Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LICOGI 19

luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất đầu tư cho nhân tài phát triển, đào tạo không ngừng. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện, nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì thật sự phức tạp và tốn kém hơn nhiều. Khi doanh nghiệp gặp phải những vấn đề như: thiếu nguồn lao động giỏi, nguồn nhân lực sẵn có không phát huy hết khả năng hay người có năng lực lại thiếu cơ hội phát triển…thì công tác đào tạo phát triển trở nên vô cùng quan trọng. Là công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, với Công ty LICOGI 19 thì đào tạo phát triển nguồn nhân lực càng có ý nghĩa quan trọng bởi một thực tế đặt ra đối với tất cả những công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng mà không chỉ LICOGI 19, đó là đội ngũ lao động ở Việt Nam còn chưa đáp ứng được cả về mặt chất lẫn mặt lượng. Hơn nữa, Công ty cổ phần LICOGI 19 còn phải đối đầu cạnh tranh với nhiều đối thủ có tầm cỡ như Công ty Sông Đà, Vinaconex…cả về sản phẩm và đội ngũ nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong công ty, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LICOGI 19” làm đề tài cho báo cáo chuyên đề của mình. Mục đích nghiên cứu của đề tài 1. Đưa ra cơ sở lí luận về tầm quan trọng của việc thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. 2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty LICOGI 19 để tìm ra những hạn chế cần khắc phục. 3. Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo phát triển của Công ty trong thời gian sắp tới. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi để đánh giá hiệu quả đào tạo. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: công tác đào tạo nhân lực tại Công ty LICOGI 19 Kết cấu của chuyên đề thực tập: gồm 3 phần chính: Chương I: Cơ sở lí luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng LICOGI 19 Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng LICOGI 19. Với đề tài nghiên cứu của mình, em hi vọng sẽ đóng góp phần nào vào việc hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới. Em đã có nhiều cố gắng và quyết tâm để hoàn thiện đề tài của mình, song do trình độ và thời gian không cho phép nên báo cáo chuyên đề của em chắc chắn sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy, em rất mong được sự giúp đỡ, sửa đổi của Thầy cô, Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty để báo cáo chuyên đề của em được hoàn chỉnh hơn. Em xin gửi lời cảm ơn tới Thầy giáo Nguyễn Mạnh Hiển đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình, giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình. Em cảm ơn Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần xây dựng LICOGI 19 đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để em có thể hoàn thành kì thực tập vừa qua và hoàn thành báo cáo chuyên đề này! CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính. Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, khả năng sáng tạo, tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách con người. Như vậy, nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động trong quá trình lao động. Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy phải tiến hành quản lí nguồn nhân lực như một yếu tố đầu vào quan trọng của mỗi doanh nghiệp. 1.1.2. Khái niệm quản lí nguồn nhân lực Trong thực tế thuật ngữ quản lí nhân lực hay quản lí nguồn nhân lực đều được hưởng giống nhau về bản chất và được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức trong quá trình lao động: “Quản lí nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lực, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”. Dưới góc độ là một trong các chức năng của cơ bản của quá trình quản lí: quản lí nguồn nhân lực bao gồm từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức. Dựa vào chính nội dung của hoạt động quản lí nguồn nhân lực thì “ quản lí nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các điều kiện thuận lợi cho người lao động trong tổ chức”. Tóm lại, khái niệm chung chất nhất của quản lí nhân lực được hiểu như sau: “ Quản lí nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó”. Quản lí nguồn nhân lực bao gồm các nội dung chính sau đây: Lập chiến lược và kế hoạch hoá nguồn nhân lực Tuyển dụng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá sự thực hiện công việc Quản lí tiền lương, tiền thưởng Hợp đồng lao động và quan hệ lao động 1.2. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển Chúng ta có thể hiểu giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, kĩ năng mới và thay đổi các quan điểm, nhận thức, kĩ năng thực hiện công việc cá nhân. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Giáo dục: Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghịêp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm để cải tiến, nâng cao sự thuần thục, khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định vượt ra ngoài công việc hiện hành. Đào tạo: Đào tạo được hiểu các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng nhiệm vụ của mình. Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay kĩ năng của một các nhân đối với công việc hiện tại, vì thế đào tạo còn được gọi là đào tạo kĩ năng. Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn. Phát triển: Phát triển là các hoạt động nhằm vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của con người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi tổ chức thay đổi và phát triển. Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Bảng1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo Phát triển 1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2.Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3.Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4.Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kĩ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai 1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Có nhiều lí do để nói rằng công tác đào tạo phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong tổ chức, trong đó có ba lí do chủ yếu là: Thứ nhất, để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay chính là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Thứ ba, đào tạo phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp gặp phải những vấn đề như: thiếu nguồn nhân viên giỏi, nguồn nhân lực sẵn có không phát huy được đúng khả năng của mình, hay người có năng lực lại thiếu cơ hội để phát triển…thì công tác đào tạo phát triển trở nên vô cùng cần thiết. Qua công tác đào tạo phát triển, công nhân viên doanh nghiệp có thể xác định rõ chức trách công tác, nhiệm vụ, mục tiêu của mình, nâng cao tri thức và kĩ năng, chuẩn bị đầy đủ năng lực nghiệp vụ thích ứng đề thực hiện mục tiêu doanh nghiệp, đồng thời với việc cá nhân được nâng cao, họ tạo ra hiệu ích và giá trị càng lớn cho doanh nghiệp. Không kể doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào hay quy mô như thế nào, việc đào tạo phát triển nhằm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp, luôn mang lại những lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp, chúng ta có thể chia ra hai nhóm lợi ích sau: Những lợi ích hữu hình bao gồm: tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Những lợi ích vô hình bao gồm: cải thiện thói quen làm việc, cải tiến thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh trên thương trường. Đào tạo phát triển đem lại lợi ích nhiều mặt cho doanh nghiệp, biểu hiện cụ thể ở các mặt sau đây: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc Đào tạo phát triển giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc như: làm việc nhanh chóng và chính xác hơn, sáng tạo trong công việc, giảm nguyên vật liệu thừa, giảm tai nạn lao động... Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, giảm chi phí trong những hoạt động của mình. Đào tạo phát triển làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên Công nhân viên trong doanh nghiệp cấp bậc khác nhau, cương vị, bối cảnh khác nhau nhưng số đông ai cũng mong muốn được bồi dưỡng, tự hoàn thiện, từ đó phát huy tiềm năng của mình để hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn. Đây là một đặc trưng của nền kinh tế thị trường và xã hội thương nghiệp hiện đại, các nhà quản lí phải thừa nhận và coi trọng đặc trưng này. Nhu cầu tự trọng, tự thể hiện bản thân một khi được thoả mãn sẽ chuyển đổi thành động lực sâu sắc và bền bỉ thúc đẩy công tác, nâng cao ý chí của người lao động trong doanh nghiệp. Nắm vững kiến thức và kĩ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và lạc quan về công việc, điều này giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực. Đào tạo phát triển còn kích thích sự yêu thích công việc và mở ra những cơ hội mới cho cá nhân với những cơ hội thăng tiến đòi hỏi sự phát huy hết tiềm năng, năng lực cá nhân. Khi tinh thần làm việc, hợp tác trong doanh nghiệp bị suy giảm, thành tích nghiệp vụ không cao, nếu kịp thời có phương án đào tạo phát triển phù hợp sẽ cải thiện được tình trạng này va mang lại lợi ích rất lớn. Ổn định tổ chức Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lí, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kĩ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lí, chuyên môn khi cần thiết. Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp mà thể hiện là niềm tin, mong muốn gắn bó lâu dài và xây dựng doanh nghiệp phát triển vững mạnh. Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lí vào doanh nghiệp Việc đào tạo phát triển tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi về quy trình công nghệ, kĩ thuật và môi trường kinh doanh. Trong thời đại mà công nghệ thông tin và các nguồn tri thức phát triển như vũ bão cùng với xu hướng giao lưu hợp tác toàn cầu như ngày nay, một nhu cầu tất yếu là doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật và thay đổi, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp tránh khỏi tình trạng lạc hậu, tạo điều kiện áp dụng các tiến bộ kĩ thuật, áp dụng các phương pháp quản lí mới. Việc đào tạo phát triển giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên hiện tại được giao công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là đều khá quan trọng. Ngày nay khi cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng mong muốn nhân viên hoàn thành công việc trong thời gian ngắn nhất và đào tạo phát triển là giải pháp ưu việt. Khi nắm được kiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc, cá nhân có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên. Khi đó người quản lí có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn là cho những công việc phụ hàng ngày. Ngoài ra, đào tạo phát triển còn mang lại những lợi ích khác như: giải quyết các vấn đề mâu thuẫn nội bộ, nhân viên ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng, nhanh chóng phát hiện sai sót từ nhà cung cấp, xúc tiến xây dựng văn hoá doanh nghiệp… Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng được thể hiện ở chỗ: tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại và tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của công nhân viên, tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Tổng hợp tất cả những đặc điểm trên sẽ giúp cho hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp hơn, hiệu quả đem lại toàn diện hơn, điều đó là kết quả của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực mang lại và nó là vấn đề mà mọi tổ chức cần quan tâm. 1.2.3. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải dựa trên các nguyên tắc sau: Nguyên tắc thứ nhất: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển, mọi người trong doanh nghiệp đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như các cá nhân. Con người luôn có sự thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại cảnh liên tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thì nhu cầu phát triển về mặt trí tuệ con người là một vấn đề tất yếu. Nguyên tắc thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng vì thế mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng sáng tạo và đóng góp sáng kiến. Nguyên tắc thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, những mục tiêu của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí đã bỏ ra cho đào tạo và phát triển. Mặt khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo phát triển là: ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và đảm bảo, các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc. Nguyên tắc thứ tư: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể vì đào tạo phát triển nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động cần thiết, lâu dài và có tính chiến lược, đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của những yếu tố sau: Thứ nhất là ban lãnh đạo công ty, quan điểm của các nhà quản trị về công tác đào tạo phát triển: đây là nhân tố quan trọng bởi vì khi các nhà quản trị nhận thấy tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp thì họ sẽ có những chính sách đầu tư, khuyến khích thích đáng cho nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản trị của mình. Điều đó sẽ cổ vũ, động viên cán bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình, có ý thức và đem lại hiệu quả cao cho công tác đào tạo phát triển. Những nhà lãnh đạo, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự phải là những người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chương tình công tác đào tạo phát triển. Do vậy, cán bộ chuyên trách trong tổ chức phải được lựa chọn kĩ lưỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi dậy lòng ham muốn học hỏi nâng cao tình độ của nhân viên. Thứ hai là nhân tố cơ cấu bộ máy của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong các doanh nghiệp đều có đặc điểm riêng và ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển của tổ chức. Nếu cơ cấu bộ máy phức tạp gồm nhiều phòng ban đòi hỏi chuyên môn trình độ khác nhau thì công tác đào tạo phát triển phải đáp ứng được yêu cầu đa dạng đó, cơ cấu bộ máy rõ ràng, sắp xếp hợp lí thì công tác đào tạo phát triển sẽ có nhiều thuận lợi và hiệu quả hơn. Thứ ba là nhân tố cơ sở vật chất, công nghệ và kinh phí dành cho công tác đào tạo: Nhân tố này liên quan về mặt kĩ thuật đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu cơ sở vật chất, công nghệ trang bị cho công tác đào tạo đầy đủ và cập nhật thì sẽ nâng cao được hiệu quả công tác đào tạo phát triển, từ đó nâng cao được khả năng thích ứng và khả năng làm việc của nhân viên. Ngược lại, nếu cơ sở vật chất kĩ thuật trang bị lạc hậu, không chu đáo, đầy đủ thì hiệu quả sẽ rất thấp, mặt khác khả năng áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn không cao, có thể gây tốn kém cho doanh nghiệp. Đào tạo phát triển chính là quá trình đầu tư vào con người và đòi hỏi một kinh phí đáng kể, nếu kinh phí phục vụ cho công tác này lớn thì người lao động sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến tham gia các khóa đào tạo hơn, có điều kiện thuận lợi nâng cao hiệu quả đào tạo phát triển. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có kế hoạch đào tạo quy mô lớn đến đâu nhưng nguồn kinh phí không đáp ứng đủ thì không thể thực hiện được. Thứ năm là nhân tố đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, do đó nhu cầu, cơ cấu đào tạo phát triển cũng khác nhau. Các lĩnh vực kinh doanh và phương thức hoạt động của mỗi doanh nghiệp đòi hỏi công tác đào tạo phát triển phải đáp ứng những yêu cầu riêng của doanh nghiệp. Tuỳ mục tiêu và chiến lược từng thời kì mà doanh nghiệp có những thay đổi về sản xuất kinh doanh, từ đó chương trình đào tạo phát triển cũng thay đổi theo. Ngoài ra còn có các nhân tố khác cũng góp phần hỗ trợ và giải quyết các khâu trong quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: các hoạt động khác của quản trị nhân sự có thực hiện tốt hay không, bản thân người lao động, chính sách của nhà nước, tình hình kinh tế xã hội… 1.3. Trình tự đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Để hoạt động đào tạo và phát triển đạt được hiệu quả cao, mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình một tiến trình đào tạo khoa học, phù hợp vợi tình hình cụ thể của doanh nghiệp. Doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động đào tạo phát triển phải đầu tư một khoản nhất định, muốn đảm bảo chắn chắc khoản đào tạo ấy đem lại kết quả có giá trị phải thiết kế và tổ chức chu đáo các hoạt động đào tạo phát triển. Việc xây dựng một chương trình đào tạo phát triển có thể được thực hiện qua 07 giai đoạn sau: 1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Công tác đào tạo phát triển của doanh nghiệp phải kết hợp chặt chẽ với quy hoạch chiến lược của doanh nghiệp và thực tiễn quản lí của doanh nghiệp, đây là mấu chốt thành bại trong công tác bồi dưỡng của doanh nghiệp. Trước khi thực hiện đào tạo, để đào tạo phục vụ đắc lực cho doanh nghiệp, công việc phải làm trước tiên là phân tích xem có tất yếu phải bồi dưỡng, phát triển không. Bước này chính là việc xác định khi nào? bộ phận nào? cần phải đào tạo kỹ năng nào cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải: Tìm hiểu mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu đặt ra cho từng phòng ban trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? Xác định khoảng cách giữa kết quả công việc mong muốn và kết quả thực tế mà nhân viên đạt được: Nhân viên còn có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách này. Xác định được những kiến thức và kĩ năng mà nhân viên còn thiếu trong công việc để đạt được kết quả mong muốn: Nhân viên còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp? Quyết định nhân viên sẽ được đào tạo phát triển những kiến thức và kĩ năng gì. Nhu cầu đào tạo = Thành tích công tác lí tưởng – thành tích công tác thực tế. Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo Mức độ hiện thực Nhu cầu đào tạo Trạng thái lí tưởng Kỹ thuật, kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác lí tưởng của nhân viên Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo: Phân tích doanh nghiệp: đây chính là việc doanh nghiệp đem kết hợp chặt chẽ hoạt động đào tạo phát triển và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Thông qua phân tích hoạt cảnh bên ngoài như: sự biến đổi kinh tế kĩ thuật ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo, phân tích tình hình doanh nghiệp và các bộ phận của nó trên đường đạt đến mục tiêu dự kiến, thấy rõ nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp đối với công nhân viên. Phân tích loại này cần chú ý ba điều: Thứ nhất, phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đó là nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể. Thứ hai, phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong vài năm tới. Thứ ba là phân tích hiệu suất doanh nghiệp: chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất bao gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng, tình hình sử dụng thiết bị, chi phí duy tu v.v…nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo. Phân tích được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp ở 3 phương diện trên sẽ cung cấp được cơ sở vĩ mô cho việc hình thành nên quá trình đào tạo tổng thể. Phân tích nhu cầu công việc: Để đào tạo nhằm đúng người, đúng việc, phải hiểu rõ yêu cầu và quy phạm chức danh của từng vị trí, hiểu rõ công nhân viên muốn hoàn thành có hiệu quả thì cần những điều kiện gì để có sự bồi dưỡng tương ứng. Cụ thể là phải phân tích các nội dung sau: Thứ nhất, chức trách công tác của chức vị, bao gồm các nhiệm vụ công tác và mức độ khó dễ của nó; Thứ hai, yêu cầu của chức vị, nghĩa là những điều kiện tố chất cần có để thực hiện chức trách công tác này. Như kiến thức, kĩ thuật, và năng lực cần nắm bắt. Nếu doanh nghiệp đã lập ra văn bản phân tích những chức vụ hiện có thì có thể trực tiếp sử dụng văn bản này để phân tích nhu cầu đào tạo. Nếu chưa xây dựng được hệ thống phân tích chức vụ, cũng có thể thông qua phương pháp khác để thu thập thông tin về công việc của chức vị. Thông qua việc phân tích nhu cầu công việc có thể phán đoán và xác định xem những nhân viên vốn có của doanh nghiệp cũng như nhân viên mới tuyển dụng có cần phải được đào tạo không và nên đào tạo với tiêu chuẩn khách quan nào. Bởi vậy, phân tích nhiệm vụ có thể giúp cho việc bồi dưỡng, xác định triển khai bồi dưỡng bằng hình thức và phương thức nào. Phân tích nhu cầu