Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 12

ứ tài sản quý giá, là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn để đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các tổ chức. Trong bối cảnh đó, Công ty cổ phần xây dựng số 12(VINACONEX 12 ) luôn chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức mình, luôn và coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn dến sự thành công. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy, làm thế nào đẻ nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại VINACONEX 12, chính là vấn đề sẽ được bàn tới trong đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 12 PHẦN 1: NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP I. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Một số khái niệm liên quan 1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức Nhân lực được hiểu là trí lực và trí lực của mỗi người được sử dụng trong quá trình thực hiện công việc. Thể lực được thể hiện ở sức khoẻ, chiều cao, giới tính, tuổi tác, hình thức… của mỗi người. Trí lực thể hiện ở bằng cấp, giáo dục, đào tạo, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, năng khiếu, sự hiểu biết của mỗi người. Nguồn nhân lực trong tổ chức là nhân lực của tất cả người lao động làm việc trong tổ chức. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực ở chỗ quá trình vận động của nó chịu sự tác động của yếu tố tự nhiên: sinh, chết…. và yếu tố xã hội: việc làm, thất nghiệp…. Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố đầo vào của quá trình sản xuất, vì vậy phải có cách sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý tránh tình trạng sử dụng lao động lãng phí. Như vậy nhân lực và nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, nó là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất trong xã hội. 1.2 Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm cung cấp, bổ sung những kiến thức, hiểu biết, kỹ năng và kinh nghiệm thực hiện công việc giúp cho người lao động hoàn thành tố nhiệm vụ của mình. Trong một tổ chức đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm trang bị những kiến thức quản lý, chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao tay nghề hay kỹ năng làm việc của cá nhaan người lao động đối với công việc mà họ đảm nhận. 1.3 Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của chính tổ chức, bao gồm các hoạt động như: giáo dục, đào tạo… nhằm trang bị cho người lao động những kiến thức phù hợp với công việc thường xuyên thay đổi và phát triển trong tương lai. Nền kinh tế nước ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông qua tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế. Đào tạo và phát triển nhân lức trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngày càng quan trọng đối với ngươì lao động, nhằm từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động một các có hệ thống thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, xuất phát từ lợi ích và yêu cầu đó, đòi hỏi mỗi người lao động cần phải có một trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và để có đội ngũ nhân viên giỏi, có trnhf độ và năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một tổ chức rất cần thiết phải có những hoạt động của quá trình đào tạo và phát triển, nó không chỉ có các hoạt động giáo dục mà còn cần sự nỗ lực từ phía bản thân người lao động nhằm thích ứng với công việc một cách nhanh nhất. Hoạt động, đào tạo và phát triển gồm hai hình thức cơ bản sau: Đào tạo tại chỗ là một trong các hình thức đào tạo trong doanh nghiệp. Người lao động sản xuất, dưới sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề. Đào tạo ngoài doanh nghiệp. Chọn ra một số người lao động ưu tú cho đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo, các doanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài. Tuỳ đối tượng mà doanh nghiệp xác định phương thức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho phù hợp. 2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1 Lý do của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhân tố quyết định cho sự tăng trưởng và phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp chính là chất lượng nguồn nhân lực. Với lợi thế là nước có lực lượng lao động dồi dào ta có thể tận dụng nhằm phát triển nền kinh tế thông qua năng suất lao động, việc là tốt hơn, ý thức kỉ luật cao hơn… góp phần vào sự tăng trưởng về lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngày nay xã hội ngày càng phát triển dẫn tới xuất hiện nhiều công việc phải đòi hỏi kỹ năng nghiệp vụ về nghề nghiệp ngày càng cao. Thông qua hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì người lao động mới có thể đáp ứng được nhu cầu và yêu cầu của công việc. Để khẳng định địa vị của mình trong doanh nghiệp người lao động cần trải qua quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nó giúp người lao động nâng cao kỹ năng, chuyên môn để khẳng định địa vị của mình trong doanh nghiệp đồng thời cũng tạo cơ hội cho người lao động có vị trí công việc cao hơn và người lao động cũng cảm thấy hứng thú, có trách nhiệm hơn với công việc. 2.2 Vai trò của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngày nay trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới thì việc nâng cao chất lượng lao động càng trở nên cấp thiết. Nó giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn lực hiện có trong tổ chức thông qua việc giúp ngườ lao động hiểu rõ hơn công việcmà họ đang đảm nhận. - Đối với người lao động: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động, tạo sự thích ứng với công việc hiện tại và tương lai. Nó còn giúp người lao động phát huy hết khả năng sáng tạo của mình trong công việc, qua đó gắn bó người lao động với doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. - Đối với doanh nghiệp: Khi người lao động có trình độ chuyên môn cao hơn sau quá trình đào tạo và phát triển sẽ góp phần tăng năng suất, tăng chất lượng thực hiện công việc. Khi đó họ cũng có ý thức hơn trong công việc, tăng tính tự quản làm việc nhanh chóng, tốc độ và nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường xung quanh. Bên cạnh đó còn giảm chi phí quản lý của doanh nghiệp, chi phí lưu chuyển lao động và chi phí tuyển dụng mới. Giảm chi phí tai nạn lao động, giảm chi phí hư hỏng máy móc thiết bị… Nó có vai trò quan trọng là điều kiện giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. - Đối với toàn xã hội: Sau quá trình đào tạo và phát triển làm nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, tạo điều kiện luôn sẵn sàng cung cấp đội ngũ lao động có tay nghề trình độ chuyên môn cho nền kinh tế. II. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường được tiến hành theo những bướcnội dunbgước sau: Sơ đồ 1.1: Nội dungCác bước của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định trương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn, đào tạo giáoviên Dự tính chi phí cho đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá Đánh giá lại nếu cần thiết Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu 1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nội dung quan trọng đầu tiên của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là xác định nhu cầu đào tạo, để xác định được nhu cầu cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo thì chúng ta phải xác định được: ai cần được đào tạo, số lượng là bao nhiêu, thuộc bộ phận nào kĩ năng, kỹ năng nào cần được đào tạo và thời gian là bao lâu. Thông qua đó thì tổ chức sẽ xác định được chính xác số lượng cần đào tạo. Cần phải phân tích để xác định nhu cầu đào tạo, các hoạt động phân tích bao gồm: Phân tích tổ chức là phân tích mức độ đạt được của mục tiêu, của các bộ phận đến đâu thông qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả, lợi nhuận, doanh thu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục đích của quá trình này nhằm rút ra các bộ phận nào còn yếu kém và nguyên nhân của những yếu kém để từ đó có biện pháp khắc phục kịp thời. Phân tích người lao động trong các bộ phận, thực chất đây là việc tìm hiểu, so sánh người lao động thông qua hồ sơ nhân viên được lưu trữ với kết quả thực hiện công việc qua các thời kì của từng người và khả năng thực tế của người đó so với yêu cầu của công việc. Từ đó phát hiện ra điểm mạnh, yếu của từng người nhằm xác định kĩ năng cần đào tạo cho người lao động. Phân tích tác nghiệp là quá trình phân tích từng bộ phận cụ thể của tổ chức. Phân tích các yêu cầu của công việc đặt ra mà người lao động cần có để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Thực chất là tổ chức muốn tìm hiểu được trình độ của mỗi người thông qua hai bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc, từ đó sắp xếp người lao động phù hợp với trình độ của họ. Phân tích trình độ chuyên môn hiện có của người lao động tác động tới khả năng làm việc của người lao động trong từng bộ phận, dựa vào kết qủa của từng bộ phận để tìm ra bộ phận nào cần đào tạo và đào tạo ngành nghề nào cho phù hợp. 2. Xác định mục tiêu đào tạo Mỗi chương trình đào đạo cần phải có mục tiêu cụ thể liên quan đến công việc thực tế đảm nhận, vì vậy xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả cần đạt được của đào tạo bao gồm: - Số lượng người học và cơ cấu học viên trong các bộ phận. Điều đó được thể hiện thông qua sự cân đối về nhân lực giữa các bộ phận và chất lượng là việc của tập thể người lao động trong tổ chức đó. - Những kĩ năng cụ thể, trình độ có được sau đào tạo giúp cho người lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc làm việc với năng suất cao, tăng lợi nhuận cho doanh ngiệp. - Thời gian đào tạo được tính từ lúc bắt đầu đến lúc kết thúc quá trình đào tạo, nó diễn ra dài hay ngắn tuỳ thuộc sự tiếp thu kiến thức của người lao động 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Là việc xem xét ai được đào tạo trong thời gian tới. Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng đào tạo bao gồm: - Người được đào tạo phải thuộc nhóm có yêu cầu - Người được đào tạo là người có khả năng tiếp thu kiến thức, cũng như tiếp thu những kiến thức mới. -Phải nghiên cứu những ảnh hưởng của đào tạo với việc thay đổi hành vi của người học sau quá trình đào tạo Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải kịp thời để đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại, tương lai của tổ chức. 4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 4.1 Xây dựng chương trình đào tạo Nhằm tránh những lãng phí không cần thiết, đồng thời tiết kiệm chi phí cho tổ chức cần xây dựng một chương trình đào tạo hợp lý. Nó phải thể hiện rõ nội dung và mục đích đào tạo, phải đảm bảo các thông tin cần thiết như: chuyên đề cung cấp là gì, lượng thời gian cho các chuyên đề là bao nhiêu, đào tạo cung cấp kỹ năng gì cho người lao động và mức độ có được sau khi học. Việc xây dựng được một chương trình đào tạo cần phải dựa trên các cơ sở : mục tiêu và chi phí dành cho đào tạo là như thế nào, vì vậy lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp là rất quan trọng. Do đó trong quá trình xây dựng chương trình đào tạo cho mình thì doanh nghiệp có thể tham khảo một trong các cách đào tạo sau. 4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển 4.2.1 Phương pháp đào tạo trong công việc Là phương pháp đào tạo người học trực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người trong doanh nghiệp có trình độ lành nghề cao hơn. Ưu điểm: Lợi ích kinh tế cao, thời gian đào tạo ngắn, không tốn nhiều kinh phí cho cơ sở vật chất phục vụ cho việc đào tạo do đó tiết kiệm chi phi và thời gian đào tạo và người học cũng nhanh chóng nắm bắt được kỹ năng công việc. Nhược điểm: Do học bằng cách quan sát nên người học không được trang bị những kiến thức một cách có hệ thống và học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy. Nhóm này bao gồm các phương pháp đào tạo sau: Đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ dẫn công việc. Đào tạo theo kiểu học nghề. Phương pháp luân chuyển công việc 4.2.2 Phương pháp đào tạo ngoài công việc Là phương pháp người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc. Ưu điểm: Trang bị kiến thức về lý thuyết và kỹ năng thực hành một cách có hệ thống giúp học viên có khả năng tư duy, sáng tạo trong công việc. Nhược điểm: Chi phí đào tạo cao, tốn nhiều thời gian đào tạo và việc tiếp thu kỹ năng kiến thức của phương phàp này là rất khó. Nhóm này bao gồm các phương pháp đào tạo sau: Mở các lớp cạnh doanh nghiệp: Đào tạo thông qua bài giảng, hội nghị và các cuộc hội thảo: Đào tạo từ xa Học tại các cơ sở đào tạo: Sử dụng các chương trình với sự giúp đỡ của máy tính Mô hình hoá hành vi Đào tạo sử dụng phòng thí nghiệm Đào tạo kỹ năng sử dụng xử lý công văn giấy tờ 5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Trong suốt quá trình đào tạo giáo viên là người không thể thiếu, việc lựa chọn giáo viên cũng rất quan trọng. Phải lựa chọn giáo viên có trình độ chuyên môn cao đồng thời cũng tiết kiệm được nhiều chi phí nhất cho tổ chức. Mỗi tổ chức có thể lựa chọn giáo viên theo các cách sau: Lựa chọn giáo viên ngay từ bên trong các doanh nghiệp: Việc lựa chọn này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp và dễ quản lý.Nhưng ngược lại, lại có nhược điểm là khả năng truyền đạt kiến thức không cao. Lựa chọn giáo viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Với giáo viên bên ngoài doanh nghiệp sẽ có ưu điểm là khả năng truyền đạt cao tạo điều kiện cho các học viên tiếp thu kiến thức chuyên môn nhanh chóng, nhưng với cách này rất khó quản lý và chi phí cao. Với từng phương pháp đào tạo thì doanh nghiệp lựa chọn được giáo viên phù hợp để phải có kế hoạch đào tạo giáo viên hiểu được mục tiêu của tổ chức là gì? để người dạy có những phương pháp giảng dạy hợp lý nhằm đạt kết quả cao nhất. 6. Dự tính chi phí đào tạo Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên các doanh nghiệp cần phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khoá học diễn ra một cách liên tục và đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu đào tạo và doanh nghiệp đề ra. Sau khi khoá học hoàn thành, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại. Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp cần dẹ tính được nhữn khoản chi phí đầu tư cfho khoá đào tạo đó như xác định được những lợi ích gì mà khoá đào tạo đó đem lợi cho cá nhân người được cử đi đào tạo và bản thân doanh nghiệp. Nếu không tính toán những chi phí đó thì dẫn đến tình trạng doanh nghiệp sẽ đầu tư chi phí cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu được sau khi khoá đào tạo kết thúc người được tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa chắc đã bù đắp được những chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực sự. Vì vậy, việc tính toán chi phí đào tạo phát triển và lợi ích thu được từ việc đào tạo phát triển là ột việc cần thiết. Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong năm. Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác nhau ta có thể chia thành 3 loại sau: Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: khấu hao tìa sản cố định phục vụ đào tạo và phát triển, trang vị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp. Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế nếu chún ta muốn làm rõ chi phí này. Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ nhân ra nhất là: tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và không tham gia công việc ở công ty. Chi phí bên ngoài: Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ các chương trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bên ngoài, khoản chi phí bên ngoài bao gồm: Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo. Như vậy, tổng chi phí đào tạo bao gồm: chi phí bên trong, chi phí cơ hội và chi phí bên ngoài. Lợi ích cá nhân thu được từ các chương trình đào tạo và phát triển. Những cá nhân được cử đi đào tạo đương nhiên là họ thu được nhiều lợi ích: Lợi ích vô hình: Đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ vản về tinh thần, nhu cầu được đào tạo và phát triển. Vì vậy họ thu được lợi ích về tinh thần. Lợi ích hữu hình: Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được công việc mới với thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công tác chắn chắn hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp hơn. Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp, thu được những lợi ích qua việc nâng cao chất lượng sp trên thị trường, đững vững cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, phụ vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp. Tất nhiên những lợi ích hữu hình và vô hình từ phía cá nhân và doanh nghiệp đạt được phải lớn hơn chi phí đầu tư cho việc đào tạo đó thì mới chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã thực hiện có hiệu quả, công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp mình. 7. Đánh giá hiệu quả trương trình đào tạo 7.1 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy vệc đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển sẽ thực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay không? mức độ đạt được đến đâu? nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành công. Với phương pháp dánh giá theo chỉ tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lý hay bộ phận trực tiếp sản xuất. Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hoá được một cách chính xác. Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo. 7.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ. Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo. Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất lao động thường được gọi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. Tuy nhiên trong chỉ tiêu năng suất lao động lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh chính xác hoạt động đào tạo. Chỉ tiêu năng suất lao động đo vằng đơn vị giá trị Chỉ tiêu giá trị: Thực chất là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh qua quá trình đào tạo. W = Trong đó , W là năng suất lao động của một nhân viên là doanh thu từng năm đã quy đổi T là số lượng nhân viên từng năm = Q (1 + I1 ) (1 + I2)…….(1 + I n ) Trong đó : Q là doanh thu hàng năm chưa quy đổi I1, I2….In là chỉ số giá năm t+1, t+2,….t+1+n Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của một nhân viên đạt được trong năm từ các yếu tố sau: Thứ nhất: Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng kiến thức học được, trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ, thông tin áp dụng trong kinh doanh sản xuất. Thứ hai: Các yếu tố gắn liền với diều kiện tự nhiên và xã hội: Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp, khí hậu, thị trường, ưu thế thương mại, các chính sách kinh tế, luật pháp của nhà nước. Thứ ba: Các yếu toó gắn liền con người và quản lý con người nhu trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, trình độ quản lý và tổ chức hoạt động doanh nghiệp. Chỉ tiêu này được sử dụng tính toán cho tất cả các loại sản phẩm cho nên nó chỉ là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể lượng hoá được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá: + Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chưa. + Trình độ giao tiếp: Những giap tiếp thông thường trong nước và ntgoài nước gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp mình, yếu tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh. + Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ. Biết khen thưởng đúng mức người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao. Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp mục tiêu, kinh doanh của doanh nghiệp. Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện phát hiệu quả. 7.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày hàng giờ luôn gắn với các chi phí. Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc. Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển C = Trong đó : C là tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm n-1 và kết thúc vào năm n-1 là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm: - Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1 và kết thúc vào cuối năm đó - Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-2, n-3.. và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối năm đó Trên cơ sở đó doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau quá trình kinh doanh và qúa trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Lợi ích của doanh nghiệp ở đây bao gồm hai yếu tố: + Thứ nhất: Những lợi ích thu được từ phía các nhân người được đào tạo như: Kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn và hài lòng trong công việc tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra những quyết định kinh doanh đúng đắn và đặt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, phát triển một thái độ hợp tác trong sản xuất kinh doanh. Mặt khác nó còn tránh cho người lao động trong doanh nghiệp lấy lại lòng tin và sự tiến bộ trong thực hiện công việc. + Thứ hai: Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ đã đề ra thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu, .. chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo công thức. = TR – TC Trong đó : là lợi nhuận thu được ( sau 1 năm kinh doanh ) TR là tổng doanh thu TC là tổng chi phí bỏ ra bao gồm : chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo phát triển Nếu doanh thu và doanh nghiệp đạt được có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có lãi (P >0) và kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã phát huy được hiệu quả của nó. Còn ngược lại tức là doanh nghiệp, làm ăn thua lỗ (P <0). 