Hoàn thiện công tác đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á

ừng bước được kết nối với nền kinh tế khu vực và thế giới. Để có được những kết quả đó không thể không kể đến vai trò của hoạt động đấu thầu. Cùng với quá trình đổi mới và mở cửa nền kinh tế, hoạt động đấu thầu đã thực sự chiếm một vị trí rất quan trọng trong toàn bộ hoạt động đầu tư và xây dựng công trình và trở thành một trong những nhân tố thúc đẩy việc thực hiện quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hoá đất nước. Trong quá trình đổi mới và xây dựng đất nước, điện năng là ngành công nghiệp quan trọng, được coi như là dòng máu giúp nền kinh tế vận động. Một nhu cầu cấp thiết được đặt ra là việc cung cấp các thiết bị điện phục vụ cho ngành điện - một ngành công nghiệp đang phát triển rất mạnh ở nước ta mà hình thức thực hiện chủ yếu là đấu thầu mua sắm. Hiện nay ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, đấu thầu là hình thức được áp dụng rộng rãi trong xây dựng cơ bản. ở nước ta trước đây trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, phương thức xây dựng cơ bản chủ yếu được áp dụng là tự làm hoặc gọi thầu. Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, phương thức đấu thầu ngày càng được áp dụng rộng rãi với những công trình mà Nhà nước cấp vốn, những công trình sử dụng vốn nước ngoài hỗ trợ và cả một số công trình của tư nhân bỏ vốn xây dựng. Tuy nhiên, do hoạt động đấu thầu còn là một lĩnh vực còn khá mới mẻ với một số các doanh nghiệp Việt Nam, nên trên thực tế các doanh nghiệp đã gặp phải rất nhiều khó khăn. Điều này do nhiều nguyên nhân cả khách quan và chủ quan. Nhưng trong đó, chủ yếu vẫn là việc thiếu kinh nghiệm, kiến thức và chưa chú trọng đúng mức đến tầm quan trọng của quá trình thực hiện công tác đấu thầu. Bởi vậy, việc nghiên cứu để xây dựng, củng cố và hoàn thiện công tác đấu thầu đã và đang trở thành vấn đề có tính cấp thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia vào hoạt động đấu thầu trong nước và quốc tế. Là một sinh viên thực tập tại Khối Thương mại thuộc công ty TNHH Thương mại Việt á, đứng trước mối quan tâm đó, em mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á”. Mục tiêu của đề tài nhằm nghiên cứu, phân tích công tác đấu thầu mua sắm được thực hiện chủ yếu bởi Khối Thương mại. Từ đó, em đưa ra một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác đấu thầu mua sắm nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung của Công ty. Nội dung của báo cáo thưc tập chuyên đề được chia làm 3 phần: Phần I: Giới thiệu chung về Công ty TNHH Thương mại Việt á. Phần II: Thực trạng công tác đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á Phần III: Giải pháp hoàn thiện công tác đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á Với sự hiểu biết và kiến thức thực tế còn hạn chế, em không thể tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực hiện luận văn. Tuy nhiên, với sự quan tâm giúp đỡ tận tình của Thạc sỹ Trương Đức Lực và sự giúp đỡ của cơ quan nơi thực tập, em đã hoàn thành luậ văn tốt nghiệp một cách tốt nhất trong khả năng của mình. Qua đây, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới Thạc sỹ Trương Đức Lực cùng các cô chú, anh chị trong Khối thương mại và cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH Thương mại Việt á đã giúp đỡ em trong quá trình thực tập nói chung và viết luận văn nói riêng. Phần I: Giới thiệu chung về công ty tnhh thương mại việt á Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại Việt á Tên giao dịch: VIET A COMPANY LIMITED Tên viết tắt: VIET A CO ., LTD Địa chỉ trụ sở chính: Nhà 18/2 ngõ 370 Đường Cầu Giấy – Quận Cầu Giấy – Thành phố Hà Nội. Điện thoại: 8336096 Fax: 8336095 Email: vieta@hn.vnn.vn I.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Việt á Việt á là Công ty Trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên, được thành lập chính thức ngày 20 tháng 10 năm 1995 theo Giấy phép thành lập số 2117/GP-UB của UBND Thành phố Hà Nội, Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 050372 do Uỷ ban kế hoạch Thành phố Hà Nội cấp ngày 28/10/1995. Tổng vốn của Công ty (Công ty mẹ) là 55 tỷ đồng. Trụ sở chính đầu tiên của Công ty đặt tại Nhà 17 - M3 - Láng Trung - Cầu Giấy - Hà Nội. Việt á được thành lập giữa thập kỷ 90 khi đất nước bước sang thời kỳ đổi mới, nền kinh tế Châu á bị khủng hoảng, sự cạnh tranh trong nước và trên thế giới vô cùng khốc liệt. Việt á đã chọn cho mình con đường đi lên lấy chất lượng và uy tín làm đầu. Việt á cung cấp sản phẩm của các công ty hàng đầu thế giới, các thiết bị chính được nhập từ các hãng uy tín trên thế giới (như từ các nước G7), được lắp ráp trên dây chuyền công nghệ tiên tiến nhập từ Nhật Bản, Hoa Kỳ… Sản phẩm của Việt á có các mẫu mã chế tạo phù hợp với môi trường Việt Nam, đáp ứng được thị hiếu và yêu cầu của khách hàng. Công ty áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Môi trường làm việc đầy sức sáng tạo và năng động với những con người có trình độ cao, phần lớn đều tốt nghiệp tại khoa Điện trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Việt á áp dụng chính sách hướng tới khách hàng, luôn tạo ra những sản phẩm mới vừa lòng với khách hàng. Ngay từ khi mới được thành lập, ban lãnh đạo Công ty đã nhìn thấy một tiềm năng thị trường rất lớn tại Việt Nam, đó là thị trường cung cấp vật tư thiết bị (VTTB) cho ngành Điện lực. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở việc cung cấp một số mặt hàng thông thường cho ngành Điện lực thì tại Việt Nam đã có một số lượng tương đối lớn các cửa hàng hay các doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân chuyên về lĩnh vực này. Do đó, ban lãnh đạo Công ty đã đi tới một quyết định vô cùng táo bạo là mở rộng mạng lưới kinh doanh, cung cấp VTTB có đặc tính kỹ thuật cao và bước vào sản xuất lắp ráp các loại tủ điện hay trạm biến áp. Qua nhiều khó khăn ban đầu, hiện Việt á đã chiếm được một thị phần tương đối lớn trong việc cung cấp VTTB cho ngành Điện lực và trở thành một nhà thầu tên tuổi bên cạnh các nhà thầu nước ngoài cung cấp VTTB cho các dự án lưới điện quốc gia do Tổng Công ty Điện lực Việt Nam mời thầu. Công ty cũng đã gây dựng được thương hiệu Việt á - VAPOWER có uy tín và đạt được nhiều giải thưởng cao quý: Sao vàng đất Việt, Chất lượng vàng Việt Nam 2004, là 1 trong 5 doanh nghiệp của cả nước được Thủ tướng Chính phủ trao bằng khen. Bên cạnh đó, Công ty đang triển khai những dự án đầu tư có tiềm năng lớn: xây dựng nhà máy sản xuất cáp tại Thành phố Đà Nẵng với trang thiết bị hiện đại nhất Việt Nam, dự án xây dựng nhà cao tầng của Việt á tại Quận Cầu giấy… Do sự cạnh tranh với hàng hoá nhập khẩu và muốn mở rộng thêm mặt hàng, trong thời gian tới, Công ty sẽ tiến hành cổ phần hoá toàn bộ. I.