Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Vận tải biển 3 (VINASHIP)

a lỗ thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Vận tải biển III - VINASHIP cũng là một trong số đó. Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt của đội tàu nước ngoài, việc tăng thị phần vận tải nước ngoài cũng như vận tải xuất nhập khẩu là việc hết sức khó khăn. Trước tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh, xứng đáng là một trong những con chim đầu đàn của ngành Hàng hải Việt Nam. Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở Công ty Vận tải biển III-VINASHIP, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình là: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP". * Mục đích nghiên cứu: - Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. - Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. * Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. Tác giả đứng trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác này của công ty. * Những đóng góp chính của luận văn tốt nghiệp: - Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty từ nay đến năm 2002. - Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. * Kết cấu của luận văn tốt nghiệp: Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. Chương III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh I. Chiến lược kinh doanh. 1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh : Xét về mặt lịch sử, chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lược đã khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển. Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt: - Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. - Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường. - Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cố định và lâu dài. - Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là ổn định và phát triển. Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh ? Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: * Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. *Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược bân đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh. * Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với công ty . Chiến lược chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề như: - Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì? - Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? - Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ? Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. * Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thơì cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu? * Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty. Phương án kinh doanh của công ty được xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp. 3. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp. CL cấp chức năng CL cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh SBU1 SBU2 SBU3 R & D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính 3.1. Các cấp của chiến lược trong doanh nghiệp. Sơ đồ: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược) a. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lược nhằm trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi trường? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lược cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng. b. Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành hàng của nó như thế nào. Như vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lược cấp kinh doanh của nó tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường, doanh nghiệp đó sẽ được phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tương đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lược kinh doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp. c. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp kinh doanh, được xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh. Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lược của doanh nghiệp theo các cấp của chiến lược thì hệ thống chiến lược của doanh nghiệp gồm 3 cấp: - Chiến lược cấp doanh nghiệp. - Chiến lược cấp kinh doanh. - Chiến lược cấp chức năng. 3.2. Các loại chiến lược trong doanh nghiệp. a. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp. a.1. Chiến lược ổn định: Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trước đây doanh nghiệp như thế nào thì nay vẫn như vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ. Chiến lược này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trường cạnh tranh tương đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình. a.2. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của mình. Chiến lược này thường bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lược được nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trưởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách: - Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị.. - Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết. - Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh. a.3. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là: - Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình. - Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân. - Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động. - Chính sách của nhà nước thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả. a.4. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lược: Chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu hẹp. b. Các loại chiến lược cấp kinh doanh: b.1. Chiến lược thích ứng. - Chiến lược " Người hậu vệ' là chiến lược theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hướng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng. Chiến lược này thường đạt được thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, uy tín lớn. - Chiến lược "Người tìm kiếm" là chiến lược theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường. - Chiến lược "Người phân tích": là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những đổi mới này đã thành công. - Chiến lược "Người phản ứng" là chiến lược mà đặc trưng của nó là những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị trường. b.2. Chiến lược cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích được đồng thời lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. * Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích được 5 yếu tố: - Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó. - Mối đe doạ bị thay thế. - Uy thế của khách hàng. - Uy thế của người cung cấp. - Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh. * Lựa chọn lợi thế cạnh tranh: - Chiến lược dẫn đầu về giá cả: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi nó muốn là người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành. - Chiến lược độc đáo: là chiến lược được theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trở thành độc đáo trong ngành về những thông số được khoa học đánh giá cao. - Chiến lược tiêu điểm: là chiến lược khi doanh nghiệp hướng vào lợi thế giá cả (tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp của thị trường. - Chiến lược bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lược trên. * Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên. c. Các loại chiến lược cấp chức năng: c.1. Chiến lược Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng cáo xúc tiến... để mở rộng thị trường, nâng cao thị phần, chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường. c.2. Chiến lược tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lược tối ưu. c.3. Chiến lược phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu vạch ra bằng và thông qua con người. Do đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực là phải có được nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để cho những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới. II.Nghiên cứu môi trường. Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu. 1.Môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: 1.1 Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đén các đơn vị kinh doanh. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp mà: lãi xuất ngân hàng, giai đoạn ccuar chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín dụng. 1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị. Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ: Một số chương trình của chính phủ như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại việc tăng thuế rong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp. 1.3 Những yếu tố xã hội. Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh. 1.4 Những yếu tố tự nhiên. Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trường kinh doanh. 1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật. ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp 2. Môi trường vi mô. 2.1 Đối thủ cạnh tranh. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2là danh mục các thông tin cần thiết. Các hồ sơ này cần được cập nhật một cách thường xuyên và phải được đánh giá lại cho định kỳ. Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh. *Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yéu có nhiều khả năng nhất để ứng phó với xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hưởng đến ngành kinh doanh của chúng ta ?. *Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?. *Các chiến lược có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu? *Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với cá đối thủ cạnh tranh chủ yếu? *Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi ngành đến mức độ nào? *Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong ngành kinh doanh này? *Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi như thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi những xếp hạng này? *Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì? *Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này? Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau: 1)Mua các dữ kiện điện toán được lưu trữ nhưng không còn giá trị. 2)Mua sản phẩm của cá đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ lưỡng. 3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác. 4)Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh. 5)Nghiên cứ các bức ảnh chụp từ trên không. 6)Phân tích các hợp đồng lao động. 7)Phân tích các quảng caó. 8)Phỏng vấn các khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của người cạnh tranh và khách hàng. 10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất bao nhiêu. 11)Dùng các khách hàng để đưa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại. 12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh tranh. 13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh. 14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối thủ cạnh tranh. 15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi các công ty mà họ đang làm việc. 16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin. 17)Gửi các kỹ sư đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh. 18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối thủ cạnh tranh trong quá khứ. 2.2 Người mua. Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch. 2.3 Những nhà cung cấp. Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau như: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn...Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm: - Người bán vật tư, thiết bị. - Cộng đồng tài chính. - Nguồn lao động. 2.4 Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. 3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quýet định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này. 2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nó. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 la phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty . Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty 4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 5)Cộng tổng số điểm vê tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. III.Phân tích nội bộ. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả cá yếu tố và hệ thống bên trong của người, phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yéu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau 1. Marketing. Các vấn đề sau đây cần được trả lời để làm rõ hoạt động hoạt động Marketing của một doanh nghiệp. - Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đe doạ của sản phẩm. - Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng. - Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường. - Thị phần hoặc tiểu thị phần. - Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ). - Kênh phân phối; số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát. - Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng. - Mức độ nổi tiếng; chất lượng và ấn tượng về sản phẩm (dịch vụ ). - Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo. - Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá. - Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm(dịch vụ ) hoặc thị trường mới. - Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng. - Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng). 2. Sản xuất. Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là: - Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng; - Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho); - Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện; - Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn; - Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng các công suất; - Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả; - Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng; - Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị. - Các phương tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng; Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, công suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lượng lao động và chất lượng sản phẩm được sản xuất của doanh nghiệp. 3.Tài chính kế toán. Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp: - Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần. - Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Các vấn đề thuế. - Tỷ lệ lãi. - Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư. - Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm gia thành. 4.Nghiên cứu và phát triển. Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau: 1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành hay không? 2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? 3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? 4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay chưa? 5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay chưa? 6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển chưa? 7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển không? 8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay không? 9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thương mại? 10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu tư lâu dài vào việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công? 11)Tổ chức có thể có được các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát minh nếu khi chúng được khám phá ra hay không? 12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho công ty hay chưa? 13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển rõ ràng hay chưa? 14)Tổ chức có biết được các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay chưa? 15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? 16)Tổ chức có chiến lược nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không? 17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng sáng chế, nhãn hiệu thương mại và các quy định khác trong và ngoài nước liên quan đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không. 5.Hệ thống thông tin. Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp bao gồm: 1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để ra các quyết định hay không? 2)Trong công ty có vị trí trưởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông tin hay không? 3)Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật hoá thường xuyên hay không? 4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp đầu vò cho hệ thống thông tin hay không? 5)Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các đối thủ cạnh tranh của nó hay không? 6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không? 7)Tất cả những người sử dụng hệ thống thông tin có hiểu được lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không? 8)Những người sử dụng hệ thống thông tin có được tham gia những chương trình huấn luyện về máy điện toán hay không? 9) Hệ thống thông tin của công ty có được cải tiến kiên tục về nội dung và tính dễ sử dụng hay không? 6. Ma trận nội bộ. Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược là tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước. 1)Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu. 2)ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải 1,0. 3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm y._.ếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng4). Như vaậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. 4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. 5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng tổ chức. IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu. 1.Xác định sứ mạng của tổ chức. Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Sự duy nhất này nên được phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ). Tính chất của sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh có thể được biểu hiện qua ưu thế cạnh tranh hay những bất lợi của doanh nghiệp. Một tổ chức sẽ đạt được ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhà chiến lược, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng. Drucker cho rằng việc phát triển được sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ ràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lược". Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốt nhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quan tâm đối với hình ảnh công cộng, sự quan tâm đối với nhân viên. Chín tiêu chuẩn cơ bản này phục vụ như là cái sườn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáo nhiệm vụ. Bản sứ mạng được thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và đánh giá chiến lược, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ ràng là một trong những nhiệm vụ thường bị bỏ qua nhất trong việc quant trị chiến lược. Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hoạt động ngắn hạn của một công ty có thể bị phgản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) nên được sửa thường xuyên, tuy vậy nếu được chuẩn bị kỹ lưỡng hiếm khi có nó cần đến sự thay đổi quan trọng. 2.Xác định mục tiêu. 2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu. Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn. *Những mục tiêu dài hạn. Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Những mục tiêu dài hạn thường riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhưng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) Quan hệ nhân viên (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội. Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay. Những mục tiêu ngắn hạn: Phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 2.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu : Tất cả những mục tiêu tốt thường đạt được các tiêu chuẩn sau: - Chuyên biệt - Tính linh hoạt. - Khả năng có thể đo lường được. - Khả năng đạt tới đợc. - Tính thống nhất. - Khả năng chấp nhận được. 2.3. Những thành phần ảnh hưởng khi xác định mục tiêu: Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hưởng những biến số, một trong những biến số ảnh hưởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hưởng. Sự nghiên cứu kỹ lưỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những trách nhiệm kinh doanh cũng như xã hội. Bốn thành phần ảnh hưởng quan trong hơn cả là: - Chủ nhân. - Nhân viên. - Khách hàng. - Xã hội. V. Quy trình hoạch định một chiến lược tổng quát: Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định gồm ba gia đoạn: 1. Giai đoạn nhập vào: Các quy trình để hình thành ma trận đánh giá các yếu tố mới; ma trận nội bộ. Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược. 2. Giai đoạn kết hợp: Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một soó ma trận sau: 2.1 Ma trận SWOT: Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bước. - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty; - Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty ; - Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty ; - Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty ; + Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ họi bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; + Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO ; + Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST; + Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT; Ma trận SWOT Ô này luôn luôn để trống O: Những cơ hội 1. 2. Liệt kê những cơ hội 4. 5. T: Những nguy cơ: 1. 2. 3.Liệt kê những nguy cơ 4. 5. S: những điểm mạnh 1. 2. 3.Liệt kê những điểm mạnh 4. Các chiến lược SO: 1. 2. 3. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST 1. 2. 3. 4.vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh W: Những điểm yếu 1. 2. 3. Liệt kê những điểm yếu 4. 5. Chiến lược WO 1. 2. 3. Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội 4. 5. Chiến lược WT 1. 2. 3. 4. 5.Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ - Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lọi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cô gắng vượt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đê doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. - Các chiến lược WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăng cản nó khai thác những cơ hội này. - Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. - Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. 2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động(SPACE) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan trọng khác ở giai đoạn 2. Khung góc IV của hình này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS] ). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức. 2.3. Ma trận BCG Ma trận BCG Ngôi sao Lưỡng lự Con bò sữa Chết Thị phần Tăng trưởng của thị trường * Thị phần mạnh- tăng trưởng yếu: Vị trí chiến lược thuận lợi này phải được duy trì càng lâu càng hay. Theo danh từ quân sự, ta chiến đấu tại địa thế nơi mà xác suất thành công trong việc tránh đỡ những cuộc tấn công của ddối phương thì rất cao. Điều này cũng có thể áp dụng vào các điều kiện tương tự của phương pháp thị trường chiến đấu. Ta không có lý do gì để phế bỏ các thị phần của ta cho đối phương cạnh tranh. Tất cả những phạm trù chiến lược phòng thủ (ngoài trừ việc rút lui chiến lược) đều có thể dùng được, cùng với tất cả các chiến lược trực tiếp và gián tiếp; ngay cả trong trường hợp gián tiếp cũng được khuyến cáo sử dụng vì lý do mối tương quan giữa hiệu năng và phí tổn bỏ ra rất tốt đẹp. Việc phòng thủ phải rất linh động để không cần áp dụng một công ty công nghiệp phòng thủ thuần tuý cố định. Cách tiếp cận hữu hiệu hơn cả là áp dụng phương pháp phòng thủ lưu động, tấn công dự phòng, phản công hoặc phòng thủ hai bên sườn. * Thị phần mạnh- tăng trưởng mạnh: Dĩ nhiên đây là trường hợp ngôi sao: theo danh từ quân sự, đường song hành ở đây là một địa thế trống trải trên đó ta sử dụng một lực lượng tấn công mạnh hơn có tính lưu động cao trước một địch thủ kém hơn. Trong trường hợp này phải nghĩ đến việc sử dụng chiến lược cổ điển, kiểu Napoleon, gồm có tấn công địch trực diện và tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định. Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có ưu thế khá cao và phải thực hiện mau lẹ, dồn dập. * Thị phần yếu- tăng trưởng mạnh: Hầu như các chiến lược tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây. Cuộc tấn công chỉ có thể thực hiện sau khi phân tích chi tiết địa thế và tính toán những rủi ro có thể gặp phaỉ. Những toán xung kích ưu tú sẽ dược phái tới để làm mũi nhọn chuẩn bị chiến trường (ở đây là thị trường) cho những cuộc hành quân nặng nề hơn. Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ của thị trường có mãi lực mạnh sẽ xâm nhập thị trường đầu tiên, do đó tạo ra một đầu cầu để tấn công trong tương lai. Yếu tố bất ngờ, sự tích luỹ lực lượng và tự do hành động phải phối hợp tại mức này. * Thị phần yếu- tăng trưởng yếu : Trong tình hình này, các mục tiêu phải giới hạn bớt. Chiến thuật du kích sẽ đắc dụng. Chiến lược gián tiếp phải áp dụng thành công. Nếu lựa chọn ở lại thị trường ta phải đa dạng hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta sẽ an toàn khi đương đầu với các đối thủ cạnh tranh chính. Sau hết, điều quan trọng là đừng loại trừ trước về một giải pháp rút lui chiến lược gồm cả việc bán các hoạt động liên hệ. * Thị phần yếu- tăng trưởng tiêu cực: Giải pháp duy nhất có thể áp dụng trong trường hợp này là lùi ra khỏi thị trường cho thật lẹ, tức là bán các hoạt động liên hệ. *Thị phần mạnh - tăng trưởng tiêu cực: Sự lựa chọn duy nhất giữa phòng thủ cố định và rút lui. Nếu quyết định phòng thủ cố định thì phải tính lại xem phí tổn quá cao không? Phải duy trì yếu tố tự do hành động để có thể chuyển sang thế tấn công khi cần. Suất tăng trưởng của thị trường Tăng trưởng +10% Đình đốn 0% Suy thoái - 10% Khống chế Bị khống chế (II) Tấn công trực diện Bao vây. (III) Tấn công cạnh sườn Tấn công bằng cách đánh lạc hướng. (I) Phòng thủ di động Phòng thủ tích cực Phản công Phòng thủ vị trí cạnh sườn (IV) Tấn công bằng du kích Phòng thủ di động Rút lui chiến lược. (VI) Phòng thủ cố định Phòng thủ vị trí cạnh sườn Rút lui chiến lược (V) Rút lui chiến lược Sức mạnh tương đối của sản phẩm Mười một: sự lựa chọn chiến thuật có thể đặt vào trong ô vuông của khuông mẫu BCG như thấy trong hình sau: VI. Các mô hình chiến lược kinh doanh : 1. Cấp công ty : 1.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung: Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi những yếu tố nào. 1.1.1 Xâm nhập thị trường : Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tai trong thị trường hiện nay, bình thương bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn (hình 1.1). Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy rằng chiến lược về thâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ đượcd quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, điều này gọi là "sát nhập hàng ngang". Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lược này phải cẩn thận không được vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền. Bảng1.1: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.1.2 Phát triển thị trường : Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Bảng 1.2: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.1.3 Phát triển sản phẩm : Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Nhưng sản phẩm này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhường quyền hay thông qua một sự sát nhập với một doanh nghiệp khác. Bảng 1.3: Lưới thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm : Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.2 Những chiến lược phát triển hội nhập: 1.2.1.Sự hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu tương lai. Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện có thành trung tâm lợi nhuận tiềm tàng. Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ cao nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp. Mặc dù hội nhập trở lại có thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn. Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trong lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn. 1.2.2.Sự hội nhập về phía trước. Hôị nhập phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối. Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức nguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ. Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hoá. Hội nhập tới trước cũng đặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự như hội nhập về sau. 1.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng. 1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm. Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp. Ví dụ một nhà máy ss băng cassette đa dạng hoá vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính các nhân là một minh hoạ cho sự đa dạng hoá đồng tâm nội bộ. Sự đa dạng hoá đồng tâm bên ngoài là sự thu nạp một công ty đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính. Lưới ô vuông của sự thay đổi cho một chiến lược đa dạng hoá đồng tâm trình bày trong hình 1.4: Bảng 1.4: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới 1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang. Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mạt kỹ thuật. Lưới ô vuông thay đổi chiến lược đa dạng hoá hàng ngang được trình bày trong hình 1.5. Bảng 1.5: Đa dạng hoá hàng ngang. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại hay mới Hiện tại Mới Nên ghi nhận rằng mặc dù một sự phù hợp về kỹ thuật đã không được chú ý đến nhưng một sự phù hợp chiến lược đáng kể phải có được do một phương diện nào đó của sản phẩm mới. Ví dụ, những sản phẩm mới nhưng không có liên quan gì với nhau về quy trình công nghệ có thể phù hợp mục tiêu của doanh nghiệp liên quan tới mạch phân phối hiệ nay của khách hàng có nhu cầu. Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéo những khách hàng trung gian hoặc cuối cùng. Ví dụ, một doanh nghiệp chú trọng tới đĩa hát và băng từ cho thị trường cả những giới trẻ có phát hành một tạp chí hướng về giới trẻ hay sản xuất một máy ghi âm để những địa điểm âm nhạc cũng có thể thực hiện. Trước khi theo đuổi việc đa dạng hoá hàng ngang, ban giám đốc phải biết chắc rằng doanh nghiệp có đủ hoặc có thể có đủ sự cần thiết cho sự thành công như tài năng kỹ thuật sản xuất, tiếp thị. 1.3.3 Đa dạng hoá kết hợp. Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có hình 1.6. Bảng 1.6: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hay mới Mới . Nên ghi nhận rằng yếu tố khách quan vẫn còn cung cấp một sự ohù hợp chiến lược đáng kể. Sự đa dạng hoá kế hợp này có thể theo đuổi để giữ thăng bằng với một số nhược điểm như là tính thời vụ, thiếu tiền mặt hay sức mạnh kiếm tiền, thiếu những tài năng nào đó hay những cơ hội hoàn cảnh hấp dẫn. Đôi khi những doanh nghiệp theo đuổi sự đa dạng hoá kết hợp bởi vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ tin rằng dự trữ của một doanh nghiệp bị đánh giá thấp. Mặc dù sự đa dạng hoá này có thể là một chiến lược nội bộ nhưng nó cũng thường tập trung ở cả bên ngoài. Phương pháp ở bên ngoài này; mà tiêu chuẩn căn bản của họ là cơ hội có thích ứng với những tiêu chuẩn tối thiểu cho tiềm năng lợi nhuận dài hạn hay không. Đối với những doanh nghiệp khác sự đa dạng hoá đôi khi có bản chất kết hợp bởi vì những thị trường kinh doanh hiệnn nay quá hẹp để họ lựa chon một đa dạng hoá nào khác. Sự đa dạng hoá kết hợp không phải không có những vấp váp. Việc cần thận trọng đầu tiên liên quan tới những vấn đề thiếu thẩm quyền của doanh nghiệp bao gồm thiếu thẩm quyền về quản lý. Thứ nhất, liệu ban quản lý có thể trợ giúp cho kinh doanh mới thoát khỏi sự khó khăn tiềm tàng nào đo hay không. Thứ hai, nếu một trợ cấp qúa cao cần cho một ngành sản xuất phát triển , sẽ làm cho tiền lời của cổ đông bị ảnh hưởng. Thứ ba, những cộng hưởng đã không được đảm bảo. Thứ tư, sự đa dạng hoá kết hợp nhằm giữ thăng bằng cho những đợt đi xuống có tính chu kỳ và thời vụ, thường không thành công. 1.4 Những chiến lược suy giảm. 1.4.1 Sự chỉnh đốn đơn giản. Nghĩa là lùi lại và tập hợp lại, thuật ngữ này đôi khi được định nghiã một cách rộng rãi tương tự với những khái niệm chiến lược suy thoái. ở đây thuật ngữ thuật ngữ này được định nghĩa một cách hẹp hơn như là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. Những vấn đề như giảm bớt chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần được chú ý, những hoạt động đặc biệt biến đỏi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mướn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phương tiện bên lề. Ví dụ, một vị giám đốc đã ra lệnh cho mỗi đơn vị kinh doanh giảm bớt chi phí 10% và cho phép họ được chọn chiến lược chỉnh đốn cho đợn vị riêng của mình. Sự chỉnh đốn này liên hệ chặt chẽ với chiến lược củng cố khác, nhất là sự rút vốn. Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa chỉnh đốn và rút bớt đầu tư thường chỉ là khác nhau ở mức độ hoặc tầm mưchính sách của sự suy giảm. Mục tiêu suy giảm càng có tính cách cố định bao nhiêu thì chiến lược của nó lại càng có khả năng là một chiến lược rút bớt vốn nhất là khi những tài sản hay những ngành kinh doanh chủ yếu được bán. 1.4.2 Sự rút bớt vốn. Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của một doanh nghiệp đã đa dạng hoá nhận ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó trở thành qúa tồi và không có một sự thích hợp trông đợi so với những đơn vị khác. Sự rút bớt vốn đưa đến cấp phát lại tài nguyên cho những đơn vị còn lại, hay những cơ hội kinh doanh mới. Nên ghi nhận rằng một chiến lược chỉnh đốn có thể trở thành chiến lược rút vốn vĩnh viễn nếu cơ hội không sẵn có. Cũng nên ghi nhận rằng chiến lược rút vốn đoi khi được sử dụng do những biến đổi kỹ thuật và những yêu cầu chống Tơ-rớt. 1.4.3 Thu hoạch. Là tìm cách tối đa hoá lưu lượng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lược này thường có một tương lai mờ mịt và ít hy vọng bán được bán được đơn vị có lời nhưng có thể mang lại tiền mặt trong khi thu hoạch. Những chi tiêu thường được cắt giảm để gia tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thường nó tăng nhanh. Những sự lại của công ty. Thí dụ một đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lược này cho công việc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến lược này: thu hoạch,chỉnh đốn rút vốn đều có thể trở thành một chiến lược có tính cách lâu dài hơn là thanh toán. 1.4.4 Thanh toán. Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của toà án. Sự thanh toán được đặt kế hoạch xảy ra có trật tự. Ví dụ một doanh nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi những chiến lược khác có triển vọng hơn. Để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ , doanh nghiệp có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với người mua. 2. Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng. 2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 2.1.1 Xâm nhập thị trường. Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện theo hai cách: Cách 1: Hãng có thể tăng thị trường nếu có thể thực hiện một trong những điều kiện sau: - Tăng sức mua sản phẩm. - Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. - Mua lại đối thủ cạnh tranh. Cách 2: Việc thâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không sử dụng sản phẩm của hãng tại thị trường. *Các kế hoạch các bộ phận chức năng: ở cấp chức năng trọng trách hàng đầu trong việc hậu thuẫn cho chiến lược thâm nhập thị trường của cấp đơn vị cơ sở kinh doanh thường được đặt lên bộ phận Marketing. Các bộ phận về nhân sự và nghiên cứu phát triển thường ít có hoặc không có vai trò gì trong chiến lược thâm nhập thị trường. Bộ phận sản xuất phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lượng khi chiến lược thu được thắng lợi. Cũng tương tự như vậy, bộ phận tài chính phải chuẩn bị đảm bảo cung cấp vốn cần thiết khi nhu cầu về nguyên vật liệu dự trữ. 2.1.2 Phát triển thị trường. Công tác phát triển thị trường ở cấp đơn vị kinh doanh là tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất. Tức là tìm những người tiêu dùng ở các thị trường chưa thâm nhập. *Các kế hoạch ở các bộ phận chức năng. Các kế hoạch và hoạt động ở cấp bộ phận chức năng cần thiết cho việc thực thi chiến lược phát triển thị trường về căn bản cũng tương tự như các kế hoạch nhằm thực thi chiến lược thâm nhập thị trường mà ta đã xem xét ở phần chiến lược thâm nhập thị trường trên đây. Bộ phận Marketing vẫn có trọng trách hàng đầu nhưng chiều hướng của những nỗ lực của nó có hơi khác. Ví dụ như nhằm vào các đói tượng khách hàng ở các địa bàn khác. Bộ phận nghiên cứu phát triển có thể sẽ được giao trọng trách lớn hơn nếu như chiến lược nói trên bao gồm việc nghiên cứu các công dụng mới của sản phẩm mà đòi hỏi phải chuyển đổi sản phẩm thành một dạng khác. 2.1.3 Phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tỉêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của hãng. 2.1.4 Chu kỳ sống của sản phẩm. - Các chiến lược trong giai đoạn tung sản phẩm ra bán trên thị trường. - Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng. - Chiến lược ở giai đoạn bão hoà. - Chiến lược ở giai đoạn suy thoái. 