Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam

LỜI NÓI ĐẦU Trong xu thế đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam (meco.jsc) đã chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần. Bước chuyển sang mô hình sản xuất kinh doanh mới, đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động trong doanh nghiệp theo nguyên tắc đúng người, đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và trong công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam nói riêng gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác... Qua thời gian thực tập tại công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam với sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Vĩnh Giang, các cán bộ chuyên viên phòng NS – LĐ – TL, em đã được tìm hiểu nghiên cứu công việc kế hoạch, quản lý nguồn nhân lực và đã nhận thấy tầm quan trọng của việc KHHNNL đối với Công ty. Do đó, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác KHHNNL tại công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam”. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là TS. Nguyễn Vĩnh Giang đồng thời em cũng xin cảm ơn các cán bộ ở ban tổ chức của công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam đã tạo điều kiện và tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. Sinh viên thực hiện Cao Thị Hằng PHẦN I: CƠ SỎ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC KHHNNL VAI TRÒ CỦA KHHNNL: Các khái niệm Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó – Giáo trình quản trị nhân lực – Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (hoạch định tài nguyên nhân sự) là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó – Quản trị nhân sự - Nguyễn Thành Hội. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao – Quản trị nhân sự - Trần Kim Dung. Tất cả các khái niệm trên đều có điểm chung là phân tích và dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai, đồng thời đề ra các yêu cầu cụ thể để có được nguồn nhân lực đó. Các hình thức KHHNNL trong doanh nghiệp bao gồm: + Kế hoạch nhân lực dài hạn: trên 5 năm + Kế hoạch nhân lực trung hạn: 2,3,4 năm + Kế hoạch nhân lực ngắn hạn: không quá 1 năm. Kế hoạch này xây dựng căn cứ vào: Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp; Mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất – kinh doanh; Các mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản phải hoàn thành. Vai trò của công tác KHHNNL Nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Do vậy, vai trò của KHHNNL là rất quan trọng. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp cho doanh nghiệp xác định được kế hoạch quỹ lương đồng thời giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực và điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. Do đó nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Quan hệ giữa KHHNNL với kế hoạch sản xuất, kinh doanh Kế hoạch sản xuất, kinh doanh dài hạn với kế hoạch nhân lực: Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh dài hạn (từ 5 năm trở lên). Người quản lý cấp cao trong doanh nghiệp phải xác định rõ mặt mạnh, mặt yếu cũng như lợi thế cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong dài hạn. Đồng thời, phải phân tích số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động; cung - cầu nhân lực trong doanh nghiệp; các nhân tố ảnh hưởng… Việc phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ kế hoạch dài hạn là một điều không thể thiếu và ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả sản xuất kinh doanh. Nếu kế hoạch nhân lực dài hạn chỉ ra rằng lao động có trình độ, kỹ năng trong tương lai sẽ thiếu hụt thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cần thiết phải thay đổi hoặc phải có kế hoạch tuyển dụng, đào lại nhân sự cho phù hợp với chiến lược phát triển của công ty. Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của doanh nghiệp phải xác định được các mục tiêu cụ thể của mình trong vòng 2 đến 4 năm tới như: số lượng sản phẩm theo từng loại, doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động… Để đạt được các mục tiêu đó yêu cầu doanh nghiệp phải có một lực lượng lao động phù hợp. Tức là phải dự báo được: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc, số lao động đến tuổi về huu, khả năng thuyên chuyển của nhân sự để xác định tỷ lệ thiếu hụt… Kế hoạch sản xuất, kinh doanh ngắn hạn với KHHNNL Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn (thường là 1 năm) giữ vai trò quan trọng và tác động lớn tới sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Người quản lý cần đưa ra yêu cầu về số lượng lao động cần thiết của bộ phận mình theo kỹ năng, trình độ lành nghề, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh. Nếu dự báo nguồn lực chỉ rõ thừa nhân lực thì người quản lý phải có các phương án để giảm bớt: giảm bớt bao nhiêu, hình thức giảm… Nếu nhu cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có thì phòng nhân sự phải có kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng cho phù hợp. Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức còn kế hoạch dài hạn mang tính chất định hướng và chúng chỉ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của tổ chức khi nó được chuyển thành các kế hoạch ngắn hạn. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHHNNL Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức Kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần xem xét mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại nhân lực với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp. Tính không ổn định của môi trường Một sự thay đổi về kinh tế - xã hội – chính trị hay tiến bộ khoa học sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó ảnh hưởng đến cung cầu nhân lực của doanh nghiệp. Độ dài thời gian của KHHNNL Độ dài kế hoạch nhân sự thường lớn hơn 1 năm nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ít biến động. Độ dài của kế hoach nguồn nhân lực không quá 1 năm nếu doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về KHHNNL Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức; nguồn nhân lực sẽ được tuyển từ đâu? Khả năng tuyển dễ hay khó? Công tác đào tạo sau tuyển dụng như thế nào?... Những vấn đề trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành KHH NNL. Trình độ của người lập kế hoạch Vói cán bộ lâu năm, được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm trong công tác có thể thành công hơn những cán bộ trẻ, ít kinh nghiệm. Công tác nhân sự làm không đúng sẽ dẫn đến bố trí người sai vị trí, không khai thác hết tiềm năng của người lao động, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp QUÁ TRÌNH KHHNNL Dự báo cầu nhân lực Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn: không quá 1 năm Phương pháp 1: Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí Căn cứ xác định: Tổng lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoach Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch Phương pháp này áp dụng cho những công việc, những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết. Công thức tính: CNsp : Số công nhân làm theo lương sản phẩm Ti : Lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức). SLi : Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch. Tn: Quĩ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm kế hoạch(giờ / người). Km : Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch. - Lượng lao động hao phí để sản suất ra 1 đơn vị sản phẩm thường được tính theo từng bước công việc, từng chi tiết, từng loại sản phẩm và toàn bộ sản phẩm. - Hệ số tăng năng suất lao động dự tính : Khi tính tổng số lao động chi phí cho kế hoạch sản suất, vì chưa tính đến khả năng hoàn thành vượt mức sản lượng nhờ giảm lượng lao động, do đó cần tính đến khả năng này khi lập kế hoạch bằng cách so sánh khả năng hoàn thành mức sản lượng của công nhân dự tính trong kì kế hoạch với mức đã qui định sẽ xác định được hệ số Km - Quĩ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm được tính toán thông qua việc lập bảng cân đối thời gian lao động của một lao động trong năm kế hoạch. Chỉ tiêu Kỳ thực hiện Kỳ kế hoạch Kế hoạch so với thực hiện ± (ngày, giờ) ± (%) 1 2 3 4 5 1. Thời gian theo lịch (ngày) trong đó: nghỉ lễ + chủ nhật 2.Thời gian danh nghĩa (ngày) 3. Thời gian vắng mặt công tác trong năm (ngày), trong đó: - Thời gian nghỉ phép năm - Thời gian nghỉ ốm + con ốm… - Thời gian nghỉ thai sản, khám thai - Thời gian nghỉ hội họp, học tập - Thời gian nghỉ việc công - Thời gian nghỉ việc riêng - Thời gian nghỉ việc khác được quy định - Thời gian vắng mặt không lý do - Tổn thất cả ngày (toàn bộ ngày) 4. Thời gian có mặt trong năm (ngày) 5. Độ dài bình quân ca làm việc (giờ): - Thòi gian làm việc thực tế trong ca - Tổn thất thời gian trong ca - Thời gian vắng mặt trong ca 6. Quỹ thời gian làm việc bình quân một công nhân (giờ) Phương pháp lập bảng cân đối này được tiến hàng bằng cách dựa vào các số liệu kết quả phân tích bảng cân đối thời gian lao động trong năm báo cáo; những qui định và sửa đổi của nhà nước (nếu có); chế độ làm việc trong năm kế hoạch. Bảng cân đối sử dụng thời gian làm việc Khi lập bảng cân đối thời gian lao động cần chú ý tới việc tính toán một số chỉ tiêu chủ yếu sau đây: * Thời gian có mặt làm việc trong năm bằng thời gian danh nghĩa trừ đi thời gian vắng mặt trong công tác vì những lí do khác nhau như nghỉ phép hàng năm theo chế độ của nhà nước qui định, nghỉ thêm cho những người làm việc độc hại, những người theo các lớp học buổi tối, hàm thụ, nghỉ để ôn tập và thi, nghỉ đẻ, nghỉ để hoàn thành các công việc của nhà nước và đoàn thể. * Thời gian nghỉ đẻ được tính trên cơ sở dựa trên số liệu của thời kì báo cáo có tính đến tỉ trọng số phụ nữ đang làm trong thời kì sinh đẻ của kì kế hoạch. * Thời gian vắng mặt vì ốm đau được tính dựa trên số liệu của năm báo cáo, tỉ lệ ốm đau cho phép theo qui định đồng thời có tính đến khả năng giảm bớt thời hạn ốm đau do áp dụng các biện pháp cải thiện điều kiện làm việc và bảo hộ lao động. * Thời gian vắng mặt không lí do và tổn thất cả ngày không được phép ghi trong kế hoạch những thực tế có phát sinh trong khi thực hiện kế hoạch. * Độ dài bình quân làm việc được tính bằng số bình quân cuả độ dài ngày kàm việc theo chế độ, trong đó có tính đến độ dài ngày kàm việc được rút ngắn ở hầm mỏ trên cao, dưới nước sâu v.v.. * Thời gian làm việc thực tế trong ngày được tính bằng cách lấy độ dài bình quân của ngày làm việc trừ đi thời gian nghỉ ngơi trong ca (nghỉ cho con bú và thời gian tổn thất trong ca). * Thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm được tính bằng cách lấy số thời gian làm việc thực tế trong ngày nhân với số ngày thực tế trong năm. Phương pháp này cho kết quả khá chính xác nhưng tốn thời gian và phức tạp Phương pháp2: phương pháp tính theo năng suất lao động Nội dung của phương pháp này là lấy tổng sản lượng kì kế hoạch (hiện vật hay giá trị) chia cho năng suất lao động của một lao động kì kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của doanh nghiệp. Công thức tính: Q D = W Trong đó: D: là số lao động kì kế hoạch Q: Tổng doanh thu kì kế hoạch. W: là mức năng suất lao động của một lao động kì kế hoạch. Phương pháp này dễ tính toán nhưng không xét đến các yếu tố trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động. Chú ý: khi tính toán thì tổng sản lượng kỳ kế hoạch và năng suất lao động của một lao động kỳ kế hoạch phải cùng đơn vị Phương pháp 3: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận Phương pháp này căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch Có thể dùng để xác định cầu lao động gián tiếp, phục vụ tổ chức tiến hành xác định lượng lao động cần thiết của bộ máy quản lý rồi sau đó tính trực tiếp cho từng bộ phận, phòng ban. Dự báo cầu nhân lực trung và dài hạn: trên 1 năm Có thể sử dụng một số phương pháp sau: Phương pháp 1: Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của công ty dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị mình: Xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch; Dự đoán số lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc đó. Phương pháp này có ưu điểm: Thường có được những thông tin chính xác về nhiệm vụ sản lượng, khối lượng công việc… cần thiết phải hoàn thành trong kỳ kế hoạch, cầu nhân lực sẽ được dự đoán gần với thực tế hơn.Tuy nhiên, nó đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều đơn vị. Phương pháp 2: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động trên một đơn vị sản lượng Phương pháp này đòi hỏi công tác đinh mức phải được thực hiện khoa học vì nếu không thì các mức lao động không chính xác. Do đó, dẽ dẫn tới cầu nhân lực không chính xác. Phương pháp 3: phương pháp phân tích hồi quy Đây là phương pháp sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số kinh tế như năng suất lao động, sản lượng thực tế, biến động về lực lượng lao động xã hội. Phương pháp này sử dụng hàm số quan hệ tuyến tính có dạng: y = a*x + b Các bước tiến hành: Đưa số liệu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệm cho thấy mối quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc. Từ số liệu thống kê ta xác định phương trình đường thẳng cụ thể qua đồ thị hoặc theo phương pháp bình phương nhỏ nhất Sử dụng phương trình đường thẳng đó để tính số lao động cho tương lai Phương pháp này là dễ tính toán nhưng nếu số liệu không chính xác, khách quan thì dễ dẫn đến dự báo sai cầu nhân lực. Phương pháp 4: phương pháp chuyên gia Lựa chọn những chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kinh nghiệm dự báo nhân lực Xác định rõ những vấn đề có lên quan đến dự đoán nhân lực: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. Soạn bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong kỳ kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia Dự báo cung nhân lực Dự báo cung nhân lực nội bộ: Bước 1: phân loại công việc dựa vào: Bản chất công việc của tổ chức, mức độ trách nhiệm và tính phức tạp của công việc, vị trí và tầm quan trọng của từng công việc, kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Bước 2: Xác định nhân lực ở từng loại công việc cụ thể hay ở từng bộ phận. Nguồn cung nội bộ = Số người hiện có + Số tăng trong kỳ - Số giảm trong kỳ Bước 3: Sử dụng danh mục kỹ năng Thông tin về tiểu sử cá nhân người lao động Trình độ chuyên môn Điểm mạnh, điểm yếu Các kỹ năng căn bản và các lĩnh vực kiến thức liên quan Vị trí và loại công việc đang đảm nhận Tiềm năng phát triển và khả năng thăng tiến… Dự báo cung nhân lực bên ngoài Phân tích quy mô dân số: theo lứa tuổi và theo vùng Phân tích nguồn di cư và nhập cư Phân tích xu hướng các nghề trong xã hội Phân tích tình hình và chất lượng của