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh Là một Công ty sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp điện, quan điểm của Việt á là luôn đảm bảo uy tín, chất lượng lâu dài. Đây là một Công ty còn trẻ tập trung nhiều trí tuệ, năng lực cũng như những kinh nghiệm trong quản lý của các nước phát triển và áp dụng có điều chỉnh phù hợp với nền kinh tế Việt Nam. Các lĩnh vực hoạt động của Việt á bao gồm: kinh doanh, sản xuất, dịch vụ (xây lắp, tư vấn và thiết kế). Cụ thể trong từng lĩnh vực như sau: - Kinh doanh: Việt á cung cấp VTTB điện, điện tử có nguồn gốc trong và ngoài nước phục vụ cho ngành Điện lực. - Sản xuất: sản xuất, lắp ráp các vật liệu, thiết bị điện, điện tử; sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí. - Dịch vụ bao gồm: + Tư vấn, thiết kế kỹ thuật máy móc, xây dựng dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi, bưu chính viễn thông… + Tư vấn xây lắp các công trình điện đến 110 kV, công trình công nghiệp, dân dụng… Như vậy, ngành sản xuất kinh doanh chính của Công ty là công nghiệp điện, đây là một lĩnh vực lớn đầy tiềm năng. I.3. Một số đặc điểm Kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Việt á. I.3.1. Lao động. Nguồn lao động chiếm một vị trí vô cùng quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Lao động có chất lượng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp đồng thời cũng là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp hiện nay. Bảng 1: Số lượng lao động của Công ty từ 2000 – 2004. Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 SL tt(%) SL tt(%) SL tt(%) SL tt(%) SL tt(%) Tổng số lao động 400 100 447 100 498 100 550 100 604 100 Phân theo giới tính Nam 326 81.4 389 87.1 390 78.3 441 80.2 517 85.6 Nữ 74 18.6 58 12.9 108 21.7 109 19.8 87 14.4 Phân theo chức năng Trực tiếp 315 78.7 320 71.6 341 68.5 387 70.3 403 66.7 Gián tiếp 85 21.3 127 28.4 157 31.5 163 29.7 201 33.3 Phân theo trình độ Trên đại học 3 0.7% 3 0.7% 5 1.0% 6 1.0% 5 0.8% Đại học 67 16.8% 77 17.2% 93 18.7% 112 20.4% 138 22.8% Cao đẳng 74 18.5% 60 13.4% 54 10.8% 35 6.4% 28 4.6% Trung cấp 98 24.6% 94 21.1% 88 17.6% 58 10.5% 53 8.8% Công nhân bậc 3-5 102 25.3% 111 24.8% 132 26.5% 142 25.8% 168 27.8% Lao động phổ thông 56 14.1% 102 22.8% 126 25.4% 197 35.9% 212 35.2% Lao động thời vụ Trung bình 65 16.2% 75 16.8% 76 15.3% 95 17.3% 120 19.9% Cao nhất 77 19.3% 93 20.7% 98 19.7% 119 21.6% 175 29.0% Thấp nhất 30 7.4% 38 8.5% 32 6.4% 48 8.7% 75 12.4% Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự. Nhìn vào bảng số 1 ta thấy: - Số lượng lao động tăng lên qua các năm thể hiện quy mô của Công ty ngày càng phát triển. - Tỷ trọng nam bao giờ cũng lớn hơn tỷ trọng của nữ do lĩnh vực kinh doanh của Công ty phù hợp với giới nam hơn. - Công ty có sử dụng lao động thời vụ phù hợp với lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trình độ của hầu hết cán bộ công nhân viên đều đã qua đào tạo, từ cấp công nhân đến cấp lãnh đạo. Điều này chứng tỏ Công ty có một lợi thế rất lớn trong cạnh tranh với các đối thủ. Mặt khác, Công ty luôn coi con người là nhân tố quyết định cho sự thành bại của doang nghiệp, tạo mọi điều kiện vật chất và tinh thần để cán bộ công nhân viên đem hết tài năng trí tuệ của mình phục vụ Công ty. I.3.2. Máy móc thiết bị Do chức năng của Công ty là cung cấp các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng thông qua các hợp đồng và đơn đặt hàng cho nên sản phẩm mang tính đơn chiếc.tại nhà máy của Công ty có 3 dây chuyền công nghệ chính là dây chuyền cơ khí công nghệ cao, dây chuyền công nghệ đúc nóng và dây chuyền sơn tĩnh điện. Bảng 2: các dây chuyền công nghệ chính của Công ty. Tên Nước nhập Năm nhập Giá trị Dây chuyền cơ khí công nghệ cao Nhật Bản 2001 2650000$ Dây chuyền công nghệ đúc nóng Đài Loan 1997 1863000$ Dây chuyền sơn tĩnh điện Thuỵ Sỹ 1999 2084000$ Nguồn: Phòng Kỹ thuật. I.3.3. Vốn và cơ cấu nguồn vốn. Tình hình vốn và cơ cấu nguồn vốn của Công ty được thể hiện trong Bảng 6 dưới đây. Bảng 3: Tổng số vốn kinh doanh của Công ty qua các năm 2000-2004 Đơn vị tính: Tỷ đồng Năm Tổng vốn Vốn lưu động Vốn cố định Nợ phải trả Vốn CSH Số tiền Tỷ lệ(%) Số tiền Tỷ lệ(%) Số tiền Tỷ lệ(%) Số tiền Tỷ lệ(%) Số tiền Tỷ lệ(%) 2000 75.334 100% 51.112 67.85% 24.222 32.15% 45.732 60.71% 29.602 39.29% 2001 100.235 100% 80.079 79.89% 20.156 20.11% 65.584 65.43% 34.651 34.57% 2002 120.756 100% 81.346 67.36% 39.410 32.64% 85.347 70.68% 35.409 29.32% 2003 146.722 100% 92.435 63.00% 54.287 37.00% 93.095 63.45% 53.627 36.55% 2004 171.352 100% 125.641 73.32% 45.711 26.68% 79.315 46.29% 92.037 53.71% Nguồn: Bảng cân đối kế toán từ năm 1999 - 2004 Ta nhận thấy tổng số vốn của công ty tăng lên rất nhanh qua các năm, Điều này chứng tỏ qua nhiều năm, công ty càng có kinh nghiệm hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động huy động vốn. Tỷ trọng vốn lưu động bao giờ cũng lớn hơn tỷ trọng vốn cố định. Điều này hoàn toàn hợp lý vì chức năng chính của công ty là kinh doanh nên tỷ trọng vốn lưu động lớn hơn là tốt. Mặt khác, qua các năm, tỷ lệ nợ phải trả giảm dần và tỷ lệ vốn chủ sở hữu tăng lên. Đây là dấu hiệu tốt chứng tỏ hiệu quả hoạt động của Công ty. Về hoạt động huy động nguồn vốn, công ty đã thực hiện nhiều biện pháp để huy động thêm các nguồn vốn khác ngoài vốn chủ sở hữu và nguồn vốn vay từ ngân hàng là huy động vốn từ các cán bộ công nhân viên trong công ty, mua chịu... do đó số vốn của công ty luôn được bảo toàn và phát triển. I.3.4. Cơ cấu sản xuất và cơ cấu quản trị của Công ty Việt á a). Cơ cấu sản xuất Cơ cấu sản xuất của Công ty bao gồm các bộ phận được thể hiện trong sơ đồ 1 dưới đây. Sơ đồ 1: Cơ cấu sản xuất của Công ty TNHH Thương mại Việt á. Công ty Chi nhánh Nhà máy tại Hưng Yên Công ty lê Pha Công ty nhựa Composite Công ty thiết bị điện Khối văn phòng P. Kinh doanh P. Kế toán P. Tổ chức-hành chính P. Vật tư NM. Cơ khí vỏ hộp PX. Cơ khí vỏ hộp Khối nhà máy NM. Kết cấu thép PX. Cột thép PX. Bảng QC I.3.2. Cơ cấu quản trị Cơ cấu quản trị của Công ty Việt á được thể hiện trong Sơ đồ 2. Nhìn vào sơ đồ số 2, ta thấy cơ cấu quản trị của Công ty là cơ cấu theo chức năng (dưới Tổng giám đốc có 6 giám đốc thực hiện 6 nhiệm vụ riêng biệt) kết hợp với cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược (là cơ cấu mà doanh nghiệp được tổ chức theo cung đoạn thị trường – sản phẩm, dưới Tổng giám đốc có 4 giám đốc của 4 nhà máy sản xuất hoạt động độc lập). Mô hình này phù hợp với Công ty Việt á là công ty lớn, đa dạng trong hoạt động. Ưu điểm của cơ cấu này: Hiệu quả tác nghiệp cao, phát huy đầy đủ hơn những lợi thế của việc chuyên môn hoá, Đơn giản hoá việc đào tạo chuyên gia quản lý, chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên. Nhược điểm của cơ cấu này: Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng, chuyên môn hoá tới mức có thể làm hạn chế năng lực quản trị tổng hợp, đôi khi trách nhiệm cá nhân đối với kết quản chung của doanh nghiệp không rõ ràng. Xét riêng trong Khối thương mại, cơ cấu lại được tổ chức theo sản phẩm (6 sản phẩm). Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo sản phẩm là: cho phép người giám đốc phân bổ doanh thu và lợi nhuận một cách dễ dàng cho các bộ phận, quy trách nhiệm chính xác cho các bộ phận để nâng cao trách nhiệm trong việc thực thi chiến lược, tạo ra khả năng tốt cho việc phát triển đội ngũ cán bộ kinh doanh. Nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo sản phẩm là: sự tranh giành về nguồn lực dẫn đến nguy cơ kém hiệu quả, một số nhiệm vụ trong chiến lược bị coi nhẹ. Tóm lại, mô hình quản trị của Công ty là sự kết hợp của nhiều dạng cơ cấu tổ chức khác nhau để phù hợp với tính chất và quy mô hoạt động của Công ty. Sơ đồ 2: Cơ cấu quản trị của Công ty TNHH Thương mại Việt á. Hội đồng thành viên Ban kiểm soát Chủ tịch HĐTV/ Tổng giám đốc Đại diện lãnh đạo Ban ISO Ban tư vấn Phó TGĐ/ GĐ Tài chính P. Tài chính P. Kế toán GĐ Điều hành P. Kế hoạch P. GNVC GĐ Tổ chức nhân sự P. TCNS P. HCQT GĐ Vật tư P. Vật tư P. QLVT P. Cao thế P. Trung thế P. Hạ thế GĐ Thương mại P. Thuỷ điện P. C. Nghiệp P. Cáp & PK P. Kỹ thuật P. Thiết kế P.NCĐT&PT GĐ Kỹ thuật Các đơn vị thành viên Các văn phòng đại diện TP Nha Trang Hung ga ri TP Đà Nẵng TP Hồ Chí Minh GĐ Cty. Nhựa Composite GĐ Cty. Thiết bị điện GĐ Cty. Lê Pha GĐ Chi nhánh Hưng Yên I.4. Quy trình thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh. Các bướ thực hịên quá trình sản xuất kinh doanh được thể hiện trong lưu đồ số 1. Lưu đồ 1: Quy trình thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh Ký kết HĐ với KH Giao kế hoạch SXKD Sản xuất VTTB theo HĐ Lập kế hoạch SXKD Thực hiện HĐ Bàn giao HĐ Thanh lý HĐ Giao hàng- nghiệm thu VTTB với KH Ký HĐ với các NCC để mua VTTB phục vụ cho HĐ Giải thích lưu đồ: Bàn giao hợp đồng (HĐ). Từ các hợp đồng kinh tế mà Công ty đã ký kết với khách hàng, chủ nhiệm dự án (CNDA) tiến hành bàn giao hợp đồng cho Phòng kế hoạch tổ chức thực hiện hợp đồng. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh (KHSXKD) cho hợp đồng. Sau khi tiếp nhận hợp đồng, Trưởng phòng kế hoạch phân công cho các cán bộ kế hoạch dự án lập KHSXKD và tổ chức thực hiện hợp đồng. 3) Giao KHSXKD. Theo sự kiểm tra của trưởng phòng kế hoạch và sự phê duyệt của lãnh đạo Công ty, cán bộ kế hoạch dự án tiến hành giao KHSXKD của hợp đồng cho từng đơn vị trong Công ty. 4) Thực hiện hợp đồng. Hàng hoá ký kết trong hợp đồng có thể được cung cấp theo 2 cách: đối với những hàng hoá Công ty có thể sản xuất và lắp ráp thì Phòng kế hoạch sẽ chuyển xuống cho nhà máy để thực hiện hoạt động sản xuất theo thiết kế của Phòng kỹ thuật; còn đối với những hàng hoá Công ty không sản xuất thì doanh nghiệp sẽ tìm nhà cung cấp đáp ứng được các nhu cầu về hàng hoá đó (hoạt động mua hàng). 5) Tổ chức giao hàng và nghiệm thu vật tư thiết bị với khách hàng. Hoạt động này do Phòng kế hoạch thực hiện. Chú ý trong quá trình vận chuyển giao hàng, vật tư thiết bị cần được bảo vệ cẩn thận để tránh hư hỏng, đổ vỡ, mất mát. 6) Thanh lý hợp đồng. Sau khi các bên mua và bán đã thực hiện xong nghĩa vụ được quy định trong hợp đồng, các bên tiến hành thủ tục thanh lý hợp đồng. Phòng tài chính-kế toán lập hồ sơ thanh toán, theo dõi khách hàng thanh toán cho hợp đồng. Phòng kế hoạch, công nghiệp, dự án tổ chức công tác dịch vụ sau bán hàng, xử lý khiếu nại của khách hàng. I.5. Kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu trong 5 năm gần đây Trong nhiều năm qua, mỗi năm đều đánh dấu một bước trưởng thành của Công ty Việt á. Mặc dù gặp phải rất nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động nhưng tập thể cán bộ công nhân viên Việt á đã đồng lòng chung sức để vượt qua những khó khăn và đạt được những thành tựu đáng tự hào. Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Việt á (2000 - 2004) Đơn vị tính: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 78,9724 98,3957 168,801 302,393 390,506 Doanh thu thuần 78,1827 97,4117 167,113 299,369 386,6 Giá vốn hàng bán 68,9304 82,9524 137,524 248,218 310,825 Lợi nhuận gộp 9,25228 14,4593 29,5895 51,1515 75,7752 Chi phí bán hàng 2,526 4,6488 6,0108 11,444 16,4021 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,092 2,7696 3,8196 5,50515 8,23725 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 5,63428 7,04094 19,7591 34,2024 51,1359 Lợi nhuận thuần từ hoạt động tài chính 1,108 1,582 2,247 3,424 3,879 Lợi nhuận bất thường 0,123 0,176 0,249 0,38 0,421 Tổng LN trước thuế 6,86528 8,79894 22,2551 38,0064 55,4359 Thuế TNDN 2,19689 2,81566 7,12163 10,6418 15,5221 Lợi nhuận sau thuế 4,66839 5,98328 15,1335 27,3646 39,9139 Tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu (%) 5,91 6,08 8,97 9,05 10,22 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh từ năm 2000-2004 (Phòng TC - KT) Nhìn vào bảng số 4: kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 5 năm (2000 - 2004), ta thấy: Tổng doanh thu của Công ty các năm sau đều tăng so với năm trước. Năm 2004, tổng doanh thu đạt 390.506 (tỷ đồng) tuy chỉ đạt 90.81% so với kế hoạch (430 tỷ đồng) nhưng đã tăng so với năm 2003 là 29.14% (302.393 tỷ đồng). Như vậy, Công ty đang mở rộng dần thị trường tiêu thụ để tăng doanh thu vào các năm tới theo kế hoạch đặt ra. Hàng năm, Công ty đều hoàn thành vượt mức tổng các khoản nộp ngân sách Nhà nước. Các khoản nộp ngân sách Nhà nước ngày càng tăng tỷ lệ với doanh thu, điều đó cho thấy Công ty có mức đóng góp ngày càng lớn cho nền kinh tế quốc dân. Lợi nhuận của Công ty ngày càng tăng lên qua các năm chứng tỏ hiệu quả hoạt động của công ty đang có sự chuyển biến rõ rệt. Phần II: Thực trạng công tác đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á II.1. Quy trình đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á Công tác đấu thầu tại Công ty Việt á được thực hiện theo quy trình sau: Thông tin dự án, Thông tin mời thầu Không tham gia Nghiên cứu HSMT, điền phiếu kiểm tra HSMT Làm thủ tục mua HSMT Phân tích đánh giá, quyết định tham gia Viết đơn hàng, copy thông số kỹ thuật, bản vẽ gửi các NCC gửi yêu cầu mở bảo lãnh dự thầu cho phòng KTTC Phân loại và chọn NCC Phân loại thiết bị vật tư Lập file lưu DA Nhận chào hàng từ NCC, đôn đốc các NCC gửi chào hàng Kiểm tra giá chào và hồ sơ kỹ thuật của NCC, so sánh giá và thông số kỹ thuật Đàm phán giá với NCC, yêu cầu gửi bổ sung các tài liệu còn thiếu Lưu đồ 2: Quy trình đấu thầu của Công ty Hoàn chỉnh bảng giá, đơn dự thầu, bảo lãnh, ký nháy từng trang Chuẩn bị hồ sơ kỹ thuật phương án giá, bảo lãnh, tài liệu nạp vào HSDT Đóng dấu, niêm phong, dán COVER ngoài thùng kèm thư giảm giá (nếu có) Kiểm tra HSDT trước khi đóng thầu, điền phiếu kiểm tra HSDT Lãnh đạo công ty ký duyệt, đóng dấu bản gốc Yêu cầu phòng HCQT phô tô copy HSDT Trưởng phòng chức năng kiểm tra, sửa đổi (nếu có), ký nháy từng trang Gửi, nộp HSDT Lựa chọn NCC thấp nhất, kỹ thuật đáp ứng đưa vào HSDT File gốc HSDT Theo dõi quá trình xét thầu, tiếp xúc, tìm hiểu thông tin Tập hợp kết quả, báo cáo kết quả mở thầu, phân tích so sánh kết quả với các ĐTCT Dự mở thầu hoặc theo dõi mở thầu Phân tích nguyên nhân, rút kinh nghiệm, thông báo kết quả cho NCC Thương thảo HĐ, chuẩn bị HĐ, ký nháy từng trang HĐ Trình lãnh đạo ký HĐ Kết quả đấu thầu Tổ chức theo dõi bảo lãnh sản phẩm, lấy ý kiến khách hàng Tổ chức bàn giao hồ sơ và HĐ cho phòng KH và các phòng ban liên quan Tập hợp báo cáo Phối hợp phòng KH, V-X tổ chức thực hiện HĐ Lưu trữ hồ sơ Giải thích lưu đồ: 1. Thu thập thông tin về dự án và thông tin mời thầu. Thông tin dự án, thông tin mời thầu được tìm hiểu thông qua các cách thức sau: + Qua phương tiện, thông tin đại chúng (báo, đài, internet…) + Qua tiếp xúc, quan hệ + Thông qua Ban lãnh đạo Công ty + Báo Việt á: Elec-News. Chủ nhiệm dự án có trách nhiệm thu thập thông tin đối với lĩnh vực mà mình được phân công, từ những thông tin khi dự án còn đang trong giai đoạn hình thành đến những thông tin mời thầu đã phát hành. 2. Phân tích, đánh giá dự án. Chủ nhiệm dự án phân tích, đánh giá thông tin trên cơ sở xem xét: + Khả năng cung cấp của Công ty + Năng lực thiết kế + Năng lực sản xuất của Nhà máy + Khả năng cấp hàng của Nhà cung cấp + Khả năng thắng thầu đối với dự án này Từ đó quyết định có tham gia dự án hay không? 