7.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua một số biện pháp khác. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái đội hành vi hay sự phản ứng của người đào tạo. Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển là một việc làm tương đối khó khăc khi đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu. Trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải đưọc làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được không? đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì? 7.5 Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc tương đối phức tạp nhưng là một việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo phát triển, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết. Cần đánh giá kết qủa đạt được sau mỗi khoá đào tạo cả về mặt chất lượng và số lượng, cơ sở của việc đánh giá chưong trình đào tạo gồm có: Mức độ đạt được của các mục tiêu, còn gặp phải những khó khăn gì? Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo thông qua việc hỏi ý kiến của các học viên tham gia khóa đào tạo, từ đó rút ra kinh nghiệm để tổ chức các khoá đào tạo sau này tốt hơn. III. NHỮNG ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhất định cần có cơ sở vật chất kỹ thuật và con người phục vụ cho công tác đó; cần có các quy định, quy chế nhằm điều chỉnh các mối quan hệ phát sinh trong đào tạo và phát triển giữa người lao động với doanh nghiệp cũng như với các tổ chức – cá nhân bên ngoài doanh nghiệp. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần cung cấp những thông tin chính xác về hiện trạng nguồn nân lực góp phần làm tăng kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp phải đảm bảo phát huy được kiến thức và kỹ năng của người lao động. 1. Cơ sở vật chất, quản lý và con người cho kinh doanh đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.1 Về tổ chức. Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên trách làm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh nghiệp, báo cáo kên lãnh đạo, bạn giám đóc, có những quyết định phát huy những mặt đạt được và hạn chế những mặt còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.2 Về quản lý. Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nôi dung và quy chế liên quan đến quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả, đúng mục đích các nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nói chung và đào tạo nói riêng. 1.3 Về cơ sở vật chất kỹ thuật. Công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hoẹp phân tích tính toán các số liệu, xử lý thông tin nhiều chiều vì vạt cần trang vị các thiết vị tính toán, soa chụp và in ấn như máy vi tính, máy photocopy, máy in, … công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần quan hệ, trao đổi với các tổ chức đào tạo, các cá nhân và tổ chức khác ở trong và ngoài nước, vì vậy cần trang bị máy điện thoại, máy fax, telex, giàn thu vệ tinh, .. Tổ chức và thực hiện các chương trình đào tạo tại trường, cạnh doanh nghiệp là muc jtiêu cần đạt tới của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Bởi vì, với hình thức này có ưu điểm hơn hằn hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp trên các mặt, giảm chi phí đào tạo gắn liền được đào tạo voéi việc sử dụng đảm bảo ổn định được lực lượng lao động, … cho trường bên cạnh doanh nghiệp. 1.4 Nhân tố con người. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm có: Những người quản lý chuyên trách, kiêm nhiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần có kiến thức xã hội như: tâm lý học, xã hội học; Về quản lý: quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự; Về khoa học tính toán và tự nhiên như: Quy hoạch tuyến tính, mô hình toán, tin học. Đội ngũ những người làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nắm vững các thông tin về thị trường sức lao động, thị trường đào tạo và khoa học công nghệ. 1.5 Kinh phí dành cho đào tạo Mọi hoạt động đầu tư đều mong muốn đem lại lợi ích trong tương lai, cung cấp vốn cho việc đào tạo cũng là một quá trình đầu tư vào nguồn nhân lực. Do vậy nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển là một phần quan trọng quyết định sự thành công của công tác đào tạo và phát triển. Tuỳ thuộc vào kế hoạch đào tạo mà công ty có nguồn cung cấp về mặt tài chính khác nhau, dù quy mô đào tạo và phát triển lớn hay nhỏ nếu không có nguồn kinh phí thì không thể diễn ra được. 2. Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Sơ đồ 1.2: Ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và phát triển và các chức năng quản trị nhân lực khác Đào tạo và phát triển Bố trí sắp xếp cán bộ Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho lao động có chất lượng cao Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo , tuyển dụng nh._.iều làm tăng nhu cầu đào tạo Đánh giá sự thự c hiện công việc Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn Đánh giá sự thực hiện công việc thì cung cấp thông tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo Sự đền đáp cho công ty và cho người lao động Đào tạo sẽ nâng cao sự thực hiện công việc , sự đóng góp của người lao động và làm tăng thu nhập của họ Sự khuyến khích tài chính làm người lao động hăng say học hỏi và tích cực đóng góp cho doanh nghiệp hơn Quan hệ lao động Người lao động co kỹ năng sẽ thực hiện công việc tốt hơn và giảm được nguy cơ nảy sinh các nỗi bất bình và vi phạm kỷ luật Công đoàn là người có thể tham gia vào công việc thiết kế và đưa ra các chương trình đào tạo Kế hoạch hoá giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy dủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc. Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hoá nguồn nhân lực có nhiệu vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động trong hiện tại như trong thời gian sắp tới. Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt kể trên, kế hoặch hoá nguồn nhân lực đưa ra các giải pháp: - Tuyển dụng bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trường lao động . - Bố trí sắp xếp lại lực lượng lao động. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Sơ đồ 1.3: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với đào tạo và phát triển. Chiến lược sản xuất kinh doanh Các mục tiêu cần đạt tới Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Dự báo nhu cầu về nhân lực So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Khả năng sẵn có về nhân lực Bố trí sắp xếp lại lao động Đào tạo và phát triển Tuyển dụng từ thị trường lao động Xác định những thiếu hụt về số lượng và chất lượng lao động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Người lao động sau khi tham gia các chương trình đào tạo họ được nâng cao trình độ kỹ năng hoặc có được những kiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn. Tuy nhiên, khả năng đóng góp của họ vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vẫn chỉ là tiềm năng chưa được khai thác. Để những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói chung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu qủa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu không làm rõ được tình hình sử dụng lao động thì không thể đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề mới mẻ và phức tạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ và tạo động lực trong lao động, cải thiện điều kiện lao động, tình hình thiết bị và thương mại, .. vì vậy khó có chỉ tiêu nào phản ánh đầy đủ hiệu quả sử dụng lao động. Để đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động xã hội trong một năm người ta thường sử dụng chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động xã hội như: Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trong năm hay số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình quân trong năm. Chỉ tiêu này áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm. Sản lượng (hay doanh thu) trong năm bình quân đầu người, chỉ tiêu này có thể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất nhiềulại sản phẩm khác nhau. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống (lao động các nhân) trong năm, người ta thương sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lương trên một đầu người, hoặc lợi nhuận bình quân đầu người trong năm. Chỉ tiêu này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không bị chi phối bởi các quy chế quản lý tiền lương của nhà nước Tiền lương một mặt thể hiện một phần của chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mặt khác tốc độ tăng tiền lương, mức tiền lương cũng thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng suất lao động hay hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp. Do đó kiến thức và kỹ năng của người lao động có đóng góp được và kết quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp. Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện được mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng của người lao động. Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 3.Những yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bước đầu tiên trong chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động, cần phải xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Thật vậy, các chi phí cho đào tạo và phát triển tương đối lớn, do đó cần đào tạo một cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến bỏ ra chi phí đào tạo lớn, không đem lại kết quả khả quan gì. Bên cạnh đó, nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp cho người lao động sẽ gây nên lãng phí và tác động tiêu cực đối với người lao động, không khuyến khích họ lao động. Khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định được 4 mục tiêu và xây dựng được chương trình đào tạo thực tế trên cơ sở nhu cầu sử dụng lao động cần phải nghiên cứu đánh giá những kết quả đào tạo và có được thông tin phản hồi để kiểm tra các chương trình st ( theo sơ đồ sau) Nắm được nhu cầu đào tạo đánh giá kết quả đào tạo Thực hiện việc đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo Thông tin phản hồi Nguồn “phát huy nguồn nhân lực – yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh” Tác giả: Đặng Vũ Chư - Nguyễn Văn Quế. Những điểm quyết định nhu cầu và mục tiêu là: Thu nhập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về nguồn lao động càng tôt: Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân người lao động trong doanh nghiệp để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ. Qua đó biết được ai thực sự là người cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể cung cấp những thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo có hiệu quả và đưa ra những phương pháp đào tạo có hữu ích. Xem xét đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp việc xem xét đó có thể đo lường thông qua chi phí lao động, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự bảo quản máy móc, tai nạn lao động, doanh thu thông qua việc đánh giá những tiêu thức này, doanh nghiệp có thể hiểu được những khó khăn trên cơ sở những kết quả của quá trình khác. Phân tích hoạt động của doanh nghiệp: việc phân tích hoạt động có thể đưa ra tất cả các kỹ năng, và hành vi cần phải có cho công việc và tiêu chuẩn để thực hiện công việc một cách thích hợp. Giá trị của việc phân tích này sẽ giúp doanh nghiệp định hướng được mục tiêu đào tạo đồng thời cũng đưa ra tiêu chuẩn đánh giá kết quả chương trình đào tạo. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bất kỳ kiểu cơ cấu nào về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiêu chuẩn chính phải thoả mãn là: Phải góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu nàu doanh nghiệp càng phải xây dựng lại một chương trình đào tạo và phát triển thích hợp nhất với người nhân lực của doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp nào thích ứng được với tiến trình đào tạo và phát triển một cách năng động linh hoạt thì doanh nghiệp đó dễ thành công nhất. PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 12. I. SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VINACONEX 12 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 1.1. Quá trình hình thành và phát triển - Xí nghiệp cơ khí Sóc Sơn thành lập năm 1966. - Chi nhánh xây dựng 504 Nam Định thành lập năm 1970. - Công ty xây dựng số 4 thuộc VINACONEX thành lập năm 1990. - Năm 1993 Xí nghiệp cơ khí nông cụ Sóc sơn -Doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo quyết định số 1100QĐ/UB ngày 18/3/1993 của UBND thành phố Hà Nội , có trụ sở đặt tại xã Phú Minh huyện Sóc sơn Hà Nội . - Do quá trình phát triển của đất nước nói chung, và để phù hợp với quá trình phát triển kinh tế của Hà Nội nói riêng, xí nghiệp nông cụ Sóc sơn đã có nhiều thay đổi: - Năm 1996 Xí nghiệp cơ khí Sóc sơn được chuyên đổi thành công ty xây lắp và cơ khí số 12 -Thành viên của Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam- VINACONEX, theo quyết định số1044/BXD-TCLĐ ngày 3/12/1996 của Bộ Trưởng bộ xây dựng. - Năm 1999 Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam cùng với UBND tỉnh Nam Định cùng nhau thống nhất sát nhập Công ty xây dựng số 4 và chi nhánh xây dựng 504 thuộc sở xây dựng Nam Định, làm thành viên của công ty cơ khí xây lắp 12 -VINACONEX. - Đến năn 2000 Bộ trưởng Bộ Xây Dựng đã có quyết định số 1429/QĐ/BXD ngày 11/10/2000 cho phép công ty xây lắp sỗ 12 đổi tên thành công ty xây dựng số 12 và chuyển trụ sở từ xã Phú Minh huyện Sóc Sơn về nhà H10 Thanh Xuân Nam- Quận