 … 7 Phụ lục 7: Sổ theo dõi kế hoạch ._.