Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC…………………………………………………………… ….......................………….8 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 8 Phân tích doanh nghiệp 9 Phân tích tác nghiệp 10 Phân tích nhân viên 10 Xác định mục tiêu đào tạo 10 Lựa chọn đối tượng đào tạo 11 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 11 Xây dựng chương trình đào tạo 11 Lựa chọn phương pháp đào tạo 12 4.2.1 Đào tạo trong công việc(O.J.T 12 4.2.2 Đào tạo ngoài công việc (Off.J.T 15 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 19 Dự tính chi phí đào tạo 19 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 20 Phân tích thực nghiệm 20 Đánh giá những thay đổi của học viên 21 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo 21 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY ĐIỆN LỰC 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 24 Tên, địa chỉ công ty 24 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 26 Khái quát tình hình SXKD của Công ty và đánh giá 28 Ngành nghề kinh doanh 28 Vốn và kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh 28 Đánh giá 29 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 31 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực 1 31 Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực 1 34 Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty 34 Xác định mục tiêu đào tạo 36 Xác định đối tượng đào tạo 37 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 39 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 42 Dự tính chi phí đào tạo 43 Đánh giá chương trình đào tạo 47 Đánh giá tổng hợp về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1 48 CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 51 Chiến lược phát triển Công ty năm 2009 51 Công tác nhân lực, kế hoạch đào tạo nhân lực năm 2009 54 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 55 Hình thành đội ngũ chuyên trách về hoạt động đào tạo 55 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo 56 Mục tiêu sản xuất và kinh doanh của Công ty 56 Tiến hành phân tích công việc chi tiết, khoa học 57 Tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc khoa học chính xác 58 Xác định mục tiêu cụ thể rõ ràng 58 Chọn đối tượng đào tạo chính xác 60 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo 60 Nâng cao chất lượng giáo viên và hoàn thiện chương trình giảng dạy 61 Biện pháp để nâng cao chất lượng giáo viên 61 Hoàn thiện chương trình giảng dạy 62 Sử dụng có hiệu quả nhất nguồn kinh phí đào tạo 62 Nâng cao chương trình đánh giá hoạt động đào tạo 63 LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Ngày nay, con người ngày càng đóng vị trí quan trọng trong sự phát triển của mỗi một quốc gia cũng như ở các tổ chức. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì sự cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì ngoài những yếu tố tài chính, cơ sơ vật chất, cần phải chú trọng đến nguồn nhân lực của công ty . Tuy nhiên để phát huy được sức mạnh về nhân lực thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách khoa học và có tính hệ thống. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Điện lực 1 cùng với những kiến thức đã được học ở trường Đại học. Em nhận thấy rằng đào tạo nguồn nhân lực của công ty hiện còn tồn tại nhiều vấn đề, do đó em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1” . Với hi vọng có thể vận dụng những kiến thức đã được học trong nhà trường vào thực tiễn Công ty, giúp cho Công ty ngày càng phát triển hoàn thiện đội ngũ lao động của mình. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1 Phạm vi nghiên cứu: Vấn đề nghiên cứu tại Công ty Điện lực 1 Mục đích nghiên cứu Giúp cho Công ty phát triển đội ngũ lao động và hoàn thiện các kỹ năng của người lao động . Phương pháp nghiên cứu Chuyên đề thực tập tốt nghiệp này được viết ra dựa trên lý thuyết về quản lý, quản trị nguồn nhân lực. Phương pháp nghiên cứu: phân tích, tổng hợp, diễn giải các số liệu tại Công ty Điện lực 1 . Nội dung nghiên cứu Chương I : Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương II: Nội dung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú trong phòng Tổ chức cán bộ của Công ty và đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của cô: TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Tuy nhiên do kiến thức còn nhiều hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót, em mong cô giáo tận tình chỉ bảo và giúp đỡ cho em hoàn thành tốt chuyên đề thực tập của mình. Em xin chân thành cảm ơn ! CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀO ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người, nó được xem xét trên hai khía cạnh sau đây. Thứ nhất đó là nguồn lực nằm trong mỗi bản thân con người chúng ta sử dụng nguồn lực đó để lao động và phát triển, thứ hai nó được hiểu là tổng thể các nguồn lực của từng cá nhân con người khác nhau. Nguồn nhân lực là phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư , khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. " Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ trong quá trình vận động nó chịu ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên và các yếu tố xã hội, cụ thể các ảnh hưởng đó là: việc làm, thất nghiệp, gia đình… Nó thường được nghiên cứu dưới hai yếu tố sau đây: Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trình độ ,năng lực của người lao động thể hiện qua các chỉ tiêu sau: Trạng thái sức khỏe Trình độ văn hóa Trình độ chuyên môn kỹ thuật.....” PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Khánh, GT KT NNL năm 2008, NXB ĐH KTQD, trang 56 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 2007, Nhà xuất bản ĐH KTQD, trang 153. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là yếu tố quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạch tranh. Vì vậy công tác đào tạo và phát triển phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Thời gian diễn ra hoạt động đó có thể là vài ngày vài giờ cũng thể đến nhiều năm phụ thuộc vào mục tiêu học tập. Tạo ra sự thay đổi hành vi của người lao động theo hướng có lợi và đi lên, nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp. Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực có ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. Giáo dục: Hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Nó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc, nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: Là các hoạt động học tập thoát ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 2007, Nhà xuất bản ĐH KTQD, trang 154. Mục tiêu chung của của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Giúp cho người lao động hiểu rõ ràng, cụ thể hơn về công việc nắm vững nghề nghiệp của mình, thực hiện chức năng nhiệm vụ một cách tự giác, thái độ tốt hơn, và nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Các lý do chủ yếu để có thể thấy rõ rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và yếu tố tạo nên sự thành công: Để đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức hay để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động , hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trong doanh nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao động. Những lao động có chuyên môn, trình độ cao sẽ có cơ hội tìm được việc làm và có thu nhập cao hơn những lao động không có trình độ chuyên môn. Đào tạo và phát triển là những giải pháp chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc . Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc . Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào quản lý . Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Đối với người lao động vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Phân loại các hình thức đào tạo TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê 2005, trang 188 Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau, cụ thể như sau: Theo định hướng nội dung đào tạo: Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một công việc riêng biệt nhất định, học viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau. Đào tạo đinh hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng và cách thức phương pháp làm việc tiêu biểu trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang làm ở doanh nghiệp khác thì các kỹ năng đào tạo đó sẽ không thể sử dụng được nữa. Theo mục đích của nội dung đào tạo Đào tạo hướng dẫn hoặc định hướng công việc cho nhân viên: Nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các hướng dẫn cho nhân viên mới tuyển, về công việc về doanh nghiệp. Giúp cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc . Đào tạo huấn luyện kỹ năng: Nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu. Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc một cách an toàn. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ chuyên môn, kỹ thuật tiếp thu, cập nhật kiến thức mới. Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị: Nhằm giúp cho các nhà quản trị được tiếp xúc làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và kinh nghiệm quản lý, khuyến khích nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: Đào tạo chính quy: Trong đào tạo chính quy học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng nhân viên tham gia các khoá đào tạo như thế này rất ít. Đào tạo tại chức: Đào tạo tại chức áp dụng đối với các cán bộ nhân viên vừa làm việc vừa tham gia các khoá đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc. Lớp cạnh doanh nghiệp: Lớp cạnh doanh nghiệp thường được áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng với mục đích tuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến, lựa chọn những sinh viên xuất sắc của khoá đào tạo , tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp. Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa được nắm vững lý thuyết vừa thực hành được ngay tại doanh nghiệp . Thời gian cho hoạt động đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp . Nhưng hình thức này chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có thể áp dụng. Kèm cặp tại chỗ: Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độ tay nghề và chuyên môn cao giúp người mới vào nghề hoặc có trình độ chuyên môn thấp hơn. Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc . Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: Đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc Theo đối tượng học viên: Đào tạo mới: Đào tạo mới áp dụng đối với những đối tượng lao động phổ thông, chưa có trình độ .Mặc dù những người lao động có thể lần đầu đi làm việc những chưa có kỹ năng và trình độ chuyên môn về công việc. Đào tạo lại: Hình thức đào tạo lại áp dụng đối với những người lao động đã có kỹ năng và trình độ nhưng do yêu cầu của doanh nghiệp họ phải được đào tạo lại để phù hợp với môi trường làm việc mới. Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp phụ thuộc về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và trang bị kỹ thuật..v..v cụ thể đối với từng doanh nghiệp. Các hình thức đào tạo áp dụng trong các doanh nghiệp có hơn 100 nhân viên: Bảng 1: Các hình thức đào tạo trong doanh nghiệp Hình thức đào tạo % Doanh nghiệp thực hiện Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới 82 Đánh giá công việc thực hiện 76 Nghệ thuật lãnh đạo 69 Quá trình tuyển chọn nhân viên 65 Kỹ năng giao tiếp 64 Điều khiển sử dụng trang máy móc mới 62 Xây dựng nhóm, đội 61 Kỷ năng uỷ quyền 60 Kỹ năng lắng nghe 59 Quản trị thời gian 59 Đào tạo đội ngũ cán bộ đào tạo 59 Kiến thức về sản phẩm 58 Xếp đặt mục tiêu 58 Sử dụng máy tính 57 Động viên, kích thích 57 Ra quyết định 56 An toàn lao động 56 Giải quyết những căng thẳng trong quản trị 54 Lập trình máy tính 54 Giải quyết vấn đề 53 Nâng cao chất lượng 50 Quản trị thay đổi 49 Thực hiện hội họp 48 Kỹ năng viết 47 Trình bày trước công chúng, đám đông 47 Hoạch định 46 Xử lý số liệu 45 Kỹ năng thương thảo 43 Tài chính 41 Marketing 37 Ngoại ngữ 16 Nguồn: Lược trích từ Chris Lee. The October 1991 issue of Training, magazine of human resource development. 1991. Lakewood Publications.. Mineapolis,MN NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động diễn ra liên tục thông suốt trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Mỗi bước trong quá trình đào tạo đều rất quan trọng, tuỳ từng loại hình của doanh nghiệp mà người quản lý vận dụng để tạo nên yếu tố thành công nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Sơ đồ chung của hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp : Bảng 2: Sơ đồ hoạt động đào tạo Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi có thể đo lường được các mục tiêu Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá lại nếu cần thiết Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính kinh phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực( trang 16) ĐH KTQD năm 2007 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê 2005, trang 195 Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần được đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại hoạt động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên những phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của nhân viên. Một doanh nghiệp khi muốn xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau: Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào ( phân tính doanh nghiệp)? Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để để thực hiện tốt các công việc đề ra ( Phân tích tác nghiệp)? Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì ( Phân tích nhân viên)? Phân tích doanh nghiệp Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được các chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên mà môi trường của tổ chức. Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức của doanh nghiệp như năng suất, chất lượng thực hiện các công việc, chi phí lao động, kỷ luật lao động, vắng mặt hay thuyên chuyển.. Công việc trên sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết áp dụng đào tạo để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Mặc dù các chỉ số trên chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng tới mục tiêu do nhân viên không được đào tạo đầy đủ. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định những chức vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, thì cần phải có những dự kiến về chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu của công việc. Nếu tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp cần thiết để có thể tuyển đúng người đúng việc. Phân tích trong môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin của nhân viên đối với tổ chức và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức. Phân tích tác nghiệp Phân tích tác nghiệp là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tổt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống phân tích công việc tuy nhiên phân tích tác nghiệp đối tượng nhắm đến là nhân viên, định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp tập trung xác định các yếu tố cần thiết để nhân viên có thể làm việc hiệu quả hơn. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu với nhân viên Phân tích nhân viên Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định rằng ai là người cần thiết được đào tạo các kỹ năng, kiến thức và quan điểm nào cần thiết trong quá trình đào tạo và phát triển. Doanh nghiệp chỉ nên chú trọng vào vào đối tượng thực sự cần thiết được đào tạo, đào tạo theo kiểu phong trào lôi kéo cả những người không có nhu cầu hay không cần thiết sẽ làm lãng phí về tài chính, thời gian của doanh nghiệp và nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được mà chương trình đào tạo đề ra bao gồm những vấn đề sau: Những kỹ năng củ thể của nhân viên và trình độ năng lực của họ sau khi được đào tạo. Số lượng và cơ cấu nhân viên được đào tạo. Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo. 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn nhân viên cụ thể để đào tạo, việc dựa chọn dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Công việc lựa chọn đối tượng để đào tạo rất quan trọng quyết định các bước tiếp theo của hoạt động vì vậy doanh nghiệp phải có sự tuyển chọn chi tiết và thích hợp với người lao động. 4 . Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 4.1 Xây dựng chương trình đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các bài giảng và môn học được truyền dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và trong thời gian bao lâu qua đó chúng ta có thể lựa chọn được phương pháp đào tạo thích hợp nhất. Sau đây là các bước thiết kế một hoạt động đào tạo: Bước 1: Tiến hành đánh giá năng lực và trình độ của người lao động bằng các bài kiểm tra trước khi bắt đầu chương trình đào tạo. Bước 2: Xem xét công việc hiện tại và công việc sẽ được đảm nhận sau khi tiền hành xong hoạt động đào tạo. Bước 3: Kiểm tra sự trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc mới hay không. Bước 4: Kiểm tra nội dung của hoạt động đào tạo có phù hợp với công việc mới. Bước 5: Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất với doanh nghiệp. Bước 6: Chọn giáo trình, tài liệu và các thiết bị cần thiết cho hoạt động đào tạo. Bước 7: Lên thời gian cho hoạt động đào tạo. 4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 2007, Nhà xuất bản ĐH KTQD, trang 155. Hiện tại có rất nhiều phương pháp đào tạo cho doanh nghiệp vì vậy tuỳ vào từng yêu cầu cụ thể hay đặc tính của công việc mà doanh nghiệp có thể chọn cho mình một hình thức thích hợp nhất. Các phương pháp đào tạo chủ yếu được áp dụng phổ biến. 4.2.1 Đào tạo trong công việc(O.J.T) Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp ngay tại nơi làm việc của người lao động. Người học sẽ được truyền đạt lại các kỹ năng và kinh nghiệm lao động bời những người lành nghề và chuyên môn cao hơn. Họ có hiểu biết rõ ràng về công việc đang làm cũng như của người học vì vậy người lao động sẽ dễ lĩnh hội nắm bắt tốt hơn. Chi phí cho hình thức đào tạo này là rất thấp ít tốn kém cho doanh nghiệp. Nhóm này bao gồm các phương pháp chủ yếu sau đây: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và một số các công việc về quản lý. Hoạt động đào tạo bắt đầu bằng sự chỉ dẫn và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc một cách tỉ mỉ, từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho đến khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dảng dạy. Đào tạo theo kiểu học nghề Phương pháp này chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học các vấn đề về lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên sẽ được thực hành dưới sự hướng dẫn của các công nhân lành nghề trong một thời gian. Được thực hiện các công việc thuộc lĩnh vực học tập cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng. Phương pháo được áp dụng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Đây chính là phương pháp có sự kèm cặp hướng dẫn của công nhân lành nghề với người học, thường được áp dụng ở Việt Nam. Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này thường được dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý có trình độ chuyên môn cao hơn. Có tất cả ba cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp Kèm cặp bới một cố vấn Kèm cặp bởi người quản lý có trình độ cao hơn Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ đảm nhận công việc này sang một công việc khác nhắm trang bị cho họ thêm những kinh nghiệm quản lý, làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kiến thức đó sẽ giúp cho người quản lý sẽ có thể đảm nhiệm những công việc cao hơn phức tạp hơn trong tương lai. Chúng ta có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: Chuyển đối tượng được đào tạo đến nhận vị trí quản lý ở một bộ phận khác trong cùng tổ chức nhưng chức năng và quyền hạn không thay đổi. Chuyển người được đào tạo đến nhận một công việc hoàn toàn mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. Những ưu điểm của đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù. Đào tạo trong công việc có ý nghĩa vì học viên có thể vừa làm việc học nghê vừa có thể có thu nhập. Đào tạo trong công việc mang lại sự chuyển biến nhanh trong kiến thức và kỹ năng thực hành , mất ít thời gian đào tạo. Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà doanh nghiệp mong đợi khi hoàn thành xong công việc đào tạo. Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cũng với những cộng sự tương lai và học tập được các kinh nghiệm trong lao động của những đồng nghiệp. Đào tạo đúng nhu cầu của tổ chức và đúng đối tượng , tốn ít chi phí. Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc: Lý thuyết được trang bị thiếu tính hệ thống. Học viên có thể tiếp thu những kinh nghiệm hay thao tác sai của người truyền đạt. Việc truyền đạt là khó khăn khi kiến thức thuộc lĩnh vực chuyên môn sâu. Các điều kiện để hoạt động đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là: Các giáo viên dạy nghề phải được tuyển chọn một cách cẩn thận và đáp ứng được yêu cầu của chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo và đặc biệt phải có khả năng truyền đạt tốt. Chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ có kế hoạch 4.2.2 Đào tạo ngoài công việc (Off.J.T) Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà học viên được tách khỏi việc thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp của đào tạo ngoài công việc: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với các nghề phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù cao thì việc đào tạo bằng hình thức kém cặp không thể đáp ứng được yêu cầu về số lượng vầ chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và trang thiệt bị dành riêng cho việc học tập. Trong phương pháp đào tạo ngoài công việc thì đào tạo bao gồm hai phần là: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung cho các kỹ sư, cán bộ phụ trách kỹ thuật. Phần thực hành được tiến hành ở tại các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho các học viên học tập và tiếp thu có hệ thống. Cử đi học ở các trường chính quy Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức đào tạo. Trong phương pháp này học viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ về cả lý thuyết và thực hành. Tuy nhiên tốn rất nhiều thời gian và kinh phí cho doanh nghiệp. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị khác ở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với một số chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của một lãnh đạo nhóm, qua đó học viên sẽ học được những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự hỗ trợ của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng rất hiện đại bây giờ, có rất nhiều công ty và tập đoàn lớn áp dụng phương pháp này rộng rãi. Trong phương pháp này các chương trình dảng dạy đều được viết dưới dạng các phần mềm, học viên chỉ thực hiện theo hướng dẫn mà các phần mềm đã lập trình sẵn. Phương pháp này có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người hướng dẫn. Đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo từ xa là phương pháp đào tạo mà người giảng dạy và học viên không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện truyền thông trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD và VCD, Internet. Các phương tiện trung gian này ngày càng được phát triển đa dạng và hiện đại hơn. Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập của mình cho phù hợp với kế hoạch bản thân. Những người học ở xa địa điểm trung tâm đào tạo có thể tham gia các khoá học, chương trình đào tạo có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có lượng cơ sở vật chất lớn có sự đầu tư. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các các cuộc hội thảo học tập trong dó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, mô phỏng trên máy tính, diễn kịch, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập tình huống giải quyết các vấn đề. Đây là một cách đào tạo hiện đại nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống thực tế. Mô hình hoá hành vi Nó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch phải có sự chuẩn bị thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ Đây là một dạng bài tập trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu và bản ghi nhớ, các bản báo cáo và tường trình , sự hướng dẫn của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc. Họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và chính xác những thông tin được tiếp nhận. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập ra quyết định nhanh chóng trong công việc thường nhật. Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc: Bảng 3: So sánh ưu và nhược của đào tạo trong công việc và ngoài công việc Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm Đào tạo trong công việc Đào tạo theo chỉ dẫn công việc Giúp cho quá trình tiếp thu kiến thức và kỹ năng dễ dàng hơn. Không cần phương tiện và trang bị riêng cho học tập. Can thiệp vào sự tiến hành công việc . Làm hư hỏng các trang thiệt bị. Đào tạo theo kiểu học nghề Không can thiệp tới công việc thực tế. Việc học được dễ dàng hơn. Học viên được trang bị một lượng lớn các kiến thức và kỹ năng . Mất nhiếu thời gian . Chi phí cao. Có thể không liên quan trực tiếp với công việc. Kèm cặp và chỉ bảo Việc tiếp thu các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng. Có cơ hội làm thử các công việc thực tế. Không thực sự được làm việc đó một cách đầy đủ. Học viên có thể bị lẫy nhiễm các phương pháp làm việc không tiên tiến. Luâ._.n chuyển và thuyên chuyển công việc Được thực hành các công việc . Học tập thật sự. Nâng cao kỹ năng làm việc của học việc. Chưa hiểu biết đầy đủ về công việc. Thời gian làm một công việc là rất ngắn. Đào tạo ngoài công việc Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Học viên được trang bị đấy đù và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành. Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho hoạt động đào tạo. Cử người đi học ở các trường chính quy Không can thiệp tới việc thực hiện các công việc khác, bộ phận. Học viên có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành, trang bị đầy đủ. Không tốn kém khi số lượng học viên lớn. Tốn kém chi phí. Bài giảng, hội nghị hay thảo luận Đơn giản, dễ tổ chức. Không cần những trang thiết bị riêng. Tốn thời gian . Phạm vi nhỏ. Đào tạo theo chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính Có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người giảng dạy. Học viên có thể học tập giải quyết các tình huống thực tế với chi phí thấp. Học viên có cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung đa dạng. Việc học diễn ra nhanh hơn Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên . Tốn kém, chỉ hiệu quả khi có số học viên lớn. Yêu cầu nhân viên có trình độ chuyên môn để vận hành. Đào tạo từ xa Cung cấp cho học viên một lượng lớn kiến thức. Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về số lượng. Người học chủ động trong bố trí việc học. Đáp ứng nhu cầu học của các học viên ở xa. Chi phí cao. Đầu tư cho chuẩn bị bài giảng là rất lớn. Thiếu sự trao đổi tiếp xúc giữa học viên và giáo viên . Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Học viên có cơ hội luyện tập các kỹ năng thực hành. Nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tốn nhiều công sức và thời gian để xây dựng các tình huống mẫu. Đòi hỏi người xây dựng tình huống phải có trình độ cao về thực hành. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ Được làm việc thực sự để học hỏi. Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định. Ảnh hưởng đến việc thực hiện các công việc bộ phận. Có thế gây những thiệt hại. Nguồn: Tài liệu giảng dạy của giáo sư JEAN LADOUCEUR ĐHTH Moncton, Canada và tài liệu đào tạo của Dự án đào tạo từ xa Đại học KTQD Lựa chọn và đào tạo giáo viên Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên giảng dạy từ những người trong biên chế hoặc thuê ngoài (giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thiết kế nội dung và chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thế kết hợp những người có kinh nghiệm lâu năm tại doanh nghiệp và giáo viên thuê ngoài. Sự kết hợp này cho phép các học viên có thể tiếp cận với những kiến thức mới, nhưng lại không xa rời với thực tế làm việc tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn kỹ càng để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí về đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy. Ngoài ra còn có cả chi phí cơ hội nhưng rất khó xác định trong đào tạo. Chi phí cho việc học Chi phí trả cho việc mua sắm các dụng cụ, máy móc phục vụ cho học tập, thuê địa điểm học cho các học viên; chi phí phải trả cho các hoạt động thực hành tại doanh nghiệp. Chi phí trả cho việc giảng dạy Tiền thù lao trả cho giáo viên hay những người hướng dẫn bao gồm cả ăn ở và đi lại… Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê 2005, trang 207 Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu và học hỏi được những gì sau khoá đào tạo. Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào. Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn đầu tiên là không khó, nhưng đánh giá hiệu quả của toàn bộ khoá học là vấn đề phức tạp đòi hỏi rất nhiều thời gian. Có những trường hợp học viên lĩnh hội rất tốt các kiến thức và kỹ năng trong khoá học nhưng khi vào làm việc thực tế thì không áp dụng được các kiến thức mình đã học. Để tránh các lãng phí trong công tác đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần thiết phải có một sự đánh giá về kết quả đào tạo của học viên, xem xét lại mục tiêu đưa ra và mức độ thoả mãn các mục tiêu đào tạo đó. Sau đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo. Các cách đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo. Phân tích thực nghiệm Chọn ra hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn ra một nhóm tham gia vào quá trình đào tạo, nhóm còn lại thực hiện công việc bình thường. Sau quá trình đào tạo ghi lại những kết quả thực hiện về số lượng cũng như chất lượng công việc giao cho hai nhóm bao gồm: nhóm đã qua đào tạo và nhóm chưa được đào tạo. Qua số liệu thu thập được chúng ta phân tích kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho biết được kết quả thực hiện chương trình đào tạo. Đánh giá những thay đổi của học viên Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu như sau: Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có cảm thấy thích thú với chương trình đào tạo không? Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế hay không? Có xứng đáng với những chi phí bỏ ra để theo đuổi việc học tập hay không? Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểm tra để đánh giá xem họ đã nắm vững các nguyên lý, kỹ năng, yêu cầu của khoá đào tạo chưa. Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi hay không sau khi tham gia khoá đào tạo. Mục tiêu: Vấn đề quan trọng nhất là học viên có đạt được mục tiêu của khoá học hay không. Mặc dù học viên có ưa thích khoá học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng kết quả cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất làm việc không được nâng cao thì hoạt động đào tạo vẫn không đạt được hiểu quả. Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo Đào tạo cũng tương tự như một hình thức đầu tư, giống như đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư. Vì vậy, khi thực hiện các chương trình đào tạo , các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá về hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và lợi ích mang lại từ hoạt động đào tạo. Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản: Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như xây dựng cơ sở, trang bị kỹ thuật, tài liệu sử dụng. Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên. Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo không thực hiện được các công việc thường ngày của họ. Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy về theo giá hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp trước và sau khi đào tạo. Có thể sử dụng hai cách tính chi phí, hiệu quả của đào tạo, giáo dục: Theo tổng giá trị hiện thời (NPV) Với lãi suất r, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo, theo công thức: NPV= Giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do hoạt động đào tạo – Giá trị hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo NPV = Trong đó: Bt: Lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo năm t Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t Nếu NPV >0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo. Khi đó đào tạo không chỉ mang lại giá trị xã hội mà còn là một hình thức đầu tư mới có lợi nhuận cao. Theo hệ số hoàn vốn nội bộ IRR: IRR= + () Trong đó: : Lãi suất chiết khấu ứng với có giá trị dương gần bằng không. : Lãi suất chiết khấu ứng với có giá trị gần bằng không : Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu : Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu So sánh chỉ số hoàn vốn nội bộ trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội bộ chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời đúng cho việc đầu tư cho đào tạo có hiệu quả hay không. Các doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hoàn vốn nội bộ trong đào tạo cao hơn các hình thức đầu tư khác. Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp thường dễ dàng xác định chi phí trong đào tạo nhưng rất khó khăn trong việc xác định hiệu quả của hoạt động đào tạo mang lại. Đây là một trong nguyên nhân chính khiến cho các doanh nghiệp ngại đầu từ vào việc đào tạo cho nhân viên. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY ĐIỆN LỰC 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 Tên, địa chỉ công ty: Tên đầy đủ bằng tiếng việt: Công Ty Điện Lực 1 Tên đầy đủ bằng tiếng anh: Power Company Number 1 Tên viết tắt: PC1 Địa chỉ: Số nhà 20 Trần Nguyên Hãn- Phường Lý Thái Tổ- Quận Hoàn Kiếm- Thành phố Hà Nội. Website: Công ty Điện Lực 1 là đơn vị thành viên hạch toán độc lập trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Công ty Điện lực 1 là một Doanh nghiệp Nhà nước đơn vị thành viên hạch toán độc lập trong Tổng công ty Điện Lực Việt Nam có bề dày kinh nghiệm trong việc quản lý và kinh doanh điện năng với 20.000 cán bộ công nhân viên. Nhiệm vụ của công ty là đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện, đưa điện vào phục vụ sản xuất và phát triển kinh tế, chính trị-xã hội của các tỉnh và thành phố thuộc miền Bắc Việt Nam (trừ Hà Nội, Hải Phòng, Ninh Bình, và Hải Dương); xây dựng và cải tảo công trình điện; sản xuất điện năng từ các nguồn phát điện diesel và thuỷ điện nhỏ và lưới điện từ 110kv trở xuống; xuất nhập khẩu vật tư và các thiết bị chuyên dùng… Nhằm góp phần không ngừng củng cố và phát triển ngành điện, tạo sự ổn định và lâu dài cho sản xuất và phân phối điện, từng bước hoà nhập vào cơ chế thị trường. Từ chỗ điện sản xuất không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ, sản xuất không có công suất dự phòng, đến nay Công ty Điện lực 1có thể phục vụ tốt cho sự phát triển kinh tế, chính trị xã hội và đời sống của nhân dân các địa phương trong phạm vi Công ty quản lý. Từ chỗ điện lưới quốc gia chỉ đến các tỉnh lỵ, huyện lỵ và một số rất ít các trung tâm xã, nay lưới điện do Công ty Điện lực 1 quản lý đã cấp điện 25 tỉnh miền Bắc và Bắc Trung bộ với diện tích 145.244km2, dân số 32.416.800 người chiếm 43% diện tích và 39% dân số Việt Nam. Và đến 230/232 huyện (chiếm 99%) với 4642/4901 (95%) các xã và 5.902.747(92%) số hộ dân có điện, đặc biệt đến các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, hải đảo. Hiện còn hai huyện chưa có điện lưới quốc gia là huyện đảo CôTô (Quảng Ninh) và huyện Mường Tè (Lai Châu). Đi đôi với việc đảm bảo cung ứng điện thương phẩm cho các ngành kinh tế, an ninh, quốc phòng và xã hội với tốc độ tăng trưởng từ 14 – 15%/năm, trong 2 năm qua, Công ty Điện lực 1 dẫn đầu các Công ty Điện lực trong cả nước về kinh doanh dịch vụ Viễn thông điện lực EVN-Telecom. Hiện nay, Công ty Điện lực 1 là tổng đại lý cấp 1 của EVN-Telecom, thực hiện kinh doanh viễn thông công cộng trên địa bàn các tỉnh Công ty đang quản lý kinh doanh bán điện. Việc kinh doanh Viễn thông công cộng được thực hiện theo phương thức: Công ty đầu tư tập trung cơ sở vật chất kỹ thuật, sau đó giao cho các đơn vị trực thuộc kinh doanh viễn thông theo các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty và khoán chi phí kinh doanh cho từng đơn vị thực hiện. Đến nay, Công ty đã hoàn thành và đưa vào sử dụng trên 393 trạm BTS trong phạm vi địa bàn do Công ty đảm trách, đồng thời đang khẩn trương đầu tư thêm 254 trạm BTS dự kiến sẽ hoàn thành vào cuối năm nay với dung lượng mạng có khả năng đáp ứng được việc cung cấp dịch vụ cho hơn 1,5 triệu thuê bao. Chiến lược kinh doanh EVN-Telecom của Công ty Điện lực 1 là đảm bảo cung cấp một cách linh hoạt, tiện lợi, an toàn, hiệu quả cho tất cả các khách hàng từ thành thị đến nông thôn trên cùng một hệ thống mạng CDMA. Bằng những nỗ lực phấn đấu, từng bước xây dựng và trưởng thành vững chắc, bên cạnh được chính quyền nhân dân các tỉnh, thành phố thuộc phạm vi địa bàn quản lý của Công ty ghi nhận, hàng năm Công ty Điện lực 1 còn được Đảng, Nhà nước, Chính phủ và các Bộ nghành Trung ương đánh giá cao và khen thưởng xứng đáng. Phần thưởng cao quý nhất mà mỗi cán bộ công nhân viên Công ty điện lực 1 luôn vinh dự và tự hào, đó là năm 2002 Công ty Điện lực 1 được Đảng và Nhà nước trao tặng danh hiệu “ Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới”. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Bảng 4: SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY ĐL 1 Công ty có vốn CP của ĐL1: CTCP NEDI1 CTCP NEDI2 CTCP NEDI3 CTCPTĐ Nậm Chiến CTCP VLKTĐ CTTĐ Cấm Sơn CTCP CĐVT CTCP XL Điện CTCP VT&DVĐL CTCP Sứ thuỷ tinh Cách điện CTLD SX Trạm biến thế Miền Bắc CTLD ĐT Điện lực VT CTLD HYUNDAI ……… Phó GĐ XDCB Phó GĐ KT Sản xuất Phó GĐ KD Viễn thông Phó GĐ Kinh doanh CĐ Công ty Giám đốc Văn phòng Công ty Phòng KHSX& ĐTXD Phòng TCCB Phòng Kỹ thuật Phòng VT& XNK Phòng LĐTL Phòng QLXD Phòng KDDN &ĐNT Phòng TCKT Phòng QLĐT Phòng CPH DN Phòng PTKD Phòng KTĐN Phòng TTBV PC Phòng TTAT Phòng KDVT & CNTT XN Điện CTMB TT. Thí nghiệm điện TT. Tư vấn XD ĐL1 Khách sạn Điện lực TT VT&CNTT Ban QLDA Lưới điện Nhà điều dưỡng Ban QLDA PTĐL Ban QLDA ADB Điện lực thuộc các tỉnh: Bắc Cạn Nam Định Hà Nam Thanh Hoá Quảng Ninh Phú Thọ Thái Nguyên Bắc Giang Điện Biên Bắc Ninh Hà Tây Thái Bình Yên Bái Lạng Sơn Tuyên Quang Nghệ An Vĩnh Phúc Cao Bằng Sơn La Hà Tĩnh Hoà Bình Lào Cai Lai Châu Hà Giang Hưng Yên Khái quát tình hình SXKD của Công ty và đánh giá 3.1 Ngành nghề kinh doanh Công nghiệp điện năng; sản xuất; sửa chữa thí nghiệm thiết bị điện; Xây lắp đường dây và trạm biến áp; Khảo sát và thiết kế công trình điện Kinh doanh và vận chuyển vật tư thiết bị điện Xuất nhập khẩu vật tư thiệt bị điện Sản xuất vật liệu cách điện, cách nhiệt Khảo sát, lập quy hoạch lưới điện cấp quận, huyện Nhận thầu thẩm định thiết kế, dự toán và giám sát thi công các công trình lưới điện có cấp điện áp đến 110kV Tư vấn lập dự án đầu tư, đấu thấu đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 110kV Đại lý cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông Kinh doanh thiết bị viễn thông Xây lắp các công trình viễn thông công cộng Khảo sát, thiết kế, lập dự án đầu tư, quản lý đấu thầu, xây dựng, vận hành các công trình thuỷ điện vừa và nhỏ Mua bán vật tư, thiết bị điện Các ngành nghề khác nhau theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0106000853 của Công ty. Vốn và kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh Vốn Vốn kinh doanh tại thời điểm 30/9/2008 là 5.056 tỷ đồng Lao động Tổng số lao động toàn Công ty tính đến thời điểm 30/9/2008 là: 20.690 người Kết quả hoạt động Sản xuất kinh doanh Dưới đây là một số chỉ tiêu về tình hình hoạt động Sản xuất kinh doanh của Công ty trong các năm gần đây: Bảng 5: Doanh thu 4 năm gần đây của Công ty Năm Vốn điều lệ ( tỷ đồng) Lợi nhuận trước thuế ( tỷ đồng) Nộp ngân sách ( tỷ đồng) Tổng số đơn vị thành viên 2005 4.741,570 181,746 412,676 34 2006 4.741,570 46,435 195,315 34 2007 4.741,570 170,178 201,015 34 2008 4.741,570 200 210 34 Nguồn: Cổ phần hoá Doanh nghiệp Công ty Điện lực 1 Đánh giá Công ty Điện lực 1 là một trong những Công ty hạch toán độc lập và có quy mô lớn trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam, hoạt động SXKD đa ngành nghề, phạm vi hoạt động rộng trên địa bàn các tỉnh Miền bắc Việt Nam. Công ty thực hiện việc mua điện từ Tập đoàn Điện lực Việt nam ( EVN) theo giá mua điện nội bộ (được EVN điều chỉnh tăng hàng năm) và bán lại cho các khách hàng theo giá bán lẻ do nhà nước quy định. Mặc dù Công ty đã hết sức cố gắng áp dụng các biện pháp để tăng điện thương phẩm; nâng cao giá bán điện bình quân; giảm tổn thất điện năng như tập trung đầu tư cấp điện cho các khu Công nghiệp; xoá bán tổng các khu vực thị trấn, thị tứ, các vùng nông thôn; đầu tư cải tạo chống quá tải, nâng cấp lưới điện,..v..v nhưng công ty vẫn gặp nhiều khó khăn trong hoạt động SXKD nhất là về nguồn vốn đầu tư và tái đầu tư. Công ty thực hiện hạch toán kinh tế tập trung ( không thực hiện hạch toán