Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp xe buýt Hà Nội

ới, những chiến lược đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty mình. Trên thực tế, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nhà nước còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết được vai trò của chúng. Tại xí nghiệp xe buýt Hà Nội, công tác đào tạo được tiến hành thường xuyên và áp dụng cho tất cả cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp. Tuy chất lượng đào tạo đang từng bước được nâng cao, nhưng trình độ lao động còn hạn chế và ý thức học của các nhân viên lái xe và bán vé còn chưa tự giác. Bên cạnh đó, chiến lược phát triển cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp đôi lúc còn chưa đáp ứng được nhu cầu. Do đặc thù nghề nghiệp làm việc của các lao động trực tiếp nên công tác đào tạo cũng tạo ảnh hưởng không nhỏ đến cuộc sống, sức khoẻ của người lao động và cơ sở vật chất phục vụ cho công tác còn thiếu. Đặc biệt đội ngũ giảng dạy đang thiếu, thường xuyên thuê ngoài. Trong quá trình thực tập, em đã nghiên cứu và tìm hiểu để hoàn thiện hơn công tác này. Do đó em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp xe buýt Hà Nội”. Mục đích của đề tài: Phần lý luận: đề tài nhằm nêu rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời phát hiện các tồn tại để từ đó có các phương pháp khắc phục và hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm góp phần nâng cao chất lượng đáp ứng xu thế hội nhập. Phần thực tiễn: đề tài đưa ra những giải pháp nhằm giúp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển của xí nghiệp nhất là các phiếu tham dò ý kiến học viên, cách xác định nhu cầu cũng như chất lượng giảng viên… Phạm vi nghiên cứu của đề tài: xí nghiệp xe buýt Hà Nội cả về lý thuyết và thực tế. Đối tượng nghiên cứu của đề tài: công tác đào tạo và phát triển. Phương pháp nghiên cứu của đề tài: Phương pháp tổng hợp. Phương pháp tra cứu. Phương pháp điều tra xã hội học. Chuyên đề em xin trình bày theo 3 chương: Chương 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp xe buýt Hà Nội. Chương 3: Giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp xe buýt Hà Nội. CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN Nguồn nhân lực là nguồn lực của cá nhân con người bao gồm cả thể lực, trí lực. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là gồm tất cả những người lao động hiện đang làm việc cho tổ chức. Đối với mỗi doanh nghiệp thì nguồn lực mà doanh nghiệp có được đóng vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến thành bại của công ty và ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển. Đào tạo nguồn nhân lực là công tác bao gồm rất nhiều hoạt động như: định hướng nghề, dạy nghề… hướng vào việc giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm qua đó giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, làm việc đạt kết quả cao hơn và có mức thù lao tốt hơn.Theo giáo trình quản trị nhân lực: Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc cho mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - ThS. Nguyễn Vân Điềm-Giáo trình Quản trị nhân lực-NXB Lao động- xã hội-trang 161 Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao và kéo theo hiệu quả kinh doanh tốt khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, trình độ đáp ứng nhu cầu công việc. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp đào tạo mà những người quản lý sử dụng để đem lại hiệu quả cao. Nếu trong tổ chức chỉ có hoạt động đào tạo nguồn nhân lực thì mới có nguồn nhân lực hiện tại mà chưa nguồn lực trong tương lai để có thế đáp ứng với những thay đổi của doanh nghiệp. Vì doanh nghiệp luôn luôn vận động, thay đổi để có thể phù hợp với xu thế của thời đại. Do đó chúng ta nên hiểu khái niệm: Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - ThS. Nguyễn Vân Điềm-Giáo trình Quản trị nhân lực-NXB Lao động- xã hội-trang 161 Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động do doanh nghiệp tổ chức, cung cấp cho người lao động góp phần khai thác, nâng cao và phát triển những tiềm năng trình độ, kỹ năng…để phù hợp với những đổi mới của doanh nghiệp về cơ cấu cũng như tình hình sản xuất kinh doanh… Hoạt động này có thể được diễn ra thường xuyên hàng tháng, hàng quý, hàng năm… nhằm tạo dựng cho người lao động những kiến thức, những kỹ năng đáp ứng những thay đổi trong tương lai. Muốn phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả thì cần có công tác giáo dục. Mà giáo dục là hoạt động nhằm định hướng nghề và chuẩn bị hành trang (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm…) cho người lao động làm một nghề nghiệp nào đó hoặc làm một công việc mới, chuyển sang nghề mới. Hoạt động đào tạo cần được thực hiện ngay do quá trình thực hiện ngắn để đáp ứng cho hiện tại công việc còn quá trình phát triển diễn ra sau do quá trình này cần thời gian dài. Như vậy, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu tổng thể khái niệm, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động củng cố, duy trì và nâng cao chất lượng cho người lao động của tổ chức. Đây là một trong những nhân tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh trên thị trường và nền kinh tế của tổ chức. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần có hoạt động này để không những duy trì doanh nghiệp mà góp phần phát triển doanh nghiệp vững mạnh hơn. 1.2 NỘI DUNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo Muốn xây dựng được kế hoạch đào tạo thì xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực lấy đó làm căn cứ thiết kế hệ thống các kế hoạch cho công tác đào tạo 1.2.1.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu của công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm các hoạt động như ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - ThS. Nguyễn Vân Điềm-Giáo trình Quản trị nhân lực-NXB Lao động- xã hội-trang 65 KHHNNL có vai trò rất quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và đẩy mạnh các chiến lược nguồn nhân lực. Thứ nhất, KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. KHHNNL bao gồm các hoạt động như lập các chiến lược nguồn nhân lực từ đó thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện chiến lược đề ra. PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - ThS. Nguyễn Vân Điềm-Giáo trình Quản trị nhân lực-NXB Lao động- xã hội-trang 65-66 Thứ hai, KHHNNL có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra cần các dự báo về cung, cầu lao động cũng như các kỹ năng, kiến thức và khả năng cần thiết . Thứ ba, KHHNNL là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thứ tư, KHHNNL nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm có 3 loại: Kế hoạch ngắn hạn 1 năm trở xuống, thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch trung hạn từ 1năm trở lên đến 3 năm Kế hoạch dài hạn từ 3 năm trở lên nhằm dự đoán số lao động cần có trong tương lai để các doanh nghiệp có nguồn nhân lực dự phòng phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của đơn vị mình. Mặt khác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn thường sát với thực tế và phù hợp với những biến động của các doanh nghiệp nên thường áp dụng. Kế hoạch dài hạn áp dụng đối với những chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trình tự xây dựng kế hoạch đào tạo Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc đầu tiên và quan trọng nhất đối với công tác đào tạo. Vì thế muốn xây dựng kế hoạch đào tạo được chính xác, hợp lý cần căn cứ vào các yếu tố như: Nhu cầu của các bộ phận Nhu cầu công việc Nhu cầu của người lao động Tình hình sản xuất kinh doanh Chủ trương chính sách của doanh nghiệp: nguồn tài chính, các chính sách khuyến khích và chế độ hỗ trợ… Công tác đánh giá chung như: nguồn nhân lực, công nghệ, máy móc thiết bị, kế hoạch sản xuất kinh doanh… Phương pháp xây dựng kế hoạch đào tạo: Phân tích thực trạng doanh nghiệp Phiếu điều tra công nhân viên Chủ trương, chính sách của chính phủ, doanh nghiệp Xây dựng kế hoạch đào tạo còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Do trưởng phòng ban đề xuất người lao động đi đào tạo Do tình hình sản xuất kinh doanh: như nhập thêm công nghệ mới, mở rộng quy mô… Xác định nhu cầu học tập của người lao động Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực muốn được tiến hành thuận lợi, tránh được những chi phí phát sinh thì việc xác định kế hoạch đào tạo đóng một vai trò hết sức quan trọng. Kế hoạch xây dựng cần cụ thế chi tiết bao nhiêu thì quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch đó diễn ra dễ dàng bấy nhiêu. 1.2.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đang trên bước đường phát triển, những cơ hội và thách thức khi gia nhập các tổ chức trong khu vực và quốc tế đặt đất nước chúng ta fải thực hiện những công cuộc đổi mới để hội nhập. Thời gian qua, nền kinh tế nước ta đã thay đổi, có những chuyển biến mạnh mẽ và sâu sắc, tuy nhiên, trình độ người lao động của ta còn chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu trong thời kỳ đổi mới. Do đó, công tác tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển cần được tiến hành sao cho đạt được mục tiêu mà Đảng đã đề ra: “Nâng cao dân trí, đào tạo nguồn nhân lực và bồi dưỡng nhân tài”. Muốn công tác đạt hiệu quả cần có một trình tự đào tạo cụ thể, phù hợp với doanh nghiệp cũng như lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các doanh nghiệp thường nhận thức rõ sự bất hợp lý giữa trình độ hay khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu của công việc đặt ra nên để tránh hiện tượng này các doanh nghiệp đã đưa ra những biện pháp xác định nhu cầu đào tạo hợp lý. Do đó cần biết nhu cầu đào tạo là gì? Nhu cầu đào tạo là số công nhân cần thiết phải đào tạo để đáp ứng được nhu cầu sản xuất và các nhu cầu khác (về hưu, mất sức lao động, thuyên chuyển…). PGS.TS Mai Quốc Chánh- TS. Trần Xuân Cầu- Giáo trình Kinh tế lao động- NXB Lao động- xã hội- trang 30 Công thức tính: Ndt= Nct – Sh/c Trong đó: Ndt: Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật Nct: Nhu cầu cần thiết công nhân kỹ thuật để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh và các nhu cầu khác Sh/c: Số công nhân kỹ thuật hiện có Xác định công nhân hiện có: Sh/c chỉ đơn thuần dựa vào báo cáo thống kê cuối năm tiến hành phân tích tình hình sử dụng công nhân nhằm: Phát hiện ra tình trạng thiếu hoặc thừa công nhân Phát hiện ra những nơi làm việc còn trống, mức độ phù hợp giữa yêu cầu của công việc và trình độ lành nghề của công nhân… Nội dung phân tích tình hình sử dụng công nhân thường bao gồm: Một là: Phân tích thừa (thiếu) tuyệt đối (và tương đối) công nhân theo công thức: Ttđ= T1 – T0 Trong đó: Ttđ: Thừa (thiếu) tuyệt đối công nhân T1, T0: Số công nhân kỹ thuật kỳ thực hiện và kỳ kế hoạch Ttgđ= T1 – (T0 x KSX) Trong đó: Ttgđ: Thừa (thiếu) tương đối công nhân KSX: Hệ số hoàn thành kế hoạch sản xuất Hai là: phân tích tình hình sử dụng theo kết cấu công nhân Ba là: phân tích tình hình sử dụng theo nghề nghiệp Tư là: phân tích tình hình sử dụng công nhân hoặc theo bậc thợ Xác định nh cầu công nhân cần