Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Da giầy Hà Nội

2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong bối cảnh hội nhập hiện nay...15 III. Nội dung cơ bản của quá trình hoạch định chiến kinh doanh của doanh nghiệp 17 1. Xác định rõ lý ro tồn tại và mục tiêu của doanh nghiệp 17 1.1 Xác định lý do tồn tại của doanh nghiệp 17 1.2 Xác định mục tiêu tồn tại 18 2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài. 19 2.1 Môi trường vĩ mô 19 2.2 Môi trường ngành 21 3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp. 23 3.1 Bức tranh tài chính - kế toán 23 3.2 Năng lực hoạt động marketing 24 3.3 Năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp 24 4. Hoạch định mục tiêu mô hình chiến lược phát triển kinh doanh. 25 5. Lựa chọn chiến lược. 27 6. Tổ chức lựa chọn chiến lược .27 7. Đánh giá chiến lược. 28 Chương II: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội 29 I. Đặc điểm chung của công ty da giầy Hà Nội 29 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Da giầy Hà Nội. 29 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty. 32 3. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược của công ty. 33 3.1 Đặc điểm về quy trình công nghệ. 33 3.2 Đặc điểm về lao động - tiền lương. 33 3.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị. 34 3.4 Đặc điểm về nguồn nguyên vật liệu 35 3.5 Đặc điểm về cơ cấu quản lý .37 4. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty Da giầy Hà Nội 38 4.1 Giám đốc 39 4.2 Phó giám đốc kinh doanh 39 4.3 Phó giám đốc sản xuất 41 4.4 Trợ lý giám đốc 41 4.5 Phòng tài chính kế toán 42 4.6 Phòng kinh doanh 42 4.6 Phòng tiêu thụ nội địa 43 4.7 Phòng xuất nhập khẩu 44 4.8 Quản lý chất lượng 44 4.9 Văn phòng công ty 44 4.9 Trung tâm kỹ thuật mẫu 44 4.10 xưởng điện 45 4.11 Xưởng may - chặt 45 4.12 Xí nghiệp - gò chặt 46 4.13 Xưởng cao xu 46 II. Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh về công ty da giầy Hà Nội. 46 1. Xác lập căn cứ và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Da giầy Hà Nội. 46 1.1 Xác lập căn cứ .46 1.2 Phương pháp hoạch định. 47 2. Thực trạng phân tích môi trường kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội .49 3. Thực trạng hoạch định chiến lược dài hạn ở công ty da giầy Hà Nội 52 III. Đánh giá tình hình hoạch định chiến lược tại công ty da giầy Hà Nội. 54 1. Những thành tựu đã đạt được. 54 2. Một số hạn chế .55 3. Nguyên nhân. 56 Chương III: Một số kiến nghị nhằm Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội. 57 I. Tăng cường việc phân tích môi trường kinh doanh .57 1. Môi trường vĩ mô .57 2. Môi trường ngành. 59 2.1 Đối thủ cạnh tranh. 59 2.2 Khách hàng. 61 3. Tăng cường phân tích hoàn cảnh nội tại của công ty. 62 3.1 Công tác marketing .62 3.2 Tình hình tài chính. 63 II. Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty da giầy Hà Nội 65 1. Mô hình ma trận BCG (Boston Cosnulting Group ). 65 2. Mô hình phân tích thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 67 3. Ma trận SWOT. 68 III Xác định căn cứ và mục tiêu của chiến lược. 69 1. Căn cứ để hình thành mục tiêu chiến lược ở công ty da giầy Hà Nội..69 1.1 Dựa vào định hướng phát triển chung của ngành 69 1.2 Dựa vào định hướng phát triển chung của công ty 69 1.3 Căn cứ vào thực lực và điều kiện của công ty 70 2. Hình thành các mục tiêu chiến lược. 71 IV. Xác định đúng đắn, rõ ràng, các mục tiêu chiến lược bộ phận 73 1. Chiến lược marketing 73 1.1 Sơ đồ ma trận chiến lược 75 2. Chiến lược đầu tư dài hạn. 77 3. Chiến lược nhân sự. 77 4. Chiến lược cạnh tranh. 78 5. Chiến lược kinh doanh quốc tế. 80 V. Một số kiến nghị đối với các cấp quản lý. 81 1. Quy hoạch sản xuất nguyên phụ liệu trong nước thay nhập khẩu .81 2. Hỗ trợ về mặt thông tin thị trường. 81 3. Hạn chế sự can thiệp của nhà nước vào các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 82 4. Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công ty chủ động liên kết kinh tế và thâm nhập thị trường quốc tế. 83 5. Tạo điều kiện thuận lợi hơn để các doanh nghiệp phát triển các quan hệ kinh tế. 83 6. Kết luận 85 7. Tài liệu tham khảo 85 Mở đầu Ngày nay trước bối cảnh khu vực hoá, toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ và trở thành xu thế không thể đảo ngược trong quá trình phát triển của nền kinh tế thế giới. Nhận thức rõ xu thế tất yếu đó và để tránh nguy cơ tụt hậu xa hơn nữa Việt Nam chúng ta đã chủ động hội nhập vào dòng chảy chung của toàn cầu hoá nhằm tranh thủ các nguồn lực bên ngoài, nắm bắt lấy cơ hội để phát triển. Đứng trước hoàn cảnh đó, mỗi doanh nghiệp phải tự tìm ra cho mình những đường đi nước bước, những chiến lược sách lược riêng để đứng vững, tồn tại và phát triển mà không bị vùi dập trước bão táp khắc nghiệt của toàn cầu hoá. Công ty Da giầy Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước có bề dầy lịch sử, trải qua nhiều hình thức sở hữu và phương thức quản lý khác nhau, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành cũng đang cố gắng tìm ra cho mình một con đường riêng để hoà nhập với sự phát triển chung đó. Trải qua một quá trình tìm tòi sáng tạo tới nay công ty bước đầu tìm ra cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh vững chắc trong định hướng 5 năm - 10 năm tới hoặc dài hơn thế. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất. Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại công ty Da giầy Hà Nội trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế kinh doanh của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội" Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của công ty. - Phần I: Những vấn đề lý luận về phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện đại. - Phần II: Thực trạng quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội . - Phần III: Một số giải pháp vá kiến nghị nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội. Bài viết được thực hiện trên cơ sở các tài liệu về khoa học quản trị chiến lược, quản trị doanh nghiệp đã được công bố rộng rãi của các tác giả trong và ngoài nước cũng như các tài liệu thực tiễn kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội. Dĩ nhiên trong bài viết cũng có một hệ thống các quan điểm của tác giả về vấn đề chiến lược. Em xin ngỏ lời cám ơn tới thầy (cô), các anh chị trong công ty Da giầy Hà Nội, đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này. chương I Những vấn đề về chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện đại. I. Quan niệm thực chất của chiến lược kinh doanh của doanh ngiệp trong cơ chế thị trường. 