Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Da giầy Hà Nội

. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong bối cảnh hội nhập hiện nay 14 III. Nội dung cơ bản của quá trình hoạch định chiến kinh doanh của doanh nghiệp 16 1. Xác định rõ lý do tồn tại và mục tiêu của doanh nghiệp 16 1.1 Xác định lý do tồn tại của doanh nghiệp 16 1.2 Xác định mục tiêu tồn tại 17 2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài. 18 2.1 Môi trường vĩ mô 18 2.2 Môi trường ngành 20 3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp. 22 3.1 Bức tranh tài chính - kế toán 22 3.2 Năng lực hoạt động marketing 23 3.3 Năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp 23 4. Hoạch định mục tiêu mô hình chiến lược phát triển kinh doanh. 24 5. Lựa chọn chiến lược. 26 6. Tổ chức lựa chọn chiến lược .26 7. Đánh giá chiến lược. 27 Chương II: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội 28 I. Đặc điểm chung của công ty da giầy Hà Nội 28 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Da giầy Hà Nội. 28 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty. 31 3. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến việc hoạch định chiếnlược của công ty. 32 3.1 Đặc điểm về quy trình công nghệ. 32 3.2 Đặc điểm về lao động - tiền lương. 33 3.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị. 34 3.4 Đặc điểm về nguồn nguyên vật liệu 35 3.5 Đặc điểm về cơ cấu quản lý .36 4. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty Da giầy Hà Nội 37 4.1 Giám đốc 38 4.2 Phó giám đốc kinh doanh 38 4.3 Phó giám đốc sản xuất 40 4.4 Phó giám đốc kỹ thuật 41 4.5 Trợ lý giám đốc 41 4.6 Phòng tổ chức bảo vệ 42 4.7 Phòng tài chính kế toán 42 4.8 Phòng kinh doanh 43 4.9 Phòng tiêu thụ nội địa 43 4.10 Phòng xuất nhập khẩu 43 4.11 Quản lý chất lượng 44 4.12. Văn phòng công ty 45 4.13. Trung tâm kỹ thuật mẫu 45 4.14 xưởng điện 45 4.15 Xưởng may - chặt 46 4.16 Xí nghiệp - gò chặt 46 4.17 Xưởng cao xu 46 II. Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh về công ty da giầy Hà Nội. 47 1. Xác lập căn cứ và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Da giầy Hà Nội. 47 1.1 Xác lập căn cứ .47 1.2 Phương pháp hoạch định. 48 2. Thực trạng phân tích môi trường kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội .50 3. Thực trạng hoạch định chiến lược dài hạn ở công ty da giầy Hà Nội 55 III. Đánh giá tình hình hoạch định chiến lược tại công ty da giầy Hà Nội. 5 1. Những thành tựu đã đạt được. 57 2. Một số hạn chế .58 3. Nguyên nhân. 58 Chương III: Một số kiến nghị nhằm Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội. 60 I. Tăng cường việc phân tích môi trường kinh doanh .60 1. Môi trường vĩ mô .60 2. Môi trường ngành. 61 2.1 Đối thủ cạnh tranh. 61 2.2 Khách hàng. 63 3. Tăng cường phân tích hoàn cảnh nội tại của công ty. 64 3.1 Công tác marketing .64 3.2 Tình hình tài chính. 65 II. Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty da giầy Hà Nội 67 1. Mô hình ma trận BCG (Boston Cosnulting Group ). 67 2. Mô hình phân tích thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 69 3. Ma trận SWOT. 70 III Xác định căn cứ và mục tiêu của chiến lược. 71 1. Căn cứ để hình thành mục tiêu chiến lược ở công ty da giầy Hà Nội 71 1.1 Dựa vào định hướng phát triển chung của ngành 72 1.2 Dựa vào định hướng phát triển chung của công ty 72 1.3 Căn cứ vào thực lực và điều kiện của công ty 72 2. Hình thành các mục tiêu chiến lược. 72 IV. Xác định đúng đắn, rõ ràng, các mục tiêu chiến lược bộ phận 74 1. Chiến lược marketing 74 1.1 Sơ đồ ma trận chiến lược 76 2. Chiến lược đầu tư dài hạn. 65 3. Chiến lược nhân sự. 79 4. Chiến lược cạnh tranh. 79 5. Chiến lược kinh doanh quốc tế. 79 V. Một số kiến nghị đối với các cấp quản lý. 81 1. Quy hoạch sản xuất nguyên phụ liệu trong nước thay nhập khẩu .82 2. Hỗ trợ về mặt thông tin thị trường. 82 3. Hạn chế sự can thiệp của nhà nước vào các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 83 4. Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công ty chủ động liên kết kinh tế và thâm nhập thị trường quốc tế. 83 5. Tạo điều kiện thuận lợi hơn để các doanh nghiệp phát triển các quan hệ kinh tế. 84 6. Kết luận 85 7. Tài liệu tham khảo 87 Mở đầu Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất. Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý và chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty Da giầy Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước có bề dầy lịch sử trải qua nhiều hình thức sở hữu và phương thức quản lý khác nhau, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành. Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5 năm -10 năm tới hoặc dài hơn nữa. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất. Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại công ty Da giầy Hà Nội trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội" làm nội dung nghiên cứu cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lược của công ty Da giầy Hà Nội, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp bao gồm ba phần: - Phần I: Những vấn đề lý luận về phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện đại. - Phần II: Thực trạng quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội . - Phần III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội. Em xin ngỏ lời cảm ơn tới thầy (cô), các anh chị trong công ty Da giầy Hà Nội, đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này. chương I : Những vấn đề về chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện đại. I. Quan niệm thực chất của chiến lược kinh doanh của doanh ngiệp trong cơ chế thị trường. 1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh. 1.1 Nguồn gốc xuất xứ của chiến lược. Chiến lược là một thuật ngữ được hình thành từ rất sớm nó khởi nguồn trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến lược được xem như là sự kết hợp giữa việc sử dụng mưu lược và các hành động quân sự cụ thể nhằm giành được thắng lợi trong các cuộc chiến tranh và nó được thể hiện thông qua các khái niệm kinh điển sau: Theo từ điển chiến lược văn hoá Mỹ: Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quân sự được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn nhằm giành tới thắng lợi cuối cùng. Còn theo Clausewit một nhà chiến lược quân sự nổi tiếng người Đức trong cuốn bàn về chiến tranh cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở những vị trí có ưu thế”. Còn theo từ điển Larause: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng. Như vậy chiến lược là cơ sở để các nhà quân sự tính kế lâu dài với các mục tiêu cuối cùng là đánh thắng lợi với thiệt hại ít nhất.  1.2. Các quan niệm về chiến lược. Thế nhưng khái niệm chiến lược mới chỉ du nhập sang lĩnh vực kinh tế từ sau đại chiến thế giới lần thứ II khi mà nền kinh tế các nước phục hồi nhanh chóng và có những bước phát triển nhảy vọt, mỗi nước đều nhận thấy rằng sức mạnh của một quốc gia không hoàn toàn dựa vào quân sự mà song song với nó phải là tiềm lực kinh tế vững mạnh và từ đó hai từ "chiến lược" dần trở lên phổ biến trong nền kinh doanh. Tuy nhiên ta cũng có thể hiểu sự khác nhau cơ bản giữa chiến lược trong hai lĩnh vực này. Trong quân sự luôn có đối kháng, vì thế chiến lược của ta thành công thì địch thất bại và ngược lại. Còn trong lĩnh vực kinh doanh thì không hoàn toàn như vậy một chiến lược kinh doanh thành công không có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh bị tiêu diệt mà có thể song song tồn tại với lợi ích chung. Cho tới nay tồn tại rất nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược nhưng có thể tựu chung lại trong ba nhóm sau : Nhóm thứ nhất: Chiến lược được xem như là một dạng kế hoạch, nhưng là một dạng đặc biệt. Đại diện cho nhóm này có hai tác giả chính là Willim.F.Glueck cho rằng “Chiến lược là một dạng thống nhất toàn diện và tổng hợp được thiết kế đảm bảo các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp sẽ thực hiện được ". -Jame B.Quin thì lại định nghĩa chiến lược là xu hướng hoặc kế hoạch nhằm kết hợp các mục tiêu chính sách và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất. Nhóm thứ hai: Chiến lược được xem là nghệ thuật thiết kế các lợi thế cạnh tranh để giành lấy ưu thế trên thị trường. Theo A.Thretart coi: Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp tạo ra để chống lại các đối thủ cạnh tranh và giành thắng lợi trong kinh doanh. Còn theo Micheal.Porter trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh” thì cho rằng “ chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ và giành thắng lợi trong cạnh tranh”. Nhóm thứ ba: Dung hoà cả hai nhóm trên họ cho rằng: Chiến lược vừa là một dạng kế hoạch, vừa là nghệ thuật tổ chức nhưng là nghệ thuật tổ chức thực hiện chiến lược. Alfred Candler giáo sư giảng dạy tại trường kinh doanh Harvard Mỹ định nghĩa chiến lược là nghệ thuật phối hợp hành động và điều khiển chung nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Mặc dù các nhóm khái niệm về chiến lược xuất hiện khác nhau ở những thời kỳ nhất định đều hình thành nên một ý tưởng chung về chiến lược đó là “Chiến lược được xem như là một dạng kế hoạch, một mưu lược một vị thế và một tầm nhìn nhất định. ý tưởng này không những mang tính tổng thể và dài hạn mà còn mang tính động, tính cụ thể, tính sáng tạo. Trước kia các doanh nghiệp Việt Nam chỉ quen với các chỉ tiêu kế hoạch, hàng năm, hàng tháng, hàng quý do nhà nước giao cho. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường hiện đại các doanh nghiệp buộc phải tìm kiếm bạn hàng và cũng tự tìm ra cho mình đường đi nước bước và khái niệm chiến lược cũng dần dần được đón nhận như một công cụ hữu hiệu nhằm giải quyết những vấn đề mang tính dài hạn. Chiến lược trước đây có thể xem như là một kế hoạch dài hạn và tổng thể. Song theo thời gian khi mà môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi nhanh chóng và phức tạp, những kế hoạch dài hạn ngày càng tỏ ra kém hiệu quả. Chiến lược ra đời với ý nghĩa gắn doanh nghiệp với môi trường kinh doanh, điều chỉnh thích ứng với môi trường. Tính động trong chiến lược ngày càng thể hiện rõ: Nhà chiến lược không xuất phát từ tương lai, dự thế vị thế của họ trong từng phương án khác nhau trong tương lai để từ đó họ nhìn nhận về hiện tại để họ xem phải làm gì và làm ngay từ đầu. Đây cũng chính là xu thế quản trị chiến lược hiện nay trên thế giới . 