thiết Nct Có nhiều phương pháp xác định nhu cầu công nhân cần thiết. Thông thường có 4 phương pháp sau: Tính theo lượng lao động hao phí Nct= Trong đó: qi: Số lượng sản phẩm i ti: Số lượng lao động hao phí để sản xuất ra sản phẩm Tn: quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong 1 năm Km: hệ số hoàn thành mức lao động Cách tính từng yếu tố như sau: qi: dựa vào khối lượng từng sản xuất từng loại sản phẩm ti: Hệ thống mức lao động sau khi đã điều chỉnh theo phương pháp có căn cứ khoa học. Km: Hệ số hoàn thành mức được tính: khả năng hoàn thành mức trong thời kỳ kế hoạch so với khả năng thực hiện (hoặc so với 100%) Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong 1 năm được dựa trên bảng cân đối thời gian làm việc. Có nhiều cách làm bảng cân đối. Sau đây là một mẫu bảng cân đối. Chỉ tiêu Đơn vị tính Số lượng Thời gian theo lịch Ngày Thời gian nghỉ ngày lễ nt Thời gian danh nghĩa nt Thời gian vắng mặt nt Thời gian làm việc theo quy định nt Quỹ thời gian làm việc ngày Tính quỹ thời gian làm việc tính chung cho doanh nghiệp căn cứ vào: Tc= di ti Tc: thời gian làm việc bình quân trong ca di: tỷ trọng công việc làm trong những điều kiện khác nhau ti: thời gian làm việc trong ca theo luật định Tính theo mức phục vụ có thể áp dụng các công thức sau: Nct = M x P x C x K Trong đó: M: Số đơn vị máy hoặc nơi làm việc. P: Mức phục vụ C: Số ca làm việc trong ngày đêm K: Hệ số thời gian làm việc theo luật định của công nhân k= Tdm: Thời gian làm việc của doanh nghiệp có thể là 365 ngày (không nghỉ lễ, thứ bẩy và chủ nhật) hoặc có nghỉ lễ, thứ bẩy, chủ nhật. Như vậy k >1. Tính theo năng suất lao động Nct= Trong đó: Q: Tổng sản lượng hoặc giá trị tổng sản lượng kỳ kế hoạch Wcn: Năng suất lao động của 1 công nhân Tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động cho 1 đơn vị giá trị sản lượng Nct= QxTld Tld: tiêu chuẩn hao phí lao động cho 1 đơn vị giá trị sản lượng kỳ kế hoạch Phương pháp tính theo chỉ số Nct= Trong đó: Sh/c: Số công nhân hiện có Im: Chỉ số biến động máy móc thiết bị Ic: Chỉ số biến động ca làm việc Iw: Chỉ số biến động năng suất lao động Sau khi có Nct và Sh/c ta có thể tính được số công nhân cần thiết phải bổ sung (phải đào tạo). Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi một tổ chức đều coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì nó cung cấp một khối lượng kiến thức, kĩ năng, định hướng nghề nghiệp cho người lao động…qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực mà họ hiện đang có, đáp ứng được sự thay đổi của trang thiết bị máy móc, công nghệ cũng như những yêu cầu của công việc. Đào tạo và phát triển NNL còn nâng cao khả năng thích ứng của người lao động đối với công viêc. Bên cạnh đó, một mục tiêu khác cũng khá quan trọng là nó góp phần đáp ứng được nhu cầu được học tập, tìm hiểu được đào tạo để có những kiến thức, kỹ năng mà người lao động mong muốn. Doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng người lao động bằng cách cho người lao động tham gia các khóa đào tạo mới, đào tạo nâng cao nghiệp vụ hay nâng bậc…nhằm hoàn thiện hơn vốn kiến thức, tay nghề của họ và giúp họ thực hiện các công việc một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp hơn đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp luôn luôn vận động, thay đổi và có những chiến lược phát triển để nhằm hoàn thiện hơn quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Mà chiến lược phát triển về máy móc thiết bị mà đặc biệt là công nghệ không thể thiếu. Tuy nhiên, dù máy móc, thiết bị hay công nghệ có tiên tiến, có hiện đại đến đâu mà thiếu đi sự vận hành của con người thì tất cả cũng đều trở nên vô nghĩa. Vì vậy, mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến chất lượng của đội ngũ lao động mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng với cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng cũng như chất lượng là một biện pháp. Công ty luôn đưa ra các chiến lược phát triển để nhằm đem lại lợi nhuận cao ngoài chiến lược phát triển về máy móc công nghệ thì một chiến lượt rất quan trọng đó là chiến lược kinh doanh. Như công ty định tiến hành đổi mới sản phẩm mà mình sản xuất ra như một doanh nghiệp sản xuất bia rượu, qua nghiên cứu thị trường họ thấy nhu cầu nước giải khát đang có chiều hướng tăng nên công ty tiến hành sản xuất. Nếu doanh nghiệp không có đội ngũ lao động có khả năng tay nghề về lĩnh vực này thì chiến lược kinh doanh này rất lâu mới đi vào thực tế. Nên cần có công tác đào tạo mà đặc biệt là công tác phát triển nguồn nhân lực để chuẩn bị cho người lao động những kĩ năng, kiến thức sâu rộng để họ nâng cao khả năng thích ứng của mình đối với các công việc trong tương lai. Như vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và có mục tiêu vô cùng to lớn đối với các doanh nghiệp. 1.2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo Để xác định được bộ phận nào cũng như đối tượng nào cần đào tạo cần dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc và công tác kiểm tra giám sát tình hình thực hiện đào tạo hàng năm để xác định nên đào tạo đối tượng nào thuộc bộ phận gì và hình thức đào tạo là gì: đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nghiệp vụ hoặc đào tạo kỹ năng gì? Số lượng và cơ cấu học viên dựa vào tình hình của kế hoạch đào tạo và thực trạng trình độ người lao động để quyết định nên đào tạo với số lượng bao nhiêu và cơ cấu ra sao. 1.2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào phù hợp. PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - ThS. Nguyễn Vân Điềm-Giáo trình Quản trị nhân lực-NXB Lao động- xã hội-trang 174 Xác định thời gian đào tạo: tuỳ từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà chọn thời gian đào tạo cho hợp lý, hạn chế một cách thấp nhất những ảnh hưởng của công tác đào tạo đối với công việc hiện tại của người lao động. Như những người làm việc theo ca thì cần đào tạo lệch ca, hoặc như những lao động quản lý có thể mở các lớp đào tạo từ xa, hoặc đào tạo ngoài giờ…. Đào tạo kỹ năng gì? muốn trả lời được câu hỏi này cần phân tích xem những công việc nào mà người lao động đi đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu công việc, chưa có những kỹ năng nhằm làm việc đạt hiệu quả cao Để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có rất nhiều phương pháp tiến hành, có thể đào tạo trực tiếp tại đơn vị cũng có thể đi thuê các chuyên gia bên ngoài hoặc cử nhân viên đi học ở các trường lớp chính quy, tại chức…Dưới đây là các phương pháp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chia ra làm 2 nhóm đào tạo: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, cung cấp cho người học kiến thức, kỹ năng… thường dùng cho những công việc đơn giản và có sự hướng dẫn, chỉ bảo của các lao động có trình độ chuyên môn lành nghề. Phương pháp này có những ưu điểm như chi phí rẻ vì người đào tạo thường trong tổ chức, tận dụng cơ sở vật chất cũng như cơ sở đào tạo, thời gian đào tạo ngắn, đặc biệt thời gian hội nhập vào công việc nhanh chóng. Bên cạnh đó phương pháp cũng có nhưng nhược điểm như tính hệ thống không cáo rất khó áp dụng đào tạo một nghề và người học dễ tiếp nhận những hành vi không tiên tiến hay tốt của người dạy. Phương pháp đào tạo trong công việc có các loại sau: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc là phương pháp được áp dụng phổ biến với những công việc sản xuất và đôi lúc còn được sử dụng đào tạo cán bộ quản lý. Cách thức đào tạo là giới thiệu tổng quan công việc rồi giảng chi tiết từng phần, làm thử đến khi họ thực hành dưới sự chỉ dẫn của lao động lành nghề đến khi họ làm việc thành thạo. Đào tạo theo kiểu học nghề là hình thức đào tạo gồm hai phần, đầu dạy lý thuyết sau đó cho người học thực hành thực tế trong khoảng vài năm đến khi họ thành thạo tất cả các kỹ năng của một nghề nghiệp nào đó. Đây là hình thức đào tạo hoàn chỉnh một nghề cho người lao động. Kèm cặp và chỉ bảo là phương pháp đào tạo giúp người học có thể tiếp thu những kinh nghiệm, kỹ năng của người kèm cặp và chỉ bảo để phục vụ công việc trong tương lai. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là công tác chuyển người lao động đến các vị trí công việc khác nhau nhằm giúp người lao động có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp để có những nhận định đúng hơn về công việc học đang làm. Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà người học tách ra khởi thực hiện công việc trên thực tế, có thể tiến hành đào tạo trong công ty hoặc ngoài công ty. Phương pháp cũng đem lại những ưu điểm như tính hệ thống cao, đào tạo một nghề hoàn chỉnh, tiếp xúc với các chương trình, trang thiết bị học tiên tiến và giúp người học có những nhận định mới, thay đổi để phù hợp. Nhưng phương pháp lại có những nhược điểm như chi phí cao do thời gian đào tạo dài, chi phí thuê địa điểm,...Phương pháp có các loại sau: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Cử đi học ở các trường chính quy Đào tạo theo phương pháp từ xa Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Mô hình hoá hành vi Các bài giảng, hội nghị hoặc các hội thảo Xác định đội ngũ giảng dạy Sau khi đã xác định kế hoạch đào tạo gồm nội dung, mục tiêu và phương pháp đào tạo thì ta cần tiến hành xác định một yếu tố nữa rất quan trọng đó là đội ngũ giảng viên. Tuỳ từng tình hình sản xuất kinh doanh, đối tượng đào tạo cũng như nhu cầu đào tạo mà lựa chọn lực lượng này sao cho phù hợp với các đối tượng. Để xác định số lượng giảng viên thì cần dựa vào số lượng học viên đã được ước tính tại kế hoạch đào tạo. Dưới đây là biểu dự đoán nhu cầu giáo viên phục vụ cho công tác đào tạo. Biểu số 1.1 Dự đoán nhu cầu giảng viên PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - ThS. Nguyễn Vân Điềm-Giáo trình Quản trị nhân lực-NXB Lao động- xã hội-trang 75 (đơn vị: người) Khoá học Tỷ số giảng viên/học viên Số lượng học viên ở các khoá năm báo cáo Dự báo số lượng học viên các khoá năm kế hoạch Số lượng giảng viên hiện có năm báo cáo Số lượng giảng viên dự báo năm kế hoạch Nếu công tác đào tạo chỉ xác định chính xác số lượng giảng viên mà không xác định chất lượng về trình độ đội ngũ giảng dạy thì hiệu quả đào tạo không cao mà còn tốn chi phí tiến hành. Do đó, tuỳ theo từng vị trí công việc đào tạo mà trình độ đội ngũ giảng dạy có những yêu cầu khác nhau. Như những công việc sản xuất đòi hỏi người dạy phải có kiến thức kỹ năng về nghề đó mà cần có những kinh nghiệm làm việc để có thể truyền đạt cho người học để họ có thể tránh những sai sót, những bất cập trong khi làm việc… 1.2.2.6 Dự tính chi phí đào tạo Dự tính chi phí đào tạo nguồn nhân lực dựa kế hoạch đào tạo và nguồn tài chính cho đào tạo hàng năm của đơn vị. Chi phí đào tạo được tính theo các yếu tố như tiền lương của giáo viên dạy nghề, tiền lương của giáo viên hướng dẫn tay nghề, học bổng của học sinh chi phí quản lý và các loại chi phí khác. PGS.TS. Mai Quốc Chánh-TS. Trần Xuân Cầu- Giáo trình Kinh tế lao động- NXB Lao động- xã hội- trang 39 Biểu số 1.2: Chi phí đào tạo Hình thức đào tạo Giá thành đào tạo một lao động Phân tích chi tiết Tiền lương Chi phí khác GV lý thuyết