2.2 Chiến lược cạnh tranh. 2.2.1 Đối với các đơn vị hàng đầu thị trường. Có bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị trường. *Thứ nhất, " chiến lược đổi mới " với giả định là "sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn. Vậy chúng ta phải là ngưởi như vậy". Vì vậy các hãng đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới. *Thứ hai, " chiến lược củng cố". Đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Những đièu được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới. Thứ ba, "chiến lược đối đầu" thường bao gômg việc phản ững nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc "chiến tranh" khuyến mại, "chiến tranh" về giá cả và " bắt cóc" đại lý. *Thứ tư, " chiến lược quâý nhiễu" là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đếnchấm dứt tại hệ thống toà án. Hãng cố gây ảnh hưởng dến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viện chủ chốt thôi việc. 2.2.2 Đối với các đơn vị " thách thức" trên thị trường. Có 5 chiến lược quan trọng "theo Fogg" - Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. - Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới. - Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn, đến tận khách hàng. - Bố trí lực lượng khách hàng tốt và rộng lớn hơn. - Tăng cường củng cố và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và tổ chức thức hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Năm 1984, công ty vận tải biển III- VINASHIP được thành lập trên cơ sở xí nghiệp vận tải biển trực thuộc công ty vận tải biển miền Nam Việt Nam , cơ sở vật chất kỹ thuật nghèo nàn, lạc hậu. Số lượng tàu công ty có là 4 tàu chủ yếu là tàu cũ, tình trạng kỹ thuật khai thác của từng tàu kém hơn nữa công ty không tự chủ được trong kinh doanh, không tự chủ trong việc tìm nguồn hàng và tuyến đường vận chuyển củ yếu thực hiện chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nước giao dẫn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị đình trệ, đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty gặp nhiều khó khăn. Sau khi có luật doanh nghiệp Nhà nước, công ty thành lập lại theo quyết định số 463/QĐ - TCCB của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải. Trụ sở công ty đặt tại số 1- Hoàng Văn Thụ Quận Hồng Bàng-Thành phố Hải Phòng, có chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. Là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, có tên giao dịch quốc tế là VINASHIP. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước, ngân hàng Nhà nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật. Hoạt động theo điều lệ tổ chức của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam với các chức năng và nhiệm vụ sau: - Kinh doanh vận tải biển. - Đại lý Hàng hải. - Môi giới Hàng hải. - Đại lý vận tải hàng hoá và hàng khách. - Kinh doanh kho bãi. - Khai thác cầu cảng và xếp dỡ hàng hoá. Trải qua bao khó khăn, đến nay công ty đã được Tổng công ty Hàng hải Việt Nam xếp vào một trong những con chim đầu đàn của ngành vận tải biển. Năm 1999, công ty đã có 11 tàu đang được khai thác, tình trạng kỹ thuật từng tàu hiện tại phù hợp với yêu cầu kỹ thuật khai thác tàu trên thế giới. Tổng số vốn lưu động đã tăng gấp 47 lần so với thời kỳ mới thành lập, vòng quay của vốn tăng 7 lần/ năm. Doanh thu toàn bộ mỗi năm đều tăng, năm 1996 doanh thu là 54,578 tỷ thì năm 1999 là 104,192 tỷ tăng gần gấp 2 lần( tăng 90%). Lợi nhuận năm 1996 là 374399507 đồng thì năm 1999 là 4300000000 đồng tăng gấp 11,5 lần so với năm 1996. Đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng được nâng cao nhờ thu nhập bình quân tăng từ 789.405 đồng năm 1996 lên tới 1.850.000 năm 1999, tăng 2,4 lần. Nhìn chung tình hình hoạt động của Công ty vận tải biển III-VINASHIP phát triển tốt, vững chắc. Công ty có nhiều mặt sản xuất kinh doanh vận tải bằng đường biển, liên doanh với nước ngoài, liên doanh trong nước, nghiên cứu nhu cầu của thị trường, hiện đại hoá đội tàu, tổ chức quản lý nguồn nhân lực... Nhằm giữ vững, phát triển sản xuất kinh doanh nâng cao đời sống cán bộ công nhân và hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế - xã hội. 2. Đặc điểm chung về vận tải biển. 2.1. Đăc điểm hoạt động sản xuất vận tải. ã Đặc điểm lớn nhất của sản xuất vận tải là mang tính phục vụ. Vận tải là hoạt động phục vụ không chỉ trong phạm vi sản xuất: Vận chuyển nguyên nhiên vật liệu... mà còn trong khâu lưu thông phân phối, không có hoạt động vận tải thì hoạt động sản xuất xã hội không tồn tại được, hoạt động vận tải là mạch máu của nền kinh tế quốc dân. Vận tải là cơ sở sự ràng buộc sự phát triển của các ngành khác. ở đây dùng với sự phân bố tài nguyên, nhân lực và nhân tố quốc phòng, vận tải là một nhân tố qua._.g cho phép công ty tổ chức tốt hoạt động vận chuyển có hiệu quả hơn mà còn tạo ra sự nhịp nhàng giữa các cơ sở sản xuất, đó là: 1.1 Dự báo về nhu cầu vận tải. Dự tính mậu dịch thế giới đối với các mặt hàng chính tăng 2,5-3% và đến năm 2001 mức tăng trưởng trung bình là 3,37% hàng năm. Cụ thể là đến 2001 hàng rời đạt 1,8 tỉ tấn; hàng lỏng đạt 2 tỉ tấn, hàng contaner và hàng bách hoá đạt 1,17 tỉ tấn. - Hàng dầu: Do mức tiêu thụ dầu tăng bình quân từ 2,5%/năm, mức tiêu thụ gấp đôi vào năm 2010 dẫn tới nhu cầu về dầu cũng tăng từ 3-4%. Năm 1994 có 12 triệu tấn tàu dầu hạ thuỷ, năm 1995 có 10 triệu tấn tàu dầu được hạ thuỷ. - Về contaner: Do có sự phát triển của ngành sản xuất contaner, khối lượng thùng contaner trong vận tải biển thế giới sẽ từ con số 85000000 TEU năm 2000 lên 17000000 TEU năm 2005. Trong đó sản lượng contaner của Châu á chiếm 75% của thế giới. - Hàng rời: Các năm 1994-1995 có 10 triệu DWT tàu chở hàng được hạ thuỷ mỗi năm. Với mức tăng trưởng khiêm tốn trong thương mại hàng rời trong năm 1994 đội tàu có mức tăng trưởng nhanh hơn so với nhu cầu về khối lượng hàng rời, cụ thể đội tàu hàng rời khô sẽ tăng 1,5-2% trung bình hàng năm. Tóm lại: Trên cơ sở số liệu về cung và cầu có thể dự đoán được nhu cầu chở hàng rời khô có thể tăng từ 2-3%/ năm, trong khi đó mức tăng trưởng của đội tàu là 1,5-2%/năm. Nhìn chung thị trường biển mở rộng, nhu cầu hàng hoá các loại chuyên chở bằng đường biển tăng lên. Khu vực Thái Bình Dương đang sôi động hơn khu vực Đại Tây Dương. Đây cũng chính là cơ hội cho việc tăng năng lực khai thác vận tải biển của công ty vận tải biển III VINASHIP nói riêng và của tổng công ty Hàng hải nói chung. Dự báo nhu cầu hàng hoá xuất nhập theo từng mặt hàng chủ yếu của Việt Nam qua các bảng. Các số liệu được tính cho 3 mốc thời gian là năm 2000,2005,2010. Mỗi mốc thời gian nêu lên số liệu lại được lấy theo 2 giá trị PA1(giá trị tối thiểu) và PA2 (giá trị tối đa). Bảng3.1: Dự báo các mặt hàng xuất nhập khẩu chủ yếu đến năm 2000. (Đơn vị: 1000 tấn) STT Loại hàng Năm 2000 Năm 2005 Năm 2010 PAI PAII PAI PAIV PAI PAII I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Hàng xuất khẩu. Dầu thô Than đá Gạo Xi măng Đồ gỗ Cà phê Cao su Hàng dệt Hạt điều Tôm đông lạnh Hạt tiêu Chè Thịt chế biến Các mặt hàng khác 29597 14438 2567 1845 1604 321 158 152 80 64 64 34 29 26 8215 36900 18000 3200 2300 2000 400 197 190 100 80 80 43 36 32 10242 49500 20000 5500 2500 3000 500 260 300 150 100 110 60 50 40 16930 64474 25974 7413 3247 3896 649 338 309 195 130 143 76 65 52 21987 69000 30000 6500 3000 4000 760 370 387 200 160 150 82 72 60 23259 99756 43372 9397 4337 5783 1099 535 560 289 231 217 119 104 87 33626 II 1 2 3 4 5 6 7 8 Hàng xuất khẩu. Xăng dầu Hàng contaner Kim khí Phân Thiết bị Lương thực Hoá chất Hàng khác 16201 6279 3547 2446 2005 802 401 401 320 20100 7828 4422 3050 2500 1000 500 500 300 27500 7500 8500 5600 3000 1500 800 100 500 35124 9740 11039 7273 3396 1948 1039 130 649 45129 7000 14000 8000 3500 3000 1000 1500 7129 65138 10120 20240 11560 5060 4337 1446 2069 10306 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) Bảng 3.2: Dự báo lượng hàng vận chuyển bằng đường biển của Việt Nam đến năm 2010. (Đơn vị:1000tấn) STT Chỉ tiêu Năm2000 Năm 2005 Năm 2010 PAI PAII PAI PAII PAI PAII 1. Khối lượng hàng hoá xuất khẩu 29598 36900 45900 64286 69000 99756 2. Khối lượng hàng hoá nhập khẩu 16202 20100 27500 35714 45129 65244 3. Khối lượng