2. Thực chất của chiến lược. Chúng ta nhận thấy rằng cho tới nay vẫn chưa có một sự thống nhất về mặt định nghĩa nhưng về mặt bản chất nó thể hiện trên mấy điểm sau: Chiến lược luôn mang tính định hướng: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường được xây dựng cho thời kỳ tương đối dài, nó có thể là5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa. Chiến lược kinh doanh luôn hướng tới việc thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra trong thời kỳ chiến lược đó, khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định phải làm và việc gì lên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì vậy kế hoạch kinh doanh thường được xây dựng cho thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được xây dựng dựa trên những căn cứ chính xác, những số liệu cụ thể và có thể dự đoán được. Còn chiến lược được xây dựng cho dài hạn, các số liệu khó dự đoán được, hơn nữa trong môi trường kinh doanh hiện đại, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng có thể xẩy ra, cho lên việc dự đoán chính xác việc nào phải làm việc nào không phải làm, việc nào là rất khó khăn. Chính vì vậy chiến lược chỉ mang tính định hướng, khi khai triển thực hiện chúng ta phải biết kết hợp giữa chiến lược có chủ định và chiến lược do cơ hội kinh doanh mang lại, giữ mục tiêu chiến lược và mục tiêu khởi phát. Quá trình thực hiện cũng phải uyển chuyển không cứng nhắc. Chiến lược luôn tập trung quan điểm lớn vào các lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp, có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có đủ thẩm quyền đưa ra các quyết định chiến lược, lựa chọn hướng phát triển cho doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định chiến lược, sự bí mật về các thông tin trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên chiến lược cũng có thể được xây dựng dựa trên những đề xuất của các cấp công nhân trong công ty. Nhưng việc đưa ra quyết định có triển khai thực hiên chiến lược đó hay không lại thuộc về các nhà lãnh đạo cấp cao. Chiến lược luôn hướng tới mục tiêu giành thắng lợi: Khi xây dựng chiến lược các nhà quản trị luôn mong muốn đưa doanh nghiệp phát triển lên một tầm cao mới có sự thay đổi căn bản về chất. Vì thế chiến lược xây đựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và được thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh. 3.Các loại chiến lược. Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu trí khác nhau và dựa vào quan niệm từng tác giả. Ta có thể phân loại như sau: *Theo nội dung chiến lược . Căn xứ vào nội dung của các chiến lược các nhà quản trị người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh gồm các loại: Chiến lược tài chính: Bao gồm quy mô, nguồn hình thành và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đầu tư. Chiến lược thương mại: Là chiến lược cho toàn bộ hoạt động thương mại của công ty, từ việc mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến các hoạt động marketing của công ty đó. Chiến lược nhân sự: Thể hiện ở phương hướng, biện pháp huy động và sủ dụng nguồn nhân lược nhằm thực hiện thành công các chiến lược trên. Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: Định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển và đổi mới công nghệ sản phẩm...Trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão hiện nay thì chiến lược khoa học công nghệ đóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự nghiệp phát triển của doanh ngiệp nó cũng là công cụ hữu hiệu tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. * Theo cấp chiến lược. Khi phân theo cấp chiến lược người ta thường chia chiến lược thành: Chiến lược cấp công ty: Đây là chiến lược được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia. Mục tiêu trong chiến lược này là tìm ra cái đích mà công ty muốn đạt tới, nhìn một cách tổng thể trên toàn bộ công ty đang theo đuổi, cũng như phương hướng và biện pháp nhằm đạt tới cái đích đó. Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực): Xây dựng cho một ngành kinh doanh chuyên môn hoá hẹp. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cho từng chức năng riêng biệt trong hoạt động của công ty như marketing, nhân sự, tài chính. Có thể chiến lược cấp chức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp công ty. * Theo quá trình chiến lược. Chiến lược kinh doanh bao gồm: Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng lớn và các mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp nhằm đạt được các mục tiêu đó. Nó được xây đựng dựa trên kết quả phân tích môi trường kinh doanh. Chiến lược định hướng là chiến lược căn bản trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược hoạt động: Là các phương án hoạt động khác nhau trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể và dự tính các điều chỉnh sao cho phù hợp với thực tiễn, chiến lược hoạt động có thể được xây dựng dựa trên chiến lược định hướng hoặc cũng có thể được xây dựng dựa trên các vấn đề thực tiễn đạt ra trong ngắn hạn. II. vai trò của chiến lược đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trước bối cảnh toàn cầu hoá. 1.Đặc điểm của nền kinh tế hiện đại. Kể từ sau đại chiến thế giới lần thứ hai môi trường kinh doanh có những thay đổi đáng kể nền kinh tế phát triển một các mạnh mẽ và vận động không ngừng. Nền kinh tế mang những đặc điểm nhất định nó chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra cơ hội, nó vừa tạo ra thách thức cho phát triển. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải lắm vững các đặc điểm này và vận dụng chúng vào thực tiễn kinh doanh một cách linh hoạt. Các đặc điểm cơ bản nhất của nền kinh tế hiện đại bao gồm: - Khu vực hoá và toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên thế giới. Quá trình này đã và đang thúc đẩy mạnh mẽ sự phân công lao động trên toàn thế giới, làm cho nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất và phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. Quá trình quốc tế hoá nền kinh tế thế giới đã tạo ra cơ hội to lớn cho sự phát triển thông qua việc mở rộng các mối quan hệ hữu nghị và hợp tác giữa các quốc gia, khu vực, qua đó thị trường được mở rộng vào, các rào cản thương mại được dỡ bỏ dần dần. Tuy nhiên nó cũng làm cho sự cạnh tranh gay gắt khốc liệt hơn. Các lợi thế so sánh của doanh nghiệp giảm do nhập các nguồn lực một cách dễ dàng hơn. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra như vũ bão. Cuộc cách mạng này đem đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh hấp dẫn nhưng cũng đặt doanh nghiệp trước những khó khăn chưa từng thấy. Chính sự phát triển của khoa học kỹ thuật một khối lượng lớn kiến thức và công nghệ tạo với tốc độ ngày càng nhanh. Ngay chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn. Công nghệ cũng mau trở nên lạc hậu hơn. Điều này buộc các doanh nghiệp phải tìm cách ứng dụng một cách nhanh nhất để đạt được lợi thế về công nghệ và phương pháp quản lý mới. Tốc độ của sự sáng tạo trở thành nhân tố sống còn của doanh nghiệp. - Môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng: Xuất phát từ quá trình khu vực hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới cùng với sự nghiệp phát triển của khoa học công nghệ. Các tổ chức kinh tế thế giới các doanh nghiệp dù hoạt động trong lĩnh vực nào, khu vực thị trường nào cũng phải phản ứng linh hoạt để thích ứng nhanh chóng với môi trường nhằm bảo tồn sự và phát triển. Điều đó làm môi trường kinh doanh luôn luôn sôi động và khó có thể dự đoán được xu thế phát triển của chúng. Chính vì thế sự nhạy cảm phải sáng tạo trong kinh doanh trở thành yếu tố sống còn trong doanh nghiệp. 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại. Ngày nay tất cả chúng ta điều nhận thấy rằng toàn cầu hoá là một xu thế tất yếu và chính nó sẽ tác động tới mọi mặt đời sống xã hội của từng quốc gia, theo đó mỗi doanh nghiệp phải tự điều chỉnh để thích ứng đối với mỗi môi trường kinh doanh hiện đại. Đặc điểm trên của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đối với sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo ra cơ hội đồng thời cũng đặt các doanh nghiệp trước những thách thức mới. Nó buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải tìm ra cho mình một đường kinh doanh mới phù hợp với điều kiện hoàn cảnh mới. Chính vì thế chiến lược kinh doanh được xem là nền tảng vững chắc cho tương lai của doanh nghiệp và nó đóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện: Chiến lược là công cụ tổng hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là các tiêu đích mà các doanh nghiệp cần phải đạt được trong một thời kỳ nhất định. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ cần phải đi đến đâu vì vậy họ cần phải biết làm gì và làm như thế nào. Chính từ nhận thức đó sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu dễ dàng hơn. Chiến lược gắn liền với mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp phải luôn hoạt động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Song chính sự vận động đó có thể dẫn đến sự lệch pha trong hoạt động làm triệt tiêu đi các mục tiêu lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu dài hạn đã mang lại cho nhà quản trị những phương pháp quản lý mới và tầm nhìn sâu rộng hơn. Việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn mang định hướng dài hạn sẽ đem đến sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Chiến lược góp phần đảm bảo việc thống nhất hoá, đồng điệu hoá các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển với xu thế phân công lao động ngày càng sâu rộng, các công việc trong tổ chức được thực hiện bởi nhiều bộ phận khác nhau, chuyên môn hoá đó cho phép thực hiện công việc với hiệu xuất cao. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện công việc mỗi bộ phận thường chỉ quan tâm đến lợi ích của đơn vị mình chứ không quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức. Chiến lược cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc sử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh nhằm cộng hưởng sức mạnh của các bộ phận, các cá nhân trong tổ chức khiến cho việc thực hiện mục tiêu chung dễ dàng hơn. Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt các cơ hội thị trường được dễ dàng hơn và tạo các lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Quá trình hoạt động nhằm đặt ra các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp sẽ thúc đẩy việc sử dụng các nguồn lực hữu hạn sao cho có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh nhất các cơ hội kinh doanh, tận dụng tối đa lợi thế sẵn có nhằm tạo ra các lợi thế mới so với đối thủ cạnh tranh. Trên đây là vai trò cơ bản của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc quản trị chiến lược là một việc làm thiết yếu và cấp thiết hiện nay đối với các doanh nghiệp. III. Nội dung tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược là việc làm cần thiết, song cũng hết sức khó khăn và phức tạp. Xây dựng chiến lược phải được thực hiện theo một quy định nhất định. Trên thế giới hiện nay tồn tại rất nhiều quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Song tựu trung lại có một quy trình tổng quát được thừa nhận rộng rãi trên toàn thế giới mà người viết muốn giới thiệu ra đây là quy trình tập trung vào một số nhiệm vụ: Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của tổ doanh nghiệp, phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp, hình thành và lưạ chọn chiến lược, tổ chức và thực hiện chiến lược, đánh giá chiến lược và làm cơ sở cho chiến lược tiếp theo. 1.Xác định lý do tồn tại và mục tiêu của doanh nghiệp. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp đó là việc làm đầu tiên và là cơ sở cho mọi hoạt động của doanh nghiệp sau này. Công việc này không chỉ đặt ra đối với các doanh nghiệp mới thành lập mà đối với tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động. Việc xác định đúng đắn lý do tồn tại sẽ là cơ sở cho việc xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. 