Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn

giờ hết. Mặt khác, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu tất yếu của mỗi doanh nghiệp nhằm tạo dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nên Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là mục tiêu chiến lược để công ty không ngừng phát triển và khẳng định vị trí trên thị trường. Tuy nhiên qua thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển của công ty vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề nên em đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn ” làm khóa luận tốt nghiệp với mục đích góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. 2. Mục đích nghiên cứu: - Một là, Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Hai là, Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn. - Ba là, Kiến nghị một số giải pháp để công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong tương lai. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Phạm vi nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xi măng Bút Sơn trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2006. 4. Phương pháp nghiên cứu: + Phương pháp thống kê: Thông qua các số liệu báo cáo thống kê của công ty về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. + Phương pháp bảng hỏi: Căn cứ vào nội dung nghiên cứu, thiết kế các câu hỏi có liên quan để nhằm thu thập được các thông tin từ phía người lao động đã tham gia đào tạo. Số lượng bảng hỏi được phát tới 50 cán bộ công nhân viên trong công ty, trong đó số cán bộ quản lý là 14 người và 36 công nhân. Quá trình thu thập thông tin bằng bảng hỏi được tiến hành vào tháng 3 năm 2007. + Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, tài liệu thu được, tiến hành xử lý và phân tích. + Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm bổ sung những thông tin cần thiết mà không thể thu thập được qua bảng hỏi cũng như tài liệu thống kê. Số lượng người được phỏng vấn gồm 6 người: Trưởng phòng và phó phòng Tổ chức lao động; Chuyên viên đào tạo; Chuyên viên tiền lương; Trưởng phòng Điều hành trung tâm, Phó phòng cơ điện. Thời gian phỏng vấn được tiến hành trong tháng 3 năm 2007. 5. Kết cấu của khóa luận: Ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu của khóa luận gồm ba phần chính sau: Phần thứ nhất: Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phần thứ hai: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn. Phần thứ ba: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn. PHẦN THỨ NHẤT: SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP I. Một số khái niệm. 1. Khái niệm nguồn nhân lực trong trong tổ chức. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người được thể hiện thông qua hai chỉ tiêu là thể lực và trí lực. Thể lực chỉ tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân nặng, sức bền, độ dẻo dai của cơ thể..., thể lực của con người phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như tuổi tác, giới tính, mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, chế độ luyện tập thể dục thể thao, điều kiện môi trường sống... Trí lực nói đến sự hiểu biết, khả năng học hỏi, khả năng suy nghĩ, tư duy, vận dụng các kiến thức, kỹ năng, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách của mỗi con người. Nguồn nhân lực trong tổ chức là bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức và chịu sự quản lý của tổ chức đó. 2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . 2.1. Một số khái niệm “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: là tập hợp tất cả các hoạt động học tập do tổ chức cung cấp cho người lao động trong một khoảng thời gian nhất định nhằm nâng cao khả năng, trình độ nghề nghiệp, cũng như thay đổi thái độ, cách thức làm việc của người lao động để giúp họ có thể thực hiện một cách hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình.”1. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội –trang 161 Như vậy phát triển nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Xét về nội dung thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển. Giáo dục: được hiểu là các hoạt động nhằm trang bị cho người học những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo... của một nghề mới. Đào tạo: được hiểu là quá trình trang bị cho người lao động những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo liên quan đến nghề nghiệp của họ đang làm nhằm khắc phục những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại cũng như cập nhật những kiến thức kỹ năng, kỹ xảo mới để giúp họ có thể thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn. Phát triển: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm cung cấp cho người lao động những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo cần thiết vượt ra khỏi những yêu cầu của công việc hiện tại để họ có thể thực hiện được những công việc mới, phức tạp hơn đáp ứng những định hướng trong tương lai của tổ chức. Như vậy, giáo dục, đào tạo và phát triển đều là các hoạt động học tập nhằm cung cấp cho người lao động các kiến thức kỹ năng, kỹ xảo để họ có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đào tạo nhằm giúp cho người lao động thực hiện hiệu quả hơn công việc trước mắt, còn phát triển nhằm chuẩn bị cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết để có thể thực hiện một cách hiệu quả những công việc cao hơn trong tương lai. Sự phân biệt giữa đào tạo và phát triển chỉ mang tính tương đối, giữa chúng luôn có mối quan hệ biện chứng với nhau. 2.2. Các loại hình đào tạo Hiện nay có rất nhiều cách phân chia đào tạo. Phân chia theo hình thức đào tạo có: - Đào tạo mới: là đào tạo những kiến thức, kỹ năng của một nghề cho những người chưa có nghề. - Đào tạo lại: là đào tạo các kiến thức kỹ năng, kỹ xảo của một nghề cho những người đã có nghề nhưng vì một lý do nào đó mà nghề của họ không còn phù hợp. - Đào tạo nâng cao trình độ: nhằm mục đích bồi dưỡng nâng cao kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm làm việc cho người lao động để họ có thể thực hiện những công việc phức tạp hơn một cách hiệu quả. Ngoài ra, còn có thể phân chia theo nhiều mục đích đào tạo: - Đào tạo định hướng lao động: là đào tạo nhằm cung cấp những thông tin, kiến thức về tổ chức và về công việc cho những người lao động mới được tuyển dụng. - Đào tạo an toàn: là đào tạo các kiến thức về an toàn lao động để nhằm ngăn chặn và giảm bớt các các tai nạn lao động. - Đào tạo người giám sát và quản lý: là đào tạo cho những người giám sát và quản lý những về cách ra quyết định hành chính, giao tiếp, giải quyết vấn đề, tạo động lực trong lao động cũng như cách làm việc với con người. 3. Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm: 3.1. Xác định nhu cầu đào tạo 3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo là gì. Xác định nhu cầu đào tạo là xác định xem cần phải tiến hành đào tạo ở bộ phận nào, phòng ban phân xưởng nào, vào thời gian nào, loại lao động nào, cán bộ quản lý hay công nhân sản xuất, số người cần đào tạo là bao nhiêu. Xác định nhu cầu đào tạo không những về số lượng mà còn cần phải xác định xem đào tạo những nội dung gì, đào tạo những kiến thức kỹ năng gì cho từng loại đối tượng. 3.1.2 Cơ sở để xác định chính xác nhu cầu đào tạo 3.1.2.1. Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp trước hết phải phân tích mục tiêu, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn và dài hạn để xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian tới, trên cơ sở đó xác định được nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo tập trung vào lĩnh vực nào, bộ phận nào, loại lao động nào với số lượng là bao nhiêu người. Tiếp đó phải tiến hành phân tích các chỉ tiêu như năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, các vị trí làm việc còn trống... từ đó phát hiện ra các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định xem những vấn đề nào có thể khắc phục thông qua đào tạo. 3.1.2.2. Phân tích công việc: Phân tích công việc là xác định những nhiệm vụ, trách nhiệm, kiến thức, kỹ năng và các hành vi cần thiết mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Đây là cơ sở để so sánh với trình độ hiện tại người lao động đang có từ đó xác định được những gì cần phải đào tạo cho người lao động để thực hiện công việc một cách có hiệu quả. 3.1.2.3. Phân tích con người: Phân tích con người là việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động và so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc để xem họ đang đạt ở mức độ nào. Nếu kết quả thực hiện công việc của họ chưa đáp ứng được tiêu chuẩn thực hiện công việc thì phải tiến hành phân tích xem nguyên nhân là tại sao, có phải là do thiếu hụt kiến thức, kỹ năng và năng lực để đáp ứng được yêu cầu công việc không, và thiếu ở mức độ nào. Từ đó xác định được cần phải đào tạo cho họ những kiến thức kỹ năng gì và đào tạo ở mức độ nào. Ngoài ra, phân tích con người còn thông qua việc điều tra người lao động về mong muốn của họ được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì để họ có thể thực hiện công việc tốt hơn. Nếu các kiến thức kỹ năng được đào tạo phù hợp với mong muốn của người lao động thì kết quả đào tạo cao hơn do họ sẽ có ý thức cố gắng học tập. 3.1.3. Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo. 3.1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: a/ Phương pháp tính toán: Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật trước hết cần xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết để đáp ứng yêu cầu kế hoạch. Có thể tính toán nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết theo 3 phương pháp sau: Phương pháp tính căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng. KT i = T i Q i . H i (2. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội –trang 174 ) KTi: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i. Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i cần thiết để sản xuất. Qi : Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i. Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i. KT = SM . H ca N Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc,thiết bị kỹ thuật cần thiết cho sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. (, 4 : Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội –trang 174 ) SM : Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ kế hoạch. H ca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị. N : Số lượng máy móc trang thiết bị do một công nhân kỹ thuật phải phục vụ. Phương pháp chỉ số. I KT = I SP . I t I w (4) I KT : Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật ở kỳ kế hoạch I SP : Chỉ số tăng sản phẩm I t : Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số. I w : Chỉ số tăng năng suất lao động Phương pháp này không chính xác bằng 2 phương pháp trên nên chỉ được dùng để xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật trong các kế hoạch dài hạn ở các công ty có quy mô lao động lớn. Sau khi đã xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết, sẽ xác định được nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật như sau: Nhu cầu đào tạo = Nhu cầu cần thiết - Số hiện có + Nhu cầu thay thế Trong đó nhu cầu thay thế bao gồm những người sẽ nghỉ hưu, nghỉ việc, chuyển công tác, mất sức lao động... Số công nhân kỹ thuật hiện có và nhu cầu thay thế được xác định thông qua báo cáo thống kê lao động hàng năm. b/ Phương pháp quan sát thực tế: Đây là phương pháp quan sát trực tiếp hành vi công tác thực tế của người lao động tại nơi làm việc theo các tiêu thức: số lượng, chất lượng công việc, tốc độ làm việc, tính thành thạo và chính xác trong động tác, kỹ năng thao tác các thiết bị...từ đó xác định những kiến thức, kỹ năng, hành vi cần phải đào tạo cho người lao động. c/ Phương pháp phân tích tư liệu: Đây là phương pháp căn cứ vào các văn bản như kế hoạch nguồn nhân lực, các bản mô tả công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động để xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua việc đánh giá tình hình thực tế thực hiện công việc của người lao động và so sánh với những qui định trong các bản phân tích công việc sẽ xác định được cần phải đào tạo những gì cho người lao động. d/ Phương pháp điều tra phỏng vấn: Đây là phương pháp sử dụng bảng hỏi để điều tra nhu cầu đào tạo. Bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế căn cứ vào các bản phân tích công việc. Sau đó phát bảng hỏi cho những người được điều tra để họ trả lời. Thông qua các kết quả trong bảng hỏi có thể xác định được nhu cầu đào tạo. Ngoài ra có thể tiến hành điều tra hoặc phỏng vấn những người có liên quan như lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp, hay cấp dưới để biết được nhu cầu đào tạo của một người lao động nào đó. 3.1.3.2. Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý Việc xác định nhu cầu cán bộ quản lý thường phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, thăng tiến.... Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý được xác định thông qua kết quả thực hiện công việc và so sánh với các bản phân tích công việc. Những người thực hiện công việc chưa tốt sẽ được tiến hành đào tạo bồi dưỡng để hoàn thành công việc hiện tại tốt hơn. Còn những cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng phát triển sẽ được đào tạo, bồi dưỡng để có thể đề bạt vào những vị trí công việc cao hơn. Bên cạnh đó, nên sử các phương pháp điều tra phỏng vấn, phương pháp quan sát thực tế. 3.2. Xác định mục tiêu đào tạo. Sau khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành xác định mục tiêu đào tạo. Đó là xác định xem cần đào tạo những kiến thức kỹ năng gì cho người lao động và đào tạo ở mức độ nào và trình độ của học viên sau quá trình đào tạo. Khi xác định mục tiêu đào tạo cũng cần xác định số lượng học viên là bao nhiêu, là những đối tượng nào, cơ cấu học viên như thế nào, thời gian và địa điểm đào tạo Mục tiêu đào tạo là cơ sở định hướng cho hoạt động tổ chức đào tạo nguồn nhân lực, là cơ sở để thiết kế nội dung chương trình đào tạo và là cơ sở để đánh giá chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo. Do đó mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì công tác đào tạo càng đạt kết quả cao bấy nhiêu. 3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Là việc lựa chọn đúng người cần đào tạo cho phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo, vì nếu lựa chọn không đúng người cần đào tạo sẽ gây ra lãng phí thời gian, tiền bạc trong khi hiệu quả của đào tạo thấp và thậm chí là vô nghĩa. Cơ sở để lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo: Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khóa đào tạo. Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc. Trình độ và khả năng học tập của người lao động. Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. Khi tiến hành lựa chọn cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc, đánh giá của người quản lý trực tiếp, triển vọng của người lao động để có thể đưa ra quyết định đúng đắn khi lựa chọn. 3.4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. 3.4.1. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo Trên cơ sở mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các đặc điểm của doanh nghiệp, các kiến thức, kỹ năng cần có được sau khóa đào tạo để xây dựng chương trình đào tạo gồm các môn học là những môn học nào, thời lượng cho mỗi môn học là bao nhiêu, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể thể của từng môn học bài học. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp học, thời gian học và địa điểm học phù hợp. 3.4.2. Lựa phương pháp đào tạo trong công việc. 3.4.2.1. Các phương pháp đào tạo trong công việc. Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo mà người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau: - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là hình thức đào tạo mà người dạy sẽ giải thích về mục tiêu công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ các thao tác và cách thực hiện, sau đó tiến hành làm mẫu. Còn người học sẽ quan sát, học hỏi và làm thử tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn của người dạy. - Đào tạo theo kiểu học nghề: Là hình thức đào tạo mà người học trước tiên sẽ được học lý thuyết ở trên lớp, sau đó sẽ được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề cho tới khi thành thạo các kỹ năng của nghề. Hai phương pháp trên thường được áp dụng đối với đào tạo công nhân. - Kèm cặp và chỉ bảo: Đây là hình thức đào tạo thường áp dụng cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn như người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn. - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là hình thức đào tạo mà người học sẽ được luân chuyển một cách có kế hoạch từ bộ phận này tới một bộ phận khác với cương vị làm việc không đổi, hoặc tới một bộ phận khác với cương vị làm việc thay đổi hoặc luân chuyển làm các công việc thuộc các lĩnh vực khác nhau trong nội bộ một nghề nhằm mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, cung cấp các kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ đó có thể thực hiện các công việc cao hơn trong tương lai. * Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc: + Không yêu cầu không gian riêng hay các thiết bị riêng biệt đặc thù. + Học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học. + Học viên được làm việc với những đồng nghiệp trong tương lai và bắt chước những hành vi lao động của đồng nghiệp * Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc đó là lý thuyết được trang bị không có hệ thống và học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm thao tác không tiên tiến của người dạy. 3.4.2.2. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc. Là phương pháp đào tạo mà trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Bao gồm các phương pháp: - Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp: Là phương pháp đào tạo thường áp dụng đối với những nghề phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù. Người học sẽ được học lý thuyết trên lớp dưới sự giảng dạy của các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật hoặc các giảng viên của các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề... Sau khi học lý thuyết người học sẽ được thực hành tại phân xưởng sản xuất hoặc xưởng thực tập dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề. Phương pháp này cung cấp cho học viên kiến thức có hệ thống hơn nhưng đòi hỏi công ty phải tốn nhiều kinh phí để đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị cho học tập. - Cử đi học ở các trường chính quy: Người lao động sẽ được cử đi học tập tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề hoặc các cơ sở đào tạo.... Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này mất nhiều thời gian và tốn kém kinh phí. - Các bài giảng, hội nghị, hội thảo: Học viên có thể thu được những kiến thức kinh nghiệm mới thông qua việc trao đổi thảo luận về một chủ đề nào đó tại các hội nghị, hội thảo hoặc các bài giảng. - Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Là phương pháp đào tạo mà người học có thể tự học được những kiến thức và kỹ năng mà không cần có người dạy thông qua các chương trình đã được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính. - Đào tạo từ xa sử dụng phương tiện nghe nhìn: Là hình thức đào tạo mà người học có thể học được được các kiến thức kỹ năng thông qua sách vở, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD,VCD, Internet. Với hình thức này người học và người dạy không cần trực tiếp gặp nhau, người học có thể chủ động trong trong việc bố trí thời gian học tập. Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải chuẩn bị bài giảng, chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.. - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Là hình thức đào tạo thông qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Phương pháp này đào tạo cho học viên các kỹ năng giải quyết các tình huống thực tế. - Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ : Phương pháp này cung cấp cho người học những kỹ năng để xử lý một cách nhanh chóng và đúng đắn đối với các công văn, giấy tờ, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà họ nhận được hàng ngày, từ đó đưa ra được những quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. * Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc là cung cấp cho người học một hệ thống kiến thức tương đối đầy đủ cả về lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. * Nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc là việc áp dụng kiến thức, kỹ năng được học vào thực tế thực hiện công việc thường có một khoảng cách nhất định. Mặt khác phương pháp này cũng tốn kém kinh phí và thời gian đào tạo hơn so với đào tạo trong công việc. Như vậy, phương pháp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc đều có những ưu, nhược điểm riêng, do đó doanh nghiệp cần kết hợp cả hai phương pháp để thu được kết quả cao. 3.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Chất lượng của đội ngũ giáo viên có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác đào tạo. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, phương pháp đào tạo và đối tượng đào tạo có thể lựa chọn giáo viên là cán bộ trong biên chế doanh nghiệp kiêm nhiệm hoặc giáo viên thuê ngoài là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm. Đối với giáo viên là cán bộ kiêm nhiệm thì có ưu điểm là am hiểu sâu về thực tế công việc, việc sử dụng họ sẽ tiết kiệm chi phí hơn. Tuy nhiên, nhược điểm là họ hạn chế trong việc cập nhật kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức không cao, gián đoạn công việc của người dạy. Đối với giáo viên thuê ngoài thì có ưu điểm là kiến thức của họ có hệ thống, luôn cập nhật những kiến thức mới, có kỹ năng giảng dạy. Tuy nhiên hạn chế là tốn kém chi phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế của họ hạn chế hơn so với công nhân lành nghề. Mỗi nguồn giáo viên đều có những ưu nhược điểm riêng, do đó có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người cán bộ kiêm nhiệm để đạt được kết quả tốt nhất. Sau khi lựa chọn được giáo viên thì cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho họ những thông tin về mục tiêu và đối tượng đào tạo cũng như nội dung cần đào tạo để họ có thể phát huy được hiệu quả cao nhất trong công tác giảng dạy. 3.6. Dự tính chi phí đào tạo. Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm cả chi phí trực tiếp và chi phí cơ hội. Trong đó chi phí trực tiếp bao gồm, tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, chi phí cho tài liệu, sách vở, địa điểm, chi phí cho công tác tổ chức lớp đào tạo, chi phí quản lý và phục vụ khác. Còn chi phí cơ hội bao gồm: chi phí cho việc không thực hiện công việc trong thời gian học tập, chi phí do sản phẩm hỏng trong thời gian thực hành. Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo và có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chính vì vậy chi phí đào tạo phải được tính toán thật kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của doanh nghiệp, tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu được. Đồng thời phải quản lý và điều chỉnh kịp thời việc sử dụng chi phí đào tạo đảm bảo không gây lãng phí và đạt hiệu quả cao. 3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Sau khi thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo để xem mục tiêu đào tạo có đạt được không, đạt được ở mức độ nào, những gì làm được và chưa làm được trong chương trình đào tạo. Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp để khắc phục nhằm hoàn thiện hơn trong các chương trình đào tạo sau đó, để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thông qua các tiêu thức sau: - Phản ánh của học viên về chương trình đào tạo như họ có thích chương trình đào tạo không, nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế của họ hay không, phương pháp đào tạo có thích hợp không, trình độ và phương pháp dạy của giáo viên cao hay thấp, có xứng đáng với chi phí bỏ ra không, thời gian học đã phù hợp chưa, về chất lượng cơ sở hạ tầng, tài liệu... Phản ứng của học viên về khóa đào tạo chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan do đó phải lấy ý kiến của đại đa số học viên để đánh giá hiệu quả đào tạo. Thông qua việc điều tra phản ứng của người học để có những sự điều chỉnh cho các khóa đào tạo sau phù hợp với mục tiêu, nội dung và từng đối tượng đào tạo. Để điều tra phản ứng của người học có thể thông qua phỏng vấn, phiếu điều tra, bảng hỏi... - Kết quả học tập: Thông qua kết quả kiểm tra, kết quả thi, kết quả bài tiểu luận, bài thu hoạch, điểm viết chuyên đề trong và sau khóa học để đánh giá xem tình hình tìm hiểu và nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo của học viên từ đó phản ánh hiệu quả đào tạo. - Kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi được đào tạo: Mục đích của việc đào tạo là để nâng cao năng lực làm việc thực tế của nhân viên. Do đó sau khi đào tạo cần phải đánh giá xem những kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo có thể áp dụng vào thực tế thực hiện công việc hay không và nếu có thì áp dụng được ở mức độ nào. Đồng thời phải đánh giá xem thái độ hành vi của người học, khả năng giải quyết vấn đề có thay đổi gì sau khi tham dự khóa học... Đánh giá thông qua các chỉ tiêu như năng suất, những nghiên cứu, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm của họ, sự đánh giá của cấp trên và đồng nghiệp về sự thay đổi trong việc thực hiện công việc của họ trước và sau đào tạo. - So sánh kết quả thu được và chi phí đào tạo: tức là so sánh giữa lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau khi đào tạo với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để đánh giá hiệu quả đào tạo. 4. Các nhân tố tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 4.1. Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng đều phải xây dựng cho mình mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ. Vào từng giai đoạn, các mục tiêu, chiến lược dài hạn sẽ được cụ thể hóa thành kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh cụ thể. Để có thể đạt được các mục tiêu đặt ra đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực đủ về số lượng và cao về chất lượng. Quy mô nguồn nhân lực có thể đáp ứng thông qua tuyển dụng, luân chuyển, đề bạt.... nhưng để có nguồn nhân lực có trình độ cao tất yếu phải thông qua đào tạo. Nhưng đào tạo bao nhiêu, đào tạo cho đối tượng nào, để đạt được các kế hoạch đặt ra trước hết phải căn cứ vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà cụ thê là kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp, từ đó xây dựng được kế hoạch đào tạo cho phù hợp và đạt hiệu quả cao. 4.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức đều có những đặc điểm sản xuất kinh doanh, quy trình công nghệ sản xuất ra sản phẩm cũng mang những đặc điểm riêng biệt, do đó nhu cầu đào tạo ở mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau. Đối với những doanh nghiệp mà để sản xuất ra sản phẩm đòi hỏi phải trải qua nhiều công đoạn phức tạp, với những tiêu chuẩn nghiêm ngặt, phải sử dụng những trang thiết bị hiện đại thì đòi hỏi trình độ của người lao động phải càng cao, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực càng lớn. Mặt khác, hiện nay cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, nhiều loại máy móc trang thiết bị hiện đại ra đời thay thế cho sức lao động chân tay của người lao động, thì nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động để có thể vận hành các thiết bị đó càng lớn. Đồng thời sự tăng lên về quy mô và cơ cấu trang thiết bị cũng đặt ra nhu cầu đào tạo cho các doanh nghiệp.Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang ngày càng có vai trò quan trọng và cần được quan tâm. 4.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trước hết là trình độ chuyên môn, lành nghề của nguồn nhân lực, nếu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có trình độ thấp, không đáp ứng được yêu cầu công việc thì nhu cầu đào tạo là rất lớn và cấp bách. Mặt khác cơ cấu tuổi và giới cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu tỷ lệ nhân viên nữ trong doanh nghiệp lớn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo vì những người này ngoài công việc ở công ty còn bị chi phối bởi công việc gia đình do đó gặp nhiều khó khăn hơn trong quá trình học tập so với nam giới. Những người lớn tuổi thường có tâm lý ngại học, và khả năng tiếp thu của họ cũng không thể nhanh nhạy bằng những người trẻ tuổi, nên nhiều khi kết quả học tập không như mong muốn. Mặt khác, nếu đội ngũ cán bộ quản lý có tỷ lệ cán bộ trên 50 tuổi cao thì cũng cần quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận. Như vậy, nguồn nhân lực là nhân tố quyết định đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4.4. Nguồn kinh phí và cơ sở vật chất dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo muốn thực hiện được đòi hỏi phải._. có kinh phí để thực hiện. Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể trích từ quỹ đào tạo và phát triển của doanh nghiệp, có thể do người lao động đóng góp cũng có thể do nguồn tài trợ của các dự án. Kinh phí có ảnh hưởng đáng kể đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển lớn thì người lao động của doanh nghiệp đó có nhiều cơ hội tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ, đồng thời doanh nghiệp cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn các chương trình đào tạo tốt nhất. Ngược lại nếu kinh phí hạn hẹp thì sẽ gây khó khăn cho việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo như không đào tạo được đủ nhu cầu, hoặc phải chọn chương trình đào tạo không phải là tốt nhất để tiết kiệm kinh phí.... Tuy nhiên, nguồn kinh phí lớn chỉ là điều kiện cần để thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả, hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Bên cạnh đó, hệ thống cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo cũng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nếu hệ thống trang thiết bị đầy đủ, chất lượng tốt sẽ tạo điều kiện cho công tác đào tạo đạt kết quả cao và ngược lại. 4.5. Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường có những quan điểm khác nhau về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, do đó hiệu quả công tác đào tạo ở các doanh nghiệp cũng khác nhau. Đối với những doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là chiến lược để nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp khác thì họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi, giành nhiều kinh phí, khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ. Còn đối với những doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo không coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công tác đào tạo ở doanh nghiệp đó sẽ không đạt hiệu quả. 4.6. Các yếu tố khác. Ngoài các nhân tố trên thì còn có các nhân tố khác ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như môi trường cạnh tranh. Trong môi trường cạnh tranh hết sức gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển thì phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành nâng cao trình độ của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp. Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hết sức quan trọng. Các yếu tố thuộc về thị trường lao động như số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trên thị trường. Nếu như lao động trên thị trường lao động có số lượng dồi dào, chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp thì việc tuyển dụng từ thị trường lao động sẽ đem lại hiệu quả nhiều hơn là công tác đào tạo. Nếu số lao động trên thị trường có chất lượng không đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hơn. II. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng tới sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, do đó đòi hỏi phải được quan tâm đúng mức là do các lý do sau: - Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp nâng cao trình độ của người lao động, giúp họ hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp, góp phần thực hiện thành công các mục tiêu kế hoạch của doanh nghiệp. - Đào tạo và phát triển trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng mới, giúp họ có thể thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do sự thay đổi trong mục tiêu; chính sách, tạo điều kiện cho việc áp dụng những tiến bộ, kỹ thuật công nghệ và quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến, thay thế, bù đắp và bổ sung vào những vị trí làm việc bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp này cần được thực hiện thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. - Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động , tích lũy những kiến thức, kỹ năng cần thiết để chuẩn bị cho họ có thể làm việc ở những vị trí công việc quan trọng hơn, phức tạp hơn, lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong nghề nghiệp của họ, Nhờ đó sẽ tạo nên được mối quan hệ gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp gìn giữ được một lực lượng lao động giỏi và hạn chế sự thuyên chuyển. - Tạo điều kiện áp dụng những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. - Duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nâng cao năng suất lao động từ đó góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản phẩm.