1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh. 1.1 Nguồn ngốc xuất xứ của chiến lược. Chiến lược là một thuật ngữ được hình thành từ rất sớm nó khởi nguồn trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến lược được xem như là sự kết hợp giữa việc sử dụng mưu lược và các hành động quân sự cụ thể nhằm giành được thắng lợi trong các cuộc chiến tranh và nó được thể hiện thông qua các khái niệm kinh điển sau: Theo từ điển chiến lược văn hoá Mỹ: Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quân sự được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn nhằm giành tới thắng lợi cuối cùng. Còn theo Clausewit một nhà chiến lược quân sự nổi tiếng người Đức trong cuốn bàn về chiến tranh cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở những vị trí có ưu thế”. Còn theo từ điển Larause: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng. Như vậy chiến lược là cơ sở để các nhà quân sự tính kế lâu dài với các mục tiêu cuối cùng là đánh thắng lợi với thiệt hại ít nhất.  1.2. Các quan niệm về chiến lược. Thế nhưng khái niệm chiến lược mới chỉ du nhập sang lĩnh vực kinh tế từ sau đại chiến thế giới lần thứ II khi mà nền kinh tế các nước phục hồi nhanh chóng và có những bước phát triển nhảy vọt, mỗi nước đều nhận thấy rằng sức mạnh của một quốc gia không hoàn toàn dựa vào quân sự mà song song với nó phải là tiềm lực kinh tế vững mạnh và từ đó hai từ "chiến lược" dần trở lên phổ biến trong nền kinh doanh. Tuy nhiên ta cũng có thể hiểu sự khác nhau cơ bản giữa chiến lược trong hai lĩnh vực này. Trong quân sự luôn có đối kháng, vì thế chiến lược của ta thành công thì địch thất bại và ngược lại. Còn trong lĩnh vực kinh doanh thì không hoàn toàn như vậy một chiến lược kinh doanh thành công không có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh bị tiêu diệt mà có thể song song tồn tại với lợi ích chung . Cho tới nay tồn tại rất nhiều quan niệm khách nhau về chiến lược nhưng có thể tựu chung lại trong ba nhóm sau : Nhóm thứ nhất : Chiến lược được xem như là một dạng kế hoạch, nhưng là một dạng đặc biệt. Đại diện cho nhóm này có hai tác giả chính là Willim.F.Glueck cho rằng “Chiến lược là một dạng thống nhất toàn diện và tổng hợp được thiết kế đảm bảo các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp sẽ thực hiện được ". -Jame B.Quin thì lại nhận định nghĩa chiến lược là xu hướng hoặc kế hoạch nhằm kết hợp các mục tiêu, chính sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất. Nhóm thứ hai : Chiến lược được xem là nghệ thuật thiết kế các lợi thế cạnh tranh để dành lấy ưu thế trên thị trường. Theo A.Thretart coi : Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp tạo ra để chống lại các đối thủ cạnh tranh và giành thắng lợi trong kinh doanh. Còn theo Micheal.Porter trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh” thì cho rằng “ chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ và giành thắng lợi trong cạnh tranh”. Nhóm thứ ba: Dung hoà cả hai nhóm trên họ cho rằng: chiến lược vừa là một dạng kế hoạch, vừa là nghệ thuật tổ chức nhưng là nghệ thuật tổ chức thực hiện chiến lược. Alfred Candler giáo sư giảng dạy tại trường kinh doanh Harvard Mỹ định nghĩa chiến lược là nghệ thuật phối hợp hành động và điều khiển chung nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp . Mặc dù các nhóm khái niệm về chiến lược xuất hiện khác nhau ở những thời kỳ nhất định đều hình thành nên một ý tưởng chung về chiến lược đó là “Chiến lược được xem như là một dạng kế hoạch, một mưu lược một vị thế và một tầm nhìn nhất định. ý tưởng này không những mang tính tổng thể và dài hạn mà còn mang tính động, tính cụ thể, tính sáng tạo. Trước kia các doanh nghiệp Việt Nam chỉ quen với các chỉ tiêu kế hoạch, hàng năm, hàng tháng, hàng quý do nhà nước giao cho. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường hiện đại các doanh nghiệp buộc phải tìm kiếm bạn hàng và cũng tự tìm ra cho mình đường đi nước bước và khái niệm chiến lược cũng dần dần được đón nhận như một công cụ hữu hiệu nhằm giải quyết những vấn đề mang tính dài hạn. Chiến lược trước đây có thể xem như là một kế hoạch dài hạn và tổng thể. Song theo thời gian khi mà môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi nhanh chóng và phức tạp, những kế hoạch dài hạn ngày càng tỏ ra kém hiệu quả. Chiến lược ra đời với ý nghĩa gắn doanh nghiệp với môi trường kinh doanh, điều chỉnh thích ứng với môi trường. Tính động trong chiến lược ngày càng thể hiện rõ: Nhà chiến lược không xuất phát từ tương lai, dự thế vị thế của họ trong từng phương án khác nhau trong tương lai để từ đó họ nhìn nhận về hiện tại để họ xem phải làm gì và làm ngay từ đầu. Đây cũng chính là xu thế quản trị chiến lược hiện nay trên thế giới . 2. Thực chất của chiến lược. Chúng ta nhận thấy rằng cho tới nay vẫn chưa có một sự thống nhất về mặt định nghĩa nhưng về mặt bản chất nó thể hiện trên mấy điểm sau: Chiến lược luôn mang tính định hướng: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường được xây dựng cho thời kỳ tương đối dài, nó có thể là5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa. Chiến lược kinh doanh luôn hướng tới việc thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra trong thời kỳ chiến lược đó, khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định phải làm và việc gì lên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì vậy kế hoạch kinh doanh thường được xây dựng cho thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được xây dựng dựa trên những căn cứ chính xác, những số liệu cụ thể và có thể dự đoán được. Còn chiến lược được xây dựng cho dài hạn, các số liệu khó dự đoán được, hơn nữa trong môi trường kinh doanh hiện đại, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng có thể xẩy ra, cho lên việc dự đoán chính xác việc nào phải làm việc nào không phải làm, việc nào là rất khó khăn. Chính vì vậy chiến lược chỉ mang tính định hướng, khi khai triển thực hiện chúng ta phải biết kết hợp giữa chiến lược có chủ định và chiến lược do cơ hội kinh doanh mang lại, giữ mục tiêu chiến lược và mục tiêu khởi phát. Quá trình thực hiện cũng phải uyển chuyển không cứng nhắc. Chiến lược luôn tập chung quan điểm lớn vào các lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có đủ thẩm quển đưa ra các quyết định chiến lược, lựa chọn hướng phát triển cho doanh nghiệp. Điều này thể hiện quán triệt trong doanh nghiệp một thủ trưởng trong quản trị doanh nghiệp. Đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định chiến lược, sự bí mật về các thông tin trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên chiến lược cũng có thể được xây dựng dựa trên những đề xuất của các cấp công nhân trong công ty. Nhưng việc đưa ra quyết định có triển khai thực hiên chiến lược đó hay không lại thuộc về các nhà lãnh đạo cấp cao trong công ty. Chiến lược luôn hướng tới mục tiêu giành thắng lợi: Khi xây dựng chiến lược các nhà quản trị luôn mong muốn đưa doanh nghiệp phát triển lên một tầm cao mới có sự thay đổi căn bản về chất. Vì thế chiến lược xây đựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và được thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh . 3.Các loại chiến lược . Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu trí khác nhau và dựa vào quan niệm từng tác giả. Ta có thể phân loại như sau: *Theo nội dung chiến lược . Căn xứ vào nội dung của các chiến lược các nhà quản trị người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh gồm các loại : Chiến lược tài chính : Bao gồm quy mô, nguồn hình thành và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đầu tư. Chiến lược thương mại : Là chiến lược cho toàn bộ hoạt động thương mại của công ty, từ việc mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến các hoạt động marketing của công ty đó. Chiến lược nhân sự : Thể hiện ở phương hướng, biện pháp huy động và sủ dụng nguồn nhân lược nhằm thực hiện thành công các chiến lược trên. Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: Định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển và đổi mới công nghệ sản phẩm...Trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão hiện nay thì chiến lược khoa học công nghệ đóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự nghiệp phát triển của doanh ngiệp nó cũng là công cụ hữu hiệu tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. * Theo cấp chiến lược. Khi phân theo cấp chiến lược người ta thường chia chiến lược thành: Chiến lược cấp công ty: Đây là chiến lược được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia. Mục tiêu trong chiến lược này là tìm ra cái đích mà công ty muốn đạt tới, nhìn một cách tổng thể trên toàn bộ công ty đang theo đuổi, cũng như phương hướng và biện pháp nhằm đạt tới cái đích đó. Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực): Xây dựng cho một ngành kinh doanh chuyên môn hoá hẹp. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cho từng chức năng riêng biệt trong hoạt động của công ty như marketing, nhân sự ,tài chính. Có thể chiến lược cấp chức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp công ty. * Theo quá trình chiến lược. Chiến lược kinh doanh bao gồm: Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng lớn và các mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp nhằm đạt được các mục tiêu đó. Nó được xây đựng dựa trên kết quả phân tích môi trường kinh doanh. Chiến lược định hướng là chiến lược căn bản trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược hoạt động: Là các phương án hoạt động khác nhau trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể và dự tính các điều chỉnh sao cho phù hợp với thực tiễn, chiến lược hoạt động có thể được xây dựng dựa trên chiến lược định hướng hoặc cũng có thể được xây dựng dựa trên các vấn đề thực tiễn đạt ra trong ngắn hạn. II. vai trò của chiến lược đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trước bối cảnh toàn cầu hoá. 1.Đặc điểm của nền kinh tế hiện đại . Kể từ sau đại chiến thế giới lần thứ hai môi trường kinh doanh có những thay đổi đáng kể nền kinh tế phát triển một các mạnh mẽ và vận động không ngừng. Nền kinh tế mang những đặc điểm nhất định nó chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra cơ hội, nó vừa tạo ra thách thức cho phát triển. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải lắm vững các đặc điểm này và vận dụng chúng vào thực tiễn kinh doanh một cách linh hoạt. Các đặc điểm cơ bản nhất của nền kinh tế hiện đại bao gồm : - Khu vực hoá và toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên thế giới. Quá trình này đã và đang thúc đẩy mạnh mẽ sự phân công lao động trên toàn thế giới, làm cho nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất và phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. Quá trình quốc tế hoá nền kinh tế thế giới đã tạo ra cơ hội to lớn cho sự phát triển thông qua việc mở rộng các mối quan hệ hữu nghị và hợp tác giữa các quốc gia, khu vực, qua đó thị trường được mở rộng vào, các rào cản thương mại được dỡ bỏ dần dần. Tuy nhiên nó cũng làm cho sự cạnh tranh gay gắt khốc liệt hơn. Các lợi thế so sánh của doanh nghiệp giảm do nhập các nguồn lực một cách dễ dàng hơn. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra như vũ bão. Cuộc cách mạng này đem đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh hấp dẫn nhưng cũng đặt doanh nghiệp trước những khó khăn chưa từng thấy. Chính sự phát triển của khoa học kỹ thuật một khối lượng lớn kiến thức và công nghệ tạo với tốc độ ngày càng nhanh. Ngay chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn. Công nghệ cũng mau trở nên lạc hậu hơn. Điều này buộc các doanh nghiệp phải tìm cách ứng dụng một cách nhanh nhất để đạt được lợi thế về công nghệ và phương pháp quản lý mới. Tốc độ của sự sáng tạo trở thành nhân tố sống còn của doanh nghiệp. - Môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng: Xuất phát từ quá trình khu vực hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới cùng với sự nghiệp phát triển của khoa học công nghệ. Các tổ chức kinh tế thế giới các doanh nghiệp dù hoạt động trong lĩnh vực nào, khu vực thị trường nào cũng phải phản ứng linh hoạt để thích ứng nhanh chóng với môi trường nhằm bảo tồn sự và phát triển. Điều đó làm môi trường kinh doanh luôn luôn sôi động và khó có thể dự đoán được xu thế phát triển của chúng. Chính vì thế sự nhạy cảm phải sáng tạo trong kinh doanh trở thành yếu tố sống còn trong doanh nghiệp. 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại. Ngày nay tất cả chúng ta điều nhận thấy rằng toàn cầu hoá là một xu thế tất yếu và chính nó sẽ tác động tới mọi mặt đời sống xã hội của từng quốc gia, theo đó mỗi doanh nghiệp phải tự điều chỉnh để thích ứng đối với mỗi môi trường kinh doanh hiện đại. Đặc điểm trên của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đối với sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo ra cơ hội đồng thời cũng đặt các doanh nghiệp trước những thách thức mới. Nó buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải tìm ra cho mình một đường kinh doanh mới phù hợp với điều kiện hoàn cảnh mới. Chính vì thế chiến lược kinh doanh được xem là nền tảng vững chắc cho tương lai của doanh nghiệp và nó đóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện: Chiến lược là công cụ tổng hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là các tiêu đích mà các doanh nghiệp cần phải đạt được trong một thời kỳ nhất định. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ cần phải đi đến đâu vì vậy họ cần phải biết làm gì và làm như thế nào. Chính từ nhận thức đó sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu rễ đàng hơn. Chiến lược gắn liền với mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp phải luôn hoạt động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Song chính sự vận động đó có thể dẫn đến sự lệch pha trong hoạt động làm triệt tiêu đi các mục tiêu lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu dài hạn đã mang lại cho nhà quản trị những phương pháp quản lý mới và tầm nhìn sâu rộng hơn. Việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn mang định hướng dài hạn sẽ đem đến sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Chiến lược góp phần đảm bảo việc thống nhất hoá, đồng điệu hoá các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển với xu thế phân công lao động ngày càng sâu rộng, các công việc trong tổ chức được thực hiện bởi nhiều bộ phận khác nhau, chuyên môn hoá đó cho phép thực hiện công việc với hiệu xuất cao. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện công việc mỗi bộ phận thường chỉ quan tâm đến lợi ích của đơn vị mình chứ không quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức. Chiến lược cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc sử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh nhằm cộng hưởng sức mạnh của các bộ phận, các cá nhân trong tổ chức khiến cho việc thực hiện mục tiêu chung dễ dàng hơn. Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt các cơ hội thị trường được dễ dàng hơn và tạo các lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Quá trình hoạt động nhằm đặt ra các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp sẽ thúc đẩy việc sử dụng các nguồn lực hữu hạn sao cho có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh nhất các cơ hội kinh doanh, tận dụng tối đa lợi thế sẵn có nhằm tạo ra các lợi thế mới so với đối thủ cạnh tranh. Trên đây là vai trò cơ bản của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc quản trị chiến lược là một việc làm thiết yếu và cấp thiết hiện nay đối với các doanh nghiệp. III. Nội dung tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược là việc làm cần thiết, song cũng hết sức khó khăn và phức tạp. Xây dựng chiến lược phải được thực hiện theo một quy định nhất định. Trên thế giới hiện nay tồn tại rất nhiều quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Song tựu trung lại có một quy trình tổng quát được thừa nhận rộng dãi trên toàn thế giới mà người viết muốn giới thiệu ra đây là quy trình tập trung vào một số nhiệm vụ: Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của tổ doanh nghiệp, phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp, hình thành và lưạ chọn chiến lược, tổ chức và thực hiện chiến lược, đánh giá chiến lược và làm cơ sở cho chiến lược tiếp theo. 1.Xác định lý do và tồn tại và mục tiêu của doanh nghiệp. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp đó là việc làm đầu tiên và là cơ sở cho mọi hoạt động của doanh nghiệp sau này. Công việc này không chỉ đặt ra đối với các doanh nghiệp mới thành lập mà đối với tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động. Việc xác định đúng đắn lý do tồn tại sẽ là cơ sở cho việc xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. 1.1 Xác định lý do tồn tại của doanh nghiệp. Lý do tồn tại chỉ ra rằng tại sao doanh nghiệp lại tồn tại và tồn tại vì cái gì, nó đại diện vì lợi ích của ai. Cũng chỉ ra sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Lý do tồn tại hay còn gọi là bản tuyên bố sứ mạng hay là bản cáo bạch nhiệm vụ thường được các doanh gia sử dụng như là triết lý kinh doanh cho mình và nó phải rõ ràng đầy đủ. Bản cáo bạch nhiệm vụ phải vừa đủ để hạn chế được những rủi ro cũng như cũng như thúc đẩy mọi thành viên tham gia. 1.2 Xác định mục tiêu chiến lược. Mục tiêu đó chính là cái đích cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Nó chính là sự cụ thể hoá của bản cáo bạch nhiệm vụ, là công cụ để tuyên bố bản sứ mạng. Bất kì một tổ chức nào khi hoạt động cũng phải xác định cho mình cái mục tiêu cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Vì vậy việc xác định chính xác mục tiêu có một vai trò to lớn đối với tổ chức: - Mục tiêu là phương tiện để thực hiện thành công ý tưởng chiến lược của các nhà quản trị cấp cao. - Xác định được đúng đắn hệ thống mục tiêu giúp các nhà quản trị xác định được cấc mục tiêu ưu tiên . Mục tiêu là cơ sở để thực hiện kế hoạch và đánh giá việc thực hiện, kiểm tra kiểm soát. - Mục tiêu sẽ quy định phương pháp quản lý, chi phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp . Do vậy mục tiêu cần phải đảm bảo một số yêu cầu sau : -Tính định lượng. -Tính linh hoạt. -Tính cụ thể. -Tính hợp lý. -Tính khả thi. -Tính nhất quán. Để xác định chính xác mục tiêu cần phải dựa vào các căn cứ sau đây: Các yếu tố bên trong. + Thực lực của công ty: Đây là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu của công ty. 2. Phân tích môi trường của công ty. Doanh nghiệp không tồn tại đơn độc mà gắn bó với điều kiện của môi trường. Môi trường kinh doanh là tổng thể các điều kiện tác động đến hoạt động của doanh nghiệp nhưng không chịu sự điều khiển trực tiếp của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tồn tại dựa vào môi trường, bất cứ sự thay đổi nào của môi trường đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy việc phân tích môi trường kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp để nhận biết và phản ứng kịp thời trước những thay đổi đó. Có thể đề cập đến ba vấn đề sau: 2.1 Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nhưng không chịu sự điều khiển trực tiếp của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên có thể kể tới năm nhân tố cơ bản sau: *Thứ nhất là môi trường kinh tế. Nó thể hiện ở những mặt sau: - Tốc độ tăng trưởng kinh tế : Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế khác nhau trong các giai đoạn khác nhau có ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng. Nền kinh tế ở xu hướng tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội đầu tư và công ăn việc làm cũng như sức sống của nền kinh tế. Ngược lại cũng như nền kinh tế sa sút sẽ làm giảm mức độ tiêu dùng, tăng các lực lượng cạnh tranh và làm cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh càng trở nên khó khăn hơn. - Lãi xuất : Mức lãi xuất sẽ quyết định đến tiêu dùng, tiết kiệm và đầu tư. Khi lãi xuất tăng thì đầu tư giảm người dân có khuynh hướng tiết kiệm và ít tiêu dùng hơn đối với những hàng hoá không phải là thiết yếu, khi đó công ty cũng phải có kế hoạch chiến lược phù hợp với chiến lược này. - Tỷ giá hối đoái : ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của công ty và từ đó công ty phải biết tự quyết định xem lên đầu tư vào đâu vào thị trường nào thì có lợi khi tỷ giá hối đoái thay đổi . -Tỷ lệ lạm phát : Khi tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công trở nên khó khăn hơn, các dự án đầu tư trở nên rủi ro và mạo hiểm hơn và chiến lược đầu tư cũng trở nên hạn chế hơn. Thứ hai là môi trường chính trị luật pháp và chính sách của chính phủ: Đó là hệ thống chính trị, luật pháp các chính sách của nhà nước, các quy định thể lệ. Nhà nước quản lý các doanh nghiệp thông qua quản lý vĩ mô, các thể lệ chính sách pháp luật, còn các doanh nghiệp luôn phải nắm bắt các thể lệ chính sách đó để không bị vi phạm luật. Sự thay đổi hiến pháp là điều tất nhiên cho phù hợp với yêu cầu của sự phát triển. Nếu môi trường chính trị ổn định, các chính sách luôn luôn nhất quán, luôn tạo ra sân chơi lý tưởng cho các doanh nghiệp, đồng thời có sức hấp dẫn các nhà đầu tư ngoại quốc. Thứ ba là môi trường công nghệ : Môi trường công nghệ luôn ảnh hưởng đến chiến lược của công ty. Sự ra đời của công nghệ mới hiện đại hơn sẽ làm nâng cao năng xuất lao động ảnh hưởng tới chất lượng sẩn phẩm, tới kênh phân phối và tới việc lựa chọn chiến lược cho công ty. Thứ tư là môi trường văn hoá xã hội : Lối sống, thái độ tiêu dùng, dân số giới tính tỷ lệ kết hôn, trình độ dân trí... là căn cứ quan trọng cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. ở thị trường nào khu vực nào thì sản phẩm của doanh nghiệp được chấp nhận, còn thị trường nào khó chấp nhậm sản phẩm đó. Thứ năm là môi trường tự nhiên và hạ tầng cơ sở: Đó là điều kiện tự nhiên, môi trường sinh thái, khí hậu thời tiết giao thông vận tải và thông tin liên lạc...Đôi khi buộc các doanh nghiệp phải thay đổi môi trường kinh doanh cho phù hợp. Các điều kiện thuận lợi sẽ tạo cho doanh nghiệp những cơ hội và ngược lại. 2.2 Môi trường ngành. Nếu như môi trường vĩ mô ảnh hưởng gián tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thì môi trường ngành lại là những nhân tố tác động trực tiếp lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M.Porrter tất cả các doanh nghiệp dù hoạt động trong lĩnh vực nào cũng đều chịu tác động của năm yếu tố cạnh tranh. a. Đối thủ cạnh tranh hiện có: Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đối với doanh nghiệp. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành về thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có, cụ thể là phân tích cường độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp là một công việc quan trọng giúp cho doanh nghiệp xây dựng thành công chiến lược của mình. Cường độ cạnh tranh: Cường độ cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Số lượng và sự kết cấu của các đối thủ cạnh tranh: Trong một ngành nếu số lượng các đối thủ nhiều thì cường độ cạnh tranh cao thông thường sẽ có sự kết cấu giữa họ hoặc sẽ có một số thủ lĩnh giữ vị trí độc tôn chi phối các đối thủ còn lại. Vì vậy công ty phải đặc biệt chú trọng tới việc phân tích động thái của họ cũng như đường đi nước bưóc của họ để có được đối sách cụ thể. - Sự khác biệt của các đối thủ cạnh tranh: Nhân tố này sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra sự khác biệt của mình so với đối thủ cạnh tranh và vì thế sẽ tìm ra chiế._.n lược khác biệt hoá tạo lợi thế cạnh tranh. - Hàng rào cản trở ra nhập hoặc rút lui: Đây chính là chi phí cho việc gia nhập hoặc rời bỏ một lĩnh vực kinh doanh, đây có thể là cái giá rất đắt và vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc tính toán rất kỹ trước khi từ bỏ một lĩnh vực. Ngoài các yếu tố trên cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng của ngành tỷ trọng chi phí nhất định... b. Khách hàng : Mối quan hệ giữa khách hàng là một mối tương quan thế lực. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp thông qua sự mặc: mặc cả đòi giảm giá hoặc nâng cao chất lượng. Sức ép đó buộc các doanh nghiệp luôn phải chủ động tìm kiếm bạn hàng, giữa khách hàng. Người ta thường nói chi phí khách hàng chỉ bằng 1/3 chi phí tìm kiếm bạn hàng mới cho nên việc tạo lập việc chăm sóc khách hàng là tối cần thiết. c. Nhà cung ứng : Đây là một nhân tố quan trọng liên quan tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghệp. Các nhà cung ứng thường gây sức ép tăng giá các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp và làm ảnh hưởng tới giá thành và chất lượng sản phẩm dẫn đến tác động tới thị trường tiêu thụ của doanh ghiệp. Vì vậy phải luôn luôn giữ thế chủ động tránh trường hợp cung cấp độc quyền. d. Đối thủ mới gia nhập: Sự xuất hiện của đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm tỷ xuất lợi nhuận trong ngành. Vì vậy phải có phân tích thấu đáo về họ. e. Sản phẩm thay thế: Đây là nguy cơ đe doạ sự tồn tại của doanh nghiệp, sự ra đời của các sản phẩm thay thế sẽ làm mất chỗ đứng cho sản phẩm của doanh nghiệp. Trên đây là những lực lượng cạnh tranh trực tiếp liên quan đến sự sinh tồn của doanh nghiệp và đó cũng là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn. 3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp. 3.1 Bức tranh tài chính - kế toán: Các chỉ số tài chính phản ánh hiệu quả năng lực tài chính của công ty trong thời gian qua và khả năng phát triển trong tương lai. Dựa vào các chỉ số tài chính này các nhà quản trị sẽ hoạch định ra được chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình tài chính của công ty. Chỉ số khả năng thanh toán nhanh. Khả năng thanh toán hiện thời = Tổng tài sản lưu động Nợ ngắn hạn Khả năng thanh toán nhanh = TSLĐ - Tồn kho Nợ ngắn hạn Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn. Vồng quay của vốn lưu động = Doanh thu thuần Vốn lưu động Vòng quay của vốn = Doanh thu thuần Tổng vốn Các chỉ tiêu về lợi nhuận : Doanh lợi toàn bộ vốn = Lợi nhuận dòng Tổng vốn kinh doanh Các chỉ tiêu tăng trưởng ∑ Doanh thu = ∑ (Qi ì Pi) ∑Doanh thu thuần = ∑ doanh thu - ∑ chi phí 3.2 Năng lực hoạt động marketing: Hoạt động marketing có thể được xem là linh hồn của quản trị doanh nghiệp. Hoạt động marketing không chỉ đơn thuần là hoạt động tiếp thị, tìm thị trường tiêu thụ mà nó phải được tiến hành trước một bước, nghĩa rằng sau khi tìm hiểu nhu cầu khách hàng sẽ lấy đó làm căn cứ để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, các thông tin thu được từ hoạt động marketing là nhân tố quyết định tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói thông tin hiện nay rất phong phú đa dạng từ nhiều nguồn khác nhau nên việc thu thập thông tin ngay từ đầu là rất quan trọng và phải đảm bảo tính chính xác, tránh hiện tượng nhiễu làm sai lệch hướng chiến lược của công ty. Là năng lực tiềm năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của mình trên thương trường kinh doanh một cách lâu dài và có ý nghĩa, có nhiều nhân tố ảnh hướng tới cạnh tranh của doanh nghiệp như: Bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp, sức sinh lời của vốn đầu tư, năng xuất lao động, lợi thế chi phí và hạ giá thành....Các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao thì tìm cách duy trì mở rộng thị trường nhằm tăng cường thế và lực. Còn các doanh nghiệp có khả năng yếu thì cố gắng tìm cho mình một khoảng trống mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua và luôn tìm cơ hội kinh doanh mới. Vấn đề tổ chức quản lý chung: Công tác quản lý xây dựng chiến lược không chỉ dựa vào các thành viên riêng lẻ mà nó được thực hiện dựa trên sức mạnh tổng hợp từ các thành viên trong doanh nghiệp, từ ban giám đốc tới các bộ phận, và tới từng cá nhân. Như vậy nếu công tác tổ chức quản lý trong doanh nghiệp không tốt, không kết nối được các hoạt động thì doanh nghiệp sẽ không thể là một cơ thể thống nhất mà chúng có thể triệt tiêu lẫn nhau. 3.3 Khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh là năng lực và tiềm năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị thế của mình trên thương trường kinh doanh lâu dài và có ý nghĩa. Có nhiều nhân tố ảnh hướng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp như: Bầu không khí trong nội bộ doanh nghệp, sức sinh lời của vốn đầu tư, năng suất lao động, lợi thế chi phí và khả năng hạ giá thành...... Các doanh nghiệp có khả năng cao thì tìm cách duy trì mở rộng thị trường nhằm tăng cường thế và lực còn các đoanh nghiệp có khả năng cạnh tranh yếu thì cố gắng tìm cho mình một khoảng trống mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua và luôn luôn tìm cơ hội kinh doanh mới. - Các đối tượng có liên quan: Bao gồm các cổ đông, khách hàng giám đốc điều hành, tập thể người lao động, nhà nước và cộng đồng địa phương. Đây cũng là đối tượng có một phần ảnh hưởng tới hoạt động của công ty nên cần phải quan tâm và có chế độ thoả đáng . - Như vậy việc phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp kết hợp với việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành sẽ cho ta những thông tin chính xác giúp doanh nghiệp đưa ra những định hướng chiến lược đúng đắn. 4. Hoạch định mục tiêu và mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược thị trường luôn định hướng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tức là nó phải vẽ ra bức tranh tương lai về thị trường của doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững. a. Chiến lược tăng trưởng tập trung: Theo đuổi chiến lược này công ty phải đặt trọng tâm vào việc cải tiến mẫu mã hoặc chất lượng sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi một yếu tố nào khác. Công ty phải cố gắng khai thác lợi thế về sản phẩm và thị trường hiện có bằng cách hạ giá thành và khác biệt hoá về sản phẩm. - Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp dồn sức vào lĩnh vực sở trường của mình, khai thác tối đa sở trường sẵn có. Tuy nhiên chiến lược này đã bỏ qua các cơ hội bành trướng thị trường, không có khả năng xâm nhập sang lĩnh vực khác. Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập: Công ty theo đuổi chiến lược này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ đầu ra. Thực hiện chiến lược tăng cường hội nhập, công ty có thể thực hiện về phía trước - ngược chiều - hay hội nhập về phía sau - thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập từng phần, hội nhập nội bộ hay hội nhập bên ngoài. - Chiến lược tăng trưởng giúp công ty tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm các chi phí về thị trường, kiểm soát chất lượng tốt hơn, chủ động trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Chiến lược này có thể áp dụng đối với doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh và hoạt động trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: Công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hoá thực hiện những biện pháp nhằm phát triển sản phẩm mới và chiếm lĩnh thị trường mới nhằm tăng hiệu quả của công ty. Có thể đa dạng hoá đồng tâm sản xuất những sản phẩm có mối quan hệ về mặt công nghệ với những sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc đa dạng hoá tổng hợp sản xuất những sản phẩm hoàn toàn không có liên quan gì về mặt công nghệ đến sản phẩm hiện có. Tạo lợi thế cạnh tranh mới hạn chế rủi ro... thực hiện chiến lược này đòi hỏi công ty phải nâng cao kỹ năng quản lý, tính toán kỹ lưỡng chi phí về lợi ích đảm bảo tốt nhất cho sự phát triển bền vững. Chiến lược tháo lui đầu tư: Là cần thiết khi công ty thực hiện bố trí sắp xếp lại để chuẩn bị cho giai đoạn phát triển mới. Chiến lược này được thực hiện trong ngành mà công ty đang hoạt động mà đi vào suy thoái, nền kinh tế không ổn định hoặc tìm ra một cơ hội kinh doanh mới có triển vọng hơn. Chiến lược này cũng làm cắt giảm chi phí thu hồi vốn dầu tư. Chiến lược hỗn hợp : Một công ty trong cùng một lúc có thể theo đuổi nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực này song cũng có thể cắt giảm ở lĩnh vực khác. Tất cả các hoạt động đó đều nhằm thực hiện thành công mục tiêu tổng quát của nhiều công ty. Việc lựa chọn chiến lược nào là tuỳ thuộc vào hoàn cảnh của từng công ty trên cơ sở phân tích các thế mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm tìm ra cho mình con đường tốt nhất để phát triển. 