1.1 Xác định lý do tồn tại của doanh nghiệp. Lý do tồn tại chỉ ra rằng tại sao doanh nghiệp lại tồn tại và tồn tại vì cái gì, nó đại diện vì lợi ích của ai. Cũng chỉ ra sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Lý do tồn tại hay còn gọi là bản tuyên bố sứ mạng hay là bản cáo bạch nhiệm vụ thường được các doanh gia sử dụng như là triết lý kinh doanh cho mình và nó phải rõ ràng đầy đủ. Bản cáo bạch nhiệm vụ phải vừa đủ để hạn chế được những rủi ro cũng như cũng như thúc đẩy mọi thành viên tham gia. 1.2 Xác định mục tiêu chiến lược. Mục tiêu đó chính là cái đích cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Nó chính là sự cụ thể hoá của bản cáo bạch nhiệm vụ, là công cụ để tuyên bố bản sứ mạng. Bất kì một tổ chức nào khi hoạt động cũng phải xác định cho mình cái mục tiêu cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Vì vậy việc xác định chính xác mục tiêu có một vai trò to lớn đối với tổ chức: - Mục tiêu là phương tiện để thực hiện thành công ý tưởng chiến lược của các nhà quản trị cấp cao. - Xác định được đúng đắn hệ thống mục tiêu giúp các nhà quản trị xác định được cấc mục tiêu ưu tiên . Mục tiêu là cơ sở để thực hiện kế hoạch và đánh giá việc thực hiện, kiểm tra kiểm soát. - Mục tiêu sẽ quy định phương pháp quản lý, chi phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp . Do vậy mục tiêu cần phải đảm bảo một số yêu cầu sau : -Tính định lượng. -Tính linh hoạt. -Tính cụ thể. -Tính hợp lý. -Tính khả thi. -Tính nhất quán. Để xác định chính xác mục tiêu cần phải dựa vào các căn cứ sau đây: Các yếu tố bên trong. + Thực lực của công ty: Đây là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu của công ty. 2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty. Doanh nghiệp không tồn tại đơn độc mà gắn bó với điều kiện của môi trường. Môi trường kinh doanh là tổng thể các điều kiện tác động đến hoạt động của doanh nghiệp nhưng không chịu sự điều khiển trực tiếp của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tồn tại dựa vào môi trường, bất cứ sự thay đổi nào của môi trường đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy việc phân tích môi trường kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp để nhận biết và phản ứng kịp thời trước những thay đổi đó. Có thể đề cập đến ba vấn đề sau: 2.1 Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nhưng không chịu sự điều khiển trực tiếp của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên có thể kể tới năm nhân tố cơ bản sau: *Thứ nhất là môi trường kinh tế, nó thể hiện ở những mặt sau: - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế khác nhau trong các giai đoạn khác nhau có ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng. Nền kinh tế ở xu hướng tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội đầu tư và công ăn việc làm cũng như sức sống của nền kinh tế. Ngược lại cũng như nền kinh tế sa sút sẽ làm giảm mức độ tiêu dùng, tăng các lực lượng cạnh tranh và làm cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh càng trở nên khó khăn hơn. - Lãi xuất : Mức lãi xuất sẽ quyết định đến tiêu dùng, tiết kiệm và đầu tư. Khi lãi xuất tăng thì đầu tư giảm người dân có khuynh hướng tiết kiệm và ít tiêu dùng hơn đối với những hàng hoá không phải là thiết yếu, khi đó công ty cũng phải có kế hoạch chiến lược phù hợp với chiến lược này. - Tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của công ty và từ đó công ty phải biết tự quyết định xem lên đầu tư vào đâu vào thị trường nào thì có lợi khi tỷ giá hối đoái thay đổi. -Tỷ lệ lạm phát: Khi tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công trở nên khó khăn hơn, các dự án đầu tư trở nên rủi ro và mạo hiểm hơn và chiến lược đầu tư cũng trở nên hạn chế hơn. Thứ hai là môi trường chính trị luật pháp và chính sách của chính phủ: Đó là hệ thống chính trị, luật pháp các chính sách của nhà nước, các quy định thể lệ. Nhà nước quản lý các doanh nghiệp thông qua quản lý vĩ mô, các thể lệ chính sách pháp luật, còn các doanh nghiệp luôn phải nắm bắt các thể lệ chính sách đó để không bị vi phạm luật. Sự thay đổi hiến pháp là điều tất nhiên cho phù hợp với yêu cầu của sự phát triển. Nếu môi trường chính trị ổn định, các chính sách luôn luôn nhất quán, luôn tạo ra sân chơi lý tưởng cho các doanh nghiệp, đồng thời có sức hấp dẫn các nhà đầu tư ngoại quốc. Thứ ba là môi trường công nghệ: Môi trường công nghệ luôn ảnh hưởng đến chiến lược của công ty. Sự ra đời của công nghệ mới hiện đại hơn sẽ làm nâng cao năng xuất lao động ảnh hưởng tới chất lượng sẩn phẩm, tới kênh phân phối và tới việc lựa chọn chiến lược cho công ty. Thứ tư là môi trường văn hoá xã hội: Lối sống, thái độ tiêu dùng, dân số giới tính tỷ lệ kết hôn, trình độ dân trí... là căn cứ quan trọng cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. ở thị trường nào khu vực nào thì sản phẩm của doanh nghiệp được chấp nhận, còn thị trường nào khó chấp nhậm sản phẩm đó. Thứ năm là môi trường tự nhiên và hạ tầng cơ sở: Đó là điều kiện tự nhiên, môi trường sinh thái, khí hậu thời tiết giao thông vận tải và thông tin liên lạc...Đôi khi buộc các doanh nghiệp phải thay đổi môi trường kinh doanh cho phù hợp. Các điều kiện thuận lợi sẽ tạo cho doanh nghiệp những cơ hội và ngược lại. 2.2 Môi trường ngành. Nếu như môi trường vĩ mô ảnh hưởng gián tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thì môi trường ngành lại là những nhân tố tác động trực tiếp lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M.Porrter tất cả các doanh nghiệp dù hoạt động trong lĩnh vực nào cũng đều chịu tác động của năm yếu tố cạnh tranh. a. Đối thủ cạnh tranh hiện có: Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đối với doanh nghiệp. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành về thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có, cụ thể là phân tích cường độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp là một công việc quan trọng giúp cho doanh nghiệp xây dựng thành công chiến lược của mình. Cường độ cạnh tranh: Cường độ cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Số lượng và sự kết cấu của các đối thủ cạnh tranh: Trong một ngành nếu số lượng các đối thủ nhiều thì cường độ cạnh tranh cao thông thường sẽ có sự kết cấu giữa họ hoặc sẽ có một số thủ lĩnh giữ vị trí độc tôn chi phối các đối thủ còn lại. Vì vậy công ty phải đặc biệt chú trọng tới việc phân tích động thái của họ cũng như đường đi nước bước của họ để có được đối sách cụ thể. - Sự khác biệt của các đối thủ cạnh tranh: Nhân tố này sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra sự khác biệt của mình so với đối thủ cạnh tranh và vì thế sẽ tìm ra chiến lược khác biệt hoá tạo lợi thế cạnh tranh. - Hàng rào cản trở ra nhập hoặc rút lui: Đây chính là chi phí cho việc gia n._.hập hoặc rời bỏ một lĩnh vực kinh doanh, đây có thể là cái giá rất đắt và vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc tính toán rất kỹ trước khi từ bỏ một lĩnh vực. Ngoài các yếu tố trên cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng của ngành tỷ trọng chi phí nhất định... b. Khách hàng: Mối quan hệ giữa khách hàng là một mối tương quan thế lực. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp thông qua sự mặc cả đòi giảm giá hoặc nâng cao chất lượng. Sức ép đó buộc các doanh nghiệp luôn phải chủ động tìm kiếm bạn hàng, giữa khách hàng. Người ta thường nói chi phí khách hàng chỉ bằng 1/3 chi phí tìm kiếm bạn hàng mới cho nên việc tạo lập việc chăm sóc khách hàng là tối cần thiết. c. Nhà cung ứng : Đây là một nhân tố quan trọng liên quan tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghệp. Các nhà cung ứng thường gây sức ép tăng giá các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp và làm ảnh hưởng tới giá thành và chất lượng sản phẩm dẫn đến tác động tới thị trường tiêu thụ của doanh ghiệp. Vì vậy phải luôn luôn giữ thế chủ động tránh trường hợp cung cấp độc quyền. d. Đối thủ mới gia nhập: Sự xuất hiện của đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm tỷ xuất lợi nhuận trong ngành. Vì vậy phải có phân tích thấu đáo về họ. e. Sản phẩm thay thế: Đây là nguy cơ đe doạ sự tồn tại của doanh nghiệp, sự ra đời của các sản phẩm thay thế sẽ làm mất chỗ đứng cho sản phẩm của doanh nghiệp. Trên đây là những lực lượng cạnh tranh trực tiếp liên quan đến sự sinh tồn của doanh nghiệp và đó cũng là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn. 3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp. 3.1 Bức tranh tài chính - kế toán: Các chỉ số tài chính phản ánh hiệu quả năng lực tài chính của công ty trong thời gian qua và khả năng phát triển trong tương lai. Dựa vào các chỉ số tài chính này các nhà quản trị sẽ hoạch định ra được chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình tài chính của công ty. Chỉ số khả năng thanh toán ngắn hạn. Khả năng thanh toán hiện thời = Tổng tài sản lưu động Nợ ngắn hạn Khả năng thanh toán nhanh = TSLĐ - Tồn kho Nợ ngắn hạn Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn. Vòng quay của vốn lưu động = Doanh thu thuần Vốn lưu động Vòng quay vốn = Doanh thu Tổng vốn Các chỉ tiêu về lợi nhuận : Doanh lợi toàn bộ vốn = Lợi nhuận dòng Tổng vốn kinh doanh Các chỉ tiêu tăng trưởng ∑ Doanh thu = ∑ (Qi ì Pi) ∑Doanh thu thuần = ∑ doanh thu - ∑ chi phí 3.2 Năng lực hoạt động marketing: Hoạt động marketing có thể được xem là linh hồn của quản trị doanh nghiệp. Hoạt động marketing không chỉ đơn thuần là hoạt động tiếp thị, tìm thị trường tiêu thụ mà nó phải được tiến hành trước một bước, nghĩa rằng sau khi tìm hiểu nhu cầu khách hàng sẽ lấy đó làm căn cứ để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, các thông tin thu được từ hoạt động marketing là nhân tố quyết định tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói thông tin hiện nay rất phong phú đa dạng từ nhiều nguồn khác nhau nên việc thu thập thông tin ngay từ đầu là rất quan trọng và phải đảm bảo tính chính xác, tránh hiện tượng nhiễu làm sai lệch hướng chiến lược của công ty. Là năng lực tiềm năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của mình trên thương trường kinh doanh một cách lâu dài và có ý nghĩa, có nhiều nhân tố ảnh hướng tới cạnh tranh của doanh nghiệp như: Bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp, sức sinh lời của vốn đầu tư, năng xuất lao động, lợi thế chi phí và hạ giá thành....Các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao thì tìm cách duy trì mở rộng thị trường nhằm tăng cường thế và lực. Còn các doanh nghiệp có khả năng yếu thì cố gắng tìm cho mình một khoảng trống mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua và luôn tìm cơ hội kinh doanh mới. Vấn đề tổ chức quản lý chung: Công tác quản lý xây dựng chiến lược không chỉ dựa vào các thành viên riêng lẻ mà nó được thực hiện dựa trên sức mạnh tổng hợp từ các thành viên trong doanh nghiệp, từ ban giám đốc tới các bộ phận, và tới từng cá nhân. Như vậy nếu công tác tổ chức quản lý trong doanh nghiệp không tốt, không kết nối được các hoạt động thì doanh nghiệp sẽ không thể là một cơ thể thống nhất mà chúng có thể triệt tiêu lẫn nhau. 3.3 Khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh là năng lực và tiềm năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị thế của mình trên thương trường kinh doanh lâu dài và có ý nghĩa. Có nhiều nhân tố ảnh hướng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp như: Bầu không khí trong nội bộ doanh nghệp, sức sinh lời của vốn đầu tư, năng suất lao động, lợi thế chi phí và khả năng hạ giá thành...... Các doanh nghiệp có khả năng cao thì tìm cách duy trì mở rộng thị trường nhằm tăng cường thế và lực còn các đoanh nghiệp có khả năng cạnh tranh yếu thì cố gắng tìm cho mình một khoảng trống mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua và luôn luôn tìm cơ hội kinh doanh mới. - Các đối tượng có liên quan: Bao gồm các cổ đông, khách hàng giám đốc điều hành, tập thể người lao động, nhà nước và cộng đồng địa phương. Đây cũng là đối tượng có một phần ảnh hưởng tới hoạt động của công ty nên cần phải quan tâm và có chế độ thoả đáng. - Như vậy việc phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp kết hợp với việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành sẽ cho ta những thông tin chính xác giúp doanh nghiệp đưa ra những định hướng chiến lược đúng đắn. 4. Hoạch định mục tiêu và mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược thị trường luôn định hướng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tức là nó phải vẽ ra bức tranh tương lai về thị trường của doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững. a. Chiến lược tăng trưởng tập trung: Theo đuổi chiến lược này công ty phải đặt trọng tâm vào việc cải tiến mẫu mã hoặc chất lượng sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi một yếu tố nào khác. Công ty phải cố gắng khai thác lợi thế về sản phẩm và thị trường hiện có bằng cách hạ giá thành và khác biệt hoá về sản phẩm. - Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp dồn sức vào lĩnh vực sở trường của mình, khai thác tối đa sở trường sẵn có. Tuy nhiên chiến lược này đã bỏ qua các cơ hội bành trướng thị trường, không có khả năng xâm nhập sang lĩnh vực khác. Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập: Công ty theo đuổi chiến lược này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ đầu ra. Thực hiện chiến lược tăng cường hội nhập, công ty có thể thực hiện về phía trước - ngược chiều hay hội nhập về phía sau - thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập từng phần, hội nhập nội bộ hay hội nhập bên ngoài. - Chiến lược tăng trưởng giúp công ty tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm các chi phí về thị trường, kiểm soát chất lượng tốt hơn, chủ động trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Chiến lược này có thể áp dụng đối với doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh và hoạt động trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: Công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hoá thực hiện những biện pháp nhằm phát triển sản phẩm mới và chiếm lĩnh thị trường mới nhằm tăng hiệu quả của công ty. Có thể đa dạng hoá đồng tâm sản xuất những sản phẩm có mối quan hệ về mặt công nghệ với những sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc đa dạng hoá tổng hợp sản xuất những sản phẩm hoàn toàn không có liên quan gì về mặt công nghệ đến sản phẩm hiện có. Tạo lợi thế cạnh tranh mới hạn chế rủi ro... thực hiện chiến lược này đòi hỏi công ty phải nâng cao kỹ năng quản lý, tính toán kỹ lưỡng chi phí về lợi ích đảm bảo tốt nhất cho sự phát triển bền vững. Chiến lược tháo lui đầu tư: Là cần thiết khi công ty thực hiện bố trí sắp xếp lại để chuẩn bị cho giai đoạn phát triển mới. Chiến lược này được thực hiện trong ngành mà công ty đang hoạt động mà đi vào suy thoái, nền kinh tế không ổn định hoặc tìm ra một cơ hội kinh doanh mới có triển vọng hơn. Chiến lược này cũng làm cắt giảm chi phí thu hồi vốn dầu tư. Chiến lược hỗn hợp : Một công ty trong cùng một lúc có thể theo đuổi nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực này song cũng có thể cắt giảm ở lĩnh vực khác. Tất cả các hoạt động đó đều nhằm thực hiện thành công mục tiêu tổng quát của nhiều công ty. Việc lựa chọn chiến lược nào là tuỳ thuộc vào hoàn cảnh của từng công ty trên cơ sở phân tích các thế mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm tìm ra cho mình con đường tốt nhất để phát triển. 5. Lựa chọn chiến lược . Khi tiến hành lựa chọn chiến lược các doanh nghiệp thường dựa trên các căn cứ sau đây: Thứ nhất: Dựa vào phát triển chung của ngành, mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Thứ hai: Dựa vào kết quả phân tích môi trường kinh doanh và dự báo chiến lược. Đây là yếu tố có tác động mạnh tới quá trình lựa chọn chiến lược. Thứ ba: Dựa vào các điều kiện cần thiết để tổ chức thực hiện chiến lược: Nguồn lực tài chính, nhân sự các quan niệm của ban lãnh đạo về định hướng chiến lược, cơ cấu tổ chức bộ máy cũng như tổ chức của công ty. Thứ tư: Dựa vào thái độ và các phản ứng của các đối tượng hữu quan, các đối tượng này có thể không cho phép doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dung hoà các mâu thuẫn đặt ra. Thứ năm: Dựa vào các yếu tố thời diểm, xác định đúng cơ hội kinh doanh nhằm tranh thủ những cơ hội tốt nhất để tạo ra những chiến lược thích hợp. Dựa vào căn cứ ở trên doanh nghiệp sẽ đề ra cho mình một chiến lược hợp lý mang tính khả thi. Chẳng hạn như chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi: Thị trường sản phẩm chưa bị bão hoà. 6. Tổ chức thực hiện chiến lược . Thực chất của việc thực hiện chiến lược là việc chuyển giao trách nhiệm giữa các nhà hoạch định chiến lược đến các quản trị viên theo chức năng nhiệm vụ. Nếu như trong xây dựng chiến lược đặt vị trí nguồn nhân lực trước các hành động và nhấn mạnh đến hiệu quả về mặt tài chính thì tổ chức thực hiện lại coi trọng hoạt động quản trị trong công việc và nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng. Tổ chức thực hiện đòi hỏi phải có nghiệp vụ kỹ thuật cao và sự tận tụy. Công việc đầu tiên trong tổ chức thực hiện chiến lược là phải dà soát lại các kết quả thu được từ trước và các quyết định liên quan đến mục tiêu điều kiện môi trường và chiến lược. Công việc này một mặt giúp mọi người trong doanh nghiệp nắm bắt được chính xác nội dung và lý do thực hiện, đồng thời giúp phát hiện ra những bất cập trong quá trình xây dựng chiến lược và có những điều chỉnh kịp thời. Tiếp theo cần đánh giá điều chỉnh và đảm bảo mọi nguồn lực từ nhân sự đến tài chính và các hoạt động khác. Đây chính là bước chuẩn bị và cụ thể hoá việc tổ chức thực hiện chiến lược. Và một vấn đề nữa là phải xác định cơ cấu tổ chức thực hiện chiến lược. Đây là phương diện quan trọng nhằm đảm bảo chiến lược được thực hiện theo một lộ trình nhất định theo đúng chiến lược - Kế hoạch đề ra và có những điều chỉnh thoả đáng. 7. Đánh giá chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là nếu quyết định chiến lược là đúng thì sẽ đưa doanh nhiệp lên một tầm cao mới và những kết quả đó sẽ mang ý nghĩa lâu dài, ngược lại nếu đó là những quyết định chiến lược sai sẽ dẫn đến hậu quả khó lường thậm trí đưa công ty đến bờ vực phá sản. Vì vậy việc so sánh đánh giá những kết quả đạt được với những mục tiêu đề ra từ đó có những tổng kết nhằm cung cấp thông tin góp phần tiền đề cho việc hoạch định chiến lược tiếp theo.  chương II : Phân tích thực trạng quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da giầy hà nội. I. Đặc điểm của công ty da giầy hà nội. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty Da giầy Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước, là thành viên của Tổng công ty da giầy Việt Nam, trực thuộc Bộ công nghiệp. Công ty là một đơn vị kinh doanh hoạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về mặt tổ chức, công ty là một pháp nhân kinh doanh. Hiện nay công ty có trụ sở tại số 409 đường Nguyễn Tam Trinh, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Đây là địa chỉ giao dịch, đồng thời là cơ sở sản xuất chính hiện nay của công ty. Công ty da giầy Hà Nội trải qua một quá trình phát triển lâu dài, trải qua nhiều giai đoạn, gắn liền với các giai đoạn lịch sử và quá trình phát triển của đất nước. Quá trình đó có thể phân thành các giai đoạn sau: - Giai đoạn một: Từ 1912-1954. Năm 1912, một nhà tư sản người Pháp đã đầu tư vào ngành da giầy và thành lập nên "công ty thuộc da Đông Dương” tiền thân của Da giầy Hà Nội ngày nay. Trong giai đoạn 1912-1954 công ty hoạt động dưới cơ chế quản lý TBCN, công ty chủ yếu: Hoạt động nhằm mục tiêu lợi nhuận và sản xuất phục vụ nhu cầu quân đội Pháp trong chiến tranh xâm lược Việt Nam và Đông Dương, máy móc lúc này được đưa từ Pháp sang, hoạt động sản xuất sử dụng lao động thủ công là chủ yếu, quy mô sản xuất nhỏ. Sản lượng của công ty thời kỳ này chỉ đạt 200000-300000 đôi /năm. - Giai đoạn hai: 1954-1960 Năm 1954, sau ngày thủ đô giải phóng, công ty thuộc da Đông Dương thuộc quyền quản lý của Việt Nam. Giai đoạn này công ty hoạt động dưới hình thức hợp doanh, tên công ty đổi thành “Công ty thuộc da Đông Dương" Quy mô sản xuất được mở rộng, sản lượng tăng từ 20%-30% so với năm trước. - Giai đoạn ba : 1960 -1987. Đầu năm 1960 chủ trương quốc hữu hoá toàn bộ nền kinh tế, công ty thuộc da được quốc hữu hoá chính thức, trở thành một xí nghiệp quốc doanh, có tên “Nhà máy da Thuỵ Khuê” trực tiếp thuộc công ty tạp phẩm bộ công nghiệp nhẹ (nay là bộ công nghiệp quản lý). Trong giai đoạn này với sự hỗ trợ của nhà nước, từ một nhà máy có quy mô sản xuất nhỏ, sản xuất thủ công là chủ yếu, nhà máy đã đầu tư mở rộng sản xuất đưa sản lượng tăng lên... Đây là thời kỳ phát triển rực rỡ nhất của công ty, trong giai đoạn này, số lượng các công ty trong ngành còn ít chỉ có hai nhà máy là nhà máy da Thuỵ Khuê và nhà máy da Sài Gòn. Công ty có một thị trường rộng lớn để bao tiêu sản phẩm, đó là hệ thống đầu vào, đầu ra được ưu đãi, hoàn toàn do công ty tự lập kế hoạch và trình nhà nước phê duyệt chứ không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trường. Do vậy, trong giai đoạn này công ty có bước phát triển nhẩy vọt, số lượng lao động có lúc lên tới 410 người, sản lượng tăng vọt doanh thu tăng từ 4,7 tỷ năm 1986 lên 6,1 tỷ năm 1987 lợi nhuận thu được khá cao. Công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch nhà nước giao. - Giai đoạn bốn: 1987 –1992. Do nhận thấy xu hướng phát triển mới của ngành da giầy với sự khác biệt cơ bản của nó, nhà máy da giầy Thuỵ Khuê được tách ra khỏi công ty tạp phẩm và thành lập “Liên hiệp da giầy". Tháng 12 năm 1992, do vấn đề về môi trường Bộ công nghiệp nhẹ và UBND thành phố Hà Nội quy hoạch công ty chuyển bộ phận thuộc da về 409 Tan Trinh - Hai Bà Trưng- Hà Nội và đổi tên là công ty Da giầy Nà Nội. - Giai đoạn năm : 1992 - đến nay: Ngày 29/04/1993, công ty được thành lập theo quyết định số 398/CNN của Bộ Công Nghiệp nhẹ (nay là Bộ Công nghiệp) kèm theo quy chế và điều lệ hoạt động của công ty, từ đây công ty mang tên. Tên : Công ty da giầy Hà Nội Tên giao dịch quốc tế: HALENXIM (Ha Noi leather and foootwwear company) Tháng 6 năm 1996, công ty Da giầy Hà Nội trở thành thành viên của công ty da giầy Việt Nam. Giai đoạn này là một thời kỳ khó khăn và có sự chuyển đổi một cách cơ bản về mặt hàng sản phẩm, phương hướng của công ty Da giầy Hà Nội. Cuối thập niên 80, đầu thập niên 90 hệ thống các nước XHCN ở Đông Âu sụp đổ, công ty mất đi thị trường rộng lớn, doanh thu liên tục giảm sút, đến năn 1992 công ty chỉ còn 1,1 tỷ đồng. Bên cạnh đó, hầu hết các trang thiết bị, máy móc được trang bị từ thời Pháp thuộc hoặc từ những năm 50, 60. Tới thời kỳ này, thiết bị đã được khấu hao hết và rơi vào tình trạng lạc hậu nhưng vẫn được sử dụng để sản xuất. Do vậy, sản phẩm của công ty bị hạn chế cả về số lượng và chất lượng. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất, năm 1994 công ty đã nhập một dây chuyền sản xuất từ Italia và thực hiện chuyển giao công nghệ bằng nguồn vốn ODA của Italia. Song do có sự thay đổi về mặt chính trị, tổ chức về phía đối tác, hợp đồng chuyển giao công nghệ trên không được thực hiện hoàn chỉnh. Đến nay, toàn bộ dây chuyền của công ty Da giầy Hà Nội đã được chuyển giao cho nhà máy da giầy Vinh và đầu tư 02 dây chuyền giầy vải xuất khẩu công xuất 1.000.000 đôi/ năm. Đây là điểm mốc quan trọng đánh dấu thời kỳ đổi mới và chuyển đổi sản xuất - kinh doanh của công ty từ thuộc da sang sản xuất kinh doanh xuất khẩu dầy dép các loại. Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 1050 người với ba dây chuyền sản xuất giầy đồng bộ, công xuất 1,5 triệu đôi / năm. sản phẩm bao gồm: Giầy da nam nữ, giầy thể thao, giầy vải dếp xăng đan, dép đi trong nhà...trong đó 90% là xuất khẩu, thị trường chính của công ty hiện nay là EU: Anh, Pháp, Đức, ý, Bỉ, Hà Lan, Tây Ban Nha. 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty. Theo điều lệ thành lập công ty, công ty Da giầy Hà Nội có các chức năng nhiệm vụ chính sau: - Sản xuất các loại da và thiết bị ngành da phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu, công ty sản xuất hai loại da chính là: Da cứng dùng cho chế biến dụng cụ và các thiết bị ngành da phục vụ chủ yếu cho cho công nghiệp, da mền chủ yếu phục vụ cho quân trang quân dụng và các hàng tiêu dùng khác phục vụ cho nhu cầu đời sống nhân dân. Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị hoá chất thuộc ngành da, sản xuất da công nghệ: -Sản xuất giầy vải xuất khẩu. Trong thời gian qua công ty đã lỗ lực phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, đáp ứng nhu cầu thị trường. Song do công ty luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, công ty cũng chưa hoàn toàn thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi nên hiệu quả kinh tế của công ty còn thấp, lợi nhuận chưa cao có những thời kỳ là con số âm. Và thế kỉ mới đang mở ra, nó sẽ mang đến cho công ty nhiều cơ hội phát triển mới, nhưng cùng với nó cũng có muôn vàn khó khăn, thách thức đòi hỏi công ty phải vượt qua. Vì vậy, công ty cần phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn, một chương trình hành động cụ thể để kịp thời tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro để đưa công ty phát triển lên một tầm cao mới, đảm trách được vai trò và nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước giao phó. 3. Một số đặc điểm kinh tế – kỹ thuật có ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. 3.1 Đặc điểm quy trình công nghệ : Công ty Da giầy Hà Nội hiện nay đang sản xuất hai loại sản phẩm chính là giầy da và giầy vải. Tuy là hai loại sản phẩm khác nhau, song do có cùng một điểm chung là cả hai sản phẩm đều là sản phẩm giầy, vì vậy quy trình sản xuất hai loại sản phẩm này có những lét tương đồng với nhau. Điều đó phần nào đã ảnh hưởng tới hình thức tổ chức của công ty như trên đã trình bầy. Điểm khác nhau cơ bản giữa hai hình thức sản xuất giữa hai loại sản phẩm đó là nguyên liệu sử dụng khác nhau, máy móc thiết bị sử dụng không hoàn toàn giống nhau tuy nhiên ở nhiều bộ phận có những điểm tương đồng. Nói chung quy trình sản xuất ở công ty Da giầy Hà Nội được khái quát như sau: Nguyên phụ liệu Chặt Gò May Chính lý Hoàn tất Sơ đồ 1: Quy trình sản xuất ở công ty da giầy Hà Nội. 3.2 Đặc điểm về lao động - tiền lương. Công ty Da giầy Hà Nội trước đây là một doanh nhiệp lớn, số công nhân đông, khi rơi vào tình trạng khủng khoảng, vấn đề đặt ra đối với ban lãnh đạo là giải quyết công ăn, việc làm cho người lao động. Nhân thức được xu thế phát triển. Năm 1980 được sự đồng ý của Tổng công ty da giầy Việt Nam, công ty Da giầy Hà Nội đã chuyển giao dây chuyền công nghệ sản xuất da cho nhà máy da Vinh. Đồng thời nhập hai dây chuyền sản xuất giầy vải và một dây chuyền giầy da từ Đài Loan. Việc vận hành dây chuyền sản xuất mới này đã thu hút hơn 500 lao động. Vì vậy vấn đề công ăn việc làm trong công ty đã được giải quyết, thu nhập tuy chưa cao nhưng cũng đảm bảo đời sống anh chị em công nhân. Biểu 1: Tình hình sử dụng lao động ở công ty da giầy Việt Nam. Chỉ tiêu Năm 2001 Tổng lao động (người). Trong đó: -Lao động trược tiếp. -Lao động gián tiếp. +Trên đại học. + Đại học, cao đẳng. +Trung cấp. +công nhân kỹ thuật. 815 695 120 4 90 10 16 Nguồn: Phòng tổ chức. Định mức sử dụng lao động cũng được áp dụng tại công ty Da giầy Hà Nội đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Chẳng hạn, đối với xí nghiệp giầy vải, định mức sản xuất cho từng dây chuyền với 300 công nhân là 2000 sản phẩm trên ngày. 3.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị là một yếu tố quan trọng, giá trị của nó chiếm tỷ trọng lớn trong tổng vốn cố định của công ty (65% tổng vốn cố định). Trong hoạt động sản xuất của công ty. Do đặc trưng của ngành nên máy móc thiết bị đóng vai trò lớn trong việc nâng cao năng xuất lao động và chất lượng lao động của công ty. Hiện nay, do vừa chuyển đổi mặt hàng sản xuất, toàn bộ máy móc thiết bị chủ yếu phục vụ cho quá trình sản xuất của công ty đều được nhập trong những năm gần đây (chủ yếu vào năm 1998). Máy móc thiết bị hiện nay được sử dụng khá tốt. Biểu 2: Một số loại máy móc thiết bị chủ yếu. Thứ tự Loại máy Đơn vị sử dụng 1 Máy chặt XN giầyda, XN vải 2 Máy lạng da XN giầy da 3 Máy bôi keo XN giầy da 4 Máy may công nghiệp XN giầy da, XN vải 5 Máy gò XN giầy da, XN vải 6 Máy hấp XN vải 7 Mý cán XN vải 8 Máy bắn đinh XN giầy da Nguồn: Phòng ISO. Hiện nay công ty đang đưa hai dây chuyền vào sản xuất với công xuất 30.000 đôi/ tháng. 3.4 Đặc điểm nguyên nhiên vật liệu. Với sản phẩm chính của công ty hiện nay là giầy vải và giầy da. Nguyên vật liệu sử dụng chủ yếu trong công ty là các loại vải, da, cao xu, hoá chất. Đối với hoạt động sản xuất của công ty hiện nay, nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng khá cao trong giá thành phẩm. Chẳng hạn, đối với giầy vải, giá trị nguyên vật liệu chiếm từ 80% giá thành sản phẩm hoàn thành. Vì vậy việc quản lý việc thu mua nguyên vật liệu, bảo quản hợp lý hạ giá thành nâng cao chất lượng sản phẩm, góp phần đẩy mạnh tiêu thụ và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hiện nay, theo cơ chế quản lý của công ty, hàng năm phòng kế hoạch - Vật tư lập kế hoạch tập chung cho toàn công ty về vấn đề cung cấp nguyên vật liệu. Song do tính chất hoạch toán độc lập của các xí nghiệp thành viên, mỗi xí nghiệp có quyền lựa chọn nguyên vật liệu trong phạm vi xí nghiệp mình. Việc thu hút mua, tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu của công ty hiện nay hoàn toàn do công ty tự tìm kiếm, thoả thuận giá cả và điều kiện mua. Công ty không còn được Nhà nước ưu đãi cũng như điều động về nguồn nguyên liệu như trước đây. Trong điều kiện hiện nay, một số loại nguyên vật liệu do công ty sử dụng vẫn chưa được sản xuất ở nước ta. Vì thế, bên cạnh việc sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước như : Vải, cao xu và các loại da... Công ty còn sử dụng một số loại nguyên liệu nhập từ nước ngoài như: Hoá chất (hoàn toàn được nhập từ nước ngoài), một số loại da cao cấp... việc phải nhập nguyên vật liệu từ nước ngoài làm cho công ty gặp rất nhiều bất lợi: Về tỷ giá hối đoái, không chủ động, chi phí nhập khẩu và giao dịch cao. Hiện nay để đảm bảo tiết kiệm nguyên vật liệu hạ thấp giá thành sản phẩm công ty đã đề ra định mức tiêu dùng đối với một số loại nguyên vật liệu chủ yếu như sau: Biểu 3: Định mức tiêu hao nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu Lượng tiêu hao nguyên vật liệu Lượng sản phẩm 1. Vải 1.m khổ 90 inch 6 đôi giầy vải 2. Cao xu 0.3 kg 1 đôi giầy vải 3. Da 2 bia (30cm x 30cm ) 1 đôi giầy vải Nguồn: phòng kế hoạch. Việc quy định định mức tiêu dùng nguyên vật liệu đã làm giảm lãng phí do lượng phế thải gây ra, tiết kiệm chi phí nâng cao trách nhiệm tới từng người lao động. 3.5 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Theo điều lệ của công ty thì bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến - Chức năng thống nhất từ trên xuống dưới. Tham gia vào hoạt động quản lý của công ty bao gồm bốn bộ phận: Đảng lãng đạo chính quyền điều hành, công đoàn và thanh niên tham gia quản lý. Cụ thể được mô hình hoá như Phòng quản lý chất lượng PGĐ Kỹ thuật Tổng công ty Da giầy Hà Nội Công ty da giầy Hà Nội Hanshoes XN cao su Phòng tổ chức bảo vệ Trợ lý giám đốc XN Gò ráp Phòng tài chính kế toán Liên doanh hà việt tungshinh Giám đốc Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty da giầy Hà Nội Hanshoes Phòng xuất nhập khẩu PGĐ Sản xuất Trung tâm kỹ thuật mẫu XN may Văn phòng công ty PGĐ Kinh doanh Phòng thị trường nội địa Xưởng cơ điện Phòng kinh doanh 4.1. Giám đốc: Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất công ty, chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của toàn công ty, từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện đến việc kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và lựa chọn các phương án và huy động các nguồn lực để tổ chức thực hiện. Giám đốc chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý và các cán bộ do giám đốc ký bổ nhiệm và đề nghị bổ nhiệm, bao gồm: Các phó giám đốc, các trưởng - phó phòng ban công ty, chánh phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó quản đốc phân xưởng. Giám đốc là đại diện cao nhất cho pháp nhân của Công ty, là người đại diện chủ sở hữu, chủ tài khoản và chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Tổng công ty da giầy Hà Nội về các kết quả kinh doanh của công ty. Giám đốc được sử dụng phương thức và các kết quả kinh doanh của Công ty cấp cho các cấp, các cá nhân. Giám đốc chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động đã uỷ quyền. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các bộ phận sau: Ba phó giám đốc Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Tổ chức - Bảo vệ 4.2. Phó giám đốc kinh doanh Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về các hoạt động kinh doanh của Công ty. Là người điều hành công ty khi giám đốc đi vắng uỷ quyền. Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động của các lĩnh vực được phân công phụ trách. Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phương án để giám đốc phê duyệt. Tổ chức chỉ đạo thực hiện kế hoạch, phương án đã được phê duyệt, báo cáo định kỳ các hoạt động của mình phụ trách lên giám đốc. Kiến nghị, đề xuất các phương án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với lĩnh vực mình phụ trách. Quy định chi tiết lề lối điều hành đối với các bộ phận, lĩnh vực thuộc thẩm quyền. Trực tiếp phụ trách các đơn vị: + Phòng kinh doanh. + Phòng tiêu thụ nội địa. + Văn phòng công ty. + Xưởng cơ điện. Trực tiếp phụ trách các công tác kinh doanh, kiêm trưởng phòng kinh doanh. Công tác tiêu thụ nội địa. Công tác lao động tiền lương. Công tác quốc phòng an ninh và bảo vệ, quân sự, quan hệ với địa phương. Được ủy nhiệm ký và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về các hợp đồng kinh doanh tổng hợp, hợp đồng đại lý tiêu thụ nội địa. 4.3. Phó giám đốc sản xuất Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về chỉ lệnh sản xuất mẫu, kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp và các hoạt động xuất nhập khẩu. Được uỷ nhiệm ký kết và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các hợp đồng, chứng từ, thủ tục xuất nhập khẩu giầy dép các loại. - Là người được điều hành Công ty khi Giám đốc đi vắng uỷ quyền. - Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động của các lĩnh vực được phân công. Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phương án để được Giám đốc phê duyệt. Báo cáo định kỳ các hoạt động trong lĩnh vực mình phụ trách lên giám đốc. - Chịu trách nhiệm trước Công ty về các hoạt động cung ứng vật tư cho sản xuất. - Kiến nghị, đề xuất các phương án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với các lĩnh vực mình phụ trách. - Quy định chi tiết lề lối điều hành đối với các bộ phận, lĩnh vực thuộc thẩm quyền. - Quyết định các phương án tác nghiệp và điều độ sản xuất chung trong Công ty nhằm đảm bảo thực hiện tốt các kế hoạch tác nghiệp đã đề ra. - Phó giám đốc sản xuất trực tiếp phụ trách các đơn vị: + Phòng xuất nhập khẩu. + Trung tâm kỹ thuật mẫu. + Xí nghiệp may. 4.4 Phó giám đốc kỹ thuật. Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về hệ thống quản lý chất lượng và công tác kỹ thuật của toàn công ty. Là đại diện lãnh đạo về chất lượng sản phẩm của công ty(QMR) Chủ trì các cuộc họp về hệ thống chất lượng, tham gia rà soát hệ thống quản lý chất lượng. Đề xuất các đổi mới cải tiến về quy trình công nghệ, đề xuất các giải pháp đầu tư kỹ thuật. Phó giám đốc kỹ thuật có trách nhiệm lên kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiện các hoạt động thường kỳ và đột xuất khác khi giảm đốc công ty phân công. Nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng để triển khai thiết kế, chế tạo thử các sản phẩm mới. Được uỷ nhiệm ký và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về quy trình công nghệ, định mức vật tư, tiêu chuẩn kỹ thuật và các hợp đồng xây dựng cơ bản. 4.5 Trợ lý giám đốc Trợ lý giám đốc thực hiện 3 chức năng chủ yếu sau: Chức năng thư ký tổng hợp: Với chức năng này trợ lý giám đốc là người thu thập và tổng hợp những thông tin quan trọng cô đọng nhất để báo cáo giám đốc hàng ngày, hàng tuần. Chức năng văn thư liên lạc: Xử lý, bố trí làm việc, thực hiện truyền lại các thông báo, quyết định của giám đốc cho các cấp, các bộ phận, các tổ chức trong và ngoài công ty. Chức năng tham mưu: Thừa lệnh Giám đốc là người tham mưu đắc lực cho giám đốc trong việc hình thành và chuẩn các yêu cầu quản lý. 4.6 Phòng tổ chức - bảo vệ. Phòng tổ chức trực thuộc sự quản lý của giảm đốc công ty thực hiện chức năng sau: Tham mưu cho giám đốc trong việc đổi mới, kiện toàn cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của công ty. Thực hiện đầy đủ các chức năng liên quan đến nhân sự, lao động tiền lương trong công ty. Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, đảm bảo an ninh, trật tự toàn công ty. Phối hợp với công đoàn tổ chức vận động phong trào thi đua trong toàn công ty, xây dựng văn hoá công ty. - Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về công tác tuyển dụng, quản lý và sử dụng lao động, quản lý nhân sự, quản lý và sử dụng quỹ lương cũng như việc đảm bảo các chính sách chế độ đối với người lao động đang làm việc cho công ty. 4.7 Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Tài chính - kế toán đặt dưới sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty là bộ phận tham mưu quan trọng nhất giúp giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của công ty trong quá khứ, ở hiện tại cũng như hình ảnh trong tương lai làm cơ sở để giám đốc ra quyết định tài chính. Thực hiện liên hệ giữa kế toán - tài chính của công ty, các phòng ban, bộ phận, xí nghiệp nội bộ trong công ty, với cấp trên, thực hiện quan hệ hữu quan khác như: Ngân hàng, cơ quan kiểm toán, bảo hiểm, các công ty thuộc tổng công ty. Một số chức năng nhiệm vụ khác nữa. 4.8 Phòng kinh doanh._.283 36.115 Nguồn: phòng kế toán công ty. Hệ số nợ của công ty khá cao, đồng thời khả năng thanh toán nhanh rất thấp ( mặc dù có tăng theo các năm ) cho thấy mức độ an toàn giảm. Công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ. Mặc khác chỉ số doanh lợi toàn bộ vốn thấp cho thấy hiệu quả sử dụng vốn chưa cao. Như vậy tình hình tài chính của công ty chưa thuận lợi sẽ ảnh hưởng đến hoạt đông kinh doanh của công ty, công ty dễ bị phụ thuộc nhiều vào vốn vay. II. Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty da giầy Hà Nội. Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh người ta thường áp dụng một số mô hình ứng dụng sau: Mô hình ma trận BGC (Boston Consulting Group). Sơ đồ 3: Mô hình ma trận BDG. Mức thị phần tương đối trong ngành. Sơ đồ 3: Mô hình ma trận BCG. Mức thị phần tương đối trong ngành. Cao Trung bình Thấp ? Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu là tốc độ tăng trưởng của thị phần và thị phần tương đối, cho phép xác định vị thế của doanh nghiệp từ đó quyết định đầu tư hợp lý. - Những bộ phận nằm ở góc phần tư thứ I ( ô dấu hỏi ): Doanh nghiệp có mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Thông thường doanh nghiệp này có nhu cầu đầu tư lớn, lợi nhuận thấp. Doanh nghiệp này có sự lựa chọn trong quyết định : Hoặc thâm nhập vào thị trường từ bỏ, hoặc duy trì có thể tồn tại được. - Những bộ phận nằm ở góc phần tư thứ II ( ô ngôi sao): Doanh nghiệp có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng ngành lớn, là đặc trưng của cơ hội lâu dài và tăng trưởng mạnh, lợi nhuận cao. Chiến lược thị trường của doanh nghiệp này có thể thâm nhập thị trường cả trong nước đặc biệt là phát triển thị trường nước ngoài. - Những bộ phận nằm ở góc phần tư thứ III ( ô bò sữa ): Doanh nghiệp có luôn cao ở vị thế thống lĩnh nhưng trên một thị trường tăng trưởng chậm . Chiến lược có thể được áp dụng ở đây là phát triển sản phẩm mới trên thị phần mới, đồng thời khai thác triệt để thị trường hiện tại. - Những bộ phận ở góc phần thứ tư IV ( ô con chó ): Doanh nghiệp ở vị trí này có thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành ở mức tăng trưởng thấp. Các doanh nghiệp ở đây không có thị trường nên chiến lược chủ yếu của doanh nghiệp là tìm thị trường hoặc cắt bỏ giảm bớt chi tiêu. 2. Mô hình phân tích thị trường tiêu thụ sản phẩm. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm bốn bộ phận: Thị trường của đối thủ cạnh tranh, thị trường hiện có của doanh nghiệp, thị trường không tiêu dùng tương đối và thị trường không tiêu dùng tuyệt đối. Sơ đồ 4 : Phân tích thị trường tiêu thụ. Thị trường của đối thủ cạnh tranh. Thị trường hiện tại của doanh nghiệp . Thị trường không tiêu dùng tương đối. Thị trường không tiêu dùng tuyệt đối. Nếu mô hình trước cho ta biết vị thế của doanh nghiệp thì mô hình này cho chúng ta thấy thị trường của doanh nghiệp. Thị trường chủ yếu của doanh nghiệp vẫn là thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần duy trì thị trường này. Đối với thị trường tiêu dùng không tương đối: Cùng với thị trường hiện tại, doanh nghiệp sẽ nghiên cứu thị trường này để biết nguyên nhân tại sao họ không sẵn sàng bỏ tiền mua, từ đó điều chỉnh chiến lược sản phẩm cho phù hợp để xâm nhập thị trường mới mẻ này. Doanh nghiệp có thể có chiến lược phát triển thị trường bằng cách giành giật thị trường của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này mạo hiểm hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải đủ mạnh về nguồn tài chính, về khả năng cạnh tranh và nguồn lực mọi mặt. Có thể giành giật thông qua đa dạng hoá sản phẩm, hoạt động tiếp thị... Chiến lược cuối cùng mà doanh nghiệp có thể tìm kiếm đó là tham gia vào thị trường hoàn toàn mới (chiến lược phát triển thị trường). Có thể định hướng theo mô hình sau (cấp sản phẩm - thị trường ). 3. Ma trận SWOT: Ma trận cơ hội: Được phân loại theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với những hãng có thể tranh thủ được cơ hội đó. Ma trận SWOT là sự kết hợp của các cơ hội, nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu tạo ra các cạnh logic. Các cơ hội về thị trường là: Cơ hội khai thác phân đoạn thị trường mới: Cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài. Cơ hội tìm thị trường tăng trưởng cao. Khả năng hội nhập. Các nguy cơ có thể xẩy ra: Mức độ cạnh tranh về thị trường cao. Bị rào chắn khi tìm thị trường mới. Bị đối thủ cạnh tranh tìm thị trường. Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang suy thoái. Các điểm mạnh : Khả năng bao quát thị trường. Khả năng tài chính mạnh. Hệ thống ISO, nhãn hiệu marketing. Các điểm yếu : - Các sản phẩm gây ấn tượng. Quản trị kém, tổ chức sản xuất chưa hợp lý R & D yếu. Biểu 6 : Mô hình SWOT lý thuyết Cơ hội - opprtunities(o) Thách thức- Threats(T) Mặt mạnh - Strengths (S) Sử dụng điểm mạnh bên trong để khai thác các cơ hội (SO). Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục hay làm giảm đi những bất lợi và thiệt hại do đe doạ gây ra. Điểm yếu - Weakness Tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp trước khi tận dụng bên ngoài . Đưa ra những chiến thuật phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ bên ngoài (WT). III. Xác định rõ căn cứ và mục tiêu chiến lược. 1 Các căn cứ để hình thành các mục tiêu chiến lược tại công ty da giầy Hà Nội. 1.1 Dựa vào định hướng phát triển chung của ngành. Mục tiêu tổng quát của tổng công ty đến năm 2010 sẽ trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, giữ vai trò then chốt trong sự phát triển chung của ngành với các mục tiêu cụ thể sau:Hướng mạnh về xuất khẩu, tạo sự phát triển cân đối bền vững. Muốn vậy phải đầu tư mạnh cho các doanh nghiệp thành viên để họ có đủ khả năng tham gia thị trường quốc tế. Tập trung chiếm lĩnh thị trường nội địa bằng cách đa dạng hoá mẫu mã chất lượng để phù hợp với xu hướng tiêu dùng trong nước. 1.2 Dựa vào định hướng phát triển chung của công ty. Trong những năm tới công ty chủ trương đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng trung bình từ 20% - 30%, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cụ thể như sau: Tiếp tục duy trì thị trường xuất khẩu EU, chuẩn bị những điều kiện cần thiết để xâm nhập thị trường Mỹ, Nhật Bản và thị trường các nước trong vùng. Xây dựng đội ngũ marketing đủ mạnh để có thể thu nhập và sử lý thông tin trên thị trường quốc tế, nâng cao nghiệp vụ kỹ thuật ngoại thương, biết khai thác và thiết lập các thông tin trên iternet để quảng bá sản phẩm của mình được tốt hơn. 1.3 Căn cứ vào thực lực và điều kiện của công ty . Có nghĩa là phải dựa trên những phân tích về tình hình nội bộ trong công ty như đã phân tích ở phần trên. Riêng về năng lực sản xuất hiện nay công ty có hai dây chuyền giầy da và giầy vải với công xuất la 4 triệu đôi /năm và 1.5 triệu đôi / năm, và một số chỉ tiêu của báo cáo tài chính đã thực hiện trong những năm qua. Chỉ tiêu TH năm 2000 TH năm 2001 TH năm 2002 I. Độ phức tạp quản lý 1- Vốn SXKD(đồng) 52.818.027.429 60.000.000.000 70.000.000.000 Trong đó + Vốn kinh doanh 5.781.576.463 6.680.000.000 7.000.000.000 + Quỹ đầu tư phát triển 2.641.921 2.651.921 3.000.000 + Vốn ĐTXDCB 0 0 + Quỹ dự phòng TC 0 0 + Vốn vay ĐTXDCB 14.772.056.915 14.500.000.000 12.000.000.000 + Vốn N/n góp vào LD 0 0 0 2- Doanh thu 24.283.226.714 50.000.000.000 55.000.000.000 3- Đầu mối quản lý 5 5 5 4- Trình độ công nghệ Cao Cao Cao 5- Lao động(người) 1500 1500 1500 II. Hiệu quả SXKD 1- Nộp ngân sách(đồng) 779.701.464 1.200.000.000 1.100.000.000 2- LN thực hiện(đồng) 4.105.328.856 350.000.000 350.000.000 + Lợi tức HĐKD 53.150.321 300.000.000 300.000.000 + Lợi tức HĐTC 33.746.099 50.000.000 50.000.000 +Lợi tức bất thường 4.018.342.436 0 0 3 Tỷ suất lợi nhuận(%) 71 5.24 5 2. Hình thành các mục tiêu chiến lược. Nhận thức tầm quan trọng của chiến lược, trước những thách thức của nền kinh tế mở, công ty Da giầy Hà Nội đã hình thành cho những định hướng chiến lược nền tảng cho chiến lược 2005 và 2010 với những chỉ tiêu định hướng cụ thể. Hiện nay có tới 90% sản phẩm của công ty là giành cho xuất khẩu, định hướng và tiềm năng xuất khẩu cũng rất lớn, nên mục tiêu cụ thể là thị trường đa dạng, tăng trưởng bền vững, khắc phục tính thời vụ. Định hướng phát triển cả công ty đến năm 2003. Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị chiến lược nói chung và chiến lược nói riêng. Đứng trước cơ hội và thách thức của thiên niên kỷ mới, công ty đề ra một số chiến lược có tính chất dài hạn như sau: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng, đẩy nhanh tốc độ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Cố gắng đến mức tối đa năng lực sản xuất hiện có, đồng thời không ngừng đầu tư đổi mới máy móc trang thiết bị, nâng công xuất đạt mức cao. Mục tiêu đạt được đến năm 2005 là:1.000.000 đôi giầy vải và 50.000 đôi giầy da và đến năm 2010 là:1.500.000 đôi giầy vải. - Xuất phát từ mục tiêu tăng nhanh sản lượng sản xuất và tiêu thụ, công ty đã mở rộng một số lĩnh vực kinh doanh mới như sản xuất dép da, giầy thể thao, giầy bảo hộ lao động. Đẩy mạnh hơn nữa quan hệ kinh tế đối ngoại với các doanh nghiệp nước ngoài, tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu. Mục tiêu đến năm 2005 kim ngạch xuất khẩu đạt 3.000.000$ và năm 2010 đạt 6.000.000$. Phát triển thêm một số sản phẩm mới theo hướng đa dạng hoá đồng tâm. Điều đó có nghĩa công ty chủ trương mở rộng một số sản phẩm có điểm tương đồng về công nghệ sản xuất, đặc điểm về thị trường nhằm chia sẻ rủi ro cho mỗi loại mặt hàng. Đầu tư mở rộng sản xuất, giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty, đồng thời tạo thêm việc làm cho lao động xã hội. Phấn đấu đến năm 2005 tổng số lao động trong công ty là 2000 trong đó lao động quản lý là 300 và lao động có trình độ đại học trở lên đạt con số 200 người. Đến năm 2010 lao động tương ứng là 3000 người, trong đó lao động quản lý là 450 người, lao động có trình độ trên đại học đạt con số 450 người, lao động có trình độ trên đại học đạt con số 400 người. Trên đây là những mục tiêu tổng quát bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty. Tuy nó không phải là một chiến lược hoàn hảo song chính nó đã tạo ra những điều kiện cân thiết cho chiến lược lâu dài nhằm đưa công ty phát triển lên một tầm cao mới. Biểu 7 : Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010. Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2005 Năm 2010 Sản phẩm. Giầy vải . Giầy da. Giầy thể thao. 1000 sản phẩm 1000 500 400 1200 1000 800 Doanh thu Tỷ đồng 95 150 Kim ngạch xuất khẩu. Triệu USD 5 8 Số lao động. Lao động quản lý. Lao động có trình độ đại hoc trở lên. Người 2000 300 250 3000 400 350 Lợi nhuận ròng Triệu đồng 1500 2000 Nguồn: Phòng kinh doanh. IV. Xác định đúng đắn, rõ ràng các mục tiêu chiến lược. Để thực hiện thành công chiến lược tổng quát thì công ty phải có chiến lược bộ phận rõ ràng cụ thể để phân bổ nguồn lực và chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho mục tiêu đó. Tuy nhiên, ở đây xin giới thiệu một số chiến lược căn bản. Chiến lược marketing. Chiến lược marketing là một chiến lược bộ phận nhằm giúp cho công ty quảng bá được tốt nhất sản phẩm của mình tới người tiêu dùng, phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Công tác marketing của công ty trong thời gian tới cần phải hướng vào công việc cụ thể như sau: Tăng cường công tác giới thiệu sản phẩm của công ty thông qua nhiều kênh, nhiều tuyến. Phát triển hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm có hệ thống. Tạo mối quan hệ tốt với đại lý, thông qua đại lý thu thập thông tin về khách hàng và qua đó quảng bá sản phẩm của công ty tới khách hàng. Tích cực tham gia các hội thảo, hội trợ triển lãm nhằm tăng cường mối liên kết với các đối tác. Tăng cường đào tạo đội ngũ nhân viên marketing. Tuyển dụng phải đi đôi với đào tạo có như vậy mới thu được hiệu quả cho sự phát triển lâu dài của công ty. Như vậy ta có thể nói" Liên tục phát triển'' đó là mục tiêu bất kỳ công ty nào muốn tồn tại và phát triển, trong nền kinh tế cạnh tranh được coi là một quy luật kinh tế thì doanh nghiệp dẫu là "dậm chân tại chỗ " cũng được coi là sự tụt hậu. Khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu và mở rộng thị trường doanh nghiệp theo chiều rộng được xem là nhiệm vụ thường xuyên, liên tục của một doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường. Chính vì lẽ đó mà vấn đề nghiên cứu thị trường là rất quan trọng. Có thể biểu hiện chiến lược đó qua sơ đồ sau: Marketing hỗn hợp - Chất lượng - Đặc điểm - Kiểu mác - Kích cơ - Dịch vụ Chọn kênh p. phối - Cung ứng đầu tư - Định vị - Phát minh - Vận chuyển Sản phẩm Phân phối -Chính sách giá - Chiết khấu - Chênh lệch - T/g hoàn thành - ĐK tín dụng - Quảng cáo - Xúc tiến b.hàng - Khuếch trương Giá Xúc tiến Nhìn chung bốn chính sách trên Halenxim cần quan tâm theo các nội dung sau: a. Chính sác sản phẩm. Halenxim cần nâng cao chất lược thuộc da, làm sao để các sản phẩm được nâng nên, vì công ty mới chỉ được xếp vào vị trí thứ ba trong các doanh nghiệp thuộc da. Halenxim nên cho da Boxcal làm sản phẩm chính chủ yếu là mầu đen (vì mầu này được ưa chuộng) và các mầu khác để thoả mãn nhu cầu đa dạng của con người. Phải chú ý nhãn mác trên ngay tấm da và bao gói gọn ngàng, các sản phẩm quan tâm tiếp theo là da vàng, da bóng và một số loại da cứng khác. b. Chính sách đối giá. Từ vấn đề sản phẩm đã chọn, phục vụ nhóm khách hàng nào thì phân phối tập chung cho nhóm khách hàng đó và tìm cách phân phối đầy đủ, kịp thời nên chọn một số đại lý để phân phối ở các tỉnh. c. Chính sách giá. Giá cả do quan hệ cung cầu quyết định, người tiêu dùng thị trường sẽ trả giá dúng cho mỗi sản phẩm của mình làm ra. Tuy nhiên trong phân phối có các vùng khác nhau phải có chính sách giá như thế nào để các đại lý có thể làm được, ngay cả sản phẩm thay đổi giá theo thời gian, theo mùa vụ. Do vậy chính sách giá cả phải mền dẻo (điều chỉnh giá cho phù hợp như: Điều chỉnh cơ cấu giá cả trong hệ thống giá cả các loại sản phẩm của công ty và chính sách giá cả của nhà nước từng thời kỳ"khung giá") và có chính sách thưởng cho khách hàng: mua nhiều giảm giá, quà tặng. d. Chính sách giao tiếp và khuếch trương. Đối với Halenxim cần phải quảng cáo xúc tiến bán hàng bằng cách liên tục trực tiếp với khách hàng là chính vì sản lượng hàng của Halenxim có thể xác định được( các doanh nghiệp chế biến đồ da). Đối với sản phẩm cũng cần phải quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng và nói rõ cho khách hàng biết về tính ưu việt của sản phẩm như: Giầy của công ty giá rẻ, da thật ( vì tự sản xuất da luân chuyển nội bộ, giảm thuế lợi nhuận) tạo niềm tin đối với khách hàng, sản xuất trên dây chuyền hiện đại ( thiết bị Đài Loan ) đảm bảo hiệu quả đỡ tốn kém. Quảng cáo phải chú ý là đơn giản, rõ ràng, rễ hiểu nhưng súc tích và rễ nhớ. Xúc tiến bán hàng nhất là đối sản phẩm giầy Halenxim loại sản phẩm này có hai kế hoạch. Kế hoạch sản xuất: Tiến hành theo hợp đồng đại lý. Sản xuất theo kế hoạch để phục vụ trên thị trường cho từng cửa hàng, từng cá nhân chính sách mà công ty nên áp dụng theo hình thức định kỳ vì sản phẩm của công ty chủ yếu là tư liệu sản xuất (không phải sản phẩm tiêu thụ dùng cấp thiết) cho nên chính sách này chỉ áp dụng định kỳ sao cho ngắn ngọn nhẹ, đỡ tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao. * Lợi ích khi áp dụng biện pháp nghiên cứu thị trường và chiến lược marketing được coi là hoạt động mang tính khởi đầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp nói chung và cũng như Halenxim nói riêng. Mục đích chủ yếu của công việc nghiên cứu thị trường là xác định khả năng tiêu thụ của công ty. Trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường Halenxim có thể nâng cao được khả năng thích ứng với thị trường của mỗ một sản phẩm do mình sản xuất ra, đồng thời tiến hành tổ chức sản xuất và tiêu thụ những hàng hoá mà thị trường đòi hỏi. Vươn lên dẫn đầu thị trường là ước vọng của mỗi doanh nghiệp và là một việc hết sức khó khăn nhưng bảo vệ được vị trí dẫn đầu đó thì còn khó khăn hơn nhiều. Vì thế nó đòi hỏi công ty phải có những chiến lược và biện pháp phù hợp với điều kiện kinh tế của công ty, trong đó công tác chiến lược marrketing là hết sức cần thiết và có tính chất tiền đề của công tác tiêu thụ sản phẩm của Halenxim. 2. Chiến lược đầu tư dài hạn. Công ty cần tập trung các nguồn tài chính để đầu tư cho dài hạn. Trước mắt do tiềm lực còn hạn chế công ty cần đầu tư nhằm hoàn thiện và hiện đại hoá dây chuyền hiện có. Trong vòng 5 năm cho tới 10 năm tới công ty cần tập trung vào đa dạng hoá sản phẩm nhằm bắt kịp với su thế phát triển của thời kỳ mới. Và trong dài hạn hơn nữa công ty cũng cần đặt câu hỏi có nên chỉ hoạt động nguyên trong ngành da giầy hay không. Chiến lược nhân sự. Để phụ vụ cho cuộc cạnh tranh khốc liệt trong thời gian tới công ty cần phải có đội ngũ cán bộ vừa giỏi về chuyên môn vừa có phẩm chất đạo đức. Muốn vậy cần: - Tổ chức đào tạo và cử cán bộ đi học các lớp ngắn và dài hạn tuỳ từng vị trí và yêu cầu trong công việc. - Mời các chuyên gia giỏi trong và ngoài nước đến nói chuyện và phổ biến kinh nghiệm. Thu hút những người có năng lực trình độ từ bên ngoài hoặc bên trong công ty bằng các chính sách đãi ngộ thoả đáng. Thường xuyên tổ chức các đội tập huấn trong phạm vi công ty để phổ biến và tiếp thu công nghệ mới nhằm cung cấp cho công nhân phương pháp làm việc khoa học. Thiết lập chế độ khen thưởng kỉ luật rõ ràng, công bằng và hợp lý tạo điều kiện thúc đẩy sự hăng say trong công việc. Chiến lược cạnh tranh. Nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp sử dụng hai nguồn lợi thế căn bản chi phí thấp và khác biệt hoá: Đối với công ty Da giầy Hà Nội, việc đạt được lợi thế chi phí thấp là một việc làm hết sức khó khăn. Do công ty tham gia vào ngành sản xuất da giầy chưa lâu cho nên công ty chưa có kinh nghiệm trong việc cắt giảm chi phí sản xuất. Do vậy về vấn đề này công ty không có ưu thế so với đối thủ cạnh tranh khác, hơn nữa quy mô sản xuất của công ty cũng không phải là lớn nên việc tạo lợi thế giá nhân công rẻ của ta ngày càng mất ưu thế so với các nước trong khu vực. Vì thế muốn đạt được lợi thế cạnh tranh thì công ty cần áp dụng chiến lược thứ hai là khác biệt hoá sản phẩm. Mà đối với hoàn cảnh thực tiễn kinh doanh của công ty hiện nay là tập trung chủ yếu vào một số lĩnh vực sau: - Đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất sản phẩm. Công ty Da giầy Hà Nội hiện có dây chuyền sản xuất khá hiện đại so với các doanh nghiệp khác trong ngành, tuy vậy máy móc thiết bị ở một số khâu còn chưa đồng bộ. Ví dụ như khâu kiểm tra sản phẩm công ty còn chưa có thiết bị kiểm tra. Do vậy việc kiểm tra chỉ được thực hiện bằng phương pháp cảm quan nên khó có thể đánh giá chính xác chất lượng sản phẩm đạt đến đâu. Điều này dẫn đến những kết quả không đúng thậm trí đánh giá sai về chất lượng sản phẩm. Công đoạn ngói hàng hiện nay cũng hoàn toàn bằng phương pháp thủ công nên thường hay xẩy ra hiện tượng nhầm lẫn về số lượng, điều này làm ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của