Thanh Xuân Hà Nội . - Tính đến năm 2002 trong toàn hệ thống Công ty xây dựng 12 có tổng số 980 cán bộ công nhân viên, Có 22 chi nhánh, Công trường, Các đội xây dựng, Xưởng sản xuất trong cả nước. Trong đó có chi nhánh xây dựng 504 Nam Định, Công trường Nhà máy nhiệt điện Phả Lại II. 1.2. Chức năng nhiêm vụ của công ty xây dựng 12: - Công ty xây dựng có chức năng thi công xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp, các công trình kỹ thuật hạ tầng, khu công nghiệp, khu chế xuất. Hoàn thiện trang trí nội ngoại thất, lắp đặt các thiết bị cơ điện nước điện lạnh và các loại thiết bị khác. - Gia công sửa chữa cơ khí, sản xuất và lắp đặt các sản phẩm thiết bị xây dựng, các loại kết cấu xây dựng và vất liệu xây dựng, Kinh doanh phát triển nhà. -Công ty có nghĩa vụ nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn, phương tiện và các nguồn lực khác của Nhà nước do Tổng công ty giao - Mọi quan hệ tín dụng giữa công ty với đối tác bên ngoài, công ty phải tuân theo sự phân cấp về hạn mức đối với một lần vay theo quy định của Bộ tài chính và được quy định cụ thể trong quy chế tài chính của tổng công ty. - Công ty có trách nhiệm xây dựng, ngừng, đăng ký kế hoạch tài chính và các báo cáo tài chính, bảng cân đối tài sản của công ty để cân đối với tổng công ty - Chịu sự giám sát kiểm tra về tài chính của Tổng Công ty và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền theo quy định của pháp luật . * Về nhiệm vụ quản lý hoạt động kinh doanh : - Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng ngành nghề đã đănh ký .Chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty về hoạt động của công ty ;chịu trách nhiệm trước pháp luật về những cam kết hợp đồng với khách hàng. - Xây dựng chiến lược phát triển ,kế hoạch dài hạn và hàng năm, hàng quý, hàng tháng phù hợp với chức năng kinh doanh của công ty, nhiệm vụ của Tổng Công ty giao và nhu cầu của thị trường. - Ký kết và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế đã ký với các tổ chức kinh tế, các đơn vị thuộc thành phần kinh tế trong và ngoài nước theo điều lệ của Tổng công ty và của công ty. - Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của bộ luật lao động, bảo đảm cho người lao động tham gia quản lý công ty . Thực hiện của nhà nước về bảovệ tài nguyên môi trường, quốc phòng, an ninh quốc gia. - Thực hiện chế độ báo cáothống kê kế toán, báo định kỳtheo quy định của Nhà nước và của tổng công ty, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo. - Chịu sự kiểm tra giám sát của các cơ quan pháp luật nhà nước và của Tổng công ty, tuân thủ các quy định về thanh tra của các cơ quan tài chính các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền theo quy định của pháp luật . - Công ty có trách nhiệm thực hiện đúng các chế độ quy định về vốn ,tài sản, các quỹ, kế toán , hạch toán nhà nước quy định . - Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật.Trường hợp tài sản do công ty điều động giữa các đơn vị thành viên theo hình thức ghi tăng, ghi giảm vốn thì không phải nộp thuế trước bạ. 2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây 2.1. Mục tiêu hoạt động của Công ty là: - Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của các cổ đông đã đầu tư vào Công ty, hoàn thành các nhiệm vụ đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua. - Tối đa hoá hiệu quả hoạt động chung của Toàn Công ty và các công ty con và công ty liên kết. - Trở thành một doanh nghiệp mạnh trong Tổng công ty và ngành xây dựng về lĩnh vực xây lắp, sản xuất công nghiệp và kinh doanh bất động sản. 2.2. Ngành, nghề kinh doanh của Công ty bao gồm: - Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp; - Xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp; - Xây dựng đường dây và trạm biến áp đến 220 KV; - Xây dựng các công trình thuỷ lợi; - Xây dựng đường bộ, cầu, cảng; - Trang trí nội thất và tạo cảnh quan kiến trúc công trình; - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, xuất nhập khẩu thiết bị xây dựng công nghệp, nông nghiệp; - Kinh doanh dịch vụ mua bán cho thuê bảo dưỡng, sửa chữa máy, thiết bị - Sản xuất dàn giáo cốp pha - Kinh doanh và phát triển nhà - Khai thác và chế biến các loại cấu kiện và vật liệu xây dựng bao gồm: đá, cát, sỏi, đất, gạch, ngói, xi măng, tấm lợp, kính, nhựa đường và các loại vật liệu dùng trong xây dựng, công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, thuỷ lợi; - Lắp đặt các thiết bị: cơ điện, điện lạnh, nước và các thiết bị dùng trong xây dựng, công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, thuỷ lợi; - Thi công san lấp nền móng, xử lý nền đất yếu; - Xây dựng các công trình cấp thoát nước; - Lắp đặt các loại đường ống công nghệ và áp lực; - Lắp đặt các loại cấu kiện bê tông, kết cấu thép, các hệ thống kỹ thuật công trình, các loại máy móc, thiết bị như: thang máy, điều hoà không khí, thông gió, phòng cháy, cấp thoát nước; - Xây lắp các công trình thông tin, viễn thông. - Mua bán, lắp đặt thiết bị điện tử, tin học, viễn thông. - Công ty có thể tiến hành bất kỳ hình thức kinh doanh nào khác mà pháp luật cấm và Hội đồng quản trị xe thấy có lợi nhất cho công ty. Thủ tục bổ sung, thay đổi ngành nghề đăng ký kinh doanh sẽ được thực hiện theo quy định của pháp luật. 3. Đặc điểm tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý công ty xây dựng số 12. Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức và quản lý công ty xây dựng số 12 Giám đốc công ty Phó giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Chi nhánh 504 Nam Định Phòng Kế hoạch kỹ thuật P. Đấu thầu và quản lý công trường Phòng kế toán tài chính Phòng tổ chức hành chính Công trường Phả Lại Đội thi công kết cấu hạ tầng 2 Đội Đội thi công các công trình CN và Dân dung 8 Đội Đội hoàn thiện và trang trí nội ngoạt thất 4Đội Đội điện nước 2 Đội Đội thi công cơ giới cầu đường 2Đội Đội lắp máy 1 Đội Xưởng gia công kết cấu kim loại 1 Đội (Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính công ty vinaconex 12) Giám đốc công ty xây dựng 12 do Chủ tịch HĐQT Tổng công ty xây dựng Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật theo đề nghị của tổng giám đốc. Giám đốc công ty là người đại diện pháp nhân cuả công ty và chịu trách nhiệm trước tổng công ty và trước pháp luật về quá trình điều hành hoạt động của công ty, Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý chung phối hợp với các phòng ban chức năng để tiến hành hoạt động sản suất ở các đơn vị một các thống nhất với các đội thi công . Giúp việc cho giám đốc có 3 Phó giám đốc. Phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo sự phân công của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ đựơc giám đốc phân công thực hiện . Nhìn từ sơ đồ Tổ chức – quản lý của công ty thì các phó giám đốc đều được phân công các công việc cụ thể như : Một phó giám đốc kiêm Giám đốc chi nhánh xây dựng 504 Nam Định Một phó giám đốc kiêm trưởng phòng kế hoạch - kỹ thuật .có nhiệm vụ lập các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cho từng đơn vị ,vạch định kế hoạch có chính sách chiến lược kinh doanh trong năm tới .Quản lý kỹ thuật các công trình. Một phó giám đốc kiêm trưởng phòng đấu thầu và quản lý công trường, có nhiệm vụ nhận đăng ký,và tham gia các cuộc đấu thầu cho công ty quản lý các công trình thi công. Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ theo dõi tổ chức nhân lực, quản lý các bộ trong công ty, tổ chức phong trào thực hiện quyền lợi chăm sóc sức khoẻ của người lao động. Phòng tài chính kế toán của công ty giúp giám đốc chỉ đạo tổ chức thực hiện công tác kế toán ,thống kê của công ty, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định của pháp luật. Các xí nghiệp, đơn vị thành viên có quy chế hoạt động riêng được giám đốc công ty phê chuẩn thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do phân công trực tiếp của giám đốc công ty. 4. Đặc điểm về nguồn nhân lực Số lượng và cơ cấu lao động Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy việc sử dụng lao động có hiệu quả nhất là cần thiết, trong công tác quản lý lao động trong những năm gần đây Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Số 12 luôn chú trọng đến công tác này để nâng cao chất lượngđội ngũ lao động của mình. Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Số 12 có đội ngũ lao động tương đối lớn với quy mô rộng. Số lượng lao động có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây. Bảng 2.1:Quy mô cơ cấu lao động theo giới Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 So sánh 2006/2004 Tuyệt đối Tương đối(%) Lao động nam 1320 1380 1435 115 8,71 Công nhân trực tiếp(ng) 1135 1152 1165 30 2,64 Tỷ lệ CNTT/Tổng số CNV(%) 79,26 77,58 75,40 -3,86 4,87 Tỷ lệ LĐN/Tổng số CNV(%) 92,18 92,93 92,88 0,70 0,76 Tổng số CBCNV(ng) 1432 1485 1545 113 7,89 (Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Vinaconex 12) Quy mô lao động khá lớn nhưng tỷ lệ lao động trực tiếp ở các đội sản xuất so với tổn số lao động chiếm khoảng . Số lượng lao động gián tiếp vẫn còn chiếm tỷ lệ khá cao, vì vậy đòi hỏi giai đoạn tới công tác đào tạo phải trú trọng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của lao động gián tiếp để tăng khả năng làm việc của họ. Về cơ cấu lao động theo giới, do là công ty về lĩnh vực xây dựng lhố lượng công việc nhiều và nặng nhọc, thueoèng xuyên phải đi xa vì vậy lao động nam chiếm 92,18% tổng số lao động của công ty. Lao động nữ chủ yếu làm việc ở văn phòng, ban hành chính, do đó cơ cấu lao động theo giới phù hợp với đặc điểm của ngành. Trình độ chuyên môn: Để có thể cạnh tranh với các đối thủ cùng lĩnh vực kinh doanh thì chất lượng lao động phải được đặt lên hàng đầu, qua các năm trình độ chuyên môn của người lao động không ngừng cải thiện. Đối với lao động gián tiếp: Đây là đội ngũ lao động có vai trò rất quan trọng trong quá trình tổ chức, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy lực lượng này phải có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức sâu rộng, như thế mới có thể áp dụng những phương thức quản lý tiên tiến để nâng cao hiệu quả quản lý. Trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá cao so với số lao động gián tiếp và năm sau cao hơn năm trước cụ thể năm 2004 chiếm 45,28%, năm 2005 chiếm 50,82% và năm 2006 là 53,73%. So với năm 2004 thì năm 2006 số lao động ở trình độ đại học tưng lên 60 người tương ứng tăng 50% . Bên cạnh đó số lao động sơ cấp lại giảm qua các năm, còn trình độ cao đẳng trung cấp cũng tăng nhưng không đáng kể. Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của lao động gián tiếp Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 So sánh 2006/2004 Tuyệt đối Tương đối(%) Tổng số lao động gián tiếp 265 305 335 70 26,41 Trình độ đại học 120 155 180 60 50,00 Tình độ cao đẳng 30 35 45 15 50 Trung cấp nghề 70 75 85 15 21,43 Sơ cấp 45 40 35 -10 -22,22 (Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Vinaconex 12) Công tác đào tạo lao động gián tiếp của công ty thường diễn ra, họ được học tập nâng cao kiến thức chuyên mông thông qua các lớp tập huấn, khoá đào tạo ngắn hạn kéo dài trong thời gian 2,3 tháng là chủ yếu. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VINACONEX 12 1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo ở công ty Trên thực tế thì việc xác định nhu cầu đào tạo như sau: Căn cứ vào chất lượng làm việc, khối lượng công việc cần hoàn thành, nhu cầu học tập của lao động, nhu cầu cán bộ chuyên môn. Các phòng ban nghiệp vụ, chuyên trách về quản lý và sử dụng lao dông tập hợp và cho ý kiến đối với công việc và ngành nghề cần đào tạo gửi lên ban lãnh đạo công ty. Sau đó ban lãnh đạo công ty có trách nhiệm xem xét, cân nhắc nhu cầu đào tạo cho phù hợp vớp mục đích kinh doanh trong thời gian tới, cuối cùng ra quyết định đào tạo * Nhu cầu đào tạo cán bộ nhân viên: Đào tạo nâng cao cho cán bộ: Dựa vào nhu cầu cán bộ chuyên môn trong từng ngành nghề, nhằm thay thế một số cán bộ đã đến tuổi nghỉ hưu mà công ty cử một số cán bộ theo học các lớp học nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lý luận chính trị cao cấp theo yêu cầu của tổng công ty. Đào tạo đại học tại chức: Công ty luôn khuyến khích cán bộ người lao động tự nguyện tham gia vào các khoá đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của mình, trong đó công ty có giúp đỡ một phần kinh phí. * Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân kỹ thuật: Trong các giai đoạn khác nhau của một công trình thì yêu càu đối với lao động cũng khác nhau. Trong giai đoạn đầu mức độ phức tạp của công việc chưa cao do đó chưa đòi hỏi lao động có kỹ thuật chuyên môn cao, khi công việc đòi hỏi chuyên môn cao thì đò hỏi lao động có trình độ nhất định mới thực hiện đuợc. Đào tạo mới, đào tạo thêm nghề: Đối với những lao động mới tuyển dụng do nhu cầu hoặc những người từ bộ phận khác chuyển sang chưa que với công việc. Nhu cầu đào toạ mới được xác định thông qua việc cân đối số lao động qua các năm: Số lao động Nhu cầu lao động Số lao động hiện có cần tuyển mới cần có của năm sau trong năm trước Như vậy việc xác định nhu cầu của công ty tiến hành tương đối đơn giản, chủ yếu do ước lượng, dựa vào kinh nghiệm của người quản lý, dựa vào sự tự nguyện của người lao động. Còn thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo dẫn tới việc không phát huy được năng lực làm việc của lao động. 2. Xác định mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trên thực tế công ty chưa đưa ra những mục tiêu cụ thể cần đạt được, mục tiêu được đưa ra chủ yếu là những mục tiêu chung chung . trong nhữn năm gần đây công ty đã đưa ra những mục tiêu sau: Phải đặt chất lượng khoá đào tạo nâng cao lên hàng đầu thể hiện thông qua số lượng lao động ở trình đọ đại học, cao đẳng, trung cấp… Mục đích của đào tạo thêm nghề là tạo điều kiện cho lao động nắm bắt được công việc và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt ra trong từng thời kỳ 3. Thực trạng xác định đối tượng đào tạo Thực tế cho thấy nhu cầu học tập của người lao động là rất lớn, mà số lượng lao động được đào tạo là có hạn nên hằng