Hoàn thiện Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sông Đà 11

ang lại nhiều lợi thế và đẩy mạnh sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp, tổ chức, đơn vị trong và ngoài nước, đòi hỏi phải nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực là một trong những yếu tố cạnh tranh hàng đầu để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh, giúp các doanh nghiệp đứng vững và phát triển mạnh mẽ. Chính vì vậy công tác đào tạo đội ngũ nhân lực là yếu tố tất yếu để nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực. Công ty cổ phần sông Đà 11 là một công ty lớn, hoạt động mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực. Trong nhiều năm qua, công ty chú trọng đến công tác nhân lực về cả số lượng và chất lượng, coi đó là mục tiêu chiến lược để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Trong quá trình thực tập, tìm hiểu công tác đào tạo tại công ty, nhận thấy bên cạnh những thành tựu đạt được, công tác đào tạo tại công ty còn những hạn chế nhất định nên em lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần sông Đà 11” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp góp phần hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu. - Hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về các hoạt động đào tạo. - Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại công ty Cổ phần sông Đà 11. - Kiến nghị một số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. - Đối tượng: Công tác đào tạo nguồn nhân lực. - Phạm vi : Nghiên cứu công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần sông Đà 11. 4. Các phương pháp nghiên cứu. - Thống kê : Thông qua các số liệu thu thập được từ báo cáo của công ty để lập bảng thống kê. - Phân tích và tổng hợp các số liệu theo bảng biểu để đưa ra đánh giá. * Kết cấu của chuyên đề thực tập: Phần I : Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phần II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại công ty cổ phần sông Đà 11. Phần III: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty cổ phần sông Đà 11. PHẦN I. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC. I. Một số khái niệm liên quan: 1. Nguồn nhân lực trong tổ chức : * Khái niệm nguồn nhân lực (1), (2),(3) Giáo trình Kinh tế lao động PGS.PTS Phạm Đức Thành, PGS.TS Mai Quốc Chánh, tr 35,36 : Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh khác nhau. - Tương đương với nguồn lao động: “NNL gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.”(1) - “NNL là tổng hợp những cá nhân con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố vật chất tinh thần tham gia vào quá trình lao động”(2) Tuy nhiên các cách hiểu trên khác nhau về mặt quy mô nhưng đều là nguồn lực nói lên khả năng lao động của xã hội được xem xét trên giác độ số lượng và chất lượng. “Số lượng nguồn nhân lực thể hiện thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực,phẩm chất,…”(3) * Khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức : là toàn bộ số lao động do doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả lương và trả công. 2. Đào tạo nguồn nhân lực. * Khái niệm : “ Đào tạo nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”(4) Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực: - Đào tạo mới: trang bị kiến thức về một nghề nào đó cho người chưa có nghề. - Đào tạo lại: đào tạo lại cho người đã có nghề nhưng vì lí do nào đấy, nghề của họ không còn phù hợp nữa. - Đào tạo nâng cao trình độ: nhằm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để phù hợp với công việc đang hoặc sẽ đảm nhận. - Các hình thức đào tạo khác: như đào tạo an toàn lao động hay đào tạo kĩ năng quản lý, giám sát,… II. Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực. 1. Xác định nhu cầu đào tạo. 1.1. Khái niệm: (4), (5) Giáo trình Quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, tr161, 173. “Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định cần tiến hành hoạt động đào tạo ở bộ phận phòng ban nào, vào thời gian nào.Cần phải đào tạo kĩ năng nào, cho loại lao động nào và số người cần được đào tạo là bao nhiêu”(5) 1.2. Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo. a. Phân tích tình hình doanh nghiệp. Phân tích tình hình doanh nghiệp trước hết phân tích mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong thời gian tới, tập trung hoạt động và lĩnh vực nào để có kế hoạch đào tạo, xác định nhu cầu và mục tiêu cho thích hợp cả về số lượng và chất lượng, cụ thể cho từng phòng ban cũng như toàn công ty. Cần chú ý phân tích các mặt của hoạt động nhân lực như công tác thuyên chuyển hay tuyển dụng cán bộ mới, tình hình năng suất lao động, những thành tựu và hạn chế ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng và xác định rõ các nguồn lực mà doanh nghiệp dành cho hoạt động đào tạo như: ngân sách, thời gian, chuyên môn, trình độ để dự tính chương trình và kinh phí đào tạo phù hợp. b.Phân tích công việc. Phân tích công việc nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, phát triển và khẳng định các danh mục nhiệm vụ của người lao động, yêu cầu họ phải thực hiện hoạt động nào, tại sao phải thực hiện, thực hiện như thế nào, nhận dạng rõ các kiến thức kinh nghiệm mà người lao động cần để thực hiện công việc, qua đó sẽ có chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp với công việc. Bản phân tích công việc rõ ràng, chính xác cũng cho người lao động thấy công việc cụ thể để tự bản thân so sánh để có yêu cầu chương trình đào tạo phù hợp những kĩ năng, kinh nghiệm để thực hiện thành công nhiệm vụ. c. Đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là việc đánh giá công việc của người lao động đạt được so với tiêu chuẩn đề ra, có thể là cá nhân hay nhóm tùy loại công việc, từ đó phát hiện những thành tích cũng như những mặt còn yếu kém của người lao động, để có hình thức và chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với người lao động, mục đích đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của công việc. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, tạo điều kiện cho người lao động đưa ra nguyện vọng đào tạo của bản thân, từ đó xem xét và tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo phù hợp với người học, nâng cao hiệu quả học tập. 1.3. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo. a. Xác định nhu cầu công nhân kĩ thuật. Giáo trình Kinh tế lao động PGS.PTS Phạm Đức Thành, PGS.TS Mai Quốc Chánh, tr 58,59 a.1. Bước 1. Xác định nhu cầu toàn bộ. Có 4 cách để xác định nhu cầu toàn bộ. * Công thức 1: M Nc = P1. H Trong đó: Nc : Nhu cầu công nhân kĩ thuật thuộc một nghề nào đó. M: Khối lượng công việc ( tương ứng với nghề của công nhân ) P1: Mức phục vụ : xét 1 người ( 1 công nhân ) phục vụ một số công việc hay một số máy móc thiết bị. H : Hệ số hoàn thành mức phục vụ trong năm. Cách tính này thường áp dụng trong công nghiệp nhẹ, phù hợp với 1 công nhân phục vụ nhiều máy. Công thức 2: Nc = M . P2 . C. K Trong đó: Nc : Nhu cầu công nhân kĩ thuật thuộc một nghề nào đó. M: Khối lượng công việc ( tương ứng với nghề của công nhân ) P2: Số công nhân phục vụ một khối lượng công việc (máy móc thiết bị). C: Số ca làm việc bình quân. Thời gian làm việc của doanh nghiệp. K = Thời gian làm việc của một công nhân. Thông thường K > 1 để đảm bảo công nhân có quyền được nghỉ. Cách tính này thường áp dụng trong ngành công nghiệp nặng , máy móc thiết bị rất lớn, phức tạp nên một máy móc cần nhiều người vận hành Công thức 3. ISL Nc = CNbc . . ICa IW Trong đó: Nc : Nhu cầu công nhân kĩ thuật thuộc một nghề nào đó. CNbc : Số công nhân thời kì báo cáo ( hiện có). IW : Chỉ số năng suất lao động. ISL : Chỉ số sản lượng sản xuất. ICa : Chỉ số ca làm việc NSLĐ kì kế hoạch Sản lượng kì kế hoạch IW = , ISL = NSLĐ kì báo cáo Sản lượng kì báo cáo Số ca làm việc bính quân kì kế hoạch. ICa = Số ca làm việc bình quân kì báo cáo. Công thức 4: Ti . SFi Nc = Tm . Km Trong đó. Ti : Mốc thời gian để sản xuất ra sản phẩm I kì kế hoạch SFi : Sản lượng sản phẩm i kì kế hoạch. Tm : Quỹ thời gian làm việc bình quân 1 công nhân. Km : Hệ số hoàn thành mức thời gian. Cách tính này thường áp dụng với công nhân làm việc theo mức quy định. a.2.Bước 2. Xác định số công nhân hiện có Thông qua phương pháp thống kê số lượng công nhân ở các đơn vị, tổng hợp toàn công ty. a.3. Bước 3. Xác định nhu cầu bổ sung. NCbs = Nhu cầu toàn bộ - Công nhân hiện có a.4. Bước 4. Xác định nhu cầu đào tạo. NCĐT = NCbs – công nhân không qua đào tạo. Công nhân không qua đào tạo = CN đã đào tạo + CN không cần đào tạo. b. Xác định nhu cầu đào tạo lao động gián tiếp: Việc xác định nhu cầu đào tạo bộ phận gián tiếp chủ yếu thông qua việc xác định nhu cầu nhân lực của công ty, của các phòng ban cũng như của bản thân cán bộ trong công ty thông qua việc so sánh kết quả công việc để có thể tiến hành đào tạo mới, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cần thiết đáp ứng nhu cầu công việc tốt nhất. 2. Xác định mục tiêu đào tạo. Việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất chính là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Sau chương trình đào tạo, họ sẽ đạt được : - Những kĩ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kĩ năng có được sau đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng, việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả, khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết họ phải đạt những gì, đồng thời xua tan những mong đợi không thực tế của người lao động, để họ cảm giác được thực trạng hiện tại, mong muốn đào tạo tốt hơn. Do đó mục tiêu đào tạo cần chú ý: rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến được, trong thời gian hữu hạn. 