GV thực hành CN hướng tay nghề Học sinh 1 2 3 4 5 6 7 1.2.2.7 Đánh giá và kiểm tra công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Một công việc không thể thiếu khi tiến hành công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác đánh giá và kiểm tra chất lượng thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cũng giống như việc tổ chức hàng năm đều tiến hành đánh giá hiệu quả thực hiện công việc thông các tiêu chuẩn: % hoàn thành định mức, % đạt và vượt doanh thu..., công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần đánh giá xem những kế hoạch, mục tiêu,…đặt ra đã đạt hay chưa đạt thông qua chỉ tiêu, phương pháp tiến hành đánh giá và các phương tiện dùng để đánh giá. Các chỉ tiêu đánh giá Sau mỗi khoá đào tạo, các doanh nghiệp tiến hành đánh giá xem chất lượng sau đào tạo như thế nào thông qua các chỉ tiêu như: Năng suất lao động Khả năng làm việc thuần tục Khả năng vận dụng những kiến thức Sự thay đổi thái độ hành vi theo hướng tích cực Phương pháp tiến hành đánh giá Phỏng vấn Điều tra thông qua phiếu tham dò Quan sát Thông qua các bài kiểm tra, bài thi qua đó cấp chứng chỉ Các phương tiện dùng để đánh giá Kết quả thu được sau đào tạo do các nhà quản trị nhân lực thu thập được thông các phiếu tham dò. Các doanh nghiệp đưa ra các bản điều tra trắc nghiệm và dựa vào tình hình phân tích thực trạng sau đào tạo để từ đó đánh giá xem sự thoả mãn của học viên được tổng kết ở mức độ nào để từ đó có các giải pháp, phương hướng cải tiến cho phù hợp và được nhận được sự thoả mãn của người lao động cao sẽ phát huy được vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đánh giá chất lượng đào tạo và phát triển có đạt được hiệu quả cao hay không là thông qua yếu tố khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng vào thực tế của người lao động. Nếu khả năng này mà cao thì công tác đào tạo và phát triển đã phát huy được hết vai trò của mình. Công tác đánh giá cần tổng kết % số người sau đào tạo được sử dụng và % số lượng đã áp dụng những kiến thức đã học vào công việc ở mức độ thành thạo và đem lại hiệu quả cao để nhằm có những định hướng và phục vụ cho công tác đào tạo của khoá sau. Đánh giá và kiểm tra công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết. Nó quyết định đến chất lượng đào tạo và hướng phát triển của doanh nghiệp đó. Mặt khác, công tác nhằm đảm bảo quyền lợi cho học viên, nâng cao chất lượng đào tạo. 1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố có thể từ con người, từ các chiến lược kinh doanh, triết lý quản lý của các nhà quản lý, do trang thiết bị máy móc…nên ta tạm chia ra làm hai nhóm: 1.3.1 Nhân tố con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động trong tổ chức đều chịu sử tác động của nhân tố này. Tuỳ từng hoạt động mà con người ảnh hưởng nhiều hay ít, đối với công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố con người ảnh hưởng mạnh mẽ. Chúng ta đều nhận thấy, con người khác với động vật là biết tư duy, do đó con người luôn có các nhu cầu khác nhau mà nhu cầu học tập và phát triển của người lao động ngày càng được chú trọng hơn. Nhân tố con người tác động đến đào tạo được chia ra làm hai nhân tố tác động đó là con người lao động (lao động trực tiếp) và con người quản lý (cán bộ quản lý). Con người lao động là đối tượng lao động trực tiếp sản xuất tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Những đối tượng này Khi người lao động muốn được nâng cao trình độ thì họ có thể đề xuất với cấp trên xin học tập và nếu họ có nhu cầu muốn học hỏi thì họ sẽ học tập tự giác thì chất lượng sau đào tạo được nâng cao một cách rõ rệt. Bất cứ ai cũng có sở thích, có người sở thích học tập nghiên cứu, làm việc, yêu thích một nghề nào đó. Nếu người lao động yêu thích nghề nghiệp mình đã chọn thì khi họ được đi đào tạo họ sẽ hăng say học, tìm tòi nhiều kiến thức mới nên công tác đào tạo được tiến hành thuận lợi và hiệu quả thu được là cao hơn. Công tác này nhằm giảm bớt các tác nhân chán nản, không muốn học… Một yếu tố rất quan trọng của nhóm yếu tố con người tác động đến công tác đào tạo đó là trình độ của người lao động. Trình độ của họ ở mức độ nào, trình độ cao hay thấp, ý thức học tập, ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của người lao động như thế nào nó quyết định đến các phương pháp đào tạo khác nhau, các chương trình và hình thức đào tạo cho hợp lý với từng đối tượng. Tóm lại, nhân tố con người ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến kết quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp. 1.3.2. Nhân tố quản lý Ngoài nhân tố con người thì có rất nhiều nhân tố khác ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Như các nhân tố: Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để lại hiệu quả. Chính mục tiêu, chiến lược quyết định hướng phát triển của doanh nghiệp, từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp và kỹ năng, trình độ NNL cần có, sẽ quyết định hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, số lượng đi đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào đi có người đi đào tạo, kinh phí đào tạo…Chúng ta muốn làm một cái gì đó cũng cần có kinh phí, do đó công tác này cũng chịu ảnh hưởng của yếu tố tài chính, nếu kinh phí cho công tác mà nhiều thì các chương trình đào tạo được tiến hành thuận lợi hơn có thể đem lại kết quả cao. Các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiên tiến cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác này. Các chương trình mới, tiên tiến thường phát huy những ưu điểm và có những giải pháp khắc phục các nhược điểm của các chương trình trước nên doanh nghiệp cũng tìm hiểu và nghiên cứu áp dụng thử đối với tổ chức mình. Mặt khác, các đối thủ cạnh tranh mà có các chương trình đào tạo và phát triển mới, hấp dẫn cho người lao động thì sẽ thu hút những nhân tài từ các doanh nghiệp. Nên doanh nghiệp cũng như công tác đào tạo và phát triển chịu ảnh hưởng lớn, cần phải cập nhập nhanh chóng các chương trình để giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp mình. Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo. Chúng ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay liên kết với các trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo. Nhưng các giảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm và đặc biệt phải am hiểu về tình hình của doanh nghiệp cũng như các chiến lược, phương hướng đào tạo của tổ chức. Tuy theo từng đối tượng mà lựa chọn giảng viên, đối với lao động trực tiếp nên lựa chọ._.n những người có tay nghề giỏi, có khả năng truyền đạt và có lòng nhiệt tình trong doanh nghiệp để giảng dạy nhằm giảm chi phí thuê ngoài. Ngoài các nhân tố thuộc về nội dung đào tạo tác động đến quá trình thì một yếu tố khác cũng có sự ảnh hưởng đến đó là công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu công tác đánh giá được tiến hành công bằng, đúng đắn với các chỉ tiêu chính xác, sát với từng nhóm công việc thì giúp cho việc xác định các nội dung đào tạo, nhu cầu đào tạo do yêu cầu công việc cũng như đối tượng đào tạo, loại hình đào tạo được chính xác và đem lại hiệu quả hơn nhiều. Công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động nếu được xây dựng chiến lược và thực hiện tổ chức tuyển mộ, tuyển chọn một cách cụ thể, công bằng. Lập các kế hoạch về nguồn lao động cho từng bộ phận từ đó tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn. Qua đó, chất lượng lao động mới tuyển vào từng bước được nâng cao giúp ích cho công tác đào tạo mới được tiến hành thuận lợi, đơn giản hơn và giảm các chi phí đào tạo lại. Bên cạnh đó, một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến công tác này là các nguồn lực của doanh nghiệp: tài chính, tài sản, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường,…sẽ quyết định hướng mà doanh nghiệp định đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển là nhiều hay ít, có áp dụng những khoa học tiên tiến nhanh chóng hay không… Hàng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các trang thiết bị, máy móc và công nghệ để ra các quyết định có nên trang bị thêm các công nghệ, thiết bị mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng nhu cầu của xã hội. Mà cũng có thể do tiến trình công nghiệp hoá- hiện đại hoá nên các doanh nghiệp cũng tiến hành chuyên môn hoá hơn áp dụng các thành tựu của khoa học vào để nhằm thu được kết quả cao. Chính vì vậy, nó ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác này nhằm cung cấp một lượng lao động không nhỏ có chất lượng cao và nhằm định hướng, chuẩn bị cho người lao động những công việc trong tương lai phù hợp với xu thế mới. Muốn công tác đạt kết quả cao thì cần trang bị đầy đủ các thiết bị máy móc phục vụ cho quá trình. Nếu xí nghiệp đưa ra các chính sách hỗ trợ đào tạo, các chủ trương nâng cao nghiệp vụ, tính lương qua năng suất lao động, các cuộc thi đua người tốt việc tốt…Các chính sách đưa ra càng cụ thể, rõ ràng và quan tâm đến người lao động nhất là trình độ của người lao động thì càng tác động mạnh mẽ đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như đáp ứng được nhu cầu học tập, đào tạo của lao động. Do đó các chương trình khuyến khích vật chất và tinh thần cũng tác động sâu sắc đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đồng thời có vai trò quan trọng tăng năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các nhân tố khác như triết lý quản lý, văn hoá doanh nghiệp và các chương trình phúc lợi là yếu tố đem lại những lợi ích cho người lao động. Nếu một doanh nghiệp chú trọng đến văn hoá doanh nghiệp thì đời sống của người lao động được quan tâm nhiều hơn, những mong muốn của họ cũng có thể được đáp ứng dễ dàng hơn do đó nó ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp cho người lao động của mình. Các chủ trương, chính sách của chính phủ, quy định pháp luật và chính trị: Các nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị tác động đến tổ chức cũng như công tác đào tạo và phát triển NNL theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể gây trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho tổ chức. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách sẽ tạo điều kiện cho công tác đào tạo và phát triển được thực hiện một cách suôn sẻ; nó cũng luôn là sự hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư mà đầu tư cho đào tạo và phát triển NNL không phải là ngoại lệ. Hệ thống pháp luật về việc đào tạo và phát triển NNL được xây dựng và hoàn thiện cũng là điều kiện thuận lợi cho công tác này cũng như các tổ chức. Qua đây, chúng ta nhận thấy các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến các yếu tố của con người mà cần chú ý đến các yếu tố quản lý để có những hướng điều chỉnh, phát triển hay duy trì và thay đổi chương trình đào tạo và phát triển cho người lao động nhằm đem lại hiệu quả và đồng thời tạo động lực cho cá nhân người lao động làm việc tốt hơn. 1.