đây là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác. - Đào tạo và phát triển không những trang bị cho người lao động những kiến thức kỹ năng mà còn nâng cao ý thức, thái độ làm việc của người lao động, giúp họ tự tin hơn trong công việc, yêu thích công việc hơn do đó tự giác trong công việc. Giúp họ có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, có phương pháp làm việc hiệu quả hơn. Trong thực tế hiện nay, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, song việc tổ chức thực hiện còn thụ động, không có những kế hoạch về đào tạo, chỉ khi nào xuất hiện nhu cầu về lao động thì mới tiến hành đào tạo. Cán bộ phụ trách công tác đào tạo thường là kiêm nhiệm nên phương pháp tổ chức thực hiện không khoa học chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm. Thêm vào đó công tác quản lý còn lơi lỏng, thiếu tính chuyên nghiệp nên hiệu quả đào tạo không cao. Các phương pháp đào tạo còn hạn hẹp ở những phương pháp truyền thống chưa áp dụng rộng rãi các phương pháp đào tạo hiện đại. Vì vậy, đẩy mạnh công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực và việc hoàn thiện công tác này đang là yêu cầu hết sức cấp bách đối với các doanh nghiệp. 2. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn Là một công ty mới thành lập và phát triển được hơn 10 năm và sự xuất hiện của sản phẩm xi măng Bút Sơn trên thị trường vẫn chưa lâu, nên để có thể cạnh tranh trên thị trường và từng bước khẳng định tên tuổi thì công ty phải không ngừng cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, từ đó giảm giá thành sản phẩm. Để nâng cao năng suất lao động thì bên cạnh việc đầu tư trang thiết bị phải đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng hiện đại vào, sử dụng các trang thiết bị máy móc tiên tiến, mang tính chất tự động hóa cao từ khâu khai thác nguyên liệu đến khâu đóng bao xi măng và xuất xưởng, do đó hoạt động sản xuất của công ty đòi hỏi phải có một đội ngũ công nhân có trình độ,chuyên môn cao, tay nghề vững vàng để làm chủ thiết bị. Đồng thời với quy mô doanh nghiệp tương đối lớn, đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao để quản lý điều hành công ty hiệu quả. Trong thị trường cạnh tranh hiện nay thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh quan trọng giúp cho các công ty tồn tại, đứng vững và phát triển. Mặt khác, công ty vừa mới chuyển sang mô hình công ty cổ phần, do đó nhu cầu đào tạo các kiến thức về cổ phần hóa doanh nghiệp và quản lý điều hành doanh nghiệp sau cổ phần hóa cho cán bộ công nhân viên là rất cần thiết cần thiết. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là càng có vai trò quan trọng trong việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, làm chủ máy móc thiết bị, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, không ngừng đưa công ty ngày càng lớn mạnh, khẳng định vị trí trên thị trường. PHẦN THỨ HAI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BÚT SƠN I. Các đặc điểm của công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty xi măng Bút Sơn. 1.1. Quá trình hình thành của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn. Công ty xi măng Bút Sơn là doanh nghiệp Nhà nước đóng trên địa bàn tỉnh Hà Nam, trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 54/ BXD-TCLĐ ngày 28 tháng 01 năm 1997 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Nhà máy xi măng Bút Sơn chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/05/1999. Đến tháng 3 năm 2006, công ty xi măng Bút Sơn chuyển đổi thành Công ty Cổ phần xi măng Bút Sơn trong đó Nhà nước nắm giữ mức cổ phần 78,7% vốn điều lệ với người đại diện là Tổng công ty Xi măng Việt Nam. Ngày 26/1/2007, Công ty đã làm lễ khởi công xây dựng dây chuyền 2 có công suất thiết kế là 1,6 triệu tấn/ năm và dự kiến năm 2009 sẽ đưa vào hoạt động. 1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần xi măng Bút Sơn: Công ty được cấp giấy phép kinh doanh các ngành nghề chính sau: Sản xuất và kinh doanh xi măng và các sản phẩm từ xi măng; Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng khác. Sản xuất và kinh doanh vỏ bao xi măng. Trong đó sản phẩm chủ yếu của công ty là: Xi măng Pooclăng PCB 30 theo tiêu chuẩn Việt Nam 6260-97 Xi măng Pooclăng hỗn hợp PC40 theo tiêu chuẩn Việt Nam 2682-99. Clinker thương phẩm . 1.3. Quá trình phát triển của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn. Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xi măng Bút Sơn 2003-2006 TT Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2006 / 2004 Bình quân 2004 - 2006 Tuyệt đối Tương đối 1 Doanh thu Tỷ đồng 975,023 992,374 943,951 -31,072 - 3,19 % 970,449 2 Lợi nhuận Tỷ đồng 75,271 76,185 97,399 +22,128 + 29,40 % 82,952 3 Tổng số lao động Người 1078 1097 1110 + 32 + 2,97 % 1095 4 Tổng quỹ tiền lương Tỷ đồng 52,904 59,325 56,991 + 4,087 + 7,73 % 56,406 5 NSLĐbình quân Trđ/người /tháng 75,373 75,385 70,867 - 4,506 - 5,98 73,875 6 Tiền lương bình quân Trđ/người /tháng 4,090 4,507 4,279 + 0,189 + 4,62 4,292 Nguồn: Báo cáo thống kê của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm trở lại đây 2004- 2006 được thể hiện qua một số chỉ tiêu chủ yếu sau: - Doanh thu: năm 2005 đạt mức cao nhất là 992,374 tỷ đồng tức là tăng lên 17,351 tỷ đồng so với năm 2004 tương đương tăng 1,78%. Nhưng đến năm 2006, giảm xuống còn 943,951 tỷ đồng tức là giảm 4,87% so với năm 2005. Nguyên nhân là do trên thị trường xuất hiện nhiều loại xi măng của Trung Quốc có chất lượng thấp hơn nhưng lại đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng đó là giá rẻ hơn rất nhiều (rẻ hơn đến 200000đồng/ tấn), chính vì lẽ đó làm cho sản lượng tiêu thụ của xi măng Bút Sơn giảm từ 1.597.353 tấn xuống còn 1.463.083 tấn tức là giảm 134270 tấn ( 8,14%). - Lợi nhuận: Giai đoạn 2004 -2006 công ty làm ăn rất hiệu quả nên lợi nhuận của công ty tăng lên qua từng năm và đạt ở mức cao, bình quân giai đoạn 2004 – 2006 là 82,952. Mặc dù năm 2006 doanh thu có giảm do sản lượng tiêu thụ giảm nhưng lợi nhuận của công ty vẫn tăng so với năm 2005 là 21,214 tỷ đồng tương ứng với tốc độ tăng là 27,85% và đạt mức lợi nhuận cao nhất cao nhất trong 3 năm là 97,399 tỷ đồng. Điều này có thể lý giải là do, năm 2006 Bộ xây dựng quyết định kéo dài thời gian khấu hao dây chuyền của công ty từ 12 năm thành 15 năm, do đó chi phí khấu hao của công ty giảm mạnh. Mặt khác, lượng xi măng tiêu thụ ở địa bàn hiệu quả như miền Bắc thì tăng lên còn xi măng tiêu thụ ở các vùng kém hiệu quả hơn như miền Trung thì giảm đi. - Lao động: Trong 3 năm qua, tổng số lao động của công ty hàng năm đều tăng lên tuy nhiên tốc độ tăng rất nhỏ và có xu hướng giảm dần, cụ thể năm 2005 tổng số lao động của công ty là 1097 người, tăng so với năm 2004 là 19 người (1,76 %) và năm 2006 là 1110 người, tức là tăng 13 (1,19 %). - Năng suất lao động bình quân và tiền lương bình quân Doanh thu của công ty tăng giảm không đều trong khi số lao động liên tục tăng dẫn đến năng suất lao động bình quân cũng tăng giảm không đều, năm 2005 là 75,385 triệu đồng/người/tháng tăng lên so với năm 2004 một tỷ lệ rất ít là 0,017%, sau đó lại giảm xuống chỉ còn 70,867 triệu đồng vào năm 2006 ( - 5,99%). Tiền lương bình quân năm 2005 của công ty tăng lên 10,19 % so với năm 2004 và đạt mức cao nhất trong 3 năm là 4,507 triệu đồng/người/tháng. Đến năm 2006, năng suất lao động giảm kéo theo tiền lương bình quân cũng giảm 5,31 % so với năm 2005. Nếu so sánh năm 2006 với năm 2004 thì doanh thu giảm trong khi đó tiền lương bình quân tăng lên 4,62%. Điều này có thể lý giải một phần là do từ năm 2004 đến năm 2006 có sự điều chỉnh về tiền lương tối thiểu của nhà nước từ 290000 đồng lên 450000đồng, đồng thời hàng năm số người đến hạn được nâng lương tương đối lớn, do đó cũng góp phần làm cho tiền lương bình quân tăng lên. Có thể thấy khá rõ nét đó là tiền lương bình quân tăng nhanh hơn nhiều lần so với năng suất lao động bình quân, cụ thể là năm 2005 tiền lương bình quân tăng 10,19 % trong khi năng suất lao động bình quân chỉ tăng có 0,017%, có nghĩa là cứ khi năng suất lao động tăng 1% thì tiền lương bình quân lại tăng lên 599,41%. Điều này chứng tỏ việc sử dụng lao động ở công ty vẫn chưa hiệu quả, chất lượng lao động vẫn chưa cao, chưa phù hợp với bậc lương đang được hưởng. Do đó, trong thời gian tới công ty cần tăng cường công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó tăng năng suất lao động. 2. Một số đặc điểm của Công ty xi măng Bút Sơn ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.1. Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất xi măng của công ty Xi măng Bút Sơn. 2.1.1. Đặc điểm của sản phẩm Xi măng là sản phẩm không thể thiếu trong bất kỳ công trình xây dựng nào và chất lượng của xi măng có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của công trình. So với những loại sản phẩm khác như quần áo, giày dép...thì xi măng có những tính chất đặc thù riêng như giới hạn bền nén, thời gian đông cứng... và đòi hỏi phải tuân thủ các yêu cầu rất nghiêm ngặt về chất lượng. Xi măng Pooclăng hỗn hợp PCB 30 theo tiêu chuẩn Việt Nam 6260-97 và xi măng Pooclăng PC40 theo tiêu chuẩn Việt Nam 2682-99. Với những tiêu chuẩn rất phức tạp như vậy đòi hỏi đội ngũ lao động phải có trình độ cao, mới có thể đáp ứng được yêu cầu về sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao. Mặt khác, trong thời đại cạnh tranh như hiện nay, để có thể tồn tại và khẳng định vị trí trên thị trường, công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Do đó đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng. 2.1.2. Quy trình công nghệ sản xuất xi măng Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ sản xuất xi măng pooclăng Nguyên liệu: đá vôi, đá sét Đập thô Đồng nhất sơ bộ hỗn hợp nguyên liệu ban đầu Sấy khô và nghiền mịn hỗn hợp nguyên liệu Điều chỉnh và đồng nhất hỗn hợp phối liệu đã nghiền mịn Tháp tiền nung Thiết bị làm nguội clinker Lò quay Buồng phân hủy đá vôi Nghiền clinker, thạch cao và phụ gia Đóng bao và xuất xi măng rời Xi măng Pooclăng Than đá Sấy khô và nghiền mịn Clinker Xi măng Pooclăng Đập nhỏ Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất Xi măng Bút Sơn có dây chuyền sản xuất xi măng theo công nghệ lò quay phương pháp khô bao gồm các trang thiết bị hiện đại do các nước Tây Âu chế tạo, thuộc loại tiên tiến nhất hiện nay. Toàn bộ dây chuyền sản xuất từ khâu tiếp nhận nguyên, nhiên vật liệu cho đến nghiền và đóng bao xi măng đều được khép kín và điều khiển hoàn toàn tự động từ phòng Điều khiển trung tâm qua hệ thống máy vi tính và các tủ PLC của hãng SIEMENS. Do đó đòi hỏi về trình độ của người lao động phải cao, phải hiểu rõ về quy trình công nghệ sản xuất xi măng, nắm vững về cấu tạo, am hiểu sâu về nguyên lý hoạt động của các thiết bị để có thể vận hành tốt nhất. Vì vậy người lao động của công ty