công ty đối với các bạn hàng và nếu không được điều chỉnh kịp thời thì có thể dẫn tới mất khách hàng. - Đẩy mạnh việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và khẳng định vị trí chất lượng của mình trước khách hàng và đó có thể coi là tấm hộ chiếu để công ty thâm nhập sâu hơn nữa vào thị trường EU và tiến tới là thâm nhập vào hai thị trường khó tính nhưng vẫn đầy tiềm năng là Mỹ và Nhật Bản. Để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thương trường, nhất là khi công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, thì việc có chứng chỉ ISO 9000 là rất quan trọng. - Phát triển mạnh trung tâm chế tạo mẫu của công ty, tận dụng sự hỗ trợ về vốn và kỹ thuật của Tổng công ty, đáp ứng nhu cầu khách hàng về mẫu mã ngày càng cao. Hiện nay công ty đã có một đội ngũ nhân viên thiết kế khá hùng hậu được tuyển chọn khá kỹ và họ đều là những kỹ sư từ hai trường đại học Bác Khoa và Mỹ Thuật Công Nghiệp. Công ty hiện nay có trung tâm chế tạo mẫu trực thuộc phòng xuất nhập khẩu. Tuy vậy, để đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú hơn công ty cần xây dựng trung tâm chế tạo mẫu mạnh hơn và phải đặt nó xứng đáng với nhiệm vụ mà nó phải đảm trách. Muốn vậy phải tăng cường liên kết đào tạo với hai thị trường kể trên, ứng dụng công nghệ hiện đại vào việc thiết kế sản phẩm nhằm chính sách hoá và nâng cao năng xuất lao động. Tóm lại đây là một chiến lược phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh của công ty. Nói như vậy không có nghĩa là thả nổi chi phí mà nhằm tối ưu hoá lợi ích của doanh nghiệp bằng cách tạo ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng thu lợi nhuận cao. Chiến lược kinh doanh quốc tế . Nhằm thâm nhập vào chiếm lĩnh thị trường thế giới công ty cần có chiến lược kinh doanh mang tính toàn cầu hoá. Nghĩa rằng khi tham gia vào thị trường thế giới số lượng các đối thủ cạnh tranh nhiều lên và môi trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn. Vì thế công ty cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, có như vậy mới khảng định được sự tồn tại lâu dài trên thương trường quốc tế. Về mặt tìm kiếm và xâm nhập thị trường: Hiện nay thị trường chủ yếu của công ty là thị trường EU, còn thị trường Hàn Quốc chủ yếu là thông qua việc nhận gia công. Còn thị trường Mỹ và Nhật Bản công ty vẫn chưa thâm nhập được mặc dù hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ đã được ký kết nên đây cũng là một vấn đề mà công ty cần phải phấn đấu trong thời gian tới. Như vậy trong mục tiêu của công ty vẫn là củng cố hơn nữa thị trường EU và tiếp cận nhanh chóng thị Mỹ. Chúng ta có thể phân tích quy mô và tiềm năng của từng thị trường: Thị trường Mỹ: Hiện nay khi chúng ta đã ký hiệp định thương mại trực tiếp với họ nên việc buôn bán giữa hai nước không phải thông qua nước thứ ba nữa nên đã mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp của ta tiếp cận với thị trường đầy tiềm năng này. Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chủ yếu xuất khẩu sang Mỹ thông qua đối tác là Hàn Quốc nên hình ảnh hàng hoá của nước ta vẫn chưa đi vào trong tiềm thức của dân Mỹ. Vì vậy trong thời gian tới các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và và công ty Da giầy Hà Nội nói riêng cần tích cực chủ động hơn nữa trong việc tìm kiêm thị trường Mỹ. Thị trường Nhật Bản: Cho tới nay công ty đã có làm ăn trực tiếp với các đối tác Nhật Bản và đã có những đơn hàng từ phía họ. Tuy nhiên Nhật Bản là thị trường khó tính nên việc thâm nhập vào thị trường của họ đã khó nhưng để duy trì càng khó hơn nhiều. Thi trường EU: Là cộng đồng các quốc gia Châu Âu, đó là thị trường tự do, hàng rào thuế quan giữa các nước thành viên trong khối hầu như không có cho nên nếu như thâm nhập vào thị trường một nước trong khối có nghĩa là thâm nhập vào thị trường cả khối. Hiên nay dung lượng thị trường này là 1.800 triệu đôi, trong đó nhu cầu nhập khẩu là 900 triệu đôi. Hiện nay thị trường truyền thống của công ty vẫn là EU, tuy nhiên kể từ khi Trung Quốc gia nhập tổ chức thương mại thế giới nên một số bạn hàng truyền thống của các doanh nghiệp ta nói chung đã tìm đến họ. Đối với công ty Da giầy Hà Nội đã mất đi khách hàng của Đức, Anh về tay các nhà sản xuất giầy người Trung Quốc. Vì vậy công ty cần tích cực chủ động hơn nữa trong việc giữ và mở rộng các đối tượng khách hàng, tăng cường giới thiệu sản phẩm tới các đối tác. V. Một số kiến nghị với các cấp quản lý. 1. Quy hoạch sản xuất nguyên phụ liệu trong nước thay thế nhập khẩu. Hiên nay công ty Da giầy Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành da giầy trong nước nói chung đều phải nhập hoá chất từ bên nước ngài, vừa chi phí cao lại bị động nên tổng công ty đã chủ trương quy hoạch vùng nguyên liệu ở khu vực trong tỉnh Hưng Yên. Tuy nhiên việc này tiến hành chậm và hiện nay đang ở trong giai đoạn được phê duyệt dự án. 2. Hỗ trợ về mặt thông tin thị trường. Một trong những khó khăn của các doanh nghiệp trong đó có công ty Da giầy Hà Nội là sự thiếu thông tin về môi trường kinh doanh. Việc thu nhập thông tin từ thị trường quốc tế là việc làm quá sức đối với doanh nghiệp vì chi phí tốn kém. Nếu như nhà nước thu nhập thông tin cơ bản của doanh nghiệp ,rồi theo đó tuỳ các doanh nghiệp sử dụng như thế vừa giảm thiểu chi phí xã hội vừa nâng cao tính cạnh tranh của ngành da giầy Việt Nam. Điều đó có thể thực hiện theo một số cách sau: - Đưa thông tin lên mạng iternet, đài , báo trí... - Thành lập hiệp hội các nhà sản xuất da giầy để trao đổi thông tin tăng cường hợp tác và nhận biết các tín hiệu của nhau dễ dàng hơn. - Xuất bản các sách bảo tạp trí chuyên ngành nhằm trang bị những kiến thức thực tiễn kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành. 3. Hạn chế sự can thiệp thường xuyên và trực tiếp của nhà nước vào hoạt động của doanh nghiệp. Sự can thiệp của nhà nước trong các hoạt động kinh tế là cần thiết và có như vậy mới điều tiết đưọc kinh tế theo định hướng của nhà nước đó. Tuy nhiên, can thiệp ở mức độ nào và những lĩnh vực nào cho nó hiệu quả thì đó mới là vấn đề quan trọng, nhằm bảo đảm tính chủ động của các doanh nghiệp vừa mang tính chất hỗ trợ vừa mang tính chất vĩ mô nhiều hơn là can thiệp trực tiếp . Có như vậy doanh nghiệp mới chủ động trong việc lập ra cho mình một chiến lược kinh doanh độc lập, xoá bỏ cơ chế xin cho như trước đây. Theo đó xin đề nghị với nhà nước một số vấn đề sau: - Nhà nước cần thành lập các tổ chức tư vấn hỗ trợ cho các doanh nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như tư vấn về mặt quản lý. - Nhà nước cần thành lập một quỹ hỗ trợ xuất khẩu theo đó căn cứ vào lượng hàng xuất khẩu mà có chế độ khen thưởng động viên kịp thời tạo cho doanh nghiệp có khí thế trong việc hoạch định đường đi nước bước tiếp theo cho mình. - Hoàn thiện hệ thống chính sách và luật pháp như luật chống độc quyền, luật tự do cạnh tranh, luật bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Đơn giản hoá thủ tục hải quan tránh đánh thuế trùng gây thiệt hại cho các doanh nghiệp. 4. Tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa để doanh nghiệp tăng cường liên kết kinh tế và nhập thị trường quốc tế. - Riêng đối với doanh nghiệp giầy da xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số bán ra vì vậy muốn thâm nhập vào thị trường nào đó cần phải liên kết với một số đối tác trên cơ sở đôi bên cùng có lợi để đặt một chân vững chắc vào thị trường đó có thể liên kết dọc hoặc liên kết ngang tuỳ theo hoàn cảnh thực tiễn kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. - Muốn vậy khi tham gia liên kết kinh tế nhà nước cho phép doanh nghiệp chủ động lựa chọn đối tác nhưng nhà nước phải quản lý sự bảo toàn vốn và tránh thôn tính. 5. Tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp phát triển các quan hệ kinh tế quốc tế. - Môi trường hoạt động càng mở rộng thì càng tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội. Nhưng để có được điều đó thì nhà nước phải đi trước một bước trong các mối quan hệ hữu nghị và hợp tác với các nước, các khối và các tổ chức kinh tế. - Điều đó có nghĩa rằng nhà nước cần có chính sách : Tăng cường quan hệ kinh tế quốc tế, trên cơ sở thoả thuận hợp tác. Hình thành các bộ luật thông thoáng hơn, nhất là những bộ luật liên quan đến yếu tố đầu tư nước ngoài. Tổ chức các hội trợ chuyển lãm để tăng cường sự hiểu biết và hợp tác giữa doanh nghiệp của ta và các doanh nghiệp bạn. Tổ chức các đoàn thể doanh nghiệp tiêu biểu đi tham quan và học hỏi kinh nghiệp của các nước. Kết luận Lý luận thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh giữa một vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài. Đối với công ty Da giầy Hà Nội thì việc này lại càng quan trọng hơn vì nó hoạt động trong lĩnh vực mà sự cạnh tranh rất khốc liệt, hơn nữa đây là những lĩnh vực mới trong hoạt động của công ty lên nó là nhân tố cần thiết và là nhân tố dẫn đến thành công của công ty trong tương lai. Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm của ngành Da giầy với tình hình kinh doanh thực tiễn ở công ty Da giầy Hà Nội hoạt động trong môi trường kinh doanh toàn cầu hoá . Đề tài này tập trung nghiên cứu và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận và thực tiễn của việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở đó đề tài này đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty từ nay đến và cho tới 10 năm tiếp theo. Nội dung của đề tài này bao gồm ba phần chính là: Phần I: Những vấn đề ý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện đại. Phần II: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty Da giầy Hà Nội. Phần III: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty Da giầy Hà Nội. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện tình hình mới. Vì vậy, em rất mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp của thầy (cô) và anh (chị) phòng kinh doanh để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn. tài liệu tham khảo. 1. Nguyễn Thành Độ & Nguyễn Ngọc Huyền(Chủ Biên)- Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - NXB Giáo Dục - Năm1999. 2. Fred R. David - Khái luận về quản trị chiến lược - NXB Thống Kê- Năm1995. 3. Nhà Xuất Bản Giáo Dục - Phân tích hoạt động kinh doanh - Năm 2001. 4. M. Porter- Chiến lược cạnh tranh - NXB Chính trị quốc gia- Năn1996. 5. Nguyễn Đình Phan(Chủ Biên) - Quản trị kinh doanh những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam- NXB- KHKT - Năm1996. 6. Charles W. L.Hill and Gareth R. Jone - Quản trị chiến lược- Washington- Năm1995. 7. Công ty da giầy Hà Nội - Báo cáo thực hiện kế hoạch - Năm 2001. 8. Tổng công ty da giầy Việt Nam - Dự án tổng thể quy hoạch phát triển ngành da giầy Việt Nam. 9. Nguyễn Hữu Lam (Chủ Biên) - Quản trị chiến lược vị thế cạnh tranh-NXB Giáo Dục- Năm 1998. 10. Nguyễn Tấn Phước- Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Đồng Nai- Năm 1999. 11. Nguyễn Thành Độ (Chủ Biên)- Quản trị chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp- NXB Giáo Dục- Năm 1995. 12. Raymond Alain Et Thietart - Chiến lược doanh nghiệp - Nhà xuất bản thanh niên - Năm 1999. 13. Vũ Thị Ngọc Phùng(Chủ Biên)- Giáo trình chiến lược kinh doanh- NXB Thống Kê- Năm1999. 14. Giáo trình quản trị chiến lược-QTKDCN&XD- ĐHKTQD- 2000. 15. Tập chí công nghiệp 02\2003, 03\2003. 16. Thời báo kinh tế Việt Nam 20\02\2003. ._.