năm công ty đưa ra các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo như sau 3.1 Đối tượng đào tạo là công nhân kỹ thuật Phần lớn là đào tạo lại nghề và nâng cao tay nghề công nhân. Trước khi được tham gia cuộc thi nâng bậc, người lao động phải qua cuộc thi giữ bậc do công ty tổ chức. Tổ chức cuộc thi giữ bậc và nâng bậc cho công nhân, hình thức chủ yếu của các cuộc thi này gồm hai phần lý thuyết và thực hành, với bất kỳ người lao động tham gia đều phải tuân thủ các quy định của cuộc thi đề ra. - Tiêu chuẩn về thời gian giữ bậc Đối với công nhân bạc 2/7 lên bậc 3/7 thời gian giữ bậc là 2 năm Đối với công nhân bậc 3/7 lên 4/7 và lái xe bậc 1/4 thi lên 2/4 thời gian giữ bậc là 3 năm. Với công nhân bậc 4/7 lên 5/7 và lái xe từ bậc 2/4 lên ¾ thời gian giữ bậc là 4 năm. Với công nhân từ bậc 5 trở lên và lái xe từ bậc ¾ lên bậc 4/4 thời gian giữ bậc là 5 năm - Tiêu chuẩn thi nâng bậc Trước khi nâng bậc thì công nhân phải có đủ tiêu chuẩn về thời gian giữ bậc. Trong các cuộc thi nâng bậc thì công nhân phải làm các bài tập trả lời các câu hỏi yêu cầu, sau đó tiếp tục phần thi thực hành do những người có trình độ tay nghề cao hoặc những người có bậc cao hơn giám sát quá trình thực hành. Với các tiêu chuẩn đó hằng năm công ty đã tổ chức thành công các cuộc thi nâng bậc cho công nhân. Ví dụ như năm 2005 thì công ty đã tổ chức thi nâng bậc cho 180 công nhân trong nhữnh ngành nghề khác nhau cụ thể là: Tổng số người dự thi nâng bậc : 180 người Trong đó: Lái xe các loại là: 100 người Thợ các loại là: 80 người - Tiêu chuẩn thi thợ giỏi: Áp dụng đối với mọi công nhân lao động và làm việc tại công ty. + Lái xe các loại từ bậc 1/3 trở lên + Thợ hàn, thợ vận hành từ bậc 3/7 trở lên + Công nhân làm việc tại công ty có kinh nghiệm tối thiểu 3 năm Trong những năm gần đây công ty quan tâm nhất là đào tạo công nhân, đào tạo công nhân được tăng lên hằng năm. so với năm 2004 thì năm 2006 tăng 26,56% tăng lên 34 người. Còn đối tượng cán bộ đào tạo giảm nhưng không đáng kể 3.2 Đối tượng đào tạo là lao động gián tiếp Thường xuyên tổ chức co các cấp lãnh đạo đi học các lớp lý luận chính trị cao cấp, tiêu chuẩn tham gia khoá đào tạo này bao gồm: + Cán bộ lãnh đạo là đảng viên + Có trình độ từ bậc đại học trở lên(chính quy hoặc tại chức) + Có kinh nghiệm công tác, độ tuổi trên 40 tuổi Đối với kỹ sư, cử nhân, nhân viên thì công ty cũng có những chính sách quan tâm đào tạo đối tượng này, công ty thường cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn hoặc cử những người có trình độ cao trong công ty trực tiếp chỉ bảo, kèm cặp. Các lớp đào tạo ngắn hạn liên tục được mở tạo điều kiện cho lao động học tập. Ví dụ: năm 2005 do chủ trương của nhà nước về cổ phần hoá cơ quan nhà nước công ty đã mở lớp đào tạo ngắn hạn về cổ phần, chứng khoán cho lao động của công ty, bên cạnh đó là các lớp bồi dưỡng về quản lý dự án, tập huấn đầu tư, tư vấn giám sát công trình, quản trị doanh nghiệp… Bảng 2.3: Đối tượng đào tạo của công ty Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 So sánh 2006/2004 Tuyệt đối Tương đối(%) Tổng số lao động được đào tạo 150 165 182 32 21,33 I. Đào tạo cán bộ 22 22 20 -2 -9,1 1.Học chính trị 3 2 3 0 0 2. Đào tạo sau đại học 1 2 2 1 100,0 3.Quản trị doanh nghiệp 5 3 3 -2 -40 4.Quản lý dự án 8 7 6 -2 -25 5.Lớp tư vấn giám sát công trình 5 8 6 1 20 II. Đào tạo công nhân 128 143 162 34 26,56 1. Đào tạo nghề 30 35 40 10 33,33 2.Bổ túc tay nghề 30 25 27 -3 -10 3.Nâng cao tay nghề 22 23 20 -2 -9,1 4.Thi nâng bậc 30 35 40 10 33,33 5.Thi thợ giỏi 18 25 35 17 94,44 (Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Vinaconex 12) 4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 4.1 Xây dựng chương trình đào tạo Xây dựng chủ yếu là chương trình đào tạo đơn giản do phòng tổ chức- hành chính đảm nhận, dựa vào nhu cầu đào tạo mà xây dựng chương trình cho phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Đối với những chương trình đào tạo quá phức tạp thì việc xây dựng chương trình là do giáo viên hướng dẫn cùng công ty xây dựng lên. Trên thực tế việc xây dựng chương trình đào tạo được công ty tiến hành theo các bước sau: Với việc xây dựng chương trình đào tạo phức tạp phải do giáo viên hướng dẫn cùng công ty xây dựng, thông thường qua các bước: + Xác định mục tiêu + Xác định thời gian, nội dung hoc + Chọn giáo viên, kinh phí đào tạo + Báo cáo lên cấp trên chờ phê duyệt Cuối khoá tiến hành các cuộc điều tra về kết quả đào tạo để biết được kết quả học tập của các học viên. 4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thực tế phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo nghề, kèm cặp chỉ bảo và gửi đi học ở trung tâm, tỷ lệ số người được đào tạo bằng các phương pháp của công ty so với tổng số công nhân được đào tạo chiếm một tỷ lệ tương đối cao nhưng xu hương giảm dần, năm 2004 chiếm 64,65%, năm 2005 chiếm 52,46%, năm 2006 chỉ là 45,43% Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ bảo kèm cặp: Là phương pháp áp dụng chủ yếu đối với cán bộ, số lao động đào tạo theo hình thức này tương đối lớn so với tổng số lao động được đào tạo nhưng lại giảm dần. Hằng năm công ty đều có lao động mới và một số vị trí được luân chuyển công tác vì thế công ty bố trí các lao động này đi theo giúp đỡ các cán bộ có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực hướng dẫn. Sự giúp đỡ những nhân viên có kinh nghiệm chính là lúc người lao động học hỏi được thêm những kĩ năng và trau dồi kinh nghiệm của những nhân viên lâu năm. Số lao động này giảm dần nguyên nhân là do trong quá trình đào tạo thì người lao động không tiếp thu kiến thức một cách có hệ thống, dễ học theo những tật xấu của người kèm cặp. Khi đào tạo theo phương pháp này thì người học cũng không được học kiến thức hiện đại của khoa học kỹ thuật. Phương pháp đào tạo ở các trung tâm: công ty gửi lao động đến những trung tâm đào tạo nghề chuyên nghiệp để theo học, đào tạo theo phương pháp này thì học viên tiếp thu kiến thức có hệ thống hơn nhưng bên cạnh đó lại làm cho chi phí đào tạo cao hơn... Các số liệu thống kê cho bởi bản dưới đây V í d ụ: Để đáp ứng nhu cầu thực tiễn của sản xuất hàng năm công ty đã cho một số lượng không nhỉ công nhân đi đào tạo tại trường “đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình” dước các hình thức những chủ yếu là nâng bậc công nhân kỹ thuật. Trong một số năm gần đây, trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình đã đào tạo cho công ty gần 400 công nhân Phương pháp đào tạo không tập trung: Do sự thay đổi của chính sách trong quản lý hay sự thay đổi của môi trường kinh doanh n ên công ty phải có các khóa đào tạo ngắn hạn, chủ yếu áp dụng đối với cán bộ nhân viên. Phương pháp này có ưu điểm là thời gian đào tạo ngắn hạn, các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ nhằm đáp ứng những thay đổi của xã hội về lĩnh vực kinh doanh của công ty. Năm 2005 có sự thay đổi lớn do công ty cử số lao động đi đào tạo kiến thức về cổ phần hoá nhằm đáp ứng khi công ty chuyển sang cổ phần. Bảng 2.4: Quy mô đ._.