hàng hoá vận chuyển bằng đường biển nội địa 4818 6000 12000 15584 30000 43372 4. Tổng khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu 45800 57000 77000 100000 114129 165000 5. Tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển bằng đường biển 50618 6300 89000 115584 114129 208372 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) Bảng 3.3: Dự báo hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường biển của Việt Nam đến năm 2010. (Đơn vị: 10000 tấn) STT Loại hàng vận chuyển Năm 2000 Năm 2005 Năm 2010 PAI PAII PAI PAII PAI PAII 1. Hàng lỏng 20694 25800 25700 35714 37000 53493 2. Hàng container 6016 7500 13000 16883 22000 31807 3. Hàng rời 6577 8200 13040 16935 20000 28915 4. Hàng bách hoá 10002 12370 16030 20818 19020 27498 5. Hàng khô 2511 3130 7430 9650 16109 23287 Tổng cộng 45800 57000 77000 100000 114129 165000 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) 1.2 Xác định nhu cầu tàu. Để xác định nhu cầu tàu cần căn cứ vào khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu và khả năng giành quyền vận tải hàng hoá của đội tàu công ty VINASHIP tương ứng với các giai đoạn 2000,2005 và 2010 là 20, 30, 40%. Để đáp ứng nhu cầu vận tải, công ty cần tổ chức lại đội tàu theo con đường phát triển đội tàu có cơ cấu hợp lí, có đủ tàu chuyên dùng cỡ lớn như tàu chở contaner, tàu chở dầu thô và sản phẩm dầu, tàu chở hàng rời...Đội tàu phải đạt được trọng tải cần thiết trong từng giai đoạn để đáp ứng nhu cầu vận tải đã được xác định qua nghiên cứu qui hoạch phát triển đội tàu. Bảng3.4: Nhu cầu về đội tàu trong tương lai. ( Đơn vị: DWT) Năm Tổng số Tàu biển xa Tàu ven biển 2000 1244000 1008000 2356000 2005 2178000 1798000 380000 2010 2931000 2366000 560000 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) Trong tương lai để đảm bảo vận chuyển 40% lượng hàng xuất nhập khẩu và toàn bộ hàng nội địa thì trọng tải đội tàu phải đạt như trong bảng. Với phương châm chiến lược phát triển đội tàu là khai thác thế mạnh, khắc phục các tồn tại để xây dựng đội tàu đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế quốc dân đang phát triển mạnh. Tập trung xây dựng đội tàu chủ lực của đội tàu quốc gia do Nhà nước quản lí, đó là đội tàu mạnh về cơ cấu, hiện đại về trang bị chất lượng kĩ thuật, công nghệ khai thác quản lí, tạo được sức mạnh trong vận tải khu vực. Năm 2000 đảm nhiệm vận chuyển 1200000 tấn hàng hoá. 2. Xác lập các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Việc xác lập được hệ thống mục tiêu đúng dăn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Hệ thống mục tiêu không phải được xây dựng chỉ để sau khi kết thúc hoàn toàn khâu phân tích môi trường kinh doanh. Cũng như các bước công việc khac trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh hay trong hệ thống quản lí chiến lược đồng thời, việc thiết lập các mục tiêu dài hạn không phải là 1 "mắt xích" trong một chuỗi các công việc tuần tự mà nó có thể được tiến hành đồng thời với các khâu công việc khác. Chẳng hạn ngay khi chiến lược đang thực hiện thì có thể có những thay đổi trong môi trường kinh doanh đòi hỏi ban lãnh đạo của tổ chức phải có những điều chỉnh phù hợp và ban lãnh đạo có thể nghĩ tới một khả năng là điều chỉnh các mục tiêu của mình. Tất nhiên việc xây dựng các mục tiêu cần được dựa trên cơ sở có nhiều những nguồn thông tin phân tích môi trường kinh doanh đáng tin cậy cho nên chất lượng công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh ảnh hưởng quyết định đến chất lượng của các mục tiêu được đề xuất. Các mục tiêu dài hạn thường được cụ thể hoá chức năng nhiệm vụ của tổ chức nhưng rất nhiều khi nó còn làm được nhiều hơn thế khi mà nó buộc ban lãnh đạo cấp cao phải xem xét lại bản báo cáo nhiệm vụ hay sứ mệnh của tổ chức mình để thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Các mục tiêu ngắn hạn là thường cụ thể và mang tính định lượng nhiều hơn các mục tiêu dài hạn. Để xây dựng các mục tiêu chung cho toàn công ty, ban giám độc các phòng ban chức năng cần thảo ra các mục tiêu dự kiến trong phạm vi quyền hạn của mình rồi sau đó tiến hành thảo luận thống nhất quyết định. Trong khi xây dựng các mục tiêu cho chiến lược kinh doanh thì các phòng liên quan trực tiếp như phòng kinh doanh, pháp chế Hàng hải, vật tư có vai trò quan trọng. Sau khi thống nhất các mục tiêu của chiến lược kinh doanh thì các phòng chức năng các tổng hợp thành các mục tiêu ngắn hạn hàng năm và triển khai các kế hoạch tác nghiệp để thực hiện. Các mục tiêu cần đảm bảo ở 1 mức độ nhất định nào đó. Các mục tiêu lập ra dứt khoát không phải là để tống vào những ngăn tủ tài liệu lưu trữ để định kì lấy ra so sánh nó với kết quả thực hiện được. Phải hết sức linh hoạt mềm dẻo trong việc nắm bắt các thông tin phản hồi và đặt câu hỏi: Liệu có phải sửa đổi gì trong hệ thống mục tiêu đã dặt ra không? Mặc dù đã thiết lập các mục tiêu chiến lược dài hạn cho 2-3 năm tới hoặc lâu hơn nữa nhưng hàng năm công ty vẫn cần xem xét lại các mục tiêu này để tiến hành điều chỉnh cần thiết. II.Hoàn thiện một số điều kiện để hoạch định và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh. 1. Kiến nghị với Nhà nước. Để thực hiện được việc nâng cao khả năng khai thác vận tải biển của công ty vận tải biển 3 VINASHIP chúng ta cần kiến nghị với Nhà nước và Chính phủ thực hiện các chính sách nhằm phát triển vận tải biển Việt Nam. Dựa trên cơ sở hiện có chúng ta cần có những chính sách để phát triển vận tải biển sau: 1.1.Chính sách ưu tiên vận tải theo khu vực. Nghiên cứu cơ chế chính sách khuyến khích những doanh nghiệp vận tải biển chạy trên tuyến đã đượ phân công. Có thể miến giảm thu một số phí (phí trọng tải, phí neo đậu, phí rời cầu, phí cập cầu...) khi tàu của những doanh nghiệp này chạy trên những tuyến đã được phân công. 1.2 Chính sách đầu tư, sử dụng công nghệ, phương tiện, thiết bị mới. Có thể áp dụng chính sách giảm thuế nhập khẩu theo một tỷ lệ nhất định khi doanh nghiệp vận tải biển tiến hành nhập phương tiện, thiết bị và công nghệ mới vào Việt Nam để khai thác và sử dụng. Khuyến khích những doanh nghiệp ssd công nghệ, phương tiện, thiết bị mới bằng chính sách giảm hoặc miễn 1 số thuế hoặc phí theo 1 tỷ lệ nhất định, trong một thời gian nhất định khi doanh nghiệp khai thác công nghệ, phương tiện, thiết bị mới này. Nhà nước và các Ngân hàng phải tạo điều kiện thuận lợi để cho công ty vận tải biển 3 VINASHIP được vay vốn để phát triển đội tàu. Đồng thời bảo lãnh cho công ty vay được vốn của nước ngoài để phát triển đội tàu. 1.3 Chính sách đầu tư cho hệ thống thông tin, quản lí. Cơ sở kĩ thuật phục vụ cho công tác quản lí của các công ty vận tải biển là mạng lưới thông tin quốc gia và quốc tế, mạng lưới thông tin nội bộ, mạng lưới máy vi tính...Trong thời đại bùng nổ thông tin hiện nay, các thiết bị thông tin ngày càng hiện đại mang tính chất toàn cầu hơn. Sự trao đổi thông tin giữa tàu và bờ ngày càng đơn giản và dễ dàng hơn nhờ sự giúp đỡ của các vệ tinh và các thiết bị thu phát dưới tàu và trên bờ. Do đó, Nhà nước phải xây dựng cơ chế, chính sách tăng cường đầu tư trang thiết bị(phần cứng) thiết kế, ứng dụng những phần mềm tin học trong công tác quản lí và khai thác đội tàu, đặc biệt với đội tàu chở contaner. 1.4 Chính sách về phát triển cơ sở hạ tầng. Cảng biển được coi như là những điểm vận tải ở 1 mức độ chung là những điểm nút của vận tải. Bởi vì chạy qua đây ít nhất là 2 tuyến đường vận tải hoạt động ở môi trường khác nhau cùng với việc cảng biển là điểm bắt đầu và kết thúc của các tuyến đường này. Chính cảng biển đồng thời là những điểm nối giữa các ngành kinh tế. Cần phải nhấn mạnh rằng ở các cảng biển xuất hiện sự thay đổi phương tiện vận tải thông qua xếp dỡ. Cảng biển là cửa ngõ, tức là các điểm trong mạng lưới vận tải mà qua đó hàng hoá phải chuyển đến người tiêu dùng. Hiện tại, Nhà nước rất quan tâm đến việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng cho hệ thống cảng biển Việt Nam bằng các nguồn vốn vay ưu đãi ODA(Offcial Development Assistance - Hỗ trợ phát triển chính thức), ADB(Asia Development Bank - Ngân hàng phát triển Châu á) và thực hiện liên doanh với nước ngoài để nâng cấp, cải taọ mở rộng hệ thống cảng biển bao gồm: kho tàng, bến bãi chuyên dùng cho 1 số loại hàng như contaner, than, dầu, quặng rời...và tuỳ theo từng cảng cụ thể. 1.5 Chính sách đào tạo nguồn nhân lực cho vận tải biển. Để thực hiện tốt chủ trương của Đảng và Nhà nước là "đào tạo là quốc sách" và đào tạo để phục vụ sản xuất, đặc biệt theo công ước Quốc tế IMO(International Maritime Organization - Tổ chức Hàng hải quốc tế) STCW-78 về công tác huấn luyện và đào tạo thuyền viên đã sửa đổi năm 1995 đang rất quan tâm đến vấn đề này. Vậy chúng ta phải làm thế nào để nâng cao chất lượng hiệu quả công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ sĩ quan thuyền viên Việt Nam đáp ứng với mục đích và yêu cầu ưu tiên, xin được đề xuất 1 số ý kiến sau: Trước hết, phải coi các "Trung tâm huấn luyện và đào tạo thuyền viên" hiện nay là một mắt xích không thể thiếu được trong mô hình đào tạo khép kín giữa các trường dạy