5. Lựa chọn chiến lược . Khi tiến hành lựa chọn chiến lược các doanh nghiệp thường dựa trên các căn cứ sau đây: Thứ nhất: Dựa vào phát triển chung của ngành, mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Thứ hai : Dựa vào kết quả phân tích môi trường kinh doanh và dự báo chiến lược. Đây là yếu tố có tác động mạnh tới quá trình lựa chọn chiến lược. Thứ ba: Dựa vào các điều kiện cần thiết để tổ chức thực hiện chiến lược: Nguồn lực tài chính, nhân sự các quan niệm của ban lãnh đạo về định hướng chiến lược, cơ cấu tổ chức bộ máy cũng như tổ chức của công ty. Thứ tư: Dựa vào thái độ và các phản ứng của các đối tượng hữu quan, các đối tượng này có thể không cho phép doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dung hoà các mâu thuẫn đặt ra. Thứ năm: Dựa vào các yếu tố thời diểm, xác định đúng cơ hội kinh doanh nhằm tranh thủ những cơ hội tốt nhất để tạo ra những chiến lược thích hợp. Dựa vào căn cứ ở trên doanh nghiệp sẽ đề ra cho mình một chiến lược hợp lý mang tính khả thi. Chẳng hạn như chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi: Thị trường sản phẩm chưa bị bão hoà. 6. Tổ chức thực hiện chiến lược . Thực chất của việc thực hiện chiến lược là việc chuyển giao trách nhiệm giữa các nhà hoạch định chiến lược đến các quản trị viên theo chức năng nhiệm vụ. Nếu như trong xây dựng chiến lược đặt vị trí nguồn nhân lực trước các hành động và nhấn mạnh đến hiệu quả về mặt tài chính thì tổ chức thực hiện lại coi trọng hoạt động quản trị trong công việc và nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng. Tổ chức thực hiện đòi hỏi phải có nghiệp vụ kỹ thuật cao và sự tận tụy. Công việc đầu tiên trong tổ chức thực hiện chiến lược là phải dà soát lại các kết quả thu được từ trước và các quyết định liên quan đến mục tiêu điều kiện môi trường và chiến lược. Công việc này một mặt giúp mọi người trong doanh nghiệp nắm bắt được chính xác nội dung và lý do thực hiện, đồng thời giúp phát hiện ra những bất cập trong quá trình xây dựng chiến lược và có những điều chỉnh kịp thời. Tiếp theo cần đánh giá điều chỉnh và đảm bảo mọi nguồn lực từ nhân sự đến tài chính và các hoạt động khác. Đây chính là bước chuẩn bị và cụ thể hoá việc tổ chức thực hiện chiến lược. Và một vấn đề nữa là phải xác định cơ cấu tổ chức thực hiện chiến lược. Đây là phương diện quan trọng nhằm đảm bảo chiến lược được thực hiện theo một lộ trình nhất định theo đúng chiến lược - Kế hoạch đề ra và có những điều chỉnh thoả đáng. 7. Đánh giá chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là nếu quyết định chiến lược là đúng thì sẽ đưa doanh nhiệp lên một tầm cao mới và những kết quả đó sẽ mang ý nghĩa lâu dài, ngược lại nếu đó là những quyết định chiến lược sai sẽ dẫn đến hậu quả khó lường thậm trí đưa công ty đến bờ vực phá sản. Vì vậy việc so sánh đánh giá những kết quả đạt được với những mục tiêu đề ra từ đó có những tổng kết nhằm cung cấp thông tin góp phần tiền đề cho việc hoạch định chiến lược tiếp theo. chương II : Phân tích thực trạng quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da giầy hà nội. I. Đặc điểm của công ty da giầy hà nội. 1. Quá trình hình thành và phát triển . Công ty Da giầy Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước, là thành viên của Tổng công ty Việt Nam, trực thuộc Bộ công nghiệp. Công ty là một đơn vị kinh doanh hoạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về mặt tổ chức, công ty là một pháp nhân kinh doanh. Hiện nay công ty có trụ sở tại số 409 đường Nguyễn Tam Trinh, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Đây là địa chỉ giao dịch, đồng thời là cơ sở sản xuất chính hiện nay của công ty. Công ty da giầy Hà Nội trải qua một quá trình phát triển lâu dài, trải qua nhiều giai đoạn, gắn liền với các giai đoạn lịch sử và quá trình phát triển của đất nước. Quá trình đó có thể phân thành các giai đoạn sau: - Giai đoạn một: Từ 1912-1954. Năm 1912, là một nhà tư sản người Pháp đã đầu tư vào ngành da giầy và thành lập nên "công ty thuộc da Đông Dương” tiền thân của Da giầy Hà Nội ngày nay. Trong giai đoạn 1912-1954 công ty hoạt động dưới cơ chế quản lý TBCN, công ty chủ yếu: Hoạt động nhằm mục tiêu lợi nhuận và sản xuất phục vụ nhu cầu quân đội Pháp trong chiến tranh xâm lược Việt Nam và Đông Dương, máy móc lúc này được đưa từ Pháp sang, hoạt động sản xuất sử dụng lao động thủ công là chủ yếu, quy mô sản xuất nhỏ. Sản lượng của công ty thời kỳ này chỉ đạt 200000-300000 chiếc /năm. - Giai đoạn hai: 1954-1960 Năm 1954, sau ngày thủ đô giải phóng, công ty thuộc da Đông Dương thuộc quyền quản lý của Việt Nam. Giai đoạn này công ty hoạt động dưới hình thức hợp doanh, tên công ty đổi thành “Công ty thuộc da Đông Dương “Quy mô sản xuất được mở rộng, sản lượng tăng từ 20%-30% so với năm trước. - Giai đoạn ba : 1980-1987. Đầu năm 1960 chủ trương quốc hữu hoá toàn bộ nền kinh tế, công ty thuộc da được quốc hữu hoá chính thức, trở thành một xí nghiệp quốc doanh, có tên “Nhà máy da Thuỵ Khuê” trực tiếp thuộc công ty tạp phẩm bộ công nghiệp nhẹ (nay là bộ công nghiệp quản lý). Trong giai đoạn này với sự hỗ trợ của nhà nước, từ một nhà máy có quy mô sản xuất nhỏ, sản xuất thủ công là chủ yếu, nhà máy đã đầu tư mở rộng sản xuất đưa sản lượng tăng lên... Đây là thời kỳ phát triển rực rỡ nhất của công ty, trong giai đoạn này, số lượng các công ty trong ngành còn ít chỉ có hai nhà máy là nhà máy da Thuỵ Khuê và nhà máy da Sài Gòn. Công ty có một thị trường rộng lớn để bao tiêu sản phẩm, đó là hệ thống đầu vào, đầu ra được ưu đãi, hoàn toàn do công ty tự lập kế hoạch và trình nhà nước phê duyệt chứ không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trường. Do vậy, trong giai đoạn này công ty có bước phát triển nhẩy vọt, số lượng có lúc lên tới 410 người, sản lượng tăng vọt doanh thu tăng từ 4,7 tỷ năm 1986 lên 6,1 tỷ năm 1987 lợi nhuận doanh thu được khá cao. Công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch nhà nước giao.  - Giai đoạn bốn: 1987 –1992. Do nhận thấy xu hướng phát triển mới của ngành da giầy với sự khác biệt cơ bản của nó, nhà máy da giầy Thuỵ Khuê được tách ra khỏi công ty tạp phẩm và thành lập “Liên hiệp da giầy". Tháng 12 năm 1992, nhà máy da Thuỵ Khuê đổi tên thành “Công ty da giầy Hà Nội “ theo quyết định 1310/ nhà nước - Tài sản cố định ngày 17/12/1992 của bộ trưởng bộ Công Nghiệp nhẹ kèm theo điều lệ thành lập công ty. - Giai đoạn năm : 1992 - đến nay: Ngày 24/3/1993, Khi đăng ký thành lập theo quyết định số 388 của hội đồng chính phủ Bộ trưởng bộ Công Nghiệp nhẹ ra quyết định thành lập lại công ty, từ đây công ty mang tên. Tên : Công ty da giầy Hà Nội Tên giao dịch quốc tế :HALENXIM (Ha Noi leather and foootwwear company) Tháng 6 năm 1996, công ty Da giầy Hà Nội trở thành thành viên của công ty da giầy Việt Nam. Giai đoạn này là một thời kỳ khó khăn và có sự chuyển đổi một cách cơ bản về mặt hàng sản phẩm, phương hướng của công ty Da giầy Hà Nội. Cuối thập niên 80, đầu thập niên 90 hệ thống các nước XHCN ở Đông Âu sụp đổ, công ty mất đi thị trường rộng lớn, doanh thu liên tục giảm sút, đến năn 1992 công ty chỉ còn 1,1 tỷ đồng. Bên cạnh đó, hầu hết các trang thiết bị, máy móc được trang bị từ thời Pháp thuộc hoặc từ những năm 50, 60. Tới thời kỳ này, thiết bị đã được khấu hao hết và rơi vào tình trạng lạc hậu nhưng vẫn được sử dụng để sản xuất. Do vậy, sản phẩm của công ty bị hạn chế cả về số lượng và chất lượng. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất, năm 1994 công ty đã nhập một dây chuyền sản xuất từ Italia và thực hiện chuyển giao công nghệ bằng nguồn vốn ODA của Italia. Song do có sự thay đổi về mặt chính trị, tổ chức về phía đối tác, hợp đồng chuyển giao công nghệ trên không được thực hiện hoàn chỉnh. Đến nay, toàn bộ dây chuyền của công ty Da giầy Hà Nội đã được chuyển giao cho nhà máy da giầy Vinh. Công ty Da giầy Hà Nội thực hiện chuyển đổi mặt hàng sản xuất. Hiện nay, sản phẩm chính của công ty là giầy da, giầy vải. 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty. Theo điều lệ thành lập công ty, công ty Da giầy Hà Nội có các chức năng nhiệm vụ chính sau : - Sản xuất các loại da và thiết bị ngành da phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu, công ty sản xuất hai loại da chính là: Da cứng dùng cho chế biến dụng cụ và các thiết bị ngành da phục vụ chủ yếu cho cho công nghiệp, da mền chủ yếu phục vụ cho quân trang quân dụng và các hàng tiêu dùng khác phục vụ cho nhu cầu đời sống nhân dân. Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị hoá chất thuộc ngành da. Sản xuất da công nghệ: -Sản xuất giầy vải xuất khẩu. Trong thời gian qua công ty đã lỗ lực phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, đáp ứng nhu cầu thị trường. Song do công ty luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, công ty cũng chưa hoàn toàn thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi nên hiệu quả kinh tế của công ty còn thấp, lợi nhuận chưa cao có những thời kỳ là con số âm. Và thế kỉ mới đang mở ra, nó sẽ mang đến cho công ty nhiều cơ hội phát triển mới, nhưng cùng với nó cũng có muôn vàn khó khăn, thách thức đòi hỏi công ty phải vượt qua. Vì vậy, công ty cần phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn, một chương trình hành động cụ thể để kịp thời tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro để đưa công ty phát triển lên một tầm cao mới, đảm trách được vai trò và nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước giao phó. 3. Một số đặc điểm kinh tế – kỹ thuật có ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. 3.1 Đặc điểm quy trình công nghệ : Công ty Da giầy Hà Nội hiện nay đang sản xuất hai loại sản phẩm chính là giầy da và giầy vải. Tuy là hai loại sản phẩm khác nhau, song do có cùng một điểm chung là cả hai sản phẩm đều là sản phẩm giầy, vì vậy quy trình sản xuất hai loại sản phẩm này có những lét tương đồng với nhau. Điều đó phần nào đã ảnh hưởng tới hình thức tổ chức của công ty như trên đã trình bầy. Điểm khác nhau cơ bản giữa hai hình thức sản xuất giữa hai loại sản phẩm đó là nguyên liệu sử dụng khác nhau, máy móc thiết bị sử dụng không hoàn toàn giống nhau tuy nhiên ở nhiều bộ phận có những điểm tương đồng. Nói chung quy trình sản xuất ở công ty Da giầy Hà Nội được khái quát như sau: Sơ đồ 1: Quy trình sản xuất ở công ty da giầy Hà Nội. Nguyên phụ liệu Chặt Gò May Chính lý Hoàn tất 3.2 Đặc điểm về lao động - tiền lương. Công ty Da giầy Hà Nội trước đây là một doanh nhiệp lớn, số công nhân đông, khi rơi vào tình trạng khủng khoảng, vấn đề đặt ra đối với ban lãnh đạo là giải quyết công ăn, việc làm cho người lao động. Nhân thức được xu thế phát triển. Năm 1980 được sự đồng ý của Tổng công ty da giầy Việt Nam, công ty Da giầy Hà Nội đã chuyển giao dây chuyền công nghệ sản xuất da cho nhà máy da Vinh. Đồng thời nhập hai dây chuyền sản xuất giầy vải và một dây chuyền giầy da từ Đài Loan. Việc vận hành dây chuyền sản xuất mới này đã thu hút hơn 500 lao động. Vì vậy vấn đề công ăn việc làm trong công ty đã được giải quyết, thu nhập tuy chưa cao nhưng cũng đảm bảo đời sống anh chị em công nhân. Biểu 1: Tình hình sử dụng lao động ở công ty da giầy Việt Nam. Chỉ tiêu Năm 2001 Tổng lao động (người). Trong đó: -Lao động trược tiếp. -Lao động gián tiếp. +Trên đại học. + Đại học, cao đẳng. +Trung cấp. +công nhân kỹ thuật. 815 695 120 4 90 10 16 Nguồn: Phòng tổ chức. Định mức sử dụng lao động cũng được áp dụng tại công ty Da giầy Hà Nội đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Chẳng hạn, đối với xí nghiệp giầy vải, định mức sản xuất cho từng dây chuyền với 300 công nhân là 2000 sản phẩm trên ngày. 3.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị là một yếu tố quan trọng, giá trị của nó chiếm tỷ trọng lớn trong tổng vốn cố định của công ty (65% tổng vốn cố định). Trong hoạt động sản xuất của công ty. Do đặc trưng của ngành nên máy móc thiết bị đóng vai trò lớn trong việc nâng cao năng xuất lao động và chất lượng lao động của công ty. Hiện nay, do vừa chuyển đổi mặt hàng sản xuất, toàn bộ máy móc thiết bị chủ yếu phục vụ cho quá trình sản xuất của công ty đều được nhập trong những năm gần đây (chủ yếu vào năm 1998). Máy móc thiết bị hiện nay được sử dụng khá tốt. Biểu 2: Một số loại máy móc thiết bị chủ yếu. Thứ tự Loại máy Đơn vị sử dụng 1 Máy chặt XN giầyda, XN vải 2 Máy lạng da XN giầy da 3 Máy bôi keo XN giầy da 4 Máy may công nghiệp XN giầy da, XN vải 5 Máy gò XN giầy da, XN vải 6 Máy hấp XN vải 7 Mý cán XN vải 8 Máy bắn đinh XN giầy da Nguồn: Phòng ISO. Hiện nay công ty đang đưa hai dây chuyền vào sản xuất với công xuất 30.000 đôi/ tháng. 3.4 Đặc điểm nguyên nhiên vật liệu. Với sản phẩm chính của công ty hiện nay là giầy vải và giầy da. Nguyên vật liệu sử dụng chủ yếu trong công ty là các loại vải, da, cao xu, hoá chất. Đối với hoạt động sản xuất của công ty hiện nay, nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng khá cao trong giá thành phẩm. Chẳng hạn, đối với giầy vải, giá trị nguyên vật liệu chiếm từ 80% giá thành sản phẩm hoàn thành. Vì vậy việc quản lý việc thu mua nguyên vật liệu, bảo quản hợp lý hạ giá thành nâng cao chất lượng sản phẩm, góp phần đẩy mạnh tiêu thụ và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hiện nay, theo cơ chế quản lý của công ty, hàng năm phòng kế hoạch - Vật tư lập kế hoạch tập chung cho toàn công ty về vấn đề cung cấp nguyên vật liệu. Song do tính chất hoạch toán độc lập của các xí nghiệp thành viên, mỗi xí nghiệp có quyền lựa chọn nguyên vật liệu trong phạm vi xí nghiệp mình. Việc thu hút mua, tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu của công ty hiện nay hoàn toàn do công ty tự tìm kiếm, thoả thuận giá cả và điều kiện mua. Công ty không còn được Nhà nước ưu đãi cũng như điều động về nguồn nguyên liệu như trước đây. Trong điều kiện hiện nay, một số loại nguyên vật liệu do công ty sử dụng vẫn chưa được sản xuất ở nước ta. Vì thế, bên cạnh việc sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước như : Vải, cao xu và các loại da... Công ty còn sử dụng một số loại nguyên liệu nhập từ nước ngoài như: Hoá chất (hoàn toàn được nhập từ nước ngoài), một số loại da cao cấp... việc phải nhập nguyên vật liệu từ nước ngoài làm cho công ty gặp rất nhiều bất lợi: Về tỷ giá hối đoái, không chủ động, chi phí nhập khẩu và giao dịch cao. Hiện nay để đảm bảo tiết kiệm nguyên vật liệu hạ thấp giá thành sản phẩm công ty đã đề ra định mức tiêu dùng đối với một số loại nguyên vật liệu chủ yếu như sau: Biểu 3: Định mức tiêu hao nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu Lượng tiêu hao nguyên vật liệu Lượng sản phẩm 1. Vải 1.m khổ 90 inch 6 đôi giầy vải 2. Cao xu 0.3 kg 1 đôi giầy vải 3. Da 2 bia (30cm x 30cm ) 1 đôi giầy vải Nguồn: phòng kế hoạch. Việc quy định định