nhân viên: Phân tích nhu cầu cá nhân có nghĩa là khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độ người lao động. Yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của chức vị quy định là tiêu chuẩn đo lường nhu cầu đào tạo cá nhân, mức độ hiệu quả thành tích công tác thực tế trước mắt của người lao động, là cơ sở để quyết định xem cá nhân đó có cần được đào tạo hay không. Nếu có một khoảng cách tồn tại giữa hiệu quả thành tích thực tế thì có nghĩa là phải tiến hành đào tạo đối với nhân viên đó. Nhân tố đánh giá đánh giá hiệu quả thành tích của nhân viên bao gồm thành tích thực tế trong công việc, chất lượng công việc, phương pháp làm việc, hiệu suất làm việc v.v… Công việc tiếp theo là phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của hiệu quả thành tích. Đặc biệt là phải phân tích những tố chất của nhân viên như kiến thức, kĩ thuật và năng lực…xem tố chất nào không phù hợp với yêu cầu công việc, khoảng cách tố chất là bao xa, từ đó quyết định người cần được đào tạo ở mức độ nào để cải tiến hiệu quả thành tích công việc. Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích nhu cầu nhân viên Vấn đề hiệu quả Phân tích nguyên nhân Mục tiêu không rõ Thiếu tri thức hoặc kĩ năng Thiếu điều kiện hoàn cảnh Thiếu ý nguyện và thái độ Tri thức Kỹ thuật Thái độ Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: Thường áp dụng hai phương pháp sau: Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động nhân viên kĩ thuật tương ứng: KTi = KTi : Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i; Ti : Tổng thời gian hao phí lao động cần thiết thuộc nghề chuyên môn i cần thiết để sản xuất. Qi : Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i Hi : Khả năng hoàn thành công việc của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i; Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang thiết bị kĩ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kĩ thuật và hệ số cac làm việc của máy móc thiết bị: KT = KT: Nhu cầu nhân viên kĩ thuật; SM: Số lường máy móc trang thiết bị kĩ thuật cần thiết ở kì triển vọng Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị; n: Số máy móc, trang bị cho một nhân viên kĩ thuật phụ trách. 1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch đào tạo và đó cũng là cái giá đỡ cho kế hoạch đào tạo. Có mục tiêu mới xác định được những nội dung cụ thể như: đối tượng, nội dung, thời gian, người dạy, phương pháp và sau đào tạo đối chiếu với mục tiêu ấy mới đánh giá được hiệu quả. Mục tiêu đào tạo phát triển có thể chia làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó cho đến mục tiêu cụ thể của mỗi môn học, thậm chí của mỗi môn học, cangd xuống dưới càng cụ thể. Định mục tiêu đào tạo phải chú ý đến tôn chỉ của doanh nghiệp và xuất phát từ góc độ công nhân viên, tức là có thể thực hiện được, viết thành văn rõ ràng tường tận, không mang tính trừu tượng chung chung, nghĩa là các mục tiêu đó phải: cụ thể, đo lường được sự thành công, có thể đạt được, có liên quan đến công việc và hạn định thời gian hợp lí. Định mục tiêu phải nói rõ ràng chính xác khi khóa học kết thúc, công nhân viên có được những tri thức, thông tin và năng lực nào. Khi đặt ra mục tiêu, mọi tổ chức đều cần phải tuân thủ nguyên tắc SMART : Cụ thể (Specific): các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều mà tổ chức mong muốn. Điề này có nghĩa là một chương trình đào tạo cụ thể phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện, chẳng hạn như phải làm việc gì và làm như thế nào? Đo lường được (Measurable): Mục đích của công tác đào tạo là giúp tổ chức đo lường được thành công, tức là các mục tiêu phải viết ra sao cho tổ chức có thể đo lường được một cách dễ dàng. Có thể đạt được (Achievable): Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lí những gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong. Ví dụ như không thể đặt mục tiêu đậu trong kì thi cấp bằng lái xe ngay sau một hai ngày học cho một người vốn chưa từng lái xe bao giờ. Mục tiêu đạt được cần rất nhiều yếu tố như: thời gian, tài chính, người giảng dạy tốt, trang thiết bị… Có liên quan (Relevant): các mục tiêu đào tạo phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo lẫn công việc mà người học đảm nhiệm. Hạn định thời gian hợp lí (Timebound): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn. 1.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Giai đoạn này tổ chức tiến hành lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. 1.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chi thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được đào tạo và đào tạo trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi phương pháp đều có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà doanh nghiệp cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của mình, trình độ và khả năng kèm cặ._.p của giảng viên. Có 2 nhóm phương pháp đào tạo chủ yếu đang được áp dụng ở các nước và nước ta hiện nay là: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm phương pháp này bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc… Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Nhóm này bao gồm: tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp,cử đi học ở các trường chính quy, các bài giảng, hội nghị và hội thảo, đào tạo từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm… Bảng 1.4:Bảng tổng kết về các ưu nhược điểm của các phương pháp đào tạo: Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm A. Đào tạo trong công việc 1. Đào tạo theo chỉ dẫn: bắt đầu từ việc giới thiệu, giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ từng bước: quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo -Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kĩ năng cần thiết được dễ dàng -Không cần trang thiết bị và phương tiện riêng cho học tập -Can thiệp vào sự tiến hành công việc. -Làm hư hỏng các trang thiết bị 2. Đào tạo theo kiểu học nghề: bắt đầu từ học lí thuyết rồi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề một vài năm cho tới khi lành nghề(dạy nghề một cách hoàn chỉnh) -Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công tác thực tế. -Việc học được dễ dàng hơn. -Được trang bị một lượng lớn các kiến thức, kĩ năng. -Mất nhiều thời gian -Chi phí lớn -Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc. 3.Kèm cặp và chỉ đạo: thông qua sự kèm cặp chỉ đạo của những nhà quản lí giỏi hơn hoặc cố vấn. -Việc tiếp thu lĩnh hội các kĩ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng. -Có điều kiện làm thử các công việc thật -Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ. -Học viên có thể chỉ được học phương pháp làm việc không tiên tiến. 4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: chuyển người quản lí từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức -Được làm thật nhiều công việc. -Học tập thật sự -Mở rộng kĩ năng làm việc của học viên. - Không hiểu biết đầy đủ về một công việc. -Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn B. Đào tạo ngoài công việc: 1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: với những công việc phức tạp, có tính đặc thù, các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phương pháp này gồm 2 phần lí thuyết và thực hành -Học viên được trang bị hoá đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lí thuyết và thực hành - Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. - Tốn kém 2. Cử người đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lí do các Bộ, Ngành, Trung ương tổ chức. -Không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận. -Được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức, lí thuyết, thực hành. -Chi phí không cao khi cử nhiều người đi học. -Tốn kém 3. Bài giảng, hội nghị hay thảo luận: trong buổi giảng bài hay hội nghị, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm - Đơn giản, dễ tổ chức. -Không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng -Tốn nhiều thời gian -Phạm vi hẹp 4. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: đây là phương pháp hiện đại, các chương trình được viết sẵn trên đĩa mên của máy tính, chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính -Có thể đào tạo rất nhiều kĩ năng mà không cần người dạy. -Chi phí thấp hơn nhiều. -Cung cấp cơ hội học tập cho mọi nhân viên trong thời gian linh hoạt, cung cấp tức thời câu trả lời đúng hay sai -Việc học tập diễn ra nhanh hơn -Tốn kém, chỉ hiệu quả khi đào tạo số lơn các học viên. -Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành 5. Đào tạo từ xa: người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian -Cung cấp cho học viên một lượng lớn và cập nhập thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau. -Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập, đáp ứng nhu cầu học viên ở xa trung tâm đào tạo. -Chi phí cao -Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn. -Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên. 6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kĩ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính… -Có cơ hội luyện những kĩ năng thực hành -Nâng cao kĩ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định -Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian. -Đòi hỏi người xây dựng nên tình huống phải giỏi lí thuyết và thực hành. 7. Đào tạo kĩ năng xử lí công văn, giấy tờ: một kiểu bài tập trong đó người quản lí nhận được một loạt các tài liệu, báo cáo, tường trình…họ phải xử lí nhanh chóng và đúng đắn -Được làm việc thực sự để học hỏi -Có cơ hội rèn luyện kĩ năng làm việc và ra quyết định. -Có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của bộ phận -Có thể gây ra thiệt hại 1.3.5. Dự tính chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chi phí cho đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học và việc dạy. Chi phí trực tiếp bao gồm: tiền lương cho người được đào tạo, thù lao cho giáo viên, chi phí giáo trình, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm, khấu hao máy móc, chi phí sinh hoạt phát sinh…Chi phí gián tiếp chính là những tổn thất vô hình cho doanh nghiệp do nguồn tài nguyên và thời gian dùng cho việc đào tạo nên không thể dụng cho các hoạt động khác. 1.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào tạo được thành công. Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau như: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên gia kĩ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạo chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diện v.v…Những người này có năng lực, kiến thức, kĩ năng và sở trường ở những phương diện khác nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo. Có thể lựa chọn giáo viên từ những người đang làm việc trong tổ chức hoặc thuê ngoài. Tổ chức nên kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức, việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với những kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. Bước cuối cùng của giai đoạn này là doanh nghiệp thực thi kế hoạch, đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành. Doanh nghiệp phải linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo, theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết. 1.3.7. Đánh giá hiệu quả đào tạo Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo,cần đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra đã đạt được đến mức độ nào hoặc có đạt được mục tiêu đặt ra hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả đào tạo: Thứ nhất, nguyên tắc tính mục tiêu là nguyên tắc quyết định đảm bảo cho hoạt động đánh giá có được định hướng chính xác. Các nhân viên tham gia đánh giá phải có nhận thức chung về quan điểm giá trị của tổ chức, điều đó yêu cầu nhân viên đánh giá không được quên mục đích đào tạo và yêu cầu cơ bản của đánh giá. Thứ hai, nguyên tắc tính phù hợp lẫn nhau: công tác đánh giá phải phù hợp với tư liệu chủ đề, phù hợp với phương châm giảng dạy, trình độ người được bồi dưỡng. Thứ ba, việc đánh giá phải khả thi tức là phải dễ thực hiện, thao tác và tiếp thu, phí tổn và thời gian cần thiết cho đánh giá phải hợp lý… Thứ tư, đánh giá phải là một quá trình liên tục, thường kì. Thứ năm, đánh giá phải đảm bảo tính khách quan tức là nhân viên đánh giá khi kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá nhất định phải giữ thái độ thực sự cầu thị, bỏ mọi phỏng đoán chủ quan, phản ánh chân thực hiệu quả khách quan của đào tạo. Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo qua 4 mặt dưới đây: Phản ứng của nhân viên đối với chương trình đào tạo: họ có thích hay không? Có cho rằng lần đào tạo này rất có ích cho mình không? Họ có thấy cần phải cải tiến chỗ nào không? Trình độ kĩ năng của công nhân viên so với trước khi đào tạo: họ có nắm bắt được nhiều tri thức hơn không? Học được những nguyên lí, kĩ năng cần học như mong muốn không? Hiệu quả cá nhân: đánh giá tay nghề chủ yếu là hành vi công tác của công nhân viên sau đào tạo có được cải thiện không? Có vận dụng tốt hơn những tri thức, kĩ năng học được trong đào tạo hoặc thái độ trong giao tiếp có hoà nhã thân thiện hơn không? Hiệu quả tổ chức: Có thể thông qua các chỉ tiêu như suất sự cố, suất sản phẩm hợp cách, sản lượng, lượng tiêu thụ, giá thành, lợi nhuận và số lượng khách hàng khiếu nại…để xác định phương án đào tạo đã có ảnh hưởng tốt đến vận hành sản xuất của doanh nghiệp hay không? Doanh nghiệp còn phải đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua thời gian thu hồi vốn đào tạo, doanh nghiệp cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo T = T: Thời gian thu hồi vốn đầu tư K: Chi phí đồng thời trong đào tạo P: lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. Chúng ta cũng có thể tổng hợp lại trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển bằng sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 1.5: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo và phát triển Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LICOGI 19 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần xây dựng LICOGI 19 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước trong việc gắn sản xuất với thị trường xây dựng trong và ngoài nước của ngành xây dựng, Công ty xây dựng số 19 trước kia là Xí nghiệp xây dựng số I được thành lập từ năm 1984 đến tháng 01/1996 mới đổi tên chính thức là Công ty xây dựng số 19, theo quyết định số 01/BXD – TCLĐ ngày 02 tháng 01 năm 1996. Công ty xây dựng số 19 là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LICOGI) xây lắp chuyên ngành. Công ty được thành lập trên cơ sở hợp nhất giữa hai đơn vị là Xí nghiệp Xây dựng số I thuộc Liên hiệp các xí nghiệp thi công cơ giới - Bộ Xây dựng và Xí nghiệp Xây dựng số 101 của Công ty xây dựng số 18 - Bộ Xây dựng. Trước năm 2005, Công ty xây dựng số 19 là doanh nghiệp Nhà nước có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân hàng, hoạt động theo pháp luật, theo phân công, phân cấp của điều lệ Tổng công ty Xây dựng phát triển hạ tầng tại quyết định số 457 BXD – TCLĐ ngày 24/04/1996 được Bộ xây dựng phê chuẩn vừa có sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tổng công ty, vừa có quyền lợi tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động tài chính với tư cách là pháp nhân kinh tế độc lập. Năm 2005, công ty xây dựng số 19 – LICOGI 19 được chuyển đổi từ một doanh nghiệp nhà nước thành công ty Cổ Phần LICOGI 19 với những hình thức sở hữu từ một thành phần nhà nước sang hình thức sở hữu nhiều thành phần trong đó đông đảo là người lao động. Thành lập theo Quyết định 1362 ngày 04 tháng 07 năm 2005 của Bộ xây dựng, đăng kí kinh doanh số 0103009352 do Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà nội cấp Tên công ty: +Tên Việt Nam: Công ty cổ phần LICOGI 19 +Tên giao dịch quốc tế: LICOGI 19 Joint Stock Company. +Tên viết tắt: LICOGI 19 Trụ sở chính: Đường Lê văn Lương, Thanh Xuân, phường Nhân Chính, quận Thanh Xuân, Hà Nội. Điện thoại: 04.8543847; 04.8546098; hoặc 04.8542488 Fax: 04.8546208. Email: Licogi19@hn.vnn.vn Vốn kinh doanh: 8.400.000.000 đồng Nơi và năm thành lập Nơi đăng kí: Bộ xây dựng Năm thành lập: Năm 1984 Các ngành nghề kinh doanh chính + Xây dựng công trình công cộng, xây dựng nhà ở + Xây dựng khác: san lấp mặt bằng, đóng cọc xử lí nền móng bằng cơ giới các loại công trình, khai thác chế biến đá xây dựng, sản xuất đá dăm, sản xuất cấu kiện bêtông. + Thi công xây lắp các công trình công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, thủy điện và bưu điện, lắp đặt máy, thiết bị công nghệ, điện, nước công trình năm 1990. + Sản xuất và kinh doanh Bêtông thương phẩm, sản xuất kinh doanh các vật liệu xây dựng. + Đầu tư phát triển các khu đô thị mới và các khu công nghiệp tập trung, kinh doanh nhà và hạ tầng trong các khu đô thị mới và khu công nghiệp. + Kinh doanh nhà ở, bất động sản, siêu thị và văn phòng cho thuê. Gần đây Công ty hoạt động thêm trong các lĩnh vực: + Sản xuất kết cấu thép và các sản phẩm cơ khí. + Xuất khẩu lao động, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, nguyên vật liệu… + Tư vấn, thiết kế Địa bàn hoạt động: Trên toàn quốc và cả nước ngoài 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty Chức năng: Thứ nhất, ký kết các hợp đồng xây dựng với các chủ đầu tư và thực hiện các hợp đồng tức là xây dựng hoàn thiện các công trình theo đúng cam kết của hợp đồng về thời gian, chất lượng công trình bàn giao đúng tiến độ để bên A đưa vào sử dụng, bán bêtông và một số sản phẩm cấu kiện ống cống cho các đơn vị bên ngoài Công ty. Thứ hai, nhập và mua bán các loại vật tư theo nhu cầu cấp cho các công trình xây dựng như: sắt thép, xi măng, cát, sỏi, đá và các trang thiết bị lắp ráp vào công trình.. Thứ ba, thực hiện chức năng hợp tác quốc tế như: tuyển dụng đưa lao động Việt nam đi làm việc và học tập ở nước ngoài. Công ty có nhiệm vụ sau: Thứ nhất, xây dựng và thực hiện các kế hoạch dài hàn và ngắn hạn về các hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng luật pháp hiện hành và hướng dẫn Tổng công ty. Thứ hai, xây dựng các phương án kinh doanh dịch vụ, phát triển theo đúng kế hoạch và mục tiêu chiến lược của Công ty. Thứ ba, chấp hành pháp luật Nhà nước, thực hiện các chế độ, chính sách về quản lí người lao động, sử dụng vốn, vật tư, tài sản và các nguồn lực trong Công ty. Thực hiện hạch toán kinh tế, bảo toàn và phát triển nguồn vốn, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Thứ tư, thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế đã kí với các tổ chức trong và ngoài nước. Thứ năm, quản lí toàn diện, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ theo pháp luật, chính sách của Nhà nước và sự phân công, phân cấp quản lí, thực hiện phân phối công bằng. Thứ sáu, bảo vệ doanh nghiệp, giữ gìn an ninh chính trị và trất tự an toàn xã hội theo đúng quy định của luật pháp, thuộc phạm vi quản lí của Công ty. Quyền hạn của Công ty: Thứ nhất, kinh doanh theo đúng mục đích thành lập của Công ty và theo ngành nghề đã đăng kí. Thứ hai, chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong kí kết hợp đồng kinh tế với bạn hàng trong nước và quốc tế về hợp tác đầu tư xây dựng, về kinh doanh mua bán sản phẩm theo đúng pháp luật. Thứ ba, được giao và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, tài sản, các nguồn lực. Được quyền huy động các nguồn vốn khác trong và ngoài nước theo pháp luật hiện hành để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của Công ty. Thứ tư, được tham gia triển lãm và các cuộc hội thảo của các tổ chức kinh tế trong ngoài nước. Được phép cử các đoàn ra nước ngoài và mời các đoàn nước ngoài đến để đàm pháp hợp đồng. Thứ năm, được quyền chủ động trong việc tổ chức bộ máy quản lí, mạng lưới kinh doanh phù hợp với nhiệm vụ được giao và có hiệu quả, quản lí và sử dụng đội ngũ lao động hợp với nhiệm vụ được giao và có hiệu quả. Thứ sáu, được quyền tố tụng, khiếu nại với cơ quan pháp luật có thẩm quyền về các vụ việc vi phạm chế độ chính sách Nhà nước để bảo vệ lợi ích Công ty. 2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đặc điểm sản phẩm và chu kì sản xuất tiêu thụ: Sản phẩm xây dựng của Công ty chủ yếu tập trung vào các nhóm sản phẩm chính sau: Các sản phẩm xây lắp: - Công trình thuỷ điện: Hồ chứa nước, đập dâng, hệ thống đường giao thông, nhà xưởng…các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ. - Hệ thống đường dây và các trạm biến thế điện. - Các công trình giao thông, thuỷ lợi: cầu cống, sân bay, bến cảng, hệ thống