tại các đơn vị trực thuộc) tại công ty, thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước và các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật. Do cơ chế về điện công ích chưa rõ ràng, Công ty vừa phải đảm bảo thực hiện SXKD có lãi, vừa phải đáp ứng theo yêu cầu phát triển kinh tế chính trị đảm bảo an ninh quốc phòng của các địa phương đặc biệt là các khu vực biên giới hải đảo. Việc bù giá chéo giữa các thành phần phụ tải, giữa các vùng miền vẫn còn v..v.. đây là mặt hạn chế khó có thể giải quyết ngay cơ chế về giá điện hầu như vẫn chi phối toàn bộ mô hình tổ chức và khả năng độc lập về tài chính của Công ty đặc biệt là các Điện lực tỉnh. Mặc dù Công ty Điện lực 1 hiện nay đang hoạt động độc lập trong EVN, được tự chủ trong SXKD nhưng dường như “ bóng dáng kiểu can thiệp bằng biện pháp, mệnh lệnh hành chính đối với Công ty vẫn còn duy trì và nhiều khi dấn đến sự chậm trễ mất tự chủ, mất cơ hội. Ví dụ như: việc thoả thuận ký hợp đồng mua điện của các công ty phát điện (vừa và nhỏ), việc mua điện của nước ngoài, các hiệp định vay vốn nước ngoài, hợp tác đầu tư, v..v nhiều khi cần phải có thời gian để chờ xin ý kiến chỉ đạo từ phía EVN. Quan hệ giữa EVN và PC1 trên phương diện kế hoặc vẫn thể hiện theo chế độ giao chỉ tiêu qua số liệu thống kê, đăng ký, họp bàn, phê duyệt..v..v chưa có khoa học và thông qua quan hệ kinh tế, mua bán, hợp đồng..v..v. Việc vay vốn nước ngoài để đầu tư các dự án hiện nay EVN vẫn là đầu mối. Tuy nhiên nhu cầu của từng đơn vị thành viên của EVN lại có sự khác nhau, trong khi tiêu chí của các dự án lại phải thống nhất, điều đó dẫn đến các dự án đầu tư sát thực với yêu cầu của Công ty này thì không sát thực với yêu cầu của Công ty khác. Cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, sự hội nhập WTO Công ty Điện lực 1 và các đơn vị trong Công ty đã có những bước tiến vượt bậc cả về tài sản, quy mô và trình độ quản lý v..v. với mô hình tổ chức quản lý và hạch toán kinh tế nhưng hiện nay không còn là phù hợp đã gây cản trở cho sự phát triển của Công ty cũng như Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Vì vậy Công ty cần phải đổi mới lại Cơ cấu tổ chức và nguồn lao động để nâng cao lợi nhuận tránh lãnh phí và tăng đầu tư chấm dứt tình trạng thiếu điện hiện nay. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực 1 Công ty Điện lực 1 là một trong những công ty của nhà nước có số lượng lao động đông đảo lên đến gần 20,700 người, công tác chính là vận hành và cung cấp điện đến các hộ gia đình của hầu hết các tỉnh miền bắc ở nước ta. Nguồn nhân lực của công ty rất đa dạng nhiều các cấp bậc, trình độ học vấn và chuyên môn rất khác nhau về cả khối kinh tế lẫn kỹ thuật. Bảng 6: cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của công ty đến (31/12/2008) STT Chức Danh Tống số (người) Trình độ đào tạo Trên đại học Đại học Trung học-Cao đẳng CNKT Tiến sỹ Thạc sỹ Kỹ thuật Kinh tế CM khác Kỹ thuật Kinh tế CM khác 1 Viên chức quản lý 1,634 2 58 1,153 259 55 65 12 10 24 2 Viên chức chuyên môn, nghiệp vụ 3,647 0 28 1,515 802 215 457 422 128 71 3 Nhân viên 1,127 0 0 27 18 25 147 133 118 502 4 Công nhân 14,259 0 0 625 92 56 3,221 616 142 9,567 5 Cán bộ đoàn thể chuyên trách 31 0 2 7 9 6 2 3 0 2 Tổng số 20,698 2 88 3,327 1180 357 3,892 1,186 398 10,166 Nguồn: Báo cáo cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý ( đến 31/12/2008) Công ty Điện lực 1 Trong công tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học là 23,93% chiếm gần ¼ số lượng lao động toàn công ty, đây là một tỷ lệ lao động có đào tạo chuyên môn cao trong một công ty nhà nước điển hình. Có trình độ Trung học và Cao đẳng chiếm 26,46% và lao động qua đào tạo kỹ thuật là 49,61%. Tỷ lệ công nhân trong công ty chiếm 68,89%, sở dĩ công ty có tỷ lệ công nhân cao như vậy là do ngành nghề kinh doanh chính là điện nên đòi hỏi một đội ngũ lao động cả kỹ sư và các công nhân kỹ thuật đông đảo, để phục vụ cho việc xây lắp các nhà máy điện, truyền tải và sửa chữa điện trên hầu hết địa bàn miền bắc.Trong đội ngũ công nhân thì số lượng công nhân qua đào tạo Đại học chiếm 5,4%, Trung học và Cao đẳng là 27,91% chứng tỏ chất lượng công nhân còn chưa được nâng cao, số lượng chưa được đào tạo chuyên nghiệp còn lớn. Tỷ lệ nhân viên phục vụ cho công ty là 5,44% và các viên chức quản lý, chuyên môn nghiệp vụ là 25,51%. Bảng 7: Tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn Nguồn: Báo cáo cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý ( đến 31/12/2008) Công ty Điện lực 1 Về chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ, công ty có tổng cộng 10,430 người, chiếm hơn một nửa số lao động. Đội ngũ lao động này của công ty rất đa dạng về ngành nghề chuyên môn về cả kỹ thuật lẫn kinh tế. Trong đó có 2 người có trình độ đạt đến trình độ Tiến sỹ và 88 Thạc sỹ. Lượng cán bộ qua đào tạo Đại học cũng chiếm phần lớn với tỷ lệ 46,63%. Qua bảng số liệu chúng ta có thể khẳng định tính chuyên môn của cán bộ khoa học, kỹ thuật là rất cao hầu hết đều đã được qua đào tạo. Bảng 8: Chất lượng cán bộ khoa học và kỹ thuật, chuyên môn- nghiệp vụ Phân theo trình độ đào tạo Số TT Phân theo nhóm ngành Tổng số Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp TS, PTS Thạc sỹ A B 1 2 3 4 5 6 1 Hệ thống, phát dẫn điện 4,671 0 31 1,927 692 2,111 2 Tự động hoá 707 0 2 458 87 160 3 Điện tử, viễn thông 393 0 1 206 126 60 4 Tin học 293 0 1 148 90 54 5 Nhiệt công nghiệp 56 0 0 35 6 15 6 Thuỷ công, thuỷ lực 50 0 1 20 3 26 7 Cơ khí, động lực 194 0 0 78 27 89 8 Xây dựng 87 0 4 40 1 42 9 Kiến trúc 13 0 0 5 0 8 10 Kinh tế năng lượng 162 0 10 101 4 47 11 Địa chất công trình 21 0 0 8 2 11 12 Hoá chất 24 1 1 13 2 7 13 Giao thông vận tải 6 0 0 5 0 1 14 Kinh tế lao động, QTKD 928 1 31 540 84 272 15 Tài chính, kế toán 1,364 0 5 608 90 661 16 Ngoại thương 15 0 0 13 0 2 17 Ngoại ngữ 38 0 1 34 3 0 18 Luật 90 0 0 88 0 2 19 Y, Dược 72 0 0 33 0 39 20 Các ngành khác 1,156 0 0 504 134 518 Tổng số 10,430 2 88 4,864 1,351 4,125 Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật – chuyên môn nghiệp vụ đến ngày 31/12/2008 Công ty Điện lực 1 Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực 1 Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty Phòng tổ chức cán bộ có trách nhiệm tổng hợp các nhu cầu đào tạo của các đơn vị, phân loại và xây dựng các khoá đào tạo đáp ứng với từng đối tượng đào tạo. Cụ thể tiến hành hoạt động của Công ty như sau: Hằng năm vào tháng 9 các đơn vị gửi phiếu xác định nhu cầu đào tạo cho phòng Tổ chức cán bộ của Công ty. Sau đó việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty được xác định dựa trên các yếu tố cơ bản sau đây: Bảng số liệu phân tích hiệu quả đào tạo. Bảng thống kê trình độ nguồn nhân lực hiện có của các đơn vị trực thuộc Công ty. Các đơn vị có trách nhiệm gửi bảng thống kê về nhu cầu đào tạo của mình về tổng công ty hàng năm để Phòng tổ chức cán bộ tổng hợp và phân tích. Yêu cầu về trình độ và công tác bồi dưỡng quy hoạch cán bộ trong công ty. Công tác tập huấn bồi dưỡng nghiệp vụ do các phòng nghiệp vụ đề xuất hàng năm. Điều tra nhu cầu đào tạo tại các đơn vị trực thuộc Công ty. Ngoài các nhu cầu đào tạo hiện tại của Công ty, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽ được Công ty xây dựng trên cơ sở đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty. Để xác định nhu cầu đào tạo trước mỗi khóa đào tạo của năm người lao động của Công ty được đánh giá năng lực đào tạo, dựa trên các mặt trình độ học vấn, kết quả hoàn thành nhiệm vụ trong Công ty, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm. Sau khi được phê duyệt phòng Tổ chức cán bộ sẽ lên kế hoạch đào tạo để trình lên Giám đốc. Nếu đối tượng không đủ năng lực đào tạo theo yêu cầu thì sẽ đưa vào kế hoạch đào tạo của năm tới. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo của Công ty thực hiện rõ ràng có theo quy trình cụ thể. Phiều xác định nhu cầu đào tạo là yếu tố để tổng hợp nên kế hoạch đào tạo có hệ thộng và chi tiết. Thực hiện việc đánh giá năng lực của người lao động trước đào tạo là hoạt động cần thiết để Công ty tiến hành đào tạo đúng đối tượng, số lượng và thời gian đào tạo. Tuy nhiên cách tiến hành xác định nhu cầu tại Công ty còn có những nhược điểm sau: Việc đánh giá năng lực còn mang tính chủ quan, không quan tâm đến ý kiến của người lao động, chưa xác định cụ thể kết quả hoạt động, kỹ năng của họ. Phiếu đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên còn chưa đầy đủ nội dung, thiên về chỉ tiêu liên quan đến công việc chưa có phương pháp đánh giá toàn diện. Việc xác định mục tiêu đào tạo của Công ty là hoàn toàn dựa trên phương pháp trực tiếp, đi từ nhu cầu thực tế mà xây dựng nên kế hoạch đào tạo. Ngoài ra Công ty còn có chiến lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên chiến lược kinh doanh, nhưng để xác định được chuyên môn và nhân lực cần đào tạo đang còn là một bài toán khó đối với Công ty . Xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu của hoạt động đào tạo trong Công ty nhìn chung chưa được rõ ràng và cụ thể cho từng đối tượng , từng khóa đào tạo trong thời kỳ nhất định. Khóa đào tạo công nhân kỹ thuật điện: Mục đích là để nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân, bổ sung lực lượng lao động toàn công ty đáp ứng các nhiệm vụ trước mắt và trong ngắn hạn. Các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ: Mục đích là giúp người học cập nhật kiến thức trong công việc và trong quản lý, kỹ năng nghề nghiệp và kỹ thuật - công nghệ. Đào tạo cử nhân và kỹ sư: Phát triển nhân lực Công ty trong dài hạn và làm nguồn cung cấp những lao động có trình độ chuyên môn và học vấn cao. Đào tạo tiếng anh: Phát triển toàn diện kỹ năng công việc cho đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty. Những điểm hạn chế: Các mục tiêu chưa cụ thể trong ngắn hạn hay là trong dài hạn để phù hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty. Các mục tiêu đào tạo để ra chỉ là trên lý thuyết chưa gắn với thực tiễn kinh doanh của Công ty. Cần quy ra số lượng và chất lượng đào tạo cụ thể, xếp loại khóa học, kết thức học viên cần đạt được sau đào tạo. Hoạt động đào tạo chủ yếu là nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ lao động. Khi có nhu cầu Công ty mới cử người đi đào tạo, chưa có các chính sách phát triển đào tạo lâu dài. Xác định đối tượng đào tạo Việc xác định đối tượng đào tạo trong công ty được áp dụng cho hầu hết các người lao động trong công ty. Căn cứ vào quy định mà Công ty đề ra các đơn vị có trách nhiệm chọn ra các cán bộ để tiến hành đào tạo nâng cao chất lượng chuyên môn. Nguyên tắc xét cử cán bộ đi đào tạo: Căn cứ vào chỉ tiêu đào tạo được Tổng công ty và Công ty phê duyệt , lãnh đạo các đơn vị có trách nhiệm chọn ra các cán bộ nhân viên tham dự các khoá đào tạo một cách dân chủ công khai, đúng đối tượng, đúng tiêu chuẩn. Những người được cử đi đào tạo phải cam kết về phục vụ cho các ngành trong Công ty. Đối với các bậc đào tạo Tiến sỹ, Thạc sỹ, Thực tập sinh, ngoài việc thực hiện các thủ tục theo quy chế tuyển sinh hiện hành của Bộ giáo dục, những người được cử đi đào tạo phải có đề cương theo chuyên ngành học phù hợp với yêu cầu công tác của đơn vị , được Hội đồng tuyển chọn của Công ty xem xét và trình Hội đồng khoa học của Tổng công ty chấp thuận. Yêu cầu về việc cử người đi học: Đơn vị trực thuộc Công ty phải căn cứ kế hoạch nguồn nhân lực của mình, xét điều kiện, tiêu chuẩn và khả năng của từng cán bộ, viên chức để xét chọn và cử người đi đào tạo, bồi dưỡng các cấp học đại học và sau đại học, đảm bảo không gây ảnh hưởng đến công tác quản lý sản xuất kinh doanh. Đào tạo từ cấp sau đại học các đơn vị trực thuộc Công ty không được cử quá 5 người đồng thời tham gia khoá học. Trừ các trường hợp đặc biêt. Đặc biệt Công ty có chính sách tuyển chọn đối với sinh viên đặc biệt xuất sắc của các trường Đại học, thường là các thủ khoa. Nếu có cam kết phục vụ lâu dài cho Công ty sẽ được tài trợ cho việc học tập, ưu tiên tuyển chọn khi tốt nghiệp. Tiêu chuẩn để Công ty xét chọn các cán bộ đi đào tạo: Cán bộ, viên chức trong diện quy hoạch, bổi dưỡng công tác quản lý. Là những người lao động giỏi, xuất sắc, có nhiều đóng góp và cống hiến cho Công ty và đơn vị. Có ít nhất 3 năm công tác tại Công ty hoặc các đơn vị trực thuộc trước khi được cử đi đào tạo. Ưu tiên xét giảm thời gian với những người lao động có thành tích xuất sắc. Không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên. Có phẩm chất và năng lực công tác, có khả năng phát huy được kiến thức đã học vào công tác sản xuất và quản lý sau này . Có chuyên môn nghiệp vụ đào tạo phù hợp với chuyên môn và yêu cầu của vị trí công tác đang đảm nhiệm hoặc do Công ty, Tổng công ty có nhu cầu. Trình tự cử xét người đi đào tạo của Công ty Điện lực 1: Căn cứ vào kế hoạch đào tạo hàng năm đã được Công ty xét duyệt và thông báo tuyển sinh của các cơ sở đào tạo, đơn vị đối chiếu, xem xét kỹ yêu cầu trong việc bố trí, sắp xếp lao động để cử người đảm bảo đủ tiêu chuẩn và đúng đối tượng theo quy định. Lập hồ sơ cá nhân và danh sách những người dự tuyển gửi cho cơ sở đào tạo và báo cáo về cho Công ty. Sau khi có kết quả tuyển sinh theo thông báo của nhà trường, Công ty ra quyết định cử người đi học. Việc lựa chọn người lao động để đào tạo của Công ty là chặt chẽ và có kỷ luật, các Giám đốc đều có trách nhiệm về về việc tuyển người đi đào tạo cũng như sử dụng đúng ngành nghề chuyên môn và nhu cầu công tác sau khi đào tạo đối với cán bộ công nhân viên của đơn vị. Sau khi đào tạo Công ty có các cam kết rõ ràng với học viên, quay trở về làm việc cho Công ty tránh tình trạng chảy máu chất xám. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu cần đào tạo, Phòng Tổ chức cán bộ sẽ trực tiếp lên kế hoạch đào tạo cho toàn bộ Công ty bao._.