Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty bánh kẹo Hải Châu

p phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước có bề dầy lịch sử, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành. Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất. Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty bánh kẹo Hải Châu trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu" làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lược của công ty Bánh kẹo Hải Châu, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần: - Phần I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp . - Phần II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Bánh kẹo Hải Châu . - Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty Bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2005-2010. Chương 1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1. Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: 1.1.1- Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp: 1.1.1.1-Khái niệm chiến lược kinh doanh: Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm.Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường. Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh.Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của Doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra. Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình.Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì? * Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.Như vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp. Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh. Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cà chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể.Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số đễ thay đổi của môi trường kinh doanh.Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn. 1.1.1.2-Phân loại chiến lược kinh doanh: Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau: Chiến lược công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn,có tính chất dai hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp co tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao… Chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường. Chiến lược chức năng: Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn(thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được. 1.1.1.3-Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động không ngừng của thi trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường,môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu.Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp. Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thẻ của doanh nghiệp.Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó?Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp.Về cơ cấu tổ chức,doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức,phòng hành chính,phòng tài vụ,phòng kế hoạch vật tư,phòng marketing,…Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định.Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.Đó chính là chiến lược kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này . Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh.Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh.Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào,tận dụng nhưng thời cơ nào.Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao. 1.1.1.4-Nội dung của chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu.Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn. Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được.Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính.Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp.Mối liên kết chặt chè giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi. Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con.Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai. 1.1.2- Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp: 1.1.2.1-Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh: * Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại,quyết định những chiến lược,đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá/điều chỉnh/thay đổi những chiến lược khi cần thiết.Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch,tổ chức,lãnh đạo va kiểm soát. * Như vậy nếu so sánh với Quản trị Doanh nghiêp thì quản trị chiến lược kinh doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau: - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài.Vì khi tiến hành quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phảI phân tích và đánh giá môI trường bên ngoàI như tình hình kinh ttrong và ngoàI nước,của ngành nghề kinh doanh,các đối thủ cạnh tranh,những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược. - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong.Vì nó nhấn mạnh tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh nghiệp.Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và thực hiện biêt lập, mà nó được xây dựng va thực hiện trên sự liên kết và phối hợp của các chức năng với nhau .Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này. -Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai.Vì đó là cách thức quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể. 1.1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh: Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng là liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động của doanh nghiệp hay không?Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là co tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động.Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết quả họat động.Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó. Vai trò thứ hai của quản trị chiến lượclà cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thayđổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn,nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty,nhằm đạt được kết quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính là nơi để quản tri chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến lược,các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết định phù hợp nhất. Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chứ năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này. Khi họ quản trị chiến lược,những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra. 1.1.2.3-Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh: * Công tác hoạch định: Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu,xác lập những phương tiện và nguồn lực cần thiết đạt được những mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và cho phép hướng dẫn mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì Những điểm cần lưu ý trong hoạch định: - Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn cứ,có thực tế những vấn đề quyết định tương lai cuả doanh nghiệp - Hoạch định để lường trước được những rủi ro cho doanh nghiệp. - Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch các hành động. * Công tác tổ chức: Là một quá trình vận dụng cấu trúc tổ chức cho phép các cá nhân hợp tác với nhau để cùng đạt được mục đích chung.Một cách cụ thể thì công tác tổ chức xác định những nhiệm vụ,thiết lập những mối liên hệ quyền lực, sự hợp tác và trao đổi thông tin để thực thi nhiệm vụ. * Công tác lãnh đạo: Là công việc liên kết giữa các cá nhân với nhau cùng tiến hành triển khai một công việc chung.Trong đó các nhà quản trị cần phải nắm rõ từng công việc phân chia và biết cách sử dụng người thích hợp giải quyết công việc. * Công tác kiểm soát: Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá được hiệu quả của công việc,so sánh các kết quả đạt được với những kế hoạch, những mục tiêu đặt ra và sử dụng các phương pháp điều chỉnh thích hợp để đạt được mục tiêu như ý muốn. 1.1.2.4-Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược kinh doanh là một hoạt động phối hợp các công tác hoạch định,tổ chức,lãnh đạo và kiểm soát nhằm quản trị có hiệu quả một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Mỗi một công tác có một vai trò hết sướ quan trọng mà thiêu nó các nhà quản trị không thể đảm bảo được hoạt động hướng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dạt được các kết quả mong muốn. Các nhà quản trị có thực hiện tốt công tác hoạch định thì mới tiến hành tốt các bước tiếp theo được.Vì hoạch định sẽ đinh ra được cá mục tiêu,các nhiệm vụ cần thiết.