Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng Công ty Chè Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Nước ta là một nước có lợi thế về nông nghiệp, tổng kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng nông sản truyền thống tăng thường xuyên và ổn định qua mỗi năm đã đóng góp một phần rất lớn vào sự phát triển kinh tế - xã hội của nước nhà. Trong các mặt hàng nông sản truyền thống, ngành chè nổi lên như một ngành rất quan trọng và chiếm vị thế trong nông nghiệp. Trên thế giới hiện nay, ngành chè Việt Nam nằm trong top 10 những nước có ngành chè phát triển nhất thế giới. Phong thổ và vùng địa lý cũng như nguồn nhân lực rẻ đã tăng thêm lợi thế cạnh tranh cho ngành chè nước nhà. Trong bối cảnh đó, Đảng và nhà nước có nhiều chính sách khuyến khích phát triển ngành chè Việt Nam ngày một phát triển mạnh mẽ hơn. Tuy nhiên, ngành chè hiện nay đang rất bối rối trước ngưỡng cửa hội nhập. Trong tiến trình phát triển, ngoài những cơ hội lớn, ngành chè cũng đang đứng trước những thách thức quan trọng để để tự khẳng định vị thế của mình ở trong nước cũng như ngoài nước. Một vấn đề cấp thiết hiện nay là, trước những thay đổi của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước, các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong ngành chè nói riêng phải có một chiến lược kinh doanh tương thích vừa phát huy sức mạnh nội lực, vừa tranh thủ được ngoại lực. Để có được những chiến lược kinh doanh phù hợp với vị trí và vai trò trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, các doanh nghiệp cần phải không ngừng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh củ mình một cách sâu rộng và toàn diện. Với mong muốn đóng góp một phần công sức cho sự phát triển của nước nhà, em mạnh dạn làm đề tài “hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty chè” nhằm giúp doanh nghiệp đầu tầu này chuẩn hóa ngay từ đầu trong công tác quản trị chiến lược kinh doanh, từ đó có một chiến lược tối ưu đưa doanh nghiệp khỏi những khó khăn bên ngoài và thách thức bên trong để cạnh tranh với các cường quốc xuất khẩu chè khác trên thế giới. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Đề tài “hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại tổng công ty Chè Việt Nam” nhằm các mục tiêu sau: Nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh gía công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam. Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phương pháp thu thập số liệu Thu thập số liệu sơ cấp : bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn các cá nhân là cán bộ, công nhân viên trong công ty, gửi thư điện tử. Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo, tài liệu của cơ quan thực tập, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và các nghiên cứu trước đây. Phương pháp so sánh, tổng hợp So sánh 1 chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu co thể so sánh khác. Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh. Phương pháp thống kê bảng biểu Thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích Phương pháp chuyên gia Tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia để rút ra kết luận Phương pháp ma trận Sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, PSQM xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu. Đây là phương pháp then chốt trong hoạch định chiến lược. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2003 – 2005 Không gian nghiên cứu : Nội bộ công ty mẹ thuộc Tổng công ty Chè Việt Nam Giới hạn nghiên cứu : Lĩnh vực hoạt động của tổng công ty khá rộng lớn, nên đề tài chỉ chọn mặt hàng chủ lực của công ty là chè để nghiên cứu Đối tượng khảo sát: khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của toàn tổng công ty NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam Chương III: Một số đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam. CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế, xã hội. Thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược nghĩa là mưu, tính. Như vậy, hiểu đơn giản thì chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và giành chiến thắng. Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS. Phạm Vũ Luận, “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”. Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch lớn, đưa ra các xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian tương đối dài, khẳng định những mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp và phác họa những nguồn lực cơ bản mà doanh nghiệp có thể sử dụng để đạt được những mục tiêu đó, gợi ý các phương cách đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp thường gặp phải. Đây là một loại kế hoạch cơ bản, đóng vai trò nến tảng. Khái niệm về hoạch định Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS. Phạm Vũ Luận, “hoạch định được hiểu là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu”. Hoạch định cũng định rõ các giai đoạn doanh nghiệp phải trải qua để thực hiện các mục tiêu xác định. Quá trình này (ra quyết định, tổ chức thực hiện quyết định...) được lặp đi lặp lại thành một chu kỳ. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu đựoc nghiên cứu thực sự từ những năm 1950 . Trải qua nhiều năm phát triển, đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh dã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại. Chiến lược kinh doanh là một vấn đề rất rộng lớn và phong phú về nội dung, chính vì thế hoạch định chiến lược kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp cận và nhiều quan niệm khác nhau tùy theo góc nhìn của từng tác giả. Tuy nhiên, cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lược kinh doanh là một loại hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để thấy rõ những cơ hội và nguy cơ , thiét lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược sẽ theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lại đó. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định nói chung, trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới tiến hành các hoạt động hoạch định cụ thể khác như quy hoạch, kế hoạch, chính sách kinh doanh, biện pháp thực hiện...Như vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh ít sử dụng con số mà mang tính định tính nhiều hơn, tập trung tìm hiểu những chiều hướng và hững thay đổi đáng mong muốn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những lợi ích của công tác quản trị chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định kinh doanh. Trên cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó như sau: Tạo lập chiến lược để dành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của hoạch định chiến lược là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động. Cũng nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn. Hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian dài. Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách phân tích môi trường, dự báo thay đôi trong tương lai. Hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình. Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân bài học kinh nghiệm. Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, từ đó làm rõ các thông tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai để có thể ứng phó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh. Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp. Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Bên cạnh đó, việc những người nhân viên tham gia vào việc hoạch định chiến lược làm cho họ hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiền công, tiền thưởng trong từng kế hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn. Như vậy chiến lược kinh doanh có thể truyền động lực làm việc hiệu quả cho tổ chức. Góp phần nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phòng tránh những bất trắc, rắc rối. Những nhà lãnh đạo khuyến khích sự chú ý của cấp dưới vào việc hoạch định sẽ được những nhân viên thưà hành - những người ý thức được sự cần thiết của việc hoạch định giúp đỡ trong việc thực hiện nhiệm vụ theo dõi và dự báo của mình. Cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của các cá nhân và tập thể. Sự tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược làm cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình. Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi. Bởi vì những người tham gia vào quá trình hoạch định sẽ cảm thấy hào hứng hơn trong việc thực hiện những quyết định của chính mình so với việc thực hiện những quyết định độc đoán không có sự tham gia của họ. Cải thiện kết quả kinh doanh. Một cuộc nghiên cứu đã cho thấy có đến 80% sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những thay đổi trong chiều hướng chiến lược của nó. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, thông thường các công ty thực hiện hoạch định chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các công ty không thực hiện. Là công đoạn đầu tiên trong quản trị chiến lược, vì vậy có ảnh hưởng quyết định đến các công tác tổ chức và kiểm soát chiến lược. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đã được khẳng định trong thực tiẽn kinh doanh ở các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới. Tạp chí Fortune tiến hành một cuộc phỏng vấn đối với 200 nhà lãnh đạo của các công ty xuyên quốc gia trong danh sách của Fortune thì có tới 88,7% các nhà lãnh đạo nhất trí về vai trò quan trọng của hoạch định chiến lược đối với thành công lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời có đến 72% các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phản đối quan niệm cho rằng hoạch định chiến lược là sự xa xỉ. NHỮNG NGUYÊN TẮC, YÊU CẦU CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Để có được chiến lược kinh doanh đúng, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải tuân thủ những nguyên tắc, yêu cầu nhất định. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần tuân thủ theo các nguyên tắc cơ bản sau đây: tập trung dân chủ; khoa học và thực tiễn; hài hòa lợi ích; toàn diện – trọng điểm; liên tục – kế thừa. Nguyên tắc tập trung dân chủ : hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên cơ sở các giá trị chung của doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các thành viên. Trong hoạch định phải luôn xuất phát từ lợi ích của đại cục, phục vụ cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Nguyên tắc khoa học và thực tiễn : nguyên tắc này phải được tuân thủ xuyên suốt trong hoạch định chiến lược, bởi vì nó đảm bảo tính khách quan và tính khả thi. Nguyên tắc khoa học và thực tiễn yêu cầu phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp và dùng các phương tiện, tư duy khoa học để hoạch định chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy của con người do đó tránh sự can thiệp chủ quan duy ý chí. Nguyên tắc hài hòa lợi ích: một chiến lược kinh doanh chỉ có thể tốt khi được thực hiện một cách tự giác, do đó phải được đa số chấp nhận. Do vậy, hoạch định chiến lược phải đảm bảo cân bằng, hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân có liên quan: người lao động, chủ sở hữu, chủ đầu tư, giới quản trị...Nguyên tắc hài hòa lợi ích còn là một tiêu chí phản ánh nguyên tắc khoa học – thực tiễn, đồng thời cũng là nền tảng đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ. Nguyên tắc toàn diện – trọng điểm: hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là các chiến lược được dự kiến phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn thương cho một số bộ phận. Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiện trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao quát toàn thể trong một thời gian dài. Bên cạnh đó phải tìm ra được trọng điểm đột phá, có như vậy, chiến lược kinh doanh mới thực sự tạo ra chuyển biến về chất trong doanh nghiệp. Nguyên tắc liên tục – kế thừa : hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là hành vi mà là một quá trình, chính vì vậy phải thực hiện liên tục. Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi có thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ sung, thay đổi. Từ những nguyên tắc cơ bản, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cần đạt được những yêu cầu sau: cầu thị, khái lược, sáng tạo, nhìn xa trông rộng và nhất quán, kịp thời, năng động. Cầu thị: hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, học hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm. Không nên quá ỷ lại vào sách vở dẫn tới giáo điều, càng không nên dựa vào kinh nghiệm và trực giác dẫn tới bảo thủ. Khái lựợc: hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo các nét lớn như triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các quyền năng hiện có. Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết vì không thể vạch ra chi tiết cho 5 – 10 năm sau. Tuy nhiên, mức độ khái lược phải thể hiện sao cho mọi người có thể cảm nhận được mà không lạc mất phương hướng. Sáng tạo: hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc thuộc về tư duy của con người, do vậy, đòi hỏi tính sáng tạo cao. Sự sáng tạo thể hiện trong từng khâu cụ thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đặt mục tiêu, phương châm chiến lược. Thậm chí chiến lược kinh doanh phải sáng tạo đến độ người ngoài doanh nghiệp không thể nắm bắt được tính cốt lõi của nó. Nhìn xa, trông rộng và nhất quán: hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ nhằm vào thời gian dài mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa, có nghĩa là phải nhìn xa, trông rộng. Hoạch định chiến lược phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quy chế về nếp sống. Hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiện một cách nhất quán: chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận; mục tiêu – phương châm – chính sách;...hợp thành một thực thể thống nhất. Kịp thời: hoạch định phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp, do đó, tính kịp thời là quan trọng. Không phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đã bắt đầu lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định cho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành. Năng động: quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định. Tính năng động thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sự thay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định. Có như vậy, quá trình hoạch định mới đảm bảo thành công. NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh được bắt đầu bởi giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh. Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước như: (1) Phân tích và đánh giá môi trường chiến lược; (2) Xác định chức năng, nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lựợc (3) Xây dựng các phương án chiến lược; (4) Lựa chọn phương án chiến lược thích nghi với môi trường Phân tích và đánh giá môi trường chiến lược Doanh nghiệp luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng. Do vậy, phân tích môi trường kinh doanh là một nội dung không thể thiểu được của hoạch định chiến lược kinh doanh. Khi phân tích môi trường kinh doanh, người ta phân tích về hai mặt: (1) phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp; (2) phân tích môi trường kinh doanh bên trong của doanh nghiệp hay còn gọi là phân tích nội lực của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp Việc phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp là phát hiện và xác lập một danh sách có giới hạn các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp có thể theo đuổi và những mối đe dọa từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc nên tránh né. Như vậy, việc nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài không nhằm mục đích mục đích tìm hiểu tất cả các yếu tố có khả năng gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp và đo lường hay dự đoán ảnh hưởng của chúng, mà chỉ nhằm nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố quan trọng nhất. Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm Thứ nhất : Môi trường kinh doanh chung của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh chung của doanh nghiệp là toàn bộ các tác nhân nằm ngòai tổ chức doanh nghiệp mặc dù không liên quan trực tiếp và rõ ràng đến doanh nghiệp nhưng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nó. Môi trường kinh doanh chung bao gồm: Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế như lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, các chính sách tài chính – tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,...đều có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần phải xác định rõ các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng nhất đối với mình, vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Yếu tố Chính phủ và chính trị Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp, nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Yếu tố này bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Yếu tố văn hóa - xã hội Tất cả các hãng cần phân tích rộng rài các yếu tố văn hóa - xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và kinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, đặc biệt là các yếu tố như: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán truyền thống; những quan tâm, ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... Yếu tố tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường, nước, không khí.... Tác động của chúng tới các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ mang lại. Thứ hai: Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành và làm cho doanh nghiệp này phân biệt với các doanh nghiệp khác. Môi trường tác nghiệp bao gồm 5 yếu tố cơ bản: Các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng, các đối thủ tiềm ẩn và sản mặt hàng thay thế. Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ 1.1 Để đề ra chiến lược thành công, doanh nghiệp phải phân tích từng yếu tố này để thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật dành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh của mình để biết họ là ai, những khả năng của họ như về tài chính, sự tăng trưởng, thị phần và nhược điểm gì để có thể đối phó. Sự am hiểu của doanh nghiệp về đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp ứng phó dễ dàng hơn trên thị trường. Các đối thủ mới tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có trong ngành Mặt hàng thay thế Người mua Người cung cấp Khả năng ép giá của người cung cấp Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ mới thay thế khả năng ép giá của người mua Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Hình 1.1 Mối quan hệ của các yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của họ thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn. Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai nhằm xác định khách hàng mục tiêu. Nhà cung cấp Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. - Đối với người bán vật tư, thiết bị: Thế mạnh và vị trí của những người cung cấp vật tư, thiết bị có tác động lớn tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để tránh tình trạng doanh nghiệp bị yếu thế và phụ thuộc vào các nhà cung cấp này, khi lựa chọn cần xem xét phân tích kỹ và doanh nghiệp nên mua hàng của nhiều nhà cung ứng, tránh tình trạng “bỏ tiền vào một ống”. - Người cung cấp tài chính: trong những thời điểm nhất định, phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ những nhà cung cấp tài chính. Vì thế, khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. - Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của hãng. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Khi phân tích nguồn cung ứng lao động cần đánh giá về thị trường lao động chung (bao gồm trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn), mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể gặp trong tương lai. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mặt hàng thay thế Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển khoa học công nghệ, vì thế, muốn thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình. Tóm lại, sự vận động của các yếu tố bên ngoài sẽ tác động tới sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược bởi vì những thay đổi đối với các yếu tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu của người tiêu dùng về các sản phẩm và dịch vụ. Môi trường bên ngoài còn tác động trực tiếo đến các nhà cung cấp và phân phối. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cách rõ ràng, hình thành chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu dài hạn, đè ra các chính sách và chương trình hoành động cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn. Đánh giá nội lực của doanh nghiệp Để có thể đưa ra các mục tiêu cũng như phương án chiến lược khả thi cần phải đánh giá được nội lực doanh nghiệp. Công việc đánh giá nội lực của doanh nghiệp tập trung vào những khía cạnh chủ yếu sau: nhân sự, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính, tổ chức quản lý. Bằng cách đánh giá những khía cạnh đó, mỗi doanh nghiệp sẽ đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu của nó. Cùng với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong thường đựoc các nhà quản trị coi là xuất phát điểm của việc đề xuất các phương án chiến lược. Nhân sự: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng tới sự thành công của doanh nghiệp vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ chuyên môn, tư cách đạo đức, tay nghề, kinh nghiệm của nguồn nhân lực quyết định mức độ khả thi của những chiến lược được hoạch định, có ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Chính vì vậy, ngoài những yếu tố về bản thân nguồn nhân lực đã nêu ở trên, khi phân tích, doanh nghiệp cũng cần chú ý tới các chính sách nhân sự của mình, khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất... Sản xuất: Sản xuất là một trong những hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh... Nghiên cứu và phát triển: Nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong toàn ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong việc đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp. Marketing gồm 9 chức năng cơ bản: phân tích khách hàng, mua, bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội. Marketing được ví như đôi chân của doanh nghiệp, vì vậy, nguồn lực marketing mạnh sẽ giúp doanh nghiệp có những bước đi chiến lược nhanh và mạnh mẽ. Tài chính: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần chú ý đến những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận... Tổ chức quản lý: Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức, cách thức tổ chức và nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Khi phân tích về công tác tổ chức và quản lý của doanh nghiệp cần chú ý đến những vấn đề như: cơ cấu tổ chức; uy tín và thể diện của doanh nghiệp; điểm số của doanh nghiệp ._.để đạt được mục tiêu; tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp; bầu không khí và nền nếp tổ chức; sử dụng các phương pháp kỹ thuật và hệ thống hóa trong việc soạn thảo quyết định; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất; hệ thống kế hoạch chiến lược... Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh Xác định chức năng, nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lược là bước đi logic tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại. Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh mà xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu. Và ngược lại, chức năng, nhiệm vụ kinh doanh định hướng cho việc nghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp. Xác định chức năng, nhiệm vụ Chức năng, nhiệm vụ là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác. Mệnh đề như vậy còn được gọi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và tín điều của hãng hoặc các quan điểm của công ty. Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của hãng, thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ, hoặc tổ hợp một số các yếu tố này. Nội dung chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài hãng, như ấn tượng của công chúng và phương cách xử thế của hãng nói chung. King và Cleland khẳng định rằng chức năng, nhiệm vụ của hãng phải nhằm đạt được những điều sau đây: Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về trí hướng trong nội bộ hãng Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của hãng Đề ra tiêu chuẩn về phân bổ chi dùng các nguồn lực của hãng Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của hãng Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp. Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các hoạt động cụ thể khác. Nội dung chức năng, nhiệm vụ còn phải : Xác định rõ tình hình của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong tương lai Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai. Nó phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện tăng trưởng sáng tạo, đồng thời nội dung chức năng nhiệm vụ phải tương đối rõ ràng để mọi người trong toàn thể tổ chức đều quán triệt. Nội dung các chức năng nhiệm vụ được nêu ra làm định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ chứ không phải thể hiện các mục đích cụ thể. Ở đây, chức năng, nhiệm vụ không cụ thể là vì một số lý do chính đáng. Các chi tiết cụ thể sẽ gây ra thái độ đối lập (cụ thể là các đối tượng hữu quan có các mối quan tâm quyền lợi khác nhau), có xu hướng bóp chết tính sáng tạo của các ban lãnh đạo, sinh ra tính cứng nhắc và sức í về mặt tổ chức của công ty trước thay đổi và làm giảm tính linh hoạt trong việc thích nghi với các diễn biến môi trường. Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính là: Lịch sử của hãng Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu Các kiến giải về môi trường Nguồn lực hiện có Các khả năng đặc biệt Việc xác định chức năng, nhiệm vụ là công việc thường xuyên ở mọi công ty, khi bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp. Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong tương lai. Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp muốn đi tới sau mỗi thời kỳ nhất định. Tuy nhiên, nếu chỉ là cái mà doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa phải là một mục tiêu được xác định đúng. Một mục tiêu tốt nhất phải là sự kết hợp của cái mà doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và cái doanh nghiêp có thể đạt được. Một mục tiêu đúng phải đáp ứng được 6 yêu cầu sau: (1) cụ thể; (2) linh hoạt; (3) định lượng; (4) khả thi; (5) nhất quán; (6) chấp nhận được. Các mục tiêu chiến lược thường được ấn định theo 7 lĩnh vực, chủ đề như: (1) mức lợi nhuận, (2) Năng suất, (3) Vị thế cạnh tranh, (4) phát triển việc làm, (5) quan hệ giữa công nhân viên, (6) vị trí dẫn đầu về công nghệ, (7) trách nhiệm trước công luận. Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các kế hoạch chiến lược. Hay nói đúng hơn, các mục tiêu chiếnlược biểu thị những kết quả mong đợi từ việc theo đuổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được các mục tiêu dài hạn. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tiêu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra một cách tập trung thống nhất (phương pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu bộ phận do các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho đơn vị mình, từ đó mà hình thành nên các mục tiêu chung (phương pháp đi từ dưới lên) Xây dựng các phương án chiến lược Trên cơ sở những kết quả của phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với đánh giá nội lực, doanh nghiệp phải dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu, định hướng đã xác định. Các khả năng và giải pháp chiến lược thường được xây dựng theo những phương thức sau đây: Dựa theo kinh nghiệm : vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ xem có tương tự không hoặc tìm kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác. Sáng tạo: tìm giải pháp mới cho phù hợp với tình hình cụ thể. Thông thường, mỗi doanh nghiệp sẽ có nhiều giải pháp khác nhau để lựa chọn xung quanh: (1) lựa chọn phối thức sản phẩm – thị trường; (2) phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (3) tận dụng các yếu tố bất ngờ. Càng dự tính được nhiều giải pháp, doanh nghiệp càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn. Theo Fred.R.David doanh nghiệp có thể có đến 14 giải pháp chiến lược đặc thù: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ, thanh lý, tổng hợp. M.Porter tổng kết các loại chiến lược kinh doanh thành ba chiến lược chung: chiến lược nhấn mạnh chi phí, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm hóa. Ba loại chiến lược kinh doanh này được vận dụng tương đối phổ biến. Nội dung cơ bản của chúng như sau: Chiến lược nhấn mạnh chi phí: chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu các doanh nghiệp phải đạt được lợi thế về chi phí so với các đối thủ bằng cách kết hợp giữa quy mô và hiệu quả. Đây là vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác cũng không thể xem nhẹ. Chiến lược khác biệt hóa: chiến lược khác biệt hóa nhằm làm cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp có sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ, tạo ra điểm độc đáo riêng. Chiến lược trọng tâm hóa: chiến lược trọng tâm hóa nhằm vào việc thực hiện thật tốt một thị trường mục tiêu và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư duy này. Để xác định các phương án chiến lược, các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều kỹ thuật trợ giúp khác nhau. Hai trong số các kỹ thuật đó là ma trận SWOT và ma trận BCG (sẽ được trình bày kỹ hơn ở mục 1.4). Trong đó, mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề ra các phương án chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải là lựa chọn hay quyết định phương án chiến lược có thể theo đuổi. Vì vậy, các chiến lược hình thành trong ma trận SWOT chỉ là những khả năng kết hợp có thể chọn lựa. Ma trận BCG, ưu điểm lớn nhất của nó là nó thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó có khá nhiều hạn chề như (1) nó khó áp dụng cho những doanh nghiệp mới vì không biết bắt đầu từ đâu; (2) nó không cho phép đề xuất một chiến lược cụ thể; (3) tầm quan trọng của thị phần được thể hiện trên ma trận không tương ứng với bản thân thị phần đó; (4) nếu không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận này không phù hợp. Tóm lại, có rất nhiều mô hình chiến lược và rất nhiều các công cụ hiện đại khoa học phục vụ cho việc xây dựng chiến lược. Các doanh nghiệp cần xây dựng càng nhiều chiến lược càng tốt để có nhiều khả năng lựa chọn hơn, đồng thời cũng có sẽ hạn chế bớt được rủi ro từ diễn biến phức tạp của môi trường trong tương lai. Lựa chọn phương án chiến lược phù hợp với môi trường Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu nhất. Để lựa chọn thêm chính xác, cần phải so sánh được các phương án trong khả năng có thể (tài chính, nhân sự, marketing...). Thông thường, các doanh