Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Lũng Lô

ập số liệu từ nhà máy, các tài liệu tham khảo chuyên ngành cĩ liên quan và sự hướng dẫn hết sức tận tình của thầy giáo hướng dẫn PGS.TS. Vũ Thị Mai. Tơi xin cam đoan bản chuyên đề này hồn tồn là do tơi tự làm, khơng cĩ sự sao chép của bất cứ chuyên đề nào cùng đề tài. Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về những thơng tin đã đưa ra. LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực chuyên đề tốt nghiệp, em đã nhận được sự quan tâm của các Anh, Chị và các Bác trong phịng Tổ chức Lao động Tiền lương trong cơng ty Xây dựng Lũng Lơ. Em xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Mạnh Cường – trợ lý phịng Tổ chức Lao động Tiền lương đã tạo điều kiện và chỉ bảo nhiệt tình cho em hồn thành chuyên đề tốt nghiệp. Cảm ơn sự hướng dẫn cảu Cơ giáo PGS.TS Vũ Thị Mai. Mặc dù đã cĩ nhiều cố gắng, song do thời gian, trình đơ, đặc biệt là kinh nghiệm cịn hạn chế nên chuyên đề cịn cĩ nhiều thiếu sĩt. Kính mong được sự đĩng gĩp ý kiến để em hồn thành tốt hơn đề tài này. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, MẪU PHIẾU TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài. Một tổ chức, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì yếu tố đầu tiên là cần cĩ nguồn nhân lực vì con người là nguồn gốc để sáng tạo ra giá trị mới, cĩ con người thì các nguồn lực khác mới cĩ khả năng phát huy tác dụng. Đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ diễn ra với tốc độ chĩng mặt, đĩ là thời đại bùng nổ cơng nghệ thơng tin. Nĩ đã tác động mãnh mẽ đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Điều đĩ đã làm cho các nhà lãnh đạo phần nào quan tâm và trang bị cho người lao động mọi kiến thức kỹ năng để theo kịp với sự đổi mới. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng của quản trị nhân lực. Một doanh nghiệp muốn tồn tại hay khơng là do đáp ứng được với sự thay đổi. Nĩ là phương hướng quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đây là nhu cầu khơng thể thiếu đối với bất kỳ loại hình tổ chức nào.Tuy nhiên khơng phải bất kỳ tổ chức nào cũng nhận thức được đầy đủ vai trị của cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh những doanh nghiệp biết chú trọng, đầu tư cho cơng tác này, cũng cịn khơng ít những doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm, tạo điều kiện cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều đĩ ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả cơng việc, cũng như sự phát triển bền vững ổn định của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng đĩ, em quyết định chọn đề tài “ Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Xây Dựng Lũng Lơ” 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài. * Mục đích: - Nhằm hệ thống hĩa cơ sở lý luận về cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Xác định rõ nguyên nhân, đánh giá đúng thực trạng để từ đĩ đưa ra những giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty Xây dựng Lũng Lơ. Từ đĩ tạo cho cơng ty cĩ đội ngũ nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn vững vàng, đáp ứng yêu cầu cơng việc. 3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài. * Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ. * Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ trong 3 năm từ 2005- 2007. 4. Phương pháp nghiên cứu đề tài Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau: - Phương pháp phân tích, tổng hợp. - Phương pháp so sánh thống kê. - Phương pháp khảo sát… 5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài. - Giúp hệ thống hĩa các kiến thức về một vấn đề khoa học quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. - Trau dồi phương pháp nghiên cứu khoa học, vận dụng các kiến thức lý luận của hoạt động quản lý vào thực tiễn cơng tác sản xuất kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra của doanh nghiệp. 6. Kết cấu của luận văn. Chương I: Cơ sở lý luận của cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ. Chương III: Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ. CHƯƠNG I TẦM QUAN TRỌNG CỦA CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm 1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực trong tổ chức Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội. Nĩ được xem xét trên gĩc độ số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thơng qua các chỉ tiêu quy mơ và tốc độ tăng nguồn nhâ lực. Chất lượng xem xét trên các mặt: trình văn hĩa, sức khỏe, chuyên mơn…Nhân lực được hiểu là tồn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nĩ cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. 1.1.1.2 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Thực tế và lý luận đều cho rằng, phát triển nguồn nhân lực chính là tổng thể các hoạt động học tập cĩ tổ chức và được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp; chuẩn bị cho người lao động của tổ chức theo kịp với cơ cấu của tổ chức khi nĩ thay đổi và phát triển. Xét về nội dung thì phát triển ngồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển. ¬ Giáo dục: bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự khéo léo của một cá nhân một cách tồn diện theo một hướng nhất định nào đĩ để họ thích hợp với nghề mới. ¬ Đào tạo: được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động cĩ thể thực hiện hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Thực chất, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những cơng việc cụ thể một cách hồn hảo hơn. ¬ Phát triển: nhằm chuẩn bị cho cơng nhân viên thực hiện cơng việc phức tạp hơn theo kịp cơ cấu tổ chức khi nĩ thay đổi và phát triển thơng qua các hoạt động học tập, người lao động được cung cấp kiến thức, kỹ năng cần thiết vượt ra khỏi yêu cầu cơng việc hiện tại. Trong một tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai quá trình cĩ mối liên hệ mật thiết hữu cơ và hỗ trợ bổ sung cho nhau. 1.1.2 Tầm quan trọng của cơng tác giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố tiên quyết quyết định sự tồn tại, hưng thịnh và phát triển của mỗi quốc gia. Đảng Cộng sản Việt nam đã khẳng định: “Giáo dục và đào tạo là quốc sách, là yếu tố then chốt để phát triển và xây dựng nước ta”. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cĩ vai trị quan trọng trong việc giúp con người cĩ đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết để tham gia vào một hoạt động nào đĩ trong thế giới cơng việc ngồi xã hội; tham gia vào lao động sản xuất, lao động quản lý, điều hành kỹ thuật cơng nghệ.. Chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tốn kém nhưng đĩ là một tất yếu khách quan mang lại lợi ích trực tiếp và lâu dài cho doanh nghiệp nĩi chung và cho từng thành viên doanh nghiệp nĩi riêng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cĩ tầm quan trọng trong đáp ứng nhu cầu, hiệu quả thực hiện cơng việc và mọi hoạt động của tổ chức trong doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ cho người lao động; tạo cho người lao động cĩ cách nhìn, tư duy mới, là cơ sở để phát huy được tính năng động sáng tạo của người lao động trong cơng việc; duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đĩ cũng chính là thực hiện chiến lược con người, mang ý nghĩa nhân văn thể hiện tính trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với nhân viên của mình; gắn bĩ giữa người lao động với doanh nghiệp; nâng cao tính năng động và ổn định tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp cĩ thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. 1.1.3 Phân loại các hình thức đào tạo Trong thực tế cĩ nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo a) Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, cĩ các hình thức: Đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngồi nơi làm việc b) Theo đối tượng học viên cĩ các hình thức: * Đào tạo mới: áp dụng đối với lao động phổ thơng, chưa cĩ trình độ lành nghề mặc dù người lao động cĩ thể lần đầu mới đi làm việc nhưng chưa cĩ kỹ năng thực hiện cơng việc. * Đào tạo lại: áp dụng đối với người lao động cĩ kỹ năng trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp. 1.3 Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.1 Các căn cứ để xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi xây dựng nội dung, chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần dựa vào các căn cứ sau: - Căn cứ vào định hướng, chiến lựơc phát triển của doanh nghiệp do cấp quản trị cao nhất vạch ra, từ đĩ giám đốc nhân sự hoạch định yêu cầu mang tính chiến lược trong tương lai, để từ đĩ cĩ hướng đào tạo và phát triển chuẩn bị cho nhân sự từ xa. - Dựa vào bảng phân tích cơng việc đặc biệt là khi phát sinh những cơng việc mới, khi tính chất cơng việc thay đổi làm thay đổi yêu cầu kỹ năng của nhân viên - Dựa trên việc đánh giá thành tích giữa cơng việc, chỉ ra những bất cập giữa người và việc, những lý do mà nhân viên khơng đáp ứng được yêu cầu cơng việc, từ đĩ cĩ các giải pháp khắc phục và đề ra chương trình đào tạo. 1.3.2 Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo a) Xác định nhu cầu đào tạo là gì? Xác định nhu cầu đào tạo được xem xét trên giác độ về mặt số lượng và mặt chất lượng. Đĩ là quá trình xác định để biết được cần đào tạo số lượng người bao nhiêu, loại lao động cần đào tạo và ở bộ phận nào, trong thời gian bao lâu. b) Phân tích nhu cầu đào tạo Được xem xét trên các gĩc độ như sau: ØPhân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp liên quan đến 3 vấn đề: - Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, trung hạn. Đĩ là những nhân tố quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể. - Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực: Số và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần cĩ để thực hiện mục tiêu phát triển trong vài năm tới. - Phân tích hiệu suất doanh nghiệp: bao gồm các chỉ tiêu: Giá thành lao động, sản và chất lượng sản phẩm, tình hình sử dụng thiết bị,...nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn được nâng thơng qua đào tạo. Ø Phân tích tác nghiệp Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích cơng việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên khơng phải là định hướng cơng việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện cơng việc tốt. ØPhân tích nhân viên Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực, đặc tính cá nhân của nhân viên, được xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú ý trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Phân tích nhân viên địi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. c) Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Ø Xác định nhu cầu đào tạo cơng nhân kỹ thuật: - Phương pháp tính tốn: Để xác định nhu cầu đào tạo cơng nhân kỹ thuật trước hết cần xác định nhu cầu cơng nhân kỹ thuật cần thiết để đáp ứng yêu cầu kế hoạch. Cĩ thể tính tốn nhu cầu cơng nhân kỹ thuật cần thiết theo 3 phương pháp sau: + Phương pháp tính căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại cơng nhân kỹ thuật tương ứng. Kt i = T i Q i . H i (. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội – trang 174 ) Kti: Nhu cầu cơng nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên mơn i. Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên mơn cần thiết để sản xuất trong tương lai. Qi : Quỹ thời gian lao động của một cơng nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên mơn i. Hi : Khả năng hồn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của cơng nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên mơn i. + Phương pháp tính tốn căn cứ vào số lượng máy mĩc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho sản xuất, mức đảm nhiệm của một cơng nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy mĩc thiết bị. Kt = SM . H ca N ( Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội – trang 174 ) SM : Số lượng máy mĩc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch. H ca : Hệ số ca làm việc của máy mĩc trang thiết bị chính. N : Số lượng máy mĩc trang thiết bị do một cơng nhân kỹ thuật phải phụ trách. - Phương pháp chỉ số. I kt = I sp . I kt/cn I w ( Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội – trang 174 ) Ikt : Chỉ số tăng cơng nhân viên kỹ thuật ở kỳ kế hoạch I SP : Chỉ số tăng sản phẩm I kt/cn : Chỉ số tăng tỷ trọng cơng nhân viên kỹ thuật trên tổng số cơng nhân kỳ kế hoạch. I w : Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. Phương pháp này cho số liệu khơng chính xác bằng 2 cách tính ở 2 phương pháp trên, vì thế chỉ được dùng để dự báo nhu cầu cơng nhân kỹ thuật trong các kế hoạch dài hạn ở các doanh nghiệp lớn. - Phương pháp trực tiếp Căn cứ vào bản phân tích cơng việc, vào tình hình thực hiện cơng việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số cơng nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận phân xưởng, sau đĩ tổng hợp lại thành nhu cầu tồn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu, nhưng chính xác. Ø Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nĩi chung đều cĩ thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý. Và nhu cầu đĩ thường phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ cĩ nhu cầu phát triển quản trị cao và thường xuyên quan tâm bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ.. Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý được xác định thơng qua kết quả thực hiện cơng việc và so sánh với các bản phân tích cơng việc. Những người thực hiện cơng việc chưa tốt sẽ được tiến hành đào tạo bồi dưỡng để hồn thành cơng việc hiện tại tốt hơn. Cịn những cán bộ quản lý đang thực hiện tốt cơng việc hiện tại, cĩ đầy đủ những kỹ năng, phẩm chất cần thiết, cĩ khả năng phát triển sẽ được đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới để cĩ thể đề bạt vào những vị trí cơng việc cao hơn. 1.3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là cơng việc đầu tiên mà khơng thể bỏ qua cho bất kỳ chương trình đào tạo nào. Xác định kết quả cần đạt được sau mỗi chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cần thiết được đào tạo, trình độ chuyên mơn, kỹ thuật quản lý, chuyển biến nhận thức, thái độ sau các khĩa học; xác định số lượng và cơ cấu học viên; ấn định thời gian đào tạo và hồn thành chương trình đào tạo. Các mục tiêu đặt ra phải đạt các yêu cầu sau đây: hạn định thời gian hợp lý; cụ thể; đo lường được. Tĩm lại, các mục tiêu cĩ thể cịn rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đĩ. Mục tiêu cũng cĩ thể tràn dải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất bao gồm các quản đốc, kiểm sốt viên..Vì thế, mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì cơng tác đào tạo càng đạt kết quả cao bấy nhiêu. 1.3.2.3 Lựa chọn đối tượng Sau khi đã xác định rõ mục tiêu, nhà quản lý cần lựa chọn các phương pháp và phương tiện đào tạo thích hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tùy theo các đối tượng khác nhau thì nội dung, chương trình đào tạo cũng khác nhau. Việc lựa chọn đối tượng dựa vào: triển vọng phát triển của từng người, trình độ và khả năng sự tâm huyết, nhiệt tình của người lao động đối với cơng việc và doanh nghiệp; tác dụng của cơng tác đào tạo sau các quá trình đào tạo; nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. 1.3.2.4 Xây dựng nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Trên cơ sở mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các đặc điểm của doanh nghiệp, các kiến thức, kỹ năng cần cĩ được sau khĩa đào tạo để xây dựng chương trình đào tạo gồm các mơn học là những mơn học nào, thời lượng cho mỗi mơn học là bao nhiêu, thứ tự các mơn học và nội dung cụ thể thể của từng mơn học bài học. Các chương trình đào tạo cần phải xây dựng một cách khoa học, hợp lý và phù hợp với chiến lược, mục tiêu đào tạo. Cĩ rất nhiều phương pháp rất đa dạng và phong phú, phù hợp với từng đối tượng khác nhau: người lao động, cho sinh viên thực tập, cơng nhân sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất, cấp quản trị trung cấp và cấp cao như phương pháp đào tạo trong cơng việc, đào tạo ngồi cơng việc, đào tạo cấp quàn lý, đào tạo cơng nhân …Mỗi phương pháp là khác nhau do vậy các tổ chức cần cân nhắc sao cho phù hợp với điều kiện làm việc, điều kiện về lao động và nguồn tài chính. a)Phương pháp đào tạo trong cơng việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đĩ các học viên được trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết cho cơng việc trực tiếp tại nơi làm việc thơng qua thực tế thực hiện cơng việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Bao gồm các phương pháp sau: Ø Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trước: là phương pháp phổ biến dùng để đào tạo các kỹ năng …Người học quan sát, học hỏi làm thử các thao tác theo sự chỉ dẫn tỉ mỉ các bước cơng việc của người dạy. Ø Phương pháp đào tạo kiểu học nghề : là hình thức đào tạo mà học viên học lý thuyết trên lớp, sau đĩ được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của cơng nhân lành nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của một nghề nào đĩ. Phương pháp này dùng để dạy nghề hồn chỉnh cho một vấn đề. Hiện nay phương pháp chỉ dẫn và đào tạo theo kiểu học nghề rất phổ biến ở Việt Nam, thực chất đây là phương pháp kèm cặp của cơng nhân lành nghề đối với người học. Ø Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: đây là hình thức đào tạo thường áp dụng cho cán bộ quản lý, nhân viên giám sát nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng cho cơng việc trước mắt và tương lai nhờ sự kèm cặp của người quản lý giỏi hơn như người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người quản lý cĩ kinh nghiệm hơn. Ø Luân chuyển và thuyên chuyển cơng việc: là hình thức đào tạo mà người học sẽ được luân chuyển một cách cĩ kế hoạch từ bộ phận này tới bộ phận khác với cương vị làm việc khơng đổi, hoặc tới bộ phận khác với cương vị làm việc thay đổi hoặc luân chuyền các cơng việc thuộc các lĩnh vực khác nhau trong nội bộ một nghề nhằm mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, cung cấp kiến thức kinh nghiệm nhiều lĩnh vực, từ đĩ cĩ thể thực hiện các cơng việc cao hơn trong tương lai. * Ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo trong cơng việc - Ưu điểm: + Học viên được làm các cơng việc thiết thực và cĩ thu nhập trong khi học. + Khơng yêu cầu khơng gian riêng hay các thiết bị đặc thù. + Tạo điều kiện cho các học viên được tiếp xúc, làm việc với các đồng nghiệp trong tương lai, cĩ thể bắt chước được hành vi lao động của doanh nghiệp. - Nhược điểm: + Lý thuyết được trang bị khơng cĩ hệ thống mà trong khi đĩ khi làm việc thì thiên về thực hành hơn. + Học viên cĩ thể bắt chước kinh nghiệm khơng tiên tiến của người dạy. b) Phương pháp đào tạo ngồi cơng việc: là phương pháp đào tạo mà trong đĩ người học được tách rời khỏi việc thực hiện cơng việc tức là khơng liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc như: Ø Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc cơng việc cĩ tính chất đặc thù thì cơng việc đào tạo kèm cặp khơng thể đáp ứng yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng. Người học học lý thuyết trên lớp dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật…và sau đĩ sẽ học thực hành tại phân xưởng, xưởng thực tập do kỹ sư hoặc các cơng nhân lành nghề. Ø Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cĩ thể cử ứng viên đi đào tạo tại các trường chính quy như trường dạy nghề hoặc quản lý do các cán bộ ngành trung ương tổ chức. Ø Các bài giảng, hội thảo, hội nghị Các buổi hội nghị, hội thảo cĩ thề được tổ chức ngay bên trong doanh nghiệp hoặc bên ngồi doanh nghiệp, tổ chức riêng kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, người lãnh đạo sẽ hướng dẫn các học viên vào các chủ đề hoặc học theo nhĩm để họ cĩ thể trao đổi kiến thức, kinh nghiệm về lĩnh vực nào đĩ mà doanh nghiệp quan tâm. Ø Đào tạo nhờ sự trợ giúp của máy vi tính: Người học cĩ thể tự học kiến thức, kỹ năng mà khơng cần cĩ người dạy thơng qua các chương trình được viết sẵn trên đĩa mềm máy vi tính. Người học chỉ cần cài đặt và thực hiện theo chỉ dẫn. Ø Đào tạo từ xa: Người dạy và người học khơng trực tiếp gặp nhau mà thơng qua phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, internet... Ø Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các buổi thảo luận trong đĩ sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mơ phỏng trên máy vi tính, các bài tập giải quyết vấn đề. Là phương pháp hiện đại ngày nay nhằm giúp cho các học viên giải quyết tình huống giống như trên thực tế. Ø Đào tạo theo mơ hình: Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mơ hình hĩa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Ø Đào tạo theo kiểu xử lý cơng văn, giấy tờ: Cung cấp cho người học những kỹ năng ra quyết định nhanh chĩng trong cơng việc đối với các cơng văn, giấy tờ, lời dặn dị của cấp trên nhận được khi tới nơi làm việc và họ cĩ trách nhiệm xử lý. * Nhược ưu, nhược điểm của cơng tác đào tạo ngồi cơng việc: - Ưu điểm: Giúp cho người học suy nghĩ một cách độc lập, sáng tạo. - Nhược điểm: Khơng tạo điều kiện để chuyển giao một cách trực tiếp các kỹ năng cơng việc; tốn kém về chi phí và thời gian. 1.3.2.5. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học tập và chi phí cho việc đào tạo. Chi phí cho việc học tập: khoản tiền cho người lao động trong khi học việc; những giá trị hàng hĩa do gia cơng khơng đúng khi thực tập; giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học viên học nghề. Chi phí vật chất trong đào tạo: tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo; chi phí cho các phương tiện trong quá trình giảng dạy; địa điểm; tiền lương quản lý và phục vụ, thù lao cố vấn. Chi phí đào cĩ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả cơng tác đào tạo nguồn nhân lực. Vì thế, chi phí đào tạo phải được tính tốn thật kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của doanh nghiệp, tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu được. 1.3.2.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên Chất lượng của đội ngũ giáo viên cĩ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của cơng tác đào tạo. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy cĩ chất lượng để đảm bảo cho việc đào tạo thành cơng. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, phương pháp đào tạo và đối tượng đào tạo cĩ thể lựa chọn giáo viên là cán bộ trong biên chế doanh nghiệp kiêm nhiệm hoặc giáo viên thuê ngồi là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm. Đối với giáo viên là cán bộ kiêm nhiệm thì cĩ ưu điểm là am hiểu sâu về thực tế cơng việc, việc sử dụng họ sẽ tiết kiệm chi phí hơn. Tuy nhiên, nhược điểm là họ hạn chế trong việc cập nhật kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức khơng cao, gián đoạn cơng việc của người dạy. Cĩ thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngồi như: giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo.. Đối với giáo viên thuê ngồi thì cĩ ưu điểm là kiến thức của họ cĩ hệ thống, luơn cập nhật những kiến thức mới, cĩ kỹ năng giảng dạy. Tuy nhiên hạn chế là tốn kém chi phí, khả năng am hiểu sâu về cơng việc thực tế hạn chế hơn so với cơng nhân lành nghề. 1.3.2.6 Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là cơng việc cuối cùng trong cơng tác đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích trong giai đoạn đào tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả đào tạo một cách cĩ hiệu quả, đồng thời cịn là một khâu quan trọng để xác định phương pháp sửa đổi và hồn thiện cơng tác đào tạo của giai đoạn sau. Chương trình đào tạo cĩ thể được đánh giá theo các tiêu thức như: điểm mạnh, yếu của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thơng qua đánh giá chi phí và kết quả chương trình, từ đĩ so sánh chi phí và lợi ích của chương trình; mục tiêu đào tạo cĩ đạt được hay khơng. Để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo cĩ thể áp dụng một số cách sau: Ø Phân tích thực nghiệm: Chọn 2 nhĩm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện cơng việc mỗi nhĩm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo: một nhĩm tham gia đào tạo, nhĩm kia thực hiện cơng việc một cách bình thường. Sau một thời gian đào tạo sẽ ghi lại kết quả thực hiện về số lượng và chất lượng cơng việc giữa 2 nhĩm. Phân tích so sánh với chi phí đào tạo, từ đĩ xác định được mức độ hiệu quả của cơng tác. Ø Đánh giá những thay đổi của học viên Đánh giá phản ứng học viên với chương trình đào tạo: Họ cĩ thích chương trình khơng? Nội dung chương trình cĩ phù hợp với cơng việc thực tế khơng? Cĩ xứng đáng về chi phí, tiền bạc, thời gian của cá nhân và doanh nghiệp khơng? Ø Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo. Khi thực hiện các chương trình đào tạo các doanh nghiệp nên cĩ sự tính tốn và đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thơng qua việc so sánh, phân tích tổng hợp chi phí và tổng lợi nhuận do đào tạo mang lại. Cĩ thể dùng 2 cách tính chi phí vốn nội bộ (IRR); theo thời gian thu hồi vốn. Kết quả đào tạo gồm: kết quả nhận thức, sự thõa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng kiến thức, lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, thay đổi hành vi tích cực… 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.4.1 Quan điểm của doanh nghiệp về đến cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiệu quả của cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp khác nhau, điều này cũng bắt nguồn từ những quan điểm khác nhau của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Cĩ hai quan điểm về cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà mỗi doanh nghiệp phải nắm rõ. Đĩ là việc phải coi nguồn nhân lực như là một yếu tố đặc biệt quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh doanh và việc đào tạo là những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra. Bên cạnh đĩ, mỗi lãnh đạo doanh nghiệp đều phải coi nguồn nhân lực như là tài sản, là vốn của doanh nghiệp và phải làm sao nhận được những lợi ích to lớn từ cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do đĩ chiến lược đào tạo là rất cần thiết, thậm chí nĩ song hành với chiến lược chung của doanh nghiệp với tầm nhìn ít nhất 5-10 năm. Mức đầu tư cho hoạt động này phải đạt ít nhất 4-8% quỹ lương của doanh nghiệp(khơng bao gồm các hoạt động đào tạo trong cơng việc). 1.4.2 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng đều phải xây dựng cho mình mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ. Vào từng giai đoạn, các mục tiêu, chiến lược dài hạn sẽ được cụ thể hĩa thành kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh cụ thể. Để cĩ thể đạt được các mục tiêu đặt ra địi hỏi phải cĩ một nguồn nhân lực đủ về số lượng và cao về chất lượng. Quy mơ nguồn nhân lực cĩ thể đáp ứng thơng qua tuyển dụng, luân chuyển, đề bạt.... nhưng để cĩ nguồn nhân lực cĩ trình độ cao tất yếu phải thơng qua đào tạo. 1.4.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ cơng nghệ, kinh phí, cơ sở vật chất 1.4.3.1 Phát triển khoa học cơng nghệ Hiện nay chúng ta đang sống trong thời đại là thời đại bùng nổ cơng nghệ thơng tin. Chính sự bùng nổ này đã tác động mạnh mẽ đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến suy nghĩ và nếp sống của người lao động trong xí nghiệp, và cũng chính sự bùng nổ này đã làm cho các cấp lãnh đạo nhận thấy được vai trị quan trọng của cơng tác đào tạo, và cơng tác này trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Nhờ cĩ cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ đĩ giúp cho người lao động cĩ đủ kỹ năng, kinh nghiệm bắt kịp với những thay đổi của thời đại. 1.4.3.2 Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất Kinh phí và hệ thống cơ sở vật chất cĩ ảnh hưởng đáng kể đến cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp cĩ nguồn kinh phí cho cơng tác đào tạo và phát triển lớn, cơ sở vật chất tốt thì người lao động của doanh nghiệp đĩ cĩ nhiều cơ hội tham gia các khĩa đào tạo nâng cao trình độ, đồng thời doanh nghiệp cũng cĩ nhiều cơ hội để lựa chọn các chương trình đào tạo tốt nhất. Ngược lại thì sẽ gây khĩ khăn cho việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo như khơng đào tạo được đủ nhu cầu, hoặc phải chọn chương trình đào tạo khơng phải là tốt nhất để tiết kiệm kinh phí...Tuy nhiên, nguồn kinh phí lớn chỉ là điều kiện cần để thực hiện cơng tác đào tạo đạt hiệu quả, hiệu quả cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố. 1.4.4 Các chính sách phát triển và đặc điểm cạnh tranh của nguồn nhân lực 1.4.4.1 Chính sách phát triển nguồn nhân lực Chính sách phát triển nguồn nhân lực tùy thuộc chủ yếu vào chiến lược dùng người của cơng ty. Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn chứ khơng phải là một luật lệ cứng nhắc, nĩ cĩ một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử cơng việc của các nhà quản trị. Các chính sách ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực như: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồ._.n; khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình; trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc một cách cơng bằng; bảo đảm nhân viên đang làm việc trong cơng ty sẽ được ưu tiên hơn khi cĩ một địa vị người cần thay thế, nếu họ chứng tỏ được khả năng của mình. 1.4.4.2 Đặc điểm cạnh tranh của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là chìa khĩa thành cơng trong mỗi doanh nghiệp. Đĩng vai trị quan trọng, ảnh hưởng lớn đến cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều đĩ thể hiện thơng qua số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Nhu cầu đào tạo trở nên cấp bách cần thiết nếu doanh nghiệp cịn tồn tại đội ngũ cơng nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn thấp. Bên cạnh đĩ, yếu tố về cơ cấu tuổi và giới tính cũng phải được quan tâm nhằm cĩ chính sách đào tạo cân đối nhằm phù hợp doanh nghiệp, đạt được mục tiêu đề ra. 1.4.5 Yếu tố khác 1.4.5.1 Pháp luật Bất kỳ một tổ chức nào muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp thì phải tập trung nghiên cứu, đầu tư cho cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây cĩ thể nĩi là việc làm thơng minh nhằm tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngồi ra một số doanh nghiệp khơng đủ điều kiện kinh phí để phục vụ cơng tác này thì theo Luật quy định cĩ thể trích từ quỹ tiền lương. Một số doanh nghiệp phát triển trên thế giới thường trích 2%- 3% tổng quỹ tiền lương để thực hiện cơng tác đào tạo và phát triển. Hiện nay ở nước ta, theo luật quy định các doanh nghiệp thường trích 15% trong tổng quỹ tiền lương. 1.4.5.2 Mơi trường văn hĩa trong doanh nghiệp Văn hĩa trong doanh nghiệp là mơi trường tâm lý xã hội, bầu khơng khí tập thể doanh nghiệp, cách ứng xử giữa người với người trong quá trình làm việc, học tập nhằm hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp đề ra. Thể hiện mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp, giữa các nhân viên với nhau, giữa cấp trên với cấp dưới. Nĩ được thể hiện thơng qua các chuẩn mực giá trị được tích lũy qua thời gian và được mọi người thừa nhận. Vì vậy các nhà quản trị cần hướng tới tạo ra bầu khơng khí tập thể, một khơng gian học tập, đào tạo cởi mở phát huy tính dân chủ, cơng bằng, khai thác, tận dụng các yếu tố sáng tạo, sáng kiến, đồn kết hợp tác, phối hợp hoạt động, khuyến khích động viên nhân viên hồn thành tốt cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CƠNG TY XÂY DỰNG LŨNG LƠ 2.1. Một số đặc điểm cơng ty ảnh hưởng đến cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ 2.1.1.1 Giới thiệu chung - Tên cơng ty: Cơng ty Xây Dựng Lũng Lơ – Bộ Quốc Phịng. Tên giao dịch quốc tế: Lung lo contruction company – LLC. Trụ sở: 162 Trường Chinh – Đống Đa – Hà Nội. - Tel: 84- 4- 5.633582; 5.633681; 5.633683 - Fax: 84-4-5.633582 - Mã số thuế: 01.00779189 – 1 - Website: http:// www.lunglo.com - Đại diện pháp lý: Đại tá - kỹ sư: Nguyễn Văn Hùng – Giám đốc cơng ty Cơng ty Xây Dựng Lũng Lơ là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo quyết định số 466/QĐ - QP ngày 17 tháng 4 năm 1996 của Bộ trưởng Bộ Quốc Phịng, trực thuộc Bộ Tư Lệnh Cơng Binh. 2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty Xây dựng Lũng Lơ Cơng ty xây dựng Lũng Lơ là doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng thuộc Binh Chủng Cơng Binh, thành lập ngày 16 tháng 11 năm 1989 với tên gọi là Cơng ty khảo sát – thiết kế và xây dựng Lũng Lơ. Đến tháng 8 năm 1993 được đổi tên thành Cơng ty xây dựng Lũng Lơ theo quyết định số 557/QĐ - QP của Bộ Quốc phịng. Bước vào thời kỳ đổi mới, dưới ánh sáng Nghị Quyết Đại hội lần thứ VII và VIII của Đảng, thực hiện chủ trương sắp xếp lại doanh nghiệp của Nhà nước, Quân đội, Cơng ty xây dựng Lũng Lơ được sát nhập với hai doanh nghiệp khác là: Cơng ty xây dựng 25- 3, Xí nghiệp khảo sát thiết kế và tư vấn xây dựng và giữ nguyên tên gọi là “CƠNG TY XÂY DỰNG LŨNG LƠ”. Cơng ty cĩ tên giao dịch quốc tế là LLC (Lung Lo contruction army engineering) và trụ sở : 162 Trường Chinh - Quận Đống Đa – Hà Nội. Phát huy truyền thống “Mở đường thắng lợi” của Bộ đội Cơng Binh Việt Nam anh hùng, những năm qua Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ đã nộ lực phấn đấu vượt qua khĩ khăn và đạt được một số thành tích tiêu biểu: - Cơng ty luơn củng cố và phát triển vững chắc theo định hướng xã hội chủ nghĩa, tập trung phát triển một số ngành nghề truyền thống, phát huy sức mạnh tổng hợp của các đơn vị thành viên trong đầu tư, đổi mới trang thiết bị, cơng nghệ tiên tiến, hiện đại đủ năng lực tham gia thi cơng các dự án