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 1.4.1 Tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.4.1.1 Lý do đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các hoạt động trong một tổ chức khi tiến hành nó đều có những lý do riêng, đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có rất nhiều lý do để tiến hành. Như công việc được áp dụng nhiều công nghệ mới, áp dụng khoa học kỹ thuật… nên đòi hỏi người lao động có những kiến thức và kỹ năng nhất định mới có thể đáp ứng yêu cầu công việc. Do đó, công tác này giúp người lao động có thể hoà nhập một cách nhanh chóng với những thay đổi của công việc và có hành trang chuẩn bị cho những công việc mới. Ngoài ra, công tác còn đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Con người luôn luôn có nhu cầu không nhu cầu này thì nhu cầu khác. Có người muốn học cách điều khiển máy tiện, máy bay… nhưng có người muốn làm một quản lý giỏi do đó nhu cầu mỗi người là rất khác nhau tuỳ theo từng ngành nghề, từng đối tượng cũng như từng hoàn cảnh. Hoạt động đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng phần nào nhu cầu về học tập của người lao động. Muốn tạo ra được lợi thế cạnh tranh các doanh nghiệp cần có một nguồn nhân lực không những đủ về số lượng mà chất lượng không ngừng được nâng cao để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng được mở rộng về quy mô cũng như trang thiết bị máy móc. Muốn làm được điều này thì cần các chính sách, chiến lược đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay, khi nước ta đang trên đà hội nhập và tiến hành công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá. Bài học của Nhật Bản và một số nước khác ở châu Á cho ta thấy, chúng ta nên có những cách tiếp thu và con đường phát triển riêng phù hợp với tình hình chính trị, kinh tế của đất nước. Muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh qua nâng cao năng suất lao động để đem lại nhiều lợi nhuận thì cần có những hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý. Các nhà quản lý và lãnh đạo bên cạnh quan tâm đến các chiến lược kinh doanh, các hoạt động phát triển như marketing, văn hoá doanh nghiệp thì các nhà quản lý nên tạo điều kiện thuận lợi hơn đối với công tác đào tạo và phát triển tại doanh nghiệp mình. Qua đó, tạo được động lực cho người lao động làm việc hăng say, chăm chỉ, nhiệt tình qua đó kết quả thu lại rất cao mặt khác có thể giữ chân những nhân tài. Trên đây là một trong những lý do chủ yếu mà doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển. 1.4.1.2 Tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp, công tác nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hạn chế những lãng phí, giảm chi phí nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho người lao động có trình độ, kiến thức và tay nghề để có thể đáp ứng công việc và theo kịp với những thay đổi chóng mặt của công nghệ tiên tiến, hiện đại qua đó nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Khi người lao động được đào tạo, họ biết được một cách bài bản trình tự thực hiện các công việc, có vốn kiến thức sâu rộng lại được trang bị các công nghệ, máy móc hiện đại…thì hiệu quả thực hiện công việc rất lớn. Qua đào tạo, người lao động được dạy về các kĩ năng, kiến thức và được truyền đạt kinh nghiệm của những lao động lành nghề, những lao động có chuyên môn cao do đó khả năng tự giác và tinh thần trách nhiệm của người lao động từng bước nâng cao. Đồng thời giảm bớt sự giám sát của các nhân quản lý nên giảm bớt áp lực cho người lao động, tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái đây cũng là yếu tố góp phần kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn. Đối với các doanh nghiệp công tác này nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Khi người lao động được trang bị những máy móc, công nghệ hiện đại mà có tay nghề trong tay thì điều tất yếu nâng suất lao động sẽ được nâng cao và người lao động có ý thức, hiểu rõ công việc họ phải làm. Đồng thời đối với xã hội hoạt động này góp phần giúp người lao động làm việc hăng say, hiệu quả và góp phần giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh qua đó đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế đất nước. Công tác còn nhằm tạo ra một xã hội văn minh và giàu đẹp hơn. Đối với người lao động nhờ có đào tạo và phát triển nhằm tạo tính chuyên nghiệp cho người lao động và được đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của người lao động. Đồng thời còn tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Điều quan trọng và rất cần thiết đối với các nhà quản lý mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phải thấy được tầm quan trọng của công tác này để kết hợp giữa đào tạo và sử dụng nguồn lực sau đào tạo cho hợp lý, đảm bảo các nhu cầu học tập chính đáng của người lao động. Sự cần thiết của công tác đào tạo và phát triển đối với doanh nghiệp Hoạt động đào tạo và phát triển là một trong những hoạt động quan trọng đối với các doanh nghiệp, nó nhằm: Cung cấp số lao động có trình độ cao. Định hướng cho người lao động các công việc họ cần làm trong thời gian tới khi doanh nghiệp đổi mới trang thiết bị, công nghệ. Hiệu quả thực hiện công việc tốt hơn Quyết định đến sự thành bại của công ty vì suy cho cùng các doanh nghiệp cạnh tranh nhau chủ yếu về nguồn nhân lực. Hoạt động còn nhằm giảm chi phí cho doanh nghiệp như: giảm các chi phí về tuyển dụng mới, chi phí giám sát do người lao động có trình độ, được đào tạo thì ý thức và trách nhiệm họ cũng được nâng cao nên không cần những người giám sát. Có khi chính những người giám sát còn làm cho người lao động cảm thấy căng thẳng, khó chịu ảnh hưởng đến công việc. Giúp doanh nghiệp khẳng định địa vị, danh tiếng, tiếp cận nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh vì do người lao động được đào tạo chất lượng nâng cao, hiệu quả làm việc tốt dẫn đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp phát triển không ngừng nên kéo theo các yếu tố trên cũng được nâng cao. Sự cần thiết của công tác đào tạo và phát triển đối với xí nghiệp xe buýt Hà Nội Xí nghiệp xe buýt Hà Nội trực thuộc Tổng công ty vận tải và dịch vụ Hà Nội chuyên vận tải và dịch vụ công cộng phục vụ hành khách chủ yếu là vận tải hành khách bằng xe buýt trong nội và ngoại thành đến các đô thị vệ tinh, bảo dưỡng sửa chữa phương tiện vận tải và phục vụ các nhu cầu khác của xã hội, nên công tác đào tạo và phát triển là hết sức cần thiết. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã góp phần nâng cao trình độ đội ngũ lao động trực tiếp qua đó phần nào giúp xí nghiệp đạt được các tiêu chí tổng công ty đã đặt ra là nâng cao chất lượng phục vụ hành khách . Như gần đây xí nghiệp đã có rất nhiều sự hài lòng của hành khách thông qua số lượng thư cảm ơn gửi đến xí nghiệp ngày càng tăng. Hoạt động cũng góp phần giảm chi phí cho xí nghiệp như chi phí tuyển mới, có rất nhiều nhân viên bán vé đã có bằng lái xe và trình độ được nâng cao hơn qua các khoá đào tạo nâng cao nghiệp vụ nên đã đề xuất với xí nghiệp và qua đợt thi sát hạch đã được nhận làm lái xe. Hay chi phí quản lý công nghệ do được đào tạo ý thức các nhân viên thở sửa chữa cũng như các nhân viên khác đã được nâng cao nên chi phí để bảo quản các trang thiết bị cũng được giảm. Chính các minh chứng trên cho ta thấy công tác đào tạo và phát triển là một trong những công tác cần thiết và không thể thiếu trong mỗi tổ chức. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp xe buýt Hà Nội 2.1 ĐẶC ĐIỂM CÚA XÍ NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 2.1.1 Giới thiệu chung về xí nghiệp Trụ sở xí nghiệp tại: 32 Nguyễn Công Trứ- Hà Nội Lịch sử hình thành: Xí nghiệp có tiền thân từ công ty xe khách thống nhất. Xí nghiệp được hình thành qua nhiều thời kỳ: Đến năm 1992, công ty xe khách thống nhất tách ra làm 3 công ty nhằm tạo ra tính chuyên sâu hơn đáp ứng nhu cầu đi lại trong và ngoài thành phố cũng như các tỉnh thành khác trên cả nước. Công ty xe khách phía Nam Công ty xe khách phía Bắc Công ty xe buýt Hà Nội Đến năm 2001, sát nhập các công ty thành tổng công ty vận tải và dịch vụ Hà Nội. Công ty xe buýt Hà Nội là 1 thành viên trong tổng công ty. Theo phụ lục số 2 Theo quyết định của thành phố đến năm 2004, xí nghiệp xe buýt Hà Nội thuộc tổng công ty vận tải trực thuộc tổng công ty vận tải và dịch vụ Hà Nội. Cho đến nay, xí nghiệp xe buýt Hà Nội vẫn thuộc tổng công ty vận tải thuộc tổng công ty vận tải và dịch vụ Hà Nội. Xí nghiệp đang trên đà từng bước phát triển cơ sở hạ tầng và cải tiến phương tiện cũng như thái độ của nhân viên để nhằm nâng cao chất lượng phục vụ hành khách tốt nhất. Để nâng cao chất lượng, xí nghiệp đã thành lập đường dây nóng để các hành khách góp ý giúp xí nghiệp phục vụ tốt hơn. Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp xe buýt Hà Nội là cơ cấu trực tuyến. Trực tuyến thể hiện là có cấp trên và cấp dưới, cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có chuyên môn, kiến thức toàn diện và tổng hợp. Cơ cấu tổ chức này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người cấp dưới. TS. Trần Xuân Cầu-Giáo trình Phân tích lao động xã hội-NXB Lao động- xã hội-trang 32 Ban giám đốc Phòng nhân sự Phòng tài chính kế toán Phòng kế hoạch điều độ Đội kiểm tra quy chế Gara Lạc Trung Gara Kim Ngưu Đặc điểm các phòng ban Ban giám đốc: chịu trách nhiệm chung, quản lý điều hành xí nghiệp và chịu trách nhiệm với tổng công ty. Phòng lao động tiền lương Chức năng của phòng: tham mưu, đề suất và tổ chức thực hiện Công tác tổ chức nhân sự. Công tác lao động, tiền lương. Công tác khen thưởng, kỷ luật. Công tác quản trị hành chính. Nhiệm vụ Công tác tổ chức nhân sự: Quản lý và theo dõi nhân sự, tham mưu cho lãnh đạo xí nghiệp về công tác cán bộ. Đề xuất và phối hợp tổ chức tuyển dụng, đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của xí nghiệp. Xây dựng quy chế và trực tiếp quản lý lao động. Đánh giá kết quả, hiệu quả thực hiện công việc của từng đơn vị, cá nhân theo tiêu chuẩn đã đặt ra của xí nghiệp. Công tác lao động, tiền lương: Xây dựng cơ chế thu nhập gắn với hiệu quả công việc, đối với người lao động, lập và tổ chức thực hiện kế hoạch lao động tiền lương. Quản lý thực hiện công tác nâng lương, nâng bậc theo quy định. Thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước cho người lao động như BHXH, BHYT, hưu trí, tai nạn lao động, ốm đau, thai sản…). Công tác khen thưởng, kỷ luật: Đề xuất ban hành các nội quy, quy chế, quy định theo phân cấp và theo dõi, giám sát việc thực hiện nội quy, quy chế tổng hợp báo cáo theo quy định. Thực hiên công tác khen thưởng, kỷ luật của xí nghiệp. Công tác quản trị hành chính: Công tác văn thư, lưu trữ. Đề xuất và thực hiện mua sắm các trang thiết bị văn phòng, văn phòng phẩm. Thực hiện công tác duy tu bảo dưỡng, sửa chữa cơ sở vật chất của xí nghiệp theo phân cấp. Công tác này còn tổ chức phục vụ hội họp, khánh tiết…, xây dưng quy chế và tổ chức thực hiện quản lý tài sản, trang thiết bị văn phòng xí nghiệp, công tác bảo hộ lao động. Phòng cần tổ chức thực hiện công tác quản trị thương hiệu quản lý chất lượng ISO theo quy định của tổng công ty. Phòng tài chính kế toán: phòng có chức năng tham mưu, đề xuất và tổ chức thực hiện các công tác kế toán, thống kê, tổng hợp kế hoạch, quản trị tài chính theo phân cấp. Nhiệm