phải thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ để có thể áp dụng các kỹ thuật mới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất. Qui trình công nghệ sản xuất xi măng phải trải qua nhiều công đoạn, mỗi công đoạn có những đặc điểm và tiêu chuẩn riêng, sử dụng những loại máy móc khác nhau, yêu cầu về ngành nghề cũng như trình độ của người lao động là khác nhau. Do đó nhu cầu đào tạo, đối tượng và nội dung đào tạo ở mỗi bộ phận là khác nhau. 2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn. 2.2.1. Quy mô nguồn nhân lực công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn. Bảng 2: Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Người % Người % Người % Tổng số 1078 100 1097 100 1110 100 A Lao động quản lý 347 32,19 349 31,81 353 31,80 1 Quản lý kỹ thuật 115 10,67 115 10,48 119 10,72 2 Quản lý kinh tế 84 7,79 86 7,84 89 8,02 3 Quản lý hành chính 147 13,64 148 13,49 145 13,06 B Công nhân sản xuất 731 67,81 748 68,19 757 68,20 1 Công nhân chính 572 53,06 578 52,69 580 52,25 2 Công nhân phục vụ, phụ trợ 159 14,75 170 15,50 177 15,95 (Nguồn: Thống kê lao động – Phòng Tổ chức lao động) Quy mô nguồn nhân lực của công ty liên tục tăng qua các năm, trong đó tăng lên ở cả đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân sản xuất. Tuy nhiên mỗi năm chỉ tăng lên hơn chục người cho thấy quy mô nguồn nhân lực của công ty tương đối ổn định và ít biến động. Cụ thể, năm 2006 nguồn nhân lực của công ty là 1110 người tức là tăng lên 32 người so với năm 2004 và tương ứng tăng lên 2,97%. Trong số lao động quản lý thì tỷ trọng của lao động quản lý hành chính vẫn còn chiếm tỷ lệ cao nhất chiếm 13,06% tổng số CBCNV công ty năm 2006 trong khi tỷ tỷ lệ cán bộ quản lý kỹ thuật chỉ chiếm 10,72 % và cán bộ quản lý kinh tế là 8,02%. Đây là điều chưa hợp lý mà lẽ ra với một công ty chủ yếu là sản xuất thì cán bộ quản lý kỹ thuật phải chiếm tỷ trọng cao nhất. Như vậy với quy mô lao động trên 1000 người, trong đó tới gần 70% là đội ngũ công nhân sản xuất thì nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty hàng năm nói chung và đào tạo nâng cao trình độ, cung cấp những kiến thức, công nghệ mới cho đội ngũ công nhân sản xuất nói riêng là rất lớn, nhưng cũng phải quan tâm đúng mức đến việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý. Do đó công ty phải có kế hoạch đào tạo cụ thể để đáp ứng được nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 2.2.2. Quy mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu giới tính và tuổi 2.2.2.1. Theo cơ cấu giới tính Hình 1: Quy mô phân theo giới tính trong công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Tỷ lệ nam giới trong tổng số cán bộ công nhân viên của công ty thường xuyên chiếm khoảng 80% năm 2006 và giảm đi rất ít so với năm 2004 và 2006, trong khi tỷ lệ nữ giới chỉ chiếm khoảng 19%. Tỷ lệ này là phù hợp với đặc điểm sản xuất của công ty là công việc nặng nhọc, điều kiện làm việc độc hại, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe do đó thích hợp với nam giới. Đồng thời với tỷ lệ nam giới cao cũng tạo thuận lợi hơn cho công tác tổ chức, bố trí thời gian đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì nam giới ít bị chi phối bởi việc gia đình nên có nhiều thời gian để học tập, nâng cao trình độ hơn. 2.2.2.2. Theo cơ cấu tuổi Hình 2:Cơ cấu tuổi của CBCNV công ty Xi măng Bút Sơn năm 2006 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Lực lượng lao động của công ty với độ tuổi trung bình là 37,88 tuổi. Trong đó độ tuổi trên 30 và dưới 40 chiếm tỷ lệ cao nhất là 49,64%. Nhóm dưới 30 tuổi chỉ chiếm 14,50 %. Nhóm tuổi từ trên 41 và dưới 50 tuổi chiếm tỷ lệ là 29,64%. Như vậy với 35,86 % người trên 40 tuổi thì công ty có một đội ngũ nhân lực dày dặn kinh nghiệm trong công tác, tuy nhiên cũng có những hạn chế đó là khả năng học tập, tiếp thu những kiến thức, công nghệ mới của họ cũng không thể như nhóm tuổi trẻ. Do vậy, khi tiến hành tiến hành đào tạo cũng cần xem xét đến độ tuổi và khả năng học tập của người lao động. Mặt khác, phần lớn những cán bộ có độ tuổi cao là từ các công ty khác chuyển về, nên những kiến thức kinh nghiệm của họ nhiều khi đã không còn phù hợp với đặc điểm máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất của công ty. Do đó đòi hỏi phải xây dựng các kế hoạch đào tạo nhằm đào tạo lại, và đào tạo những kiến thức mới cho họ để có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đối với đội ngũ nhân lực trẻ dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 14,5 % có thuận lợi là có khả năng học tập, tiếp nhận những công nghệ mới, kỹ thuật hiện đại, và áp dụng vào thực tế công việc. Do đó đối với đối tượng này cần tập trung đào tạo nâng cao trình độ để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, và cần coi đây là đội ngũ nòng cốt trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật hiện nay. Tương ứng với độ tuổi thì tỷ lệ cán bộ công nhân viên có thâm niên nghề từ 10- 20 năm chiếm tỷ trọng cao nhất là 65,32 %, trên 20 năm chiếm 19,36 % và tỷ lệ thâm niên nghề dưới 10 năm chiếm 15,32%. Với đội ngũ lao động có thâm niên nghề cao của công ty có ưu điểm là có nhiều kinh nghiệm trong công tác, thành thạo các kỹ năng nghề nghiệp do đó rất thuận lợi cho phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn và đào tạo thêm nghề cho những công nhân mới và những công nhân bậc thấp. 2.2.3 Trình độ chuyên môn, lành nghề của cán bộ công nhân viên công ty Xi măng Bút Sơn 2.2.3.1. Trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý Bảng 3: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý công ty Xi măng Bút Sơn Đơn vị tính:Lượt Người; % Chỉ tiêu 2004 2005 2006 SL % SL % SL % Tổng số 347 100 349 100 353 100 Trên đại học 0 0 0 0 0 0 Đại học 228 65,70 229 65,62 229 64,87 Cao đẳng 24 6,92 23 6,59 26 7,37 Trung cấp 95 27,38 97 27,79 98 27,76 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Qua bảng số liệu trên cho thấy đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty cổ phần xi măng Bút Sơn có chất lượng tương đối cao, trong đó số cán bộ quản lý có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất, cụ thể là 64,87% năm 2006. Bên cạnh đó thì tỷ lệ cán bộ có trình độ trung cấp vẫn còn chiếm tới 27,76% tổng số cán bộ quản lý (2006) và trình độ cao đẳng chiếm 7,37%. Có thể thấy rằng, sau 3 năm trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý ít có sự cải thiện, cụ thể so với năm 2004 thì số lượng cán bộ có trình độ đại học năm 2006 chỉ tăng lên có 1 người ( 0,44%), trình độ trung cấp tăng lên nhiều nhất là 3 người (3,16%) và trình độ cao đẳng tăng lên 2 người ( 8,33%). Từ kết quả trên cho thấy hiện nay công ty vẫn chưa chú trọng đến việc nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý, do đó trình độ (bằng cấp) của họ hầu hết không thay đổi so với khi được tuyển dụng vào làm việc. Vì vậy, công ty cần có những kế hoạch đào tạo dài hạn nhằm nâng cao chất lượng cho đội ngũ quản lý. 2.2.3.1. Trình độ lành nghề của đội ngũ công nhân sản xuất Bảng 4: Trình độ lành nghề của công nhân sản xuất Đơn vị tính: Lượt người; % Chỉ tiêu 2004 2005 2006 SL % SL % SL % Tổng 731 100 748 100 757 100 Lao động phổ thông 54 7,39 52 6,95 47 6,21 Bậc 1 34 4,65 30 4,01 23 3,04 Bậc 2 174 23,80 166 22,19 150 19,82 Bậc 3 167 22,85 163 21,79 162 21,40 Bậc 4 159 21,75 178 23,80 196 25,89 Bậc 5 77 10,53 88 11,76 106 14,00 Bậc 6 37 5,06 39 5,21 44 5,81 Bậc 7 29 3,97 32 4,28 29 3,83 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động) Qua bảng số liệu trên có thể thấy phần lớn số công nhân sản xuất của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn mới chỉ đạt tay nghề bậc 2, bậc 3 và bậc 4, trong đó số công nhân có trình độ lành nghề bậc 4 chiếm tỷ lệ cao nhất, cụ thể là 25,89% năm 2006. Số lao động có trình độ tay nghề cao còn rất thấp, năm 2006 số công nhân có trình độ tay nghề bậc 6 chỉ chiếm 5,81% và số công nhân có trình độ tay nghề bậc 7 chỉ chiếm 3,83%, đồng thời phần lớn trong số họ từ các công ty khác chuyển về nên trình độ chuyên môn không đồng đều và nắm bắt thiết bị của công ty xi măng Bút Sơn chưa sâu. Đặc biệt, có một vấn đề phải quan tâm đó là số lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo tuy có giảm qua từng năm nhưng vẫn chiếm tỷ lệ khá cao, năm 2006 chiếm 6,21%. Điều trên đặt ra một yêu cầu đó là công ty phải tiến hành đào tạo nghề cho những người này số lao động phổ thông này. Qua 3 năm, trình độ lành nghề của công nhân sản xuất đang biến động theo xu hướng ngày càng được nâng cao tuy nhiên tốc độ tăng còn thấp, từ số liệu trên có thể tính được cấp bậc công nhân trung bình của công ty như sau: năm 2004 là 3,18 đến năm 2005 là 3,33 và đến năm 2006 là 3,42. Trong đó số công nhân có trình độ tay nghề bậc năm có tốc độ tăng nhanh nhất, bình quân giai đoạn 2004-2006 mỗi năm tăng 12,55%. Đặc biệt so với năm 2004 thì số công nhân có trình độ tay nghề bậc 7 không tăng. Tóm lại, trình độ nguồn nhân lực của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn hiện nay còn thấp, do đó nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ và chất lượng nguồn nhân lực là rất cần thiểt, là cơ sở để công ty nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.3. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn Sơ đồ 2 :Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát PGĐ Cơ điện PGĐ Kỹ thuật BQL DABS2 PGĐ Đầu tư PGĐ Kinh doanh Giám đốc Các phòng Ban chức năng Các phòng Ban chức năng Các phòng Ban chức năng Các phòng Ban chức năng Các phòng Ban chức năng Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Mô hình và cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn gồm: - Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của công ty bao gồm tất cả các cổ đông có quyền tham dự theo quy định của điều lệ công ty. Đại hội đồng cổ đông sẽ thông qua điều lệ tổ chức hoạt động và quyết định chiến lược phát triển của công ty, đồng thời kiểm soát hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. - Hội đồng quản trị sẽ là cơ quan trực tiếp quản lý điều hành công ty để thực hiện các chiến lược hoạt động và phát triển của công ty đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua. - Ban kiểm soát công ty: có nhiệm vụ kiểm tính hợp pháp, hợp lý trong mọi hoạt động quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. - Giám đốc công ty: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người điều hành công ty, là chủ tài khoản công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Tổng công ty xi măng Việt Nam và trước pháp luật về toàn bộ hoạt động của Công ty. - Các Phó Giám đốc giúp Giám đốc chỉ đạo điều hành từng lĩnh vực công tác được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty và trước pháp luật nhà nước về những quyết định của mình. Mỗi phó giám đốc sẽ phụ trách một số phòng ban theo lĩnh vực được phân công. Hiện nay công ty có 4 Phó giám đốc phụ trách gồm: Phó giám đốc Cơ điện; Phó giám đốc Kỹ thuật; Phó giám đốc Kinh doanh; Phó giám đốc Đầu tư. - 34 phòng ban, đơn vị và chi nhánh, Ban quản lý dự án Bút Sơn II. Như vậy, nhìn vào sơ đồ trên có thể thấy cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn là mô hình trực tuyến chức năng. Với mô hình cơ cấu tổ chức này thì mỗi phòng ban, đơn vị có chức năng nhiệm vụ riêng, do đó không có sự chồng chéo mà giữa các phòng ban đơn vị có sự phối hợp với nhau để thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả. Đồng thời, cơ cấu tổ chức này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Phòng Tổ chức lao động sẽ chịu trách nhiệm chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của toàn công ty, mỗi phòng ban, phân xưởng sẽ có cán bộ phụ trách công tác đào tạo thực hiện các công việc có liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị mình như xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng nội dung môn học, bài giảng, lựa chọn cán bộ làm công tác giảng dạy... Chính nhờ đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặt khác với mô hình cơ cấu tổ chức khá phức tạp trên thì cũng đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý cũng phải có trình độ chuyên môn cao để có thể quản lý, điều hành công ty có hiệu quả. II. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn 1. Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn trong 3 năm 2004 - 2006. 1.1. Qui mô đào tạo Trong 3 năm qua từ 2004 đến 2006, công ty đã đạt được những kết quả đào tạo như sau: 1.1.1. Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo Bảng 5: Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo Đơn vị tính: Lượt người; % Chỉ tiêu 2004 2005 2006 SL % SL % SL % Tổng số 2694 100 3086 100 2963 100 1 Đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới 126 4,68 58 1,88 89 3,00 2 Đào tạo nâng cao 2568 95,32 3028 98,12 2874 97,00 Trong đó: - Đào tạo thi nâng ngạch, chuyển ngạch 6 0,22 13 0,42 12 0,40 - Đào tạo thi nâng bậc thợ 188 6,98 115 3,73 119 4,02 - Đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ATLĐ và PCCC 2374 88,12 2900 93,97 2743 92,58 (Nguồn: Thống kê về đào tạo – Phòng Tổ chức lao động) Qua bảng trên cho thấy, trong 3 năm qua từ năm 2004 đến năm 2006 quy mô đào tạo của công ty có chiều hướng tăng lên và có sự thay đổi trong cơ cấu đào tạo phân theo hình thức đào tạo. Cụ thể, số lượt người được đào tạo năm 2005 tăng lên so với năm 2004 là 392 lượt người tương ứng với tốc độ tăng là 14,55%, và năm 2005 cũng là năm có số lượt người được đào tạo cao nhất trong 3 năm là 3086 lượt người. Đến năm 2006, số lượt người được đào tạo có giảm so với năm 2005 là 123 lượt người tương ứng giảm 3,98%. Tuy nhiên, so với năm 2004 thì số lượt đào tạo của năm 2006 vẫn tăng lên 269 lượt người tương ứng tốc độ tăng lên là 9,98%. Như vậy bình quân trong giai đoạn 2004 – 2006, công ty đã tổ chức đào tạo cho 2915 lượt người mỗi năm tương ứng mỗi nhân viên trong công ty được đào tạo 2,66 lần mỗi năm. Có được kết quả như trên là do công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực trong công ty. Với mục đào tạo đội ._.ác đào tạo cán bộ công chức ngân hàng nhà nước trong giai đoạn hiện nay” vào việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn như sau: Năng lực được hiểu là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ được cá nhân tích lũy và sử dụng để thực hiện công việc đạt được các yêu cầu đặt ra. Các bước tiến hành: Xây dựng đường năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc: + Dựa trên bản yều cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. + Tham khảo các mô hình năng lực đã có + Tham khảo ý kiến của các chuyên gia tư vấn, người lãnh đạo, người có kinh nghiệm, ý kiến của chính những người lao động. - Đánh giá năng lực thực tế của nhân viên thông qua các thông tin về trình độ của người lao động lưu trong hồ sơ, kết quả đánh giá thực hiện công việc do người lãnh đạo đánh giá và sự nhận xét của các đồng nghiệp. Từ đó xác định được đường năng lực thực tế của nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào khoảng cách còn tồn tại giữa đường năng lực thực tế và đường năng lực cần thiết để xác định nhu cầu Vận dụng phương pháp trên, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên viên tiền lương của công ty, trưởng phòng, phó phòng Tổ chức lao động để xây dựng mô hình năng lực cho chức danh chuyên viên tiền lương thuộc phòng Tổ chức lao động của công ty như sau: Hình 3 : Ví dụ về mô hình năng lực áp dụng cho chuyên viên tiền lương Hiểu biết rất ít ( 1 điểm) Hiểu biết sâu sắc ( 3 điểm) Trung bình ( 2 điểm ) Không biết ( 0 điểm ) Như vậy, qua mô hình năng lực trên có thể xác định được nhu cầu đào tạo của chuyên viên tiền lương tại công ty đó là tham gia các khóa bồi dưỡng ngắn hạn về kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ tiền lương (kinh tế lao động hoặc quản trị nhân lực), các kiến thức về luật và các văn bản chính sách liên quan đến công tác lao động tiền lương, kỹ năng soạn thảo các văn bản hành chính, kiến thức về kỹ thuật sản xuất xi măng của công ty. Đồng thời cung cấp thêm những thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội trong nước và quốc tế, tình hình hoạt động của công ty. Như vậy, công ty nên vận dụng phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc và khảo sát nhu cầu đào tạo của bản thân người lao động để có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo. 2. Xác định mục tiêu đào tạo Thực tế hiện nay công ty vẫn chưa quan tâm đến việc xác định mục tiêu đào tạo, mục tiêu đào tạo của công ty vẫn còn chung chung, do đó gây khó khăn cho công tác xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công ty cụ thể hóa mục tiêu chung thành các mục tiêu cụ thể đến từng yếu tố, từng khóa đào tạo. Mục tiêu đề ra phải có tính khả thi, phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh và đặc biệt phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo. Trên cơ sở mục tiêu chung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: đào tạo và phát triển nhằm nâng cao trình độ cho người lao động phù hợp với sự phát triển của công ty và đáp ứng được yêu cầu công nghệ sản xuất hiện đại, tiếp cận với những kỹ thuật công nghệ và phương pháp quản lý tiên tiến, nâng cao năng suất lao động, hoàn thành vượt mức các kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra. Công ty nên cụ thể hóa thành các mục tiêu như sau: - Đào tạo 100% cán bộ quản lý của công ty các kiến thức về cổ phần hóa và quản lý điều hành công ty sau cổ phần hóa. Sau khi được đào tạo phải nắm vững chương trình cổ phần hóa, giải thích được cho những người lao động trong toàn công ty các kiến thức về cổ phần hóa, mục đích, sự cần thiết và những việc phải làm sau khi cổ phần hóa. - Đào tạo kiến thức cơ bản về tin học cho 100% lao động quản lý. Đào tạo tiếng anh cho 100% lao động quản lý với trình độ phù hợp với yêu cầu công việc. Đảm bảo sau khóa học, người lao động có thể sử dụng thành thạo máy vi tính, có thể sử dụng ngoại ngữ phục vụ cho công việc. - Đối với đào tạo nâng bậc công nhân kỹ thuật thì 100% học viên đạt yêu cầu và được nâng bậc, sau khi nâng bậc phải thực hiện tốt công việc đúng như cấp bậc vừa dự thi. - Đối với đào tạo lại và đào tạo thêm nghề mới cho công nhân kỹ thuật thì phải đặt mục tiêu là sau khóa đào tạo 100% học viên phải thi đỗ và được cấp chứng chỉ nghề, sau đó phải thực hiện được các công việc của nghề được đào tạo. - Đào tạo bồi dưỡng cho công nhân sản xuất để vận hành máy móc an toàn, qui cách, không để xảy ra sự cố và tai nạn trong quá trình lao động. Bên cạnh đó, mục tiêu đào tạo ở mỗi chương trình học phải cụ thể, phải chỉ rõ sẽ cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì, nêu rõ về thời gian học, số lượng học viên, cơ cấu học viên và sau khóa học người học phải đạt được những gì. Ngoài ra, mục tiêu cũng phải chỉ ra yêu cầu của khóa học đối với giáo viên. Ví dụ trong khóa đào tạo về “ Nâng cao kiến thức quản lý lao động tiền lương, BHXH và phổ biến các chế độ chính sách mới của nhà nước về công tác lao động tiền lương” thì phải thông báo rõ mục tiêu đào tạo là: cung cấp các kiến thức, kỹ năng về quản lý lao động, xây dựng và quản lý hệ thống trả lương, trả công trong công ty, cung cấp các chế độ chính sách mới ban hành về công tác lao động tiền lương.., đối tượng tham gia khóa học là các cán bộ đang phụ trách công tác lao động tiền lương tại các phòng ban, phân xưởng trong công ty. Sau khóa học 100% học viên phải nắm được các kiến thức, kỹ năng đã học, 90% học viên đạt loại khá và giỏi, không có học viên nào không đạt yêu cầu... Để thực hiện được các mục tiêu trên đòi hỏi phải có sự quan tâm và kiểm tra sát sao công tác tổ chức thực hiện của lãnh đạo công ty và sự nỗ lực thực hiện nghiêm chỉnh của người lao động. 3. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo Với một chương trình đào tạo dù có tốt đến đâu, nếu lựa chọn không chính xác người cần đào tạo thì không những hiệu quả đào tạo không cao mà còn gây lãng phí về thời gian và tiền bạc. Vì vậy, song song với việc xác định chính xác, đầy đủ nhu cầu đào tạo thì lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo cũng có vai trò rất lớn tới hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hiện tại công ty vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo đối với hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động mà hoàn toàn do người lãnh đạo quyết định. Do đó để lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo, phải dựa vào xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Trên cơ sở đó công ty xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo cho từng loại hình đào tạo. Có thể dựa vào các tiêu chuẩn sau: - Xuất phát từ nhu cầu của về nhân lực của công ty. Người được cử đi đào tạo phải phù hợp với khóa đào tạo (khóa đào tạo cung cấp các kiến thức kỹ năng phục vụ cho công việc đang làm). Ngành nghề đào tạo phải phù hợp với nhu cầu của công ty. Ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng phát triển trong tương lai. Bắt buộc người có kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức,kỹ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ Khi lựa chọn đối tượng cử đi học phải xem xét đến khả năng học tập của họ (ví dụ như đào tạo ngoại ngữ thì chỉ những người dưới 45 vì lúc đó họ vẫn có khả năng tiếp thu và còn nhiều thời gian đóng góp cho công ty). Có nhu cầu nguyện vọng đào tạo. Việc đào tạo họ có tác dụng lớn đối với công ty. Có phẩm chất đạo đức tốt. Ngoài ra, trong thời gian tới công ty cũng nên nghiên cứu, xây dựng tiêu chuẩn, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên học cao học để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. 