nghiệp áp dụng quy trình: phân tích – đưa ra các lựa chọn – dự tính các hệ quả - quyết định trong lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhìn nhận của các nhà hoạch định đóng vai trò quyết định, bởi vì khác với kế hoạch hành động, chiến lược kinh doanh thể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian dài cho nên bất kỳ những số liệu nào được so sánh và lấy theo thời điểm đều dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm. Phương cách lựa chọn được cho là thích hợp trong thực tiễn thưỡng là kết hợp quá trình phân tích khoa học với trực giác của nhà lãnh đạo, khả năng nhìn xa trông rộng của họ. Tuy nhiên, sau khi đánh giá một cách khoa học, đôi khi vẫn có sự khó khăn trong việc lựa chọn chiến lược, lúc đó, trực giác và độ nhạy cảm của nhà quản trị có vai trò hết sức quan trọng và mang tính quyết định. Để lựa chọn được một chiến lược khả thi nhất, với sự đồng thuận của toàn công ty, có rất nhiều yếu tố cần được tính đến khi lựa chọn chiến lược, bao gồm cả những nhân tố chủ quan và khách quan. Sau đây, ta sẽ xem xét một vài nhân tố chính: Vị thế của doanh nghiệp: Sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược. Nếu doanh nghiệp có vị thế yếu hơn với các đối thủ cạnh tranh thì thường phải chọn chiến lược nào có khả năng tăng cường sức mạnh đảm bảo cho sự tồn tại của doanh nghiệp, nếu không doanh nghiệp phải rút lui khỏi cuộc cạnh tranh.Ngược lại, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tăng trưởng nhanh để tranh thủ lợi thế của mình. Vai trò của ban quản trị cấp cao: hệ thống giá trị và ước vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn chiến lược. Ý kiến của nhà quản trị cao nhất thường đóng vai trò quyết định vì bản thân nhà quản trị đó không muốn ý kiến của mình phải đưa ra “xem xét lại”. Văn hóa tổ chức: Những chiến lược đòi hỏi những thay đổi văn hóa thừong là ít hấp dẫn hơn những chiến lược dựa trên nền văn hóa sẵn có. Yếu tố chính trị: Trong một doanh nghiệp, những thành kiến chính trị và sự thiên vị cá nhân nhiều khi ảnh hưởng quá mức vào các quyết định chiến lược. Phản ứng của các bên liên quan: nhiều khi doanh nghiệp phải chọn một chiến lược mà đáng ra không nên chọn, nếu như điều đó là cần thiết để duy trì mối quan hệ liên minh với các đối tác như nhà cung ứng hay khách hàng. CÁC PHƯƠNG PHÁP, MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Để hoạch định chiến lược kinh doanh mỗi một doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương pháp khác nhau. Trên thực tế có hai phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh thường được sử dụng là : Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm Phương pháp ma trận Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm được Philippe Laserre đưa ra, trong đó chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ kinh nghiệm và trực giác của những nhà hoạch định với ba yếu tố chủ yếu sau: (1) Khả năng xây dựng; (2) sự tích cực; (3) sự giác ngộ. Khả năng xây dựng: Dựa trên những kinh nghiệm đã học hỏi từ thực tiễn, doanh nghiệp thường tập trung vào loại sản phẩm hoặc công nghệ đặc biệt đã tích lũy được, gọi là sản phẩm hoặc công nghệ chiến lược, mũi nhọn. Sự hiểu biết cụ thể công việc và trình độ chuyên môn là bắt buộc phải có đối với mọi bộ phận để tổ chức hoạch định và thực hiện chiến lược. Sự bắt buộc này làm cho mọi người đều có thể tham gia vào công việc và những vấn đề mà họ có hiểu biết sâu sắc, tránh được sự tranh luận về những mục tiêu trừu tượng. Sự tích cực: sự tích cực của chiến lược thể hiện ở việc sử dụng thận trọng các nguồn lực để phát triển một khu vực thị trường hoặc công nghệ mới và năng động, thích ứng với nhu cầu của thị trường, với sự thay đổi không lường trước được của thị trường. Sự giác ngộ: Sự giác ngộ thể hiện ở việc tập hợp thu gom và phân bổ những thông tin chính xác, có trọng tâm về thị trường, về khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Hầu hết các thông tin này đều được cung cấp từ cơ sở và được nhanh chóng truyền đến các bộ phận khác nhau của tổ chức sao cho có thể điều chỉnh được các chương trình và các hành động khác nhau. Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm bao giờ cũng liên quan trực tiếp đến các hành động được tiến hành. Vì vậy, phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm thường được sử dụng khi doanh nghiệp hoạt động tại thị trường có quy mô nhỏ bé và manh mún, phân tán, môi trường kinh doanh không ổn định và lộn xộn, các thông số thông tin thường thiếu thốn và không đáng tin cậy, ảnh hưởng mạnh của các nhân tố phi thị trường, tác động mạnh mẽ của nhà nước, công nghệ thứ cấp, hệ thống kinh doanh đóng kín.. Phương pháp ma trận Phương pháp ma trận dựa trên việc sử dụng các loại ma trận để phân tích và xây dựng chiến lược. Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra phương pháp với tên gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG ( The Boston Consulting Group). Sau đó phương pháp ma trận được phát triển và sử dụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược. Phương pháp ma trận về cơ bản bao gồm các bước: (1 ) thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi; (2) xây dựng ma trận phân tích nội vi; (3) xây dựng các ma trận kết hợp; (4) thiết lập ma trận tổng hợp. Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi (ma trận EFE) Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động của các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. Nội dung tiến trình xây dựng ma trận được biểu thị như ở sơ đồ 1.2. Để việc phân tích được chính xác cần chọn từ 10 đến 20 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Hình 1.2 Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi Xác định các yếu tố ngoại vi Dự tính mức độ quan trọng của từng yếu tố Cho hệ số từng yếu tố Tính điểm số cho mỗi yếu tố Tổng hợp điểm số của các yếu tố Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi (IFE) Ma trận phân tích nội vi được dùng để đánh giá nội lực của doanh nghiệp. Cách thức xây dựng ma trận IFE cũng tương tự như cách thức xây dựng ma trận EFE, trong đó thay các yếu tố ngoại vi bằng các yếu tố nội vi như: nguồn nhân lực, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất,... Bước 3: Xây dựng các ma trận kết hợp Các ma trận kết hợp dùng để phục vụ cho việc đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các ma trận loại này thường được sử dụng là: ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận HOFER, ma trận SPACE...Trong đó, hai loại ma trận điển hình là ma trận SWOT và ma trận BCG. Ma trận SWOT: ma trận SWOT được thiết lập dựa vào kết hợp các điểm mạnh (strength), yếu (weakness), cơ hội (opportunity), thách thức (threaten). Mô hình tổng quát của ma trận SWOT được biểu thị như ở hình 1.3 Ma trận SWOT S W O O /O T S/T W/T Hình 1.3: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT Đây là một công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành và phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội), chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội), chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ) và chiến lược WT (điểm yếu – nguy cơ). Chiến lược SO được hình thành trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với những cơ hội do môi trường tạo ra, hay nói cách khác, trọng tâm của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội. Chiến lược WO là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội kinh doanh lớn. Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh hưởng của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài. Chiến lược WT là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài. Ma trận BCG: ma trận BCG còn được gọi là ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư, do nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) đưa ra. Ma trận BCG thường được sử dụng trong các tập đoàn, tổng công ty lớn kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau. Mô hình của ma trận BCG được biểu thị ở hình 1.4 I . Question mark (dấu hỏi): các bộ phận ở góc này có mức thị phần thấp nhưng tỷ lệ tăng trưởng cao. II . Star (ngôi sao) : các bộ phận ở góc này có thế mạnh cả về thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Stars Question marks II I Cash Cows Dogs III IV Mức thị phần tương đối trong ngành Mức tăng trưởng của thị trường Cao +20 Trung bình 0 Thấp -20 Cao 1,0 Trung bình 0,5 Thấp 0,0 Hình 1.4 : Ma trận BCG III . Cash cow (bò sữa): bộ phận ở vị trí này có thị phần cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược đa dạng hóa tập trung hay phát triển sản phẩm. IV . Dog (con chó) : ở góc này doanh nghiệp bị yếu cả về thị phần lẫn khả năng tăng trưởng. Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược thanh lý hay giảm bớt... Ma trận BCG cho phép kết hợp giữa lựa chọn chiến lược với vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức. Bước 4: Lập ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng Ma trận có thể định lượng được còn gọi là ma trận QSPM (Quantitative Strategic planning Matrix). Ma trận QSPM cho phép các nhà hoạch định chọn lựa được chiến lược kinh doanh tối ưu. Phương pháp ma trận được sử dụng phổ biến ở những môi trường kinh doanh mà các yếu tố liên quan đến hoạch định chiến lược có thể nhận dạng tương đối rõ. Các yếu tố tác động đến thị trường thể hiện tính quy luật có khả năng dự báo được, điều này có nghĩa là thị trường đã phát triển tương đối đầy đủ. Bên cạnh đó, một yếu tố cũng quan trọng là doanh nghiệp phải có hệt hống quản trị tương đối đồng bộ, trình độ của các nhà hoạch định phải đạt mức tiên tiến. Tuy vậy, trong các ma trận thường được sử dụng ở nhiều môi trường kinh doanh khác nhau, phổ biến nhất vẫn là ma trận SWOT. Các yếu tố chính Các chiến lược có thể lựa chọn Phân loại CLKD1 CLKD2 CLKD3 Các yếu tố ngoại vi Kinh tế Chính trị, luật pháp Xã hội Kỹ thuật, công nghệ Cạnh tranh Các yếu tố nội vi Quản trị Marketing Tài chính Sản xuất, thương mại Nghiên cứu và phát triển sản phẩm Thông tin Hình 1.5 : Ma trận QSPM V. TỔ CHỨC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chiến lược kinh doanh vạch ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp nên việc hoạch định phải được cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm. Trong ba cấp quản trị doanh nghiệp (thượng đỉnh, trung gian, cơ sở) thì cấp quản trị thượng đỉnh