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Là việc lựa chọn những người cụ thể để đào tạo phù hợp với nhu cầu, mục tiêu đào tạo để đạt được hiệu quả cả về thời gian, chi phí trong quá trình đào tạo và hiệu quả sử dụng cao nhất sau khi đào tạo. Việc lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo dựa trên cơ sở : + Phù hợp nhu cầu, kế hoạch của khóa đào tạo. + Nhu cầu đào tạo và động cơ chính trong nguyện vọng được đào tạo của người lao động + Tác dụng của việc đào tạo với người lao động: với khóa đào tạo này có tác dụng gì với công việc hay các mặt khác như thái độ, tinh thần với người lao động không. + Khả năng nghề nghiệp từng người: khả năng học tập và sự sử dụng có hiệu quả ở mức độ nào của người lao động trong và sau khóa đào tạo. 4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. “ Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học, bài học được dạy cho thấy những kiến thức, kĩ năng nào, cần được dạy và dạy trong bao lâu. Mục đích nhằm lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp”(1) (1), (2) Giáo trình Quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, tr174 a. Phương pháp đào tạo trong công việc. “Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học có những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề hơn”(2) Các phương pháp đào tạo trong công việc Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc : Phương pháp này phổ biến áp dụng để dạy các kĩ năng thực hiện công việc cho hầu hết công nhân sản xuất. Tiến hành: người dạy giải thích về mục tiêu công việc, sau đó chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước, cách tiến hành, học hỏi như thế nào, sau đó làm mẫu. Người học sẽ học và trao đổi với người hướng dẫn, sau đó làm thử đến khi thành thạo mới thôi. * Đào tạo theo kiểu học nghề : Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Tiến hành: các học viên tiến hành học lý thuyết trên lớp, sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, thực hiện các công việc thuộc chuyên môn nghề cho tới khi thành thạo hết các kĩ năng của nghề. * Kèm cặp và chỉ bảo : Áp dụng cho cán bộ quản lý, các nhân viên giám sát. Tiến hành : Đối tượng đào tạo học được các kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc trước mắt, tương lai thông qua sự kèm cặp của người quản lý giỏi hơn như : người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn, người quản lý có kinh nghiệm. * Luân chuyển, thuyên chuyển công việc. " Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cân đối nhân lực công ty cũng như tạo điều kiện cho người lao động kinh nghiệm làm việc trong nghiều kĩnh vực khác nhau. " Giáo trình Quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, tr164 Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách: - Đối tượng nhận cương vị quản lý mới ở bộ phận khác nhưng chức năng, quyền hạn không thay đổi. - Đối tượng nhận cương vị mới ngoài chuyên môn. - Đối tượng luân chuyển trong nội bộ nghề chuyên môn. * Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc: - Không yêu cầu không gian riêng hay các trang thiết bị phục vụ riêng biệt, đặc thù. - Mang ý nghĩa thiết thực, phù hợp với nhiều đối tượng vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học. - Học viên được vừa học vừa làm nên có thể đáp ứng được ngay nhưu cầu của Công ty vì thời gian đào tạo là ngắn, thời gian học lý thuyết và thực hành thường liên tiếp nhau. - Phương pháp này giúp học viên tiếp xúc với nhiều đồng nghiệp cùng làm việc trong tương lai để bắt trước những thao tác, kĩ năng hay kinh nghiệm làm việc từ họ. * Nhược điểm : - Lý thuyết được trang bị sơ sài, không mang tình hệ thống, không mang tính chuyên nghiệp. - Học viên dễ bắt trước những kinh nghiệm, thao tác lạc hậu, không tiên tiến của người hướng dẫn. * Do đó để việc đào tạo đạt hiệu quả cần có điều kiện cụ thể: giáo viên phải được lựa chọn cẩn thận, đáp ứng nhưu cầu về chuyên môn, kinh nghiệm, khả năng sư phạm, mức độ nhiệt tình. Bên cạnh đó, việc tổ chức cũng cần được tổ chức chặt chễ, có kế hoạch cụ thể, tránh hiện tượng lãng phí thời gian và công sức. Đào tạo ngoài công việc. “Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học tách việc đào tạo với công việc thực tế”(1) Giáo trình Quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, tr 165. * Các phương pháp đào tạo ngoài công việc. * Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. Phương pháp này thường áp dụng với những nghề tương đối phức tạp, các công việc có tính đặc thù mà việc kèm cặp không thể đáp ứng. Tiến hành: Các doanh nghiệp tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện , thiết bị dành riêng cho học tập. Trong đó chương trình đào tạo gồm có 2 phần: phần lý thuyết học trên lớp với sự giảng dạy của các kĩ sư, cán bộ kĩ thuật phụ trách, phần thực hành ở xưởng thực tập do kĩ dư, công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này học viên được học một cách hệ thống cả lý thuyết và thực hành nhưng đòi hỏi tốn kém về trang bị máy móc, thiết bị cho học tập. Cử đi học các trường chính quy: Người lao động được doanh nghiệp cử đến học tập tại các trường cao đẳng, dạy nghề hoặc quản lý của các Bộ, ngành, Trung ương tổ chức. Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lí thuyết và các kĩ năng thực hành. Tuy nghiên phương pháp này tốn thời gian và kinh phí đào tạo. Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo. Phương pháp này được tổ chức dưới dạng giảng bài hay hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hay kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết thông qua việc thảo luận từng chủ đề trong từng buổi và dưới sự lãnh đạo của lãnh đạo nhóm. Phương pháp này khá đơn giản, dễ tổ chức, không cần nhiều trang thiết bị, tuy nhiên phạm vi tổ chức hẹp, tốn thời gian. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính. Theo phương pháp này, người học sẽ học theo các các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính thông qua việc thực hiện các thao tác theo sự hướng dẫn của máy tính, qua đó có thể học được rất nhiều kĩ năng mà không cần người dạy. Phương pháp này hiện đang được sử dụng rất phổ biến trong các công ty trên nhiều quốc gia. Thực tế phương pháp này giúp cho việc học tập diễn ra linh hoạt, tốn ít thời gian hơn, nội dung đa dạng thông qua các hình thức trắc nghiệm phản hồi đặc biệt học viên có điều kiện giải quyết các tính huống trong thực tế với chi phí thấp hơn nhiều. Đào tạo theo phương thức từ xa. Phương thức: Không cần có sự gặp mặt trực tiếp và trong cùng thời gian giữa người dạy viên và học mà học tập thông qua phương tiện trung gian như: sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, Internet…người học có thể được cung cấp một lượng kiến thức rất lớn. Người học có thể có thể chủ động để bố trì thời gian học tập phù hợp cho mình, kể cả những người ở xa trung tâm, vẫn có thể tham gia học, chương trình chất lượng cao. Chính vì vậy đòi hỏi các cơ sở đào tạo có tính chuyên môn hóa cao, bài giảng và chương trình giảng dạy cần đầu tư lớn. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. Đào tạo dưới hình thức các cuộc hội thảo học tập với việc sử dụng kĩ thuật: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, các bài tập giải quyết vấn đề. Cách đào tạo này tương đối hiện đại giúp người học tiếp thu các kĩ năng giải quyết tốt các tình huống trong thực tế như khả năng làm việc với nhóm hay ra quyết định. Mô hình hóa hành vi. Theo hình thức này, việc đào tạo diễn ra theo phương pháp diễn kịch, các vở kịch được thiết kế sẵn, mô hình hóa hành vi, học viên tiếp thu cách xử lý này vào các tình huống đặc biệt trong thực tế. Đào tạo kĩ năng xử lý công văn giấy tờ. Áp dụng cho các đối tượng làm công tác quản lý. Theo phương pháp này, người quản lý sẽ trực tiếp nhận được các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên, và rất nhiều thông tin liên quan đến công việc khác và họ có trách nhiệm phải giải quyết hết công việc đó. Qua đó người quản lý học tập và có cơ hội được làm việc thực sự để quen với cách ra quyết định nhanh chóng, chính xác trong công việc hàng ngày. 5. Lựa chọn đào tạo giáo viên. Việc lựa chọn giáo viên là lựa chọn những người phù hợp nhất với kế hoạch đào tạo. Có thể lựa chọn những người trong biên chế của doanh nghiệp làm công tác kiêm nhiệm giảng dạy luôn hoặc thuê giáo viên bên ngoài như giảng viên của các trường đại học, các trung tâm đào tạo,… Việc lựa chọn giáo viên trong hay ngoài công ty phải phụ thuộc vào từng chương trình, nội dung đào tạo cho phù hợp. Với giáo viên là người trong công ty thì am hiểu thực tế tình hình công ty cụ thể, sát sao, tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên kinh nghiệm giảng dạy cũng như việc cập nhật thông tin, kiến thức mới không được tốt, thường xuyên. Với giáo viên thuê ngoài thì hệ thống kiến thức hoặc kinh nghiệm giảng dạy, trình độ sư phạm tốt hơn, tuy nhiên lại không am hiểu rõ tình hình công ty, đối tượng giảng dạy, tốn kém thêm thời gian và chi phí. Trên thực tế, tùy tình hình công ty có thể kết hợp cả giáo viên thuê ngoài với cán bộ có kinh nghiệm trong công ty để tạo cho người học nắm được cả kiến thức mới, áp dụng tốt trong điều kiện thực tại công ty. Chính vì vậy, giáo viên lựa chọn phải cẩn thận, có chương trình giảng dạy cụ thể, phải được tập huấn để nắm rõ mục tiêu của từng khóa đào tạo. 6. Dự tính chi phí đào tạo. Chi phí cho khóa đào tạo gồm toàn bộ chi phí chi cho việc đào tạo từ lúc bắt đầu đến giai đoạn cuối cùng khi kết thúc khóa đào tạo. Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí: tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, các khoản chi phí cho địa điểm học, các tài liệu sách vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục vụ trong thời gian học. Ngoài ra còn phải kể đến các chi phí như thời gian không làm việc của học viên trong quá trình đào tạo. Việc xác định chi phí đào tạo là rất quan trọng vì nó quyết định việc lực chọn các phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả trong và sau quá trình đào tạo. Việc xác đinh kinh phí này đòi hỏi phải được tính toán kĩ trên cơ sở tình hình tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu của khóa đào tạo sao cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí. 7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Việc đánh giá chương trình đào tạo nhằm mục tiêu xem chất lượng và mục tiêu đào tạo đạt được đến đâu so với chỉ tiêu ban đầu. Từ đó có thể xem xét những thành tựu đã đạt được và những nhược điểm, cách khắc phục trong khóa đào tạo để trong lần đào tạo tiếp theo đạt hiệu quả cao hơn, chất lượng tốt hơn. Việc xác định điểm yếu, điểm mạnh chương trình đào tạo, đặc tính hiệu quả kinh tế của nó thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình để so sánh chi phí và lợi ích mà chương trình đạt được. Kết quả của chương trình đào tạo thường được phản ánh qua: Giáo trình Quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, tr 175 - Kết quả học tập: thể hiện thông qua việc đối tượng đào tạo nhận được các văn bằng, chứng chỉ với các khóa dài hạn hay các giấy xác nhận, các bài thu hoạch sau khóa học thông qua các cuộc kiểm tra, thi,.. từ đó đánh giá được năng lực tiếp thu cũng như năng lực cá nhân sau đào tạo. - Sự đánh giá của người học với chương trình đào tạo: chính là mức độ thỏa mãn với chương trình học thích hay là không, có phù hợp với năng lực không, giáo viên giảng dạy như thế nào, khả năng truyền đạt ra sao, trang thiết bị máy móc sử dụng trong quá trình đào tạo đã đáp ứng được nhưu cầu hay chưa,…Việc đánh giá này phải thực hiện với số đông các học viên, thông qua các phương pháp như: bảng hỏi, phỏng vấn, quan sát,…từ đó thấy được cả hành vi thay đổi theo hướng tích cực hay không của học viên sau đào tạo. - Kết quả thực hiện công việc sau đào tạo của học viên: cần xem xét đánh giá sau khi đào tạo , học viên áp dụng thực hiện công việc như thế nào, có tốt hơn không. Thông qua việc đánh giá của cấp trên, đồng nghiệp về năng suất lao động, sang tạo, nhiệt tình, năng động, kỉ luật, … trong công việc sau đào tạo. - So sánh tổng thể chi phì đào tạo và kết quả thu được: đánh giá, so sánh tổng hợp những lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau khi đào tạo và khoản chi phí bỏ ra để xem hiệu quả và mức độ hợp lý, phù hợp của công tác đào tạo. Để một hệ thống đánh giá có hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng hệ thống tiêu chí cụ thể, chính xác, sát với tình hình thực tế của cơ sở thực hiện đào tạo.  III. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực. 1. Nhân tố chủ quan a. Quan điểm của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo khác nhau thì quan điểm, cách nhìn nhận với công tác đào tạo khác nhau. Với những doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo chú trọng, đánh giá cao công tác đào tạo thì sẽ tạo điều kiện ưu tiên cho việc thực hiện, tiến hành công tác này thường xuyên thông qua việc: đầu tư kinh phí đào tạo, các chế độ khuyến khích người lao động đi đào tạo … để sao đạt được hiệu quả cao cho công tác đào tạo. Với những doanh nghiệp, người lãnh đạo không quan tâm đến công tác này thì không có những chế độ, chính sách phù hợp cho công tác đào tạo, không tiến hành thường xuyên, hiệu quả không cao. b. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản xuất kinh doanh là một trong những yếu tố rất quan trọng để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo của doanh nghiệp. Thông qua chiến lược trong thời gian tới cả trong ngắn hạn và dài hạn, doanh nghiệp sẽ xác định mục tiêu đội ngũ nhân lực cần cả về số lượng và chất lượng là bao nhiêu, qua đó kết hợp với tuyển dụng cần có kế hoạch đào tạo nhân lực sao cho đáp ứng nhưu cầu trong tương lai. c. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một yếu tố tiên quyết, quyết định đến việc lập kế hoạch đào tạo. Trước hết là quy mô nhân lực, doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực càng lớn, phức tạp thì công việc đào tạo càng phức tạp, cần tiến hành khoa học, chi tiết. Trình độ chuyên môn nguồn nhân lực : nhân lực trong doanh nghiệp có trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề cao thì công việc đào tạo ít thường xuyên hơn, không phải là vấn đề cấp bách. Cơ cấu tuổi, giới tính: doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực nữ chiếm tỉ lệ cao hơn thì ảnh hưởng đến việc bố trì đào tạo cũng như hiệu quả đào taọ vì hạn chế về sức khỏe, gia đình. Nhân lực có tỉ lệ già nhiều hơn thì công việc đào tạo kém hiệu quả hơn vì người già thường bị ảnh hưởng về sức khỏe và sự minh mẫn hay tiếp thu trong học hành do đặc điểm sinh lý thông thường. 2. Nhân tố khách quan. a. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tiến bộ khoa học công nghệ. Các doanh nghiệp đều có lĩnh vực hoạt động riêng, đặc điểm sản xuất hoạt động kinh doanh riêng nên đòi hỏi trình độ nhân lực về các lĩnh vực khác nhau nên công tác đào tạo khác nhau. Với doanh nghiệp kinh doanh rộng trên nhiều lĩnh vực, sử dụng nhiều trang thiết bị máy móc hiện đại thì việc đào tạo càng đòi hỏi phức tạp. Nhất là với điều kiện hiện tại, công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ thì việc đào tạo sử dụng các trang thiết bị, thông tin máy móc hiện đại cả về số lượng và chất lượng ngày càng trở nên quan trọng và phải tiến hành thường xuyên để đáp ứng được nhưu cầu vận hành và sử dụng đạt năng suất hiệu quả cao. b. Kinh phí và cơ sở vật chất cho công tác đào tạo. Nguồn kinh phí đào tạo trong một doanh nghiệp chủ yếu trích từ quỹ đào tạo của doanh nghiệp, nguồn thu chủ yếu của quỹ là từ doanh thu lợi nhuận của doanh nghiệp, có thể có đóng góp thêm từ phía người lao động trong doanh nghiệp hoặc tài trợ từ cá nhân hay tổ chức ngoài doanh nghiệp. Kinh phí cho việc đào tạo có ảnh hưởng tương đối lớn đến công tác đào tạo. Nếu có nguồn kinh phí lớn thì việc lao động trong doanh nghiệp có điều kiện tham gia nhiều khóa đào tạo hơn, đồng thời cũng có điều kiện xây dựng chương trình đào tạo tốt, đội ngũ giáo viên tốt, điều kiện cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình đào tạo cũng được nâng cao,… hiệu quả công tác đào tạo sẽ tốt hơn. Bên cạnh đó, kinh phí lớn thì doanh nghiệp có nhiều các chính sách khuyến khích hơn với người lao động như : trả lương giáo viên, cho đối tượng đào tạo nghỉ,… c. Nhân tố khác. - Nhân tố cạnh tranh thị trường : thị trường có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì đòi hỏi doanh nghiệp có chính sách đào tạo đội ngũ nhân lực có chất lượng cao hơn, nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, tạo sức cạnh tranh lớn trong thị trường. Do đó việc đào tạo đội ngũ nhân lực ngày càng quan trọng hơn. - Nhân tố thị trường lao động : để nâng cao và đáp ứng nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp tiến hành công tác tuyển dụng kết hợp với đào tạo. Tuy nhiên nếu nguồn nhân lực doanh nghiệp cần trên thị trường lao động có nhiều với trình độ chuyên môn cao thì doanh nghiệp sẽ chú trọng đến công tác tuyển dụng nhiều hơn để tiết kiệm thời gian, chi phí và ngược lại. IV. Sự cần thiết phải tiến hành hoạt động đào tạo trong các doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò tiên quyết trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp ngày càng vững mạnh. Để có đội ngũ nhân lực chất lượng cao, hoạt động đào tạo đóng vai trò rất quan trọng: - Hoạt động đào tạo giúp cho người lao động nâng cao trình độ, chuyên môn, hiểu rõ được công việc mình đang làm, nhiệm vụ và trách nhiệm của mình với công việc, giúp nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc. - Đào tạo giúp cho người lao động tiếp thu nhiều kiến thức, kinh nghiệm mới, có cách nhìn, tư duy mới trong công việc, tạo cơ sở cho họ phát huy hết năng lực, tính sáng tạo trong công việc. - Đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên giúp cho đội ngũ lao động trong doanh nghiệp có chất lượng cao, chuyên nghiệp, có thể thích ứng với nhiều vị trí khác nhau, đảm bảo đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp cả trong ngắn và dài hạn để doanh nghiệp hoạt động thuận lợi. - Thông qua hoạt động đào tạo, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, giúp cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. - Đào tạo người lao động thích ứng với từng giai đoạn, thời kì nhất định, tạo điều kiện cập nhất được những tiến bộ kĩ thuật, tiến bộ khoa học công nghệ, quản lý mới vào doanh nghiệp. - Thông qua hoạt động đào tạo, nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc chấp hành nề nếp, kỉ cương trách nhiệm trong thực hiện công việc, giảm chi phí thời gian và kinh phí trong hoạt động giám sát thực hiện công việc, nâng cao khả năng tự giám sát. Hiện nay, ở nước ta, rất nhiều doanh nghiệp tiến hành hoạt động đào tạo, tuy nhiên còn rất nhiều doanh nghiệp còn chưa nhận thức được vai trò thực sự của hoạt động đào tạo, nhất là trong thời kì hiện nay, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực là yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Do đó đẩy mạnh công tác đào tạo và hoàn thiện công tác này cần được quan tâm và đấy mạnh. PHẦN II. PHÂN THÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11. I. Tổng quan về Công ty. 1. Quá trình hình thành phát triển của Công ty. Công ty cổ phần Sông Đà 11 tiền thân là đội điện nước thuộc Tổng Công ty xây dựng thuỷ điện Thác Bà do Bộ kiến trúc thành lập từ năm 1961. Năm 1973 được nâng cấp thành công trường cơ điện. Năm 1976 theo Quyết định của Bộ Xây Dựng, chuyển về thị xã Hoà Bình chuẩn bị cho khởi công nhà máy thuỷ điện Hoà Bình trên Sông Đà, đổi tên là “Xí nghiệp lắp máy điện nước thuộc Tổng Công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà”. Ngày 11/3/2002 Bộ xây dựng có quyết định số 285/QĐ đổi tên thành Công ty Sông Đà 11. Thực hiện Nghị quyết TW 3 về đổi mới và sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước, ngày 17/8/2004 Bộ xây dựng đã có quyết định số 1332 /QĐ- BXD về việc chuyển thành Công ty cổ phần Sông Đà 11. Là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà qua hơn 45 năm phát triển và trưởng thành Công ty đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công xây lắp và điều hành sản xuất. Đến nay,công ty đã có một đội ngũ hơn 1200 cán bộ kỹ thuật, cử nhân, công nhân lành nghề. ._. 2. Các đặc điểm của Công ty. 2.1. Đặc điểm về hoạt động sản xuất, thị trường kinh doanh. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của công ty: - Xây dựng các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi, giao thông, bưu điện. Kinh doanh xây dựng các khu đô thị, nhà cao tầng, khu công nghiệp - Xây lắp hệ thống cấp thoát nước đô thị và khu công nghiệp, đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500 kV, kết cấu công trình; quản lý vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ, nhà máy nước và khu đô thị. - Sản xuất, kinh doanh kim khí, các sản phẩm về cơ khí, quản lý và vận hành kinh doanh bán điện. - Kinh doanh xuất nhập khẩu, vật tư, thiết bị, phương tiện vận tải cơ giới, phụ tùng cơ giới, phục vụ xây dựng, vận tải hàng hoá đường bộ. - Xây lắp, thí nghiệm, hiệu chỉnh, bảo dưỡng định kì, xử lý sự cố bất thường, lắp ráp tủ bảng điện công nghiệp cho đường dây, nhà máy điện, trạm biến áp và các dây chuyền công nghệ có cấp điện áp đến 500 kV. 2.2.Tình hình doanh thu, lợi nhuận của công ty . Bảng 1: Tình hình sản xuất kinh doanh công ty trong 3 năm vừa qua. stt Các chỉ tiêu Đv tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2007/ 2005(%) 1 Tổng giá trị sản xuất kinh doanh 000đ 280.106 300.230.103 322.712.103 115.3 2 Lợi nhuận 000đ 9.430.000 10.084.106 12.418.293 108.5 3 Tiền lương, thu nhập 000đ 2350 2450 2478 105.5 4 Tổng số lao động Người 1109 1091 1049 94.59 6 Lợi nhuận/1 công nhân 000đ 8503,15 9242,99 11838,2 139.2 Nguồn: Báo cáo doanh thu lợi nhuận năm 2005,2006,2007 Phòng Kinh tế - Kế hoạch - CTCP sông Đà 11. Dựa vào bảng trên, ta nhận thấy: - Doanh thu, lợi nhuận: doanh thu của công ty trong những năm gần đây tăng trưởng đều và ổn định, trung bình năm sau tăng hơn năm trước khoảng 20 tỷ đ tương ứng tăng hơn 15%. Lợi nhuận của công ty tăng lên tương ứng, năm 2006 tăng hơn 600 tr đ tương ứng tăng 6.94 % so với năm 2005, năm 2007 tăng vượt bậc 2334 tr đ tương ứng tăng 23,14 % so với năm 2006 cho thấy sau năm 2004, công ty đã đi vào cổ phần hóa thành công, các dự án đầu tư, thi công diễn ra thuận lợi, đạt kết quả tốt đem lại nguồn lợi nhuận ngày càng cao, đặc biệt lợi nhuận năm 2007 tăng vượt bậc biểu hiện kinh doanh sản xuất của công ty ngày càng hiệu quả. Lao động trong công ty có xu hướng giảm dần từ 1109 người năm 2005 xuống 1049 người năm 2007, tuy nhiên lợi nhuận trên 1 người tăng đáng kể từ 8503,15 đ/người năm 2005 lên 11838,2 đ/người năm 2007 tương ứng tăng tỉ lệ khá lớn 39.2% cho thấy việc quản lý nhân lực của công ty tương đối tốt, nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh một cách rõ rệt. - Tiền lương : Tiền lương của 1 lao động ở mức trung bình, không cao,không thấp và có tăng trong 3 năm liên tiếp. Tiến lương năm 2007 là 2478 ng đ tăng 128000 đ tương ứng tăng 5%. Tốc độ tăng tiền lương của người lao động thấp hơn tốc độ tăng doanh thu, lợi nhuận nên vẫn đảm bảo đúng nguyên tắc kích thích người lao động làm việc. Tuy nhiên mức độ tăng tiền lương của người lao động còn ít, thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng doanh thu, lợi nhuận nên chưa đảm bảo kích thích được người lao động vì trong thực tế, sau khi cổ phần hóa việc trả lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc và lợi nhuận của công ty. 2.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực trong Công ty. a. Quy mô nguồn nhân lực của Công ty. Bảng 2: Quy mô nguồn nhân lực công ty phân theo loại lao động. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Đơn vị Người % Người % Người % Tổng số 1109 1091 1049 A Cán bộ khoa học quản lý 385 100 350 100 303 100 1 Quản lý kinh tế 207 53.77 181 51.71 153 50.49 2 Kĩ sư 178 46.23 169 49.29 150 49.51 B Công nhân kĩ thuật 724 100 741 100 746 100 1 Công nhân chính 702 97.23 724 98.10 722 96.78 2. Công nhân phụ, phục vụ. 20 2.77 12 2.90 24 4.22 Nguồn: Báo cáo nhân lực phòng Tổ chức – Hành chính. Công ty cổ phần sông Đà 11. Lực lượng lao động trong công ty với đông đảo là công nhân, chiếm tỉ trọng lớn và có xu hướng tăng dần trong những năm qua. Năm 2007, công nhân là 746 người chiếm tỉ lệ 71.7% tăng 22 người tương ứng tăng 3.04% trong khi cán bộ quản lý đang theo giảm dần năm 2007 là 303 người chiếm tỉ lệ là 29.3% giảm 82 người tương ứng giảm 22.7% so với năm 2005 là hoàn toàn phù hợp với xu hướng phát triển, đặc biệt ở nước ta “ thừa thầy thiếu thợ ”, xu hướng cắt giảm bộ máy quản lý hành chính, tăng cường công nhân. Trong đó với lực lượng là CBCNV, kĩ sư chiếm lực lượng ít hơn nhưng tỉ trọng không chênh lệch nhiều và có xu hướng tăng dần. Năm 2007 là 150 người chiếm tỉ trọng 49.51% chỉ tăng 0.26 % tỉ trọng so với năm 2006 và 3.28% tỉ trọng so với năm 2005 hoàn toàn phù hợp với tình hình sản xuất của công ty là công ty trong ngành xây dựng, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều cần kĩ sư có chuyên môn, trình độ đảm nhận. Lượng công nhân phụ và công nhân phục vụ chiếm tỉ lệ rất nhỏ nhưng đang có xu hướng tăng. Năm 2007 là 24 người chiếm tỉ trọng 4.22% tăng gấp 2 lần so với năm 2006 chỉ có 12 người chiếm tỉ trọng 2.9% nên cần chú ý xem xét điều chỉnh cho phù hợp, tránh lãng phí không cần thiết. b. Quy mô nguồn nhân lực theo trình độ. b.1. Lao động gián tiếp. Bảng 3: Quy mô lao động công ty phân theo trình độ lao động gián tiếp. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tổng số Người % Người % Người % 1. Tổng số 385 100 350 100 303 100 2 Trên đại học 5 1.29 5 1.43 5 1.65 3 Đại học 245 63.63 236 67.43 194 64.03 4 Cao đẳng 69 17.93 57 16.29 50 16.50 5 Trung cấp 39 10.13 41 11.72 45 14.85 6 Chuyên viên 3 0.79 3 0.86 4 1.32 7 Sơ cấp cán sự 18 4.68 8 2.28 5 1.66 Nguồn: Báo cáo nhân lực phòng Tổ chức – hành chính. Công ty cổ phần sông Đà 11. Thực tại, trong tổng số công nhân viên của công ty, chủ yếu là trình độ cao đẳng, đại học chiếm tỉ trọng hơn 80% cho thấy đội ngũ nhân lực của công ty có chất lượng, trình độ tốt có thể đáp ứng nhưu cầu công việc của 1 công ty với quy mô lớn. Tuy nhiên, lao động có trình độ đại học đang có xu hướng giảm dần năm 2007 là 194 người chiếm tỉ trọng 64.03%, giảm 42 người tương ứng giảm 3.4% tỉ trọng so với năm 2006 và giảm 51 người so với năm 2005, trong khi nhân viên cao đẳng giảm về số lượng trong năm 2007 là 7 người nhưng tỉ trọng tăng 0.2 % cho thấy việc cắt giảm đội ngũ nhân lực không có sự đồng đều về trình độ, cần cố gắng để cải thiện để nâng cao chất lượng lao động. Nhân viên có trình độ trên đại học rất ít chỉ có 5 người không thay đổi trong 3 năm cho thấy công ty không có chính sách để tuyển hoặc đào tạo nâng cao trình độ lên trên đại học cho công nhân viên trong thời gian qua.Trong khi đó, nhân viên trung cấp, sơ cấp đang có xu hướng gia tăng: Năm 2007 là 45 người chiếm 14,85% tăng 3.13% tỉ trọng so với năm 2006, tăng 4.72% tỉ trọng so với năm 2005, công ty cần chú ý đến công tác tuyển dụng cũng như bố trí và sử dụng lao động, tránh hiện tượng thừa nhân lực mà làm việc lại không hiệu quả. b.2. Công nhân kĩ thuật. Bảng 4: Quy mô lao động công ty phân theo trình độ công nhân. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Đơn vị Người % Người % Người % Tổng số 724 100 741 100 746 100 Lao động phổ thông 18 2.49 14 1.89 11 7.53 B1 34 4.69 32 4.32 33 4.42 B2 76 10.50 73 9.85 59 7.90 B3 433 59.81 426 57.46 421 56.43 B4 118 16.29 135 18.22 149 19.97 B5 40 5.52 56 7.56 66 8.85 B6 2 0.28 3 0.40 5 3.42 B7 2 0.28 2 0.27 1 0.68 Nguồn: Báo cáo nhân lực phòng Tổ chức – hành chính. Công ty cổ phần sông Đà 11. Công nhân trong công ty chủ yếu là bậc thợ B3, B4 chiếm tỉ trọng cao nhất với tổng số hơn 75% cho thấy công nhân về cơ bản trình độ chuyên môn có thể đáp ứng và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Công nhân B1, B2, B3 có xu hướng giảm. Năm 2007, công nhân bậc 2 chiếm tỉ trọng 7.9% giảm 1.95% so với năm 2006 và giảm 2.6% so với năm 2005, trong khi công nhân B4, B5 có chiều hướng tăng nhưng còn với tỉ trọng quá ít. Năm 2007, công nhân bậc 5 là 66 người chiếm tỉ trọng 8.85%, chỉ tăng 1.29% so với năm 2006 và tăng 3.33 so với năm 2005 cần phải cố gắng phát huy để ngày càng nâng cao trình độ tay nghề để đáp ứng nhưu cầu công việc ngày càng đòi hỏi. Lượng công nhân B7 còn ít, chiếm tỉ trọng dưới 1%, không có chiều hướng tăng. Riêng với công nhân B6 có chiều hướng tăng tích cực, năm 2005 là 2 người (0.28%), năm 2006 là 3 người (0.42%) và năm 2007 là 5 người (3.42%), tỉ trọng và số lượng công nhân nâng bậc còn quá ít, sự gia tăng không đáng kể. c. Phân theo cơ cầu tuổi, giới tính. c.1. Phân theo giới tính. Bảng 5: Quy mô lao động công ty phân theo giới tính. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Đơn vị Người % Người % Người % Người % Người % Người % Tổng số 965 87.01 144 12.89 957 87.96 131 13.04 930 89.34 119 11.66 Lao động quản lý 305 79.22 70 20.78 284 81.14 66 18.86 251 82.84 52 17.16 Công nhân kĩ thuật 652 90.01 84 9.99 676 91.22 65 8.78 678 91.10 67 8.89 Nguồn: Báo cáo nhân lực phòng Tổ chức – Hành chính. Công ty cổ phần sông Đà 11. Lao động nam trong công ty chiếm tỉ trọng rất cao, chiếm tỉ trọng gần 90% điều đó là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty vốn là công ty xây dựng, cần nguồn nhân lực đáp ứng thể lực, xử lý tình huống nhanh, có thể đi công tác nhiều nơi. Lao động trong công ty, giới tính nam thì tập trung số lượng lớn là công nhân sản xuất do yêu cầu công việc là vất vả. Trong khi đó lao động có giới tính nữ có xu hường ngày càng giảm đi dưới 15% do nhu cầu công việc. Trong đó, lao động nữ đảm nhận công việc quản lý và công nhân có tỉ trọng gấn như ngang nhau, không có sự chênh lệch lớn như lao động nam, tỉ trọng biến đổi trong từng loại lao động rất nhỏ. Với công việc là lao động gián tiếp, tỉ trọng lao động nam trong công ty tăng. Năm 2007 là 251 người chiếm tỉ trọng 82.84 tăng 1.7% (2006) và tăng 3.62% (2005) phán ánh sự làm việc khá hiệu quả của lao động nam trong công ty. Với công nhân, số lượng lao động nam thay đối không nhiều vì công việc phù hợp với giới tính nam nên công ty đã xác định lượng lao động phù hợp ngay từ đầu. c.2. Phân theo tuổi. * Cán bộ công nhân viên năm 2007. Bảng 6: Quy mô lao động phân theo tuổi Tuổi Số lượng % Tổng số 303 100 20-30 70 23.10 30-40 125 41.25 40-50 68 22.44 >50 40 13.21 Nguồn: Báo cáo nhân lực phòng Tổ chức – hành chính. Công ty cổ phần sông Đà 11. Trong công ty, lực lượng công nhân trẻ ở độ tuổi 20-40 tuổi chiếm tỉ trọng lớn năm 2007 là 195 người tương ứng 64.35%, đây là lợi thế rất lớn của công ty vì nhân viên trẻ không chỉ có sức khỏe mà còn có nhiều tiềm năng phát triển, nhiều sang kiến, dễ đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, làm việc có hiệu quả. Tuy nhiên những lao động trẻ mới vào công ty rất cần có sự kèm cặp và hướng dẫn cặn kẽ của những lao động lâu năm, nhiều kinh nghiệm để học hỏi, thực hiện công việc tốt hơn. 2.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty. Bộ máy của công ty là cơ cấu chực tuyến chức năng với cấc bộ phận: - Hội đồng quản trị : Là cơ quan quyết định mọi vấn đề liên quan đến quản lý quyền lợi của công ty, quyết định chiến lược phát triển công ty trừ những vấ đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông và chịu trách nhiệm báo cáo trước đại hội cổ đông. - Ban kiểm soát : thay mặt cổ đông kiểm tra mọi hoạt động kinh doanh và điều hành của công ty, giám sát Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông. - Tổng Giám đốc công ty: Chụ trách nhiệm trước nhà nước, Tổng công ty về kết quả sản xuất kinh doanh, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên. Lãnh đạo công ty thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ Hội đồng quản trị giao và chịu trách nhiệm báo cáo lại. - Các Phó Tổng giám đốc: công ty có 5 phó tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực khác nhau : PTGĐ kế hoạch tài chính, PTGĐ kĩ thuật công nghệ, PTGĐ thi công, PTGĐ kinh doanh, PTGĐ dự án giúp việc cho Tổng giám đốc theo chuyên môn cụ thể, lĩnh vực mình phụ trách, sau đó chịu trách nhiệm báo cáo lại cho Tổng giám đốc về công việc phụ trách. - Các phòng ban trong công ty: giúp việc cho TGĐ thông qua việc thực hiện chức năng nhiệm vụ được giao của phòng ban mình và chịu trách nhiệm báo cáo lại cho Tổng giám đốc về công việc phụ trách. XN SĐ 11-9 XN SĐ 11-2 XN SĐ 11-1 Phòng dự án Phòng KTKH Phòng TCKT Phòng KTCG Phòng TCHC Phó TGĐ Kế hoạch-Tài chính Hội Đồng Quản Trị Ban Kiểm Soát Tổng Giám Đốc Phó TGĐ Dự Án Phó TGĐ Thi Công Phó TGĐ Kĩ thuật công nghệ Phó TGĐ Kinh Doanh XN SĐ 11-3 XN SĐ 11-4 XN SĐ 11-5 Chi nhánh CT miền nam XN xây lắp & XD VLXD Với cách bố trí cơ cấu tổ chức theo trực tuyến chức năng, kết hợp phương pháp quản lý theo cả trực tuyến và chức năng vừa phân rõ trách nhiệm của từng phòng ban, bộ phận cụ thể, không chồng chéo, tăng tính chuyên môn hóa làm việc hiệu quả, đạt năng suất lao động cao đồng thời cũng có sự quản lý chặt chẽ cấp trên với cấp dưới đảm bảo cả hệ thồng hoạt động thông suốt, đúng mục tiêu, đúng tiến độ đã đề ra. II. Đánh giá thực trạng thực hiện công tác đào tạo . 1. Kết quả đào tạo tại Công ty cổ phần sông Đà 11 trong thời gian qua. 1.1.Kết quả đào tạo đạt được về số lượng đào tạo. a. Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo. Bảng 7. Quy mô đào tạo công ty theo hình thức đào tạo. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 1 Đơn vị Lượt % Lượt % Lượt % 2 Tống số 1079 100 1031 100 1024 100 3 Đào tạo nâng bậc , Chuyển ngạch 170 15.75 185 17.94 117 11.42 4 ĐT nâng cao trình độ, chuyên môn. 38 3.52 22 2.13 32 3.12 5 Đào tạo nghiệp vụ quản lý, lãnh đạo, giám sát 42 3.89 15 1.45 23 2.24 6 Đào tạo sử dụng TTB, máy móc mới 24 2.22 12 1.16 35 3.41 7 Đào tạo an toàn lao động 735 68.11 745 72.25 750 73.24 8 Đào tạo đột xuất 70 6.48 52 5.04 67 6.54 Nguồn: Kế hoạch và báo cáo các kết quả đào tạo Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Cổ phần sông Đà 11. Hàng năm, công ty đều rất quan tâm đến công tác đào tạo với nhiều hình thức đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu công việc, cao chất lượng đội ngũ nhân lực, tổng số lượt lao động được đào tạo hàng năm tương đối ổn định với sự biến đối nhỏ. Trong đó, hình thức đào tạo thực hiện quy chế an toàn lao động(>65%) vì trong thực tế, ngành công trường thi công là lĩnh vực hoạt động chính của công ty nên đầu mỗi năm công ty luôn hực hiện đào tạo quy chế cho hầu hết tất cả công nhân trong công ty, những công nhân hoặc kĩ sư mới nhận công tác tại công trường cũng được đào tạo về quy chế an toàn lao động cụ thể. Tiếp theo là đào tạo nâng ngạch, chuyển ngạch cho công nhân, tỉ lệ nay thường không có chiều hướng biến đổi cụ thể mà thay đổi hàng năm, năm 2007 là 117 lượt chiếm 11.42%, năm 2006 185 lượt (17.94%), năm 2005 là 170 lượt (15.75%) là do yêu cầu nguyện vọng và theo đúng quy chế của nhà nước để công ty tiến hành đào tạo nâng bậc cho công nhân. Với tỉ lệ công nhân lớn thì tỉ trọng 2 hình thức đào tạo trên lớn là tương đối phù hợp với yêu cầu , đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Thực