Giáo dục & Đào tạo… Cân đối cung – cầu nhân lực và các giải pháp khắc phục Sau khi xem xét từng mặt, dự đoán cung và cầu lao động ta có thể nhận thấy sự mất cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực có thể là sự mất cân đối về số lượng hai chất lượng giữa số người được đào tạo và không được đào tạo. Việc dự báo này có thể vào thời điểm bắt đầu của thời kì dự báo và cần phải trả lời các câu hỏi: Sự mất cân đối đó tăng lên hay giảm đi, nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì ? Điều đó có thể thực hiện thông qua việc đánh giá lực lượng lao động hiện có làm rõ những điểm mâu thuẫn và mất cân đối xảy ra so với mục tiêu của sản xuất...từ đó đưa ra các giải pháp về KHHNNL. Từ việc phát hiện ra nguyên nhân gây nên sự mất cân đối, công việc tiếp theo là phải đánh giá các nguồn xem trình tự ưu tiên đưa ra các mục tiêu kế hoạch và sơ đồ nhằm khắc phục sự mất cân đối giữa dự đoán và thực tế bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ là người được đào tạo, đào tạo như thế nào, nghề gì? Thời gian bao lâu... Về nhu cầu NNL có thể thấy được mức độ thu hút là bao nhiêu. Có thể đầu tư và đầu tư vào đâu để sử dụng được nhiều nguồn nhân lực (hệ số sử dụng nguồn nhân lực cao) . Về phía cung, đánh giá mức cung các loại lao động của thị trường lao động có đáp ứng được nhu cầu về số lượng, chất lượng, kĩ năng lao động cho công ty không, có yêu cầu gì thêm đối với mức cung này. Các giải pháp có thể liên quan đến các vấn đề: Đề ra chính sách : Sau khi đã phân tính, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quan trị nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu công ty có thể áp dụng chính sách cũ không hay càn sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên có chính sách gì và hành động như thế nào ? Và trong trường hợp thiếu nhân viên công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên giám đốc nhân sự phải can nhắc tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình ban giám đốc phê duyệt. Thực hiện các kế hoạch: Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo nhu cầu, cụ thể có 3 kế hoạch sau: Cung lớn hơn cầu: Thuyên chuyển sang bộ phận thiếu Cho nghỉ việc tạm thời, giảm giờ làm nhưng phải thỏa thuận với người lao động Tạm hoãn thuê lao động Vận động nghỉ hưu sớm, tự thôi việc Giãn nợ… Kiểm tra và đánh giá trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải kiểm tra và đánh giá thường xuyên kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá kế hoạch, rút kinh nghiệm cho các năm tiếp theo. Cung nhỏ hơn cầu Khi thiếu nhân viên đúng theo khả năng (khiếm dụng lao động) nhà quản trị cần phải thực hiện chương trình, thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức, hoặc giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty, như vậy nhà quản trị cần sắp xếp lại nguồn nhân lực. Trong trường hợp thiếu hụt hẳn nguồn nhân viên, nhà quản trị cần phải thực hiện cả một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Các chương trình này được tóm tắt như sau: - Thuyên chuyển: Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dàng thuyên chuyển nhân viên. Có thể phân ra hai loại thuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất và thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp hoặc bởi có người lại thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán hoặc có người không vui khi làm việc chung với số người nào đó và họ tin sẽ vui khi làm việc với tập thể khác - Thăng chức: Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên cấp lãnh đạo dễ dàng thăng chức cho một số người nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm niên là yếu tố quan trọng cho việc thăng chức. Tuy nhiên theo xu hướng của các nước phát triển, ngày nay việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng chủ yếu, thâm niên chủ yếu. - Giáng chức: Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học. nhà quản trị dễ áp dụng biện pháp giáng chức, nhưng cũng dễ bị phản kháng. Đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn. - Tuyển mộ, tuyển chọn: Sau khi sắp xếp lại mà công ty vẫn thấy nguồn nhân lực chưa đủ theo nhu cầu, công ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên. Tuyển mộ nhân viên: Là tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn xin làm việc. Tuyển chọn là quyết định xem trong số các nhân viên ấy ai là người đủ tiêu chuẩn làm việc cho công ty. Cung bằng cầu Đào tạo lại Tuyển người mới thay cho người đến tuổi về hưu Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức… SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHHNNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM Trong thời gian tới, Công ty có những chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu và chế tạo sản phẩm mới. Để thành công, trước hết Công ty phải xây dựng được đội ngũ lao động đủ về số lượng, có trình độ chuyên môn… Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Mặt khác, công tác KHHNN: tại công ty trong thời gian qua chưa được chú trọng nhiều, việc xác định nguồn nhân lực chưa phù hợp với thực tế. Do đó cần phải hoàn thiện công tác KHHNNL để cho công tác này thực sự trở thành công cụ hữu hiệu trong kinh doanh của Công ty. PHẦN II: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC KHHNNL TẠI CÔNG TY CP CƠ ĐIỆN & XÂY DỰNG VIỆT NAM GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN & XÂY DỰNG VIỆT NAM Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tiền thân của Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam có tên là Xưởng sửa chữa máy kéo, được thành lập năm 1956. Năm 1969 đổi tên thành: Nhà máy đại tu máy kéo Hà Nội. Năm 1977 có tên là Nhà máy cơ khí nông nghiệp I Hà Nội. Ngày 23 tháng 03 năm 1993, Văn phòng chính phủ có thông báo số: 81/TB và ngày 24/03/1993 tại Quyết định số 202 BNN - TCCB - QĐ Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm nay là Bộ Nông nghiệp & PTNT cho đổi tên thành Công ty Cơ điện và Phát triển Nông thôn. Ngày 29 tháng 10 năm 2003, Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn ra Quyết định số 4797/QĐ/BNN-TCCB, đổi tên Công ty Cơ điện và Phát triển Nông thôn thành Công ty Cơ điện - Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi Hà Nội, là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Cơ điện Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi - Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn. Thực hiện Quyết định số 4465/QĐ/BNN-TCCB ngày 09 tháng 12 năm 2005 của Bộ trưởng Bộ NN & PTNT V/v: Chuyển doanh nghiệp nhà nước Công ty cơ điện xây dựng nông nghiệp và thủy lợi Hà Nội thành Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng là Công ty hạch toán độc lập. Ngày 21/6/2007 đổi tên thành công ty Cổ phần Cơ điện & Xây dựng Việt Nam. Hiện nay, Công ty có 1 trụ sở chính tại TP Hà Nội, 7 chi nhánh phân bổ tại các tỉnh Tây Nguyên, TP Hồ Chí Minh, Miền Trung, Thanh Hóa, Vĩnh Phúc, Tuyên Quang, Hòa Bình. Phßng Tµi chÝnh – KÕ to¸n V¨n phßng Phßng Nh©n sù – lao ®éng – tiÒn l­¬ng Phßng Kü thuËt – C¬ ®iÖn Phßng Kü thuËt - X©y dùng Phßng Kinh tÕ – KÕ ho¹ch vµ §Çu t­ §¹i héi ®ång cæ ®«ng Héi ®ång qu¶n trÞ Ban kiÓm so¸t Ban tæng Gi¸m ®èc xÝ nghiÖp c¬ ®iÖn I Chi nh¸nh t¹i Thanh Ho¸ Chi nh¸nh t¹i Tuyªn Quang Chi nh¸nh t¹i Hoµ B×nh Chi nh¸nh t¹i VÜnh Phóc Chi nh¸nh t¹i MiÒn Trung Chi nh¸nh t¹i TP Hå ChÝ MInh Chi nh¸nh t¹i T©y Nguyªn Ban ®iÒu hµnh CTT§ H­¬ng §iÒn Ban chØ huy CTT§ B×nh §iÒn Ban chØ huy CTT§ s«ng tranh 2 Ban chØ huy CTT§ Sª San 4 Ban chØ huy CTT§ §ång Nai 3 Ban chØ huy CTT§ pleikrong TT t­ vÊn XD Thuû lîi – Thuû ®iÖn BQL Dù ¸n 102 Tr­êng Chinh BQL dù ¸n c¬ khÝ v¨n l©m Trung t©m TM XuÊt nhËp khÈu XÝ nghiÖp Xö lý h¹ tÇng XÝ nghiÖp x©y l¾p XÝ nghiÖp Bª t«ng ®Çm l¨n TT thÝ nghiÖm v©t liÖu XD Cơ cẩu tổ chức của Công ty Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo cấu trúc trực tuyến - chức năng bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Ban kiểm soát; Hội đồng quản trị; Ban Tổng giám đốc; Các phòng chức năng: phòng tài chính – kế toán, văn phòng, phòng NS – LĐ – TL, phòng Kinh tế – Kế hoạch và Đầu tư, phòng Kỹ thuật - Cơ điện, phòng KT – XD; Các chi nhánh, xí nghiệp. Cấu trúc này phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của Công ty vì có thể tận dụng được các ưu điểm là phát huy được năng lực chuyên môn của các phòng chức năng, đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến: cấp trên đưa ra những chỉ thị và các phòng chức năng cùng kết hợp thực hiện. Chức năng, nhiệm vụ của phòng nhân sự lao động tiền lương: Chức năng: Tham mưa giúp việc cho Tổng Giám đốc Công ty trong việc quản lý và điều hành các công tác Tổ chức nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển, duy trì nguồn nhân lực; Công tác tiền lương và chế độ chính sách đối với người lao động; Công tác an toàn vệ sinh lao động, bảo hộ lao động của Công ty; Công tác thi đua khen thưởng – kỷ luật của công ty; Quản lý hồ sơ cái nhân cán bộ công nhân viên. Nhiệm vụ: Công tác tổ chức nhân sự Dự thảo và trình Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc công ty quyết định thành lập, giải thể các hội đồng, Ban đoàn và Tổ chức công tác của Công ty; Dự thảo và trình Giám đốc ban hành quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban của Công ty; Lập kế hoặch sử dụng, đánh giá, bổ nhiệm lại, luân chuyển cán bộ; Thực hiện công tác đánh giá, nhận xét cán bộ hàng năm, tổng hợp báo cáo về đội ngũ cán bộ; Xây dựng và trình Giám đốc ban hành quy chế phân cấp quản lý cán bộ trong công ty; Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực toàn Công ty trong từng giai đoạn; Thực hiện công tác quản lý nhân lực… Công tác đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn, trung, dài hạn, tổ chức đào tạo theo kế hoạch và theo dõi, đánh giá kết quả học tập của cán bộ công nhân viên; Xây dựng và trình Giám đốc kế hoạch phát triển, đào tạo đội ngũ cán bộ cho phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh trong theo từng thời kỳ; Phối hợp với các đơn vị trong toàn công ty thực hiện đào tạo theo nhu cầu công việc; Xây dựng các quy chế phân cấp quản lý trong công tác đào tạo, quản lý công tác đào tạo, hồ sơ đào tao theo phân cấp. Công tác lao động tiền lương, chế độ chính sách Quản lý hợp đồng lao động, làm các thủ tục ký kết hợp đồng lao động theo quy định của pháp luật và của Công ty; Xây dưng đơn giá tiền lương hàng năm và trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt; Xây dựng phương án thực hiện theo đơn giá tiền lương và quyết toán quỹ tiền lương hàng năm cho các đơn vị trong Công ty; Xây dưng tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc viên chức; Tổ chức thi nâng ngạch viên chức chuyên môn nghiệp vụ theo quy định; Thực hiện công tác xếp tiền lương, nâng lương cho lao động theo quy định; Xây dựng quy chế trả lương, trả thưởng cho phù hợp với quy định của Nhà nước và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty; Tính, lập, kiểm tra bảng thanh toán lương cho các phòng ban chuyên môn, các đơn vị trực thuộc; Quản lý tiền lương và thu nhập của người lao động; Xây dựng kề hoạch bảo hộ lao động, triển khai công tác an toàn – VSLĐ toàn Công ty; Thực hiện công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế các loại bảo hiểm khác theo quy định hiện hành của nhà nước và Công ty; Làm các thủ tục giải quyết chế độ chính sách cho người lao động nghĩ việc theo quy định hiện hành; Thực hiện công tác kỷ luật lao độngvà trrách nhiệm vật chất theo quy định của pháp luật và Công ty; Tổ chức thực hiện công tác thi đua khen thưởng trong công ty theo quy định; Xây dựng và thực hiện các chế độ chính sách khác cho người lao động phù hợp với quy định hiện hành của Nhà nước. Công tác khác Định kỳ phân tích, đánh giá, rút kinh nghiệm, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ; Hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị trực thuộc công ty trong phạm vi chức năng và nhiệm vụ của mình; Thực hiện một số công tác khác khi được Tổng giám đốc giao. 1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Cho dù có những máy móc thiết bị hoàn hảo nhất cũng không thể thay thế hoàn toàn được những người thợ lành nghề, những người quản lý nhạy bén và tài năng, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, sáng tạo. Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được điều này, Công ty đã không ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ lao động, chẳng những đáp ứng đủ về số lượng mà còn cả về chất lượng. Điều đặc biệt ở Công ty Cổ phần Cơ điện & Xây dựng Việt Nam là lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm: Sản xuất công nghiệp, kinh doanh thương mại và xây lắp. Trong đó, xây lắp phụ thuộc vào nhu cầu xây dựng ở các địa phương (tức là có tính chất thời vụ), khả năng thầu các công trình xây dựng… Vì vậy, nhu cầu về lao động trong công ty là lao động ngắn hạn, tính thời vụ cao nên khó quản lý. Công ty có 7 chi nhánh ở các tỉnh Thanh Hóa, Tuyên Quang, Hòa Bình, Vĩnh Phúc, TP.Hồ Chí Minh, Tây Nguyên và Miền Trung. Các chi nhánh này tự quản lý lao động, tự lập kế hoạch nhân sự của minh rồi báo cáo lên Tổng công ty. Vì vậy, trong chuyên đề này, phân tích lao động trong công ty chính là phân tích tại các phòng, ban, đơn vị trực thuộc. Bảng 1: Thống kê lao động bình quân tại công ty qua các năm. Đơn vị: người Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Từ bảng 1 ta thấy, qua 4 năm xu hướng biến động lao động tại công ty là khá rõ ràng. Tổng lao động tăng dần qua các năm và năm sau cao hơn năm trước.Nhiều nhất là năm 2007: tăng 49 người, tương ứng với tốc độ tăng là 11%. Lao động trực tiếp cũng có xu hướng tăng như tổng lao động. Trong khi đó, lao động gián tiếp lại giảm qua các năm 2005, 2006 và tăng nhẹ vào năm 2007. Cụ thể, năm 2005 giảm 8 người, năm 2006 giảm 21 người và năm 2007 tăng 5 người. Có sự biến động trên là do nă._.m 2006 Công ty tiến hành cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần hạch toán độc lập. Vì vậy, công ty đã thực hiện mục tiêu tinh giảm biên chế nhà nước. Để hiểu sâu về đội ngũ lao động tại Công ty, ta đi phân tích tình hình sử dụng lao động năm 2007. Bảng 2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2007 Đơn vị: người Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Năm 2007, tổng số lao động của Công ty là 440 người. Trong đó: - Số lao động có trình độ trên ĐH là 3 người chiếm 0.68%. - Số lao động có trình độ ĐH là 114 chiếm 25.91%. - Số lao động có trình độ CĐ là 12 chiếm tỷ lệ: 2.73%. - Số lao động có trình độ trung cấp là 311 chiếm tỷ lệ 70.68%. Số lao động được đào tạo qua trường lớp chiếm 93%. Đây là một tỷ lệ rất cao trong 1 tổ chức, thuận lợi để bố trí công việc, sử dụng lao động có trình độ chuyên môn, đảm bảo công việc được tiến hành thuận