vụ tổ chức bộ máy kế toán, thống kê, định kỳ hạch toán kết quả hoạt động kinh doanh, xây dựng kế hoạch tài chính… Phòng kế hoạch điều độ: chức năng của phòng tham mưu, đề xuất và tổ chức thực hiện các công tác lập kế hoạch vận tải theo phân cấp, quản lý vật tư phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu, tổng hợp báo cáo tháng, quý, năm theo quy định của tổng công ty. Nhiệm vụ: Xây dựng, theo dõi và báo cáo kế hoạch vận tải tháng, quý, năm Lập, tổ chức thực hiện và báo cáo kế hoạch tác nghiệp theo quy định Quản lý vật tư phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu Phối hợp với các phòng chức năng lập báo cáo theo quy định Đội kiểm tra quy chế: chức năng của đội là kiểm tra giám sát chất lượng phục vụ trên các tuyến xe của xí nghiệp. Bên cạnh đó, đội có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát chất lượng phục vụ trên các tuyến xe của xí nghiệp, điều hành hoạt động trên tuyến. Gara gồm có 2 gara: gara Kim Ngưu và gara Lạc Trung. Chức năng của gara: tham mưu, đề xuất và tổ chức thực hiện điều hành sản xuất trên tuyến, giải quyết các vụ vi phạm quy chế của công nhân lái xe và nhân viên bán vé, tổ chức quản lý kỹ thuật phương tiện, trang thiết bị nhà xưởng, giao nhận phương tiện, an toàn, bảo hiểm, sự cố, bảo dưỡng sửa chữa phương tiện. Nhiệm vụ của gara: Trực tiếp quản lý, sử dụng lái xe, nhân viên bán vé. Hướng dẫn, đôn đốc và nhắc nhở lái xe, bán vé thực hiện tốt các nội quy, quy chế nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Tổ chức quản lý, cấp phát vé và lệnh vận chuyển hàng ngày, tổ chức nghiệm thu nội bộ và thu ngân Điều hành hoạt động phương tiện theo quy định Giải quyết các sự cố phát sinh trong quá trình hoạt động trên tuyến… 2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh Biểu số 2.1: Tình hình thực hiện kết quả sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 % 07/05 Doanh thu tỷ đồng 43.497 43.727 44.857 103.127 Chi phí tỷ đồng 82.064 84.346 81.456 99.26 Lợi nhuận tỷ đồng -38.567 -40.619 -36.599 94.897 Trợ giá tỷ đồng 38.567 40.619 36.599 94.897 Số lao động BQ tháng người 870 852 881 101.3 Tổng quỹ lương tháng tỷ đồng 1.8447 1.7624 1.9639 106.46 Năng suất lao động BQ năm người LĐ Triệu đồng 49.996 51.323 50.916 101.84 Thu nhập BQ người LĐ Nghìn đồng 2120.34 2068.54 2229.17 105.133 ( Nguồn: phòng tài chính kế toán- phòng kế hoạch điều độ) Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng phát triển. Như năm 2007 doanh thu tăng lên mà chi phí giảm so với các năm trước do xí nghiệp đã có những đổi mới về kỹ thuật cũng như trang bị thêm xe và số lượt thực hiện. Thu nhập bình quân người lao động cũng tăng thêm nhằm đảm bảo thu nhập năm sau cao hơn năm trước, để khuyến kích người lao động đóng góp hơn cho xí nghiệp như năm 2005 thu nhập bình quân người lao động là 2120.34 nghìn đồng tăng lến 2229.17 năm 2008. 2.1.3 Đặc điểm lao động Biểu số 2.2: Đặc điểm về lao động qua các chỉ tiêu STT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 % 07/05 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1 Tổng số 870 100 852 100 881 100 101.3 2 Giới tính 870 100 852 100 881 100 101.3 2.1 Nữ 38 4.37 38 4.46 42 4.77 110.5 2.2 Nam 832 95.63 814 95.54 839 95.23 100.84 3 Trình độ đào tạo 870 100 852 100 881 100 101.3 3.1 ĐH- cao đẳng 25 2.88 28 3.29 29 3.29 116 3.2 Trung cấp 30 3.44 26 3.05 22 2.5 73.33 3.3 CNKT và LĐ phổ thông 815 93.68 798 93.66 830 94.21 101.8 4 Trình độ lành nghề 811 100 800 100 825 100 101.73 4.1 Bậc 1 370 45.62 367 45.88 377 45.70 101.89 4.2 Bậc 2 189 23.30 182 22.75 184 22.30 97.35 4.3 Bậc 3 93 11.47 91 11.38 96 11.64 103.23 4.3 Bậc 4 82 10.11 85 10.63 83 10.06 101.22 4.5 Bậc 5 38 4.69 35 4.38 40 4.85 105.26 4.6 Bậc 6 24 2.96 23 2.88 27 3.27 112.50 4.7 Bậc 7 15 1.85 17 2.13 18 2.18 120.00 5 Theo nghề nghiệp 870 100 852 100 881 100 101.3 5.1 LĐ gián tiếp 110 12.64 106 12.44 101 11.46 91.81 5.2 LĐ trực tiếp 759 87.25 745 87.44 779 88.43 102.63 5.3 Số LĐ dôi dư 1 0.12 1 0.12 1 0.11 100 ( Nguồn: phòng Nhân sự) Số lượng lao động: qua biểu ta thấy lao động chủ yếu của xí nghiệp là lao động nam do đây là xí nghiệp xe buýt Hà Nội hoạt chủ yếu là lái xe, nhân viên bán vé. Số lao động gián tiếp đang có xu hướng giảm dần và lao động trực tiếp tăng thêm đây là tín hiệu tốt nhằm giảm bớt chi phí dôi dư không đáng có. Chất lượng lao động từng bước được nâng cao, số người có trình độ đại học và số lao động có tay nghề cao đang có xu hướng gia tăng.Trình độ đào tạo công nhân viên của xí nghiệp đã được nâng cao hơn. Tỉ lệ lao động có trình độ đại học và cao đẳng đã tăng 116% năm 2007 so với năm 2005. Trung cấp đã giảm đi nhưng công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông vẫn tăng. Chất lượng lao động đã được nâng cao nhưng vẫn còn nhiều tồn tại, đội ngũ lao động trực tiếp (công nhân lái xe và nhân viên bán) vé có trình độ còn hạn chế dẫn đến nhiều sai phạm về nội quy, quy chế…Bên cạnh đó, những cán bộ quản lý cần được cập nhập những hình thức và phương pháp quản lý mới để nhằm khắc phục những thiếu sót trước đây nên chúng ta cần tiến hành công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.1.4 Đặc điểm cơ sở vật chất Biểu số 2.3: Cơ sở vật chất Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Xe ô tô Xe 134 151 162 Hydai Xe 48 46 38 Daewoo BS 105 Xe 34 40 47 Daewoo BS 090 Xe 30 34 38 Transico B80 Xe 15 21 27 Transico BS106 Xe 7 10 12 Trang thiết bị, máy móc Cái Máy hàn Cái 2 2 2 Máy bơm mỡ Cái 2 2 2 Máy bơm hơi Cái 3 4 4 Kích thuỷ lực điện Cái 2 2 2 Kích cá sấu Cái 3 4 4 Kích con Cái 10 11 12 Súng bắn lốp Cái 4 4 4 Súng vặn phụ tùng Cái 6 7 8 Cờ lê, mỏ lết bộ 18 20 24 Đo ắc quy Cái 3 4 4 Máy sạc ắc quy Cái 3 4 4 Máy bơm Cái 2 3 3 Máy mài Cái 2 2 2 Máy bơm dầu vào hộp số Cái 2 2 2 Xô Cái 7 8 10 Chổi mút Cái 15 18 20 Chổi nhựa Cái 16 20 20 (Nguồn: phòng kế hoạch điều độ-Gara) 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XE BUÝT HÀ NỘI 2.2.1 Quy mô đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xí nghiệp là đơn vị thuộc ngành phục vụ mà lao động trực tiếp là những công nhân lái xe, nhân viên bán vé và thợ sửa chữa nên công tác đào tạo và phát triển cho hai đối tượng công nhân lái xe và nhân viên bán vé này rất được chú trọng. Bên cạnh đó, xí nghiệp cũng quan tâm đào tạo cho các thợ sửa chữa, cán bộ quản lý và đội kiểm tra, kiểm soát nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Dưới đây là quy mô đào tạo chung của xí nghiệp. Biểu số 2.4: Tình hình thực hiện đào tạo STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Kế hoạch năm 2008 1 Số lượt học viên được đào tạo Người 250 360 389 1.1 Nhân viên bán vé Người 174 182 220 1.2 Công nhân lái xe Người 56 126 141 1.3 Thợ bảo dưỡng sửa chữa Người 8 12 19 1.4 Đào tạo cán bộ quản lý Người 4 3 3 1.5 Đào tạo nhân viên khác Người 8 17 6 2 Số khoá đào tạo Khoá 11 20 16 (Nguồn: phòng Nhân sự) Nhìn vào biểu ta nhận thấy quy mô đào tạo của xí nghiệp có chiều hướng tăng do năm 2007 mới nhập thêm 11 xe Daewoo BS và 8 xe Transico AC B&D. Nên số lao động cũ không đáp ứng hết yêu cầu cần tuyển thêm lao động mới và bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho lao động đang làm việc để tiếp cận với các phương tiện mới được trang bị. Đội ngũ thợ sửa chữa cũng được đào tạo nhằm để hoàn thiện hơn các kỹ năng xử lý đối với các phương tiện mới được đầu tư. Dự kiến năm 2008 xí nghiệp sẽ trang bị và thay thế 1 số trang thiết bị mới do Gara Lạc Trung đang trong quá trình hoàn thiện để đưa vào sử dụng. Mặt khác xí nghiệp chỉ tiến hành đào tạo cho các đối tượng lao động là công nhân lái xe và nhân viên bán vé nên hình thức đào tạo cũng như quy mô đào tạo cho hai đối tượng này được cụ thể như sau: Biểu số 2.5: Tình hình thực hiện các hình thức đào tạo cho công nhân lái xe và nhân viên bán vé TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Kế hoạch năm 2008 1 Công nhân lái xe Người 56 126 141 1.1 Số khoá đào tạo Khoá 6 5 5 1.2 Đào tạo mới 5% năm Người 4 10 8 1.3 Đào tạo nâng bậc Người 20 0 20 1.4 Đào tạo cấp 2 Người 46 116 113 2 Nhân viên bán vé Người 174 182 220 2.1 Số khoá đào tạo Khoá 3 7 8 2.2 Đào tạo mới 5% năm Người 84 89 95 2.3 Đào tạo nâng bậc Người 0 0 20 2.4 Đào tạo cấp 2 Người 90 93 105 (Nguồn: phòng Nhân sự) Do trang bị phương tiện được trang bị thêm nên đội ngũ trực tiếp sử dụng là các nhân viên bán vé và lái xe nên cần được đào tạo cho phù hợp. Mặt khác do yêu cầu ngày càng cao đối với chất lượng phục vụ hành khách nên nhân viên bán vé đặc biệt được đào tạo nhiều để góp phần đạt hiệu quả cao hơn. Biểu số 2.6: Số lao động của xí nghiệp TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Kế hoạch năm 2008 1 Công nhân lái xe người 346 361 367 2 Nhân viên bán vé người 335 355 367 3 Thợ bảo dưỡng sửa chữa người 44 44 44 4 Cán bộ quản lý người 11 11 11 5 Nhân viên khác người 116 110 112 6 Tổng số lao động người 852 881 901 (Nguồn: phòngNhân sự) Biểu số 2.7: Thống kê số lao động qua đào tạo TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Kế hoạch năm 2008 1 Công nhân lái xe % 16,18 34,9 38,42 2 Nhân viên bán vé % 49 51,27 60 3 Thợ bảo dưỡng sửa chữa % 18,18 27,27 43,18 4 Đào tạo cán bộ quản lý % 36,36 27,27 27,27 5 Đào tạo nhân viên khác % 6,9 15,45 5.36 (Nguồn: phòng Nhân sự) Nhận xét: phần % số lao động trực tiếp được đào tạo có xu hướng gia tăng. Tình hình đào tạo của xí nghiệp cũng đã được đẩy mạnh hơn, đã quan tâm hơn đến đội ngũ lao động trực tiếp và do chất lượng đội ngũ bán vé đầu vào thấp nên cần tiến hành đào tạo qua nhiều khóa để nâng cao nghiệp vụ nhằm hoàn thành tốt công việc. 2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.2.2.1 Bộ máy đào tạo Kế hoạch đào tạo của xí nghiệp được thực hiện qua một bộ máy đào tạo như sau: Tổng công ty Xí nghiệp xe buýt Hà Nội Xí nghiệp xe buýt Thăng Long Xí nghiệp xe điện Xí nghiệp xe khách phía nam Trung tâm đào tạo … Trưởng phòng nhân sự các phòng ban liên quan Các chuyên viên đào tạo Xí nghiệp xe buýt Hà Nội có trách nhiệm: Lãnh đạo xí nghiệp phê duyệt nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, kinh phí đào tạo… Xí nghiệp xây dựng các kế hoạch đào tạo Trung tâm đào tạo có trách nhiệm: Dự thảo, xây dựng kế hoạch đào tạo cho các khoá học như đào tạo mới, đào tạo nâng cao nghiệp vụ, đào tạo nâng bậc để cán bộ các phòng nhân sự của các đơn vị thành viên áp dụng. Xây dựng chương trình khung đào tạo cho các hình thức đào tạo cũng như cho các đối tượng đào tạo khác nhau (lao động trực tiếp, lao động gián tiếp). Tổ chức biên soạn, bổ sung và sửa đổi các giáo trình, tài liệu phục vụ cho các chương trình đào tạo riêng biệt và các khoá đào tạo khác nhau sau đó trình lãnh đạo Tổng công ty phê duyệt. Các chương trình đào tạo như: Đào tạo kiến thức, kỹ năng mới cho đội ngũ lao động trực tiếp và cho cán bộ quản lý. Bồi dưỡng chính trị Bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho lao động trực tiếp như kỹ năng giao tiếp, lái xe an toàn, quy chế của tổng công ty và các đơn vị thành viên. Đối với lao động quản lý như kỹ năng sử lý công văn giấy tờ, kỹ năng quản lý, giao dịch… Lập kế hoạch và thiết kế các chương trình thi công chức, viên chức. Giám sát và đánh giá cuối khóa đào tạo (tổ chức thi và chấm thi, cấp chứng chỉ). Phòng nhân sự có trách nhiệm Phân tích thực trạng người lao động, nhu cầu học tập và nhu cầu công việc từ đó phối hợp với các phòng ban khác lập kế hoạch đào tạo ngắn hạn hay dài hạn cho xí nghiệp sau đó trình lên lãnh đạo xí nghiệp. Phòng nhân sự chủ trì và phối hợp với các phòng ban có liên quan đánh giá chất lượng sau đào tạo của các khoá học. Tổng công ty thiết kế các khung các chương trình đào tạo riêng cho các đối tượng và khoá đào tạo. Phòng nhân sự theo dõi và giám sát chương trình đào tạo của xí nghiệp. Hầu hết các chương trình đào tạo của xí nghiệp, các chuyên viên đào tạo cũng trực tiếp tham gia đào tạo và phối hợp với các nhân viên ở Trung tâm để tiến hành đào tạo. Dự thảo các chương trình sử dụng lao động sau đào tạo trình lãnh đạo xí nghiệp. Các phòng ban khác có liên quan Tham gia vào qúa trình xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo. Tạo đk cho người lao động được tham gia đầy đủ chương trình đào tạo, thực hiện chế độ đối với người lao động tham gia các khóa đào tạo. Tóm lại, bộ máy đào tạo được tiến hành thống nhất từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên, đã góp phần nâng cao tính chuyên môn hoá trong đào tạo phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. 