3. Làm thủ tục mua hồ sơ dự thầu. + Cán bộ dự án lập báo cáo tham dự thầu + Lấy ý kiến trưởng phòng chức năng + Gửi báo cáo tham dự thầu đề nghị GĐTM/TGĐ phê duyệt 4. Nghiên cứu hồ sơ mời thầu (Điền check list hồ sơ mời thầu) 5. Phân loại vật tư thiết bị. + Phân loại VTTB theo chủng loại vật tư thiết bị, theo Nhà cung cấp… + Nghiên cứu thông số kỹ thuật, các yêu cầu đặc biệt của VTTB. + Dự kiến và đánh giá Nhà thầu phụ. 6. Phân loại và lựa chọn Nhà cung cấp. Sau khi phân loại VTTB, Cán bộ dự án tham khảo danh sách NCC và ý kiến lãnh đạo để lựa chọn NCC phù hợp với từng loại thiết bị (tham khảo danh sách nhà thầu phụ). Mỗi loại VTTB cần lựa chọn tối thiểu 3-5 NCC để gửi đơn hỏi hàng. Trường hợp VTTB mới chưa có NCC trong danh sách thì cán bộ dự án cần tìm NCC mới, kiểm tra xem xét đưa vào danh sách NCC. 7. Gửi đơn hàng, yêu cầu mở bảo lãnh - Gửi đơn hàng: Sau khi xác định được các NCC phù hợp, chủ nhiệm dự án gửi đơn hàng kèm theo thông số kỹ thuật của thiết kế, bản vẽ (nếu có) cho NCC. Nếu hồ sơ mời thầu bằng tiếng Anh thì khi gửi thông số kỹ thuật cho NCC nước ngoài chỉ cần copy phần kỹ thuật liên quan trong hồ sơ mời thầu để gửi kèm theo. Nếu hồ sơ mời thầu là tiếng Việt thì phải dịch sang tiếng Anh đê gửi kèm theo. Gửi phiếu yêu cầu kỹ thuật kèm thông số kỹ thuật, bản vẽ cho Phòng kỹ thuật. - Gửi phiếu yêu cầu mở bảo lãnh dự thầu: kèm thư mời thầu, số tiền bảo lãnh yêu cầu trong hồ sơ mời thầu, Form bảo lãnh dự thầu cho Phòng kế toán-tài chính. - Lập file lưu dự án: + Đặt tên file + Nội dung bao gồm: các form biểu ISO, đơn hỏi hàng, Tài liệu chào thầu của NCC, các giao dịch liên quan đến hồ sơ mời thầu, các giao dịch với khách hàng và các giao dịch khác. ý nghĩa: File lưu dự án là tiền đề để lập hồ sơ dự thầu, tập hợp các tài liệu của NCC gửi đến trước khi chuyển vào file hồ sơ dự thầu. File lưu dự án dùng làm tài liệu tham khảo cho các dự án tiếp theo và sẽ được chuyển cho phòng Vật tư – xuất nhập khẩu nếu có thông tin trúng thầu. 8. Nhận chào hàng Sau khi đã gửi đơn hàng cho các NCC, chủ nhiệm dự án theo dõi nhận chào hàng từ NCC (đôn đốc các NCC gửi chào hàng, thường xuyên giữ liên lạc với các NCC, yêu cầu chào hàng trước thời hạn). 9. Kiểm tra tài liệu chào hàng Kiểm tra tài liệu chào hàng của NCC, bao gồm: giá chào và điều kiện thương mại, thư uỷ quyền, chứng chỉ ISO, danh sách tham khảo, bảng điền kỹ thuật, bản vẽ, catalogue, chứng chỉ thí nghiệm điển hình, chứng nhận vận hành thành công. So sánh giá và thông số kỹ thuật giữa các NCC. 10. Đàm phán giá Sau khi xem xét các điều kiện chào hàng của NCC, nếu bản chào hàng nào có thông số kỹ thuật sai cơ bản thì loại bỏ hoặc thông báo cho NCC yêu cầu chào lại loại phù hợp. Trên cơ sở giá chào của NCC, đàm phán lại giá với NCC sao cho có được giá chào tốt nhất. 11. Lựa chọn NCC, lập hồ sơ dự thầu Lựa chọn NCC giá tốt nhất, kỹ thuật đáp ứng đưa vào hồ sơ dự thầu. Lập hồ sơ dự thầu, nội dung cơ bản của hồ sơ dự thầu: + Các điều kiện dự thầu và thương mại + Hồ sơ pháp lý của Nhà thầu phụ và đối tác liên danh (nếu có) + Thông tin về năng lực nhà thầu + Thông tin về năng lực kỹ thuật + Thông tin chi tiết về thiết bị, nhà sản xuất. 12. Chuẩn bị hồ sơ kỹ thuật, phương án giá đưa vào file gốc hồ sơ dự thầu Trong quá trình chờ các NCC chào hàng, cần chuẩn bị trong máy tính các form: Biểu giá, đơn dự thầu, bảng điền kỹ thuật. Thường xuyên cập nhật thông tin vào các form trong quá trình nhận hồ sơ chào thầu của NCC. 13. Hoàn chỉnh bảng giá, đơn dự thầu, bảo lãnh dự thầu. Cán bộ dự án kiểm tra kỹ một lượt các nội dung, so sánh form biểu và yêu cầu của hồ sơ mời thầu sau đó ký nháy từng trang trước khi chuyển cho GĐTM kiểm tra và lãnh đạo phê duyệt. 14. Kiểm tra hồ sơ dự thầu: Chủ nhiệm dự án ký nháy từng trang trong hồ sơ dự thầu . GĐTM kiểm tra hồ sơ dự thầu, sửa đổi (nếu có), ký nháy nếu đồng ý phương án. Nếu phát hiện sai sót phải yêu cầu thay đổi ngay. 15. Phê duyệt hồ sơ dự thầu: Sau khi hồ sơ dự thầu đã được cán bộ dự án kiểm tra, GĐTM phê duyệt kỹ nháy sau đó trình lãnh đạo Công ty xem xét lần cuối và kỹ duyệt các tài liệu. Sau đó đóng dấu bản gốc. 16. Sao chụp hồ sơ dự án 17. Kiểm tra hồ sơ dự thầu trước khi đóng thầu. 18. Đóng thầu: Niêm phong từng file, đóng dấu bộ gốc và bộ sao, niêm phong thùng kèm theo thư giảm giá để ngoài. 19. Gửi, nộp hồ sơ dự thầu: Hồ sơ dự thầu phải được gửi đến địa điểm nộp thầu trước thời hạn quy định trong hồ sơ mời thầu. Nếu địa điểm nộp thầu ở xa thì cán bộ dự án phải tính toán quãng đường, thời gian, phương tiện hợp lý để chuyển hồ sơ dự thầu đến nơi trước thời hạn. Cán bộ dự án không được phép để trễ hạn nộp trong bất kỳ trường hợp nào. 20. Dự mở thầu: Cán bộ dự án tham dự mở thầu, tìm hiểu các thông tin có thể có được về phương án chào thầu của các đối thủ khác (đơn giá chào cho từng hạng mục, xuất xứ thiết bị...). Trong trường hợp mở thầu ở xa, cán bộ dự án không thể đến được, cần theo dõi sát quá trình mở thầu thông qua người đại diện của Công ty. Người dự mở thầu ký tên vào biên bản mở thầu. Cập nhật kết quả mở thầu vào sổ theo dõi dự án. 21. Báo cáo kết quả mở thầu Tập hợp kết quả mở thầu, lập báo cáo kết quả mở thầu, phân tích so sánh phương án với các đối thủ cạnh tranh. Rút ra lợi thế và yếu điểm của mình so với các đối thủ. Gửi báo cáo kết quả mở thầu cho GĐTM, TGĐ và các NCC. Lưu một bản vào file Báo cáo thầu. 22. Theo dõi quá trình xét thầu, tiếp xúc, tìm hiểu thông tin. Cán bộ dự án tìm hiểu quá trình xét thầu, các bước xét chọn, các tiêu chí xét chọn và lập danh sách các Key person tham gia xét duyệt thầu, trực tiếp lựa chọn những người quan trọng tiếp xúc để nắm bắt kết quả xét chọn cũng như thông tin những điểm ưu việt trong hồ sơ dự thầu của mình và tìm hiểu những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để làm rõ (nếu cần) trong quá trình xét chọn. Theo dõi sát tiến trình xét thầu để có đấu pháp thích hợp tại từng thời điểm. Làm rõ hồ sơ dự thầu nếu có công văn yêu cầu. 23. Nhận kết quả đấu thầu Chủ nhiệm dự án theo dõi để nhận kết quả đấu thầu: + Nếu trượt thầu: phân tích nguyên nhân trượt thầu, rút ra bài học kinhn nghiệm cho các gói thầu sau. Thông báo kết quả cho các NCC đồng thời gửi cho các NCC đã chào nhưng không được đưa vào hồ sơ dự thầu lý do không được lựa chọn. + Nếu trúng thầu: thực hiện tiếp bước 24. 24. Soạn thảo hợp đồng: Sau khi nhận được thông báo trúng thầu, chủ nhiệm dự án chuẩn bị nội dung hợp đồng, lập 1 file hợp đồng và tổ chức thương thảo hợp đồng. Soạn thảo hợp đồng trao đổi với khách hàng thống nhất các điều khoản, kiểm tra kỹ lưỡng trước khi ký nháy từng trang. 25. Trình lãnh đạo ký hợp đồng Chuẩn bị đầy đủ số bản hợp đồng theo yêu cầu, trình lãnh đạo ký hợp đồng. Sau khi hợp đồng đã đủ chữ ký của 2 bên, giữ lại số bản theo quy định như của hợp đồng. Số còn lại chuyển cho khách hàng. 26. Bàn giao hợp đồng Tổ chức bàn giao hợp đồng và các hồ sơ liên quan cho Phòng kế hoạch và các phòng ban liên quan để Phòng kế hoạch, Phòng vật tư - xuất nhập khẩu, Phòng kế toán – tài chính, Phòng kỹ thuật có thể liên hệ khi cần thiết. 