tế, trong năm 2005, lượng cán bộ công nhân viên đặc biệt là nhân viên quản lý với 42 lượt chiếm 3.89% là tỉ trọng khá lớn trong khi năm 2006 là 1.45% và năm 2007 là 2.24%, lý do là cuối năm 2004, công ty sông Đà 11 mới cổ phần hóa nên trong năm 2005, đội ngũ cán bộ quản lý tham gia rất nhiều khóa đào tạo để nắm vững và được hướng dẫn về cách quản lý một doanh nghiệp mới đi vào cổ phần hóa hoạt động ổn định và có hiệu quả. Trong khi đó, lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn năm 2005 là 38 lượt ( 3.52%), so với 2006 là 22 lượt (2.13%) là do sau khi cổ phần hóa, một số cán bộ làm lương trong công ty được tham gia thêm một số khóa đào tạo việc xây dựng quy chế trả lương trong công ty không theo thang bảng lương của nhà nước mà theo kết quả hoàn thành công việc, doanh thu lợi nhuận của công ty. Năm 2007 là năm nước ta gia nhập WTO, sự tiến bộ công nghệ, hội nhập kết hợp sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên nâng cao hơn nữa trình độ tay nghề với 32 lượt đào tạo chiếm 3.12% đồng thời lượng cán bộ công nhân được học thêm cách sử dụng máy móc trang thiết bị hiện đại được gia tăng đáng kể đạt 3.41% so với năm 2006 đạt 1.16% và năm 2005 đạt 2.22% mục đích nhằm công ty làm ăn có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, tạo sức cạnh tranh lớn trên thị trường. Ngoài ra, hàng năm công ty chú trọng đào tạo đột xuất - là hình thức đào tạo cán bộ công nhân viên mới, cán bộ thuyên chuyển công tác hay theo giấy mời đột xuất không trong kế hoạch của công ty. Trong thực tế, công ty đã quan tâm thực hiện đào tạo mọi mặt trong nhiều lĩnh vực hoạt động để ngày càng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực- một yếu tố rất quan trọng để công ty làm ăn ngày càng hiệu quả thành công. b. Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo. Bảng 8. Quy mô đào tạo công ty theo phương pháp đào tạo. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Đơn vị Lượt % Lượt % Lượt % 1 Tổng số 1079 100 1031 100 1024 100 2 Đào tạo kèm cặp,chỉ dẫn 169 15.66 130 12.60 159 15.52 3 Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp 885 82.02 878 85.16 830 81.05 4 Cử đi học các trường, trung tâm 15 1.39 13 1.26 20 1.95 5 Dự hội thảo trong nước 20 1.85 10 0.96 15 1.46 Nguồn: Kế hoạch và báo cáo các kết quả đào tạo Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Cổ phần sông Đà 11. Nhìn tổng quát, phương pháp đào tạo chính trong công ty là đào tạo kèm cặp, chỉ dẫn và tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp. Tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp chiếm tỉ trọng cao nhất luôn đạt trên 80% vì thực tế trong công ty, các hình thức đào tạo quy chế an toàn lao động, đào tạo sử dụng trang thiết bị máy móc mới, tổ chức các lớp đánh giá ISO nội bộ đều theo phương pháp lớp cạnh xí nghiệp. bân cạnh đó, hình thức đào tạo kèm cặp chỉ dẫn hàng năm đều có tỉ trọng khá lớn trên 15% với số lượng trên dưới 150 người do áp dụng với đào tạo đột xuất cho cán bộ, cử nhận, công nhân mới ra trường. Lượng đào tạo theo phương pháp này này phụ thuộc khá nhiều vào công tác tuyển dụng cũng như thuyên chuyển công tác trong từng năm cụ thể. Phương pháp đào tạo trên chỉ phù hợp với đặc điểm hoạt động địa lý công ty với nhiều chi nhánh ở nhiều nơi nên tiết kiệm được thời gian, chi phí. Tuy nhiên áp dụng các phương pháp đào tạo này thì học viên không đào tạo chuyên sâu và có hệ thống khoa học thực sự cho các khóa đào tạo cả về lí thuyết và thực hành. Các hình thức đào tạo như đi học nâng cao trình độ ở các trường trung tâm hay dự hội thảo còn chiếm tỉ lệ rất nhỏ . Trong năm 2005, do nhu cầu cán bộ lãnh đạo đi học về điều hành cổ phần hóa cao nên cử đi dự các hội thảo nhiều 20 lượt chiếm tỉ lệ 1.85 %.cao hơn so với 2006 là 10 người (0.96%) . Trong năm 2007, do nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV cũng như sứ dụng trang máy móc thiết bị hiện đại nên tỉ lệ đi học ở các trường, trung tâm khá nhiều 20 lượt (1.95 %)so với năm 2006 là 13 lượt chiếm 1.26%. c.Quy mô đào tạo phân theo đối tượng đào tạo. Bảng 9. Quy mô đào tạo công ty theo đối tượng đào tạo. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 1 Đơn vị Người % Người % Người % 2 Tổng số 1079 100 1031 100 1024 100 3 Cán bộ quản lý lãnh đạo 70 6.48 40 3.87 63 6.15 4 Cán bộ chuyên môn 95 8.80 56 5.43 90 8.78 5 Công nhân 914 84.70 935 89.23 871 85.05 Nguồn: Kế hoạch và báo cáo các kết quả đào tạo Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Cổ phần sông Đà 11. Cán bộ quản lý, lãnh đạo trong công ty đạo tạo ít nhất, công nhân được đào tạo chiếm tỉ lệ cao nhất, hàng năm đều chiếm tỉ lệ trên trên dưới 85% tương ứng với lực lượng công nhân đông đảo trong công ty, tập trung tại các xí nghiệp. Trong năm 2005, do cán bộ quản lý học thêm về cách điều hành công ty cố phần mới thành lập nên lượng cán bộ quản lý được đào tạo chiếm tỉ trọng lớn với 70 lượt chiếm 6.48% so với băm 2006 là 3,87% và năm 2007 là 6.15% đồng thời cán bộ chuyên môn tiếp tục được đào tạo thêm để nâng cao kiến thức chuyên môn làm việc trong công ty cổ phần, cách tính lương chuyển từ tính theo thang bảng lương của nhà nước sang tính lương tính theo năng suất hiệu quả công việc, lợi nhuận công ty với 95 lượt đào tạo chiếm 8.80% so với 2006 là 56 lượt chiếm 5.43%, lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo nâng cao trình độ trong năm 2007 là 90 lượt (8.78 %) do nhu cầu nước ta mở của hội nhập nên công ty có chính sách nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Công nhân là lực lượng lớn được đào tạo theo một chu kì ổn định hàng năm, trong năm 2006, trong khi đào tạo cán bộ công nhân viên giảm thì đào tạo công nhân tăng do đến thời điểm nhiều công nhân nâng bậc và lượng công nhân được đao tạo an toàn lao động tăng. 1.2. Đánh giá về kết quả đạt được chất lượng đào tạo. * Đối với đào tạo cán bộ công nhân viên trong công ty. Thông qua các báo cáo cuối mỗi khóa đào tạo, các cán bộ trong công ty tham gia các khóa đào tạo 100% đều đạt và nhận được văn bằng, chứng chỉ và các giấy chứng nhận đúng kì hạn. Tuy nhiên với những khóa học có đánh giá, xếp bậc thì chỉ có tỉ lệ rất ít đạt loại giỏi, tốt, dưới 10%. Phần lớn đạt loại khá và trung bình khá, nhất là với những khóa học đào tạo dài hạn, đi học thường chiếm rất nhiều thời gian nên các cán bộ không sắp xếp được thời gian, đi học không được đầy đủ, hiệu quả không được cao. Nguyên nhân thứ 2 thông qua 70 phiếu điều tra, cho thấy đến 32% cho rằng kiến thức đào tạo không liên quan trực tiếp đến công việc mà chỉ liên quan một phần tương đối đến công việc đang làm, trong đó có 1 phiều cho rằng việc đào tạo không liên quan đến công việc đang làm nên trong quá trình học thực sự không hấp dẫn được người lao động đi học chuyên cần đạt thành tích tốt. * Với công nhân trong công ty. Thông qua các báo cáo kết quả các kì thi, kiểm tra trong công ty đồng thời những bảng hỏi đã được thiết kế để điều tra kết quả đào tạo cho thấy phần lớn công nhân trong công ty đều vượt qua các kì kiểm tra hoặc thông qua các bài thu hoạch cuối khóa đào tạo tuy nhiên tỉ lệ khá giỏi tương đối ít. Kết quả thi nâng bậc của công nhân. Bảng 10. Kết quả thi nâng bậc công nhân Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tổng số người dự thi 170 185 117 Số người thi đỗ 104 162 84 Tỉ lệ thi đỗ(%) 61.2 87.5 71.8 Nguồn: Báo cáo thi nâng bậc năm 2005,2006,2007 Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Cổ phần sông Đà 11 Thông qua kết quả thi nâng bậc công nhân trong 3 năm liền, trong năm 2006, 2007, số người thi đỗ đạt tỉ lệ vượt bậc so với năm 2005 (61.2%) tương ứng 87.5% và 71.8%, cho thấy chất lượng đào tạo trong 2 năm gần đây có tiến bộ nhưng kết quả năm 2007 giảm so với 2006, không phản ánh được sự thay đổi của chất lượng đào tạo trong khi yêu cầu ngày càng cao. Bảng 11. Kết quả điểm thi nâng bậc công nhân một khóa đào tạo. Các thông số Người Tỉ lệ (%) Tổng số người thi 185 100 Số người đạt 162 87.5 Đạt điểm trung bình(5-6) 101 62.4 Đạt điểm tr.b khá(6.5-7.5) 54 33.33 Đạt điểm giỏi(>8) 7 4.27 Nguồn: Báo cáo thi nâng bậc năm 2006 Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Cổ phần sông Đà 11 Lượng công nhân thi không qua chiếm tỉ lệ không nhỏ. Trong đó, tỉ lệ công nhân đạt điểm trung bình chiếm tỉ lệ cao nhất trên 62,4%, sau đó đến điểm trung bình khá và điểm giỏi chiếm tỉ lệ rất ít chỉ 4,27% mà thực tế là chỉ đạt điểm 8, không có công nhân đạt điểm 8.5 hay 9 cho thấy khả năng và cố gắng của công nhân để tiếp tu lý thuyết và thực hành còn chưa thật tốt, mới chỉ nắm được những kĩ năng kiến thức cơ bản, chưa có sự nâng cao, cũng một phần do nguyên nhân không đi học thường xuyên do công việc, gia đình. Kết quả sử dụng kiến thức được học sau khi đào tạo. - Với cán bộ nhân viên: thông qua 70 phiếu khảo sát thì có 100% đồng ý hiểu rõ công việc hơn, có tự tin hơn khi làm việc. Trong đó có 72% đồng ý là có tiếp thu kiến thức mới, có 75% thấy công việc thú vị hơn sau khi đào tạo. Như vậy hầu hết sau khi đào tạo đều đạt được kết quả, hiệu quả khá tốt với việc sử dụng kiến thức được đào tạo. Trong số 70 phiếu điều tra thì có 9 phiếu với tỉ lệ 12% là áp dụng được toàn bộ các kiến thức đã học vào công việc, có 2 phiếu trả lời không áp dụng được gì vào công việc chiếm 2.9%, còn lại 59 phiếu trả lời áp dụng được một phần vào công việc chiếm tỉ lệ lớn nhất chiếm 85.1%. - Với công nhân: Thông qua phỏng vấn 40 công nhân xí nghiệp 11-3nhất, có 63% công nhân trả lời tiếp thu và áp dụng được một số những kiến thức mới sau quá trình đào tạo. Tỉ lệ còn lại cho biết kiến thức được học đã cũ hoặc không áp dụng được vào công việc. Chất lượng đào tạo của công ty về cơ bản đã đáp ứng được phần lớn các khóa học nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót phản ánh qua những phiếu điều tra với cả cán bộ và công nhân trong công ty. 2. Thực trạng tổ chức công tác đào tạo tại CT Cổ phần sông Đà 11. 