2.2.2.2 Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo Xí nghiệp xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn 1 năm vì xí nghiệp thường xuyên có sự biến động về nguồn lao động và sự cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên do đó đơn vị chỉ tiến hành kế hoạch đào tạo ngắn hạn. Thường kế hoạch đào tạo là 1 năm, 1 tháng đối với nhân viên bán vé và công nhân lái xe. Đối với lao động gián tiếp như cán bộ quản lý, thanh tra kiểm tra tiến hành đào tạo ngắn hạn đối với các khoá nâng cao nghiệp vụ và dài hạn đối với khoá đào tạo gửi đi học tại các trường chính quy. Căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo của xí nghiệp: Công tác đánh giá tổng thể như đánh giá về nguồn nhân lực, trang thiết bị, công nghệ… cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Dựa vào mục tiêu, chủ trương của xí nghiệp cũng như Tổng công ty trong thời kỳ tới. Phương pháp xây dựng kế hoạch đào tạo: Phiếu điều tra công nhân viên Phân tích thực trạng Biểu số 2.8: Kế hoạch đào tạo của xí nghiệp qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Nhân viên bán vé Người 188 200 225 Công nhân lái xe Người 60 138 145 Thợ bảo dưỡng sửa chữa Người 8 15 19 Đào tạo cán bộ quản lý Người 4 3 2 Đào tạo nhân viên khác Người 10 20 9 Tổng số người Người 270 376 400 2.2.2.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo: xí nghiệp đang áp dụng tiến hành xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật qua công thức: Ndt= Nct – Sh/c Trong đó: Ndt: Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật Nct: Nhu cầu cần thiết công nhân kỹ thuật để hoàn thành kế hoạch s._.công tác đào tạo của xí nghiệp được đánh giá về mặt nội dung đào tạo đã có những biến chuyển mới như nội dung giảng dạy vừa sức học viên( có 60% số người được phỏng vấn ), công tác đào tạo đã phù hợp với trình độ chuyên môn, thái độ tham gia của người lao động đã tự giác hơn nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số ít người lao động tham gia với thái độ theo quy định nên hiệu quả đào tạo vẫn chưa phát huy được tối đa. Mặt khác, nhận thức của các nhà quản lý đã rõ rang hơn, đã có những cái sắp xếp bố trí lao động hợp lý hơn, phù hợp với trình độ người lao động như câu 13 có 50% người cho rằng nếu họ là cán bộ nhân sự nếu sử dụng người sau khoá đào tạo vào những vị trí nào có 30% cho rằng tiếp tục sử dụng vào vị trí công việc mà họ đang làm, 50% sử dụng vào công việc thấy họ có khả năng hơn và 20% hình thức khác. Chất lượng sau đào tạo đã có những đổi mới, thái độ của nhân viên lái xe và công nhân bán vé đã có những thay đổi và đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chất lượng sau đào tạo đã đạt được hiệu quả tăng năng suất và nhận thức của người lao động. Các chương trình đào tạo xí nghiệp áp dụng chưa hợp lý nhưng do người lao động không muốn học các chương trình mới khó và có nhưng yêu cầu cao. Cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu, nguồn tài liệu còn hạn chế. 2.2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo đã đạt được những thành tích và phát huy được một số vai trò như đã có các khoản trợ cấp cho người học, lý thuyết đi kèm với thực tế,…Nhưng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng có không ít những tồn tại: Trình độ lao động trực tiếp còn hạn chế, khả năng tiếp thu kém do công tác tuyển dụng chưa có tính sàng lọc cao và chất lượng tuyển dụng chưa tốt. Mặt khác với sự phát triển nhanh chóng của luồng tuyến nên nhu cầu bỏ sung đội ngũ công nhân lái xe và NV bán vé của xí nghiệp là rất lớn. Mặc dù đã có các biện pháp như đào tạo, tạo động lực nhưng vẫn có một số bộ phận lái xe, bán vé vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của xã hội, nhất là về dịch vụ khách hàng. Do đặc thù nghề nghiệp làm việc theo 2 ca nên công tác tổ chức đào tạo còn nhiều khó khăn, còn ảnh hưởng đến cuộc sống và công việc của người lao động nên thời gian đào tạo cũng chịu tác động không nhỏ. Kinh phí cho đào tạo còn hạn hẹp, cơ sở vật chất còn thiếu, nguồn tài liệu cho công tác chưa đáp ứng hoàn toàn công tác đào tạo như diện tích lớp học còn nhỏ, trang thiết bị giảng dạy chưa đầy đủ: dạy bằng máy chiếu nhưng xí nghiệp chưa có laptop, các công nghệ hiện đại phục vụ đào tạo. Xí nghiệp chưa xây dựng một biểu đánh giá chất lượng sau đào tạo chung mà chỉ mới là các bản sát hạch để cấp chứng chỉ cho đối lượng lao động trực tiếp. Còn riêng lao động gián tiếp đi đào tạo thì chất lượng đào tạo chưa được đánh giá sâu sắc. Hàng năm công tác đào tạo cho đội ngũ thợ sửa chữa mới được tiến hành một khoá. Mà số lượng phương tiện cũ hỏng cần sửa chữa ngày càng nhiều thêm vào đó trình độ thợ sửa chữa còn hạn chế. Do đó, công tác đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu công việc. Đội ngũ giảng viên đào tạo còn chưa đủ về số lượng mà chất lượng còn chưa cao theo số liệu của phiếu điều tra. Tuy xí nghiệp đã xây dựng phiếu tham dò ý kiến học viên cuối khoá nhưng nội dung câu phiếu tham dò còn đơn giản chưa thể đánh giá toàn diện được chất lượng khoá đào tạo. Bên cạnh đó, các câu hỏi đưa ra chủ yếu là câu hỏi mở. Các câu mở thường có ưu điểm thu thập được nhiều cách thức, phương án trả lời khác nhau nhưng các học viên chủ yếu là lao động trực tiếp trình độ học vấn không cao sẽ dẫn đến tình trạng rất ngại phải trả lời câu hỏi. Điều đó dẫn đến hiện tượng bắt chước câu trả lời giống nhau hoặc trả lời rất hơi hớt không đúng với thực tế. Chính sách sau đào tạo chưa được xây dựng cụ thể, mà trong giai đoạn dự thảo, xây dựng nên đã có nhiều trường hợp sau đào tạo một vài tháng người lao động tự thôi việc dẫn đến lãng phí chi phí đào tạo của xí nghiệp và không giữ chân được người lao động có tay nghề cũng như các nhân tài. Chương 3: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp xe buýt Hà Nội. 3.1 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP TRONG TƯƠNG LAI 3.1.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh Xí nghiệp đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh từ nay đến năm 2010 để phấn đấu phù hợp với định hướng chiến lược của tổng công ty đến năm 2010: “ Phát triển Transerco thành một Tổng công ty mạnh, hoạt dộng kinh doanh đa ngành đem lại cho cộng đồng và xã hội hệ thống dịch vụ vẩn tại đa phương thức hiện đại, kinh tế và tiện lợi cùng những sản phẩm chất lượng tốt nhất gần gũi với môi trường thiên nhiên, mang dấu ấn về văn hoá Transerco”. Ngoài ra, mục tiêu của tổng công ty đến 2010: “Phát triển Transerco thành một Tổng công ty mẹ - con kinh doanh đa ngành giữ vai trò chu đạo trong vận tải hành khách công cộng và hạ tầng giao thông của Thủ đô. Tổng công ty sẽ sở hữu một trong những thương hiệu uy tín, có văn hoá doanh nghiệp hiện đại, kinh doanh tăng trưởng, đảm bảo thu nhập cho người lao động ở mức tiên tiến của Thủ đô”. Biểu số 3.1: Tình hình kế hoạch sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu tỷ đồng 46.5 48.7 50.85 Chi phí tỷ đồng 81.54 82.2 83.5 Lợi nhuận tỷ đồng -35.04 -33.5 -32.65 Trợ giá tỷ đồng 35.04 33.5 32.65 Số lao động BQ tháng người 901 910 918 Tổng quỹ lương tháng tỷ đồng 2.2615 2.456 2.639 Năng suất lao động BQ năm người LĐ Triệu đồng 51.609 53.516 55.392 Thu nhập BQ người LĐ Nghìn đồng 2509.989 2698.901 2874.728 ( Nguồn: phòng tài chính kế toán- phòng kế hoạch điều độ)) Xí nghiệp đưa ra các chương trình đầu tư công nghệ, thiết bị máy móc, chương trình quản lý: Đầu tư cho công nghệ, thiết bị máy móc như xí nghiệp dần dần từng bước trang bị thêm các phương tiện mới, hiện đại hơn nhằm thay những phương tiện cũ lát, lạc hậu để hạn chế những tai nạn xẩy ra. Bên cạnh đó, trang bị thêm những máy móc cho quy trình sửa chữa như máy nâng hầm, máy sơn công nghiệp, máy hàn… Đầu tư các trang thiết bị máy móc cho Gara Lạc Trung sau khi được xây dựng mới và Gara phối hợp với các kỹ sư của xí nghiệp để hoàn thiện quy trình bảo dưỡng cấp I và cấp II theo đúng tiêu chuẩn ISO. Các chương trình đầu tư cho quản lý như xí nghiệp tiến hành sử dụng các phần mềm quản lý nhân sự mới như QTNL3.5, PMSOFT… Đầu tư các trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo như máy laptop để giúp cho quá trình dạy trên sa hình, các hệ thống máy fax, máy in trang bị đầy đủ cho phòng ban. Công tác điều hành do xí nghiệp có 6 tuyến do đặc thù không chốt điều hành ở đầu B nên công tác điều hành gặp khó khăn mà đội kiểm tra mỏng, tuổi cao nên xí nghiệp dự kiến tuyển thêm các lực lượng kiểm tra giám sát, bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho họ. Mặt khác xí nghiệp dự định lắp đặt các thiết bị kiểm tra, giám sát trên xe buýt và dần lắp đặt hệ thống thẻ xe buýt thông minh “smart card” sẽ giúp cơ quan chức năng không những quản lý được lượng hành khách mà còn quản lý được việc điều hành hoạt động xe buýt về số chuyến, lượt, tốc độ xe chạy… góp phần nâng cao chất lượng phục vụ. Xí nghiệp hoàn thiện chương trình quản lý theo tiêu chuẩn ISO. 3.1.2 Hình thức hoạt động Hình thức hoạt động chủ yếu của xí nghiệp là nhằm vận tải và dịch vụ công cộng phục vụ hành khách chủ yếu là vận tải hành khách bằng xe buýt trong nội và ngoại thành đến các đô thị vệ tinh, bảo dưỡng sửa chữa phương tiện vận tải và phục vụ các nhu cầu khác của xã hội. Xí nghiệp đưa ra các bản kế hoạch về thị trường: kế hoạch phát triển các dịch vụ mới như cho khai thác ký hợp đồng đưa đón học sinh sinh viên hàng tháng hay điều chỉnh các lộ trình chưa hợp lý. Các cán bộ quản lý cần được đào tạo bài bản hơn để nhằm đáp ứng yêu cầu công việc càng cao để có thể thu thập, xử lý các thông tin và đưa ra các bản báo cáo tài chính hàng ngày, hàng tháng, hàng quý và hàng năm chính xác, kịp thời. Mặt khác, các cán bộ phòng ban cần có những kế hoạch cụ thể để chuẩn bị các năm sau đang dự kiến cổ phần hoá xí nghiệp. 