27. Tổ chức thực hiện hợp đồng Phối hợp Phòng kế hoạch, Phòng vật tư - xuất nhập khẩu tổ chức thực hiện hợp đồng. Gửi hồ sơ phê duyệt, hồ sơ hoàn công cho khách hàng và các giao dịch cần thiết khác theo quy trình tổ chức thực hiện hợp đồng. 28. Theo dõi bảo hành sản phẩm Kết hợp với Phòng kế hoạch theo dõi bảo hành sản phẩm theo hướng dẫn xử lý khiếu nại của khách hàng. Tổng hợp ý kiến khách hàng, phản hồi ý kiến khách hàng cho các NCC và lãnh đạo Công ty. 29. Tập hợp báo cáo Thường xuyên cập nhật kết quả vào Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau khi kết thúc dự án, tập hợp kết quả báo cáo lãnh đạo. 30. Lưu trữ hồ sơ: Mỗi dự án bao gồm các hồ sơ sau: Hồ sơ mời thầu, File lưu dự án, Hồ sơ dự thầu. Nhận xét về quy trình đấu thầu của Công ty: Quy trình đấu thầu của Công ty gồm 3 giai đoạn chính: + Giai đoạn 1: Giai đoạn tiền đấu thầu: Thu thập thông tin, nghiên cứu cơ hội dự thầu, ra quyết định dự thầu. Lập kế hoạch tranh thầu + Giai đoạn 2: Giai đoạn đấu thầu: Nộp hồ sơ dự thầu Ký kết hợp đồng (nếu trúng) + Giai đoạn 3: Tổ chức thực hiện hợp đồng. Ta thấy, hoạt động đấu thầu của Công t._.y được thực hiện theo một quy trình cụ thể và rõ ràng, các khâu công việc của quy trình này có quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện. Đồng thời, quy trình này cũng tuân thủ theo quy định chung của Nhà nước. Tuy nhiên, trong giai đoạn lập hồ sơ dự thầu, Công ty nên nên tiến hành một số công việc sau để đảm bảo những thông tin cần thiết cho việc lập hồ sơ dự thầu một cách có chất lượng: + Trong giai đoạn lập kế hoạch tranh thầu: nên có bước tiếp xúc ban đầu với chủ đầu tư, bên mời thầu (có được các thông tịn chính xác và sự chú ý của nhà đầu tư). + Trước khi lập hồ sơ chính dự thầu chính thức phải tiến hành khảo sát hiện trường. II.2. Phân tích kết quả đấu thầu của Công ty trong 5 năm gần đây. Do Công tác đấu thầu mua sắm được thực hiện tại Khối Thương mại cho nên những kết quả tôi sử dụng để phân tích hiệu quả hoạt động của Công ty là kết quả hoạt động của Khối Thương mại. Để đánh giá hiệu quả hoạt động đấu thầu, chúng ta có thể căn cứ theo hai loại chỉ tiêu sau: - Số công trình trúng thầu và giá trị thắng thầu trong năm. - Tỷ lệ thắng thầu theo số lượng gói thầu trúng hoặc theo giá trị gói thầu trúng: Theo số lượng gói thầu: Tỷ lệ trúng thầu = Số lượng gói thầu thắng thầu X100% Số lượng các gói thầu dự thầu Theo giá trị gói thầu: Tỷ lệ trúng thầu = Giá trị gói thầu trúng thầu x 100% Giá trị gói thầu dự thầu Sau đây là kết quả thực hiện công tác đấu thầu của Công ty từ năm 2000 đến năm 2004. Bảng 5: Hiệu quả hoạt động đấu thầu của khối Thương mại từ 2000 - 2004 Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Số lượng hồ sơ dự thầu 175 198 234 269 280 Số lượng hồ sơ trúng thầu 26 30 41 49 51 Tỷ lệ trúng thầu 14.63% 15.21% 17.42% 18.15% 18.21% Số lượng HSDT bị trượt và bỏ thầu 110 119 138 157 155 Tỷ lệ trượt thầu, bỏ thầu 62.85% 60.14% 58.90% 58.32% 55.36% Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm từ 2000-2004 (Khối Thương mại) Nhìn vào bảng 5 ta thấy, hiệu quả hoạt động đấu thầu của Công ty qua các năm có chiều hướng tốt lên: - Số lượng hồ sơ dự thầu tăng lên qua các năm với nhịp độ tăng trưởng như sau: năm 2001 so với năm 2000 tăng 13%, năm 2002 so với năm 2001 tăng 18%, năm 2003 so với năm 2002 tăng 15%, năm 2004 so với năm 2003 tăng 4%. Như vậy, số lượng hợp đồng từ năm 2000 đến 2003 đều tăng mạnh nhưng riêng năm 2004, tốc độ tăng lại giảm chỉ còn 4%, điều này là do yếu tố khách quan (số lượng các dự án đấu thầu lớn ít hơn năm 2003). - Tỷ lệ trúng thầu đều tăng qua các năm nhưng tốc độ tăng chậm và nhìn chung tỷ lệ này còn thấp. Tỷ lệ trượt thầu qua các năm có giảm. Tuy nhiên, tốc độ giảm rất chậm và tỷ lệ này vẫn còn rất cao (trên 50%). Để dễ so sánh hai tỷ lệ này, chúng ta nhìn vào biểu đồ 2. Để có thể hiểu rõ hơn hiệu quả công tác đấu thầu, sau đây tôi sẽ phân tích chi tiết hơn kết quả thực hiện công tác đấu thầu của Khối thương mại và 6 phòng thuộc Khối thương mại trong năm 2004. - Năm 2004, Khối thương mại đã thực hiện 280 hồ sơ dự thầu, trung bình 5.83 hồ sơ / tuần. So với năm 2003, số lượng hồ sơ dự thầu tăng hơn 4%. Số lượng dự án trúng thầu là 51, đạt tỷ lệ trúng thầu 18.21%, xấp xỉ tỷ lệ trúng thầu năm 2003 (18.15%). Số lượng hồ sơ dự thầu bị trượt và bỏ thầu là 155 dự án, chiếm 55.36%, đã giảm so với năm 2003 (58.32%). - Cụ thể kết quả thực hiện công tác đấu thầu của 6 phòng thuộc Khối thương mại được thể hiện trong bảng 6. Bảng 3: Kết quả thực hiện công tác đấu thầu của 6 phòng thuộc Khối thương mại năm 2004 Tên phòng Số dự án thực hiện Số dự án trúng thầu Tỷ lệ trúng thầu Ghi chú Phòng cao thế 83 23 27.71% Tỷ lệ trúng thầu cao nhất Phòng trung thế 67 10 14.93% Phòng hạ thế 45 8 17.78% Phòng cáp và phụ kiện 56 6 10.71% Tỷ lệ trúng thầu thấp nhất Phòng công nghiệp 21 3 14.29% Phòng thuỷ điện 8 1 12.50% Khối thương mại 280 51 18.21% Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm 2004 (Khối Thương mại). Nếu so sánh hiệu quả thực hiện công tác đấu thầu của 6 phòng, ta thấy phòng cao thế thực hiện được nhiều dự án nhất và cũng đạt tỷ lệ trúng thầu cao nhất (27.71%). Còn phòng cáp và phụ kiện thực hiện nhiều dự án nhưng tỷ lệ trúng thầu đạt thấp nhất. Điều này được thể hiện rõ hơn trong biểu đồ 4 dưới đây. - Kết quả thực hiện doanh số năm 2004. + Doanh số giao cho Khối thương mại năm 2004 là 215 tỷ (VNĐ), cao hơn doanh số giao năm 2003 khoảng 20%. Doanh số thực hiện năm 2004 đạt 205 tỷ (VNĐ) đạt 95.35% doanh số kế hoạch, so với doanh số thực hiện năm 2003 cao hơn gần 5%. Trong đó, doanh số thực hiện Phòng cao thế vượt kế hoạch 16.45%, Phòng công nghiệp đạt tỷ lệ thực hiện kế hoạch thấp nhất (53.48%). Kết quả này được thể hiện cụ thể trong bảng 7 bên dưới. Bảng 7: Kết quả thực hiện doanh số của 6 phòng thuộc Khối thương mại năm 2004 Đơn vị: Tỷ đồng Tên phòng Kế hoạch doanh số giao năm 2004 Doanh số đã thực hiện năm 2004 Tỷ lệ % đạt đợc theo kế hoạch Phòng cao thế 121 140.9 116.45% Phòng trung thế 22 15.9 72.27% Phòng hạ thế 22 13.4 60.91% Phòng cáp và phụ kiện 20 17.8 89.00% Phòng công nghiệp 23 12.3 53.48% Phòng thuỷ điện 7 4.7 67.14% Khối thương mại 215 205 95.35% Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm 2004 (Khối Thương mại). + Thị phần của các phòng trong các dự án đấu thầu, chào hàng cạnh tranh thuộc ngành Điện lực được thể hiện trong bảng 8: Bảng 8: Thị phần của các phòng trong ngành điện lực năm 2004 Đơn vị: Tỷ đồng Tên phòng Giá trị các dự án tham dự thầu Giá trị các dự án trúng thầu Tỷ lệ phần trăm thị phần (%) Phòng cao thế 414.0 140.9 34.03% Phòng trung thế 166.7 15.9 9.54% Phòng hạ thế 60.2 13.4 22.26% Phòng cáp và phụ kiện 68.7 17.8 25.91% Tổng cộng 709.6 188 26.49% Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm 2004 (Khối Thương mại). Ta thấy, trong bảng chỉ có 4 phòng vì 4 phòng này hoạt động chủ yếu trong ngành Điện lực, còn phòng Công nghiệp và phòng Thuỷ điện hoạt động chủ yếu ở các ngành khác. Nhìn vào bảng, ta thấy tỷ lệ phần trăm thị phần của Phòng cao thế đạt cao nhất (34.03%), phòng cáp và phụ kiện tuy đạt tỷ lệ trúng thầu thấp nhất nhưng giá trị các dự án lớn cho nên vẫn đạt được thị phần khá cao (25.91%). Ta có thể thấy rõ thị phần của 4 phòng trong biểu đồ 5 dưới đây: Trong đấu thầu mua sắm vật tư thiết bị điện, để xét hồ sơ dự thầu, các chủ đầu tư (khách hàng) thường căn cứ vào các chỉ tiêu sau: + Yếu tố kỹ thuật và chất lượng của vật tư thiết bị điện. + Giá cả. + Xuất xứ thiết bị. + Đối với trạm mở rộng: vật tư thiết bị mới phải phù hợp với vật tư trang thiết bị của trạm cũ. Sau đây, em xin đưa ra kết quả 2 trường hợp tham dự thầu cụ thể của Công ty để phân tích: 1). Trường hợp thắng thầu: Nâng cấp và mở rộng hai trạm Gia Lâm và Văn Điển 110kV. Chủ đầu tư: Điện lực Thành phố Hà Nội . Giá trị dự án: 3 triệu đô. - Các đối thủ cùng tham dự: Trạm Gia Lâm có các nhà thầu tham dự: Franco Pacific, Intimex, Việt á, Enerbensa, LGIS Vina, EDH, Comin Asia. Trạm Văn Điển có các nhà thầu cùng tham dự: Franco Pacific, Intimex, Việt á, Comin Asia. - Nguyên nhân thắng thầu: Việt á có giá ngang bằng với các đối thủ khác, cụ thể: Trạm Gia Lâm: giá thấp đứng thứ 2/7 nhà thầu (xem phần phụ lục). Trạm Văn Điển: giá thấp thứ 3/4 (xem phần phụ lục). Tuy nhiên, Thiết bị do Việt á cung cấp đạt được kỹ thuật do chủ đầu tư yêu cầu, xuất xứ thiết bị tốt (từ các nước G7, Châu Âu). Các nhà thầu khác có thể có giá thấp hơn nhưng kỹ thuật không đạt, xuất xứ thiết bị từ các nước Châu á (ấn Độ). Vì vậy, Chủ đầu tư vẫn chọn thiết bị do Việt á cung cấp. 2). Trường hợp trượt thầu: Trạm Trần Đề 110kV. Khách hàng: SPPMB. - Các đối thủ cùng tham dự: SEE, Comin Asia, LG-IS Vina. - Nguyên nhân trượt thầu: Mặc dù kỹ thuật đạt yêu cầu nhưng giá dự thầu của Việt á cao đứng thứ 3/4. Trong khi đó, giá của LG-IS Vina thấp nhất, kỹ thuật cũng đạt yêu cầu. Vì vậy, LG-IS Vina đã trúng thầu (xem phần phụ lục). Trên đây là 2 dự án cụ thể của Công ty được đưa ra để phân tích. Nhìn chung, giá dự thầu của Công ty còn khá cao so với các đối thủ mặc dù thiết bị điện Công ty lựa chọn đưa vào hồ sơ dự thầu luôn đạt yêu cầu của Chủ đầu tư. Đây là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến Việt á trượt thầu. II.3. Môi trường hoạt động đấu thầu của Công ty Việt á II.