Đó chính là cơ sở cho các nhà quản trị phân chia công việc, điều tiết các nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện.Đồng thời đó cũng là căn cứ để các nhà quản ttrị xây dựng các mối quan hệ quyền lực,các mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau trong quá tình thực hiện.Cuối cùng thì công tác kiểm soát là so sánh kết quả đạt được với cá mục tiêu đặt ra.Ngược lại khi các nhà quản trị xây dựng các mục tiêu cho một chiến lược thì phải căn cứ trên cấu tấuc tổ chức của doanh nghiệp mà các nhà quản trị đã thiết lập thì khi tiến hành hiệu quả công việc. Như vậy giữa các bước của quản trị chiến lược kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. 1.2- Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.2.1-Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lươc kinh doanh Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như: Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật) Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động) Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: ã Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó. 1.2.2-Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 1.2.2.1-Mục đích dài hạn Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững.Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép(ít nhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất.Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt,làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo.Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình,mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường.Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm.Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường.Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công. 1.2.2.2-Mục đích ngắn hạn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước,các giai đoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước,từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này.Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó. 1.2.3 - Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh: 1.2.3.1-Phân tích môi trương cạnh tranh của doanh nghiệp: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.Chúng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở.Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài.Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra.Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ,tác động qua lại.Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp.Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và nhữn biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp.Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sư nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu,cần phải được lựa chọn kỹ càng.Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác co cùng mối quan tâm.Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường. Trước khi phân tích môi trường kinh doanh cuả doanh nghiệp,chúng ta cần phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức. * Môi trường với quan điểm thông tin:Trong cách tiếp cận này,môi trường được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định.Khía cạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môi trường,được xác định bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp cuả môi trường doanh nghiệp.Nếu môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá,thì môi trường được xếp vào loại biến đổi.Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm,thì môi trường đó ổn định. * Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực:Trong cách tiếp cận này,môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm.khi môi trường trở lên thù địch (có nghĩa là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh nghiệp ở trong trạng thái không ổn định hơn.Trong điều kiện không ổn định,các nhà quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó.Họ làm như vậy thông qua việc theo dõi môi trường,ra các quyết định đúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi trường là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó. Môi trường vĩ mô: Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu cực( đe doạ) đối với doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ.Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới doanh nghiệp.Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trừơng vĩ mô sau: * Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảy ra.Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.Những thông tin kinh tế bao gồm:lãi suất ngân hàng,tỉ giá hối đoái và giá đô la,thặng dư hay thâm hụt ngân sách,thặng dư hay thâm hụt thương mại,tỉ lệ lạm phát,tổng sản phẩm quốc dân,kết quả chu kỳ kinh tế,thu nhập và chi tiêu của khách hàng,mức nợ,tỉ lệ thất nghiệp,năng suất lao động.Khi xem xét những con số thống kê này,các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo.Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanh nghiệp.Ví dụ việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp…. * Môi trường dân số:Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thông tin như:giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trình đọ giáo dục,sở thích,mật độ dân cư,vị trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.Hơn nữa,các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập. * Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc,mỗi đất nước.Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng cua người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường.Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ.Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp.Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác. * Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định,các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi,đồng thời cũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp .Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền.Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sach mới ra đời. * Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng độc đáo.Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó.Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội.Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó…. b- Môi trường đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp.Cụ thể la môI trường đặc trưng gồm các biến số cạnh tranh và công nghiệp.Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau.Những doanhnghiệp này cạnh tranh với nhau giành khách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết(đầu vào) để biến đổi(quá trình xử lý) thành các sản phẩm(đầu ra).Một trong những cách được sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môI trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng.Nội dung của các lực lượng đó như sau: * Thị trường các nhà cung ứng:Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp.Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Như vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng.Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được dáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nàh cung ứng cũng coá thể làm gián đoạn sự liên tuc của quá trình sản xuất kinh doanh.Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết.Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này,cần có những chính sách lựa chọn các nàh cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ.Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhã cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác.Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống,đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào,nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cĩng là những đIều kiên tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng,cũng như giá cả của đầu vào. * Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thi trường quan trọng nhất của doanh nghiệp.Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh tranh,kh._.ả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp.Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó,họ sẽ chuyển nagy sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất.Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phảI tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng,đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động.Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu Doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh.Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng,coi khách hàng là xuất phát điểm.Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình.Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng,khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập,sở thích,nhu cầu,…để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. * Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào.Với một ngành kinh doanh không phảI chỉ có riêng mọt doanh nghiệp tha gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lơii ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng.Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh.Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân đạo. Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng,hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng.Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại,hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô,và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác,tránh hiện tượng đối đầu vơí các doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối,chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,…. * Sự đe doạ của sản phẩm thay thế:Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo,nước,…Những mong muốn của khách hàng la muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác co thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt.Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ.Điều đó sẽ làm cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới. * Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt động hiêu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh,tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó.Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành.Vậy điều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh? Theo M.Porter thì co tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện hành: - Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành -Mức tăng trưởng công nghiệp chậm -Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao -Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi -Công suất phải được tăng với mức lớn -Đối thủ đa dạng -Đặt chiến lược cao -Sự tồn tại của rào cản xuất thị. 1.2.3.2-Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài: Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình.Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác.Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu?Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu,bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài.Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được.Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh.Sự tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng.Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng,rất khác biệt.Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực ấy. Các nguồn lực được chia ra lam hai loại: * Nguồn lực bên trong:bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhân lực, khoa học công nghệ,tài sản cố định như nhà xưởng,máy móc,kho tàng,các phương tiện vận tải,uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp,..tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh.Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác,các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh.Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tai chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,…tạo ra những đặc đIểm khác biệt cho sản phẩm của mình.Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại.Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn,họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng.Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động.Ngược lại các doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám của con người . Đó cung là một ưu thế cạnh tranh. *Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn có được.Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp.tăng cường khả năng tài chính. 1.2.3.3-Phân tích thị trường của doanh nghiệp Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp. Thị trường các nhà cung ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.Thị trường khách hàng sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường.Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh. *Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai.Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng,chủng loại, giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác….Những sự thay đổi của các nhà cung ứng sẽ được các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội. Từ đó mới đưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả.Mặt khác, các nhà cung ứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp mà còn cho nhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh. Như vậy những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lượng tương đồng hoặc tốt hơn nếu như họ thoả thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất lượng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn. Nếu không theo dõi chính xác thị trường các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định được chất lượng sản phẩm của mình ở mức độ nào.Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm. *Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp. Đây là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phuc vụ khách hàng để thu lợi nhuận. Các Doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm được nhiều thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì như vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thu lợi hơn. Doanh thu lớn,lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất và tái đầu tư mở rộng trong kinh doanh.Doanh nghiệp sé nâng cao khả năng cạnh tranh,chiếm vị thế lớn trên thị trường 1.2.3.4-Phân tích các chính sách của doanh nghiệp a- Chính sách về sản phẩm: Bao gồm những quy định về chủng loại,mẫu mã,kiểu dáng,màu sắc,chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phân chia theo tập khách hàng khác nhau. Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác tốt nhất từng tập khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất. Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm mới cũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm… b-Chính sách về giá: Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phù hợp nhất. Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua của khách hàng ngoàI chất lượng.Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo.Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên tính cạnh tranh cho sản phẩm. Tuỳ thuộc vào mục đích của Doanh nghiệp mà Doanh nghiệp có cách định giá thích hợp. Ví dụ như: Doanh nghiệp muốn xâm nhập thị trường mới thì áp dụng phương pháp định giá thấp,hoặc áp dụng phương pháp định giá cao để tạo sự khác biệt hoá.Với những sản phẩm mới doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá hớt váng sữa để thu hồi vốn nhanh…. c-Chính sách phân phối: Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của Doanh nghiệp.Trong các kênh phân phối,doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá.Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp.Ngày nay các Doanh nghiệp biết khai thác những lợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường.Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới rất thành công trong việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trường rộng lớn bởi họ có một mạng lưới bán hàng rộng khắp…. d-Chính sách Marketing đối với sản phẩm: Đó là những chương trình khuyến mại,khuếch trương sản phẩm nhằm mục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng.Các thông tin qua các hoạt động quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng khách hàng nên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp,khách hàng sẽ được hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của doanh nghiệp khác. Ngoài những hoạt động trên , những hoạt động nghiên cứu và tìm hiểu nhu càu thị trường cũng được xúc tiến mạnh nhằm lựa chọn những sản phẩm đáp úng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. 1.2.3.5-Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố vơí nhau. Vớ mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dược các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm. Những mục tiêu nào có thể thực hiện được,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn. Điều quan trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn,dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xác dịnh được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó. Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau: Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Cơ hội - Điểm mạnh Cơ hội - Điểm yếu Thách thức Thách thức - Điểm mạnh Thách thức - Điểm yếu 1.2.3.6-Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đă chọn Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định được các vị thế của mình.Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào,những cơ hội nào,những lợi thế cạnh tranh nào.Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường.Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải.Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào,cấp nào là phù hợp?Một mục tiêu mang tính chất dài hạn,đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ không đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu.Mà phải là chiến lược cáp công ty.Ngược lại một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn,đòi hỏi nguồn lực không cao thi không nên chọn chiên lược cấp công ty làm gi.Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi ,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược. Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau: - Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến lược bao gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho tàng nhà xưởng,… - Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh nghiệp - Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường vĩ mô) - Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá, phân phối,marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược. 1.2.3.7- Ra quyết định hoạch định chiến lược Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể,các nhà quản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược.Từng công việc cụ thể sẽ được giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định.Kết quả sẽ được tổng hợp ở ban hoạch định chiến lược.Điều đặc biệt trong quá trình hoạch định chiến lược,các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến,đưa ra những quan diểm của mình trong cách nhìn nhận riêng về chiến lược. 1.2.3.8-Thực hiện công việc hoạch định chiến lược Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước: -Thiết lập chiến lược -Đánh giá vị trí hiện tại -Xây dựng một chiến lược -Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược -Đánh giá và đIều chỉnh chiến lược Giữa các bước này tồn tại mối quan hệ logic với nhau a-Xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập các mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp. Các mục tiêu hoặc là các mục đích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn thu được. Sở dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo lường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt được. Mục tiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định. Các mục tiêu không được lượng hoá thì không thể dùng được cho các điểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp không. Sai lầm đối với đặt các mục tiêu đặc biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được.Đây có thể là nguyên nhân tại sao nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảng cách vừa đủ với tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của Doanh nghiệp là cực đại lợi nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là doanh thu,lợi nhuận, thị phần,tái đầu tư và một số mục tiêu khác. b- Đánh giá vị trí hiện tại: Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực. - Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xem hiện Doanh nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp từ bên ngoài để xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu.Trong giai đoạn hoạch định chiến lược,các nhà quản trị cần định lượng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau: +Quản trị +Marketing +Hoạt động tài chính +Hoạt động sản xuất +Nghiên cứu và phát triển Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh ,điểm yếu của các yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lược -Đánh giá môi trường kinh doanh:Việc đánh giá này khó thực hịên hơn.Nó yêu cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là cơ hội để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn c-Xây dựng chiến lược: Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình hoạch định chiến lược,các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mục tiêu cụ thể. Nhưng để đạt được các mục tiêu này,các nhà hoạch định chiến lược phải xác lập một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó. Đây chính là giai đoạn hoạch định chiến lược.Có 4 loại chiến lược cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi: -Chiến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đông thời một bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong chính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu thì nên theo chiến lược ổn định.Khi theo chiến lược này các Doanh nghiệp thường tập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại Doanh nghiệp có hoặc có thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh. -Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong những chiến lược mà một Doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theo hướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được trong quá khứ. -Chiến lược cắt xén: Một Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi nó quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị trường của nó. -Chiến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lược quan trọng( ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. 1.3-Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện công tác Hoạch định chiến lược kinh doanh 1.3.1-Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác Hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu tiên không thể thiếu khi Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh . Bởi vì đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà Doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu của mình đề ra. Công tác Hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức của từng công việc,từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong Doanh nghiệp hay các yếu tố của môi trường bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần công việc kinh doanh của mình.Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoa học. Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề.Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp Doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh. Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định chiến lược thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình.Bởi vì doanh nghiệp có một phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép Doanh nghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời Doanh nghiệp có thể khai thác được các cơ hội, các hướng đi có hiệu quả cao khi đã xác đinh được các yếu tố đó thông qua công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. 1.3.2-Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 1.3.2.1- Nhóm nhân tố khách quan Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường. Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo lường được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe doạ đem lại từ môi trường. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn mạnh nhiều trong các chiến lược. Và các chiến lược này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì nếu như tận dụng được những cơ hội từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác. 1.3.2.2- Nhóm nhân tố chủ quan Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được các vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ như các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạo ra được những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới. Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chính … Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. 1.3.2.3- Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh: Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vào những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài để thích nghi với sự biến đổi của các nhân tố đó. Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lược cũng sẽ đưa ra các giải pháp đối với các nhân tố ảnh hưởng ở một mức độ phù hợp. Tính chất của hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này. Ví dụ như chính sách về tài chính là một giải pháp hiệu quả đối với chiến lược hướng vào nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược tạo ra ưu thế cạnh tranh từ những hoạt động đầu tư và phát triển công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lược kinh doanh và tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra. 1.3.3-Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn: -Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược. -Phân tích môi trường bên trong và ngoài Doanh nghiệp. -Xây dựng các phương án chiến lược. -Lựa chọn các chiến lược. -Kiểm soát việc xây dựng chiến lược. Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và co mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn trước là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai đoạn trước tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không được xác định rõ ràng,chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lược… Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.Cụ thể : - Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh thì các nhà quản trị cần phải nắm rõ được tính khả thi của các mục tiêu: + Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu được thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực được tàI trợ từ bên ngoài. Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của Doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực,phục vụ cho sản xuất kinh doanh. + Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu không thể vượt quá tầm với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanh nghiệp sẽ không thể đạt được mục tiêu. Ngược lại mục tiêu cũng không được quá thấp vì như vậy kết quả đạt được không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực. + Mục tiêu phải được rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thông qua quá trình thực hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó… - Khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp thì đIều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lược là chỉ ra được những yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.Các nhà Hoạch định phải định lượng được các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực? Các ảnh hưởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai. Thật sự doanh nghiệp có hướng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực không? Hay doanh nghịêp có khai thác được các yếu tố tích cực không?Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trường sẽ đem lại cho Doanh nghiệp các lợi ích gì? Ví dụ như Doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị trường ngoại hối vào thì đIểm cuối năm thì sẽ xác định được mức độ tăng hay giảm của tỉ giá ngoại tệ USD theo quy luật cung cầu trên thị trường. Từ đó Doanh nghiệp có các chính sách thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất( ở những thời điểm mà giá ngoại tệ có xu hướng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu,…làm giảm chi phí mua hàng hay nguyên liệu sản xuất,… Khi xây dựng các phương án chiến lược: Các nhà hoạch định phải căn cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp. Mỗi phương án chiến lược sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp để khai thác. Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đưa ra một phương án chiến lược mà họ đưa ra nhiều phương án khác. Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng được như trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vượt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhưng khi thực hiện thi mới thấy mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được vì các đối thủ cạnh tranh cũng có… Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phương án chiến lược cần phải bán sát thực tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thường. Khi lựa chọn phương án chiến lược các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng các chiến lược với nhau, xen xét tính khả thi của từng chiến lược đối với mục tiêu cần đạt. Thường thì doanh nghiệp thường có các mục tiêu quan trọng các các mục tiêu thứ yếu. Chiến lược được lựa chọn là phải giải quyết được các mục tiêu quan trọng trước rồi mới đến các mục tiêu kinh tế sau. Hoặc chiến lược được lưa chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục được những nhược điểm, nguy cơ của doanh nghiệp. Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu không các chiến lược trở nên vô ích. Việc xây dựng chiến lược phải sự trao đổi hai chiều giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược. Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến lược khó thực hiện được. Các chiến lược phải được xâ._. phẩm, mở rộng qui mô sản xuất và tiêu thụ hàng hóa luôn được đánh giá là những yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của Công ty. Một số nhiệm vụ chính Công ty cần thực hiện trong thời gian tới: ² Tiếp tục đổi mới công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. ² Mở rộng qui mô sản xuất trên cơ sở có chiến lược về thị trường. ² Dự kiến tăng lao động, doanh thu, lợi nhuận. Cụ thể như sau: - Khai thác tiềm năng sẵn có của 2 dây chuyền sản xuất bánh kẹo (cứng và mềm) tạo ra các sản phẩm mới. Cải tiến, cơ giới hóa một số khâu trong dây truyền kẹo để đổi mới hình thức viên kẹo. Tiến hành làm hợp đồng mua sắm thêm một số thiết bị mới cho dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm kẹo. - Đầu tư chiều sâu nâng công suất, chất lượng cho dây chuyền bánh quy Hương Thảo, nâng cấp dây chuyền sản xuất ở phân xưởng bánh 1 và thêm thiết bị sản xuất lương khô để đạt năng suất 1 tấn/ca. - Đầu tư thêm 1 dây chuyền bánh mini (khác chủng loại) cho phân xưởng bánh 3 và hoàn chỉnh một dây chuyền sử dụng bánh lương khô cùng với việc bổ sung thiết bị đóng gói sản phẩm cho phân xưởng bánh 3. - Cơ giới hóa, cải tiến một phần khâu rang muối, khâu trộn của phân xưởng bột canh nhằm giảm nhẹ sức lao động và tạo môi trường thông thoáng, vệ sinh thực phẩm. - Ban Đầu tư phát triển sản xuất tiếp tục nghiên cứu những dự án khả thi để khẩn trương khai thác sử dụng khu đất mở rộng mì ăn liền có hiệu quả. Triển khai thực hiện kế hoạch sửa chữa thường xuyên của các phân xưởng, nhà làm việc, cửa hàng, nâng cấp đường đi phía sau phân xưởng bánh 1,2, mặt bằng, trần nhà phân xưởng bột canh, hệ thống kho, thông gió, chống dột... đáp ứng yêu cầu phục vụ sản xuất. - Công ty cần hoàn thiện “Dự án bánh mềm cao cấp Custard Cake” đi vào sản xuất. Tầm quan trọng của dự án bánh mềm Custard Cake: ã Với tổng số vốn đầu tư 65 tỷ VNĐ, dự án bánh mềm cao cấp là dự án đầu tư có qui mô vốn lớn nhất từ trước đến nay của Công ty Bánh kẹo Hải Châu, tương đương với vốn đầu tư ban đầu (5 triệu USD) của Công ty TNHH chế biến thực phẩm Kinh Đô để xây dựng một nhà máy sản xuất bánh kẹo ngay trên nước Mỹ. Sau khi dự án bánh mềm đi vào khai thác sử dụng, tổng giá trị tài sản của Công ty sẽ tăng lên gấp đôi. ã Dự án đem lại hiệu quả lớn về tài chính và xã hội góp phần làm phong phú, đa dạng hơn cơ cấu sản phẩm bánh kẹo của Công ty. Đây cũng là một bước tiến mạnh dạn và nhiều thách thức của Công ty Bánh kẹo Hải Châu trong quá trình xâm nhập vào thị trường bánh kẹo cao cấp, phục vụ giới tiêu dùng thu nhập cao, lấp dầy những khoảng trống thị trường mà nhiều năm qua Công ty đã bỏ sót. ã Việc đưa dây chuyền bánh mềm cao cấp của Tây Âu vào hoạt động là một chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong nước, bởi sản phẩm này hiện có mặt tại Việt Nam phần lớn là nhập ngoại từ Thái Lan, Hàn Quốc, Malaixia... Với hy vọng đánh bại được sản phẩm cùng loại của nước ngoài và vượt trước các Công ty trong nước về việc khai thác sản phẩm này, khả năng giành được thị phần của Công ty là rát lớn. * Định hướng về ổn định và mở rộng thị trường. Công ty luôn quan tâm chú trọng giữ vững mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu như mục tiêu trong định hướng chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tới đã nêu rõ: “Tăng cường công tác tiếp thị Marketing nhằm giữ và phát triển thị trường cả về bề rộng lẫn chiều sâu, từng bước tiếp cận tìm bạn hàng nước ngoài để xuất khẩu sản phẩm, trước mắt là xuất khẩu sản phẩm sang các nước trong khu vực và Đông Âu. - Công ty duy trì ổn định các đại lý hiện có, phát triển mở rộng thêm hàng chục đại lý mới ở các tỉnh