trọng điểm cấp Nhà nước, cĩ yêu cầu cao về chất lượng, tiến độ, gĩp phần xứng đáng vào sự nghiệp cơng nghiệp hĩa – hiện đại hĩa đất nước. - Cơng ty đã được các Chủ đầu tư tin tưởng lựa chọn làm nhà thầu thi cơng nhiều cơng trình trọng điểm như: Đường hầm nhà máy thủy điện Đa My – Hàm Thuận; Nhà máy thủy điện A Vương, Sơng Tranh 2, hầm Đơ Lương – Nghệ An; Quốc lộ 18, Đường Hồ Chí Minh; một số hạng mục chính của nhà máy lọc dầu số 1 – Dung Quất; Tham gia khảo sát, thiết kế đường cơng nghiệp Bắc Nam, đường Đơng Trường Sơn…Đồng thời với sự phát huy nghành nghề truyến thống, Cơng ty đã tích cực tham gia rà phá bom, mìn, vật liệu nổ, xử lý bom đạn do chiến tranh để lại, bảo đảm yên bình cho cuộc sống nhân dân, an tồn cho nhiều dự án cấp Nhà nước được khởi cơng đúng tiến độ như: Đường quốc lộ 1A, Đường Hồ Chí Minh, Nhà máy lọc dầu số 1- Dung Quất, Làng văn hĩa các dân tộc Việt Nam; Hệ thống kênh thốt lũ đồng bằng Sơng Cửu Long… - Cơng ty cũng đa tham gia xây dựng nhiều cơng trình nơi đảo xa, thềm lục địa của Tổ Quốc, nhiều cơng trình nối dài đất nước, vươn ra biển cả làm cầu cảng, khu dịch vụ thủy sản như hệ thống cảng biển nghề cá ở Thanh Hĩa, Quảng Bình, Bình Thuận, Bạc Liêu đặc biệt là cảng và khu neo đậu tàu Bạch Long Vĩ - Hải Phịng, giai đoạn 1 – Đê chắn song nhà máy lọc dầu Dung Quất. - Ghi nhận thành tích trong lao động sản xuất, thi đua quyết thắng của tập thể đội ngũ cán bộ, CNV, người lao động trong Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ trong nhiều năm qua, Bộ Tư lệnh Cơng Binh, Bộ Quốc Phịng đã tặng thưởng nhiều bằng khen, cờ thi đua cho những thành tích xuất sắc đã đạt được. Cơng ty cũng được 9 tỉnh, thành phố trong cả nước khen thưởng vì cĩ thành tích tham gia xây dựng các cơng trình kinh tế cĩ hiệu quả tại các địa phương như: Hải Phịng, Phú Thọ, Thanh Hĩa, Quảng Trị, Huế, Bình Thuận, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Cà Mau. Bộ Xây dựng tặng 01 huân chương lao động hạng 3 vì cĩ thành tích xuất sắc trong thi cơng dự án hầm Đơ Lương. Năm 2004 tặng 01 huân chương lao động hạng nhì vì đã cĩ thành tích xuất sắc trong thiết kế, thi cơng cơng trình cảng và khu neo đậu tầu Bạch Long Vĩ - Hải Phịng, gĩp phần vào xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ theo quyết định số 466/ QĐ- BQP ngày 17 tháng 4 năm 1996 bao gồm: * Khối cơ quan Cơng ty : Ban Giám Đốc gồm Giám Đốc và 04 Phĩ Giám Đốc Các phịng, ban chức năng: + Phịng kế tốn Tổng hợp + Phịng kỹ thuật thi cơng + Phịng tài chính Kế tốn + Văn phịng + Phịng Chính trị + Ban bom mìn + Phịng Tổ chức lao động – tiền lương + Ban kiểm tốn * Các xí nghiệp thành viên - Xí nghiệp Khảo sát thiết kế và tư vấn xây dựng; - Xí nghiệp xây dựng cơng trình Ngầm; - Xí nghiệp xây dựng phía Bắc; - Xí nghiệp xây dựng phía Nam; - Xí nghiệp xử lý mơi trường và ứng dụng vật liệu Nổ (XLMT& ƯDVLN) - Xí nghiệp cơng trình giao thơng phía Bắc; * Các văn phịng đại diện - Văn phịng đại diện Miền Trung; - Văn phịng đại diện Miền Nam;  Xuất phát từ đặc điểm của cơng tác quản lý hoạt động kinh doanh xây lắp cũng như tính chất đặc thù của doanh nghiệp thuộc Bộ quốc phịng. Cĩ thể thấy cơ cấu tổ chức của cơng ty theo mơ hình trực tuyến chức năng. Những người lao động được sự trợ giúp của các phịng, ban, chức năng, chuyên gia các hội đồng tư vấn trong suy nghĩ, nghiên cứu bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy vậy, quyền ra quyết định thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Các phịng ban cĩ sự chuyên mơn hĩa rõ ràng, cĩ trách nhiệm tham mưu cho tồn bộ hệ thống trực tuyến. Kiểu tổ chức này phát huy năng lực chuyên mơn các bộ phận quản lý chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy trực tuyến. Đây là loại cơ cấu áp dụng nhiều doanh nghiệp đặc biệt đối với các tổng cơng ty xây lắp như Cơng ty xây dựng Trường Sơn, Lũng Lơ. Nhưng mặt khác,cũng địi hỏi người quản lý phải cĩ trình độ chuyên mơn để cĩ để điều hành cơng việc một cách hiệu quả. Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tồn cơng ty sẽ do phịng Tổ chức – lao động – tiền lương phụ trách.. Bên cạnh đĩ, mỗi xí nghiệp, cơng trường, phịng ban cũng cĩ cán bộ đảm nhiệm các cơng việc liên quan đến đào tạo như: xác định nhu cầu; lựa chọn đối tượng...nhằm giúp cho đào tạo được hồn thiện. Nhưng cũng đặt ra vấn đề đối với cơng tác đào tạo và phát triển là phải cĩ đội ngũ cơng nhân viên thực sự cĩ năng lực chuyên mơn và quản lý để thực hiện các mục tiêu đề ra của cơng ty. 2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ * Ban giám đốc cơng ty: gồm giám đốc và các phĩ giám đốc. Ø Giám đốc cơng ty: Đại tá Nguyễn Văn Hùng - là đại diện theo pháp luật của cơng ty. Là người điều hành cao nhất và chịu trách nhiệm trước Bộ Quốc Phịng, Bộ Tư lệnh cơng binh và Đảng ủy cơng ty về mọi hoạt động của cơng ty và trước pháp luật về quyền và nghĩa vụ được giao. Ø Các phĩ giám đốc: Giúp Giám đốc điều hành cơng ty theo sự phân cơng hoặc ủy quyền của Ban Giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về các nhiệm vụ được phân cơng theo quy định của cơng ty, nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh, quản lý và chỉ đạo xí nghiệp, phịng, ban theo sự phân cơng. Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình và đơn vị được phân cơng theo dõi với giám đốc. Gồm: * Các phịng ban (khối cơ quan). Ø Phịng Kế hoạch tổng hợp: Cĩ chức năng tổng hợp, tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc điều hành quản lý sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ quân sự tồn Cơng ty. Phịng trực tiếp quản lý và triển khai các họp đồng kinh tế, các hợp tác kinh doanh, xây dựng giá thành của từng dự án, thanh lý hợp đồng kinh tế của từng dự án, thực hiện cơng tác tìm kiếm việc làm (marketing), tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh hàng tuần, tháng, quý. Ø Phịng kỹ thuật trang bị vật tư: Giữ vai trị trong việc nghiên cứu thị trường, đầu tư mua sắm quản lý trang thiết bị, vật liệu nổ cơng nghiệp phục vụ thi cơng cơng trình. Ø Phịng kỹ thuật thi cơng: Cĩ trách nhiệm chỉ đạo, quản lý, kiểm tra việc thực hiện, tuân thủ các quy trình, quy phạm kỹ thuật chuyên ngành trong hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty, kiểm tra giám sát khối lượng, chất lượng sản phẩm. Phịng chịu trách nhiệm chính trong việc nghiệm thu khối lượng, chất lượng sản phẩm nội bộ, giám sát và chỉ đạo việc đảm bảo an tồn lao động trong thi cơng của tồn cơng ty, đặc biệt là cơng tác an tồn rà phá bom mìn và xử lý vật liệu nổ. Ø Phịng Tài chính kế tốn: Tổ chức thực hiện cơng tác thống kê kế tốn đúng pháp luật, đúng quy định của Nhà nước và Bộ quốc phịng từ cơng ty đến các xí nghiệp thành viên. Ø Phịng Tổ chức- lao động - tiền lương: Tham mưu cho Đảng ủy và Ban Giám đốc về kế hoạch đảm bảo quân số, tuyển dụng lao động, đào tạo và sử dụng lao động trong tồn cơng ty. Phịng thực hiện và hướng dẫn các đơn vị thành viên quản lý đội ngũ quân nhân chuyên nghiệp của Bộ Quốc Phịng và quy chế tuyển dụng lao động của cơng ty ban hành. Phịng tham gia xây dựng và trình duyệt đơn giá tiền lương, quỹ lương khối văn phịng cơng ty và các xí nghiệp thành viên, các cơng trường trực thuộc. Ø Phịng chính trị tham mưu: Giúp Đảng ủy và Giám đơc cơng ty xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiên cơng tác Đảng, cơng tác chính trị trong tồn cơng ty. Xây dựng, chỉ đạo các tổ chức quần chúng, hoạt động đúng chức năng cĩ hiệu quả đồng thời tổ chức hướng dẫn chỉ đạo, thực hiện cơng tác giáo dục chính trị tư tưởng, cơng tác tuyên truyền thi đua trong tồn cơng ty cũng là nhiệm vụ và quyền hạn chuyên mơn của phịng. Ø Ban bom mìn: Tham mưu cho Giám Đốc cơng ty về cơng tác quản lý hoạt động kinh doanh, khảo sát, dị tìm và xủ lý bom mìn, vật nổ tồn cơng ty. Ø Ban kiểm tốn: Kiểm tra tính phù hợp, hiệu quả của hệ thống kiểm tốn nội bộ, kiểm tra và xác nhận độ tin cậy của hệ thống kinh tế tài chính của báo cáo tài chính, báo cáo kế tốn quản trị trước khi duyệt. Ban cịn kiểm tra nhân sự tuân thủ các nguyên tắc hoạt động quản lý kinh doanh đặc biệt là sự tuân thủ pháp luật, chính sách, chế độ tài chính, kế tốn, qua đĩ phát hiện ra những sơ hở, yếu kém, gian lận trong quản lý, trong bảo vệ tài sản của cơng ty. Ban đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống quản lý điều hành kinh doanh của cơng ty. Ø Văn phịng cơng ty: Là nơi quản lý con dấu, lưu trữ cơng văn tài liệu đúng nguyên tắc bảo mật tổ chức quản lý và lưu trữ các hồ sơ kỹ thuật, hồn cơng của các cơng trình trong tồn cơng ty. Văn phịng quản lý và bảo quản trang thiết bị văn phịng, nhà xưởng phục vụ cho hoạt động của cơ quan. Đồng thời quản lý kiểm tra hoạt động của văn phịng miền Trung, Nam. Ø Văn phịng đại diện Miền Trung, Nam: Là các văn phịng đại diện khơng cĩ tư cách pháp nhân để hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập mà được Giám đốc cơng ty ủy quyền thay mặt cơng ty giao dịch, tiếp thị, tìm kiếm thị trường trong khu vực. Văn phịng đại diện chịu trách nhiệm quản lý chặt chẽ và tổ chức tốt nơi ăn nghỉ, phương tiện đi lại cho cán bộ của cơng ty đi cơng tác trong khu vực. * Các xí nghiệp thành viên: Cĩ quyền hạn và nghĩa vụ theo điều lệ của cơng ty, chịu sự quản lý trực tiếp của cơng ty về mọi mặt. Xí nghiệp được tự tạo quan hệ giao dịch để tìm kiếm thị trường, tạo việc làm, tiêu thụ sản phẩm; được ký các văn bản hợp đồng kinh tế khi Giám đốc cơng ty ủy quyền; được tuyển lao động phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của mình và phải thực hiện đúng luật lao động. 2.1.3 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh * Thi cơng xây lắp các cơng trình cơng nghiệp, dân dụng, giao thơng, thủy lợi và các cơng trình ngầm, sân bay, cảng sơng biển. * Duy tu, tơn tạo, sữa chữa, nâng cấp các cơng trình bảo tồn, bảo tàng và di tích lịch sử * Thi cơng xây lắp các cơng trình đường dây và trạm biến áp đến 35 KV * Đầu tư phát triển hạ tầng và kinh doanh nhà * Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây dựng * Khảo sát, dị tìm và xử lý bom, mìn, vật liệu nổ * Xây lắp đường cáp quang (các cơng trình bưu điện – viễn thơng) * Xây lắp hệ thống cấp thốt nước * Khai thác khống sản Với đặc điểm ngành nghề kinh doanh phong phú như trên cũng đặt ra nhiều vấn đề đối với cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong cơng ty. Đĩ là làm thế nào để đào tạo được lao động đáp ứng yêu cầu của từng ngành nghề ngày càng đa dạng và địi hỏi chất lượng ngày càng cao. 2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực 2.1.4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực trong cơng ty Xây dựng Lũng Lơ Đối với bất kì doanh nghiệp nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố cơ bản quyết định đến sự thành bại. Nĩ là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn lực mang tính chiến lược. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, cơng ty Xây dựng Lũng Lơ luơn quan tâm đến lực lượng lao động, khơng ngừng tăng cường cả về số lượng lẫn chất lượng của nguồn nhân lực. Cơng ty thường xuyên cử cán bộ, cơng ty thường xuyên cử cán bộ, cơng nhân tham gia các lớp học, khĩa học về quản lý, kỹ thuật, kiểm sốt chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển khơng ngừng của cơng ty; khuyến khích và tiếp nhận đội ngũ cán bộ trẻ cĩ tay nghề và tiếp thu được trình độ khoa học cơng nghệ hiện đại. Trong năm qua quân số thường xuyên thay đổi đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh như sau :  Bảng số 1: Cơ cấu nguồn nhân lực từ năm 2005 - 2007 của cơng ty Xây dựng Lũng Lơ Đvt: Người; % TT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Tỉ lệ tăng, giảm(%) Năm 2007 Tỉ lệ tăng, giảm(%) 1 Tổng quân số 1753 2086 +19% 1848 -11,41% - Sỹ quan, giữ chức sỹ quan 106 123 +13,82% 116 -5,69% - Quân nhân CN 80 71 -11,25% 76 +7,04% - CNV quốc phịng 74 72 -2,7% 60 -16,67% - Hợp đồng dài hạn 506 547 +8,1% 450 -17,73% - Hợp đồng ngắn hạn 987 1273 +28,98% 1146 -11,08% Nguồn: “Thống kê lao động - Phịng Tổ chức – Lao động”. Qua bảng trên cho thấy, năm 2006 số lao động tăng gần 19% so với 2005 là vì trong giai đoạn này cơng ty đang tiến hành thi cơng nhiều dự án, cơng trình trọng điểm như: Thủy điện A Vương, đường Hồ Chí Minh…Nhưng đến năm 2007, số lao động giảm 11,41% so với 2006 là vì trong giai đoạn nàyc ơng ty đang từng bước tiến hành cổ phần hĩa xí nghiệp thành viên tiến tới theo mơ hình “Cơng ty mẹ - Cơng ty con” cho nên cơng ty khơng quản lý trực tiếp số quân nhân chuyên nghiệp, cơng nhân viên quốc phịng; thanh lý nhiều hợp đồng lao động; giảm số lao động phổ thơng; giảm tuyển dụng. Vì thế trong cơng tác đào tạo cũng phải cĩ sự thay đổi cho phù hợp với tình hình phát triển của cơng ty trong từng giai đoạn. 2.1.4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng Bảng số 2: Quy mơ theo chức năng của cơng ty Xây dựng Lũng Lơ từ năm 2005 - 2007 Đvt: Người; % TT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Theo chức năng Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Lao động gián tiếp 260 14,83 266 12,75 252 13,64 Lao động trực tiếp 1493 85,17 1820 87,25 1596 86,36 Nguồn: “Thống kê lao động - Phịng Tổ chức – Lao động”. Qua bảng ta nhận thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao nhất, năm 2006 là 1820 lao động, chiếm 87,25% và đến năm 2007 tỉ lệ này giảm cịn 86,36%. Trong khi đĩ tỷ lệ lao động gián tiếp tương ứng năm 2006 – 2007 tăng từ 12,75% đến 13,64%. Cĩ thể nĩi cơ cấu này rất hợp lý vì cơng ty hoạt động trong lĩnh vực xây lắp và tình hình cơng ty trong tiến trình cổ phần hĩa xí nghiệp. Cùng với việc cơng ty ngày càng mở rộng quy mơ sản xuất kinh doanh thì tỉ lệ này càng được điều chỉnh phù hợp. Tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp năm 2007 là 1 : 6,3. Chính điều này cũng rất thuận lợi trong việc thực hiện đào tạo nguồn nhân lực trong cơng ty. Tuy nhiên, với sự khác nhau khá nhiều về tuổi tác, giới tính, trình độ, thâm niên nghề nghiệp thì cơng tác cũng gặp khơng ít thách thức trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo hợp lý; lên kế hoạch phủ hợp… 2.1.4.3 Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo hợp đồng lao động Qua bảng số liệu 1 ta thấy lao động hợp đồng ngắn hạn chiếm số lượng đáng kể, năm 2006 là 1273 tăng 28.98% so với 2005 và đến 2007 giảm cịn 1146 người, tương ứng giảm 11,08%. Số lao động này mang tính chất mùa vụ nên rất khĩ thống kê lại theo một hệ thống nhất định. Con số đĩ sẽ chỉ cĩ trong bảng lương hàng tháng. Lao động này cĩ được do tính chất của cơng việc hay dự án…Cịn lao động hợp đồng dài hạn cĩ thể thấy được tính ổn định, cụ thể tăng khơng đáng kể từ năm 2005 là 506 người đến 2006 là 547 người tăng 8,1%. Khi đĩ việc quản lý khơng mấy khĩ khăn nhưng việc đảm bảo đầy đủ các quyền lợi cho người lao động là việc khơng dễ dàng. Ngồi ra khi thực hiện các dự án tại địa phương thì việc luân chuyển cán bộ cơng nhân viên là một điều khơng đơn giản. Vì lẽ đĩ, việc thuê thêm cơng nhân mới mang tính chất mùa vụ sẽ tiết kiệm nguồn nhân lực cho cơng ty về mặt chi phí và thời gian trong đào tạo nhân lực. Để làm tốt điều đĩ thì cơng tác đào tạo nguồn nhân lực cũng phải xác định được nhu cầu đào tạo, đối tượng và hình thức, chương trình sao cho hợp lý nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong việc thi cơng các cơng trình. 2.1.4.4 Cơ cấu nguồn nhân lực của cơng ty theo độ tuổi Bảng số 3: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo tuổi của cơng ty Xây dựng Lũng Lơ từ năm 2005 - 2007 Đvt: Người; % TT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 . Theo độ tuổi Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % - < 30 911 51,97 1105 52,97 1109 60,01 - 30 - 45 500 28,52 569 27,28 462 25 - > 45 342 19,51 412 19,75 277 14,49 Nguồn: “Thống kê lao động - Phịng Tổ chức – Lao động”. Một đặc điểm dễ thấy trong cơng ty là lực lượng lao động cịn khá trẻ và được duy trì trng những năm qua. Qua bảng số 3 cho thấy, lao động trong độ tuổi từ 18-30 chiếm tỉ lệ cao nhất là 60,01%; sau đĩ là lao động trong độ tuổi 31-45 chiếm 25%; cuối cùng là lao động trong độ tuổi 46-60 chiếm 14,99%. Lực lượng lao động trẻ chủ yếu tập trung ở các cơng trường và xí nghiệp. Đây là một lợi thế khi mà họ phát huy được các khả năng của mình như: nhanh nhẹn, cĩ thể lực tốt, tiếp thu nhanh sự phát triển của kiến thức khoa học cơng nghệ. Tuy nhiên họ lại là những người thiếu kinh nghiệm trong quá trình làm việc. Vì lẽ đĩ, vấn đề đặt ra đối với cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là làm thế nào để nâng cao kinh nghiệm để họ cĩ thể thực hiện tốt các yêu cầu ngày càng cao của cơng việc. Bên canh đĩ, cơng ty cần quan tâm thu hút đội ngũ 45 - 60 với kinh nghiệm lâu năm vào cơng tác giảng dạy trong đào tạo. Thực tế trong quá trình đào tạo cơng ty Xây dựng Lũng Lơ đã nhận thức và thực hiện đào tạo bằng nhiều hình thức để phát huy nguồn lực này. 2.1.4.5 Cơ cấu trình độ đào tạo của nhân lực Bảng số 4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ Đvt: Người; % TT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % - ĐH – CĐ 391 22,3 406 19,47 347 18,78 - Trung cấp 177 10,1 164 7,86 149 8,06 - Lái xe, lái máy thợ các loại 511 29,15 561 26,89 527 28,52 - LĐ phổ thơng 674 38,45 955 45,78 825 44,64 Tổng số 1753 100 2086 100 1848 100 Nguồn: “Thống kê lao động - Phịng Tổ chức – Lao động”. Lao động cĩ trình độ chuyên mơn kỹ thuật tăng, ngày càng cao gĩp phần nâng cao năng lực cạnh tranh. Năm 2006 số lao động cĩ trình độ đại học , cao đẳng tăng so với năm 2005 là 15 người tương ứng tăng 3,84%. Lao động cĩ trình độ đại học cũng chiếm tỉ lệ đáng kể và tập trung chủ yếu trong lao động quản lý. Điều này hồn tồn phù hợp với điều kiện cơng ty Xây dựng Lũng Lơ là cơng ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng địi hỏi nhiều thợ và cơng nhân. Mặt khác, thợ các loại, lái xe, lái máy nhìn chung đều tăng: thể hiện ở tỷ trọng số lao động loại này trong tổng số lao động cơng ty năm 2007 đạt 28,52%. Đã xây dựng được đội ngũ cán bộ chỉ huy, cán bộ kỹ thuật mạnh cĩ đủ năng lực quản lý, thi cơng dự án lớn. Đội ngũ cơng nhân kỹ thuật thợ lành nghề tăng, cĩ thể đảm đương cơng việc cao địi hỏi kỹ, mỹ thuật. Đội ngũ nhân viên thi cơng rà phá bom mìn được chú trọng. Do đặc trưng của ngành xây dựng là cần nhiều lao động phổ thơng để thi cơng các cơng trình. Nên nĩ chiếm tỷ trọng lớn từ 38,45% năm 2005 đến 45,78% năm 2006. Lực lượng lao động kỹ thuật cao phục vụ lập kế hoạch, thiết kế cơng trình, vì thế khơng cần nhiều so với cơng nhân với tỷ trọng 22,3% năm 2005 và giảm xuống cịn 18,78% ở năm 2007. Với trình độ đào tạo khá phù hợp với yêu cầu thực hiện cơng việc, tạo thuận lợi trong đào tạo, với nội dung chương trình đào tao đúng với cơng việc đang làm thì người lao động cĩ thể tiếp thu và vận dụng hiệu quả vào thực tiễn sản xuất. Tuy nhiên, do tính chất cơng việc khơng ổn định, phân tán, đi xa nên nhiều lúc khơng sử dụng đúng theo chức danh nghề nghiệp người lao động, số lao động tuyển theo mùa vụ nên trong cơng tác đào tạo cũng cịn nhiều khĩ khăn. 2.1.5 Tình hình thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây Bảng số 5 : Các chỉ tiêu tổng hợp thực hiện năm 2005 – 2007 của cơng ty Xây dựng Lũng Lơ Đvt: Tỷ đồng TT Các chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Doanh thu (Tỷ đồng) 400,840 521,666 466,006 2 Lợi nhuận (Tỷ đồng) 33,403 40,128 40,833 3 Tổng số lao động (Người) 1753 2086 1848 4 Tổng quỹ lương (Tỷ đồng) 45,227 62,830 58,101 5 Tiền lương bình quân (Trđ/người/tháng) 2,150 2,510 2,62 6 NSLĐ bình quân (Trđ/người/tháng) 19,055 20,840 21,014 Nguồn: “Báo cáo tổng hợp - Phịng Tài chính”. Nhìn chung tất cả những chi tiêu của kết quả sản xuất kinh doanh đều biến động khơng đều, lúc tăng lúc giảm tùy theo tình hình hoạt động của cơng ty. Thể hiện: - Doanh thu: đạt cao nhất vào năm 2006 với 521,666 tỷ đồng; nhưng lại giảm trong năm 2007 cịn 466,006 tỷ đồng (tương ứng 10,67%). - Lợi nhuận: bình quân từ năm 2005 đến 2007 lợi nhuận tăng 2,47 tỷ đồng/năm. Mặc dù so với năm 2006 giá trị sản lượng năm 2007 cĩ giảm đi một ít nhưng lợi nhuận thu được của năm 2007 vẫn tăng hơn so với năm 2006 là 0,705 tỷ đồng. - Tổng quỹ lương và tiền lương bình quân: 62,83 tỷ đồng là con số cao nhất của tổng quỹ lương của cơng ty vào năm 2006 với tiền lương bình quân là 2,51 trđ/người. Tiền lương bình quân tăng với tốc độ chậm từ năm 2005 – 2006 là 1,21 lần. Trong khi đĩ tốc độ tăng của năng suất lao động tương ứng là 1,103 lần. 2.1.6 Các hoạt động của cơng tác quản trị nhân lực của Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ 2.1.6.1 Kế hoạch hĩa nguồn nhân lực Hàng năm, cơng ty cĩ kế hoạch rõ ràng về lao động vào năm tiếp theo. Kế hoạch hĩa nguồn nhân lực của cơng ty gắn bĩ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở sản xuất kinh doanh, cơng ty tính tốn số lao động cần thiết, ước tính số lao động sẽ nghỉ việc và từ đĩ đặt kế hoạch bổ sung nguồn nhân lực cho cơng ty. Phương pháp chủ yếu để bổ sung nguồn nhân lực cho cơng ty là thơng qua sự giới thiệu của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty và gửi bản thơng báo cho các phịng ban, tuyển dụng trên báo và ưu tiên con em cán bộ trong ngành. Nhờ đĩ mà tiết kiệm được thời gian làm quen cơng việc, quá trình thực hiện cơng việc khơng bị gián đoạn, hạn chế tối đa các quyết định sai sĩt trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. 