mức tiêu dùng nguyên vật liệu đã làm giảm lãng phí do lượng phế thải gây ra, tiết kiệm chi phí nâng cao trách nhiệm tới từng người lao động. 3.5 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Theo điều lệ của công ty thì bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến - Chức năng thống nhất từ trên xuống dưới. Tham gia vào hoạt động quản lý của công ty bao gồm bốn bộ phận: Đảng lãng đạo chính quyền điều hành, công đoàn và thanh niên tham gia quản lý. Cụ thể được mô hình hoá như sau. Phòng quản lý chất lượng PGĐ Kỹ thuật Tổng công ty Da giầy Hà Nội Công ty da giầy Hà Nội Hanshoes XN cao su Phòng tổ chức bảo vệ Trợ lý giám đốc XN Gò ráp Phòng tài chính kế toán Liên doanh hà việt tungshinh Giám đốc Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty da giầy Hà Nội Hanshoes Phòng xuất nhập khẩu PGĐ Sản xuất Trung tâm kỹ thuật mẫu XN may Văn phòng công ty PGĐ Kinh doanh Phòng thị trường nội địa Xưởng cơ điện Phòng kinh doanh 3.1. Giám đốc: Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất công ty, chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của toàn công ty, từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện đến việc kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và lựa chọn các phương án và huy động các nguồn lực để tổ chức thực hiện. Giám đốc chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý và các cán bộ do giám đốc ký bổ nhiệm và đề nghị bổ nhiệm, bao gồm: các phó giám đốc, các trưởng - phó phòng ban công ty, Chánh phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó quản đốc phân xưởng. Giám đốc là đại diện cao nhất cho pháp nhân của Công ty, là người đại diện chủ sở hữu, chủ tài khoản và chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Tổng công ty da giầy Hà Nội về các kết quả kinh doanh của công ty. Giám đốc được sử dụng phương thức và các kết quả kinh doanh của Công ty cấp cho các cấp, các cá nhân. Giám đốc chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động đã uỷ quyền. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các bộ phận sau: 3 phó giám đốc Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Tổ chức - Bảo vệ 3.2. Phó giám đốc kinh doanh Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về các hoạt động kinh doanh của Công ty. Là người điều hành công ty khi giám đốc đi vắng uỷ quyền. Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động của các lĩnh vực được phân công phụ trách. Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phương án để Giám đốc phê duyệt. Tổ chức chỉ đạo thực hiện kế hoạch, phương án đã được phê duyệt, báo cáo định kỳ các hoạt động của mình phụ trách lên Giám đốc. Kiến nghị, đề xuất các phương án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với lĩnh vực mình phụ trách. Quy định chi tiết lề lối điều hành đối với các bộ phận, lĩnh vực thuộc thẩm quyền. Trực tiếp phụ trách các đơn vị: + Phòng kinh doanh. + Phòng tiêu thụ nội địa. + Văn phòng công ty. + Xưởng cơ điện. Trực tiếp phụ trách các công tác kinh doanh, kiêm trưởng phòng kinh doanh. Công ty tiêu thụ nội địa. Công tác lao động tiền lương. Công tác quốc phòng an ninh và bảo vệ, quân sự, quan hệ với địa phương. Được ủy nhiệm ký và chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về các hợp đồng kinh doanh tổng hợp, hợp đồng đại lý tiêu thụ nội địa. 3.3. Phó giám đốc sản xuất Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về chỉ lệnh sản xuất mẫu, kế hoạch sản xuất cho các Xí nghiệp và các hoạt động xuất nhập khẩu. Được uỷ nhiệm ký kết và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các hợp đồng, chứng từ, thủ tục xuất nhập khẩu giầy dép các loại. - Là người được điều hành Công ty khi Giám đốc đi vắng uỷ quyền. - Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động của các lĩnh vực được phân công. Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phương án để được Giám đốc phê duyệt. Báo cáo định kỳ các hoạt động trong lĩnh vực mình phụ trách lênGiám đốc. - Chịu trách nhiệm trước Công ty về các hoạt động cung ứng vật tư cho sản xuất. - Kiến nghị, đề xuất các phương án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với các lĩnh vực mình phụ trách. - Quy định chi tiết lề lối điều hành đối với các bộ phận, lĩnh vực thuộc thẩm quyền. - Quyết định các phương án tác nghiệp và điều độ sản xuất chung trong Công ty nhằm đảm bảo thực hiện tốt các kế hoạch tác nghiệp đã đề ra. - Phó Giám đốc sản xuất trực tiếp phụ trách các đơn vị: + Phòng xuất nhập khẩu. + Trung tâm kỹ thuật mẫu. + Xí nghiệp may. 3.4. Trợ lý giám đốc Trợ lý giám đốc thực hiện 3 chức năng chủ yếu sau: Chức năng thư ký tổng hợp: Với chức năng này trợ lý giám đốc là người thu thập và tổng hợp những thông tin quan trọng cô đọng nhất để báo cáo giám đốc hàng ngày, hàng tuần. Chức năng văn thư liên lạc: Xử lý, bố trí làm việc, thực hiện truyền lại các thông báo, quyết định của giám đốc cho các cấp, các bộ phận, các tổ chức trong và ngoài công ty. Chức năng tham mưu: Thừa lệnh Giám đốc là người tham mưu đắc lực cho giám đốc trong việc hình thành và chuẩn các yêu cầu quản lý. 3.5. Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Tài chính - kế toán đặt dưới sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty là bộ phận tham mưu quan trọng nhất giúp giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của công ty trong quá khứ, ở hiện tại cũng như hình ảnh trong tương lai làm cơ sở để giám đốc ra quyết định tài chính. Thực hiện liên hệ giữa kế toán - tài chính của công ty, các phòng ban, bộ phận, xí nghiệp nội bộ trong công ty, với cấp trên, thực hiện quan hệ hữu quan khác như: Ngân hàng, cơ quan kiểm toán, bảo hiểm, các công ty thuộc tổng công ty. Một số chức năng nhiệm vụ khác nữa. 3.6. Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc kinh doanh, thực hiện chức năng sau: Phục vụ cho sản xuất kinh đoanh trực tiếp công ty Kinh doanh Nhiệm vụ cụ thể: Theo dõi chủng loại nguyên phụ liệu đầu vào ngành da giầy, lập kế hoạch kinh doanh, nghiên cứu các thị trường cung ứng cho ngành. Xây dựng kế hoạch cung ứng kịp thời nguyên phụ liệu cho công ty. Nhập khẩu các nguyên phụ liệu trong nước chưa có bảo toàn và phát triển nguồn tài chính. Phòng kinh doanh có hai mối liên hệ chính: Quan hệ nội bộ với giám đốc, các phòng ban chức năng, quan hệ bên ngoài để thực hiện các nhiệm vụ được giao trong quyền hạn của mình. 3.7. Phòng thị trường nội địa. Phòng thị trường nội địa nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc kinh doanh. Phòng thị trường nội địa thực hiện khai thác Thị trường nội địa, mở rộng hệ thống đại lý của công ty đóng một phần vào doanh thu công ty. Nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu về giầy bảo hộ lao động, thể thao, giầy da trong nước. Chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo công ty về việc tiêu thụ trong nước. Lập kế hoạch tiêu thụ, thu thập thông tin và cố vấn cho lãnh đạo về thị trường trong. Hạch toán độc lập và chịu trách nhiệm kinh doanh đối với phòng của mình. 3.8. Phòng xuất nhập khẩu Phòng xuất nhập khẩu nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc kỹ thuật, thực hiện các chức năng: -Tham mưu cho giám đốc trong việc đổi mới, kiện toàn cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của công ty. -Theo dõi, phát hiện những vấn đề bất cập trong tổ chức công ty. -Thực hiện vấn đề nhân sự: Đào tạo, tuyển dụng, sa thải nhân sự đề ra quy chế về các loại định mức lao động, ban hành quy chế lương, thưởng, phụ cấp phù hợp với từng điều kiện của từng xí nghiệp, xưởng,phân xưởng và toàn công ty. 3.9. Phòng quản lý chất lượng Phòng quản lý chất lượng chịu sự quản lý của phó giám đốc chất lượng, thực hiện các._.