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành. Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý. 1. Môi trường vĩ mô Các nhân tố của môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động đấu thầu nói riêng chủ yếu là các yếu tố sau: - Nhà nước khuyến khích đầu tư cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp, mở rộng quy mô sản xuất: + Cơ sở hạ tầng đang phát triển do nước ta đang trong quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Nhu cầu về cầu, đường đang tăng cao. + Các khu đô thị, toà nhà cao tầng cũng đang phát triển rất nhanh. + Các nhà máy, công ty đang co nhu cầu mở rộng sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. - Luật pháp liên quan đến hoạt động đấu thầu ngày càng thít chặt. - Lạm phát tăng cao, thể hiện ở các mặt sau: + Đồng tiền Việt Nam (VNĐ) mất giá. + Đồng USD, EUR tăng mạnh trong thời gian qua. + Giá kim loại tăng đặc biệt là kim loại màu. + Các mặt hàng khác tăng ngoài tầm kiểm soát. Lạm phát tăng cao ảnh hưởng trực tiếp đến mức giá bỏ thầu, làm tăng mức giá bỏ thầu, từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh trong hoạt động đấu thầu. Ngoài ra, Các yếu tố trên còn làm cho môi trường đầu tư bị ảnh hưởng lớn bởi giá. Lạm phát tăng làm cho đầu tư giảm từ đó làm giảm khả năng mở rộng sản xuất, dẫn đến giảm số lượng các gói thầu. - Thuế quan thay đổi: Theo lộ trình giảm thuế CEPT, thuế nhập khẩu đang giảm dần cho đến năm 2006. Xét trong tương lai thì đây là một cơ hội tốt cho các doanh nghiệp do thuế xuất giảm sẽ dẫn đến giá hàng hoá dịch vụ giảm theo. Tuy nhiên, nếu xét ở hiện tại thì đây là một khó khăn đối với các doanh nghiệp nhập khẩu khi chưa bán hết lượng hàng hoá đã nhập từ trước vì giá hàng hoá nhập sau khi giảm thuế sẽ thấp hơn giá hàng hoá trước khi nhập thuế. Vì vậy, thuế quan thay đổi có thể tạo điều kiện thuận lợi đối với những doanh nghiệp biết tận dụng và ngược lại. - Chuyển đổi cơ cấu: Hiện nay, các công ty đang có xu hướng chuyển đổi sang công ty cổ phần. Đối với các doanh nghiệp nhà nước thì việc chuyển đổi hình thức sang công ty cổ phần có tác dung làm tăng hiệu quả hoạt động của công ty do sẽ loại bỏ được tư tưởng “của chung” (vốn của Nhà nước) của các doanh nghiệp, đặc biệt là các nhà quản lý. Còn đối với các doanh nghiệp tư nhân thì đây là một cơ hội tốt để có thể thu hút được nhiều nguồn vốn tự do trên thị trường. Vì khi chuyển sang công ty cổ phần, các doanh nghiệp có quyền phát hành cổ phiếu. Do vây, việc chuyển đổi cơ cấu từ các loại hình công ty sang công ty cổ phần là một xu hướng tốt có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. 2. Đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực đấu thầu tồn tại chủ yếu dưới 3 hình thức là: công ty Nhà nước, công ty tư nhân và công ty liên danh hay 100% vốn nước ngoài. Dưới đây là đặc điểm của từng loại hình công ty. Loại hình C.ty Điểm mạnh Điểm yếu Công ty Nhà nước Có mối quan hệ trong hệ thống (vì chủ sở hữu là Nhà nước) Do đặc tính sở hữu nên một số công trình quan trọng mang tính quốc gia, chính phủ sẽ giao cho các công ty Nhà nước thực hiện. Tài sản cố định nhiều. Bộ máy hoạt động không linh hoạt. Chất lượng công trình không được chú trọng. Tiến độ công trình đôi khi không được đảm bảo. Công ty Liên danh hoặc 100% vốn nước ngoài. Nguồn tài chính lớn Công nghệ cao Giỏi về lãnh đạo, quản lý Có đội ngũ chuyên viên giỏi Cơ cấu gọn nhẹ. Có mối quan hệ tốt với các nguồn tài trợ quốc tế. Chất lượng công trình tốt và được chú trọng. Thực hiện công trình đúng tiến độ. Chủ yếu chỉ tham gia đấu thầu quốc tế, dự án có nguồn vốn ODA, thường không quan tâm đến những công trình có giá trị nhỏ. Số lượng doanh nghiệp ít. Công ty tư nhân Năng động trong quá trình hoạt động. Sản phẩm của doanh nghiệp đa dạng. Quy mô của các doanh nghiệp cũng đa dạng. Số lượng các doanh nghiệp nhiều. Có mối quan hệ với điện lực linh hoạt. Nguồn tài chính kém. Chuyên viên lành nghề ít. Hoạt động mang tính chắp vá. II.3.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp Phân tích đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. 1. Công ty Điểm mạnh Điểm yếu Quy mô lớn Có uy tín trong ngành điện Có hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000. Năng động Công nghệ cao Đa dạng trong kinh doanh Môi trường làm việc tốt Chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để thực hiện các hoạt động: dự đoán nhu cầu trong tương lai và phân loại nhu cầu đặc trưng của khách hàng. Cán bộ kinh doanh ít am hiểu về sản phẩm. Quan hệ với các nhà thầu phụ chưa ổn định. Việc tổ chức thực hiện hợp đồng còn chưa tốt. Trong quá trình làm thầu, biện pháp thuyết minh thi công chưa thuyết phục khách hàng. Chất lượng đội ngũ kỹ thuật thiết kế, kỹ thuật sản xuất, kỹ thuật xây lắp, kỹ thuật service chưa cao. 2. Khối Thương mại Điểm mạnh Điểm yếu Cán bộ dự án nhiệt tình, ham học hỏi Cán bộ tự tin trong công việc ít hiểu biết về sản phẩm, ít kinh nghiệm về thị trường ngành Điện Nhân sự không ổn định Cán bộ chưa có cái nhìn tổng thể về thị trường. Chủ yếu chỉ hoạt động trong ngành Điện, chưa chú trọng việc mở rộng thị trường sang các ngành khác Chưa hệ thống và phân loại được khách hàng (bao gồm: khách hàng thường xuyên, khách hàng mang lợi nhuận cho công ty, khách hàng vãng lai). Chưa có sự sàng lọc về khách hàng (đặc biệt là về tài chính). Chưa tạo mối quan hệ sâu với khách hàng. Chưa có sự chuyên môn hoá trong bộ phận. Chưa tạo mối quan hệ tốt với các công ty có sản phẩm đặc thù của ngành Công nghiệp (máy phát điện, máy động cơ). II.4. Đánh giá hoạt động đấu thầu tại Công tyTNHH Thương mại Việt á. II.4.1. Những thành tích đạt được trong công tác đấu thầu. Công ty TNHH Thương mại Việt á từ khi thành lập cho đến nay đã đạt được rất nhiều thành tựu, từng bước khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Việt á đã chiếm được một thị phần tương đối lớn trong việc cung cấp VTTB cho ngành Điện lực và trở thành một nhà thầu tên tuổi bên cạnh các nhà thầu nước ngoài cung cấp VTTB cho các dự án lưới điện quốc gia do Tổng Công ty Điện lực Việt Nam mời thầu. Công ty đã tham gia đấu thầu rất nhiều dự án đầu tư lớn, nhỏ của ngành Điện lực và đã trúng thầu nhiều gói thầu có giá trị lớn, có tầm quan trọng đối với Nhà nước. Từ đó, lợi nhuận Công ty thu được từ hoạt động đấu thầu mang lại ngày càng tăng và góp một phần không nhỏ vào ngân sách Nhà nước. Đồng thời tạo công ăn việc làm cho người lao động và từng bước cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty. Nhận thức được vị trí của hồ sơ dự thầu trong quá trình tham gia đấu thầu và sự đòi hỏi