chịu trách nhiệm tổ chức vạch ra các kế hoạch chiến lược. Thông thường, có ba cách tổ chức hoạch định chiến lược là: hoạch định từ trên xuống, trên hoạch định theo gợi ý và đề xuất từ dưới lên, kết hợp trên xuống và dưới lên. Theo phương thức hoạch định từ trên xuống, còn gọi là quy trình “trên – dưới”: người đứng đầu doanh nghiệp sẽ giao cho các quản trị viên cấp cao tiến hành triển khai các công việc nhằm soạn ra chiến lược kinh doanh. Cách thức tổ chức hoạch định này phù hợp với các doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản, trong đó giám đốc doanh nghiệp chỉ việc huy động các nhà quản trị và các cộng sự vào hoạch định. Phương thức hoạch định theo đề xuất từ dưới lên ( “dưới – trên”), có nghĩa là mặc dù doanh nghiệp đã có chiến lược nhưng cấp quản trị cơ sở có thể phát hiện ra những sai lệch trong khi thực hiện đề xuất thay đổi. Phương thức này phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, những doanh nghiệp có một loại hoạt động duy nhất, nơi mà vấn đề phân bổ nguồn lực giữa các hoạt động không được đặt ra, trong khi việc tối ưu các nỗ lực và nghiên cứu chiếm ưu thế. Theo phương thức kết hợp “trên – dưới – trên”, chiến lược kinh doanh là kết quả của quá trình “đối thoại” giữa lãnh đạo doanh nghiệp và tất cả các thành viên dưới quyền. Các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc định hướng chung cho doanh nghiệp và ấn định các mục tiêu ưu tiên trong hành động. Phương thức này có ưu điểm quan trọng là huy động được tất cả các thành viên của tổ chức, từ đó phát huy được kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết của từng người. Quan trọng hơn, việc tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của những người sau này sẽ thực hiện nó làm cho tính khả thi của chiến lược rẩt cao. Phương thức hoạch định “trên – dưới – trên” phù hợp với các doanh nghiệp đa lĩnh vực, tuy nhiên quy trình tổ chức hoạch định “trên – dưới – trên” cũng dễ dẫn đến nguy cơ của chủ nghĩa hình thức. VI. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh chịu sự chi phối của các nhân tố khác nhau. Nhân tố tác động đến hoạch định chiến lược tương đối nhiều, nhưng tác động rõ rệt gồm: môi trường kinh doanh bên ngoài, quy mô doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, năng lực của nhà hoạch định và nhà nước. 1. Môi trường kinh doanh bên ngoài Môi trường kinh doanh bên ngoài vừa là đối tượng phân tích của hoạch định chiến lược kinh doanh vừa là nhân tố tác động đến hoạch định chiến lược kinh doanh. Theo mức độ tác động đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thì môi trường kinh doanh được chia ra làm 2 loại : môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng gián tiếp đến hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các yếu tố như chính trị, luật pháp, kinh tế ổn định thì các doanh nghiệp thường hoạch định chiến lược được tốt hơn, trong trường hợp ngược lại, các doanh nghiệp thường quan tâm nhiều hơn đến các chiến thuật tác nghiệp. Môi trường vi mô: Môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung của hoạch định chiến lược. Chẳng hạn, nếu cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp càng phải hoạch định chiến lược tỷ mỷ hơn. Trong trường hợp doanh nghiệp có được vị thế tương đối độc quyền, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ bị sao lãng hoặc thực hiện mang tính hình thức. 2. Quy mô doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác biệt trong hoạch định chiến lược kinh doanh so với các doanh nghiệp lớn. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường bị hạn chế về năng lực lẫn vốn. Do vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm của người lãnh đạo. Trong khi đó các doanh nghiệp có quy mô lớn thường thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản hơn, có đội ngũ chuyên gia để phân tích và theo dõi các thông tin chiến lược. Các doanh nghiệp lớn cũng có điều kiện về tài chính và thời gian để có thể thực hiện hoạch định một cách khoa học hơn, đầy đủ hơn so với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Rủi ro đối với việc sai lầm trong hoạch định phải trả giá đắt trong doanh nghiệp lớn cũng bắt buộc các doanh nghiệp này phải thẩm định rất chặt chẽ tiến trình hoạch định của nó. 3. Văn hóa doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp đều có văn hóa riêng của mình (văn hóa tổ chức). Nhiều người cho rằng văn hóa là cách thức tốt nhất để thực hiện các hoạt động kinh doanh. Nếu như khi xây dựng và lựa chọn chiến lược mà không chú ý tới khía cạnh văn hóa thì khi thực hiện chiến lược doanh nghiệp sẽ gặp trở ngại. Thậm chí văn hóa tổ chức có thể trở nên đối nghịch với chiến lược. Những chiến lược đòi hỏi những thay đổi văn hóa thường ít hấp dẫn hơn chiến lược dựa trên nền tảng văn hóa sẵn có. 4. Năng lực của nhà hoạch định Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc của nhà quản trị cấp cao, do vậy trình độ, khả năng và kỹ năng của họ là nhân tố quyết định đến chất lượng của hoạch định. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng thì kết quả là sẽ có một chiến lược kinh doanh thành công, còn ngược lại sẽ là một chiến lược yếu kém thiếu tính cạnh tranh. Năng lực hoạch định thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược. Nhà quản trị phải biết cách phân tích các thông tin chiến lược để từ đó có dự báo về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình. 5. Nhà nước Nhà nước chi phối công tác hoạch định của doanh nghiệp với vai trò là người điều tiết nền kinh tế. Đối với doanh nghiệp nhà nước thì nhà nước còn có thêm một vai trò nữa là vai trò quản lý trực tiếp doanh nghiệp nhà nước. Trên bình diện vĩ mô, cách đánh giá của nhà nước về doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến cách thức hoạch định chiến lược kinh doanh của chúng. Với các doanh nghiệp tư nhân, nhà nước không can thiệp quá sâu vào tiến trình hoạch định, nhưng với doanh nghiệp nhà nước thì có một sự khác biệt hoàn toàn. Vì vậy, nếu các cơ quan nhà nước can thiệp quá sâu vào tiến trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp thì sẽ làm cho tiến trình hoạch định mang tính hình thức và chủ quan, ngược lại, nhà nước cần ban hành chính sách khuyến khích tính tự giác trong việc hoạch định của các doanh nghiệp hướng tới lợi ích lâu dài. VII. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu hóa và khu vực hóa Hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu của xã hội, đang trở thành một nhu cầu cần thiết để phát triển lực lượng sản xuất: sự lớn mạnh của lực lượng sản xuất làm cho thị trường nội địa trở nên nhỏ hẹp, khiến các nước phải hợp tác với nhau để tìm cách khơi thông dòng chảy của hàng hóa, dịch vụ, vốn và sức lao động. Các quốc gia tiến hành hợp tác và cạnh tranh với nhau nhằm mở rộng thị trường cho phát triển kinh tế. Trên thế giới, hiện nay đã hình thành nhiều liên minh kinh tế như: Liên hiệp các nước châu âu EU, Liên hiệp các nước Đông Nam Á ASEAN, tổ chứ thương mại thế giới WTO...xu hướng hội nhập ngày càng mở ra nhiều cơ hội kinh doanh như thị trường rộng lớn hơn, giảm chi phí sản xuất và kinh doanh do dỡ bỏ hàng rào thuế quan...nhưng bên cạnh đó cũng đem lại rất nhiều thách thức như sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, nhiều tệ nạn và tội phạm kinh tế hơn... Trước những thách thức và cơ hội trong hội nhập kinh tế, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện và đổi mới mình về mọi mặt, mà trước hết là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Có như vậy, chiến lược – của doanh nghiệp trên thị trường mới trở nên đúng đắn và giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển trong thời đại ngày nay. 2. Sự phát mạnh mẽ của khoa học quản lý Khoa học quản lý ngày càng phát triển với nhiều thành tựu hiện đại ngày càng phục vụ một cách tích cực cho các nhà quản trị. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện công tác quản trị của mình và áp dụng các thành tựu mới của khoa học quản lý, có như vậy mới bắt kịp với thời đại và không bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng vậy, các doanh nghiệp cần phải không ngừng hoàn thiện với việc sử dụng nhiều công cụ hoạch định chiến lược hiệu quả nhằm giảm thời gian và chi phí để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. 3. Môi trường kinh doanh ngày càng biến động nhanh chóng Môi trường kinh doanh luôn luôn là khó nhận biết với các biến đổi khôn lường do sự tác động của nhiều yếu tố bất định như chính trị, kinh tế, xã hội...Tuy nhiên, sự bất định của nó trong thời đại ngày nay càng trở nên khó nhận biết hơn bao giờ hết vì sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin. Môi trường kinh doanh ngày nay cũng là một thực thể mà thời cơ và thách thức đan xen nhau khó dự báo. Các nhà nghiên cứu đều thống nhất về tính bất định cảu môi trường kinh doanh ngày nay khi xem xét ba yếu tố được gọi là 3X: khách hàng (customer), cạnh tranh (competition), thay đổi (change). Khách hàng ngày càng đóng vai trò quyết định trong quan hệ với các doanh nghiệp. Họ đã có thể tự do lựa chọn hàng hóa do có nhiều người cung cấp hơn trước rất nhiều. Nhịp độ cạnh tranh ngày nay cũng khốc liệt hơn cả về mức độ và cơ cấu. Nhiều doanh nghiệp mới ra nhập thị trường nhưng phát triển rất nhanh nhờ biết ứng dụng các thành tựu mới nhất của khoa học công nghệ. Việc ra đời thương mại điện tử đã làm thay đổi cách thức giao dich, đe dọa đến thương mại truyền thống. Công nghệ thông tin cũng cho phép thay đổi trong tương quan cạnh tranh, nhiều công ty biết ứng dụng phần mềm trong quản lý , trong sản xuất kinh doanh đã vượt lên nhanh chóng so với đối thủ. Nhịp độ của thay đổi ngày càng nhanh hơn, chỉ cần một thời gian ngắn đã có sản phẩm mới ra đời thay thế cho sản phẩm cũ. Sự thay đổi ngày nay cũng hết sức khó nhận biết, nó thường diễn ra hết sức bất ngờ, nằm ngòai dự tính của các nhà quản lý. Với đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện đại, những thủ pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ trở nên lỗi thời và không còn phù hợp với môi trường một cách nhanh chóng. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện, sáng tạo, đổi mới trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm dành thế chủ động, dẫn đầu. 4. Sự gia tăng cạnh tranh của các doanh nghiệp Chưa bao giờ luật lệ quốc tế lại trở nên dễ dàng với các thủ tục thành lập doanh nghiệp như bây giờ, các chính phủ luôn khuyến khích kinh tế tư nhân phát triển và ủng hộ phong trào khởi sự doanh nghiệp. Cũng chính vì thế mà các doanh nghiệp luôn phải đói đầu với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cũ cũng như các đổi thủ mới ra nhập thị trường. Cuộc cạnh tranh này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện mình, phải không ngừng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng và công tác quản trị kinh doanh nói chung để doanh nghiệp phát huy được những mặt mạnh nắm bắt cơ hội thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG ._.ma trận BCG..., (đã được mô tả kỹ ở mục 2 phần IV chương I) kết hợp phân tích từ xa đến gần, từ gần đến xa mới có thể đưa ra các kết quả chính xác. Cần sử dụng lý luận chính thống về phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, nghĩa là đánh giá các yếu tố vĩ mô bên ngoài(kinh tế, chính trị, xã hội, luật pháp...), phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh (các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng, các đối thủ tiềm ẩn và mặt hàng thay thế) để tìm ra cơ hội thực sự cho doanh nghiệp mình. Coi trọng công tác dự báo và đưa công tác này vào nề nếp theo hướng khoa học. Trong đối tượng phân tích cần đưa thêm yếu tố hội nhập kinh tế quốc tế để từng bước đạt chuẩn quốc tế về mọi mặt. Tại sao Tổng công ty chè cần chuẩn hóa mô hình phân tích môi trường bên ngoài? có một số nguyên nhân như sau: - Thứ nhất, Tổng công ty hiện nay chưa hoạch định chiến lược dựa trên những phân tích đầy đủ về các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài như thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh....dẫn đến sản phẩm làm ra không đáp ứng được với nhu cầu khách hàng, chất lượng thấp so với chuẩn thế giới. Theo nhận định của nhiều chuyên gia, ngành chè nói chung và Tổng công ty Chè Việt Nam đang rất thiếu một chiến lược phù hợp với thị trường. Ông Mahinda Warakaull, một nhà nhập khẩu chè người Sri Lanka nhận định: ''Trà Việt Nam hiện nay mới chỉ được coi là trà ''lấp chỗ trống'' trên thế giới, hình thức đóng gói chè đã được cải tiến nhưng nước chè pha ra thì phải cố gắng hơn nữa". Theo ông, Việt Nam nên quan tâm đến việc tìm hiểu khẩu vị, thị hiếu của người tiêu dùng ở từng thị trường. Trước tình hình đó, Tổng công ty chè vẫn hoạch định chiến lược theo kiểu cũ, không chú trọng tới việc phân tích thị trường và định hướng khách hàng. - Thứ ba, yếu tố môi trường ngày nay biến đổi không ngừng, công ty cần hiểu rõ sự biến đổi để không bị quá bị động trước những thay đổi đó, đồng thời biết tận dụng sự thay đổi của môi trường để tìm ra cơ hội kinh doanh cho mình. Chính vì thế mà Tổng công ty phải rất chủ ý đến công tác dự báo, sử dụng phương pháp chuyên gia và sự hỗ trợ của chính phủ để có những dự báo chính xác. Nếu dự báo không chuẩn sẽ “sai một ly đi một dặm” rất nguy hiểm. Do không dự báo đựơc về diễn biến thị trường Iraq trong năm 2003, mà cả 3 năm 2003, 2004, 2005, Tổng công ty đều kinh doanh kém hiệu quả, không đạt chỉ tiêu, lỗ vốn.  Xây dựng quan điểm và mục tiêu chiến lược Tổng công ty cần xác định quan điểm và mục tiêu phát triển của mình theo định hướng thị trường, trong đó, xác định rõ khách hàng của mình là những ai, lĩnh vực chính mà Tổng công ty hoạt động. Thực hiện tư tưởng chỉ đạo đã được khẳng định tại Hội nghị Trung ương lần thứ ba, khóa IX của Đảng : “Doanh nghiệp tự chủ quyết định kinh doanh theo quan hệ cung cầu trên thị trường phù hợp với mục tiêu thành lập và điều lệ hoạt động”. Phải chấm dứt cách xác định quan điểm và mục tiêu chiến lược chỉ dựa theo sản phẩm và nhiệm vụ được giao, bởi vì nó không phù hợp trong một thị trường đầy biến động. Thực tiễn đã chỉ ra rằng, chính vì xây dựng quan điểm phát triển chủ yếu dựa theo sản phẩm và nhiệm vụ được giao bởi Chính phủ, Bộ nông nghiệp và Phát triển nông thôn nên Tổng công ty đã tìm mọi cách để thực hiện chỉ tiêu, không hề quan tâm đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong khi các vấn đề rất cần phải được giải quyết chính là chất lượng của chè thành phẩm, uy tín, thương hiệu của VINATEA trên thương trường, vấn đề mở rộng thị trường.... thì Tổng công ty vẫn tiếp tục xuất những lô hàng kém chất lượng đi để đạt chỉ tiêu,chính vì thế mà uy tín của Tổng công ty ngày một giảm sút và giá thành chè Việt Nam cũng ngày càng giảm so với mặt bằng chung của thị trường thế giới. Đối với việc xây dựng mục tiêu cũng cần phải đối mới và hoàn thiện. Mục tiêu cần phải khẳng định đích mà công ty sẽ phải vươn tới, thể hiện cam kết của công ty với Nhà nước, với các đối tượng hữu quan khác. Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu thực hiện chiến lược. Mục tiêu chiến lược thiên về định tính vì nó thể hiện sự thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược phải nhằm đạt được cái đích mà doanh nghiệp muốn, cán bộ công nhân viên muốn và cần đạt đến chứ không phải là được rót từ trên xuống. Bên cạnh đó, mục tiêu chiến lược phải có sự ưu tiên nhằm tạo đột phá. Một sự hoàn thiện trong xây dựng các mục tiêu là cần phải thấy các mục tiêu vừa mang tính vĩ đại vừa mang tính năng động, hình thành cây mục tiêu và chuỗi mục tiêu. Không nên xây dựng các mục tiêu cụ thể trong chiến lược vì nó là không cần thiết. Chiến lược được thực hiện trong khoảng thời gian dài 5 năm, do đó các biến cố môi trường sẽ thay đổi nhiều, không lường trước được. Việc đặt mục tiêu quá cụ thể cho từng năm chiến lược ngay từ đầu sẽ làm giảm tính linh hoạt của chiến lược. Các mục tiêu của Tổng công ty Chè Việt Nam được xây dựng trên các nhiệm vụ và chỉ tiêu mà nhà nước đặt ra, ít quan tâm tới lợi ích của người lao động và các mục tiêu xã hội mà nó mang lại, chính vì thế làm giảm tính động lực khi thực hiện mục tiêu. Các mục tiêu chiến lược không thể hiện được sự biến đổi về chất của Tổng công ty bởi Tổng công ty vẫn dựa trên những gì Chính phủ muốn hơn là những gì mà Tổng công ty cần phải đạt được. Hơn nữa, các mục tiêu thực hiện chiến lược lại đề ra quá cụ thể với những số liệu chính xác về sản lượng chè hàng năm, kim ngạch xuất khẩu, số lao động, diện tích chè canh tác....làm giảm tính năng động của mục tiêu, không khả thi, bởi Tổng công ty đề ra những con số cụ thể như vậy trong thời hạn 5 năm là quá dài, sẽ còn có rất nhiều yếu tố môi trường thay đổi trong thời gian 5 năm chiến lược đó. Chính vì thế, để tạo ra được sự biến đổi về chât cho Tổng công ty Chè nhằm đưa Tổng công ty hội nhập kinh tế thế giới, việc xây dựng các mục tiêu cần được hoàn thiện hơn như trong đề xuất trên. Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược Tổng công ty nên đổi mới về dự tính phương án chiến lược. Trên thực tế, không chỉ có một phương án duy nhất mà thường tồn tại nhiều phương án khác nhau. Do đó, cần đưa ra một số dự kiến chiến lược, khuôn khổ lựa chọn sẽ rộng hơn, dẫn đến sẽ chọn lựa tốt hơn. Theo kinh nghiệm quốc tế, nhiều khi chiến lược đã được hoạch định lại vân phải thay thế bởi chiến lược đột biến được phát hiện trong quá trình kinh doanh. Chính vì không có sự phân tích chiến lược dựa trên đánh giá nội lực và phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, nên Tổng công ty chỉ có một giải pháp chiến lược duy nhất, đó là các cách thức giải quyết các hiện tượng còn tồn tại. Chẳng hạn, về vấn đề thị trường, có một điều tồn tại là thị trường xuất khẩu của Tổng công ty vẫn còn rất nhỏ hẹp, và giải pháp cho vấn đề này chính là việc đẩy mạnh công tác tìm kiếm thị trường bằng cách tăng xúc tiến thương mại, đẩy mạnh thương hiệu VINATEA, nhưng vấn đề nữa lại nảy sinh đó là tài chính cho quảng bá quá nhỏ hẹp..... Nói chung, các giải pháp chiến lược của Tổng công ty đưa ra chỉ là các giải pháp tình thế, mang tính trước mắt và chưa chắc đã đem lại hiệu quả, chưa chắc đã thực hiện được bởi Tổng công ty không cân nhắc được nguồn lực của mình, thường dựa trên giả thiết các nguồn lực đã có sẵn để đưa ra giải pháp. Việc kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu sẽ mang lại cho công ty nhiều giải pháp chiến lược có cơ sở thực tiễn hơn, mang tính chất lâu dài hơn và ước lượng được hiệu quả rõ ràng. Như vậy, Tổng công ty nên xây dựng các giải pháp chiến lược dựa vào các điểm mạnh, điểm yếu của mình đề khắc phục rủi ro, tạo ra cơ hội mới phát triển hơn, đồng thời nên đề ra nhiều phương án chiến lược để phòng ngừa những biến động không lường trước được của môi trường. Lựa chọn chiến lược Tổng công ty cần xây dựng cơ chế ra quyết định chiến lược mang tính khoa học hơn. Áp dụng các công cụ giúp lựa chọn chiến lược khoa học như phương pháp DELPHI, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (phương pháp sử dụng ma trận này đã được trình bày ở chương 1) để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi đã được hình thành ở giai đoạn “xây dựng các khả năng và phương án chiến lược”. Bằng cách áp dụng cơ chế ra quyết định một cách khoa học trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phép Tổng công ty sẽ tránh được các quyết định sai lầm do sai lệch về nhận thức như: sai lệch từ giả thiết sẵn có, sai lệch mang tính đại diện, lập luận theo phép ngoại suy, cam kết quá đà, ảo tưởng về quyền kiểm soát. Tổng công ty nên thay đổi hình thức ra quyết định bằng trực giác, kinh nghiệm, cũng như hình thức đại hội công nhân viên chức bằng cách ra quyết định khoa học kết hợp với trách nhiệm cá nhân rõ ràng của người lãnh đạo cao nhất, để tránh tình trạng “cha chung không ai khóc”, công ty thua lỗ thì tập thể chịu. Thông qua cơ chế này, giám đốc hoặc Tổng giám đốc nên tăng cường sử dụng các ý kiến tham vấn của chuyên gia, các quản trị gia, lãnh đạo cấp trên. Chiến lược của Tổng công ty quá yếu kém, không tạo ra sự biến đổi về chất cũng như không khả thi, đó là do bộ phận thực hiện chiến lược là phòng kế hoạch và đầu tư, một phòng vừa phải lo kinh doanh, vừa phải lo lập chiến lược. Tổng giám đốc đã có tuổi, trưởng thành trong thời bao cấp nên các kiến thức, kỹ năng quản lý hiện đại không được cập nhật, chính vì thế lại càng làm cho bản chiến lược của Tổng công ty trở nên lạc hậu, không phát huy được tầm quan trọng của nó là kim chỉ nam cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của Tổng công ty. Việc đề xuất trên sẽ giúp Tổng công ty có được một chiến lược đúng đắn với sự trợ giúp của những chuyên gia hoạch định chiến lược và những công cụ hoạch định chiến