2.1.Bộ phận phụ trách công tác đào tạo tại Công ty. Bộ phận phụ trách chính công tác đào tạo của công ty là phòng Tổ chức -Hành chính. Hàng năm, phòng tổ chức hành chính căn cứ vào nhu cầu đào tạo của công ty, ngành, của các phòng ban xí nghiệp gửi lên để lập kế hoạch đào tạo bao gồm: - Đối tượng được đào tạo - Nội dung đào tạo - Dự kiến kinh phí đào tạo - Hình thức và thời gian đào tạo Sau đó kế hoạch này được trình lên Tổng giám đốc phê duyệt và gửi đến các phòng ban, xí nghiệp để thực hiện. Với mỗi hình thức, nội dung đào tạo khác nhau thì công ty có thành lập Hội đồng đào tạo riêng về khóa đào tạo đó với trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể. Trong thực tế, công ty cổ phần sông Đà hoạt động với quy mô lớn, công tác đào tạo thường xuyên và cần tương đối chi tiết, cụ thể, phòng Hành chính tổ chức giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện công tác đào tạo, tuy nhiên trong phòng chưa có nhân viên được đào tạo cũng như chuyên trách về công tác này mà chỉ là cán bộ phụ trách nhân sự kiêm nhiệm rất nhiều công việc: đào tạo, tuyển dụng,… 2.2. Xác định nhu cầu đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty được tiến hành như sau: Hàng năm, vào quý IV hàng năm, cán bộ phụ trách đào tạo gửi phiếu xác định nhu cầu đào tạo cho các đơn vị toàn công ty. Sau đó thủ trưởng các đơn vị căn cứ vào - Nhưu cầu đào tạo đối với CBCNV của đơn vị mình: căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, mức độ hoàn thành công việc đơn vị xem còn yếu ở mảng nào mà cần đào tạo. - Định hướng của công ty năm sau và tình hình thực tế của đơn vị mình. - Ngoài ra căn cứ vào nhu cầu tự đào tạo của cá nhân người lao động như học tại chức thì cá nhân làm đơn cụ thể để được xét duyệt. Các thủ trưởng đơn vị sẽ xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình, điền vào phiếu đào tạo đã nhận rồi chuyển cho phòng tổ chức hành chính. Sau đó cán bộ phòng tố chức hành chính căn cứ vào các phiếu đó và tình hình của công ty để tổng hợp, xác định nhu cầu đào tạo cụ thể để đưa vào kế hoạch đào tạo trình Tổng giám đốc phê duyệt. * Để xác định nhu cầu đào tạo, trước mỗi khóa đào tạo của năm, toàn bộ lao động trong công ty được đánh giá năng lực dựa trên các mặt trình độ học vấn, đào tạo, kết quả hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, kĩ năng, kinh nghiệm, các trưởng đơn vị đánh giá - TGĐ đánh giá trưởng đơn vị, phó TGĐ, đại diện lãnh đạo. - Trưởng đơn vị đánh giá cán bộ quản lý nghiệp vụ do mình quản lý. Với công nhân làm việc trực tiếp, tần suất đánh giá được thực hiện theo quy định nâng bậc của Nhà nước, thời gian giữu bậc tối thiểu là 2 năm. Sau khi trưởng đơn vị đưa ra kết luận chung, phiếu đánh giá được gửi về phòng tổ chức hành chính, trình lên Tổng giám đốc ra quyết định cuối cùng. Nếu CBCNV không đủ năng lực đào tạo theo yêu cầu thì sẽ đưa vào kế hoạch đào tạo năm sau. Phiếu đánh giá năng lực Họ và tên : Vị trí công tác hiện tại: Ngày sinh: Kết quả đánh giá 1.Tự đánh giá 1.1.Về đào tạo …….. 1.2. Về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao ……….. 1.3. Về kĩ năng, kinh nghiệm công tác ……….. 2. Đánh giá của trưởng đơn vị …………. Ngày…tháng…năm Người đánh giá Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Cổ phần sông Đà 11. Phương pháp xác định nhưu cầu đào tạo của Công ty thực hiện theo đúng các bước căn bản, nhằm xác định được đối tượng cần đào tạo, số lượng bao nhiêu, làm việc ở phòng ban, đơn vị nào. Trong thực tế, xác định nhưu cầu đào tạo thông qua đánh giá chủ quan của người thủ trưởng là chính nên không đánh giá thật chính xác trình độ mà người lao động cần được đào tạo nên dẫn đến tình trạng rất nhiều cán bộ công nhân viên trong công ty không được đào tạo đúng với chuyên môn mình cần có. Bảng 12. Bảng so sánh phù hợp của yêu công việc với đào tạo. Họ và tên Chức danh Yêu cầu công việc Đào tạo Trình độ sau đào tạo Đặng Xuân Thành Trưởng phòng tổ chức Quản trị nhân lực ĐH tại chức kinh tế đối ngoại ĐH tại chức kinh tế đối ngoại Phạm Thị Thanh Nhân viên nhân sự ĐH ngành Nhân lực Lưu trữ quản trị văn phòng Lưu trữ quản trị văn phòng Nguyễn Thị Hiền Phó phòng kế hoạch Kinh tế kế hoạch Quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Mai Nhân viên kế toán Chuyên ngành Kế toán ĐH tại chức Thống kê ĐH tại chức Thống kê Nguồn: Báo cáo nhân lực phòng Tổ chức – hành chính. Công ty cổ phần sông Đà 11. Trong bảng trên, các cán bộ công nhân viên đều được đào tạo không đúng yêu cầu công việc như nhân viên nhân lực lại được đào tạo về quản trị lưu trữ văn phòng, là ngành hành chính, nhân viên kế toán học về thống kê, với các chức vụ lãnh đạo đều học tại chức về quản trị doanh nghiệp, thiếu đào tạo kĩ năng quản lý kết hợp với chuyên môn cần thiết. Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chỉ tập trung nhiều vào đào tạo kĩ năng chuyên môn, chưa chý ý đào tạo các kĩ năng, nhất là ngoại ngữ, tin học, giao tiếp,… là những kĩ năng rất cần trong thời kì hội nhập hiện nay cho người lao động. Nguyên nhân còn nhiều hạn chế trong tiến hành công tác xác định nhưu cầu đào tạo. - Đội ngũ cán bộ chuyên trách hay thậm chí cán bộ phụ trách còn chưa được đào tạo một cách thực sự chuyên nghiệp mà làm việc kiêm nhiệm, dựa trên tự học hỏi và kinh nghiệm làm việc là chính. - Hoạt động phân tích công việc tiến hành chưa hoàn thiện, không chi tiết cụ thể, chỉ có bảng ._.ợng Hình thức đào tạo Mục tiêu đào tạo Thời gian đào tạo Ghi chú 2. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng. Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng, việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả, khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết họ phải đạt những gì, đồng thời xua tan những mong đợi không thực tế của người lao động, để họ cảm giác được thực trạng hiện tại, mong muốn đào tạo tốt hơn. Mục tiêu đào tạo của công ty hiện nay rất chung chung, không có mục tiêu rõ ràng cụ thể, chủ yếu mang tính chất nâng cao trình độ chuyên môn. Với mục tiêu không cụ thể gây rất nhiều khó khăn trong công tác xác định nhưu cầu đào tạo, chọn bài giảng cho phù hợp, đồng thời công tác đánh giá hiệu quả của khóa đào tạo cũng rất khó đạt hiệu quả cao. Do đó công ty cần xây dựng mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng đối tượng đào tạo, từng khóa đào tạo cụ thể cũng như trong thời gian cụ thể.Mục tiêu đào tạo đặt ra phải mang tính khả thi, đo lường được, đạt đến được, trong thời gian hữu hạn.phù hợp với tình hình của công ty, mục tiêu phải cụ thể, rõ rãng cho từng yếu tố đào tạo, đối tượng,…và phải căn cứ vào nhưu cầu đào tạo đã xác định. Trong điều kiện của công ty hiện nay, với mục tiêu không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, trang bị máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho nhưu cầu quản lý và sản xuất, không ngừng nâng cao đội ngũ nhân lực cả về số lượng về chất lượng, công ty nên có những mục tiêu đào tạo cụ thể như sau: - Với đối tượng là cán bộ quản lý : 100% nắm vững kiến thức về nghiệp vụ quản trị doanh nghiệp, kĩ năng lãnh đạo, tin học, ngoại ngữ cần thiết phục vụ cho công việc, nắm vững các phần mềm quản trị tin học thông qua mạng internet, nhất là trong năm 2008, công ty sẽ triển khai kế hoạch quản lý qua mạng internet đến tất cả các cơ sở, đơn vị nên cán bộ quản lý 100 % đảm bảo hiểu, thực hiện tốt ,80% cán bộ có thể giải thích cho cán bộ cấp dưới nắm vững & sử dụng. - Với đào tạo nâng bậc cho công nhân: đảm bảo 100% đối tượng được nâng bậc có điều kiện tham gia đào tạo, thi đầy đủ, 100% học viên thi đỗ, có quyết định nâng bậc, thực hiện tốt công việc theo đúng trình độ đã được đào tạo. - Với khóa đào tạo, kèm cặp: đảm bảo sau thời gian đào tạo, kèm cặp, 100% học viên phải nâng cao được trình độ, chuyên môn, có thêm kinh nghiệm thực hiện công việc, hiểu biết cụ thể và chấp hành nội quy lao động, nội quy an toàn lao động và sau đó phải có bài báo cáo cụ thể có đánh giá của người phụ trách về công việc được đào tạo, kèm cặp. - Với khóa đào tạo an toàn lao động: đảm bảo 100% công nhân tham gia đào tạo và nắm chắc nội quy, không để xảy ra tai nạn lao động trong khi làm việc, cuối khóa đào tạo, viết bài thu hoạch về công tác an toàn lao động đã được đào tạo. - Với khóa đào tạo sử dụng trang thiết bị, máy móc mới: đảm bảo 100% đối tượng sau khi tham gia đào tạo có giấy xác nhận hoặc văn bằng, chứng chỉ vói khóa đào tạo dài hạn, có thể vận hành, sử dụng tốt máy móc và hướng dẫn với người cùng làm việc. * Trong dài hạn: - cán bộ công nhân viên trong công ty: 90 % sử dụng thành thạo máy tính, tin học văn phòng. Có thể phải học thêm ngoại ngữ nếu công việc đòi hỏi. Với khóa đào tạo nâng cao trình độ công nhân viên, phải nêu rõ công nhân viên đào tạo về kĩ năng, nghiệp vụ cụ thể như thế nào, thời gian ra sao VD Như khóa đào tạo cung cấp kiến thức mới về chính sách mới của nhà nước Nghị định, Thông tư của nhà nước về trả lương cho người lao động thì sau khóa đào tạo đảm bảo 100% công nhân nắm vững được hệ số điều chỉnh trong trả lương tối thiểu, mức trần trong trả lương, và sự chêch lệch trong cách trả lương với các doanh nghiệp… Để phát triển đội ngũ nhân lực trong công ty ngày càng mạnh mẽ về chất lượng phải có những mục tiêu trong cả ngắn và dài hạn để lập kế hoạch đào tạo cụ thể trong từng thời kì. 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác là yếu tố rất quan trọng để công tác đào tạo đạt hiệu quả, để đạt được mục tiêu đào tạo của công ty trong ngắn hạn, dài hạn, đáp ứng được nhu cầu nhân lực. Tại công ty hiện nay, ngoài những khóa đào tạo về nâng bậc, an toàn lao động, kèm cặp chỉ bảo, công ty vẫn chưa có cơ sở để lựa chọn đối tượng phù hợp trong công tác nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên hay với cán bộ quản lý. Chủ yếu trong việc xác định đối tượng đào tạo là do đánh giá chủ quan của cán bộ quản lý trực tiếp hoặc cán bộ xin đi đào tạo chỉ nhằm vào việc đáp ứng tiêu chuẩn trong xếp bậc công nhân viên, tăng lương. Việc xác định đối tượng đào tạo chính xác giúp cho công ty có thể cử người đào tạo nhanh chóng trong các khóa đào tạo mà có giấy mời bên ngoài, đạt hiệu quả cao. Việc xác định đối tượng đào tạo căn cứ vào nội dung sau: - Phù hợp với yêu cầu về đội ngũ nhân lực công ty. - Đối tượng được đào tạo phải phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kĩ năng, tính cách, phẩm chất đạo đức…( nên ưu tiên đối tượng trẻ, có năng lực). - Phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Những đối tượng chưa đáp ứng được nhu cầu bắt buộc đi đào tạo, những đối tượng có tiềm năng, sức phấn đấu thì khuyến khích đi đào tạo. - Xem xét nhu cầu nguyện vọng của cá nhân đào tạo. - Tác dụng của việc đào tạo với hoạt động công ty trong hiện tại và lâu dài. Ví dụ với các đối tượng cụ thể: Với công nhân kĩ thuật đi học cách sử dụng máy móc mới: ưu tiên cá nhân trẻ, có năng lực, dễ tiếp cận kĩ thuật hiện đại, có khả năng tiến xa, gắn bó với công ty và chấp hành tốt nội quy lao động. Với đối tượng đi học các lớp chính trị: ưu tiên đối tượng đã có thời gian gắn bó với công ty, có khả năng đề bạt lên chức cao hơn, có nguyện vọng được tham dự đào tạo và bố trí được thời gian phù hợp để tham gia khóa đào tạo… Hiện tại trong công ty, những cán bộ đi học thêm tại chức để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ thường là tự túc nên công ty cần xem xét để lựa chọn đối tượng đào tạo trong kế hoạch công ty cho phù hợp, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực. 4. Đa dạng hóa các loại hình đào tạo. Trong công ty hiện nay đang sử dụng khá nhiều loại hình đào tạo, nhìn chung là về căn bản phù hợp và đáp ứng được yêu cầu nhân lực nhưng các hình thức đào tạo mang tính chất truyền thống, đơn điệu, dễ gây nhàm chán trong khi học. Ngày nay, có rất nhiều các phương pháp đào tạo mới tiên tiến, hiện đại, đem lại hiệu quả cao công ty có thể áp dụng: - Tăng cường đào tạo theo kiếu hội thảo, hội nghị: các cuộc hội thảo này có thể đi dự bên ngoài hoặc tổ chức ngay tại công ty với quy mô phù hợp. Trong buổi hội thảo có thể đưa ra 1 hoặc vài chủ đề thảo luận, có nhiều cán bộ có kĩ năng , kinh nghiệm, thậm chí có thể mời chuyên gia bên ngoài về cùng trao đổi. Như thế có thể trao đổi được kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn, việc tiếp thu nhanh chóng, dễ dàng, với số lượng lớn…Trong hội thảo nên sử dụng các phương tiện hiện đại như máy chiếu, thiết bị âm thanh cần thiết,…Phương pháp này nên áp dụng thường xuyên với cán bộ công nhân viên trong công ty có thể đem lại hiệu quả rất cao. - Sử dụng phương pháp thảo luận trong khi giảng dạy: giáo viên đưa ra vần đề, sau đó cho học viên thảo luận theo nhóm hoặc thảo luận trực tiếp với giáo viên để trao đổi, chau dồi kiến thức, nhanh chóng tiếp thu bài và có sự liên kết giáo viên - học viên để việc giảng dạy hiệu quả hơn. - Sử dụng các tình huống thực tế: Giáo viên nên đưa nhiều tính huống thực tế vào giảng dạy để học viên trao đổi, quen với thực tế, xử lý công việc tốt hơn,linh hoạt chủ động hơn, học hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn, có thể áp dụng cho mọi đối tượng. - Công ty nên có các chương trình học thông qua các tài liệu điện tử như băng, đĩa,… để công nhân có thể được cập nhật lượng thông tin lớn mà tiết kiệm được cả thời gian và chi phí đi lại. Việc sử dụng vi tính như là phương tiện làm việc, công cụ học tập, mục tiêu học tập là rất hiệu quả. Đặc biệt trong thời gian tới, công ty phổ cập chương trình quản lý qua mạng Internet đến các đơn vị cơ sở nên phương pháp đào tạ này tương đối thích ứng, cần triển khai sớm. - Các khóa học dài hạn ở công ty chủ yếu là tự túc nên cần được quan tâm và tăng cường hơn nữa. - Với công nhân, việc cử đi đào tạo tại các trường, trung tâm rất ít, cần có nhiều ưu tiên hơn, nhất là với những công nhân có khả năng và thực sự quan trọng như với việc vận hành trang thiết bị mới hoặc học tập một kĩ thuật mới nhập. 5. Hoàn thiện kế hoạch và nội dung chương trình ĐT. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo trong công ty hiện nay thường mới trong ngắn hạn, chưa có kế hoạch dài hạn trong tương lai. Cần xây dựng kế hoạch dài hạn với mục tiêu cụ thể, rõ ràng. Do đó phải xây dựng chương trình đào tạo nên cụ thể, chi tiết từng đối tượng, đào tạo kĩ năng gì, thời gian đào tạo bao lâu, kinh phí đào tạo như thế nào, địa điểm đào tạo, giáo viên đào tạo . VD : Với đối tượng đào tạo là Nâng bậc cho thợ điện: Số lượng đào tạo:70 người Thời gian đào tạo dự kiến: 2 tuần, học lý thuyết 1 tuần, thực hành 1 tuần. Kinh phí đào tạo: 5tr Giáo viên: Do Kĩ sư Điện giảng dạy theo đề cương trường Công nhân kĩ thuật Việt Xô sông Đà. Địa điểm: tập trung công nhân của xí nghiệp 4,5,6 tại công trường xí nghiệp 4 để học. Các chương trình đào tạo hiện nay công ty tự xây dựng thường tổ chức dưới dạng các lớp đi học ở ngoài thường là chỉ tập trung vào nâng cao trình độ chuyên môn, chưa chú ý đào tạo những kĩ năng khác cần thiết trong thời ki hội nhập hóa hiện nay như tin học, tiếng anh,giao tiếp, nghệ thuật quản lý… Với những khóa đào tạo tại công ty, công ty thường tổ chức dưới dạng những khóa đào tạo ngắn hạn, quy mô nhỏ hoặc dưới dạng những lớp đào tạo tập trung với quy mô lớn chỉ trong thời gian trên dưới 1 tuần. Với khóa đào tạo như thế có thể tiết kiệm chi phí, không ảnh hưởng nhiều đến công việc nhưng nếu trong thời gian quá ngắn không đủ thời gian để đào tạo cho người lao động một cách chuyên nghiệp. Công ty nên chú trọng thêm về việc đào tạo các kĩ năng khác cho người lao động vì trong thời kì hội nhập hiện nay, những kĩ năng đó rất cần thiết cho việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty: giâo tiếp, làm việc nhóm, ra quyết định, lập kế hoạch, diễn thuyết,… Với cán bộ quản lý, dự án nên chú trọng đào tạo kĩ năng đàm phán vì công ty xác định mục tiêu cạnh tranh được các hợp đồng thầu lớn nên ngoài chuyên môn giỏi, kĩ năng này rất quan trọng. Trong đó với nội dung chương trình đào tạo tai công ty, nên khái quát trước chương trình học cho người lao động nắm trước để có kế hoạch học tập với bản thân cho phù hợp. Nội dung phải phù hợp, đảm bảo sau khóa học người lao động nắm được những kiến thức cơ bản mà mục tiêu đề ra. Trong khi giảng dạy nên áp dụng nhiều phương pháp kết hợp để gây cảm giác hứng thú, tăng hiệu quả cao trong khi học tập. 6. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên. Đội ngũ giảng viên trong công ty đều được chọn lọc và có tiêu chuẩn chọn lựa cho phù hợp nhưng đội ngũ giáo viên còn kiêm nhiệm là chính nên việc truyền thụ kém hiệu quả hơn. Với giáo viên là cán bộ trong công ty, cần chọn những giáo viên có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt tốt, tốt nhất nên có khóa đào tạo kĩ năng sư phạm cho đội ngũ cán bộ chuyên đào tạo. Ưu tiên những giáo viên trẻ, có nhiệt huyết, năng lực cho đào tạo thêm kĩ năng sư phạm và tiến hành cho giảng dạy. Công ty nên xem xét với khóa đào tạo nào nên thuê để cán bộ công ty trực tiếp giảng dạy, khóa đào tạo nào nên thuê ngoài hoặc kết hợp giáo viên là cán bộ trong công ty với giáo viên thuê ngoài. Với giáo viên thuê ngoài, chọ những đối tượng thực sự có khả năng giảng dạy hiệu quả, nên mời những giáo viên mà từng giảng dạy tại công ty mà được công ty đánh giá có hiệu quả cao để quen với thực tế tại công ty. Nếu chưa từng giảng dạy tại công ty thì nên có buổi trao đổi trước với giáo viên về tình hình của công ty để có chương trình giảng đạy cho phù hợp, phải quy định rõ mục tiêu sau khóa học phải đạt được và giáo viên phải đảm nhận trách nhiệm cụ thể gì. Giáo viên trong và ngoài công ty nên bàn bạc, trao đổi với nhau về vấn đề nội dung giảng dạy, có thể giảng dạy kết hợp hoặc phân chia trách nhiệm rõ ràng tùy khóa giảng dạy để đạt hiệu quả cao nhất. VD Với khóa đào tạo nâng bậc cho công nhân, giảng viên mời ngoài có kiến thức lý thuyết bài bản, hệ thống hơn thì tập trung nhiều hơn cho giảng lý thuyết còn việc hướng dẫn thực hành nên kết hợp với cán bộ trong công ty có nhiều kinh nghiệm sử dụng để cùng giảng dạy. Công ty nên cố gắng mời những chuyên gia có uy tín về trao đổi, thảo luận với đội ngũ cán bộ công nhân viên để tăng thêm hiểu biết sâu rộng. Với đội ngũ giáo viên, công ty nên có nhiều chế độ khuyến khích hợp lý để kích thích tính nhiệt huyết với công tác giảng dạy cho có hiệu quả cao. Việc lựa chọn giáo viên phù hợp không chỉ giảm chi phí đào tạo mà công tác đào tạo còn thu được rất nhiều thành quả. 7. Xây dựng toàn diện và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo. Xây dựng nguồn kinh phí cho công ty là hoạt động rất quan trọng để kế hoạch đào tạo được tiến hành, hiệu quả hay không, các chương trình được đào tạo cụ thể, chi tiết có được thực hiện hay không và thực hiện ở mức độ nào. Công ty hiện nay đã có quỹ đào tạo nhưng việc sử dụng chưa hiệu quả. - Công ty nên xây dựng quỹ đào tạo không chỉ trích từ doanh thu lợi nhuận của công ty mà có thể huy động từ cán bộ công nhân viên trong công ty, từ các tổ chức bên ngoài để ũy phát triển ngày càng lớn. + Việc xây dựng quỹ trích từ doanh thu lợi nhuận nên tính toán, cân đối sao cho hợp lý. Nếu huy động được nguồn vốn từ các công nhân viên trong công ty thì công ty phải tăng phù hợp cho công tác đào tạo, có nhiều chính sách khuyến khích vật chất hơn với cả người được đào tạo và người kèm cặp để họ thấy lợi ích mà tiếp tục đóng góp gây dựng quỹ. Phải để người lao động hiểu được việc đào tạo là lâu dài, đợt này chưa đào tạo nhưng đợt sau sẽ đào tạo. - Công ty phải giao cho một bộ phận tín nhiệm để quản lý quỹ, có thể phòng tổ chức hành chính trực tiếp đảm nhận. Bộ phận này phải những quy định chi tiết, nghiêm ngặt cụ thể và kế hoạch ngắn dài hạn cho việc thu chi của quỹ để việc sử dụng quỹ đúng đắn, có hiệu quả cao. - Với mỗi khâu chi trả qũy, bộ phận phải có sự theo dõi, quản lý chặt chẽ, bằng văn bản. Cuối mỗi khóa đào tạo, phải thống kê và trình tổng giám đốc xem xét. - Tính quỹ nên cân nhắc ngoài những chi phí trả trực tiếp, chú ý đến các chi phí gián tiếp do học viên ngừng làm để đi đào tạo, cân đối sao cho chi phí đào tạo và lợi ích tạo ra cho phù hợp. Nên trích kinh phí chi trả cho từng bộ phận hợp lý, nên trích phần nhỏ để khen thưởng cho cá nhân có thành tích xuất sắc để họ tích cực học tập. 8. Hoàn thiện chương trình đánh giá hoạt động đào tạo. Đánh giá chương trình đào tạo là khâu cuối cùng trong quy trình đào tạo. Công tác này cho biết hoạt động đào tạo đạt được bao nhiêu phần trăm so với mục tiêu đề ra, thu được những lợi ích gì, hiệu quả ra sao, còn những mặt hạn chế gì , thiếu sót ở khâu nào, từ đó tìm cách khắc phục, điều chỉnh cho phù hợp cho công tác đào tạo lần sau. Hiện nay ở công ty, công tác đánh giá hiệu quả công tác đào tạo mới mang tính hình thức, chủ yếu thông qua các bài kiểm tra chứng trỉ, văn bằng mà không biết thực chất năng lực của cá nhân đối được đào tạo đến đâu, còn yếu ở mặt nào, một phần vì mục tiêu đào tạo không rõ ràng nên đánh giá chương trình đào tạo khó có hiệu quả xác thực. Hiệu quả công tác đào tạo ở công ty cần được đánh giá một cách chặt chẽ và khoa học hơn, căn cứ vào mục tiêu, đi sâu vào chi phí và lợi ích sau khóa đào tạo. * Về chỉ tiêu căn bản: Các khóa đào tạo đều được đánh giá thông qua bài thi, bài kiểm tra, bài thu hoach, giấy xác nhân với khóa đào tạo ngắn hạn, các văn bằng chứng chỉ với khóa đào tạo dài hạn, chất lượng khá giỏi, trung bình của các loại kết quả đó. * Đánh giá thông qua phản ánh của người học với khóa đào tạo Công ty nên tiến hành điều tra, thu thập ý kiến của học viên vế tất cả các khâu trong khóa đào tạo: nội dung chương trình, giáo viên giảng day, cơ sở vật chất kĩ thuật, có hứng thú với khóa đào tạo không, có hiệu quả không, nếu không hiệu quả thì cho biết nguyên nhân,… Việc thu thập thông tin có thể tiến hành thu thập qua phiếu khảo sát với phần lớn học viên, tiết kiệm chi phí và mang tính khách quan. Đánh giá chất lượng sau đào tạo. Sau khóa đào tạo một thời gian, công ty nên tiến hành khảo sát tình hình, mức độ hoàn thành công việc của người lao động thông qua một số chỉ tiêu cụ thể, với từng khóa đào tạo cụ thể. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN SAU ĐT Đối tượng: Khóa đào tạo: Nơi làm việc: Chỉ tiêu Người lao động tự đánh giá Thủ trưởng đơn vị đánh giá Trước ĐT Sau ĐT Trước ĐT Sau ĐT Lượng công việc hoàn thành Chất lượng cv thực hiện Tinh thần trách nhiệm trong công việc Khả năng xử lý tình huống Tác phong làm việc Khả năng sáng tạo trong cv Thái độ hợp tác trong cv Chấp hành kỉ luật, nội quy lđ Tổng điểm Phiếu này gửi đến các phòng ban, bộ phận cá nhân được đào tạo, để cá nhân và thủ trưởng thống nhất ý kiến đánh giá, gửi về phòng tổ chức để bộ phận phụ trách đào tạo tổng hợp và đưa ra đánh giá cuối cùng về hiệu quả sau đào tạo của khóa đào tạo đó, để đưa ra quyết định đầu tư phù hợp cho các khóa đào tạo sau. Có thể sử dụng một số chỉ tiêu tổng hợp để đánh giá: Giáo trình Kinh tế Lao động. PGS.TS Phạm Đức Thành, PGS Mai Quốc Chánh, Tr 69. “ Thời gian thu hồi chi phí đào tạo: Công thức: Cd Td = M Trong đó: Cd : là chi phí phí đào tạo. M : giá trị thuần người lao động tạo ra sau khóa đào” Td càng nhỏ thì hiệu quả của khóa đào tạo càng cao. 9.Một số giải pháp khác. a. Hoàn thiện hệ thống thông tin về nhân lực và đào tạo. Công ty nên triển khai quản lý hệ thống các thông tin, quản trị nhân lực trên vi tính một cách khoa học và chính xác về tất cả các thông tin cơ bản như: sơ yếu lý lịch, các bảng trong công tác phân tích công việc, các phiếu đánh giá, các thánh tích đã đạt được,… Các thông tin này nên được cập nhật hàng năm tạo điều kiện cho cán bộ phụ trách có thể lấy thông tin một cách đơn giản và dễ dàng về bất kỉ một cán bộ công nhân viên. Việc quản lý được như thế này không những tạo điều kiện cho cán bộ dễ dàng tìm hiểu thông tin trong công tác đào tạo mà còn trong rất nhiều hoạt động khác của công tác quản trị nhân