lợi nhất. Mặt khác, đây cũng là nguồn cung nội bộ dồi dào cho các hoạt động phát triển của doanh nghiệp. Công nhân của công ty hầu hết đã tốt nghiệp phổ thông trung học. Tất cả đều được đào tạo mới hoặc đào tạo lại phù hợp với công việc được giao. Nhân viên trung tâm thương mại được đào tạo về cách ứng xử, giao tiếp với khách hàng. Bảng 3: Thống kê lao động theo trình độ của đội ngũ quản lý năm 2007 Đơn vị: người Chỉ tiêu Trình độ Trên ĐH ĐH CĐ Trung cấp Số lượng 3 30 0 2 Tỷ lệ 8.57% 85.71% 0.00% 5.71% Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Đội ngũ quản lý hầu hết có trình độ đại học (chiếm 88.71%), có kinh nghiệm, có khả năng thích ứng với sự biến đổi của cơ chế thị trường, tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Bảng 4: Thống kê lao động theo giới tính và theo độ tuổi tại các đơn vi/phòng ban năm 2007 Đơn vị: người STT Đơn vị/phòng ban Giới tính Độ tuổi Nam Nữ < 30 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60 1 Khối văn phòng 31 22 16 14 7 16 0 2 TTTM 14 5 7 5 2 5 0 3 TT tư vấn 15 5 13 4 0 3 0 4 TTTN 23 1 19 4 1 0 0 5 XNCD 1 99 13 45 59 4 4 0 6 XN xử lý hạ tầng 132 14 90 38 15 3 0 7 XN Xây lắp 55 1 45 8 3 0 0 9 BQL 102 Trường Chinh 7 3 3 6 1 0 0 Tổng 376 64 238 138 33 31 0 % trong tổng lao động 85.45% 14.55% 54.09% 31.36% 7.50% 7.05% 0% Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Qua bảng 4 ta thấy, lao động trong công ty chủ yếu là nam (chiếm 85.45%), tập trung nhiều ở các xí nghiệp. Lao động nữ chiếm tỷ lệ rất thấp chỉ có 14.55%, thường làm việc ở khối văn phòng và chủ yếu là nhân viên. Có điều này là do lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty chủ yếu là xây lắp, xây dựng các công trình thủy lợi, thủy điện ở các địa phương vì vậy cần những người có sức khỏe, có thể đi công trình trong thời gian dài. Điều này phù hợp với nam giới hơn. Về độ tuổi, lao động trong công ty phần lớn còn rất trẻ, số người trong độ tuổi < 30 là 238, chiếm 54.09% trong tổng lao động. Do đó, công ty có nhiều lợi thế về lao động đó là sức trẻ, sức khỏe, sự sáng tạo, nhiệt tình và sự cống hiến lâu dài của đội ngũ lao động tâm huyết. Bảng 5: Cơ cấu quản lý/ nhân viên năm 2007 Đơn vị: người STT Đơn vị/phòng ban Quản lý Nhân viên Tỷ lê quản lý/nhân viên 1 Khối văn phòng 14 39 35.90% 2 TTTM 3 16 18.75% 3 TT tư vấn 3 17 17.65% 4 TTTN 2 22 9.09% 5 XNCD 1 7 105 6.67% 6 XN xử lý hạ tầng 3 143 2.10% 7 XN Xây lắp 2 54 3.70% 9 BQL 102 Trường Chinh 1 9 11.11% Tổng 35 405 8.64% Nguôn: phòng NS – LĐ – TL Tỷ lệ quản lý/nhân viên năm 2007 là 8.64% tức là cứ 1 người quản lý khoảng 12 lao động. Đối với Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam thì tỷ lệ này có thể chấp nhận được. Có được điều này là do, Công ty đã tiến hành tinh giảm biên chế Nhà nước sau khi cổ phần hóa năm 2006. Từng bước thu gọn và xây dựng bộ máy quản lý phù hợp với tiến trình phát triển của Công ty trong thời gian tới. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC KHHNNL TẠI CÔNG TY 2.1 Công tác dự báo cầu nhân lực của Công ty 2.1.1 Với bộ phận trực tiếp: Bảng 6 : Thống kê lao động theo bộ phận năm 2006 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban ldgt ldtt Tổng số Khối văn phòng 53 0 53 TTTM 9 6 15 TT tư vấn 17 0 17 TTTN 21 0 21 XNCD 1 19 85 104 XN xử lý hạ tầng 20 114 134 XN Xây lắp 5 42 47 BQL 102 Trường Chinh 0 0 0 Tổng 144 247 391 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Lao động trực tiếp chủ yếu ở các xí nghiệp và cán bộ quản lý ở các xí nghiệp sẽ tự lên kế hoạch nhân sự căn cứ vào kết quả hoạt động mà mỗi cá nhân, mỗi đơn vị đạt được; kế hoạch sản xuất trong năm 2008. Sau đó, chuyển cho phòng NS – LĐ – TL. Cán bộ phụ trách công tác kế hoạch hóa nhân sự sẽ kiểm tra và kết hợp với nhu cầu lao động ở trung tâm thương mại để tổng hợp nhu cầu lao động trực tiếp của cả Công ty. Bảng tổng hợp này giúp Công ty biết được về trình độ, số lượng từng loại lao động trực tiếp mà Công ty đang có nhu cầu. Bảng 7 : Kế hoạch lao động trực tiếp năm 2007 tại các đơn vị trực thuộc. Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban TH 2006 KH 2007 TH 2007 Chênh lệch 1 2 3 4 = 2 - 1 5 = 3 - 1 6 = 3 - 2 TTTM 6 15 11 9 5 -4 XNCĐ 1 85 108 98 23 13 -10 XN xử lý hạ tầng 114 121 130 7 16 9 XN Xây lắp 42 73 52 31 10 -21 Tổng 247 317 291 70 44 -26 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Dựa vào bảng ta thấy, theo dự báo năm 2007 số lao động trực tiếp của Công ty là 317 người tăng so với năm 2006 là 70 người. Nhưng trên thực tế năm 2007 số lao động trực tiếp tại Công ty là 291, tức là tăng so với thực tế 2006 là 44 người và giảm 26 người so với kế hoạch 2007. Do kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới tăng nên lao động trực tiếp ở các đơn vị đều phải bổ sung. Tuy nhiên, chênh lệch trong dự báo ở các đơn vị khá lớn. So với kế hoạch đặt ra chỉ có lao động tại XN xử lý hạ tầng tăng, các đơn vị còn lại đều giảm. Cụ thể: theo kế hoạch năm 2007 lao động tại TTTM tăng thêm 9 người nhưng thực tế chỉ tăng 5 người, tức là giảm 4 người so với kế hoạch. XNCĐ 1 giảm 10 người, XN xây lắp giảm 21 người so với kế hoạch. XN xử lý hạ tầng tăng 16 người so với thực tế 2006 và tăng 9 người so với kế hoạch 2007. Rõ ràng cách thức dự báo cầu nhân lực của Công ty không hiệu quả vì sai số khá lớn so với thực tế. Có hiện tượng này là do, Công ty chỉ căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự do các xí nghiệp tự xây dựng và báo cáo lên mà chưa kiểm tra, đánh giá lại xem đã hợp lý hay chưa. Mặt khác, cũng chưa xây dựng bản mô tả công việc, bản đánh giá thực hiện công việc của từng vị trí, chức danh. Do đó, khó có thể xác định, đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Bên cạnh đó, công tác định mức lao động chưa được chú trọng. Vì vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn và thiếu chính xác. 2.1.2 Với lao động gián tiếp Công ty dự báo nhu cầu về lao động gián tiếp chủ yếu căn cứ vào cơ cấu độ tuổi của người lao động trong Công ty. Bảng 8 : Thống kê lao động g ián tiếp theo độ tuổi năm 2006 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban Độ tuổi Tổng < 30 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60 Khối văn phòng 17 13 8 15 0 53 TTTM 3 2 1 3 0 9 TT tư vấn 12 3 1 1 0 17 TTTN 17 3 1 0 0 21 XNCD 1 5 7 3 4 0 19 XN xử lý hạ tầng 2 3 12 3 0 20 XN Xây lắp 1 1 3 0 0 5 BQL 102 Trường Chinh 0 0 0 0 0 0 Tổng 57 32 29 26 0 144 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Theo quy định của Nhà nước, độ tuổi nghỉ hưu đối với nam là đủ 60 tuổi và đối với nữ là đủ 55 tuổi. Như vậy, từ bảng 8 ta thấy vào năm 2007 lao động gián tiếp tai Công ty sẽ không có ai phải về hưu. Vì Công ty dự báo cầu lao động gián tiếp dựa theo độ tuổi nên vào năm 2007 nhu cầu về lao động gián tiếp vẫn là 144 người. Tuy nhiên thực tế năm 2007 lại khác. Bảng 9: Thực tế tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2007 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban Nhu cầu tính toán năm 2007 Thực tế năm 2007 Chênh lệch Khối văn phòng 53 53 0 TTTM 9 8 -1 TT tư vấn 17 20 3 TT thí nghiệm VLXD 21 24 3 XNCD 1 19 14 -5 XN xử lý hạ tầng 20 16 -4 XN Xây lắp 5 4 -1 BQL 102 Trường Chinh 0 10 10 Tổng 144 149 5 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Từ bảng 9 ta thấy, số lao động gián tiếp trong Công ty năm 2007 là 149 người, số lượng này lớn hơn so với nhu cầu tính toán là 5 