4. Đa dạng hóa loại hình đào tạo và phương pháp đào tạo Hiện nay các phương pháp đào tạo ở công ty nhìn chung là tương đối phù hợp, tuy nhiên hầu hết đều là các phương pháp đào tạo truyền thống, đã áp dụng từ lâu. Vì vậy, để nâng cao hơn nữa chất lượng đào tạo công ty cần áp dụng thêm các phương pháp đào tạo tiên tiến hiện nay đang được áp dụng ở các nước phát triển, sử dụng các thiết bị kỹ thuật vào phương pháp giảng dạy như: - Tăng cường tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị tại hội trường công ty bàn về một chủ đề nào đó, trao đổi kinh nghiệm sản xuất , kinh nghiệm quản lý điều hành doanh nghiệp, thảo luận về các sự cố xảy ra khi vận hành thiết bị và cách khắc phục, hoặc một cải tiến về công nghệ nào đó...Với phương pháp này sẽ do những người lãnh đạo, những người có trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm hoặc các chuyên gia từ các trường, các bộ, ban ngành...trình bày. Trang thiết bị phục vụ cho hội thảo gồm có máy chiếu, màn hình lớn, thiết bị âm thanh... Đây là phương pháp đào tạo khá hấp dẫn, đào tạo được cho nhiều người, dễ tổ chức, ít tốn kém. - Áp dụng các phương pháp giảng dạy thu hút sự tham gia của học viên vào bài giảng như phương pháp thảo luận nhóm: giáo viên đưa ra một chủ đề có liên quan đến nội dung học và mọi người cùng nghiên cứu, trao đổi thảo luận về vấn đề, từ đó rút ra được những kiến thức bổ ích. - Phương pháp học theo tình huống: giáo viên đưa ra các tình huống cụ thể xảy ra trong thực tế, giáo viên và học viên cùng phân tích tình huống và đưa ra những cách giải quyết tình huống. Các phương pháp này giúp cho phát huy tính độc lập sáng tạo của người học, giúp người học chủ động tham gia vào bài giảng, nắm bắt nhanh chóng các nội dung được đào tạo có thể vận dụng vào thực tế. Phương pháp này phù hợp để áp dụng đào tạo cho cán bộ quản lý và công nhân sản xuất. Ví dụ như đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết trong một tình huống là sự thắc mắc của một nhân viên về việc một đồng nghiệp được thăng chức mà không phải là anh ta. Còn đối với công nhân thì đưa ra một tình huống vế sự cố trong lúc vận hành máy móc thiết bị đã xảy ra trong thực tế và cách giải quyết, khắc phục sự cố. - Đối với các nội dung đào tạo cho người kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân vận hành các máy móc thiết bị công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo trên các mô hình, hoặc mô phỏng trên máy tính các thiết bị trong dây chuyền sản xuất, giúp cho học viên có thể nắm vững các thao tác thực hiện đồng thời không gây ảnh hưởng đến sản xuất. - Ngoài ra, công ty có thể áp dụng phương pháp đào tạo khác như cung cấp tài liệu, băng hình cho học viên tự học, tự rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp, sau đó sẽ tiến hành tổ chức thi. Với phương pháp này sẽ khuyến khích được người lao động tự học đồng thời tiết kiệm chi phí. - Đào tạo bằng phương pháp luân chuyển thuyên chuyển công việc để giúp cho người được đào tạo tích lũy được các kiến thức kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực, nhiều vị trí. Đặc biệt là đối với những công nhân được đào tạo thêm nghề, để họ có cơ hội vận dụng những kiến thức, kỹ năng được học. - Công ty nên tăng cường tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tham gia các khóa học dài hạn như đại học tại chức và đào tạo sau đại học nhằm nâng cao trình độ của người lao động. - Tăng cường đào tạo theo hình thức cử người đi học tập, trao đổi kinh nghiệm thực tế ở nước ngoài. Đào tạo theo phương pháp này sẽ giúp cho người học tiếp thu được những kiến thức kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp tiên tiến, hiện đại, có hiệu quả. Trên cơ sở đó xem xét vận dụng vào thực tế tình hình của công ty. Đối với phương pháp này nên cử những người có trình độ cao, có nhiều kinh nghiệm đi học, sau đó về giảng dạy lại cho các nhân viên khác trong công ty. 5. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo. Nội dung chương trình đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và chất lượng của khóa đào tạo. Hiện nay nội dung chương trình đào tạo ở công ty mới chủ yếu tập trung đào tạo kỹ thuật cho đội ngũ kỹ sư, công nhân còn đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý, chuyên môn nghiệp vụ thì nội dung đào tạo tương đối ít. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty nên tổ chức đào tạo thêm các nội dung sau: - Tăng cường các nội dung đào tạo cho đội ngũ cán bộ làm công tác chuyên môn nghiệp vụ như nhân viên bán hàng, nhân viên phòng kế hoạch..... - Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ tin học cho nhân viên bao gồm các kiến thức kỹ năng sử dụng máy vi tính, khai thác và sử dụng Internet. - Đào tạo ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, định kỳ kiểm tra trình độ ngoại ngữ của công nhân viên, chuẩn bị cho việc mở rộng hợp tác làm ăn với đối tác nước ngoài. - Tổ chức khóa đào tạo bồi dưỡng các kỹ năng phục vụ cho công việc như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tổ chức và sắp xếp công việc, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng phát hiện và giải quyết vấn đề....cho cán bộ công nhân viên trong công ty. - Đào tạo cho cán bộ quản lý các kiến thức, kỹ năng quản lý và điều hành doanh nghiệp như kiến thức về quản trị nhân lực, kiến thức về chiến lược kinh doanh, kỹ năng ra quyết định..... - Tổ chức các buổi nói chuyện để giúp cho người quản lý cũng như nhân viên có những nhận thức đúng đắn về vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty, để tạo động lực cho họ tích cực tham gia học tập. Ngoài ra, công ty cũng nên quan tâm đến xây dựng nội dung đào tạo đối với công nhân kỹ thuật như tăng thời gian thực hành để học viên có thể nắm vững những kiến thức và thành thạo các kỹ năng đã học. Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho người học những kiến thức chung về các vấn đề sẽ học, giúp cho học viên nắm được một cách tổng quát nội dung, trình tự của chương trình đào tạo từ đó có ý thức tham gia vào khóa học. Nên phân chia khối lượng nội dung học thành từng phần trọn vẹn và học trong những thời gian nhất định. 6. Nâng cao chất lượng của đội ngũ giáo viên Đội ngũ giáo viên là những người trực tiếp truyền tải kiến thức chuyên môn nghề nghiệp trong chương trình của khóa học cho học viên do đó trình độ, chất lượng của đội ngũ cán bộ giáo viên có ảnh hưởng to lớn đến kết quả học tập của học viên. Hiện nay đội ngũ giáo viên là cán bộ kiêm nhiệm của công ty đều chưa được đào tạo các kiến thức kỹ năng sư phạm, do đó việc truyền đạt kiến thức còn lủng củng, rời rạc, gây khó khăn cho việc tiếp thu của học viên. Còn đối với đội ngũ giáo viên thuê ngoài còn nặng về giảng dạy lý thuyết chung, ít phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Vì vậy để nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công ty nên: - Tiến hành đào tạo các kiến thức, kỹ năng sư phạm cho đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm như cách nêu vấn đề, cách truyền đạt kiến thức, phương pháp thu hút người học vào bài giảng. - Trước khi giảng dạy, bộ phận phụ trách công tác đào tạo cần tiến hành trao đổi với giảng viên về mục tiêu đào tạo, đối tượng tham gia đào tạo, cung cấp cho họ những tài liệu về công ty để họ hiểu rõ hơn về công việc của họ, từ đó tạo điều kiện để họ chuẩn bị và giảng dạy tốt hơn. - Đối với những giáo viên được mời từ các trường đại học, cao đẳng, trung tâm....trước khi giảng dạy cần phải tạo điều kiện để họ tiếp cận với công ty, tham quan nhà xưởng, tìm hiểu về đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, tiếp xúc với người lao động trong công ty, cụ thể là các học viên trong tương lai. Trên cơ sở đó để họ có thể biên soạn nội dung chương trình, lựa chọn phương pháp giảng dạy phù hợp với tình hình thực tế của công ty, phù hợp với đối tượng học viên để đạt được kết quả tốt nhất. - Ngoài ra khi ký kết hợp đồng với giáo viên thuê ngoài cần phải có các điều khoản qui định về chất lượng của khóa đào tạo và trách nhiệm của họ trong khóa đào tạo. - Công ty cũng nên tạo điều kiện cho đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm của công ty đi tham quan học tập kinh nghiệm ở trong nước và nước ngoài. - Công ty cũng nên xem xét mời các chuyên gia nước ngoài về giảng dạy. - Ngoài ra công ty cũng nên có những chế độ chính sách nhằm khuyến khich động viên, tạo động lực cho họ phục vụ công tác giảng dạy tốt hơn như chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp ưu đãi... 7. Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo Kinh phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến việc kế hoạch đào tạo có được thực hiện hay không. Chúng ta có thể có một kế hoạch đào tạo chi tiết, chương trình đào tạo cụ thể nhưng nếu không có kinh phí thì cũng không thể thực hiện được, hoặc nếu kinh phí không đủ thì có những chương trình đào tạo sẽ phải hoãn lại. Hiện nay với nhu cầu đào tạo rất lớn thì công ty cần có những giải pháp nhằm tăng cường kinh phí dành cho đào tao: - Đa dạng hóa các hình thức huy động nguồn kinh phí dành cho đào tạo từ các nguồn tài trợ của quốc tế, từ sự đóng góp một phần kinh phí đào tạo của người lao động được đào tạo. Qua điều tra có 34% người trả lời sẵn sàng chi trả một phần kinh phí đào tạo, trong đó có 60% sẵn sàng chi trả 30%-50% kinh phí của khóa học. - Đồng thời phải xây dựng cơ chế quản lý và sử dụng nguồn kinh phí dành cho đào tạo một cách hợp lý và hiệu quả, tính toán chính xác chi phí phân bổ cho từng khâu đào tạo và và dự tính chi phí phát sinh. - Giám sát chặt chẽ chi phí được chi ở từng khâu trong quá trình đào tạo - So sánh chi phí đào tạo thực tế đã bỏ ra và quỹ đào tạo thực có để tiến hành điều chỉnh, cân đối cho phù hợp. - Công ty cũng nên tính toán cân đối lại chi phí dành cho quản lý công tác đào tạo vì hiện nay ở công ty còn chiếm tỷ lệ tương đối cao ( 35%). - Ngoài ra khi tính toán chi phí dành cho đào tạo cũng nên tính toán đến các khoản chi phí dành cho học viên như tiền bồi dưỡng cho học viên tham gia khóa học, tiền thưởng cho những học viên có kết quả học tập xuất sắc....