3.1.3 Phương hướng trong giai đoạn tới của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp Thời gian qua, đã có không ít người, những thư gửi lên phàn nàn về chất lượng phục vụ của xe buýt. Sau 4 năm từ 2002 - 2005, xe buýt chỉ tập trung vào phát triển về lượng thì đến giai đoạn này, những nhà quản lý đã nhận thức được đầy đủ sự cần thiết nâng cao “chất” để giữ khách và hơn cả là xây dựng lại hình ảnh một xe buýt đẹp - văn minh. Do đó, xí nghiệp rất chú trọng đến nguồn lực con người và coi đây là nguồn lực chính cho những năm tiếp theo. Mà nhiệm vụ trọng tâm của xí nghiệp trong giai đoạn 2006-2010 là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để thực hiện được điều này, Ban chấp hành Đảng bộ của Xí nghiệp đã ra nghị quyết về xây dựng nguồn vốn đào tạo, hỗ trợ những người lao động có năng lực, ham học và nhiệt tình gắn bó với đơn vị. Xí nghiệp dự kiến đến năm 2009 sẽ hoàn thành chương trình đào tạo chuẩn. Ước tính đến năm 2010, tất cả nhu cầu đi học tập công nhân lái xe và nhân viên bán vé đều được đáp ứng. Nâng cao khả năng vận dụng sau đào tạo của người lao động thông qua các khoá nâng cao nghiệp vụ hàng năm. 3.2 CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.2.1 Các chiến lược phát triển nguồn nhân lực Đảng ta đã xác định giáo dục và đào tạo là yếu tố trực tiếp, có vai trò quyết định trong chiến lược phát triển con người và đối với quá trình đào tạo nhân lực cho CNH – HĐH . Ngoài ra, giáo dục còn giữ chức năng dự báo liên tục nhu cầu tương lai của xã hội và đào tạo nhân lực để đáp ứng nhu cầu nầy. Giáo dục và đào tạo là con đường cơ bản để tạo nên và phát huy sức mạnh của đất nước. Một trong các nguyên nhân chủ yếu giúp Nhật Bản, Singapore, Hàn Quốc, Đài Loan, Hồng Kông trở thành một trong ba trụ cột chính của thế giới công nghiệp hiện đại (bên cạnh Bắc Mỹ và Tây Âu) chính là nguồn nhân lực được giáo dục và bồi dưỡng thường xuyên liên tục. Chiến lược phát triển của xí nghiệp từ nay đến năm 2010 nhằm nâng cao chất lượng phục vụ hành khách, tạo dựng hình ảnh và văn minh xe buýt. Bên cạnh đó, xí nghiệp xe buýt Hà Nội luôn xác định việc phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố then chốt trong quá trình phát triển của công ty. Chính vì vậy việc đầu tư cho công tác đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên (có chuyên môn ở nhiều lĩnh vực khác nhau) đáp ứng yêu cầu công việc được chú trọng. Đối với lao động trực tiếp: xí nghiệp đưa ra các chương trình đào tạo khung nhằm phát triển đội ngũ lao động lành nghề, nâng cao trình độ đội ngũ và tiếp nhận những kiến thức mới nhằm phục vụ công việc. Lao động gián tiếp: các cán bộ quản lý các phòng ban đang trong quá trình thử nghiệm các phần mềm quản lý như PMSOFT, qtnl3.5, quản lý dữ liệu…nhằm tạo ra tính chuyên nghiệp trong công việc. Xí nghiệp đang dần từng bước nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý thông qua công tác đào tạo nâng cao nghiệp vụ hay công tác tuyển dụng những lao động mới cũng có yêu cầu cao hơn nhằm có được đội ngũ quản lý có trình độ chuyên môn. Xí nghiệp đang lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho đội ngũ kiểm tra giám sát như thay thế những lao động tuổi cao vào các công việc khác, thuyên chuyển những lao động có trình độ, khả năng và tuyển lao động mới vào làm. Số lượng cán bộ kiểm tra đủ về số lượng mà chất lượng được nâng cao nhằm xử lý các vi phạm của người lao động một cách nhanh chóng, kịp thời góp phần nâng cao chất lượng phục vụ hành khách. Xí nghiệp đưa ra các cuộc điều tra, khảo sát tình hình lao động và tiến hành bố trí, sắp xếp lại lao động và giải quyết lao động dôi dư. Bên cạnh đó xí nghiệp còn chú trọng phối hợp với các cơ sở đào tạo như: Đại học Bách khoa, Xây dựng, Giao thông, Thủy lợi ...tiếp nhận sinh viên năm cuối thực tập và tham gia quá trình xây dựng và hoàn thiện quy trình bảo dưỡng ô tô, đào tạo bổ sung các kỹ năng cần thiết. Đây là nguồn nhân lực rất cần thiết cho việc phát triển lâu dài của xí nghiệp. Như vậy, xí nghiệp đã nhận thức rõ được vai trò của nguồn nhân lực và từ đó đưa ra các chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển khác nhau của đơn vị. 3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp xe buýt Hà Nội Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành thường xuyên đã từng bước nâng cao trình độ ý thức của người lao động, hoạt động đã tương đối đáp ứng được yêu cầu của công việc. Nhưng công tác đào tạo vẫn còn những tồn tại do các nguyên nhân từ người lao động cũng như đội ngũ giảng viên hoặc do chính sách đào tạo của xí nghiệp. Sau đấy, các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.2.2.1 Hoàn thiện nhu cầu và kế hoạch đào tạo Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của xí nghiệp xe buýt Hà Nội tuỳ đã góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ lao động nhưng vẫn còn nhiều tồn tại. Do đó, hoàn thiện nhu cầu và kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực là việc làm cần thiết và cấp bách hiện nay. Trước tiên, xí nghiệp cần xác định nhu cầu đào tạo cho hợp lý. Nhu cầu đào tạo hàng năm căn cứ vào: Tình hình của xí nghiệp Nhu cầu đào tạo của người lao động, nhu cầu công việc Mục tiêu phát triển của xí nghiệp trong giai đoạn từ nay đến 2010 Quy chế, chính sách nâng bậc hàng năm của xí nghiệp Phương hướng phát triển nguồn nhân lực Các chủ trương, chính sách đào tạo như thời gian tối đa đào tạo, số lượng người đào tạo. Xí nghiệp dựa vào nhu cầu đào tạo để từ đó đưa ra các kế hoạch đào tạo sát từng đối tượng hơn, đổi mới chương trình khung đào tạo cho công nhân lái xe, nhân viên bán vé và xây dựng chương trình đào tạo thợ sửa chữa theo tiêu chuẩn. Xí nghiệp không nên chỉ lập ra các kế hoạch đào tạo ngắn hạn mà đưa ra các kế hoạch dài hạn để có chiến lược phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công tác đổi mới của đơn vị. Lựa thời gian đào tạo sao cho hợp lý tránh ảnh hưởng đến công việc và cuộc sống. Mặt khác, thành lập trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực để từ đó triển khai đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc cũng như nhu cầu của người lao động. Xí nghiệp cần có sự liên kết giữa 3 bên như cơ sở đào tạo - DN - cơ quan Nhà nước nhằm giúp đỡ cho quá trình đào tạo không chỉ nguồn tài liệu, đội ngũ giáo viên, các chương trình đào tạo mà cả nguồn tài chính cho công tác đào tạo. 3.2.2.2 Nâng cao chất lượng giáo viên giảng dạy Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp mới bắt đầu được xây dựng từ cuối năm 2005 nên hoạt động đang trong quá trình hoàn thiện. Mà đội ngũ giảng viên của xí nghiệp còn thiếu nhiều, nhiều giảng viên còn kiêm nhiệm thêm các công việc khác, trình độ chuyên môn chưa cao. Do đó giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cũng như số lượng đội ngũ giảng viên là một hoạt động cấp bách. Tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý và giáo viên tại các cơ sở, bảo đảm số lượng và chất lượng, giảm dần số lượng giáo viên kiêm chức hợp đồng ngắn hạn. Đến năm 2010 bảo đảm 100% các giáo viên có trình độ chuyên ngành đào tạo, tạo điều kiện cho 10 lượt cán bộ, giáo viên được học tập, bồi dưỡng nghiệp vụ tại Tổng công ty và các trường lớp chính quy. Nâng tổng số cán bộ, giảng viên đến năm 2010 là 10 người, tăng 20% so với năm 2005(xí nghiệp có 2 giáo viên), giảm 13,3% số giảng viên kiêm nhiệm, kiêm chức, số giảng viên đạt tiêu chuẩn của Tổng công ty tăng 39,5% so với năm 2005. Muốn chất lượng đội ngũ giảng dạy của xí nghiệp được nâng cao cần lựa chọn những người thích hợp đối với công tác đào tạo và phát triển. Đối với đội ngũ giảng dạy nội bộ thì xí nghiệp nên lựa chọn những người có thâm niêm công tác, có hướng thú với nghề và có khả năng truyền đạt, những người sáng tạo mà đặc biệt những người có sáng kiến đưa ra các chương trình đào tạo hợp lý cho đơn vị. Còn với đội ngũ thuê ngoài là các chuyên gia cần lựa chọn những người có trình độ, am hiểu công ty, có sáng kiến đưa ra các phương pháp đào tạo tiên tiến. 3.2.2.3 Cải tiến các phương pháp đào tạo và nguồn tài liệu Xí nghiệp tìm hiểu và nghiên cứu các phương pháp tiên tiến áp dụng vào công ty để gây hứng thú cho học viên. Do trình độ của đội ngũ lao động trực tiếp kém nên xí nghiệp cần lựa chọn phương pháp giảng dạy nhẹ về lý thuyết và ưu tiên thực hành là chính, nhằm giảm bớt tình trạng học thụ động của những lao động trực tiếp. Chính thế, công tác đào tạo sẽ tạo ra hứng thú cho người học và khả năng vận dụng các kiến thức đã học vào công việc hiện tại của người lao động. Mặt khác, xí nghiệp cũng nên đổi mới và biên soạn giáo trình dạy phù hợp với cấp độ, đối tượng đào tạo, ưu tiên cho việc biên soạn tài liệu dạy nghề ngắn hạn có tính truyền thống, đặc thù riêng của từng ví trí công việc, như: kỹ thuật hàn gò, kỹ thuật lái xe an toàn, khả năng giao tiếp… Hàng năm, xí nghiệp phối hợp với trung tâm đào tạo của Tổng công ty tiến hành sửa đổi, bổ sung, biên soạn những giáo trình giảng dạy cho phù hợp với tình hình phát triển của đơn vị cũng như từng trình độ của người học. Đặc biệt là các chương trình khung đào tạo cấp I, cấp II cho đối tượng công nhân lái xe và nhân viên bán vé, để có những giải pháp khắc phục những lỗi hay mắc phải khi tiến hành và có những sáng kiến mới nhằm hiệu quả sau đào tạo nâng cao. Xí nghiệp cũng ưu tiên sử dụng các chương trình giảng dạy trên máy vi tính, máy chiếu để người học có thể được nhìn thực tế công việc họ phải làm, giảm bớt các thắc mắc để tránh được các sai sót trong quá trình thực hiện công việc. 3.2.2.4 Đầu tư nhiều hơn cho quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xí nghiệp đang từng bước hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để đạt được hiệu quả, xí nghiệp cần đầu tư về mọi mặt như cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc, kinh phí…có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cần hoàn thiện và bổ sung thêm các thiết bị phục vụ quá trình đào tạo như máy chiếu, laptop, tài liệu học tập…cũng như nâng cấp diện tích phòng học, xây dựng mới các phòng thực hành ngay tại nơi học sao có chất lượng đào tạo được đáp ứng. Kinh phí đào tạo: cần đầu tư nhiều hơn đến công tác đào tạo vì đây là một trong những giải pháp nhằm giúp công ty duy trì và củng cố, phát triển bền vững. Xí nghiệp có thể liên kết với các nhà tài trợ xin đầu tư vào công tác đào tạo. Do trình độ lao động còn hạn chế, khả năng tiếp thu kém nên cần có giải pháp về tuyển dụng sao cho hợp lý. Nhằm giảm kinh phí tiến hành đào tạo lại đối với các lao động đã được qua đào tạo tại các trường cao đẳng, đại học. 3.2.2.5 Đánh giá kết quả đào tạo Xí nghiệp mới chỉ tiến hành đánh giá riêng biệt giữa các khoá học. Để chất lượng đánh giá đạt hiệu quả thì cần có biểu đánh giá chung tình hình đào tạo trong một năm. Xí nghiệp có thế đánh giá theo 2 kiểu như đánh giá chất lượng đào tạo thể chỉ tiêu: tốt- khá-trung bình hoặc đánh giá thể điểm số. Mẫu phiếu đánh giá chung là tập hợp các số liệu thu được qua các phiếu tham dò từ các khoá khác nhau. Xí nghiệp cần xây dựng phiếu tham dò riêng cho từng đối tượng như đối tượng đào tạo tại xí nghiệp và đối tượng được cử đi học ở các trường chính quy để có sự đánh giá một cách chính xác hơn. Phiếu tham dò của xí nghiệp còn đơn giản cần đưa ra những câu hỏi mang tính cụ thể hóa hơn. Xí nghiệp có thể vẫn dùng các câu hỏi cũ và chuyển đổi thành những câu hỏi có các phương án trả lời và phân chia các câu theo các mục cụ thể để tiện cho đánh giá chất lượng như dưới đây là mẫu phiếu tham dò ý kiến học viên. PHIẾU TIẾP THU Ý KIẾN HỌC VIÊN Để đảm bảo quyền lợi cho học viên cũng như nâng cao chất lượng đào tạo, đề nghị đồng chí cho một vài ý kiến nhận xét về khoá học. Mọi ý kiến của đồng chí trong phiếu thăm dò này sẽ chỉ nhằm mục đích giúp xí nghiệp có những điều chỉnh cần thiết cho các khóa học tiếp theo và sẽ được bảo mật hoàn toàn. Khoá đào tạo: ……………………………………………… Bộ phận: …………………………………………………… Thời gian từ…………………….