người. Nguyên nhân của hiện tượng này là do có sự thay đổi về cơ cấu lao động tại các phòng/ban. Giảm lao động gián tiếp ở TTTM, XN cơ điện 1, XN xử lý hạ tầng, XN xây lắp; tăng lao động gián tiếp ở TT tư vấn, TT thí nghiệm VLXD và thành lập BQL 102 Trường Chinh nên số lượng lao động gián tiếp tăng. Rõ ràng, phương pháp dự báo của Công ty chưa hiệu quả và mới chỉ dự báo dựa trên độ tuổi mà không quan tâm đến các yếu tố khác như: kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới, mức độ thuyên chuyển công tác của nhân viên, thời hạn hợp đồng, khả năng hoàn thành công việc được giao… Qua bảng 9 ta cũng thấy rằng, việc thay đổi cơ cấu lao động ở các phòng là do có sự thay đổi về công viêc tại các phòng đó chứ không phải là do yêu cầu về độ tuổi như Công ty đã dự báo Bảng 10: Tình hình sử dụng lao động gián tiếp theo độ tuổi năm 2006, 2007 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban 2006 2007 < 30 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60 < 30 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60 Khối văn phòng 17 13 8 15 0 16 14 7 16 0 TTTM 3 2 1 3 0 2 2 1 3 0 TT tư vấn 12 3 1 1 0 13 4 0 3 0 TTTN 17 3 1 0 0 19 4 1 0 0 XNCD 1 5 7 3 4 0 2 5 3 4 0 XN xử lý hạ tầng 2 3 12 3 0 3 4 6 3 0 XN Xây lắp 1 1 3 0 0 1 0 3 0 0 BQL 102 Trường Chinh 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 Tổng 57 32 29 26 0 66 33 21 29 0 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Qua bảng 10 ta thấy có sự khác biệt về độ tuổi tại các phòng qua 2 năm 2006 và 2007. Trong thời gian tới, Công ty cần phải có các thay đổi trong công tác dự báo nhu cầu lao động gián tiếp để công tác tuyển dụng, đào tạo được dễ dàng thực hiện hơn, tiết kiệm chi phí và có thể xây dựng được một đội ngũ nhân viên phù hợp với kế hoạch phát triển mà Công ty đã đề ra. Như vậy, công tác dự báo cầu nhân lực của Công ty còn nhiều hạn chế, dự báo nhu cầu chưa sát với thực tế. Bên cạnh đó, Công ty mới chỉ quan tâm tới kế hoạch nhân sự trong ngắn hạn, chưa chú trọng xây dựng kế hoạch nhân sự trong dài hạn. Trong mục 3.1 của Phần I chúng ta đã thấy được mối quan hệ tác động qua lại giữa kế hoạch sản xuất, kinh doanh với kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Vì vậy, xây dựng kế hoạch nhân sự trong dài hạn là cần thiết và phải được tiến hành cùng với kế hoạch nhân sự trong ngắn hạn. 2.2 Công tác dự báo cung nhân lực của Công ty 2.2.1 Cung nội bộ: Nguồn cung nhân lực thì Công ty ít bận tâm hơn và thường thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty. Phương châm của Công ty là tận dụng tối đa nguồn nhân lực sẵn có , do vậy Công ty quan tâm đến nguồn cung nội bộ Công ty khi có nhu cầu về lao động cho các vị trí thiếu. Căn cứ vào bảng 4, bảng 10 về thống kê lao động theo tuổi năm 2007 ta nhận thấy lao động của Công ty còn tương đối trẻ, cụ thể lứa tuổi < 40 chiếm 85.45%.Trong 5 năm nữa có khoảng 5 người đến tuổi về hưu. Như vậy, cung lao động trong Công ty ít biến động. Từ thực tế này, KHH NNL dài hạn của Công ty có thể dự đoán nguồn cung lao động về tuổi tại Công ty là kiểm soát được. Báo cáo thống kê lao động được lập hàng năm phản ánh khá chi tiết về độ ngũ lao động của Công ty. Tuy nhiên, công tác dự báo cung nội bộ của Công ty ít được quan tâm và tiến hành. Vì vậy. công tác này còn nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện: Việc dự báo cung nội bộ trong Công ty chỉ dựa vào độ tuổi của người lao động mà không tính đến các thay đổi khác như: thuyên chuyển, sa thải, tự bỏ việc, trình độ chuyên môn… Hệ thống thông tin về người lao động khá dầy đủ nhưng thiếu tính đồng bộ. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động rất sơ sài, tính ứng dụng không cao, chưa đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Công ty chưa xây dựng hệ thống phân tích công việc hợp lý. Do đó, trong tương lai việc có được đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh là không dễ dàng. Công ty chưa dự báo số người sẽ bị sa thải hay thôi việc mà coi số lao động hiện tại là chắc chắn có trong tương lai. Điều này là sai lầm do số lao động trong Công ty chắc chắn sẽ biến động do công việc của Công ty mang tính chất thời vụ, phụ thuộc vào khả năng thầu các công trình thủy lợi – thủy điện, nguồn vốn, sự thay đổi về thời tiết.... Công việc của Công ty ít nhiều cũng bị thay đổi theo mùa. Có những thời kì thiếu việc làm nhưng cũng có thời kì công việc quá nhiều làm cho lượng lao động tăng giảm thay đổi theo từng mùa vụ, từng thời kì để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc. Vì thế mà lượng lao động vụ việc của Công ty cũng chiếm một số lượng đáng kể. Như vậy, phương pháp xác định cung lao động trong Công ty chưa tính hết các yếu tố để dự đoán nguồn cung lao động trong Công ty có thực sự phù hợp với yêu cầu thực tế trong tương lai hay không. Trong thời gian tới, nếu Công ty không có giải pháp để thay đổi tình trạng trên thì công tác KHH NNL này sẽ không có giá trị đối với hoạt động của Công ty. 2.2.2 Cung bên ngoài Công ty có thị trường hoạt động khá rộng vì vậy nguồn cung nhân lực bên ngoài khá dồi dào. Đối với lao động quản lý: Nguồn tuyển dụng thông qua báo việc làm, mạng internet, hội chợ việc làm, thuê các công ty “săn đầu người”. Đối tượng là các sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học như kinh tế, ngoại thương, luật, thương mại…và những người đã đi làm, có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý. Đối với lao động kỹ thuật: Công ty thường liên hệ với các trường dạy nghề, các trường đại học thuộc khối kỹ thuật như: Bách khoa, Xây dựng, Thủy lợi… Khi cần tuyển thêm lao động từ bên ngoài Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo quy trình tuyển dụng sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự căn cứ vào tình hình hiện có của đơn vị về lao động, căn cứ vào nhiệm vụ sản suất kinh doanh, kế hoach và tiến độ thực hiện sản xuất kinh doanh. Thông báo tuyển người qua 2 cách: - Công ty ưu tiên tuyển người lao động có năng lực là con em cán bộ công nhân viên. Nguồn này có ưu điểm là tìm được người đảm bảo chất lượng có thể hòa nhập ngay vào công việc của Công ty đồng thời cũng giảm chi phí tuyển dụng. - Thông qua việc đăng tuyển dụng trên các báo điện tử, nhật báo. Phiếu đề xuất tuyển dụng: BM - 01 Bộ phận/đơn vị: Lý do Vị trí cần tuyển: Số lượng: Thời gian cần: Nam: Nữ: Yêu cầu tuổi: Mô tả các yêu cầu cụ thể đối với vị trí cần tuyển: Chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề được đào tạo: Kinh nghiệm làm việc: Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc: Yêu cầu khác: Ngày yêu cầu: Người yêu cầu: Ký tên: Phần dành riêng cho Phòng NS - LĐ - TL Ngày nhận: Người nhận: Ký tên: Quá trình tuyển mộ: - Thông báo tuyển dụng: gồm những nội dung chính như sau 1. Mục đích tuyển dụng 2. Tên của vị trí công việc cần tuyển 3. Số lượng cần tuyển cho mỗi vị trí 4. Chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm chính 5. Các yêu cầu về trình độ chuyên môn, bằng cấp, kỹ năng, tuổi, giới tính (nếu cần) và số năm kinh nghiệm 6. Tiền lương và phúc lợi ( nếu cần) 7. Hồ sơ bao gồm những gì, địa chỉ và thời hạn nộp hồ sơ 8. Các ưu tiên ( nếu có) cho việc tuyển dụng - Thu nhận hồ sơ: Khi các ứng viên đến nộp hồ sơ, họ phải kê khai dữ liệu tổng hợp cá nhân theo mẫu và nhận phiếu tiếp nhận hồ sơ. Quá trình tuyển chọn: Sơ tuyển qua hồ sơ ứng viên: cán bộ phụ trách tuyển dụng chịu trách nhiệm thu thập, phân loại hồ sơ dựa trên các yêu cầu tuyển dụng nhằm chia các ứng viên thành 3 loại: có khả năng, ít khả năng, không thích hợp. Sau đó chọn ra danh để phỏng vấn sơ bộ. Phỏng vấn ứng viên: Tiêu chí đánh giá ứng viên gồm: Hình thức, tính cách: trang phục, phong cách, ứng xử, chí tiến thủ … Kinh nghiệm: trình độ học vấn, kinh nghiệm chuyên môn, kinh nghiệm trong ngành; kiến thức xã hội, kiến thức về công việc. Kỹ năng: các kỹ năng cần thiết phục vụ công việc Sau mỗi buổi phỏng vấn đều có bảng tổng kết đánh giá quá trình phỏng vấn của cán bộ phụ trách phỏng vấn trực tiếp. Quyết định tuyển chọn và tham quan công việc: những ứng viên phù hợp với yêu cầu sẽ ký hợp đồng thử việc. Thời gian thử việc được quy định như sau: Thời gian thử việc không quá 60 ngày đôi với công việc đòi hỏi ứng viên có trình độ chuyên môn từ bậc Cao đẳng, Đại học và trên đại học Không quá 30 ngày đối với công việc đòi hỏi ứng viên có trình độ chuyên môn từ bậc trung cấp, công nhân kỹ thuật. Trường hợp điều chuyển, chuyển công tác đến và những trường hợp khác do Giám đốc Công ty ra quyết định. Hết hạn thử việc, Công ty sẽ tiến hành đánh giá quá trình thử việc theo biểu mẫu: BM – 03 Họ và tên:.........................................................Sinh năm:…………………… Mã NV:………………….. Vị trí thử việc:………………………………………………………………... Đơn vị/Bộ phận:……………………………………………………………… Thời gian thử việc: Từ…………….đến…………………… Báo cáo công việc: Công việc đảm trách trong thời gian thử việc ……………………………………………………………………….. Công việc phát sinh khác: ……………………………………………………………………….. Khó khăn, thuận lợi trong công việc: ……………………………………………………………………….. Đề xuất, kiến nghị: - …………………………………………………………………………... Tự đánh giá: Mức độ hoàn thành công việc: ……………………………………………………………………………. Khả năng làm việc nhóm: ……………………………………………………………………………. Thực hiện nội quy, quy định: ……………………………………………………………………………. Nguyện vọng ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Ngày…….tháng……..năm…… Chữ ký nhân viên thử việc Đánh giá của Trưởng đơn vị: Đạo đức, tư cách, tác phong: …………………………………………………………………………. Hiệu quả công việc: ………………………………………………………………………….. Khả năng chuyên môn nghiệp vụ: …………………………………………………………………………… Khả năng đáp ứng công việc: …………………………………………………………………………… Thực hiện nội quy, quy định: …………………………………………………………………………… Kết luận: Tiếp nhận Tiếp tục thử việc Không tiếp nhận Ý kiến khác: ……………………………………………………………………………… Ngày…….tháng ……năm…… Trưởng đơn vị Ý kiến của P.TC – HC: Tiếp nhận Tiếp tục thử việc Không tiếp nhận Ý kiến khác: ……………………………………………………………………………….. Xếp lương: Ngạch lương:………………… Bậc lương: …………… Hệ số lương: ………………….. Mức lương:……………………………………….. Loại hợp đồng lao động:………………………………………………. Chế độ khác:…………………………………………………………….. Ngày …..tháng ……..năm…… T.PHÒNG.TC – HC Phê duyệt của Giám Đốc: Đồng ý tiếp nhận Tiếp tục thử việc Không tiếp nhận Ý kiến:……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………….. Ngày ….. tháng ……năm …….. GIÁM ĐỐC CÔNG TY Quyết định tuyển dụng và hội nhập. Hoạt động tuyển dụng được xây dựng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000, công tác đánh giá sau thử việc chỉ mang tính hình thức. Như vậy, công tác dự đoán cung bên ngoài đã được thực hiện nhưng chưa hoàn chỉnh. Công ty chưa có những hoạt động đánh giá thị trường lao động cụ thể mà chỉ thông qua báo chí và các phương tiện thông tin khác. 2.3 Cân đối cung cầu và các giải pháp thực hiện Năm 2006, Công ty tiến hành cổ phần hóa, hạch toán độc lập dẫn đến tình trạng thừa lao động (Cung lớn hơn cầu) Biện pháp thực hiện: Cho lao động nghỉ hưu theo chế độ 41 Thăng chức: áp dụng để thay thế cho những người về hưu và Công ty không muốn tuyển thêm lao động gián tiếp nữa để có được bộ máy quản lý gọn nhẹ. Nghỉ việc: là những người hết hạn hợp đồng và Công ty không có nhu cầu thuê thêm nữa. Thuyên chuyển lao động đến bộ phận đang thiếu nhân lực. Biện pháp này thường được áp dụng đối với các công trình xây dựng trong trường hợp một số công trình phải hoãn thi công do thời tiết hoặc do thiếu vốn. Giảm giờ làm trong tuần Nghỉ không lương tạm thời… Tuyển dụng thêm lao động mới: do Công ty ký thêm hợp đồng xây dựng. Vì vậy lao động tại xí nghiệp xử lý hạ tầng tăng. Hiện nay, Công ty đang mở rộng sản xuất, ký kết thêm hợp đồng xây dựng vì vậy nhu cầu lao động vượt quá cung. Biện pháp khắc phục: Tuyển mộ lao động mới từ bên ngoài thông qua mạng internet, qua sự giới thiệu của người quen… Bổ nhiệm người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để họ có thể đảm nhận những vị trí cao hơn… Thăng chức: áp dụng với những vị trí quản lý còn trống hoặc cần người thay thế. Đây là hoạt động hết sức quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Một mặt nó đáp ứng được nhu cầu thiếu hụt về nhân lực, mặt khác nó tạo động lực cho người lao động, nâng cao trách nhiệm của họ đói với Công ty. Cung = cầu: Khi trường hợp này xảy ra Công ty có các biện pháp : Đào tạo để nâng cao trình độ và thăng tiến cho những lao động có khả năng và thành tích làm việc tôt. Tuyển mới thay thế cho những người đến tuổi về hưu, tự thôi việc hoặc nghỉ hưu sớm. Tóm lại: Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam đã bắt đầu được quan tâm. Tuy nhiên, phương pháp và cách thức tiến hành còn rất nhiều hạn chế cần được khắc phục. Ưu điểm: Các phương pháp dự báo cung – cầu lao động mà Công ty sử dụng đơn giản, dễ tính toán. Các giải pháp cân đối cung – cầu tương đối hợp lý, Công ty đã có được đội ngũ lao động phù hợp với mục tiêu phát triển. Người mới vào thì thích ứng nhanh với công việc còn người rời đi thì thỏa mãn vì đã được cống hiến cho Công ty. Bên cạnh đó, công tác tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực đã đáp ứng yêu cầu nhân lực theo kế hoạch đề ra. Nhược điểm: Công tác kế hoạch hoá mới chỉ được coi như một phần công việc trong công tác lao động chung của Công ty. Nó chưa trở thành một công tác riêng và hoàn chỉnh. Vì vậy, từ việc đưa ra kế hoạch đến việc thực hiện các chính sách lao động của Công ty còn chưa khớp nhau. Các phương pháp dự báo cầu chỉ mang tính hình thức vì không có hiệu quả trong thực tế. Dự báo cầu lao động trực tiếp dựa trên cầu lao động do các đơn vị tự xây dựng trong khi trình độ của người lập kế hoạch nhân sự tại các đơn vị này còn nhiều hạn chế và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. Dự báo cầu lao động gián tiếp chưa tính đến khả năng thay đổi các công việc, tình trạng thuyên chuyển, sa thải, tự thôi việc… mà chỉ đơn thuần dựa vào độ tuổi. Công tác phân tích công việc, định mức lao động chưa được thực hiện khoa học và chưa có quy định cụ thể của Công ty về công tác này. Hệ thống thông tin về nhân sự mới ở dạng chung chung, chưa được xây dựng thống nhất ở tất cả các bộ phận. Không có hoạt động kiểm tra, đánh giá kết quả công tác KHHNNL để kịp thời phát hiện các sai sót nhằm điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. Trình độ của người làm công tác KHHNNL còn hơi yếu kém. PHẦN III: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHHNNL TẠI CÔNG TY PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 1.1 Về xây lắp: Mục tiêu: Thứ nhất: 100% tiến độ, chất lượng thi công xây lắp đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư, đảm bảo đạt tiêu chí “Ba không” đó là: Không có bất kỳ phản hồi, khiếu nại bằng văn bản liên