lược hiện đại. Các giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh Từ trước đến nay, Tổng công ty vẫn sử dụng phương pháp thống kê theo kinh nghiệm để hoạch định chiến lược. Phương pháp này tỏ ra đã lỗi thời trong hoàn cảnh môi trường kinh doanh ngày càng biến động mạnh. Điều đó làm Tổng công ty kinh doanh thua lỗ trong 2 năm qua 2004, 2005, các năm trước, hiệu quả kinh doanh cũng không có gì xuất sắc. Chính vì thế, Tổng công ty cần thay đổi phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của mình cho phù hợp với môi trường kinh doanh bên ngoài. Đó có thể là phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm hoặc phương pháp ma trận trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Tổng công ty nên sử dụng nhiều hơn các công cụ phân tích như SWOT, BCG đã được áp dụng phổ biến trên thế giới (cách sử dụng hai phưong pháp này đã được trình bày ở chương I muc 2 phần IV). Tổng công ty cũng có thể sử dụng các phương pháp đã được nghiệm chứng qua kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài có hoàn cảnh tương tự. Điều này đòi hỏi Tổng công ty phải phân tích đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ hơn nữa, vừa để học hỏi kinh nghiệm, vừa để tìm biện pháp đối phó. Hoàn thiện công tác tổ chức quá trình hoạch định chiến lược Công tác tổ chức hoạch định chiến lựoc kinh doanh của Tổng công ty Chè Việt Nam có nhiều bị động, còn trông chờ vào các chỉ đạo của Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn cũng như các chỉ đạo từ Chính phủ. Việc soạn thảo chiến lược được giao cho phòng kế hoạch và đầu tư thực hiện, tuy nhiên phòng này lại có nhiệm vụ chính là kinh doanh xuất khẩu, nhân sự vừa thiếu cả về kỹ năng lẫn kinh nghiệm hoạch định. Trong thời gian tới cần hoàn thiện công tác tổ chức chiến lược kinh doanh theo hướng nâng cao tính tự chủ của doanh nghiệp và của người đứng đầu doanh nghiệp. Để thực hiện được điều này cần thành lập bộ phận tham mưu chiến lược với chức năng độc lập, trực thuộc Tổng giám đốc, có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc về các vấn đề liên quan đến quản trị chiến lược. Ban tham mưu chiến lược cần hoạt động như một bộ phận độc lập để tránh thiếu khách quan khi phân tích, cũng như ít chịu ràng buộc về các công việc hành chính để đảm bảo đủ thời gian nghiên cứu các vấn đề trong tương lai của Tổng công ty. Ban tham mưu chiến lược sẽ không tham gia vào các quyết định điều hành, để tránh có va chạm về quyền lợi cũng như quyền lực.Tổng công ty có thể áp dụng mô hình tổ chức quản lý chiến lược như ở hình 3.1. Theo mô hình 3.1, công tác tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ được tiến hành như sau: Hội đồng quản trị sẽ yêu cầu Tổng giám đốc xây dựng chiến lược kinh doanh và đệ trình để hội đồng thông qua. Tổng giám đốc sẽ thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên sự giúp đỡ của bộ phận tham mưu chiến lược. Bộ phận tham mưu chiến lược thực hiện các công việc liên quan đến nhiệm vụ được giao với sự hợp tác của các bộ phận chức năng và các chuyên gia bên ngoài. Bộ phận tham mưu chiến lược phải theo dõi quá trình thực hiện chiến lược cũng như nắm bắt các thông tin có liên quan để tham mưu cho lãnh đạo những vấn đề chiến lược. Công tác tổ chức hoạch định chiến lược được thực hiện theo quy trình “trên – dưới – trên” để phát huy sức mạnh của nguyên tắc tập trung dân chủ. Mô hình trên sẽ giúp Tổng công ty gỡ rối tất cả các vướng mắc về nhân sự và quy trình hoạch định chiến lược, Tổng công ty sẽ có một đội ngũ các nhà chiến lược gia chuyên nghiệp để hoạch định chứ không còn phải giao cho phòng kế hoạch và đầu tư không có chút chuyên môn nào về hoạch định chiến lược soạn thảo. Chiến lược của Tổng công ty sẽ ngày càng hoàn thiện và hợp với môi trường kinh doanh bên trong lẫn nội bộ nguồn lực của Tổng công ty. Đảm bảo rằng, chi phí để duy trì ban chiến chiến lược sẽ ít hơn lợi nhuận mà Tổng công ty thu được do có chiến lược đúng đắn và chuyên nghiệp. Hình 3.1 : Mô hình hệ thống quản lý chiến lược Bộ Nông nghiệp và PTNT Hội đồng quản trị Ban giám đốc Phòng ban chiến lược Cơ quan tư vấn, chuyên gia Các phòng, ban chức năng 4. Một số giải pháp khác 4.1 Đổi mới tư duy trong hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh là một hoạt động mang tính tư duy rất cao cho nên nếu không đổi mới tư duy thì khó có thể có được một sự thay đổi về chất. Do vậy cần kịp thời thay đổi tư duy, trình độ quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng cho các cán bộ quản lý doanh nghiệp. Trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè, các nhà quản trị của Tổng công ty có một hạn chế là sai lệch về nhận thức. Từ nhận thức, tư duy sai lầm sẽ dẫn đến những chiến lược ko chính xác. Cụ thể, Tổng công ty không coi trọng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, đưa công tác hoạch định chiến lược kinh doanh vào đúng vai trò và vị trí của nó (đã đề cập ở mục II chương II). Chính vì thế mà Tổng công ty đã không đầu tư nguồn lực và vật chất để hoạch định chiến lược kinh doanh, ngược lại, giao cho phòng kế hoạch và đầu tư soạn thảo một cách không chuyên nghiệp. Các thông tin để hoạch định chỉ là số liệu thống kê kết quả hoạt động kinh doanh và một số thông tin do nhà nước cung cấp. Chính vì thế, để đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, trước tiên cần phải đổi mới tư duy của nhà lãnh đạo, ban quản trị, không để họ tiếp tục tư duy và làm theo lối mòn, coi hoạch định chỉ là hình thức. Một nhận thức sai lầm nữa dẫn tới những sai lầm trong hoạch định đó là do những tư tưởng trông chờ, ỷ lại vào nhà nước, luôn chờ đợi các chủ trương, chính sách của Chính phủ và Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thông, không chịu tìm cho mình một con đường riêng, vì thế, coi nhẹ việc hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo là những người đã có tuổi, trưởng thành trong thời bao câp, vì vậy, tư duy, kiến thức về quản trị hiện đại tương đối yếu kém, nặng về con số, dự báo chung chung về tăng trưởng trong ngành, nặng về lập kế hoạch hóa....gây ra chiến lược không sát thực và không mang đúng tầm vóc của một bản chiến lược. Như vậy, những sai lệch về nhận thức và tư duy của Tổng công ty chè là nguyên nhân đầu tiên dẫn đến những sai lệch về chiến lược và phương pháp hoạch định chiến lược. Để có một bản chiến lược đúng đắn, thực sự là tấm bản đồ vẽ đường cho toàn bộ Tổng công ty, ta cần chú ý thay đổi một số vấn đề sau trong nhận thức và tư duy: Cần phải đưa công tác hoạch định chiến lược kinh doanh vào chu trình quản lý một cách tự giác, coi chiến lược kinh doanh như là một công cụ để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, một công cụ hữu hiệu mà ít tốn kém nhất. Tiến tới xóa bỏ hoàn toàn tư tưởng trông nhờ vào nhà nước của Tổng công ty để thúc đẩy Tổng công ty chủ động đưa ra các quyết định chiến lược cho chính mình. Phải tăng cường đổi mới công tác cập nhật các thông tin Phải bồi dưỡng cho ban lãnh đạo cấp cao về các kiến thức quản lý hiện đại, bằng cách tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn. 4.2 Xây dựng và phát triển công tác dự báo chiến lược Để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty nhất thiết phải xây dựng và phát triển công tác dự báo chiến lược theo khoa học. Chiến lược được hoạch định chỉ có thể khả thi khi dự báo đúng cơ hội của doanh nghiệp kết hợp với điểm mạnh của nó. Điều này chỉ có thể thực hiện được khi dự báo đúng diễn tiến của môi trường kinh doanh và tác động của nó đến doanh nghiệp. Qua kết quả phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè Việt Nam cho thấy, trình độ và chất lượng dự báo ở Tổng công ty rất yếu, dẫn đến hậu quả là hoàn toàn bị động về thị trường, sản phẩm không thích ứng được với nhu cầu dẫn đến bị ép giá trên thị trường xuất khẩu và thương hiệu mờ nhạt không có chỗ đứng. Người dân ở các thị trường xuất khẩu uống chè Việt Nam mà không biết đó là chè Việt Nam, họ thường nghĩ đó là chè của một tập đoàn kinh tế lớn nào đó. Công tác dự báo chiến lược yếu vẫn dựa theo trực giác, chủ quan duy ý chí, chưa áp dụng thật sự phương pháp dự báo theo khoa học trong việc phục vụ hoạch định chiến lược. Chính vì thế, Tổng công ty không dự báo được các cơ sở tư nhân mọc lên như nấm vào năm 2004, 2005, do đó dẫn đến tình trạng không có chính sách thích hợp để thu mua nguyên vật liêu, Tổng công ty bị các cơ sở tư nhân tranh cướp nguyên vật liệu bằng mọi giá dẫn đến việc chất lượng chè không đảm bảo và chi phí sản xuất tăng lên do các máy móc không hoạt động được hết công suất. Để cải thiện tình hình, nâng cao độ tin cậy của chiến lược như một công cụ định hướng phát triển, cần nâng cao chất lượng của phương pháp dự báo. Muốn vậy, phải có các đơn vị chuyên môn để xây dựng dự báo một cách độc lập đồng thời có quyền đưa ra những nhận định độc lập trên tinh thần tự chịu trách nhiệm. Để có một mô hình dự báo hữu dụng, cần chú ý các yêu cầu sau: - Không nên dự báo theo kiểu “nguyên tắc quán tính”, nghĩa là căn cứ vào quá khứ để dự báo tương lai mà phải kéo tương lai về hiện tại để đưa ra phân tích, dự báo. Công tác này cần phải quán triệt ở Tổng công ty, vì trước nay, hầu như Tổng công ty thường dự báo theo kiểu số lượng, chất lượng năm nay + % tăng trưởng nhất định = số lượng, chất lượng năm sau. - Không nặng về dự báo số lượng mà phải đưa ra các dự báo có tính chất lượng ảnh hưởng sâu sắc đến tình hình cạnh tranh, nhu cầu tiêu dùng, nguồn cung cấo của thị trường doanh nghiệp trong tương lai. - Dự báo phải được tiến hành thường xuyên nhằm bổ sung các thông tin mà trước đó chưa có cơ sở rõ ràng và những thông tin, sự kiện mới xuất hiện. Ngoài việc phát huy trí tuệ của các nhà hoạch định, Tổng công ty cũng nên huy động “bộ não” của các chuyên gia bên ngoài trong dự báo chiến lược. Phương pháp chuyên gia còn được gọi là phương pháp Delphi với nội dun được biểu thị như ở hình 3.2 Sử dụng phương pháp Delphi, Tổng công ty có thể huy động được sự đóng góp, giúp đỡ của các chuyên gia quản trị chiến lược,hoạch định, các việc nghiên cứu chè, các trung tâm khoa học của đất nước...do vậy, phương pháp Delphi là rất khả thi cho Tổng công ty, vừa có đựơc những đánh giá khách quan, độc lập vừa tiết kiệm chi phí cho dự báo đồng thời tăng thêm độ tin cậy do sử dụng nhiều nguồn. 