đến………………………. Hãy đánh dấu vào phương án các đồng chí cho là hợp lý nhất: Đánh giá chung về khóa đào tạo Nội dung khoá đào tạo: Phù hợp với công việc Đáp ứng yêu cầu công việc Các kiến thức quá sơ sài Các phương pháp giảng dạy: Rất khoa học Phù hợp với các đối tượng Chưa hợp lý Thời gian các khoá học: Rất khoa học Phù hợp với các đối tượng Chưa hợp lý Sự chuẩn bị, trình độ của giáo viên - Tốt - Trung bình - Kém Ý kiến khác (làm ơn ghi rõ) Tài liệu sử dụng cho đào tạo - Rất đầy đủ - Thường xuyên được bổ sung - Thiếu nguồn tài liệu Ý kiến khác (làm ơn ghi rõ) Nếu có cơ hội được tham gia đào tạo, tôi muốn được đào tạo về: - Nghiệp vụ - Các quy chế, chính sách - Cả 2 phương án trên 2. Cơ sở vật chất- hạ tầng, chính sách sau đào tạo a. Đánh giá của các đồng chí về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo - Rất hiện đại - Thường xuyên được nâng cấp - Lạc hậu b. Chính sách sau đào tạo - Đã áp dụng vào thực tiễn - Không áp dụng vào thực tiễn - Chưa xây dựng c. Sau đào tạo, người lao động được sử dụng vào vị trí nào: - Công việc có khả năng hơn - Công việc cũ - Công việc khác 3.2.2.6 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là động lực kích thích người lao động Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết của các chủ trương, chính sách cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặt khác, các chủ trương, chính sách càng cụ thể, chi tiết bao nhiêu thì người lao động có thể hiểu được những quyền lợi mà họ được đào tạo và phát triển bấy nhiêu đó chính là động lực kích thích họ thực hiện công việc đạt hiệu quả cao. Đối với xí nghiệp do thái độ học tập của những lao động trực tiếp (công nhân lái xe, nhân viên bán vé) vẫn còn thụ động, học theo yêu cầu chứ chưa tự giác và chưa thực sự có nhu cầu muốn học tập. Do đó, xí nghiệp đang dự thảo một bản kế hoạch đào tạo đưa ra các quyền lợi mà họ có thể được hưởng khi tham gia đào tạo như tăng thêm khoản trợ cấp cho học viên khi tham gia đào tạo cấp II, đưa ra những cơ hội thăng tiến rõ ràng đối với những lao động có trình độ. Mặt khác, đội ngũ lao động là công nhân lái xe và nhân viên bán vé khả năng giao tiếp và thái độ phục vụ hành khách chưa tốt. Xí nghiệp đang đưa ra dự thảo tiến hành đào tạo theo hình thức đào tạo mới thông các tình huống, các trò chơi để nhằm "Xây dựng tinh thần đồng đội và kỹ năng giao tiếp, chăm sóc khách hàng, kỹ năng làm việc độc lập, cộng tác đội ngũ hiệu quả" cho toàn thể cán bộ công nhân viên. Xí nghiệp phối hợp với Trung tâm đào tạo Tổng công ty và Tâm Việt Group tổ chức khóa đào tạo. Chương trình giúp các học viên có thể nâng cao khả năng giao tiếp, nâng cao tư duy mà đặc biệt có thể vận dụng các quy luật tâm lý để giải quyết các xung đột xẩy ra. Đây là hình thức học mới, tạo được cảm giác thoải mái cho người học và có thể thu được kết quả cao. Thông qua đó, chương trình cũng kích thích người lao động tham gia nhiệt tình hơn, tạo được sự gắn kết giữa các thành viên trong xí nghiệp với nhau. Ngoài ra, xí nghiệp cần tạo dựng cho mỗi cá nhân khả năng tự tạo động lực cho mình và những nguyên tắc suy nghĩ để có nhiều ý tưởng hay hơn. Cần biết những nguyên tắc suy nghĩ để hình thành ý tưởng chiến lược và chính sách kinh doanh. Làm được điều này, họ sẽ khắc phục được tính ì tâm lý, gạt bỏ từ “không thể” ra khỏi suy nghĩ. Xây dựng một ý chí, niềm tin mãnh liệt về khả năng sáng tạo của bản thân. Khi đó, cá nhân người lao động có sự tự tin và giúp họ đặt mục tiêu, biến mục tiêu đó thành hiện thực. Ngoài ra, để kịp thời động viên tinh thần của cán bộ công nhân viên, lãnh đạo Xí nghiệp thường xuyên xuống các tổ sản xuất nắm bắt tình hình, giải quyết kịp thời những băn khoăn, thắc mắc của công nhân, tạo được môi trường làm việc lành mạnh, ấm cúng làm động lực thúc đẩy sự phát triển Xí nghiệp. 3.2.2.7 Các giải pháp khác Nghiên cứu ban hành các quy chế đào tạo và sử dụng học viên sau đào tạo một cách chi tiết cụ thể để đảm bảo học viên sử dụng kiến thức đã học vào công việc. Nhằm khắc phục tình trạng, người lao động được đào tạo sau một thời gian làm việc Lực lượng lao động chủ yếu của xí nghiệp đó là những công nhân lái xe và nhân viên bán vé có trình độ học vấn không cao, ý thức học tập còn thụ động nên xí nghiệp cần xây dựng và đẩy mạnh mô hình học tập. Bên cạnh đó, năng lực cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp là sáng tạo. Sáng tạo không thể tách rời học tập. Điều này được nâng cao qua quá trình học và rèn luyện của bản thân mỗi người. Xí nghiệp cần xây dựng chiến lược nhằm phát huy và tôn trọng sáng tạo của cá nhân người lao động. Bằng cách, tôn trọng sáng tạo phải được đưa vào triết lý kinh doanh, biến thành chuẩn mực hành vi doanh nghiệp mình. Như trong triết lý kinh doanh của Công ty Tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win có câu: “Luôn tạo môi trường làm việc, đánh thức tiềm năng sáng tạo của mỗi người”. Công ty cổ phân may Phương Đông có ý: “Sáng tạo được tôn trọng, tài năng được thi thố”… Xí nghiệp cần xây dựng chính sách sau đào tạo cụ thể, chi tiết. Chính sách nêu rõ quyền và trách nhiệm các học viên sau đào tạo. Quyền đối với các học viên: Được đào tạo qua các khoá như đào tạo mới và đào tạo nâng cao nghiệp vụ Được trợ cấp trong giai đoạn đi đào tạo Trách nhiệm: Được đào tạo phải làm việc tại xí nghiệp ít nhất 1 năm. Nếu làm việc không đủ thời gian đã quy định thì học viên cần bồi thường toàn bộ chi phí đào tạo. Khi được đào tạo, các học viên cần đi học đầy đủ, chấp hành đúng nội quy, quy chế của xí nghiệp và Tổng công ty. Các học viên tham gia đào tạo cần có ý thức bảo quản cơ sở vật chất, các trang thiết bị phục vụ cho đào tạo. 3.2.4 Các kiến nghị lên bộ và xí nghiệp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Kiến nghị lên Bộ Giao thông - vận tải cần có chiến lược cụ thể cho việc đào tạo nguồn nhân lực ở các lĩnh vực khác nhau để tránh lãnh phí trong đào tạo. Nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao đang là “bài toán khó” cho sự nghiệp phát triển nền kinh tế đất nước, nhất là trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới. Cần có sự phối hợp giữa “3 nhà” (nhà nước, nhà đào tạo và nhà tuyển dụng) mới có thể nhanh chóng và kịp thời tìm ra “lời giải” đúng. Đồng thời giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí tiến hành đào tạo lại cho lao động và giải quyết công việc làm cho sinh viên mới ra trường. Công tác phối hợp nhằm giúp cho công ty có nguồn nhân lực chất lượng cao hơn. Nhà nước cần có chính sách, các văn bản pháp quy để quy định trách nhiệm của người sử dụng lao động trong việc đóng góp kinh phí và tham gia vào quá trình đào tạo. Đồng thời, Bộ Giao thông - vận tải cần có những quy hoạch về giao thông, các giải pháp nâng cao hạ tầng đường sá và dần tiến hành tất cả các đường đều có đường ưu tiên cho xe buýt (hiện mới thí điểm ở đoạn Ngã Tư Sở - Hà Đông, tuyến đường danh riêng cho xe buýt này cũng đang xuống cấp nghiêm trọng khiến một số đoạn xe buýt phải đi lấn vào đường dành cho xe đạp) và thiết kế lại các điểm dừng đỗ cho xe buýt cho hợp lý. Kiến nghị lên xí nghiệp: xác định nhu cầu đào tạo sao cho hợp lý với tình hình kinh doanh. Xí nghiệp cần có các hình thức đào tạo đa dạng hơn vì hình thức đào tạo còn mang tính lý thuyết nhiều. Mặt khác, xí nghiệp cần xây dựng nguồn tài chính cho công tác đào tạo và có các quy chế bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho người lao động. Xí nghiệp dự thảo, xây dựng các chương trình đào tạo các kỹ năng quản lý cho lao động gián tiếp tiến hành tại cơ sở để tránh ảnh hưởng đến công việc và giảm chi phí đào tạo. KẾT LUẬN Hiện nay, khi cả nền kinh tế thế giới đang phát triển không ngừng, thì Việt Nam nói chung và các tổ chức, doanh nghiệp nói riêng càng phải có một nguồn nhân lực chất lượng và quan tâm hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để sử dụng một cách có hiệu quả nhằm bước ra hội nhập với thị trường này. Thế nhưng các nhà quản trị giỏi không chỉ có các chương trình đào tạo nhằm đối phó mà cần có các chương trình nhằm hoàn thiện hơn công tác này và phát huy tối đa hiệu quả của nó. Các chương trình đào tạo mới nhằm đáp ứng được với sự thay đổi nhanh chóng của thời đại. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình diễn ra thường xuyên và liên tục, không bao giờ dứt. Các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá chất lượng sau đào tạo để có những hướng đổi mới phù hợp với nhu cầu của xí nghiệp cũng như của xã hội. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được xí nghiệp xe buýt Hà Nội quan tâm, đầu tư hơn. Xí nghiệp đã xây dựng các khung chương trình đào tạo riêng cho từng đối tượng khác nhau, nhằm khắc phục những chênh lệch giữa các đối tượng. Liên tục mở lớp đào tạo cho công nhân lái xe, nhân viên bán vé để nâng cao chất lượng phục vụ, thực hiện nghiêm túc nội quy, quy chế của tổng công ty và lái xe an toàn phục vụ hành khách chu đáo. Tổng công ty đã có các hoạt động đào tạo hàng tháng, hàng quý, hàng năm cho cán bộ quản lý nhằm nâng cao hơn chất lượng quản lý để đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, xí nghiệp đã xây dựng kế hoạch đào tạo và lựa chọn các phương pháp đào tạo và đội ngũ giảng dạy tương đối phù hợp với nhu cầu. Bên cạnh đó, chúng ta cũng không phủ nhận những tồn tại ý thức của công nhân lái xe và nhân viên bán vé còn chưa tự giác và khả năng vận dụng của người học chưa tốt do trình độ của họ còn hạn chế. Đồng thời do đặc thù nghề nghiệp và cơ sở vật chất cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong quá trình thực tập, em có nghiên cứu và tìm hiểu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cùng với sự hướng dẫn của thầy PGS.TS Mai Quốc Chánh và các cô chú bác trong phòng nhân sự của xí nghiệp nên em làm chuyên đề này. Cũng nhằm mục đích để mong đóng góp một phần hoàn thiện hơn công tác này. Qua đó cũng phát huy được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong quá trình nghiên cứu và làm chuyên đề, kinh nghiệm làm việc thực tế của em chưa nhiều nên còn nhiều thiếu sót, em rất kính mong sự góp ý của thầy cô để đề tài của em được hoàn chỉnh hơn. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Mai Quốc Chánh đã có những định hướng, hướng dẫn này và các cô chú, bác phòng tổ chức lao động tiền lương của xí nghiệp xe buýt Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề. MỤC LỤC ._.