lực. - Đánh giá năng lực thật sự. - Xem xét lương thưởng. - Thiếu xót những kĩ năng gì cần được đào tạo,… b .Hình thành đội ngũ chuyên trách về hoạt động đào tạo. Có một đội ngũ chuyên trách về hoạt động đào tạo là yếu tố rất quan trọng. Đó là những người chịu trách nhiệm chính từ khâu lập kế hoạch, theo dõi trong quá trình đào tạo đến đánh giá kết quả cuối cùng. Những người có chuyên môn và kinh nghiệm vững đồng thời phải có sự nhiệt tình, tận tụy với công việc có khả năng đánh giá, sắp xếp các hoạt động một cách khoa học. Trong công ty hiện nay, không những không có đội ngũ chuyên trách về hoạt động này mà cán bộ phụ trách còn mang tính chất kiêm nhiệm, trong thực tế không được đào tạo chuyên sâu về hoạt động nhân lực nói chung và hoạt động đào tạo nói riêng. Do đó để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, công ty cần có tiến hành những hoạt động cụ thể: - Có chính sách tuyển dụng hoặc đào tạo cho các cán bộ những kiến thức cần thiết cũng như chuyên sâu hơn về công tác nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo. - Những cán bộ này phải nắm vững kiến thức chuyên môn mà còn phải được đào tạo những kĩ năng quản lý, sắp xếp công việc hợp lý, tin học, ngoại ngữ nếu cần thiết,… - Đồng thời tạo điều kiện cho họ học tập trao đổi kiến thức, kinh nghiệm với cán bộ khác trong, ngoài công ty…Công ty nên có sự khuyến khích hợp lý về tinh thần, vật chất cho họ nhiệt tình, hăng hái hơn với công việc, mọi hoạt động diễn ra hiệu quả hơn. c. Đầu tư cơ sở vật chất cho hoạt động đào tạo. Cơ sở vật chất là yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả của hoạt động đào tạo, việc tiết kiệm thời gian hay chi phí đào tạo. Cơ sở vật chất tốt tạo điều kiện cho người lao động học tập tốt hơn về cả lý thuyết lẫn thực hành., nâng cao chất lượng đào tạo. Không những thế, với cơ sở vật chất tốt còn có thể học tập với những lớp có số lượng đông hơn hoặc bố trí thời gian hợp lý hơn. Công ty hiện nay cơ sở vật chất cho công tác đào tạo còn nghèo nàn nên cần được trang bị các máy móc hiện đại hơn. Ở các phân xưởng nên có phòng để công nhân học với trang bị quạt, máy chiều, micro,…cho phù hợp. d.Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động. Khuyến khích người lao động nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng đào tạo thông qua việc người lao động học tập hăng hái, nhiệt tình hơn cũng như tận tụy hơn với công việc sau khóa đào tạo. Khuyến khích người lao động có thể thông qua phần khen thưởng cuối khóa học với cá nhân có thành tích xuất sắc, tinh thần và kết quả học tập tốt, thậm chí có thể tổ chức các hoạt động ngoại khóa, đi thăm quan cuối tuần để mọi người có cơ hội giải trí, nói chuyện trao đổi với nhau nhiều việc, hiểu nhau hơn tạo điều kiện cho mọi hoạt động thuận lợi hơn. Với nhiều phòng ban trong công ty, tổ chức thi đua cả với cá nhân và tập thể để chọn ra cá nhân xuất sắc cũng như phòng ban xừng đáng nhận phần thưởng. Công ty nên phát huy hơn nữa, tổ chức khoa học hơn với công tác thi thợ giỏi hàng năm. Quyền lợi với người dự thi: Tất cả công nhân tham gia thi được công ty tổ chức ôn tập tay nghề theo đề cương thống nhất trong công ty. Công nhân đạt giải 3 trở nên được nhân phần thưởng theo quy chế. Với cá nhân đạt giải nhất, ngoài ra còn được Tổng giám đốc nâng đặc cách 1 bậc lương theo quy định của Tổng công ty. Thời gian ôn tập được hưởng nguyên lương do đơn vị cơ sở trực tiếp trả. Đánh giá xếp giải: + Giải tập thể: đơn vị có số lượng công nhân tham gia đông , tỷ lệ đạt giải cao, có tính đến yếu tố chuẩn bị cơ sở, điều kiện thi lý thuyết, thực hành. + Giải cá nhân: mỗi phần thi tính theo thang điểm 10, lý thuyết hệ số 1, thực hành hệ số 2. Chọn điểm cao nhất để xếp giải, điểm trung bình cao mà điểm thực hành tay nghề dưới 7 thì không được xếp giải. Công ty tích cực tổ chức với những giải thưởng hợp lý khuyến khích người lao động càng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực: Với những người chưa đủ tiêu chuẩn thi, phấn đấu đào tạo để được tham dự thi. Với những người tham dự , phấn đầu học tập thật tốt giành được giải thưởng cao. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu trên cơ sở l‎í thuyết và tình hình thực tế, càng thấy rõ được vai trò, tầm quan trọng của việc tiến hành công tác đào tạo một cách khoa học, chuyên nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong chuyên đề, em đã phân tích thực trạng tiến hành công tác đào tạo tại công ty, những thành tựu đã đạt được của công ty cả về quy mô và chất lượng đào tạo đồng thời chỉ ra một số mặt hạn chế trong từng khâu, từng mặt của hoạt động đào tạo, còn những gì chưa làm được, những gì chưa hoàn chỉnh. Thông qua đó nêu ra xu hướng phát triển của công ty trong tương lai, một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. Em xin cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS. Trần Xuân Cầu đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tuy nhiên, trong chuyên đề còn rất nhiều những sai sót, mong được sự góp ý và chỉnh sửa của thầy.  DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản trị nhân lực”- NXB Lao động – xã hội. 2. PGS.PTS. nhà giáo ưu tú Phạm Đức Thành và PTS. Mai Quốc Chánh (1998) , " Giáo trình Kinh tế lao động" – NXB Giáo dục . 3. Phạm Thành Nghị,Vũ Hoàng Ngân “ Quản lý nguồn nhân lực Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn” – NXB Khoa học xã hội. 4. Phòng Kinh tế - kế hoạch – Công ty cổ phần sông Đà 11. Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh 2005, 2006, 2007. 5. Phòng Hành chính tổ chức- Công ty Cổ phần sông Đà 11. Báo cáo thống kê lao động , đào tạo 2005,2006,2007. 6. Phòng Hành chính tổ chức – Công ty cổ phần sông Đà 11. Các quy định trả lương, quy chế, báo cáo thi nâng bậc, thi thợ giỏi, kèm cặp lao động. PHỤ LỤC BẢNG HỎI VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY. Tham khảo bảng hỏi của Tổng công ty sông Đà. Số phiếu phát ra. - Tại xí nghiệp 11/3: 70 phiếu - Tại công ty: 60 phiếu Số phiếu thu về hợp lệ: 130 phiếu. Để giúp đỡ trong việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sông Đà 11, đáp ứng yêu cầu nguyện vọng của cá nhân người lao động, xin ông bà vui lòng đọc kĩ thông tin dưới đây và đánh dấu × vào ô trống của phiếu khảo sát. Tôi xin cam đoan mọi thông tin dưới dây sẽ được giữ bí mật. Tôi xin chân thành cảm ơn các quý ông bà! 1.Ông/bà đã từng tham gia khóa đào tạo nào nào trong thời gian làm việc tại công ty chưa. a. Chưa b. Rồi Nếu chưa, xin vui lòng trả lời tiếp câu hỏi 2 Nếu có, xin vui lòng trả lời từ câu 5 2. Nguyên nhân ông/bà không tham gia đào tạo. a. Không được bố trì để tham gia đào tạo b. Không có nhưu cầu đào tạo. c.Không có khóa đào tạo phù hợp d. Nguyên nhân khác...................................................................................,……………………. ............................................................................................................................. 3. Ông bà có dự định tham dự khóa đào tạo nào trong thời gian tới không? a. Có b. Không 4. Nếu có, ông bà có nguyện vọng đào tạo những lính vự nào.( xin vui lòng cho biết cụ thể) ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 5. Ông / bà đã tham gia những khóa đào tạo nào. Tên khóa Thời gian đào tạo Địa điểm đào tạo Nội dung đào tạo Lý do tham gia 6. Kiến thức ông/ bà được đào tạo có phù hợp với công việc không? a. Hoàn toàn phù hợp b. Phù hợp một phần c. Không liên quan đến công việc 7.Ông/ bà áp dụng kiến thức được học vào công việc ở mức độ nào? a. Áp dụng hoàn toàn b. Áp dụng một phần c. Không áp dụng được 8. Lý do ông/ bà không áp dụng được hoặc 1 phần vào công việc: a. Do kiến thức không phù hợp với công việc b. Do kiến thức quá mới mẻ c. Do không có điều kiện áp dụng d. Do bản thân không áp dụng được e. Các lý do khác............................................................................................................... ……………………………………………………………………………… 9. Đánh giá của ông bà về chất lượng tài liệu giảng dạy như thế nào. a. Rất tốt b. Tốt c. Bình thường e. Kém f. Ý kiến khác…………………………………………………………………… 10. Ông/ bà đánh giá thế nào về nội dung chương trình học với mong muốn của ông bà . a. Hoàn toàn phù hợp b. Phù hợp 1 phần c. Không phù hợp 11. Phương pháp đào tạo nào ông/ bà cho là phù hợp với mình. a. Chỉ bảo, kèm cặp b. Theo tổ chức các lớp tại nơi làm việc c. Tham gia đào tạo trường, trung tâm khác d. Đi dự hội thảo e. Các kiến nghị phương pháp khác……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………… 12. Đánh giá của ông/ bà về cơ sỏ vật chất phục vụ đào tạo. 1. Số lượng. a. Đáp ứng đủ b. Còn thiếu 2. Chất lượng. a. Tốt b. Sơ sài, lạc hậu c. Ý kiến khác………………………………………………………… 3. Mức độ phù hợp trong khi đào tạo. a. Phù hợp hoàn toàn b. Phù hợp 1 phần c. Không phù hợp 13. Ông/ bà đánh giá về chất lượng giáo viên giảng dạy 1. Trình độ chuyên môn. a. Tốt b. Đáp ứng được c. Trung bình d. Thấp 2. Khả năng truyền đạt a. Rất dễ hiểu b. Dễ hiểu c. Bình thường d. Khó hiểu 3. Mức độ nhiệt tình. a. Rất nhiệt tính b. Bình thường c. Không nhiệt tình 4. Giáo viên ưa thích. a. Trong công ty b. Thuê ngoài c. Kết hợp cả 2 14. Nguồn kinh phí ông bà tham gia khóa đào tạo. a. Công ty trả hoàn toàn b. Công ty trả 1 phần c. Ông/ bà tự trả 15. Ông/ bà sẵn sàng trả bao nhiêu cho khóa đào tạo a. Trả toàn bộ b. Không trả c. Trả bao nhiêu %............................................................ 16. Ông bà được tạo điều kiện gì khi tham gia đào tạo. a. Kinh phí b. Thời gian c. Được bố trì công việc phù hợp d. Khác………………………………………………………………. 17. Đóng góp ý kiến của ông/ bà để hoàn thiệ công tác đào tạo. - Cách xác định nhu cầu, lựa chọn đối tượng đào tạo…………………… …………………………………………………………………………….. - Nội dung, phương pháp, chương trình đào tạo………………………… ……………………………………………………………………………… - Giáo viên, kinh phí đào tạo…………………………………………….. …………………………………………………………………………… - Kiến nghị khác…………………………………………………………. 18. Ông bà có dự định tham dự khóa đào tạo nào trong thời gian tới không? a. Có b. Không 19. Nếu có, ông bà có nguyện vọng đào tạo những lính vự nào.( xin vui lòng cho biết cụ thể) ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. Tôi xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 1: Tình hình sản xuất kinh doanh công ty trong 3 năm vừa qua. 21 Bảng 2: Quy mô nguồn nhân lực công ty phân theo loại lao động. 22 Bảng 3: Quy mô lao động công ty phân theo trình độ lao động gián tiếp 23 Bảng 4: Quy mô lao động công ty phân theo trình độ công nhân 25 Bảng 5: Quy mô lao động công ty phân theo giới tính. 26 Bảng 6: Quy mô lao động phân theo tuổi 27 Bảng 7. Quy mô đào tạo công ty theo hình thức đào tạo 30 Bảng 8. Quy mô đào tạo công ty theo phương pháp đào tạo. 32 Bảng 9. Quy mô đào tạo công ty theo đối tượng đào tạo 33 Bảng 10. Kết quả thi nâng bậc công nhân 35 Bảng 11. Kết quả điểm thi nâng bậc công nhân một khóa đào tạo 35 Bảng 12. Bảng so sánh phù hợp của yêu công việc với đào tạo. 39 Bảng 13 : Đội ngũ giảng viên hiện có tại công ty. 50 Bảng 14. Bảng kinh phí đào tạo của công ty 52 Bảng 15: Một số chỉ tiêu kinh tế - tài chính giai đoạn tiếp theo của CT 60 Bảng 16: Kế hoạch đào tạo năm 2008 của công ty DANH MỤC SƠ ĐỒ SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 29 MỤC LỤC Trang ._.