nghề(Đại học Hàng hải và trung học Hàng hải ) với các cơ sở sản xuất(là các công ty vận tải biển) và trung tâm đó chỉ chuyên chăm lo công tác huấn luyện lực lượng thuyền viên có đủ điều kiện làm việc tại các tàu vận tải biển theo qui định của công ước Quốc tế (StcW-78) đã được sửa đổi 95 và có hiệu lực từ ngày 01/02/1997. Đồng thời phải xây dựng và trình Nhà nước sớm ban hành một cơ chế tài chính phù hợp để giúp đỡ cho "Trung tâm huấn luyện và đào tạo thuyền viên" hoạt động có hiệu quả. Phối hợp chặt chẽ giữa Bộ giáo dục và đào tạo, các trường trung học và đại học Hàng hải(cơ sở đào tạo) với cơ quan quản lí Nhà nước (Bộ GTVT, cục Hàng hải Việt Nam) và cơ sở sản xuất(các công ty vận tải biển) trong việc đào tạo và huấn luyện đội ngũ thuyền viên làm việc trên các tàu biển Việt Nam theo qui định của công ước Quốc tế IMO. Chuẩn hoá nội dung, chương trình đào tạo và huấn luyện (kể cả lí thuyết và thực hành) cho các trung tâm huấn luyện và đào tạo với mục tiêu: - Lý thuyết đảm bảo phải sát với thực tiễn công việc và không cắt bớt những nội dung kiến thức cơ bản tối thiểu cần phải có(theo qui định của IMO) nâng cao các hiểu biết của các thuyền viên đối với các qui định của pháp luật. - Về thực hành, cần tăng cường thời gian (số tiết) huấn luyện trên các phương tiện co đầy đủ trang thiết bị sao cho khi hết thời gian huấn luyện thuyền viên có thể làm ngay công việc đó. Đối với đội ngũ giáo viên của trung tâm huấn luyện và đào tạo phải là cán bộ đã trải qua công tác giảng dạy và có đủ thời gian đi biển theo qui định và đã giữ chức danh tương ứng với nội dung được đào tạo. Đặc biệt, môn tiếng Anh với đói tượng này yêu cầu phải giỏi cả về nghe nói và dịch thuật. Với đội ngũ thuyền viên đi làm việc cho tàu biển nước ngoài phải xây dựng và trình Nhà nước một chế độ tiền lương để qui định thang bảng lương phù hợp với các chức danh được cử đi làm việc cho tàu biển nước ngoài. Thực tế hiện nay, các công ty vận tải biển rất cần những sĩ quan thuyền viên được đào tạo cơ bẳn ở các trường đại học và trung học Hàng hải, và phải có thời gian thực tế trên biển. Công đoạn này đã được các trung tâm đảm trách, đây chính là mắt xích quan trọng nằm trong qui trình đào tạo khép kín, nhưng thực chất trong thời gian qua chưa phát huy hết khả năng của mình. Nếu được sự quan tâm hơn của các cơ quan quản lí chuyên ngành và của Nhà nước, tạo điều kiện cho trung tâm huấn luyện hoạt động có hiệu quả, như thế việc thực hiện 1 qui trình đào tạo khép kín như một số nước tiên tiến đã và đang áp dụng, đặc biệt là sự truyền tải các kiến thức theo yêu cầu của các công ước Quốc tế STCW 78-95 cho các thuyền viên Việt Nam chắc chắn sẽ không khó chính là vấn đề bức xúc hiện nay. 1.6 Cơ chế chính sách để hội nhập vận tải biển. Năm 2006 Việt Nam sẽ chính thức tham gia khu vực tự do mậu dịch Châu á(AFta), để sẵn sàng hội nhập trong lĩnh vực Hàng hải, ngoài việc chuẩn bị cơ sở vật chất chúng ta phải chuẩn bị về con người, cách quản lí, nhanh chóng tiếp thu cách quản lí tiên tiến bằng nhiều hình thức như cử người sang các nước có kinh nghiệm và truyền thống về vận tải biển để học hỏi và tiếp thu công nghệ mưói. Đồng thời đưa hệ thống tin học và quản lí, tiến tới tự động hoá khai thác và quản lí contaner...để không ngừng nâng cao chất lượng vận tải và dịch vụ Hàng hải thu hút được khách hàng. Nhà nước cần sớm ban hành nghị định về xử phạt hành chính các đơn vị trong lĩnh vực Hàng hải, vì hiện nay hoạt động Hàng hải đã và đang phát triển mạnh, xuất hiện những vi phạm cần xử lí kịp thời để tạo môi trường lành mạnh cho ngành Hàng hải phát triển. Như vậy, muốn hội nhập vận tải khu vực và quốc tế, đồng thời tạo cơ sỏ pháp lí hoàn chỉnh cho hoạt động Hàng hải cần thiết phải bổ sung các qui định trong bộ luật Hàng hải Việt Nam, ban hành các văn bản hướng dẫn, tiếp tục nghiên cứu để tham gia các công ước Quốc tế về vận tải biển như đã phân tích. 1.7 Chính sách thuế và cước phí. Để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vận tải biển hoạt động co hiệu quả, trước mắt chúng ta cần phải kién nghị với Nhà nước sửa đổi một số điểm còn tồn tại trong các văn bản được ban hành, cụ thể là: - Không nên áp dụng mức thuế 5% cho tất cả các loại tàu biển thuộc nhóm mã số 8901, mà căn cứ vào khả năng công nghệ và năng lực đóng tàu của ngành đóng tàu Việt Nam trong hiện tại và những năm tới. Không áp dụng mức thuế này đối với các loại tàu mà ngành đóng tàu Việt Nam chưa có khả năng đáp ứng được về tiêu chuẩn an toàn cũng như có chế độ ưu đãu về tín dụng như tàu contaner, tàu chở dầu, tàu cao tốc hoặc tàu có tính năng đặc biệt khác. - Chỉ áp dụng mức thuế nhập khẩu 5% đối với tàu có trọng tải 3000DWT trở xuống và duy trì chính sách này cho đến năm 2005, đồng thời áp dụng mức thuế nhập khẩu 0% đối với các tàu thuỳen được nhập khẩu vào Việt Nam. Việc áp dụng 2 luật thuế mới trong bối cảnh hiện nay cũng đặt ra cho cac doanh nghiệp vận tải biển một sô khó khăn nhất định. Trước kia mức thuế doanh thu áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải biển là 2%, thuế suất lợi tức là 25%. Nay áp dụng mức thuế mới cụ thể là thuế VAT có thuế suất là 19% thì thuế suất đã tăng lên 5 lần, trong khi đó VAT đầu vào lại được khấu trừ không đáng kể vì hầu hết vật tư phụ tùng mua ở các cảng nước ngoài. Vì vậy khi áp dụng VAT là 10% các doanh nghiệp phải lỗ ít nhất là 8% tổng doanh thu. Do vậy doanh nghiệp không có khả năng trả nợ các khoản đầu tư tàu, không đảm bảo cuộc sống cho các lao động ngành Hàng hải. Đề nghị bộ phận tài chính và các cơ quan hữu quan cho phép các doanh nghiệp vận tải biển được miễn giảm thuê VAT hoặc áp dụng mức thuế suất thấp nhất và miễn thuế thu nhập để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn tài chính cần thiết để đầu tư, phát triển sản xuất, tạo thêm việc làm cho xã hội và đóng góp vào công cuộc xây dựng đất nước. 1.8 Chính sách tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Tuy Nhà nước đã có chính sách hỗ trợ đội tàu biển Việt Nam trong việc giảm các phí Hàng hải chỉ bằng 50% so với tàu nước ngoài chở hàng xuất nhập khẩu nhưng còn một số vấn đề cần xem xét để giành thị phần cho tàu biển Việt Nam. Để thực hiện giành quyền vận tải cho đội tàu Việt Nam, có thể áp dụng chính sách: chỉ cho phép chở bằng tàu Việt Nam hàng hoá xuất nhập khẩu được mua bằng nguồn vốn ngân sách của Chính Phủ Việt Nam (hàng cho các công trình của Nhà nước, hàng viện trợ, hàng mua bằng các nguồn vốn vay do Chính Phủ bảo lãnh... ) có nghĩa là chủ hàng phải kí hợp đồng vận chuyển với đội tàu Việt Nam. 2. Kiến nghị đối với Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. 2.1 Công tác tổ chức quản lí của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam chưa đồng bộ. Tổng công ty hiện nay có 7 doanh nghiệp vận tải biển là thành viên. Do đó mới được thành lập nên công tác quản lí chưa đồng bộ. Chính vì việc quản lí còn chưa thống nhất, các doanh nghiệp thành viên chưa có sự phối hợp đồng bộ cho nên xảy ra tình trạng cạnh tranh, giành hàng xảy ra ngay trong nội bộ tổng công ty. Việc phân chia tuyến khai thác đã được áp dụng, các doanh nghiệp như VOSCO VITRASSCHART... đảm nhiệm tuyến nước ngoài, VINASHIP chuyên tuyến trong nước. Mặc dù vậy sự phối hợp giữa các doanh nghiệp vẫn còn gặp nhiều khó khăn ảnh hưởng đến kết quả hoạt động khai thác vận tải biển của các doanh nghiệp và của tổng công ty. 2.2 Việc phát triển đội tàu. Trong mấy năm qua, kể từ năm 1996 đội tàu của tổng công ty Hàng hải Việt Nam hoạt động hết sức khó khăn, trong tình trạng tìm hàng từng chuyến thông qua mạng lưới đại lí môi giới có quan hệ của mỗi doanh nghiệp trong tổng công ty. Nhất là từ giữa năm 1997 và năm 1998 khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực đã lan ra toàn khu vực và ảnh hưởng đến cả thế giới. Điều này cũng ảnh hưởng đến cả hoạt động của đội tàu Việt Nam cũng như đội tàu của tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Để tham gia vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu với tỉ lệ cao như mong muốn đến năm 2001 đạt 20-25%. Trước hết về chủ quan nội lực trong ngành Hàng hải là phải nhanh chóng tích cực đổi mới trẻ hoá cơ cấu đội tàu. Trong 4 năm 1996-1999 Tổng công ty phát triển được gần 250000 DWT, giá trị đầu tư 162,7 triệu USD đạt 50% kế hoạch về phát triển đội tàu đến năm 2000. Trong khó khăn chung của đất nước về tài chính thị trường và các cơ chế chính sách chưa theo kịp nhịp độ phát triển chung, đạt được con số như vậy là sự cố gắng nỗ lực của các công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung. ở Việt Nam ngành cơ khí đóng tàu phát triển là một dấu hiệu đáng mừng. Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân mà các doanh nghiệp vận tải biển của chúng ta còn chưa quan tâm đến điều này ngay cả Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Do yêu cầu đóng mới và sửa chữa ngày càng tăng cho nên việc tận dụng các nguồn lực trong nước sẵn có là điều đáng được quan tâm chú ý. Đặc biệt trong hoàn cảnh hiện tại khi còn thiếu vốn và mua tàu chủ yếu được thực hiện thông qua vay mua. Vì vậy Tổng công ty nên kết hợp với các doanh nghiệp cơ khí đóng tàu trong nước để có kế hoạch đóng mới và sửa chữa phù hợp với kế haọch phát triển đội tàu trong tương lai. Bên cạnh đó, Tổng công ty cần nghiên cứu kĩ những luồng hàng với khối lượng để có kế hoạch phù hợp. Theo xu hướng phát triển hiện nay đó là quá trình contaner hoá nhưng các loại hàng hoá cũng có nhu cầu vận chuyển khá lớn như hàng lỏng, hàng rời. Do vậy, tổng công ty cần phải xác định chính xác để có phương hướng thay đổi cơ cấu đội tàu 1 cách hiệu quả nhất. 2.3 áp dụng các hình thức phục vụ khách hàng tiên tiến. Trong xu hướng chung của thế giới đó là quá trình contaner hoá vận tải hàng hoá xuất nhập khẩu bằng contaner đã chứng tỏ thế mạnh của nó và đem lại hiệu quả kinh tế to lớn cho các doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển đội tàu contaner là một cách để giải quyết bài toán tăng năng lực khai thác vận tải biển của không chỉ Tổng công ty Hàng hải Việt Nam mà là cả của đội tàu Quốc gia. Tuy nhiên bên cạnh việc phát triển đội tàu cần phải chú ý đến việc phát triển đồng bộ hệ thống cơ sở hạ tầng, đó là việc phát triển hệ thống cảng biển, phát triển hệ thống kho tàng bến bãi, hệ thống GTVT... Cùng với quá trình contaner hoá, 1 phương thức vận tải tiên tiến được hình thành là vận tải đa phương thức. Đế áp dụng có hiệu quả Tổng công ty cần phải mở rộng quan hệ với các công ty vận tải đường biển, đường bộ, đường sắt, vận tải hàng không. Bên cạnh việc áp dụng các phương thức vận tải tiên tiến , Tổng công ty cần hàon thiện thêm hoạt động dịch vụ vận chuyển. Hiện tại dịch vụ vận chuyển từ cửa tới cửa là 1 hình thức được khách hàng quan tâm. Dịch vụ vận chuyển từ cửa tới cửa bao gồm nhiều dịch vụ được thực hiện nối tiếp nhau: - Dịch vụ vận chuyển từ kho tới cảng. - Dịch vụ vận chuyển từ cảng tới cảng. - Dịch vụ vận chuyển từ cảng tới kho. Việc cung cấp hoàn hảo 1 mặt này tạo nên sự tiện dụng cho khách hàng, mặt khác phía người cung ứng cũng đạt được một số lợi ích nhất định. 2.4 Chính sách về Marketing. Đói với Tổng công ty Hàng hải Việt Nam và các doanh nghiệp thành viên, việc áp dụng các biện pháp Marketing cho đến gần đây cũng được chú ý. Với năng lực hiện có, Tổng công ty có thể đảm nhận lượng hàng hoá xuất nhập khẩu lớn hơn, thế nhưng phần lớn năng lực đội tàu để chở thuê. Vì vậy việc vận dụng các biện pháp Marketing cần phải được áp dụng nhanh chóng trong toàn bộ Tổng công ty. Ưu thế của Marketing đó là giúp khách hàng nhận biết được Tổng công ty và các sản phẩm mà công ty có thể cung cấp, cũng như về chất lượng, giá cả, điều kiện thanh toán... Cũng trong quyết định 159/TTg Thủ tướng Chính Phủ có đề cập đến vấn đề giành quyền vận tải hàng hoá cho Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Các bộ Thương mại, Nông nghiệp và phát triển Nông thôn, Công nghiệp, Xây dựng, các Tổng công ty Dầu khí Việt Nam, than, xi măng, lương thực và các bộ ngành hàng hoá xuất nhập khẩu đảm bảo giành quyền vận chuyển bằng 40% tổng khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu bằng contaner, 30% tổng khối lượng dầu thô xuất khẩu và 20% tổng khối lượng hàng rời xuất khẩu. Tuy nhiên không phải vì thế mà Tổng công ty có thể quên đi được các hoạt động Marketing của mình. Một phần do có các doanh nghiệp thành viên nên hạot động Marketing của Tổng công ty cần có sự kết hợp các điều kiện hiện có của từng doanh nghiệp, những thuận lợi khó khăn để đưa ra 1 chính sách Marketing phù hợp. Chính sách này cần phải nằm trong chiến lược phát triển tổng thể của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. 3. Kiến nghị đối với công ty VINASHIP. 3.1 Ban giám đốc phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lý chiến lược đồng bộ của công ty. Khách quan mà nói, công ty VINASHIP chưa hoạch định được 1 chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cũng như chưa thực hiện được mô hình quản lí chiến lược đồng bộ. Những gì hướng tới tương lai vẫn chủ yếu được thể hiện trong các bản kế hoạch. Điều đó không có ý nghĩa là công ty không có những mục tiêu dài hạn hơn và thậm chí thiếu hẳn"tư duy chiến lược" mà nó thể hiện là còn nhiều yếu tố gây cản trở quá trình quản lý theo các mục tiêu(đặc biệt là mục tiêu dài hạn) của công ty, đó có thể là trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế haọch còn hạn chế, các yếu tố thuộc về cơ chế quản lí Nhà nước đối với doanh nghiệp... và cả việc thiếu "người khởi xướng" nữa. Từ chỗ chưa thực hiện đến chỗ thực hiện quản lý chiến lược, từ chỗ chưa hoàn thiện đến hàon thiện hơn là một quá trình thay đổi và để có sự thay đổi đó thì cần có người khởi xướng. Đối với công ty VINASHIP người khởi xướng không ai khác là ban giám đốc. Quyền điều hành cao nhất sẽ giúp họ thực hiện tối đa vai trò người khởi xướng mở đầu cho thời kì mới, thời kì thực hịên quản lý chiến lược toàn diện. Các mục tiêu dài hạn trong chiến lược kinh doanh phải được xây dựng và phổ biến, quán triệt tới từng cán bộ, công nhân viên trong công ty hiểu rõ, cùng đồng tình ủng hộ. 3.2 Cần nắm được xu hướng contaner hoá để hoà nhập vào thị trường vận tải khu vực và vận tải quốc tế. Quá trình contaner hoá đã bước sang giai đoạn phát triển hoàn toàn ở Châu Âu và Bắc Mĩ, nhưng sự phát triển này còn tiếp tục xu hướng cải tiến dần ở Châu á. Xu hướng này có thể được chứng minh rõ ràng từ những thay đổi về trọng tải tàu contaner. Sự phát triển trong qua trình contaner hoá phù hợp với trọng tải tàu contaner thế giới và nó cũng phù hợp với số lượng contaner. Cuối thế kỉ này sự tăng trưởng thương mại bằng contaner đã được đạt cho mục tiêu phải vượt xây dựng các thị trường vận tải đường biển khác, với tuyến đường chủ yếu là thương mại trong phạm vi Châu á. Gần đây xu hướng contaner hoá ngày càng mạnh đối với các nhóm tàu 2000 đến 3000 TEV(Tuyến Viễn Đông-Châu Âu) 1200 TEV(Tuyến Viễn Đông-Địa Trung Hải) 3000 đến 4000TEV(Tuyến Viễn Đông-Bắc Mĩ). Như vậy về cỡ không đơn thuần trang bị tàu lớn, mà quan trọng là ở sự thích hợp với yêu cầu vận tải. Kết luận áp dụng lí thuyết quản lý chiến lược vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh là điều kiện đảm bảo sự thành công của các doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại. Chuyên đề tốt nghiệp đã nghiên cứu làm rõ các vấn đề chủ yếu sau: - Hệ thống hoá những lí luận cơ bản vay về quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh qua đó nêu lên tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện 1 chiến lược đúng đắn. Đồng thời cũng chỉ ra rằng vận dụng lí thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh đối với 1 doanh nghiệp không phải là một chuỗi công việc tuần tự, máy móc. Đó là 1 quá trình rất linh hoạt sáng tạo trên cơ sở sự phối hợp đồng bộ các bộ phận hữu quan trong tổ chức. - Phân tích thực trạng công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty VINASHIP qua đó rút ra những ưu, nhược điểm, nguyên nhân của những tồn tại để làm can cứ cho việc đề xuất các biện pháp cần thiết. - Vận dụng lí thuyết chiến lược để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược khả thi nhất. Các bước phân tích được tiến hành theo trình tự hợp lí: Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận diện dược những cơ hội, nguy cơ sẽ phải đối mặt trong hiện tại và tương lai; phân tích, đánh giá môi trờng nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định những thế mạnh điểm yếu của doanh nghiệp so vói đối thủ cạnh tranh. Việc phân tích đó cho phép doanh nghiệp xây dựng được hệ thống mục tiêu chiến lược sản phẩm và các phương án chiến lược có khả năng thay thế. - Kiến nghị một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty VINASHIP. Đồng thời cũng đề xuất một số ý kiến với công ty, Tổng công ty Hàng hải Việt Nam và Nhà nước để tạo điều kiện tốt cho công ty thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã vạch ra. Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu, sự phân tích đánh giá của Chuyên đề tốt nghiệp chưa thấu đáo và chắc hẳn còn nhiều thiếu sót. Bản thân tác giả rất mong muốn nhận được sự góp ý của các thày cô giáo và các bạn để bản luận văn được hoàn thiện hơn, giúp ích tốt hơn cho nỗ lực giải quyết những tồn tại trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty VINASHIP. Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn tới cô giáo T.S Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các thầy cô giáo của Khoa Khoa Học Quản Lý đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bản Chuyên đề tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn Văn Hưng- trưởng phòng kinh doanh cùng tập thể nhân viên phòng kinh doanh công ty VINASHIP đã góp nhiều ý kiến xác đáng và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành Chuyên đề tốt nghiệp của mình với chất lượng cao. Tài liệu tham khảo Chiến lược và chính sách kinh doanh - NXB Thống kê. Khoa học quản lý - Trường ĐH KTQD Kinh tế vận tải biển - Trường ĐH Hàng Hải Tổ chức khai thác vận tải tầu biển - Trường ĐH Hàng Hải Phân tích hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp vận tảu biển - Trường ĐH Hàng Hải Tạp chí Hàng Hải Mục lục ._.