2.1.6.2 Tuyển dụng lao động * Chế độ tuyển dụng - Ưu tiên tuyển chọn quân nhân hồn thành nghĩa vụ ở các đơn vị Cơng binh hoặc con em cán bộ trong Binh chủng và các cán bộ trong Binh chủng chuyển ra ngồi Quân đội nhưng cịn sức khỏe lao động. Riêng đối với lao động đặc thù Quốc phịng, sẽ áp dụng hình thức hợp đồng lao động đặc biệt. Cơng ty muốn tuyển dụng hoặc cho thơi việc phải báo cáo lên Thủ trưởng báo cáo lên Thủ trưởng Bộ tư lệnh phê duyệt (trên cơ sở quy hoạch quân số Quốc phịng). - Người lao động trong các doanh nghiệp Quốc phịng tuyển dụng theo hình thức hợp đồng lao động đặc biệt theo quy định được hưởng mọi chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước và Bộ quốc Phịng; - Chiến sỹ nghĩa vụ quân sự của cơng ty được thực hiện đầy đủ nghĩa vụ và quyền lợi như quân nhân nghĩa vụ quân sự khác. Quá trình tuyển dụng được tiến hành bởi ban Giám Đốc, phịng tổ chức hành chính và những người quản lý trực tiếp của các vị trí cần tuyển dụng. Bảng số 6: Số liệu về tuyển dụng và quản lý lao động 2005- 2007 Đvt: Người TT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tuyển dụng mới 196 317 117 - Chuyên viên 4 0 0 - ĐH - CĐ 53 51 13 - Trung cấp 9 13 4 - Lái xe, lái máy thợ các loại 49 97 22 - LĐ phổ thơng 81 156 78 2 Tuyển dụng CNVQP 22 0 0 3 Chuyển loại HĐLĐ dài hạn 148 42 0 4 Thanh lý HĐLĐ 48 73 178 5 Tiếp nhận từ đơn vị khác 8 4 4 Nguồn: “Thống kê lao động - Phịng Tổ chức - Lao động”. Nhìn chung các đơn vị đã thực hiện cơng tác tuyển dụng, quản lý lao động theo đúng tuần tự của Quy chế tiếp nhận, tuyển dụng và quản lý lao động của cơng ty đã ban hành, quy định của Luật lao động, Quân đội. Xuất phát từ yêu cầu thực tế cảu nhiệm vụ để các đơn vị tuyển dụng lao động, nhìn chung các đơn vị khơng tuyển dụng tràn lan, bố trí nhân sự chồng chéo, tránh lãng phí về chí phí nhân cơng. Các phịng ban Xí nghiệp đều cĩ báo cáo tờ trình với Giám Đốc cơng ty khi cĩ nhu cầu tuyển dụng. * Hạn chế: Tuy nhiên một số xí nghiệp vẫn chưa quản lý được lực lượng lao động thời vụ tại các cơng trường, việc tuyển dụng lao động thời vụ, ngắn hạn theo tổ đội, xí nghiệp giao hết cho chỉ huy cơng trường, khơng cĩ kế hoạch sử dụng lao động cụ thể, cần thiết cho từng dự án nên việc quản lý quân số thời vụ gặp nhiều khĩ khăn. Vì lẽ đĩ cĩ nhiều vấn đề đặt ra đối với cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.1.6.3 Các phúc lợi và khuyến khích Ø Các phúc lợi và khuyến khích tài chính: Khuyến khích tài chính của cơng ty chỉ bao gồm các khoản tiền thưởng theo quý năm, vào các dịp Tết. Tiền thưởng phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh trong quý và mức độ hồn thành cơng việc được giao. Đối tượng được xét khen thưởng là cơng nhân viên chức làm việc thường xuyên trong cơng ty cĩ từ 1 năm trở lên, chấp hành tốt nội quy, kỷ luật lao động, cĩ đĩng gĩp vào kết quả sản xuất kinh doanh cơng ty. Mức tiền thưởng cụ thể cho từng cá nhân, đơn vị được thực hiện xem xét và được Giám đốc cơng ty quyết định cụ thể. Ø Các phúc lợi và khuyến khích phi tài chính: + Những ngày lễ, tết người lao động vẫn được hưởng nguyên lương theo quy định Nhà nước. + Nghỉ mát, đi du lịch cho cán bộ cơng nhân viên + Các chế độ bảo hiểm bắt buộc + Mơi trường và điều kiện làm việc: nơi làm việc được bố trí hợp lý tạo sự hứng thú cho người lao động trong quá trình làm việc. Ø Phụ cấp: Phụ cấp làm thêm giờ quy định: mỗi giờ làm thêm vào ngày được hưởng 150% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường; vào ngày nghỉ hàng tuần được hưởng 200%. Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ cĩ hưởng lương 300% tiền lương giờ cùa ngày làm việc bình thường. 2.2. Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ 2.2.1 Thực trạng cơng tác đào tạo tại Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ 2.2.1.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo Cơng ty đã căn cứ vào việc phân tích nhiệm vụ và đánh giá cơng việc để xác định nhu cầu đào tạo. Cụ thể cơng việc được tiến hành như sau: - Xác định khả năng làm việc, trình độ của người lao động trong doanh nghiệp, từ đĩ tìm ra được những thiếu sĩt trong kỹ năng, trình độ chuyên mơn của họ như: + Thiếu bằng cấp cũng như chuyên mơn, tay nghề do đĩ họ khơng cĩ khả năng hồn thành tốt cơng việc được đảm nhiệm. + Thiếu những kỹ năng cần thiết hay thiếu sai sĩt trong khi thực hiện các thao tác trong quá trình làm việc. - Xác định những nhu cầu của cơng ty về kiến thức, kỹ năng mới của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty để từ đĩ họ cĩ kiến thức, kỹ năng thực hiện cơng việc, đáp ứng yêu cầu địi hỏi của cơng việc. - Căn cứ sự thay đổi trong khâu tổ chức, từ đĩ xác định nhu cầu đào tạo. - Căn cứ vào quy hoạch nhân sự, phân tích những vấn đề về tổ chức như: ._.được giao. ++ Về quyền hạn: Phải xác định rõ những quyền hạn gì mà mỗi cá nhân cĩ được trong quá trình thực hiện cơng việc như: quyền về việc quyết định tài chính, thời gian, việc giới hạn trong việc chỉ đạo nhân viên của mình, cĩ quyền đưa ra các khen thưởng, kỷ luật đối với người lao động… ++ Về chức năng, nhiệm vụ: Cần xác định rõ ràng chức năng nhiệm vụ cụ thể cho từng cơng việc để từ đĩ giải thích, hướng dẫn cơng việc cụ thể cho từng chức năng, nhiệm vụ của cơng việc được giao. ++ Về các mối quan hệ trong cơng việc: Cần cĩ mối quan hệ gắn bĩ giữa những người lao động với nhau, cũng như giữa người lao động và nhà quản trị. ++ Các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc: Nhà quản trị cần chỉ rõ cho người thực hiện cơng việc nắm rõ được các tiêu chuẩn khi họ thực hiện cơng việc như: Số lượng, chất lượng sản phẩm, doanh thu, năng suất lao động… - Điều kiện làm việc: + Thời gian, số ca làm việc. + Điều kiện thuộc về mơi trường vật chất như: trang thiệt bị lao động, chế độ thời gian trong quá trình làm việc. + Vệ sinh lao động, an tồn và bảo hộ lao động. + Điều kiện phục vụ cho quá trình lao động. - Những yêu cầu đối với những người thực hiện cơng việc thường là: + Trình độ chuyên mơn, trình độ văn hĩa, các khĩa đào tạo đã qua. + Trình độ ngoại ngữ, mức độ nghe, nắm bắt hiểu biết về ngoại ngữ. + Kết quả mơn thi và tốt nghiệp đạt được sau quá trình đào tạo. + Ngoại hình + Kinh nghiệm + Sức khỏe + Tác phong giao tiếp + Tuổi đời + Tham vọng cầu tiến Sau khi đã hồn tất việc thực hiện bản mơ tả cơng việc, các nhà quản trị cần căn cứ vào bản mơ tả này để xác định một cách rõ rang những kiến thức kỹ năng, trình độ chuyên mơn cần được đào tạo. Đối với người lao động, đặc biệt là lao động mới, để xác định nhu cầu đào tạo các nhà quản trị thường sử dụng việc phân tích cơng việc. Việc đánh giá khả năng thực hiện cơng việc của người lao động trong Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ khơng được đánh giá thường xuyên và định kỳ. Cho nên, cơng tác khen thưởng, kỷ luật cũng khá chung chung và chưa được chính xác. Những người làm cơng tác quản lý khơng nắm bắt được một cách thực sự cụ thể và chính xác về khả năng, trình độ chuyên mơn của người lao động, từ đĩ làm cơng tác đào tạo vẫn cịn cĩ những sai lệch. Vì vậy, việc đánh giá khả năng thực hiện cơng việc của cán bộ cơng nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện được những sai sĩt, yếu kém của người lao động. Từ đĩ giúp nhà lao động triển khai các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy những điểm mạnh, tối thiểu hĩa các khuyết điểm. Để đánh giá khả năng thực hiện cơng việc của cán bộ cơng nhân viên một cách cĩ hiệu quả, nhà quản trị trong doanh nghiệp cần thực hiện tốt các chương trình như: + Xác định mục tiêu, nhu cầu đào tạo và phát triển cụ thể trong việc đánh giá khả năng thực hiện cơng việc. + Lựa chọn những phương pháp đánh giá cho phù hợp với từng cá nhân, ngành nghề, cơng việc cụ thể và nĩ phụ thuộc vào mục tiêu, chương trình, đối tượng đánh giá. Ví dụ như chủ yếu là đào tạo thì áp dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa; nếu như nhằm vào mục tiêu là giúp cho cơng nhân phát triển, cĩ đủ năng lực, trình độ chuyên mơn thì áp dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu là thích hợp nhất. + Lựa chọn và huấn luyện những người đánh giá: Do đặc điểm của cơng ty Xây dựng nên cơng ty sử dụng những người lãnh đạo trực tiếp như: quản đốc phân xưởng, trưởng phịng, phĩ phịng, phĩ phịng các ban ngành liên quan đến cơng tác đào tạo và phát triển để đánh giá thực hiện cơng việc. Cho nên, chương trình đào tạo và phát triển phải được phối kết hợp chặt chẽ giữa các cá nhân, các phịng ban và với các nhà quản trị nhằm cho cơng tác này được thực hiện hiệu quả hơn. Các quản đốc phân xưởng, trưởng phịng, phĩ phịng các ban ngành liên quan là người cĩ trách nhiệm quản lý quân số, quản lý con người. Do vậy phải học cách trực tiếp đánh giá mọi hoạt động của nhân viên mà mình phụ trách. Họ cĩ thể nắm rõ cấp dưới của mình cĩ hồn thành cơng việc hay khơng. + Đánh giá theo mẫu chuẩn đã được ghi trong quá trình thực hiện cơng việc. + Thu thập thơng tin phản hồi từ phía cán bộ cơng nhân trong doanh nghiệp để trao đổi về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá. Để đánh giá thực hiện cơng việc một cách chính xác và hiệu quả các nhà quản trị cần thiết lập phiếu giao cơng việc (mẫu phiếu 5 phần phụ lục), qua phiếu giao này cĩ thể đánh giá được sự hồn thành cơng tác của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty. Phiếu giao này được đưa đến tận tay người lao động; tùy theo tính chất cơng việc mà phiếu giao cĩ thể là hàng tuần hoặc hàng ngày, tháng nhưng khơng được quá lâu vì tính chất cơng việc cĩ thể sẽ thay đổi thường xuyên, người lao động sẽ nhận được phiếu giao đĩ vào cuối tuần, cuối tháng. Các nhà quản trị sẽ đánh giá kết quả hồn thành cơng việc được giao theo những mức độ khác nhau. Trưởng, phĩ phịng ban các cơng ty xí nghiệp khi đưa ra nhận xét, kết luận và đánh giá thì nên thơng qua các cuộc họp, thơng qua các phiếu đăng ký cơng việc được cấp quản trị cấp cao ký, phê duyệt và xác định mức độ hồn thành. Từ đĩ tránh thiên vị, đánh giá khơng khách quan về những người làm việc trong cơng ty; đánh giá một cách trung thực vì sẽ cĩ nhiều người biểu quyết. Để đánh giá mức độ hồn thành, đánh giá năng lực làm việc, trình độ chuyên mơn, tay nghề của người lao động; xác đinh những mặt mạnh của họ và những mặt cịn hạn chế để giúp các nhà quản trị đưa ra phương pháp đào tạo cho thích hợp với từng người lao động. Nhà quản trị đưa ra phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đĩ là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (theo mẫu 6 phần phụ lục) nhằm phát huy những mặt mạnh và tối thiểu hĩa, loại bỏ điểm yếu của người lao động. 3.3.6 Tạo động lực cho cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty Cán bộ cơng nhân viên mới khi vào làm việc trong cơng ty đều qua quá trình đào tạo. Và đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động là điều kiện khơng thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, để bộ máy hoạt động cĩ hiệu quả thì nhà quản trị cần tạo động lực kích thích cho người lao động hăng say với cơng việc được giao. Bản thân mỗi cá nhân đều cĩ những mặt mạnh, mặt yếu, nhưng làm thế nào để mỗi cá nhân đều cĩ tâm huyết, trung thành với doanh nghiệp, làm việc tận tâm, luơn cố gắng cải thiện mọi hoạt động để đạt năng suất, hiệu quả cơng việc cao hơn? Đĩ là vấn đề khĩ khăn cho các nhà quản trị, để làm được điều đĩ cần tạo động lực cho người lao động. Việc tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động trở nên hưng phấn hơn trong cơng việc. Từ đĩ người lao động ý thức được bản thân mình cần phải làm gì, trách nhiệm của họ đối với cơng việc để đáp ứng sự mong mỏi của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên áp dụng các hình thức như: cĩ chế độ khen thưởng thích đáng cho những ai cĩ biểu hiện tốt trong cơng việc, sự phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh nghiệp; cĩ những sáng kiến đĩng mới gĩp phần làm lợi cho doanh nghiệp. Nhờ đĩ, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho họ như: đề bạt, tăng lương…khuyến khích người lao động hăng say làm việc; phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Bên cạnh đĩ cịn cĩ những hình thức kỷ luật thích đáng đối với người lao động cĩ hành vi khơng trung thực, khơng cĩ biểu hiện tốt trong quá trình làm việc. Thường xuyên tạo ra bầu khơng khí lao động hăng say, tích cực trong quá trình học tập. Mỗi đơn vị trực thuộc, xí nghiệp nên cĩ một thư việc riêng, cĩ phịng đọc sách báo, nghiên cứu tài liệu, sách kỹ thuật các loại sách cĩ liên quan đến ngành nghề, cơng việc trong doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ cơng nhân viên nâng cao trình độ kiến thức, kinh nghiệm của bản thân mình. Cơng ty nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi đua khen thưởng giữa các xí nghiệp, các cá nhân với nhau để đánh giá thành tích, năng lực của họ. Tùy theo từng cơng việc mà đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá cĩ thể là một hoặc nhiều lần. Cĩ thực hiện được mục tiêu chiến lược đề ra hay khơng về: + Kế hoạch, nội dung chương trình. + Kế hoạch cho chí phí đào tạo. - Số lượng cán bộ cơng nhân viên tham gia khĩa học, thái độ của học viên trong khi học: + Đi học đều + Thái độ nghiêm túc + Điểm số qua các đợt kiểm tra. - Chất lượng đội ngũ cán bộ cơng nhân viên sau các khĩa học nâng cao trình độ chuyên mơn, tay nghề, thể hiện: + Tỷ lệ % số người lên bậc. + Tỷ lệ % số người khá giỏi sau khi tham gia các khĩa đào tạo ngắn hạn và dài hạn. + Tỷ lệ % số người khơng giữ bậc. - Xí nghiệp sử dụng số người sau quá trình đào tạo. - Kiến thức sau quá trình học áp dụng vào thực tế. - Bố trí sắp xếp cơng việc hợp lý, phù hợp với trình độ chuyên mơn, năng lực tay nghề của người lao động. Như vậy bên cạnh việc tổ chức đào tạo cho người lao động, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên mơn của họ thì doanh nghiệp cũng nên kích thích, tạo động lực cho người lao động trong khi làm việc giúp họ hăng hái làm việc, lao động, học tập và phấn đấu vì mục tiêu của doanh nghiệp. 