quan đến chất lượng, tiến độ thi công xây lắp. Không có hạng mục, công trình thi công xây lắp nào phát sinh sản phẩm sai hỏng dù là nhỏ nhất. Không có bất kỳ tai nạn lao động nào xảy ra trong quá trình thi công xây lắp. Thứ hai: 100% tiêu chuẩn chất lượng kỹ thuật, mỹ thuật công trình theo đúng thiết kế. Biện pháp thực hiện: Các xí nghiệp, các phòng chức năng lập kế hoạch, xem xét, đánh giá và thẩm định chặt chẽ kế hoạch thi công (Biện pháp an toàn, biện pháp kỹ thuật, kế hoạch huy động nhân lực, vật tư…). Ban lãnh đạo các xí nghiệp tổ chức thi công, kiểm soát chặt chẽ tại hiện trường thi công (máy móc, thiết bị, an toàn lao động, sản phẩm sai hỏng phát sinh). Đồng thời xử lý, ngăn chặn kịp thời những sự cố phát sinh. Ban lãnh đạo Công ty, ban lãnh đạo các xí nghiệp kỷ luật, phê bình hoặc các hình thức tài chế áp dụng cho các trường hợp vi phạm nội quy, quy định an toàn lao động. Tổ chức các hoạt động kiểm tra định kỳ, kiểm tra đột xuất tại các công trình thi công 1.2 Về sản xuất công nghiệp Mục tiêu: Nghiên cứu và đưa ra 1 đến 2 loại sản phẩm mới đối với lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng. Nghiên cứu, chế tạo và cung ứng thị trường các loại thiết bị cơ khí thuỷ công đạt doanh thu 30 tỷ đồng. Đầu tư trang thiết bị, đào tạo nhân lực phục vụ sản xuất, thi công. Biện pháp thực hiện: Ban lãnh đạo, Phòng KT – CĐ, XN cơ điện tiến hành các bước sau: Bước 1: Khảo sát nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh. Bước 2: Tập hợp các dữ liệu đầu vào (Tài liệu/tư liệu về công nghệ, thiết bị… phục vụ chế tạo). Bước 3: Trước khi tổ chức chế tạo phải nghiên cứu, đánh giá mức độ khả thi. Bước 4: Xây dựng đề án trình hội đồng, ban lãnh đạo Công ty xem xét, phê duyệt. Bước 5: Triển khai tổ chức thực hiện và thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện. Bước 6: Kiểm tra, nghiệm thu hiệu quả, hiệu lực thực hiện. 1.3 Về kinh doanh thương mại Mục tiêu: Doanh thu hoạt động thương mại phấn đấu đạt 100% chỉ tiêu công ty đặt ra. Hàng quý các đơn vị báo cáo lên Ban lãnh đạo công ty về tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng qua các cuộc họp giao ban. Định kỳ hoặc đột xuất tổ chức kiểm tra, đánh giá hiệu quả, hiệu lực tổ chức thực hiện mục tiêu chất lượng Biện pháp thực hiện: Ban lãnh đạo Công ty, TTTM – XNK tiến hành khảo sát, đánh giá và nắm bắt nhu cầu của thị trường. Đồng thời tìm kiếm và phát triển mạnh các nhà cung ứng (Giá rẻ, uy tín, chất lượng…) Đẩy mạnh nhập khẩu các loại hàng hoá phù hợp thị hiếu tiêu dùng, đẹp về kiểu dáng và có chất lượng tốt. Phòng kế hoạch lên phương án, chiến lược chăm sóc khách hàng. Tham gia hội chợ, quảng bá thương hiệu, marketing phát triển thị trường mạnh mẽ trên toàn quốc II. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHHNNL 2.1 Công tác dự báo cầu nhân lực 2.1.1 Trong ngắn hạn: Với lao động trực tiếp: Ta sử dụng phương pháp tính theo năng suất lao động có tính đến các yếu tố có thể làm thay đổi năng suất lao động. Cụ thể là tốc độ tăng năng suất lao động bình quân qua các năm Công thức tính: Q D = W Trong đó: D: là số lao động năm kế hoạch Q: Tổng doanh thu dự tính năm kế hoạch W: là mức năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch. W = Wbc * Iw W: năng suất lao động dự tính năm kế hoạch Wbc: năng suất lao động năm báo cáo Iw: tốc độ tăng năng suất lao động bình quân qua các năm Bảng 11: Thống kế lao động giai đoạn 2003 – 2007 Đơn vị: người Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 KH 2007 2004/2003 2005/2004 2006/2005 BQ DT Trđ 38,012 88,795 149,827 263,495 509,281 2.34 1.69 1.76 1.93 Tổng lđ Người 285 370 378 391 lđgt Người 153 173 165 144 lđtt Người 132 197 213 247 308 NSLĐ Trđ/người 287.97 450.74 703.41 1066.78 1.57 1.56 1.52 1.55 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Bảng 12: Thống kế lao động giai đoạn 2003 – 2008 Đơn vị: người Chỉ tiêu đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 KH 2008 2004/2003 2005/2004 2006/2005 2007/2006 2008/2007 BQ DT Trđ 38,012 88,795 149,827 263,495 475,159 864,578 2.34 1.69 1.76 1.80 1.82 1.90 Tổng lđ Người 285 370 378 391 440 lđgt Người 153 173 165 144 149 lđtt Người 132 197 213 247 291 344 NSLĐ Trđ/người 287.97 450.74 703.41 1066.78 1632.85 1.57 1.56 1.52 1.53 1.54 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Từ số liệu bảng 11, ta thấy NSLĐ có xu hướng tăng dần qua các năm. Tốc độ tăng NSLĐ bình quân hàng năm 55%. Áp dụng công thức trên, năng suất lao động dự tính năm 2007 là: W = W2006 * Iw = 1066,78 * 1.55 = 1653.51 (Trđ/người) Nhu cầu lao động trực tiếp năm 2007 là: QKH2007 D = = 308 (người) W Như vậy, ta dự báo được nhu cầu lao động trực tiếp năm 2007 là 308 người lớn hơn lao động thực tế năm 2007 là 17 người. Phương pháp này đã dự báo lao động trực tiếp gần với thực tế. Sử dụng công thức trên để dự báo cầu lao động trực tiếp năm 2008 Dựa vào bảng 12, ta tính được cầu lao động trực tiếp tiếp năm 2008 là 362 người. Tăng so với năm 2007 là 71 người. Thực tế qua 3 tháng đầu năm 2008, nhu cầu lao động trực tiếp đã tăng và chủ yếu tăng ở Xí nghiệp xử lý hạ tầng, xí nghiệp xây lắp. Có điều này là do, Công ty đẩy mạnh hoạt động xây dựng ở các công trình thủy lợi, thủy điện. Với lao động gián tiếp: Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, các phòng ban sẽ có báo cáo về nhu cầu nhân lực gửi cho phòng NS – LĐ – TL. Phương pháp dự báo cầu nhân lực gián tiếp là kết hợp phân tích công việc tại các bộ phận và tỷ lệ định biên lao động gián tiếp của Công ty Khi dự báo cầu nhân lực cần tính đến các yếu tố như: độ tuổi, tỷ lệ thuyên chuyển, khả năng thăng tiến… trên tổng số lao động. Bảng 13: Cầu lao động gián tiếp tại phòng NS – LĐ – TL năm 2007 Như vậy, nếu chỉ dự báo cầu lao động gián tiếp theo độ tuổi thì năm 2008 Công ty không cần có thêm lao động nào khác. Nhưng nếu tiến hành phân tích công việc thì rõ ràng số lượng người trong phòng NS – LĐ – TL là thay đổi do ta tăng thêm công việc cho những cán bộ trong phòng đồng thời giảm 1 phó phòng và 2 nhân viên văn phòng. Ta tiến hành phân tích công việc ở từng phòng ban tương tự như phòng NS – LĐ – TL. Từ đó, ta có hệ thống các văn bản liên quan đến từng công việc trong từng bộ phận. 2.1.2 Trong dài hạn Công ty dự kiến trong thời gian 3 – 5 năm kế hoạch sản xuất sẽ biến đổi như thế nào. Từ đó dự kiến số lao động tăng theo trên cơ sở của phương pháp tính theo năng suất lao động. Áp dụng công thức: Q0 * (1 + a) D = W * (1 + b) D: Số lao động trực tiếp kỳ kế hoạch Q0: Doanh thu gốc a: tốc độ tăng doanh thu hàng năm bình quân cho đến kỳ kế hoạch. QKH a = Q0 * n n: số năm từ thời điểm gốc tới kỳ kế hoạch b: hệ số tăng NSLĐ bình quân dự tính Theo các chuyên gia đánh giá thì b của Công ty đều tăng qua các năm. Giai đoạn 2004 – 2007 : b = 1,32 Giai đoạn 2004 – 2008 : b = 1,41 Giai đoạn 2005 – 2009 : b = 1,27 Giai đoạn 2006 – 2010 : b = 1,20 W: NSLĐ bình quân của lao động trực tiếp ở thời điểm gốc. Cụ thể, tiến hành dự đoán cầu nhân lực dài hạn từ năm 2004 cho tới năm 2007 như sau: Coi năm 2004 là năm gốc, dựa vào bảng 11 ta có: W2004 = 450,74 (trđ/người) Q2004 = 88.795 (trđ) Dự kiến vào năm 2007 doanh thu của Công ty sẽ là: QKH2007 = 509.281 (trđ) a = 509.281/(88.795*3) = 1,91 b = 1.32 509.281*1,91 D = = 285 (Người) 450,74*1,32 Bằng cách tính trên, Công ty dự tính được số lao động trong năm 2007 là 285 người ít hơn so với thự._.