Đây là biện pháp để động viên người học tích cực học tập, nâng cao trình độ. 8. Hoàn thiện việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một khâu rất quan trọng trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thông qua kết quả đánh giá sẽ giúp cho những người tổ chức thực hiện biết được công tác đào tạo có đạt được mục tiêu đặt ra hay không, đạt được ở mức độ nào. Mục đích của đánh giá hiệu quả đào tạo không phải chỉ là xem công tác đào tạo đã đạt được đến đâu mà quan trọng hơn là tìm ra nguyên nhân dẫn đến kết quả đó để từ đó có những giải pháp nhằm hoàn thiện ở các công tác đào tạo lần sau. Hiện nay ở công ty công tác đánh giá hiệu quả công tác đào tạo vẫn chưa được quan tâm, hiệu quả đào tạo mới chỉ được đánh giá qua kết quả học tập của học viên. Do đó chưa phản ánh chính xác hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để đánh giá chính xác công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngoài phương pháp đánh giá thông qua kết quả học tập của học viên, công ty nên áp dụng phương pháp sau: Đánh giá thông qua phản ánh của học viên Những người tham gia khóa đào tạo sẽ hình thành nên những cảm nhận, thái độ và ý kiến về khóa đào tạo ngay trong và sau khóa đào tạo. Thông qua điều tra ý kiến phản ánh của học viên sẽ biết được học viên có ưa thích khóa đào tạo không, nội dung khóa đào tạo có phù hợp không, chất lượng giảng dạy của giáo viên ra sao....từ đó sẽ tìm biết được những yếu tố ảnh hưởng tới kết quả đào tạo, yếu tố nào dẫn đến kết quả đào tạo không cao. Nếu càng có nhiều học viên đánh giá tốt về khóa đào tạo thì chứng tỏ khóa đào tạo càng hiệu quả và ngược lại. Trên cơ sở đó để đưa ra các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo ở những lần sau. Để thu được những thông tin trên có thể thông qua phiếu khảo sát phát cho học viên hoặc phỏng vấn trực tiếp những người đã tham gia khóa đào tạo. Việc điều tra ý kiến phản ánh của học viên cần phải được tiến hành vào cuối mỗi khóa học và sau khi khóa đào tạo diễn ra một thời gian đủ để người lao động vận dụng những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào công việc. Phiếu khảo sát bao gồm các thông tin cá nhân (có thể có hoặc không) và các câu hỏi nhằm thu thập các ý kiến về công tác đào tạo. Công ty có thể sử dụng phiếu đánh giá chương trình đào tạo như sau: Phiếu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo được trình bày ở phụ lục 4 và phụ lục 5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi được đào tạo Thông qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi đào tạo và so sánh với kết quả thực hiện công việc trước khi đào tạo, để đánh giá xem những kiến thức và kỹ năng được đào tạo có thể vận dụng vào công việc để nâng cao kết quả thực hiện công việc hay không, thái độ làm việc, sự thành thạo kỹ năng của người lao động có được cải thiện hay không, những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động đã được khắc phục sau khóa đào tạo chưa. Nếu sau khóa đào tạo mà kết quả thực hiện công việc của người lao động cao hơn, thái độ làm việc tốt hơn, phương pháp làm việc hiệu quả hơn chứng tỏ công tác đào tạo càng hiệu quả và ngược lại. Ngoài ra, công ty cũng có thể so sánh kết quả thực hiện cùng một công việc giữa lao động được đào tạo và lao động chưa qua đào tạo để tử đó thấy được tác dụng của đào tạo. nội bộ công ty để bù đắp vào những vị trí đó. 10. Một số giải pháp khác Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo là những người trực tiếp tham gia xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện và theo dõi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do đó chất lượng của đội ngũ này có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, trước hết đòi hỏi đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo phải là những người có trình độ chuyên môn về quản trị nhân lực, quản trị doanh nghiệp, thực sự có năng lực và nhiệt tình với công tác đào tạo. Hiện nay, đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty cổ phần xi măng Bút Sơn hầu hết đều là các cán bộ lãnh đạo các phòng ban, phân xưởng kiêm nhiệm. Những người này chủ yếu được đào tạo ở những chuyên môn nghề nghiệp khác và đều chưa được đào tạo bồi dưỡng các kiến thức về quản trị nhân lực, nên việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm làm việc. Điều đó làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do đó trong thời gian tới, công ty cần có những biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ này như sau: Đào tạo và bồi dưỡng các kiến thức về quản trị nguồn nhân lực cho đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo để họ có thể thực hiện công tác đào tạo đúng qui trình và đầy đủ, chính xác. Đào tạo cho họ những qui định, chính sách của Nhà nước trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo cho họ các kỹ năng quản lý, kỹ năng tổ chức sắp xếp công việc, kỹ năng tin học..... Khi có điều kiện nên tổ chức cho họ đi tham quan, học tập kinh nghiệm về công tác quản lý, tổ chức đào tạo ở bên ngoài. Ngoài ra, công ty cũng nên có những biện pháp khuyến khích, động viên để họ nhiệt tình hơn với công việc như trả thù lao xứng đáng, khen thưởng.. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động. Kết quả học tập của người lao động phụ thuộc rất nhiều vào ý thức học tập, sự cố gắng, nỗ lực học tập của người lao động. Do đó để khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ, ngoài việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc tạo điều kiện cho người lao động học tập, công ty cũng nên có những phần thưởng dành cho những người có kết quả học tập đạt loại giỏi và xuất sắc, ví dụ như bằng khen, quà lưu niệm. Hàng năm công ty nên tổ chức hội thi thợ giỏi cho đội ngũ công nhân kỹ thuật trong toàn công ty. - Mục đích của hội thi thợ giỏi là: + Phát hiện ra những người thợ giỏi có trình độ tay nghề cao, xây dựng những tấm gương cá nhân điển hình tiên tiến để những người lao động khác trong công ty noi theo. + Qua hội thi nhằm khuyến khích người lao động tích cực học tập nâng cao trình độ, góp phần xây dựng đội ngũ công nhân có trình độ cao, có tay nghề vững vàng, nắm bắt công nghệ, thiết bị, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đối tượng tham gia hội thi phải là những người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có ý thức chấp hành kỷ luật tốt, có nhiều thành tích và sáng kiến trong công tác, và có nhu cầu tham gia hội thi. Những người đạt kết quả cao trong hội thi sẽ được giám đốc tặng bằng khen, được xem xét nâng bậc lương sớm hoặc được nhận một phần thưởng xứng đáng... Tổ chức thi đua học tập giữa các đơn vị. Hàng năm công ty nên tổ chức thi đua giữa các đơn vị trong việc thực hiện công tác đào tạo. Đơn vị nào có kết quả đào tạo cao nhất sẽ được nhận bằng khen, cờ lưu niệm và một phần thưởng của công ty. Còn đối với những đơn vị có kết quả đào tạo không đạt yêu cầu thì sẽ được xem xét khi đánh giá thành tích của đơn vị. Qua đó tạo động lực để người lao động phấn đấu học tập không những cho bản thân mà còn vì thành tích của đơn vị. Để có thể đánh giá giữa các đơn vị thì công ty cần phải xây dựng các chỉ tiêu đánh giá. Dưới đây tác giả xin nêu ra một số chỉ tiêu như sau: Đơn vị có hoàn thành kế hoạch đào tạo hay không Ý thức, thái độ học tập của học viên trong đơn vị: + Đi học đầy đủ, đúng giờ + Có thái độ học tập nghiêm túc Kết quả học tập: + Kết quả các bài kiểm tra, bài thi, bài tiểu luận... + Tỷ lệ học viên có thành tích học tập đạt loại khá, giỏi. + Tỷ lệ % công nhân được nâng bậc. Chất lượng thực hiện công việc sau khi được đào tạo. v.v..... Việc đánh giá sẽ được thực hiện bằng phương pháp cho điểm. Có thể áp dụng thang điểm sau: Xuất sắc 4 điểm, Tốt 3 điểm, Đạt yêu cầu 2 điểm, Không tốt 1 điểm. Tùy vào đặc điểm của mỗi chỉ tiêu mà có thể đặt trọng số cho phù hợp. Cuối cùng tính tổng điểm mà mỗi đơn vị đạt được. Dùng tổng điểm này để so sánh giữa các đơn vị. Ngoài ra, đối với những người lao động sau khi kết thúc các khóa học mà người đó có nguyện vọng như học đại học tại chức, công ty nên quan tâm hơn đến công tác bố trí công việc cho phù hợp với ngành nghề họ được đào tạo, để họ có thể vận dụng những kiến thức, kỹ năng đã học vào công việc. Công ty cũng nên thu hút các tổ chức đoàn thể như công đoàn, đoàn thanh niên vào việc tổ chức công tác đào tạo. Chẳng hạn như, đoàn thanh niên thường xuyên phát động phong trào thi đua học tập, nâng cao trình độ giữa các đoàn viên. KẾT LUẬN Trải qua hơn 10 năm thành lập, trưởng thành và phát triển Công ty xi măng Bút Sơn ngày càng khẳng định được vị trí trên thị trường trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng xi măng. Hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm luôn có lãi, nộp ngân sách nhà nước hàng chục tỷ đồng. Đóng góp vào sự thành công trên có vai trò rất quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác này đã góp phần tạo dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, tay nghề thành thạo, nắm bắt và làm chủ các thiết bị hiện đại đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên qua thời gian thực tập và nghiên cứu, tìm hiểu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, em nhận thấy bên cạnh những kết quả đã đạt được thì công tác này vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế làm giảm hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy trên cơ sở phân tích thực trạng chỉ ra những mặt mạnh và mặt hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, em xin kiến nghị một số giải pháp để công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác đạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới. Trong thời gian qua, với sự nỗ lực của bản thân, sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô giáo PGS. TS Trần Thị Thu và sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của các cán bộ phòng Tổ chức lao động công ty xi măng Bút Sơn em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Tuy nhiên do những giới hạn về thời gian và năng lực của bản thân nên khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để khóa luận tốt nghiệp của của em được hoàn thiện hơn.. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Giáo trình Quản trị nhân lực” - NXB Lao động - Xã hội. 2. Trần Kim Dung (2003), “Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê. 3. GS.TS Nguyễn Minh Đường (1996), “Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới” - Xí nghiệp in Bưu điện - Hà nội . 4. Ths. Trần Thanh Nga (2005), “Nâng cao chất lượng công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công chức ngân hàng nhà nước trong giai đoạn hiện nay”. 5. Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (2004), “Quản lý nguồn nhân lực Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn” – NXB Khoa học xã hội. 6. PGS.PTS nhà giáo ưu tú Phạm Đức Thành và PTS Mai Quốc Chánh (1998), “Giáo trình Kinh tế lao động” – NXB Giáo dục. 7. PGS.PTS Phạm Đức Thành (1998), “Giáo trình Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê. 8. Báo cáo thống kê về lao động, về công tác đào tạo của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn năm 2004-2006. MỤC LỤC Danh mục bảng, sơ đồ, hình vẽ PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xi măng Bút Sơn 2003-2006 22 Bảng 2: Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty Xi măng Bút Sơn 26 Bảng 3: Trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên công ty Xi măng Bút Sơn 29 Bảng 4: Trình độ lành nghề của công nhân sản xuất 30 Bảng 5: Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo 33 Bảng 6: Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo 35 Bảng 7: Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo 37 Bảng 8 : Quy mô đào tạo phân theo đối tượng đào tạo 38 Bảng 9 : Quy mô đào tạo phân theo tuổi và giới tính 39 Bảng 10: Kết quả kiểm tra cuối khóa học ở một số khóa đào tạo 40 Bảng 11: Kết quả thi giữ bậc và nâng bậc 41 Bảng 12: Bảng so sánh sự phù hợp của nhân viên với yêu cầu công việc 46 Bảng 13: Kinh phí đào tạo của công ty Xi măng Bút Sơn năm 2004 -2005 55 Bảng 14: Kinh phí cho đào tạo năm 2005 58 Bảng 15: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 – 2010 66 Bảng 16: Bảng danh sách cán bộ công nhân viên trong công ty 87 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ sản xuất xi măng pooclăng 25 Sơ đồ 2 :Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn 31 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1: Quy mô phân theo giới tính trong công ty Xi măng Bút Sơn 27 Hình 2: Cơ cấu tuổi của CBCNV công ty Xi cổ phần xi măng Bút Sơn năm 2006 28 ._.