trong cả nước. Phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các đại lý bình quân 15%/năm, phủ sóng đều các loại sản phẩm ở tất cả các vùng thị trường. - Hà Nội là thị trường lớn nhất của Công ty, trong những năm tới tiếp tục áp dụng chiến lược phát triển thị trường và cũng cố vững chắc vị thế của Công ty trên thị trường này. - Tập trung mọi nỗ lực để khai thác tiềm năng các khu vực thị trường khác, phương pháp thị trường ở các vùng sâu, vùng xa. - Tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường về phía Nam, đặc biệt là thực hiện được mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên vùng thị trường này. - Thúc đẩy mạnh mẽ công tác xúc tiến thương mại đặc biệt là công tác Marketing quảng cáo trên các khu vực thị trường sẵn có và thị trường mới. - Ngoài khách hàng tiềm năng trong nước, Công ty còn chú trọng hướng tới thị trường nước ngoài. Từng bước tiếp cận, giới thiệu sản phẩm sang các nước trong khu vực Đông Nam á và Đông Âu, tạo đà cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ xuất khẩu. Để phát triển thị trường, Công ty dã đề ra một số biện pháp sau: + Làm tốt công tác điều tra, thu thập, nắm bắt, xử lý kịp thời, đầy đủ các thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh nhằm hoạch định chiến lược, sách lược phù hợp cho sản phẩm. + Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ, đảm bảo linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến của thị trường. Tăng cường mối quan hệ gắn bó với các đại lý để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của Công ty. + Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, bán hàng của cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện TP. HCM và Đà Nẵng, ưu tiên phát triển thị trường đối với mặt hàng còn dư năng lực sản xuất. 3.1.2.3. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất - Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, làm tốt công tác hoạch định phát triển sản xuất kinh doanh hàng năm đạt hiệu quả, đời sống CBCNV ngày một nâng cao với mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước từ 10-20%. - Dưới sự chỉ đạo điều hành của Ban giám đốc. Các phòng ban, phân xưởng phối hợp chặt chẽ hơn và chủ đông hơn trong sản xuất. Các phòng ban thực hiện chức năng tham mưu cho lãnh đạo về định hướng đầu tư, về sách lược, chiến lược sản phẩm, dự đoán về thị trường, năng lực sản xuất, xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của công ty, kế hoạch tác nghiệp cho từng tháng, quý làm cơ sở cho việc triển khai, điều hành sản xuất theo sát các yêu cầu thị trường tiêu thụ sản phẩm. - Cần cân đối và phối hợp sản phẩm cùng loại để tận dụng công suất máy, đưa năng suất sản xuất thời gian dây chuyền tới mức cao nhất có thể được và tận dụng thời cơ với các sản phẩm thị trường đang có nhu cầu. - Quan tâm đảm bảo các điều kiện phục vụ cho sản xuất, nhất là điẹn và nước và có kế hoạch sửa chữa, lịch xích tu sửa, bảo dưỡng thiết bị dự phòng vật tư, thiết bị quan trọng để duy trì sản xuất, tranh thủ các ca đêm. - Cần đảm bảo các yếu tố dự phòng trong điều hành lao động, vật tư nguyên nhiên liệu. - Đảm bảo tốt vệ sinh công nghiệp, vệ sinh thực phẩm và an toàn thiết bị, người trong sản xuất và vệ sinh thực phẩm, môi trường và sử lý nước thải. - Kết hợp giữa phân xưởng với các bộ môn chức năng bố trí sử dụng lao động phù hợp với chế độ tăng thêm ca mà không phải huy động làm thêm tạo điều kiện cho thực hiện kế hoạch tuần làm việc 40h/tuần. Kịp thời tháo gỡ ách tắc cho sản xuất. - Triệt để thực hành công tác tiết kiệm theo NQ TW4 xây dựng và giao chỉ tiêu tiết kiệm trong sản xuất và rà soát và củng cố chất lượng sản phẩm - định mức - lao động quản lý các đơn vị để phấn đấu hạ giá thành sản phẩm tăng điều kiện cạnh tranh giá bán sản phẩm và tăng lợi nhuận theo kế hoạch đã xây dựng. - Xây dựng quy hoạch mở rộng sắp xếp hợp lý kho nguyên liệu và thành phẩm đáp ứng khối lượng sản phẩm ngày càng tăng. 3.1.2.4 Định hướng về cung ứng vật tư nguyên liệu - Có kế hoạch cân đối, chuẩn bị tốt nguồn vật tư, nguyên liệu để đáp ứng phục vụ kế hoạch sản xuất có cường độ cao nhất trong năm đảm bảo cả về số lượng, chất lượng các loại nguyên vật liệu. - Tiếp tục tìm kiếm các nguồn nguyên liệu vật liệu nội địa, nguyên vật liệu mới để thay thế nhập khẩu và chủ động trong sản xuất kinh doanh nhằm hạ giá thành sản phẩm. - Có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu cuối năm và gối đầu cho đầu năm với mức độ hợp lý, tránh lưu vốn hàng và vật tư. - Khai thác hàng hoá tận gốc, chọn phương thức cung ứng, nhập ngoại hợp lý để tiết kiệm ngoại tệ, hạ giá thành đầu vào. - Có kế hoạch chuẩn bị bao bì hợp lý và dự kiến bao bì sản phẩm mới trong dịp cuối năm để phục vụ tốt cho thị trường, tránh sự thiếu hụt các mặt hàng cần trong sản xuất cuối năm và các mặt hàng mới phục vụ tết nguyên đán. - Kết hợp cung ứng vật tư, nguyên liệu cho sản xuất và kinh doanh đối với các đối tác ngoài để tăng doanh số kinh doanh và hiệu quả cung ứng vật tư. Sản phẩm bánh kẹo bột canh,… ngoài về nhu cầu ăn uống chúng ta còn phải coi nó như một thứ văn hoá ẩm thực vì vậy đòi hỏi công tác cải tiến bên trong sản phẩm cũng như bên ngoài bao bì, mẫu mã sản phẩm cần phải có được các đặc tính về thời trang, thị hiếu thẩm mỹ cao, đây là một bước đi khó đòi hỏi công ty phải nỗ lực cố gắng để bắt kịp với nhịp độ của thị trường. 3.2.Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty bánh kẹo Hải Châu 3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiếm lược kinh doanh. Hiện nay, Công ty bánh keo Hải châu đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là: + Nâng cao khả năng cạnh tranh + Tăng lợi nhuận + Tăng thị phần. Xét trên tổng thể cơ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vượng cho Công ty trong tương lai. Nhưng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thị vượng và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2003) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu này. Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu đó qua cao hoặc mơ hồ. Hơn nữ mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì xẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài. Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự chọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc. Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiếm lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2005-2010. - Công ty cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty nên nâng cao khả năng cạnh tranh cho khả năng mặt hàng truyền thống như: Mặt hàng bánh quy, bánh kem xốp, một mặt hàng mà Công ty đang chiếm ưu thế trên thị trường mà có nhiều ưu thế trong sản xuất kinh doanh, tạo thành một thế mạnh riêng. Còn đối với một số mặt hàng cao cấp như các sản phẩm kẹo Socola, bánh mềm thì nên có mục tiêu khác thấp hơn như mục tiêu xâm nhập thị trường cho các sản phẩm này. Vì đây là loại sản phẩm mới mới bước vào chu kỳ sống chưa được thị trường chấp nhận, Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh trong mặt hàng này nên chất lượng chưa được cao. Do vậy Công ty phải thăm do thị trường trước, điều này sẽ khiến công ty rất tốn kém để đầu tư cho cảo cáo khuyếch chương sản phẩm. - Công ty phải vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng nguồn vốn t ài trợ từ bên ngoài để thực hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho Công ty. Muốn làm được vậy Công ty cần thực hiện phương châm. "bóc ngắn nuôi dài" như mua các dây chuyền bánh quy có giá trị vừa phải thời gian hoàn vốn nhanh để có thể tái đầu tư mở rộng. - Công ty không nên đặt 3 mục tiêu đều quan trọng như nhau vì như vậy sẽ có sự mâu thuẫn lẫn nhau. Nếu thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì chắc chắn mục tiêu lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng vì ở giai đoạn đầu chu kỳ sống của sản phẩm thì chi phí cố định tính cho mỗi đơn vị sản phẩm cao, sản phẩm chưa được người tiêu dùng chấp nhận nên khó tiêu thụ tồn đọng nhiều… * Trong giai đoạn 2005-2010 từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng cường khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm có thế mạnh của Công ty và xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới. Tiến tới mở rộng thị phần. Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra: - Nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường. - Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới. - Nâng cao công tác tìm đầu ra cho các sản phẩm cao cấp của Công ty trên thị trường đến tay người tiêu dùng. - Hoàn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách quảng cáo, và các chính sách thành toán cho các sản phẩm mới để xâm nhập t hị trường. - Huy động nguồn vốn đầu tư cho doanh nghiệp để đầu tư sản xuất. - Nâng cao công tác đào tạo con người để tiếp thu công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho quá trình sản xuất… * Bên cạnh đó mục tiêu lợi nhuận cần được chú ý đê tăng tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Một số nhiệm vụ đặt ra là: - Nâng cao công tác cung ứng nguyên liêu đầu vào để giảm chi phí. - Nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất để cung ứng kịp thời bánh kẹo khi thị trường cần với số lượng và chủng loại đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng. - Nâng cao công tác quản lý sản xuất để tiết kiệm trong sản xuất. 3.2.2- Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty * Cần phần tích và đánh giá các nguồn lực bên trong Công ty một cách có hệ thống và chính xác. Đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực giới hạn này: - Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiền và cũng là quan trong nhất đối với các doanh nghiệp không chỉ riêng với Công ty Bánh kẹo Hải Châu. Mọi kết quả sản xuất kinh doanh đạt được đều phục vụ cho người lao động đồng thời chính người lao động chi phối và sử dụng các nguồn lực khác phục vụ cho sản xuất kinh doanh do vậy cầm phải nắm chắc cơ cấu và trình độ lao động của Công ty. - Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để có thể tài trợ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra. Cần phải đánh gía chính xác nguồn tài chính theo cơ cấu và theo nguồn: + Nếu đánh giá nguồn tài chính theo cơ cấu thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa vốn lưu động và vốn cố định. Từ đó có thể biết được Công ty có khả năng tài chính linh hoạt về vốn lưu động trong kinh doanh ở mức độ nào. + Nếu đánh giá nguồn tài chính theo nguồn thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa vốn tự có và vốn được tài trợ từ bên ngoài. Từ đó biết được khả năng tự chủ về vốn của Công ty, biết được Công ty có chịu sức ép từ bên ngoài không? - Nguồn máy móc trang thiết bị - công nghệ của Công ty được xem như là một lợi thế để sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao. Nếu dây chuyền nào hết kỳ hoàn vốn thì đó thực sự là một lợi thế lớn vì có thể giảm được giá thành sảm phẩm. - Uy tín và thương hiệu của Công ty là một lợi thế cạnh tranh mà Công ty cần phải tính đến như một nguồn lực hiệu quả. Điều đó rất có lợi cho Công ty khi tung ra các sản phẩm mới trên thị trường. * Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài theo giác độ sau: - Xem xét các yêu tố ảnh hưởng bên ngoài một cách khách quan và có thể định lượng được các mức độ ảnh hưởng như lượng Cầu, lượng Cung, tỉ giá ngoại tệ, thu nhập bình quân GDP đầu người hàng năm.. - Dự báo được sự thay đổi của môi trường vĩ mô cũng như môi trường đặc thù để xác định hướng đi cho Công ty. Đó là các chính sách của Nhà nước về thuế, xuất nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào của Công ty… 2.2.3- Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược - Các phương chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở khai thác các thế mạnh của Công ty và các yếu tố thuận lợi t ừ môi trường. Các điểm mạnh đó là nguồn nhân lực lớn và có trình độ tay nghề cao, nguồn vốn lưu động lớn, các dây chuyền sản xuất đã hết kỳ hoàn vốn, uy tín và thương hiệu của Công ty cao, mạng lương phân phối rộng khắp, các chính sách giá linh hoạt…các điểm thuận lợi là nhu cầu tiêu dùng tăng lên thị trường và xu hướng ngày càng mở rộng. - Các phương án chiến lược của Công ty có thể lấy điểm mạnh để khắc phục khó khăn từ môi trường hoặc lấy thuận lợi từ môi trường khắc phục các điểm yếu của Công ty. Cụ thể như các sản phẩm bánh Quy của Công ty rất đa dạng, có chất lượng cao mà giá rất phù hợp với thu nhập bình quân của người tiêu dùng nên có thể xân nhập các khu vực thị trường nông thôn, điều này sẽ khắc phục được các khó khăn do các đối thủ cạnh tranh đem lại. Do vậy phương án chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm bánh Quy có thể được thiết lập. - Các phương án chiến lược, phải căn cứ trên thực trạng nguồn lực của Công ty không nên xây dựng các phương án chiến lược phục thuộc quá nhiền vào nguồn lực từ bên ngoài. Bài học đáng kể rút ra từ phương án đầu tư dây chuyên bánh nềm Custard của Hà Lan trị giá 65 tỷ VNĐ. Trong thời kỳ đầu Công ty rất khó tiêu thụ sản phẩm bánh này do công nghệ sản xuất chưa nắm rõ, kinh nghiện chưa có nên chất lượng chỉ đạt 45% yêu cầu tiêu chuẩn. Kết quả năm 2003 Công ty bị lỗ trên 5 tỷ đối với các sản phẩm bánh nềm do phải trả các lãi suất ngân hàng. - Các phương án chiến lược về xây dựng cần phải tập trung giải quyết được các vấn đề trọng điểm mà Công ty đang phải đối đầu với các nguy cơ tiềm ẩn hay các khó khăn. Để khi thực hiện các phương án chiến lược đó, Công ty có thể thảo gỡ được các khó khăn và né tránh được các nguy cơ tiềm ẩn đó. Ví dụ khi Công ty xây dựng phương án chiến lược Marketing thì trước đó Công ty đang có rất nhiều vấn đề yếu kém trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường và các sản phẩm Công ty không thể tiêu thụ được ở các khu vực nông thôn nơi có thu nhập thấp. Nhưng khi thực hiện chiến lược Marketing thì Công ty đã hoàn toàn làm chủ được thị trường nông thôn do nắm bắt được nhu cầu của khach hàng tiêu dùng đồng thời có một chính sách giá phù hợp cho từng loại sản phẩm ở các khu vực thị t rường khác nhau. - Các phương án chiến lược cần phải được xây dựng trên cơ sở tính đến lợi ích kinh tế lâu dài (trên 5 năm). Vì như vậy Công ty mới có thể huy động hiệu quả các nguồn lực tập trung vào thực hiện chiến lược và dễ phân bổ nhỏ các chi phí cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và cũng dễ thu hồi vốn đầu tư. - Các phương án chiến lược khi xây dựng phải được chia nhỏ thành các nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Các nhiệnm vụ đó được giao cho các bộ phận chức năng theo phạm vi trách nhiệm đồng thời phải có sự phối hợp trong các hành động vì hiệu quả đem lại từ chiến lược mới cao. 3.2.4- Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược - Sau khi các phương án chiến lược được xây dựng thì điều cần thiết phải có sự thảo luận, đánh giá của các bộ phận chức năng và Ban giám đốc trong Công ty. Các luận chứng kinh tế của từng phương án chiến lược phải chỉ ra được các lợi ich kinh tế to lớn mà chiến lược đem lại và tính khả thi của phương án đó. Nếu phương án chiến lược hứa hẹn nhiều lợi ích kinh tế như khó thực hiện thì phương án đó không thể được lựa chọn. Ngược laị phương án có tính khả thi cao nhưng lợi ích kinh tế thấp thì cũng không được lựa chọn vì như vậy Công ty sẽ đánh mất nhiều chi phí cơ hội. Điều đó giải thích tại sao Công ty dự tính năm 2005 sẽ đầu tư dây chuyền bánh Quy cao cấp của Đài Loan trị giá 20 tỷ VNĐ. Khi thực hiện chiến lược này Công ty sẽ dễ dàng đưa các sản phẩm này xân nhập thị trường vì đây là mặt hàng mà Công ty có thế mạnh và có rất nhiều kinh nghiêm trong công nghệ sản xuất. Đồng thời các sản phẩm bánh Quy rất đa dạng và có tính phổ dụng rất cao. Hơn nữa mặt hàng bánh Quy đã đem lại uy tín lớn cho Công ty từ lâu. Đặc biệt thời gian hoàn vốn nhanh, trong khoảng 5 năm là Công ty có thể thu được lợi nhuận từ dây chuyền này. - Các phương án chiến lược được lựa chọn phải tạo ra được sự vượt trôi về các năng lực mà Công ty đang có và có sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế trong những năm qua Công ty vẫn chưa làm được điều này như các đối thủ cạnh tranh: Hải Hà, Kinh Đô…công suất của các dây chuyền bánh mềm và Socola rất lớn nhưng lại dư thừa do sản xuất ra không bán được. Bởi vì các sản phẩm cao cấp của Công ty chưa thực sự vượt trội và khác biệt trên thị trường là mấy. 3.2.5 - Các giải pháp hoàn thiện công tác kiếm soát xây dựng chiến lược. - Xây dựng chiến lược là khâu tiếp theo của khâu lựa chọn chiến lược. Sau khi các nhà hoạch định Công ty đã cân nhắc và đánh giá các lợi ích và tính khả thi của chiến lược được lựa chọn thì học bắt tay vào xây dựng chiến lược. Để có thể kiểm soát hiệu quả việc xây dựng chiến lược cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: - Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua cá mô hình SWOT hoặc mô hình cặp sản