ngày càng cao của chủ đầu tư nên đội ngũ cán bộ lập hồ sơ dự thầu ngày càng trưởng thành, nâng cao được trình độ năng lực cũng như tích luỹ được nhiều kinh nghiệm. Thông qua đó, Công ty cũng đã có những chuyển biến tốt về mặt tổ chức quản lý và thực hiện hợp đồng, đặc biệt trong lĩnh vực quan hệ với bên ngoài như: quan hệ với các tổ chức tài chính, các nhà cung cấp, các đối tác kinh doanh và các chủ đầu tư. Công ty cũng rất chú trọng vào việc đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ cho công tác đấu thầu, mở rộng quy mô sản xuất và đầu tư các dây chuyền công nghệ mới để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của thị trường. Đầu năm 2005, Công ty đã khánh thành và đưa vào vận hành Nhà máy thiết bị điện tại Đà Nẵng với dây chuyền công nghệ hiện đại hàng đầu Đông Nam á. Các dự án Công ty thực hiện đều được đánh giá cao về tiến độ, chất lượng và độ thẩm mỹ, chiếm được cảm tình và sự tin tưởng của các chủ đầu tư. Do vậy, uy tín của Công ty ngày càng được khẳng định trên thị trường trong nước. II.4.2. Những tồn tại trong công tác đấu thầu tại Công ty Việt á Nhìn chung, trong hoạt động đấu thầu của Khối thương mại thuộc Công ty TNHH Thương mại Việt á còn tồn tại những hạn chế sau: - Tỷ lệ trúng thầu thấp: So với chỉ tiêu kế hoạch đề ra của khối Thương mại trong 5 năm gần đây (Tỷ lệ trúng thầu phải đạt trên 20%), Tỷ lệ trúng thầu của Việt á chưa năm nào đạt được kế hoạch đề ra. Bên cạnh đó, Tỷ lệ này vẫn còn thấp so với một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngành điện (LG-IS Vina có tỷ lệ trúng thầu đạt xấp xỉ 22%). Điều này thể hiện hiệu quả hoạt động đấu thầu chưa cao. Tuy nhiên, nhìn vào biểu đồ 2 (Hiệu quả hoạt động đấu thầu của Công ty từ 2000-2004) ta có thể thấy tỷ lệ trúng thầu tăng dần lên qua các năm mặc dù tốc độ tăng còn chậm chứng tỏ hiệu quả hoạt động đang được cải thiện rõ rệt và có xu hướng tốt lên. - Thị trường còn hẹp, chủ yếu trong ngành điện: Hoạt động đấu thầu của Công ty chủ yếu trong ngành điện lực, đặc biệt là các điện lực tỉnh. Ngoài các điện lực đã có quan hệ như PC1, PC3, TTĐ2, TTĐ3, TTĐ4, Ban quản lý dự án điện Miền Trung, Điện lực Hà Nội, Điện lực Hải Phòng, Điện lực Thái Nguyên, Điện lực Quảng Ninh, Điện lực Thanh Hoá, Điện lực Hải Dương, Điện Lực Đồng Nai, Điện lực Kon Tum.v.v… khối Thương mại tiếp tục phát triển thêm các điện lực khác như: Điện lực Lâm Đồng, Điện lực Huế, Điện lực Bình Thuận, Ban quản lý dự án điện Miền Nam. Tuy nhiên, hoạt động đấu thầu chỉ chủ yếu trong ngành điện. Ngoài ra còn nhiều ngành công nghiệp khác mà Việt á có thể cung cấp sản phẩm của mình cũng như các công ty đó có thể cung cấp các sản phẩm hay nguyên vật liệu cho Công ty như: các công ty đóng tàu, các trung tâm thuỷ điện, các nhà máy sản xuất gang, thép, kim loại đặc biệt là kim loại màu… Tuy nhiên, Công ty vẫn chưa chú trọng vào việc mở rộng thị trường sang các lĩnh vực mới này. - Công tác lập hồ sơ dự thầu được thực hiện chưa hiệu quả: Trong giai đoạn chuẩn bị đấu thầu, khối Thương mại chưa có sự chuyên môn hoá sâu trong việc thực hiện lập hồ sơ dự thầu. Do đó, công tác này chưa có tính hệ thống và chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận với nhau. Bên cạnh đó, cán bộ dự án có thể cùng một lúc phải thực hiện nhiều hồ sơ dự thầu cho các dự án khác nhau cho nên nhiều bước công việc được thực hiện chưa thực sự có hiệu quả, đôi khi có bước công việc bị bỏ qua. - Công tác vận động khách hàng chưa tốt: Trong hoạt động đấu thầu, vận động khách hàng là khâu rất quan trọng, quyết định khả năng thắng thầu của Công ty. Thông qua bước vận động khách hàng, các cán bộ dự án sẽ thu thập được những thông tin về khách hàng (chủ đầu tư) và các nhà thầu cạnh tranh để từ đó có chiến lược phù hợp với nhu cầu của khách hàng và có thể cạnh tranh được với các nhà thầu cùng tham dự. Trong khi tham dự mở thầu, các cán bộ dự án cần phải tìm hiểu các thông tin có thể có được về phương án chào thầu của các đối thủ khác như: đơn giá chào cho từng hạng mục, xuất xứ thiết bị… Từ đó, các cán bộ dự án phân tích so sánh phương án của Công ty với phương án của các đối thủ cạnh tranh để rút ra yếu điểm và lợi thế của mình so với các đối thủ. Đồng thời, các cán bộ dự án cũng phải tìm hiểu quá trình xét thầu, các bước xét chọn, các tiêu chí xét chọn và lập danh sách các Key person tham gia xét duyệt thầu, trực tiếp lựa chọn những người quan trọng tiếp xúc để nắm bắt kết quả xét chọn cũng như thông tin những điểm ưu việt trong hồ sơ dự thầu của mình và tìm hiểu những điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh để làm rõ (nếu cần) trong quá trình xét chọn. Ngoài ra, các cán bộ dự án còn phải tìm hiểu các bước vận động khách hàng của đối thủ canh tranh để nắm bắt được các thông tin kịp thời. Tuy nhiên, công tác vận động khách hàng chưa được thực hiện tốt. Các cán bộ dự án chưa thực hiện được hết các yêu cầu của công tác này dẫn đến việc thiếu thông tin cần thiết về chủ đầu tư và các nhà thầu cạnh tranh. Vì vậy, các cán bộ dự án bị thụ động trong việc đề ra các biện pháp tranh thầu, từ đó ảnh hưởng đến khả năng thắng thầu của Công ty. - Công tác lựa chọn và vận động Nhà cung cấp chưa tốt: Nhà cung cấp cũng là nhân tố rất quan trọng quyết định khả năng thắng thầu của Công ty. Nếu công ty nhận được sự ủng hộ của các nhà cung cấp, họ sẽ đưa ra mức giá hợp lý, từ đó giá chào thầu sẽ thấp. Khi đó Công ty sẽ có lợi thế về giá và có khả năng thắng thầu cao hơn. Vì vậy, Công ty phải tạo mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp để nhận được sự ủng hộ tuyệt đối của họ. Tuy nhiên, các cán bộ dự án chưa liên hệ chặt chẽ với nhà cung cấp nên không được họ ưu tiên chào hàng, chưa có được thông tin về dự án sẽ tham gia sớm nhất để hỏi hàng và nhận được sự ủng hộ ngay từ đầu của họ. Bên cạnh đó, việc lựa chọn các nhà cung cấp cũng chưa được thực hiện tốt. Những tiêu chí đầu tiên để cán bộ dự án lựa chọn các sản phẩm của nhà cung cấp đưa vào hồ sơ dự thầu của Công ty là: Đạt yêu cầu về kỹ thuật. Có đầy đủ các loại thiết bị đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư trong hồ sơ mời thầu. Xuất xứ của hàng hoá phải phù hợp với nhu cầu của chủ đầu tư, giá cả hợp lý. Với hệ thống trạm mở rộng, yêu cầu thiết bị cấp mới phải phù hợp với thiết bị hiện có trong trạm cũ. Vì vậy cần phải xem xét các thiết bị cũ là của hãng nào để lựa chọn hàng hoá của hãng đó cung cấp. Tuy nhiên, vẫn còn trường hợp cán bộ dự án lựa chọn nhà cung cấp không phù hợp do không đạt kỹ thuật, không phù hợp với nhu cầu chủ đầu tư hoặc giá thành quá cao làm cho giá dự thầu cao. Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng không tốt đến khả năng thắng thầu của Công ty. II.4.3. Nguyên nhân a). Nguyên nhân khách quan - Mức độ cạnh tranh ngành ngày càng gay gắt: Trong bất kỳ một ngành sản xuất nào cũng đều bao gồm nhiều doanh nghiệp cùng tham gia hoạt động. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của họ. Hiện nay, trong lĩnh vực cung cấp vật tư thiết bị điện, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt do có càng nhiều công ty cùng tham gia cung cấp thiết bị điện. Thực trạng cho thấy, bước sang cơ chế thị trường, có rất nhiều doanh nghiệp được phép tham gia vào sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực này. Điều này tất yếu sẽ dẫn đến việc Việt á phải cạnh tranh với các hãng sản xuất thiết bị điện trong nước và các công ty thương mại trong nước và quốc tế. Vật tư thiết bị điện bao gồm nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. Mỗi công ty sẽ có thế mạnh về một số chủng loại sản phẩm riêng. Vì vậy, để xác định các đối thủ cạnh tranh của Việt á thì cần phải xét trong từng loại sản phẩm khác nhau. Sau đây là bảng phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Việt á đối với một số loại sản phẩm chính của Công ty: STT Sản phẩm Đối thủ cạnh tranh Đặc điểm 1 Máy cắt 110kV AREVA (Đức) - Chiếm đa số trong thị trường điện lực của Miền Nam: Điện lực2, Điện lực Đồng Nai, Truyền tải điện 4,… - Sản phẩm có chất lượng rất tốt, giá cả cạnh tranh so với sản phẩm của các hãng khác có cùng xuất xứ G7. Siemens (Đức) - Không được dùng phổ biến trên thị trường. - Chất lượng tốt, giá cao hơn một chút so với của AREVA. ABB (ấn Độ) - chất lượng sản phẩm không cao nhưng giá rất cạnh tranh, rẻ hơn 30% so với giá của các sản phẩm xuất xứ G7 (Siemens hoặc AREVA của Đức). - Thị phần chiếm đa số trong ngành điện, được sử dụng nhiều ở miền Bắc và miền Trung: Điện lực1, Điện lực Hà Nội, Hải phòng, Truyền tải điện 1,… 2 Dao cách ly 110kV AREVA/Đức AREVA/ ý Tương tự như sản phẩm máy cắt Coelme/ ý - Không được dùng phổ biến trên thị trường. - Chất lượng tốt, giá cao hơn một chút so với của AREVA. Elpro / ấn Độ - Chất lượng trung bình, nhưng giá cực kỳ cạnh tranh. - Được sử dụng nhiều ở miền Bắc, miền Trung và một số công ty điện lực ở miền Nam. ABB / ấn Độ - Sản phẩm có uy tín trên thị trường, chiếm đa số trong thị trường điện lực. - Giá cả phù hợp (cao hơn của Elpro/ấn Độ. 3 Chống sét Siemens / Đức - Giá tốt, chất lượng sản phẩm tốt. - Được sử dụng rất nhiều trên thị trường. COOPER/Mỹ - Giá tốt, chất lượng sản phẩm tốt. - Được sử dụng rất nhiều trên thị trường. Elpro/ ấn Độ - Giá rất cạnh tranh, nhưng chất lượng không tốt. - ít sử dụng trên thị trường. 4 Biến dòng điện ARTECHE - Giá tốt so với các sản phẩm xuất xứ G7. - không được sử dụng nhiều trên thị trường Việt Nam. AREVA / ấn Độ - Giá rất cạnh tranh. - được sử dụng chưa nhiều do mới thành lập nhà máy ở ấn Độ. ABB/ ấn Độ - sản phẩm được sử dụng nhiều trên thị trường điện lực. - giá rất cạnh tranh, rẻ hơn nhiều so với các sản phẩm cùng loại của G7. - chất lượng trung bình. 5 Biến điện áp ARTECHE - Giá tốt so với các sản phẩm xuất xứ G7. - không được sử dụng nhiều trên thị trường Việt Nam. AREVA/Brazil - Giá rất cạnh tranh. - được sử dụng chưa nhiều do mới thành lập nhà máy ở ấn Độ. ABB/ ấn Độ - sản phẩm được sử dụng nhiều trên thị trường điện lực. - giá rất cạnh tranh, rẻ hơn nhiều so với các sản phẩm cùng loại của G7. - chất lượng trung bình. 6 Tủ trung thế ABB / Malaysia - Giá rất cạnh tranh. - được sử dụng nhiều ở ngành điện lực. AREVA T&D/ Indonesia - Giá rất cạnh tranh. - được sử dụng nhiều ở ngành điện lực. Siemens/ Indonesia - giá cao, tuy nhiên chất lượng tốt hơn ABB và AREVA. - chiếm thị phần nhỏ trên thị trường.  - Ngành điện phân cấp quản lý đấu thầu: Ngành điện lực đã có sự phân cấp cho các công ty (100 tỷ), các Ban (20 tỷ), các điện lực tỉnh (5 tỷ), do đó việc mua sắm thiết bị, đấu thầu được dàn trải cho nhiều điện lực tự quyết định và thực hiện trực tiếp. Vì vậy, các cán bộ dự án rất khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng. Số lượng khách hàng ngày càng nhiều hơn đòi hỏi Khối thương mại nói chung và các cán bộ dự án noí riêng phải tìm hiểu tình hình, đặc điểm từng đơn vị để mở rộng quan hệ, nắm bắt được nhu cầu của từng nơi. - Cơ chế, chính sách của Nhà nước: Cơ chế, chính sách của Nhà nước chủ yếu là quy chế đấu thầu ngày càng bị thít chặt. Quy chế đấu thầu được xây dựng để mang lại hiệu quả kinh tế thiết thực và thúc đẩy sự trưởng thành, hoàn thiện của lực lượng nhà thầu. Tuy nhiên, các tồn tại thuộc hệ thống văn bản pháp lý hiện nay đã gây ra không ít khó khăn, tiêu cực trong quá trình đấu thầu (nghị định 88 và 14 của Chính phủ). Quy chế đấu thầu hiện hành có quá nhiều vấn đề cần tiếp tục nghiiên cứu, sửa đổi, bổ sung, hoàn thiện. Trong đó, những vấn đề then chốt cần được quan tâm như: đối tượng và phạm vi áp dụng quy chế đấu thầu, vấn đề chuyên lý nhà nước trong đấu thầu, về thẩm định kế hoạch đấu thầu và kết quả lựa chọn nhà thầu, vấn đề về tiêu chuẩn, chuyên môn nghiệp vụ của ban quản lý dự án, của tổ chuyên gia xét thầu, vấn đề chế tài sử phạt và trách nhiệm của các hiệp hội nghề nghiệp trong đấu thầu, tăng cường tính công khai và động viên sự kiểm tra. Bên cạnh đó, quy chế về đấu thầu vẫn chưa ổn định và luôn thay đổi. Mới đây ngày 07/02/2005, Chính phủ mới ban hành Nghị định số 16/2005/NĐ-CP về quản lý đầu tư xây dựng công trình. Điều này gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp khi áp dụng. b). Nguyên nhân chủ quan - Hoạt động nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin thị trường chưa được chú trọng. Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh trong cơ chế thị trường, thông tin là yếu tố cực kỳ quan trọng. Thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời là nền tảng cho các nhà quản trị ra quyết định chính xác, kịp thời. Hơn nữa, môi trường kinh doanh luôn luôn biến động. Vì vậy, hoạt động nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin thị trường (hoạt động Marketing) là rất cần thiết đối với mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, cho đến nay, Công ty vẫn chưa thành lập một bộ phận nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin thị trường (bộ phận Marketing) chuyên nghiệp mà nhiệm vụ này chủ yếu do cán bộ phòng dự án và phòng kinh doanh đảm nhận cùng với việc kiêm nhiệm rất nhiều các công việc khác, cho nên công tác này tại Công ty phần nào bị hạn chế bởi tính không chuyên môn hoá. Vì vậy, hoạt động marketing của Công ty chưa đề ra chính sách marketing cụ thể để có thể thực sự thúc đẩy công tác đấu thầu đạt hiệu quả cao. Xét riêng hoạt động Marketing tại khối Thương mại, các cán bộ dự án chưa nắm bắt được các thông tin cơ bản về nhu cầu của thị trường mà đặc biệt là nhu cầu mua sắm, sửa chữa, nâng cấp và xây mới của thị trường ngành điện lực trực thuộc mà chỉ phụ thuộc vào những thông tin qua thông báo mời thầu. Cán bộ dự án thụ động chờ đợi thông tin đấu thầu. Từ việc thiếu thông tin về thị trường ngành điện dẫn đến việc bỏ thầu bị động hoặc do trong thời gian ngắn, cán bộ dự án lựa chọn thiết bị không phù hợp với yêu cầu của khách hàng hay lựa chọn thiết bị giá quá cao đưa vào hồ sơ dự thầu dẫn đến giá chào thầu cao. Vì vậy, kết quả của công tác đấu thầu đạt được không cao. - Năng lực của một số cán bộ tham gia công tác đấu thầu chưa cao: Các cán bộ dự án và cán bộ kinh doanh thuộc Khối Thương mại đều có tinh thần trách nhiệm với công việc. Tuy nhiên, phần lớn số cán bộ không có chuyên môn về kỹ thuật điện vì vậy ít có hiểu biết về sản phẩm (chiếm 12/19 người) đồng thời ít có kinh nghiệm trong thị trường ngành điện nên trong công việc còn gặp nhiều khó khăn dẫn đến việc thực hiện hồ sơ tài liệu còn nhiều sai sót, hiện tượng làm sai quy trình, nội quy dẫn đến trượt thầu, chào hàng sai vẫn tiếp tục xảy ra. Mặt khác, cán bộ dự án phải thực hiện cùng một lúc nhiều nhiệm vụ khác nhau ( nghiên cứu nhu cầu, tìm đối tác, nghiên cứu các hợp đồng kinh tế, tiến hành thủ tục đấu thầu...). Do đó, các cán bộ dự án không đủ thời gian để tập trung vào nhiệm vụ chủ yếu là lập hồ sơ dự thầu cho nên hiệu quả của công tác này không cao. -Nhân sự thiếu và không ổn định: Nguyên nhân chủ yếu của việc thiếu nhân lực là do công tác tuyển nhân sự mới do phòng tổ chức nhân sự thực hiện chưa đáp ứng được yêu cầu công việc củ._.