3.3.7 Xây dựng hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong cơng ty Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đặt ra mục tiêu chung cho quá trình học tập, lao động sản xuất, cĩ mục tiêu đề ra doanh nghiệp mới phấn đầu hồn thành vì mục tiêu chung đĩ. Vì vậy, khi xây dựng mục tiêu chung cho doanh nghiệp thì phải đáp ứng những tiêu thức sau: + Tính cụ thể. + Tính khoa học. + Tính hợp lý. + Tính định lượng: Những mục tiêu, chiến lược về cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đặt ra dưới dạng các chỉ tiêu cĩ thể đánh giá được hoặc cĩ thể định lượng được. Đây là vấn đề mà các doanh nghiệp phải quan tâm vì những mục tiêu, chiến lược đề ra do chính là cơ sở để cĩ thể kiểm tra đánh giá cĩ hiệu quả của chương trình. +Tính khả thi: Các mục tiêu, chiến lược đề ra phải sát với điều kiện thực tế và cĩ thể thực hiện được. +Tính nhất quán: Mục tiêu, chiến lược của cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đặt ra trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp, các mục tiêu đặt ra phải cụ thể, rõ ràng và mang tính đồng nhất. Để thực hiện tốt cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cơng ty nên đưa ra những phương châm, mục tiêu đào tạo cụ thể như: “Đúng đối tượng, đúng chất lượng và chuyên sâu”. + Phải kết hợp giữa việc cập nhật kiến thức với nâng cao khả năng ứng dụng. + Phải đào tạo chuyên sâu từng nghiệp vụ cụ thể. + Nâng cao chất lượng đào tạo bằng những chương trình cụ thể đã được tiêu chuẩn hĩa, cụ thể từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, những chuyên mơn, chuyên ngành đào tạo. + Đào tạo theo hướng chuyên sâu, tổ chức các cơng tác đào tạo để phát triển nhanh đội ngũ cán bộ cơng nhân viên cĩ trình độ tay nghề cao, đáp ứng yêu cầu mà doanh nghiệp đề ra. + Tranh thủ sự giúp đỡ, hợp tác của các tổ chức để phục vụ cho cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.3.8 Tổ chức chương trình thợ giỏi, cĩ tay nghề Tùy theo tính chất cơng việc cĩ thể tổ chức các cuộc thi thợ giỏi theo tháng, quý, năm ở một số nghề chủ yếu trong cơng ty, để cuộc thi đạt được kết quả như mong đợi cần phải đưa ra các yêu cầu và mục đích cụ thể như: - Về mục đích: + Thường xuyên động viên, khuyến khích người lao động hăng say học tập, trau dồi kiến thức, kinh nghiệm, chuyên mơn để gĩp phần xây dựng đội ngũ cơng nhân kỹ thuật của cơng ty vững vàng về chuyên mơn, nghiệp vụ, hồn thành tốt mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. + Qua các cuộc thi sẽ phát hiện ra những nhân tài, những nhân tố tích cực để từ đĩ đào tạo thành những cá nhân điển hình, tiên tiến, là tấm gương cho mọi người trong cơng ty noi theo…Bên cạnh đĩ thơng qua hội thi để làm căn cứ phê duyệt nâng bậc cho những cá nhân xuất sắc, điển hình để cĩ thể động viên kịp thời, thiết thực cho họ, khuyến khích cho người lao động cống hiến hết khả năng của mình cho doanh nghiệp. + Người lao động qua quá trình thi thợ giỏi này sẽ được cơng ty xem xét nâng bậc. - Về yêu cầu: + Cuộc thi thợ giỏi của doanh nghiệp hàng năm phải được khẩn trương, nhanh gọn và kịp thời, khơng làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. + Qua các cuộc thi này sẽ phát động phong trào học tập, lao động hăng say trong tồn cơng ty nhằm nâng cao trình độ chuyên mơn, tay nghề, bậc thợ cho đội ngũ cán bộ cơng nhân viên. - Về đối tượng tham dự cuộc thi gồm: + Tồn bộ cơng nhân kỹ thuật đang làm việc trong cơng ty, đúng ngành nghề mà cơng ty tổ chức cuộc thi thì sẽ tham dự thi, bên cạnh đĩ phải đảm bảo đủ các tiêu chuẩn sau: ++ Phải cĩ sự sáng tạo trong lao động sản xuất, cĩ những sáng kiến cải tiến mới đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. ++ Luơn hồn thiện mọi nhiệm vụ của cơng ty giao, cĩ quan hệ với các đồng nghiệp trong Cơng ty, được mọi người cơng nhận là cĩ sang kiến, là cá nhân điển hình tiên tiến. ++ Ý thức kỷ luật tốt. - Về tiêu chuẩn: + Thường xuyên hồn thành cơng việc được giao cả về số lượng lẫn chất lượng. + Trình độ chuyên mơn đã được nâng lên so với bậc thợ đang được hưởng. + Khơng vi phạm pháp luật Nhà nước cĩ liên quan đến cơng việc được giao, cĩ hành vi đạo đức tốt. +Hàng năm đạt danh hiệu thi đua lao động xuất sắc, lao động giỏi trong cơng ty, khuyến khích thi nâng bậc lương khơng quá 1/3 thời gian quy định áp dụng với: + Những người lao động được nhận bằng khen do cơng ty thưởng. + Những người lao động đạt danh hiệu thợ giỏi cấp cơng ty. + Những người lao động cĩ sang kiến mới, cĩ giá trị được áp dụng vào trong quá trình sản xuất mang lại hiệu quả cao cho cơng ty. Phịng tổ chức nhân sự cĩ nhiệm vụ giúp cho ban giám khảo cuộc thi trong việc lập kế hoạch. Chủ tịch hội đồng ban giám khảo là người chủ trì trong việc chỉ đạo, tổ chức, chỉ đạo tiến độ, chất lượng và đánh giá kết quả cuộc thi. Phịng kỹ thuật cĩ nhiệm vụ xây dựng các đề thi, phương thức chấm điểm, ra đề thi, lựa chọn cán bộ kỹ thuật tham gia coi và chấm thi, nhằm đảm bảo sự trong sạch, đúng đắn. 3.3.9 Nâng cao vai trị cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau mỗi chương trình học Cơng ty vẫn chưa thực sự chú trọng đến cơng tác đánh giá hiệu quả cơng tác đào tạo sau mỗi khĩa. Vì thế hiệu quả của cơng tác đào tạo chưa thực sự chính xác, nĩ chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả học tập thơng qua báo cáo của các học viên và báo cáo của cán bộ giảng dạy, do vậy khơng đảm bảo tính trung thực. Do đĩ, cơng ty nên đánh giá thường xuyên hơn hiệu quả của cơng tác đào tạo sau mỗi khĩa học và bằng nhiều các hình thức khác nhau như: phương pháp phỏng vấn, phương pháp sát hạch những kiến thức mà các học viên đã được đào tạo. Mặt khác, sau mỗi khĩa học sẽ yêu cầu các học viên từ đĩ rút kinh nghiệm để thực hiện các khĩa học sau được tốt hơn. Cĩ thể sử dụng phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo như mẫu phiếu 7 phần phụ lục. Hiện nay, cơng ty Xây dựng Lũng Lơ vẫn chưa đo lường một cách chính xác về hiệu quả của cơng tác đào tạo mang lại dưới dạng tiền. Vì vậy, doanh nghiệp cần áp dụng phương pháp đánh giá định lượng hợp lý và hiệu quả nhất như: - Về phía Cơng ty: Cơng ty nên trích một số kinh phí nhất định cho cơng tác đào tạo, tránh tình trạng trích kinh phí đào tạo tử tỷ lệ phần trăm lợi nhuận, từ đĩ làm cơng tác sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, khơng đem lại lợi nhuận cho cơng ty. - Về phía các cơ quan cấp trên: Cần cung cấp thêm kinh phí cho cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bên cạnh đĩ thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng về trình độ chuyên mơn, nâng cao tay nghề, nâng cao khả năng làm việc trong doanh nghiệp. Cần thường xuyên đầu tư cho việc cung cấp các tài liệu, giáo trình cho cơng tác đào tạo trong doanh nghiệp giúp cho học viên cĩ điều kiện học tập, trau dồi kiến thức, nâng cao trình độ. Mở rộng thêm các trường đào tạo, trang thiết bị máy mĩc, học tập giúp cho học viên cĩ thể nắm bắt nhanh vấn đề, tạo hiệu quả cao trong cơng tác đào tạo. Xây dựng các chính sách khuyến khích người lao động hăng say học tập. Quan tâm đến cơng tác đào tạo hơn nữa về số lượng và chất lượng. 3.4 Một số kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cơng ty Xây dựng Lũng Lơ - Hồn thiện tổ chức thực hiện đào tạo nhằm thực hiện cĩ hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Cần xây dựng chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng, cụ thể từ 2 năm trở lên tạo tiền đề cho việc lập kế hoạch đào tạo đội ngũ kế cận. Bên cạnh đĩ, ngồi việc sử dụng đội ngũ làm cơng tác đào tạo trong cơng ty một cách cĩ hiệu quả thì cần kết hợp với các chuyên gia. Nhanh chĩng thiết kế hệ thống đánh giá chương trình đào tạo khi nhu cầu đào tạo của cơng ty khơng ngừng tăng lên. - Tăng cường đội ngũ cán bộ thực hiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cơng ty cả về số lượng và chất lượng. Về mặt chất cần nâng cao khả năng chuyên mơn của các cán bộ làm cơng tác đào tạo một cách thường xuyên hơn nhằm hướng tới quy trình đào tạo hiệu quả. Về mặt số lượng, cơng ty cần đảm bảo đủ bằng cách bổ sung thêm một số cán bộ ở các cơng trường, xí nghiệp đơn vị. - Nhà quản trị cần cĩ kế hoạch đào tạo khoa học hợp lý và cụ thể tránh tình trạng đào tạo theo kiểu phong trào hay hình thức, như vậy vừa gây lãng phí thời thời gian, cơng sức, tài chính cho doanh nghiệp cũng như sự khĩ chịu trong nhân viên. Phân tích cơng việc cần thiết quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo người lao động đang làm việc. Quá trình thực hiện cơng việc bao gồm những bước cơ bản sau: + Đánh giá thực hiện cơng việc: làm rõ sự biến động của mơi trường bên ngồi đặc biệt là xu hướng vận động trong tương lai cĩ liên quan đến sự tồn tại và phát triển của cơng ty làm thay đổi tính chất cơng việc, sự khác biệt trong việc thực hiện của nhân viên so với thực tế. + Phân tích chí phí: xác định rõ đối tượng cần đào tạo, tập trung đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, quan sát, theo dõi sự thay đổi của đối tượng được đào tạo cĩ thực sự tốt với sự cố gắng, thời gian và chi phí mà cơng ty bỏ ra khơng. + Xác định rõ vấn đề cần đào tạo: cần xác định rõ vấn đề cần đào tạo ở trong doanh nghiệp là gì, cĩ phải là họ thực sự cần đạo tạo hay cơng việc bố trí khơng phù hợp với khả năng mà họ cĩ hồn thành tốt cơng việc được hay khơng. + Nếu người lao động thực sự cần được đào tạo thì nhà quản trị cần đưa ra phuơng pháp đào tạo phù hợp với cơng việc họ làm, tạo điều kiện cho nhân viên, từ đĩ đạt kết quả cao trong việc thực hiện cơng việc. + Nếu nhân viên thực sự khơng muốn làm hay cơng việc được giao khơng phù hợp với khả năng mà họ cĩ, từ đĩ cơng ty đưa ra các hình thức áp dụng đối với nhân viên như hình thức khen thưởng, kỷ luật… Cơng ty cần tổng hợp kết quả định kỳ của tổ chức như: năng suất, chất lượng thực hiện cơng việc, chi phí lao động, tai nạn lao động, kỷ luật lao động, vắng mặt, thuyên chuyển cơng tác..từ đĩ chỉ ra những bất cập về trình độ của nhân viên và cơng việc, giúp cho nhà quản trị xác định được những vấn đề của cơng ty và đưa ra các phương pháp đào tạo cho phù hợp, ai cần đào tạo và đào tạo cái gì? Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cĩ những mục tiêu, chiến lược, định hướng phát triển cho cơng ty, vì vậy địi hỏi người lao động phải cĩ đủ trình độ chuyên mơn, năng lực đáp ứng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. - Xem xét các nhu cầu khác nhau của người được đào tạo: mục đích cuối cùng của việc đào tạo là để nâng cao năng lực thực tế cho nhân viên. Do vậy, kiến thức, năng lực và kỹ năng mà họ học tập và nắm bắt được qua đào tạo phải cĩ lợi cho sự phát triển cá nhân và nhu cầu cơng tác sau này. Để tránh hiện tượng đào tạo tách rời cơng việc thực tế, nội dung đảm bảo phù hợp với kiến thức và đặc điểm nghiệp vụ của nhân viên. Hơn nữa phải được tiến hành một cách cĩ khoa học, tổ chức. Trong quá trình đào tạo tạo thêm nhiều cơ hội cho học viên. Vì người được đào tạo cĩ thể cĩ những đặc tính khác nhau trong tham gia đào tạo như: nhu cầu, hứng thú và khả năng học tập. Vì thế khi xác lập và thực thi phương án đào tạo cơng ty Xây dựng Lũng Lơ cần suy xét tình hình chung của doanh nghiệp. KẾT LUẬN Một doanh nghiệp muốn thành cơng thì vấn đề đầu tiên mà các nhà quản trị rất quan tâm là đội ngũ nguồn nhân lực, đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực. Để cĩ đội ngũ nguồn nhân lực cĩ chất lượng thì cần phải chú trọng đến cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhận thức được vai trị, tầm quan trọng của cơng tác này, Cơng ty Xây dựng Lũng Lơ đã và đang rất quan tâm đến cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ lành nghề, cĩ đủ năng lực, trình độ chuyên mơn, đáp ứng với yêu cầu cuả doanh nghiệp. Đề tài này đã đi sâu tìm hiểu và phân tích thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh, trên việc sử dụng nguồn lao động sau quá trình đào tạo, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả ... từ đĩ nhận ra những ưu điểm, những mặt mạnh và hạn chế của nĩ nhằm đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả cơng tác đào tạo, gĩp phần nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của cơng ty. Mặc dù đã cĩ nhiều cố gắng, song do thời gian thực tập ngắn, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều. Do đĩ, chắc chắn đề tài cịn cĩ nhều thiếu sĩt. Rất mong sự giúp đỡ của Anh Chị, các Bác trong cơng ty cùng các thầy cơ tham gia đĩng gĩp ý kiến để đề tài ngày một hồn chỉnh hơn. Em xin chân thành cám ơn Cơ giáo PGS.TS Vũ Thị Mai đã nhiệt tình chỉ bảo, giúp đỡ và hướng dẫn em về lý thuyết cũng như phương pháp nghiên cứu. Em xin chân thành cám ơn ! Hà nội, ngày 27 tháng 04 năm 2008 Sinh viên Nguyễn Thị Hà TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Giáo trình Quản trị nhân lực” - NXB Lao động - Xã hội. 2. Trần Kim Dung (2003), “Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê. 3. TS. Hà Văn Hội( 2007), ‘Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp”, tập 2, NXB Bưu điện. 4. Phạm Thành Nghị, Vũ Hồng Ngân (2004), “Quản lý nguồn nhân lực Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn” – NXB Khoa học xã hội. 5. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2005 – 2007 của cơng ty Xây dựng Lũng Lơ. 6. Báo cáo thống kê về lao động, về cơng tác đào tạo của cơng ty Xây dựng Lũng Lơ năm 2005 - 2007. 7. Kế hoạch hố nguồn nhân lực tại cơng ty Xây dựng Lũng Lơ đến năm 2010. 8. Lịch sử quá trình hình thành và phát triển của cơng ty Xây dựng Lũng Lơ. 9. Quy chế phân cấp quản lý trong nội bộ cơng ty Xây dựng Lũng Lơ. CƠNG TY XÂY DỰNG LŨNG LƠ Mẫu phiếu 1 TỔNG HỢP NHU CẦU ĐÀO TẠO Người Lập Phê duyệt Ký Ngày / / / / Năm: 200... STT Vị trí/Chức danh cơng việc Số lượng Nhu cầu đào tạo Mục tiêu đào tạo Ghi chú Mẫu phiếu 2 CƠNG TY XÂY DỰNG LŨNG LƠ PHIẾU ĐIỀU TRA CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO Phiếu điều tra chương trình đào tạo Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Cơng ty, nhà quản trị nhân sự đã tiến hành nghiên cứu và thăm dị về nhu cầu của cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty. Họ và tên:.................. Năm sinh: ................... Giới tính: .................... Bộ phận cơng tác………………. Chức danh: ...................................... Thời gian cơng tác: ................. Từ trước đến nay Anh ( chị) đã tham gia những khĩa học nào do Cơng ty đứng ra tổ chức: Tên khĩa học:……….. Thời gian học:……… Các mơn học:…….. Hình thức đào tạo:………… Nội dung khĩa học cĩ phù hợp với Anh( chị) khơng? Rất phù hợp Phù hợp Khơng phù hợp Rất khơng phù hợp Thời gian đào tạo cĩ phù hợp với điều kiện cơng việc của Anh ( chị ) khơng? Rất phù hợp Phù hợp Khơng phù hợp Rất khơng phù hợp Hình thức đào tạo của khĩa học cĩ phù hợp với Anh ( chị ) khơng? Rất phù hợp Phù hợp Khơng phù hợp Rất khơng phù hợp Kết thức khĩa học tay nghề, trình độ chuyên mơn của Anh( chị) được nâng lên rất nhiều khơng? Rất đồng ý Đồng ý Khơng đồng ý Rất khơng đồng ý Chất lượng truyền đạt của giáo viên là như thế nào? Dễ hiểu Khĩ hiểu Ý kiến khác:…………………………………… Cách thức tổ chức các hình thức thi cử: Cơng bằng Khơng cơng bằng Ý kiến khác:……………………………….. Thời gian đào tạo phù hợp với tơi là: Để tạo điều kiện thuận lợi cho các học viên, theo tơi khĩa học nên được tổ chức: Tại doanh nghiệp Tại trường Ý kiến khác: ……………………… Mẫu phiếu 3 CƠNG TY XÂY DỰNG LŨNG LƠ BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO Họ tên học viên:……………………………………………………….. Bộ phận:………………………………………………………………... Tên gọi khĩa trình: Họ tên giáo viên giảng dạy: Thời gian đào tạo: 1. Bạn cĩ phải học viên mục tiêu của khĩa trình này khơng? Đúng Khơng đúng 2. Nguyên nhân của việc tham gia khĩa đào tạo này? Nhu cầu cơng việc Cấp trên yêu cầu Nhu cầu phát triển con đường nghề nghiệp Hứng thú và sở thích cá nhân Nguyên nhân khác 3. Bạn thấy thời gian đào tạo lần này cĩ phù hợp khơng? Quá dài Vừa phải Khơng đủ Đề nghị đánh dấu “v” vào cột tương ứng cho các nội dung sau: Hồn tịan đồng ý Rất đồng ý Đồng ý Khơng đồng ý lắm Khơng đồng ý 4. Cấp trên rất ủng hộ tơi tham gia đào tạo lần này. 5. Nội dung đào tạo cĩ ích cho cơng việc của tơi. 6. Lần đào tạo này vượt ngồi mong đợi của tơi. 7. Giáo viên giảng dạy dễ hiểu. 8. Giáo viên giảng dạy cĩ kiến thức chuyên ngành về khĩa trình này. 9. Giáo viên giảng dạy cĩ sự chuẩn bị đầy đủ về khĩa trình này. 10. Giáo trình được biên soạn với nội dung cĩ liên quan mật thiết đến cơng việc. 11. Cơ sở hạ tầng và thiết bị đảm bảo được hiệu quả đào tạo. 12. Mất thời gian cho lần đào tạo này là xứng đáng. 13. Bạn cĩ đề nghị gì về việc sửa đổi khĩa trình này khơng? ………………………………………….. ………………………………………….. 14. Bạn thấy cĩ thể ứng dụng nội dung đã học vào cơng việc bằng phương thức nào? ………………………………………….. …………………………………………. ………………………………………….. 15. Bạn thấy nội dung nào trong khĩa học cĩ ứng dụng nhiều nhất với bạn? …………………………………………. …………………………………………. 16. Những nội dung khác cần nêu rõ. ................................................................ …………………………………………. Mẫu phiếu 4 PHIẾU ĐIỀU TRA NHU CẦU ĐÀO TẠO Phiếu điều tra về nhu cầu đào tạo Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cơng ty tiến hành nghiên cứu thăm dị, điều tra về nhu cầu đào tạo của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty. Họ và tên: ………………………………… Ngày sinh: ………………………………… Giới tính: ……………………………………. Nghề nghiệp: ……………………………….. Thâm niên cơng tác: ………………………. Bộ phận cơng tác: …………………………. Cơng việc đã qua đào tạo: Trình độ: Chuyên ngành: ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... Sự hài lịng với cơng việc hiện tại: Rất mong muốn Bình thường Mong muốn Khơng mong muốn Ý kiến khác: …………………………………. Ngành nghề, chuyên mơn muốn được đào tạo: Để nâng cao hiệu quả trong quá trình làm việc cần đào tạo những kỹ năng, kinh nghiệm, chuyên mơn gì? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... Nhu cầu muốn hộ trợ kinh phí cho quá trình học là: 100% 75% 50% 25% Ý kiến khác: …………………………. Mẫu phiếu 5 PHIẾU GIAO VIỆC CÁ NHÂN Từ ngày…./…đến ngày…./…./ Họ và tên người giao việc: ………….. Chức vụ:………………. Họ và tên người nhận việc:…………...Chức danh:…………….. Nội dung cơng việc được giao, nhận xét và đánh giá: STT Nội dung cơng việc được giao Mức độ hồn thành Vượt kế hoạch Đạt kế hoạch Đạt kế hoạch một phần Khơng đạt kế hoạch 1 2 3 4 5 6 Phịng tổ chức nhân sự Người giao việc Người nhận việc Mẫu phiếu 6 PHƯƠNG PHÁP THANG ĐO ĐÁNH GIÁ ĐỒ HOẠ Báo cáo về cơng tác đánh giá nhân viên Họ và tên: .......................... Thời gian giữ chức vụ: ...................... Năm sinh: :.......................... Nghề nghiệp: .................................................. Bộ phận cơng tác : ...............Thời kỳ đánh giá:............................. Đánh giá tồn diện A B C D E Ghi chú - Trình độ chuyên mơn - Hiệu quả cơng tác +Về số lượng + Về chất lượng - Sự hợp tác - Sáng kiến mới - Chấp hành giờ giấc làm việc - Các yếu tố khác A = Xuất sắc (5 điểm) B = Khá(4 điểm) C = Trung bình(3 điểm) D = yếu (2 điểm) E = Kém(1 điểm) Tiềm năng A B C D E Ghi chú A = Xuất sắc B = Tương đối tốt C = Cĩ khả năng thăng tiến E = Thời gian làm việc với tơi chưa đủ để nhận xét Những đào tạo cần thiết (nếu cĩ): Việc đánh giá cĩ thảo luận với nhân viên khơng? Cĩ Khơng Kí tên: Ngày: Xác nhận: Ngày: Mẫu phiếu 7 PHIẾU ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO STT Nội dung đánh giá Mức độ Kém yếu TB Khá Tốt 1 Anh (chị) đánh giá chung về chất lượng của khĩa đào tạo? 2 Anh (chị) nhận thấy chương trình cĩ xứng đáng với các chi phí về thời gian và tiền bạc khơng? 3 Anh (chị) đánh giá gì về các vấn đề của chương trình đào tạo: - Ý nghĩa thực tiễn - Thơng tin mới - Chuẩn bị chu đáo và kỹ lượng - Đem lại lợi ích cho cá nhân - Phù hợp với cơng việc đang làm - Mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian - Sự lơi cuốn hấp dẫn - Rõ ràng dễ hiểu 4 Nhận xét chung về những gì Anh(chị ) đã học thêm ở khĩa học? 5 Anh ( chị) cĩ thể nghĩ gì về các vấn đề sau đây theo các mức độ: - Muốn được chia sẻ quan điểm với các học viên khác. - Cơ hội để nĩi chuyện, tham khảo ý kiến với người giảng dạy khi cĩ vấn đề Vấn đề khác Rất cần thiết Cần thiết Khơng cần thiết 6 Những gì Anh ( chị) muốn học thêm ở khĩa học? Ban n.vụ p vơ Ban n.vụBan n.vụ B Ban n.vụ Ban n.vụBan n.vụ Ban n.vụ Ban n.vụ Ban n.vụ Ban n.vụ Ban n.vụ Ban n.vụ Phßng Kỹ thuật- trang bị vt Phßng Chính trị PHỊNG Kế hoạch-Tổng hợp Ban Kiểm tốn V.phßng Cơng ty xÝ nghiƯp Khảo sát thiết kế và TVXD xÝ nghiƯp Xử lý MT và UDVLN xÝ nghiƯp cơng trình GT phía Bắc xÝ nghiƯp Xây dựng cơng trình ngầm XÝ nghiƯp XD sân đường cảng xÝ nghiƯp Xây dựng phía Bắc xÝ nghiƯp Xây dựng phía Nam Phßng Tổ chức-lao động-TL Phßng Kỹ thuật- Thi cơng Ban Bom mìn Phßng Tài chính- kế tốn V¨n phßng Đại diện Miền Trung V¨n phßng Đại diện Miền Nam Ban giám đốc ._.