1. Đặt vấn đề 2. Lựa chọn chuyên gia 3. Gửi câu hỏi cho các chuyên gia 4. Các chuyên gia trả lời câu hỏi 5. Gửi bản phân tích các câu trả lời dưới dạng các câu hỏi mới. Đề nghị đánh giá lại các câu trả lời 6. Tổng kết lặp lại Hình 3.2: Phương pháp Delphi 4.3 Thiết lập hệ thống thu thập, xử lý thông tin chiến lược Qua kết quả phân tích chiến lược kinh doanh ở mục xxx cho thấy, một trong những nguyên nhân làm cho công tác hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Chè còn bị hạn chế, đó chính là do hệ thống thông tin yếu kém của Tổng công ty. Thiết lập hệ thống thu thập, xử lý thông tin chiến lược một cách chuyên nghiệp sẽ làm cho Tổng công ty nâng cao khả năng phản ứng kịp thời và có các điều chỉnh chiến lược chủ động. Một số biện pháp cụ thể cần tiến hành bao gồm: - Thành lập trung tâm thông tin của doanh nghiệp, trong đó tập hợp cho được các nhà phân tích giỏi có quan điểm độc lập, có thể đưa ra những dự báo chiến lược mang tính chuyên sâu cho doanh nghiệp. Tuy Tổng công ty Chè đã có Ban đổi mới quản lý doanh nghiệp đảm nhận chức năng phân tích và xử lý thông tin chiến lược nhưng Ban đổi mới doanh nghiệp của Tổng công ty vẫn chưa tập hợp được các chuyên gia và nhà phân tích giỏi, làm việc chưa chuyên nghiệp và mang tính thụ động cao, do vậy, công việc của Tổng công ty là thu hút và tìm nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có năng lực trong công việc tập hợp và phân tích thông tin. - Nhanh chóng đưa vào áp dụng những thành tựu của công nghệ thông tin ohục vụ cho việc xử lý thông tin chiến lược. Tuy Tổng công ty chè đã trang bị đầy đủ máy vi tính cho nhân viên trong Tổng công ty, nhưng việc thu thập và xử lý thông tin vẫn mang tính thủ công, điều đó làm ảnh hửong đến chất lượng và tốc độ xử lý thông tin, dẫn đến việc phản ứng chậm với những thay đổi môi trường. Vì thế, Tổng công ty nên mua những phần mềm xử lý thông tin để cập nhật và phân tích thông tin kịp thời hơn. - Đưa ra những quy định, quy chế cung cấp và sử dụng thông tin, khắc phục tình trạng “che giấu” thông tin phục vụ lợi ích cục bộ của một số người hoặc nhóm người, đảm bảo cho thông tin được cung cấp nhanh, xuyên suốt, ít tốn kém và kịp thời. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LỰOC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM Cải tiến khâu phê duyệt chiến lược kinh doanh Thực trạng phê duyệt hiện nay còn cồng kềnh, dẫn đến làm cho khâu triển khai bị chậm trễ. Giải pháp để khắc phục tình trạng này là, cải tiến phương thức để phê duyệt theo hướng đơn giản hơn, tập trung và chuyên nghiệp hơn. Trong thời gian trước mắt, để thử nghiệm, nên cử cán bộ, chuyên gia am hiểu về quản lý chiến lược ở các cơ quan quản lý nhà nước để tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược với tư cách là những người thẩm định, phản biện. Thực hiện giải pháp này sẽ giúp Tổng công ty linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh, không bị động khi môi trường kinh doanh thay đổi. Phương pháp phản biện bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược và cả một bản phân tích phê phán kế hoạch chiến lược ấy. Một số thành viên thuọc cản bộ quản lý cấp trên tham gia vào nhóm hoạch định sẽ đóng vai trò phản biện, đưa ra một loạt trở ngại có thể, khiến đề xuất kế hoạch chiến lược không được chấp nhận. Người phản biện chiến lược cũng phải là người có kiến thức, kinh nghiệm về quản trị chiến lược đồng thời phải là chuyên gia, cán bộ có uy tín. Bổ sung các thước đo hiệu quả đối với Tổng công ty bằng cách ban hành các quy định, quy chế rõ ràng Nhà nước cần xem xét hiệu quả của Tổng công ty không chỉ ở lỗ lãi đơn thuần mà còn phải đánh giá hiệu quả kinh tế - chính trị - xã hội do Tổng công ty tạo ra. Tạo ra cơ chế giám sát buộc Tổng công ty phải hoạch định chiến lược một cách thực sự, hướng tới sự bền vững, hiệu quả, lâu dài chứ không chỉ chạy theo thành tích nhất thời. Ngoài chỉ tiêu như suất sinh lời trên vốn như Nghị quyết Hội nghị trung ương lần thứ ba, khóa IX đã khẳng định, cần bổ sung thêm các thước đo mới như sức cạnh tranh của doanh nghiệp, uy tín, thương hiệu. Thành lập trung tâm thông tin doanh nghiệp Tổng công ty không đủ khả năng và kinh phí để thu thập các thông tin chiến lươc liên quan đến toàn bộ nền kinh tế, nên cần có sự giúp đỡ của nhà nước. Đồng thời xét theo lợi ích kinh tế theo quy mô, công tác thu thập thông tin tập trung sẽ có lợi hơn vì nó tiết kiệm chi phí. Trung tâm thông tin doanh nghiệp có nhiệm vụ hỗ trợ các doanh nghiệp nhà nước nói chung và Tổng công ty nói riêng những thông tin dự báo có tính chất cơ bản làm thay đổi cục diện môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Trung tâm này phải tập hợp đựoc đội ngũ các chuyên gia tương lai học có năng lực. Trung tâm cần đựoc trang bị các phương tiện thông tin, kinh phí đủ mạnh để có thể làm việc một cách có hiệu quả. Trung tâm thực hiện trao đổi thông tin với các bộ, ngành một cách kịp thời qua hệ thống nối mạng của chính phủ, kết nối internet. Các trung tâm thông tin của Tổng công ty Chè phải nối mạng trực tiếp với trung tâm thông tin doanh nghiệp để trao đổi thông tin 2 chiều. Trung tâm thông tin doanh nghiệp cần phải đặt dưới sự chỉ đạo của Chính phủ. Tạo thêm nhiều điều kiện thúc đẩy mạnh mẽ Tổng công ty sớm chuyển đổi sang mô hình mẹ - con và nhanh chóng cổ phần hóa Tổng công ty Kết quả phân tích thực trạng chiến lược của Tổng công ty chè cho thấy, sở dĩ Tổng công ty chưa thực sự quan tâm đến chiến lược kinh doanh là do các chính sách cải cách doanh nghiệp chưa được thực hiện kiên quyết, Tổng công ty vẫn chưa có tư tưởng độc lập mà vẫn chờ đợi sự bảo hộ của nhà nước. Vì thế, nhà nước cần đẩy nhanh tiến độ đổi mới Tổng công ty sang mô hình hoạt động công ty mẹ - công ty con, dần dần tiến tới cổ phần hóa Tổng công ty. Để thực hiện được việc này một cách nhanh chóng, Tổng công ty có một số kiến nghị như sau: Bộ và các Ban, Ngành Trung Ương quan tâm giúp đỡ Tổng công ty Chè Việt Nam kịp thời giải quyết các phát sinh trong quá trình đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp. Sớm có các thông tư hướng dẫn thực hiện nghị định 153/2004/NĐ – CP của chính phủ để làm căn cứ cho doanh nghiệp thực hiện. Đối với các đơn vị ở vùng sâu, vùng xa có điều kiện đặc biệt khó khăn: khi chuyển đổi quyền sở hữu cho phép tính giá trị doanh nghiệp theo giá thỏa thuận được thị trường chấp nhận, giá này có thể thấp hơn giá doanh nghiệp theo sổ sách hoặc cho phép đựơc thí điểm vận dụng các hình thức bán, khoán theo nghị định 103/CP của Chính Phủ với đơn vị hạch toán phụ thuộc. Đề nghị nhà nước chuyển lại số tiền bán cổ phần của các DNNN thuộc Tổng công ty đã nộp kho bạc Nhà nước khi cổ phần hóa trong những năm trước (5,7 tỷ đồng) để bổ sung quỹ hỗ trợ sắp xếp và cổ phần hóa doanh nghiệp tại Tổng công ty, tạo điều kiện để việc sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp trong Tổng công ty thực hiện thuận lợi đúng quy định. Đề nghị nhà nước hỗ trợ tài chính để xử lý bù lỗ lũy kế, thanh tóan công nợ khó đòi, không có khả năng trả khi cổ phần hóa hoặc giải thể doanh nghiệp. Số tiến dự kiến cần hỗ trợ là 6,8 tỷ đồng. Đề nghị Bộ Nông nghiệp và PTNT, Bộ tài chính giải quyết dứt điểm việc quyết toán vốn nhà nước tại công ty cổ phần chè Hà Tĩnh. KẾT LUẬN Thực tế đã chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, nhà doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Người ta thường nói “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như tấm la bàn của con thuyền đi trên biển”, nếu không có la bàn, con thuyền sẽ không thể cập bến được cũng như nếu không có chiến lược, doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu của mình. Để có chiến lược, công việc đầu tiên mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải làm, đó là hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược là khâu đầu tiên vô cùng quan trọng, nó quyết định sự đúng đắn và phù hợp của chiến lược với hòan cảnh của công ty. Hoạch định chiến lược tìm giúp doanh nghiệp tìm ra mối liên hệ giữa môi trường và doanh nghiệp, giữa quá khứ, hiện tại với tương lai. Chính điều này làm nền móng, cơ sở vững chắc cho các mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp hoạch định sau này. Vận dụng lý thuyết vê hoạch định chiến lược, luận văn đã hoàn thành các nhiệm vụ sau: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè Việt Nam. Từ đó rút ra những ưu, nhược điểm, những vấn đề còn tồn tại và hạn chế của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè Việt Nam Vận dụng lý luận về hoạch định chiến lược để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè Việt Nam với một số đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty. Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, luận văn tốt nghiệp cố gắng đi sâu nghiên cứu, phân tích, khảo sát và tập hợp ý kiến đánh giá để giải quyết vấn đề đặt ra. Hy vọng rằng đề tài này sẽ là một đề tài tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị nói chung, và cho Tổng công ty Chè nói riêng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của mình. Mặc dù đã cố gắng rất nhiều, tuy nhiên do hạn chế về trình đọ và thời gian nghiên cứu nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, em mong muốn nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo, các cô chú phòng kế hoạch và đầu tư thuộc Tổng công ty Chè Việt Nam. Cho phép em được bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến cô giáo hướng dẫn Th.S Vũ Thùy Dương, nhà trường, các cô chú thuộc Tổng công ty chè, gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho em hoàn thành bản luận văn này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệpthương mại, NXB Thống kê, Hà Nội Nguyễn Thanh Hải (2002), Hoạch định chiến lược kinh doanh, NXB Bưu điện, Hà Nội Lê Văn Tâm (2000), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học và kỹ thuật Garry D Smith, Danny R. Arnod & Bobby G. Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh,NXB Thống kê, Hà Nội Fred R David (1995), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội Các báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003 – 2005 Các báo cáo tình hình phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạnh 2001 – 2005 và nhiệm vụ phát triển kế hoạch 5 năm 2006 – 2010 của Tổng công ty Chè Việt Nam. www.vinatea.com www.vitas.org.vn www.viettrade.gov.vn Các thời báo kinh tế Việt Nam, tạp chí thương mại, tạp chí xuất nhập khẩu. MỤC LỤC ._.