phẩm thị trường. - Chiến lược phải căm cứ trên các đề xuất, đóng góp ý kiến của các bộ phận chức năng. - Chiến lược phải căn cứ vào giới hạn các nguồn lực, không thể xây dựng chiến lược nằm ngoài tầm với của Công ty. - Chiến lược phải hướng đúng vào mục tiêu đã nêu ra ở trên với cách thức tiến hành hiệu quả nhất. - Chiến lược phải có sự điều chỉnh khi có sự thay đổi từ các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. - Chiến lược phải phù hợp với các quy định về pháp luật và các thể lệ kinh tế khác như: Cạnh tranh lành mạnh 3.2.6. Các kiến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Châu Bên cạnh các giải pháp chủ quan, để giúp công ty tháo gỡ những khó khăn nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2000-2005, Công ty có một số kiến nghị: a) Đối với nhà nước: - Việc đầu tư sản xuất bánh kẹo tuy không phải là ngành hàng trọng điểm nhưng cũng cần được kiểm soát theo quy hoạch ở tầm vĩ mô, tránh tình trạng đầu tư tràn lan, trùng lặp, gây rối loạn thị trường và làm giảm hiệu quả đầu tư. - Có biện pháp xử lý kiên quyết , triệt để đối với nạn hàng nhái, hàng giả. Có chính sách hữu hiệu và được triển khai thực tế về bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp. b) Đối với Bộ và Tổng công ty: - Có chính sách giá nội bộ hạ hơn giá thị trường cho các thành viên trong Tổng công ty về mặt hàng đường để sản xuất bánh kẹo nhằm đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Có cân đối dự trữ chung về đường trong nội bộ Tổng công ty để điều hoà, phân phối cho các doanh nghiệp thành viên. - Hỗ trợ vốn ưu đãi cho các dự án để chuẩn bị tốt cho việc tiêu thụ trong nước tốt và xuất khẩu được sản phẩm chất lượng cao, phù hợp tiến trình hội nhập vào hiệp hội AFTA, kinh tế trong khu vực và quốc tế. Mở rộng đầu tư sản xuất vào những doanh nghiệp quản lý sản xuất kinh doanh giỏi có hiệu quả, tạo đà sức mạnh doanh nghiệp Nhà nước chủ đạo trong nền kinh tế tri thức. - Có chiến lược mục tiêu phát triển chiều sâu rộng về đầu tư về ngành thực phẩm mang tính chiến lược lâu dài (đến năm 2010), tìm tòi các ngành kinh doanh dịch vụ du lịch có tính chất ảnh hưởng đến mặt hàng về bánh kẹo thực phẩm như đầu tư vào khách sạn, đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ cao về làm bánh và mang tính khuyếch trương của một công ty lớn. Liên doanh liên kết trong và ngoài nước nhằm mở rộng quy mô sản xuất, tạo thế mạnh uy tín trên thị trường trong và ngoài nước đủ sức điều tiết thị trường khu vực lớn. Kết luận Lý luận thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh giữ một vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài. Đối với công ty Bánh kẹo Hải Châu thì việc này lại càng quan trọng hơn vì nó hoạt động trong lĩnh vực mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt. Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm của ngành bánh kẹo và với tình hình kinh doanh thực tiễn ở công ty bánh kẹo Hải Châu trong xu hướng hội nhập Khu vực và Quốc tế. Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở Công ty bánh kẹo Hải Châu tôi đã cố gắng phân tích và đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, tìm ra những ưu điểm, xem xét các tồn tại từ đó mạnh dạn đề xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện tình hình mới. Vì vậy, em rất mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp của thầy (cô) và anh (chị) phòng kinh doanh để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn. Danh mục Tài liệu tham khảo Phạm Vũ Luận (2001) , Quản trị Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Phạm Công Đoàn (1991) , Kinh tế Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Nguyễn Ngọc Hiến (2003) , Quản trị Kinh doanh – NXB Lao động. Phạm Lan Anh (2000) , Quản trị chiến lược – NXB Khoa học Kỹ thuật. Phạm Thị Thu Hương (2002) , Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu – NXB Khoa học Kỹ thuật Rudolf Gruning (2003) , Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB khoa học Kỹ thuật. Fred R.David (1995) , Khái luận về Quản trị chiến lược – NXB Thống kê. Garry D.Smith (1994) , Chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB Thống kê. Micheal E.Porter ( 1996) , Chiến lược cạnh tranh – NXB Khoa học Kỹ thuật Mục lục Lời mở đầu 1 Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh 3 1.1. Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong Doanh nghiệp 3 1.1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3 1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 3 1.1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 4 1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 6 1.1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh 7 1.1.2. Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8 1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 8 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 8 1.1.2.3. Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh 9 1.1.2.4. Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh 10 1.2. Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 11 1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh 11 1.2.2. Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 11 1.2.2.1. Mục đích dài hạn 11 1.2.2.2. Mục đích ngắn hạn 12 1.2.3. Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh 12 1.2.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp 12 1.2.3.2. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài 19 1.2.3.3. Phân tích thị trường của doanh nghiệp 20 1.2.3.4. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp 21 1.2.3.5. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mụctiêu 22 1.2.3.6. Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đã chọn 23 1.2.3.7. Ra quyết định hoạch định chiến lược 24 1.2.3.8. Thực hiện công việc hoạch định chiến lược 24 1.3. Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 27 1.3.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 27 1.3.2. Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị kinh doanh 27 1.3.2.1. Nhóm nhân tố khách quan 27 1.3.2.2. Nhóm nhân tố chủ quan 28 1.3.2.3. Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh 29 1.3.3. Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 29 Chương 2: thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000-2005 32 2.1. Giới thiệu chung về Công ty bánh kẹo Hải Châu 32 2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty bánh kẹo Hải Châu 32 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 33 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 34 2.1.4. Nguồn lực của Công ty 36 2.2. Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2000-2005 39 2.2.1. Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2000-2005 39 2.2.1.1. Các chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2000-2005 39 2.2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000- 2003 45 2.2.2. Đánh giá ưu nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 48 2.3. Phân tích công tác hoạch định chiến lược chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 49 2.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 49 2.3.2. Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 50 2.3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên ngoài 51 2.3.4. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên trong 59 2.3.5. Xây dựng các phương án chiến lược 65 2.3.6. Lựa chọn các chiến lược 69 2.3.7. Ra quyết định thực hiện chiến lược 71 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty bánh kẹo Hải Châu giai đoạn 2005-2010 72 3.1. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu từ nay đến 2010 72 3.1.1. Phương hướng phát triển ngành 72 3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm tới 73 3.1.2.1. Các chỉ tiêu cần đạt trong năm 2004, 2005 73 3.1.2.2. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tới năm 2005 74 3.1.2.3. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất 76 3.1.2.4. Định hướng về cung ứng vật tư nguyên liệu 78 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty bánh kẹo Hải Châu 78 3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh 78 3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài công ty 81 3.2.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược 82 3.2.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược 83 3.2.5. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát xây dựng chiến lược 84 3.2.6. Các kiến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu 85 Kết luận 87 ._.