các công trình thuỷ lợi. - Hệ thống móng các công trình. - Các sản phẩm xây dựng dân dụng: nhà ở, công trình, khu đô thị, văn phòng làm việc… Những sản phẩm này có thời gian thi công rất dài, các yếu tố đầu vào cho sản xuất rất đa dạng và đòi hỏi cần phải có nguồn vốn lớn để đầu tư. Quy mô của các công trình thường mang tính đơn chiếc. Với những đặc điểm đó thì công ty cần phải có một đội ngũ lao động đông đảo, có kĩ năng, chuyên môn thì mới hoàn thành công việc. Để đảm bảo chất lượng của các công trình và đúng thời hạn hoàn thành thì công ty phải sử dụng hết lượng lao động sẵn có trên cơ sở xác định số lao động thiếu để huy động bổ sung thêm. Các sản phẩm thi công thường rất dài do vậy trong thi công thì yếu tố chất lượng thi công luôn được đặt lên hàng đầu. Nhận thức được vấn đề này thì công ty mới luôn quan tâm đến số lượng và chất lượng của người lao động trực tiếp tham gia xây dựng. Các sản phẩm sản xuất công nghiệp: - Cấu kiện bêtông, cấu kiện bằng kim loại phục vị xây dựng - Vật liệu ngành xây dựng: bê tông thương phẩm, xi măng, đá dăm… - Lắp đặt máy, thiết bị công nghệ, ôtô, máy xây dựng. Các sản phẩm sản xuất công nghiệp của công ty chủ yếu phục vụ cho ngành xây dựng, một phần cũng là để phục vụ trực tiếp cho các công trình thi công của công ty. Quy trình sản xuất diễn ra liên tục giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí trong sản xuất. Để có được chất lượng sản phẩm cao và cạnh tranh được trên thị trường thì công ty cũng đòi hỏi một đội ngũ kỹ sư, công nhân có tay nghề cao, có khả năng áp dụng những tiến bộ khoa học kĩ thuật hiện đại vào sản xuất và đưa ra những phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Các sản phẩm dịch vụ: - Kinh doanh nhà ở, bất động sản, siêu thị và các văn phòng cho thuê. - Xuất khẩu lao động, vật tư, thiết bị, nguyên liệu… - Tư vấn, thiết kế. Giá trị của các sản phẩm dịch vụ cũng có đóng góp đáng kể vào tổn giá trị sản xuất kinh doanh của công ty. Lao động trong lĩnh vực này ngoài yêu cầu phải có trình độ thì cần phải nhanh nhạy, linh hoạt, khả năng đàm phán, thích nghi tốt với sự thay đổi của môi trường và xã hội. Để đáp ứng nhu cầu đó thì người lao động cần phải học hỏi và tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm thực tế và khả năng làm việc. Địa điểm sản xuất không cố định: Do đặc điểm của sản phẩm xây dựng của Công ty là đơn chiếc, quy mô lớn, thời gian sử dụng dài …dẫn đến đặc điểm sản xuất của Công ty là mỗi công trình được tiến hành ở những địa điểm khác nhau. Sau khi công trình được hoàn thành, nhân sự và công cụ lao động đều phải di chuyển đến địa điểm xây dựng mới, các phương án về xây dựng, về kĩ thuật và tổ chức sản xuất cũng luôn phải thay đổi theo từng địa điểm. Hoạt động xây dựng của Công ty chủ yếu ngoài trời chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố tự nhiên Điều kiện tự nhiên, thời tiết, khí hậu, mưa gió, bão lụt…đều ảnh hưởng đến quá trình xây dựng của Công ty. Ảnh hưởng này thường làm gián đoạn quá trình thi công, năng lực của Công ty không được điều hoà. Từ đó ảnh hưởng đến sản phẩm dở dang, đến vật tư thiết bị thi công…Đặc điểm này đòi hỏi Công ty phải lập tiến độ thi công hợp lí để tránh thời tiết xấu, giảm thời gian tổn thất do thời tiết gây ra. Đồng thời phải tổ chức hệ thống kho bãi để bảo quản vật tư, sản phẩm dở dang nhằm tránh hư hỏng, mất mát tài sản vật tư, thiết bị do thiên nhiên gây ra trong hoạt động xây dựng. Nhờ đó làm giảm chi phí tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 2.1.4. Đặc điểm về cơ sở vật chất và trang thiết bị của Công ty Để thực hiện tốt các quy trình kĩ thuật trong thi công và xây dựng, Công ty xây dựng số 19 được Tổng Công ty LICOGI đầu tư chiều sâu với nhiều thiết bị cơ giới hiện đại như: các thiết bị làm đường giao thông, cọc khoan nhồi, trạm trộn bêtông thương phẩm, xe chuyên chở và máy bơm bêtông, cốp pha định hình v.v…được nhập từ các nước Nhật, Đức, Hàn Quốc, Nga cùng với những trang thiết bị thích hợp, nhằm đảm bảo tiến độ và kỹ thuật, mỹ thuật của công trình theo tiêu chuẩn quốc tế. Về nhà cửa, vật kiến trúc gồm: + Trụ sở làm việc tại: Số 164 đường Lê Văn Lương, Thanh Xuân, phường Nhân Chính, quận Thanh Xuân, Hà Nội. + Khu nhà tập thể dành cho cán bộ công nhân viên ở A8 trại găng – Thanh Nhàn và Nhân Chính – Hà Nội. Bảng 2.1: Công nghệ thiết bị của Công ty LICOGI 19 STT Thiết bị Số lượng Năm sản xuất Công suất Thiết bị sản xuất xây dựng: 1 Cần trục tháp Potan, KB 504 03 1995 5T – 10T 2 Cần trục bánh hơi 04 1996 12,5T 3 Máy trộn bê tông 22 250L-450L 4 Đầm dùi $ 45- $ 75 50 1,3 Kw 5 Đầm bàn BOMAG 25 15 3 Kw 6 Giàn giáo thép 30 7 Máy ủi Komasu 05 75–110 CV 8 Thiết bị ép cọc 04 100T 9 Máy cắt uốn thép BOMAG 32 15 15 Kw 10 Máy cưa Swam 15 1,5 Kw 11 Máy vận thăng 15 1T 12 Bơm nước LT-45 và các loại khác 15 7-45CV 13 Thiết bị bơm vữa cao áp 06 1996 14 Bộ kích căng kéo 10 1999 18-500T 15 Kích nâng hạ dầm 08 1997 50T 16 Pa năng xích 10 1997 3-10T 17 Phao thép 6Í3cm 06 1998 18 Một số thiết bị khác Phương tiện vận tải: 1 Ôtô HUYNDAI 05 14,5T 2 Ôtô KRAZ 256 – MAZ 15 7-12T 3 Ôtô Ben 10 5T- 40T 4 Xe chở Bêtông tươi SAMSUNG 10 6M3 5 Xe goòng chở dầm 04 1997 6 Mốt số phương tiện vận tải khác Thiết bị dụng cụ quản lí: Máy vi tính, máy Fax, máy phô tô, hệ thống bảo vệ nội bộ và các trang thiết bị hiện đại phục vụ sản xuất kinh doanh khác. Để phát huy hết công suất của máy móc thiết bị thì đòi hỏi phải có một đội ngũ người lao động có tay nghề, do vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được chú trọng vào tính liên tục và hiệu quả trong quá trình dạy và học của người lao động. Tuy nhiên, số lượng trang thiết bị trên còn hạn chế và thời gian sử dụng tương đối đã lâu nên nó cũng ảnh hưởng đến kết quả của công tác đào tạo phát triển của công ty. Với những người lao động có kĩ năng, chuyên môn nghiệp vụ như nhau nhưng sử dụng máy móc thiết bị mới, hiện đại thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn so với những người sử dụng máy móc thiết bị cũ và lạc hậu. Nếu công ty chú trọng vào việc mua sắm những trang thiết bị, đầu tư sẽ giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được tiến bộ khoa học. Trang thiết bị của công ty chỉ phục vụ kèm cặp, thực hành đối với những người lao động mới vào nghề hoặc đang học việc. Công ty chưa có những trang thiết bị phục vụ cho quá trình học lí thuyết, phòng học đa năng, phòng vi tính và học ngoại ngữ…phục vụ công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong công ty. 2.1.5. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty xây dựng LICOGI 19 hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần với số vốn do người lao động đầu tư đóng góp vì vậy kết quả sản xuất kinh doanh củ công ty phụ thuộc rất lớn vào khả năng lao động của toàn bộ công nhân viên. Tổ chức sản xuất của Công ty theo nguyên tắc bảo đảm sự chỉ đạo tập trung thống nhất giảm tối đa các đầu mối trung gian bảo đảm hiệu quả trong quản lí và sản xuất kinh doanh. Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT Phó GĐ phụ trách công trình XD Phó GĐ phụ trách công trình hạ tầng Phó GĐ phụ trách kĩ thuật cơ giới p. kinh tế kế hoạch p. kỹ thuật thi công p. cơ giới vật tư p. tài vụ Các XN đội cơ giới trạm bê tông đội xây dựng xưởng SX P. hành chính tổng hợp Nhận xét: Cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng. Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quản lí cao nhất có quyền quyết định mọi hoạt động của công ty. Hội đồng quản trị do đại hội đồng cổ đông bầu ra có quyền thay mặt công ty để quyết định các vấn đề có liên quan, là bộ phận giúp việc quan trọng của đại hội cổ đông. Giám đốc có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, do cấp trên bổ nhiệm, làm theo nguyên tắc chế độ một thủ trưởng, đề cao trách nhiệm cá nhân. Còn mỗi phòng ban chức năng có thì thực hiện nhiệm vụ riêng của mình. Cơ cấu tổ chức của công ty là sự kết hợp giữa cơ cấu quản lí chức năng và cơ cấu quản lí trực tuyến. Nó đã phát huy được ưu điểm của hai cơ cấu này nhưng nó cũng đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tiếp với bộ phận chức năng, việc quản lí cũng khá phức tạp đòi hỏi cán bộ quản lí phải hoạt động trên phạm vi khá rộng. Sự phân công nhiệm vụ rõ ràng từng bộ phận phòng ban chuyên trách đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác định nhu cầu đào tạo, dự tính kinh phí chung cho quá trình đào tạo nhưng cơ cấu tổ chức khá phức tạp phân tán nên làm cho công tác đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo gặp nhiều khó khăn. 2.1.6. Đặc điểm về nguồn nhân lực Trong số 1300 công nhân, gần 70% số công nhân của Công ty đã được học chuyên ngành xây dựng tại các trường đào tạo chính quy cùng với hàng trăm kỹ sư, kiến trúc sư tốt nghiệp tại các trường Đại học trong và ngoài nước, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong quản lí thi công các công trình lớn. Cán bộ của Công ty là những người năng động và rất có năng lực, kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Nhân sự trong Công ty được chia thành các nhóm sau: Đội ngũ cán bộ tổ chức các hoạt động sản xuất trực tiếp thi công các công trình xây dựng gồm các cán bộ có chuyên môn giỏi về lĩnh vực thi công các công trình đó là các kỹ sư xây dựng, cán bộ kĩ thuật chuyên ngành và cán bộ quản lí kinh tế như kế toán, quản lí vật tư, am hiểu nghiệp vụ cũng như khả năng ngoại ngữ. Những nhân viên Marketing có vai trò nghiên cứu thị trường là lực lượng nhiệt tình, xông xáo. Đội ngũ nhân viên làm việc tại văn phòng có nghiệp vụ chuyên môn quản lí của từng bộ phận phòng ban, có đầy đủ khả năng tin học, ngoại ngữ được đào tạo khá bài bản, có nhiều kinh nghiệm, làm việc có hiệu quả. Đặc biệt, đội ngũ kỹ thuật viên chuyên nghiên cứu thiết kế các biện pháp thi công xây dựng và tìm ra phương pháp xây dựng giá thành làm bài thầu trong thị trường cạnh tranh hiện nay. Ngoài ra còn đội ngũ công nhân chuyên ngành xây dựng là những người có tay nghề cao, được đào tạo từ các trường công nhân kĩ thuật xây dựng, họ luôn phấn đấu, gắn bó cùng Công ty sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên được thể hiện rõ ràng thông qua công tác triển khai thi công các dự án công trình xây dựng và các hoạt động kinh doanh phụ trợ khác. Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động của Công ty LICOGI 19 Cơ cấu lao động của Công ty TT Ngành nghề Số lượng Ghi chú I Cán bộ kinh tế - kĩ thuật 269 1 Kỹ sư xây dựng, kết cấu 70 2 Kỹ sư vật liệu xây dựng 14 3 Kỹ sư máy xây dựng 15 4 Kỹ sư cấp thoát nước 15 5 Kỹ sư điện, Tự động hoá 15 6 Kỹ sư đô thị 12 7 Kỹ sư cầu đường 52 8 Kiến trúc sư 06 9 Cử nhân kinh tế 20 10 Kỹ sư khai thác lộ thiên 10 11 Trung cấp xây dựng 40 II Công nhân kĩ thuật 1395 1 Công nhân Nề bậc 3/7-6/7 520 2 Công nhân Mộc 3/7-6/7 120 3 Công nhân Sắt bậc 3/7-6/7 130 4 Công nhân Hàn bậc 3/7- 6/7 60 5 Công nhân Điện + Máy + Cơ khí 3/7-6/7 60 6 Lái xe 80 7 Công nhân Trắc địa, thí nghiệm 25 8 Lao động phổ thông, lao động khác 400 2.1.7. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua Năm 2005 Công ty chuyển sang hình thức cổ phần hoá thế nên kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng có nhiều thay đổi. Năm 2005 – 2007 là những năm Việt nam phải hoàn tất các tiêu chuẩn để hội nhập kinh tế trong nước với khu vực Đông Nam Á và Thế giới. Với chủ trương hội nhập kinh tế, Việt Nam là một thị trường mở để thu hút nhiều nhà đầu tư trên thế giới. Trong tình hình chung đó, thị trường xây dựng ngày càng đựơc mở rộng với nhiều dự án lớn được triển khai. Bên cạnh đó có rất nhiều các dự án nhỏ và vừa ưu tiên trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển đô thị được khả thi, vấn đề việc làm cho người lao động đang được mở ra với nhiều triển vọng mới. Nhưng một thách thức mới đang được đặt ra cho các doanh nghiệp đó là khả năng cạnh tranh trên thị trường, đây vẫn là vấn đề sống còn trong nền kinh tế thị trường thời mở cửa. Công ty xây dựng cổ phần số 19 đã bắt đầu việc thực hiện kế hoạch năm 2005- 2007 với nhiều bất cập của giai đoạn sắp tới, đó là khả năng cạnh tranh vì trang thiết bị còn nghèo nàn, kĩ thuật công nghệ còn lạc hậu, trình độ cán bộ quản lí và tổ chức thi công còn chưa quen với các công trình đấu thầu Quốc tế, hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng còn thiếu vốn và thị trường tiêu thụ sản phẩm. Trên cơ sở những phương hướng nhiệm vụ kế hoạch được giao bằng sự nỗ lực chính mình kết hợp với sự quan tâm, giúp đỡ của Tổng Công ty, Công ty đã hoàn thành kế hoạch đề ra. Để đạt được giá trị sản lượng 140 tỷ đồng năm 2007, ngay từ đầu năm lãnh đạo Công ty đã xác định được những thuận lợi và khó khăn sẽ gặp phải trong năm, đã tìm mọi biện pháp trong như: tìm kiếm tiếp cận các dự án công trình khả thi, tham gia đấu thầu, liên doanh liên kết, đầu tư vào một số lĩnh vực như xây dựng các khu chung cư cao tầng, tham gia đổi đất lấy hạ tầng… với hướng đi đúng kết hợp với việc đồng thời áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, công ty đã thi công các công trình đạt chất lượng cao và đáp ứng đúng._.ẩn thực hiện công việc của công nhân lái xe, máy BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Ngày cập nhật cuối:25/08/2007 Thực hiện bởi: Phòng tổ chức hành chính Kiểm tra bởi: Tên công việc: Lái xe, máy Bộ phận: phòng Kĩ thuật thi công Mô tả công viêc Tóm tắt công việc: Hoàn thành công việc san lấp mặt bằng thi công Các nhiệm vụ chủ yếu: Vận hành xe, máy thực hiện việc ủi, đào, san lấp mặt bằng thi công Các nhiệm vụ thứ yếu: Biết sửa chữa hỏng hóc trong quá trình xe, máy đang vận hành Tham gia các khoá đào tạo nâng cao tay nghề Hướng dẫn lao động mới vào làm Các mối quan hệ Cấp nhận báo cáo: Phó Giám Đốc phụ trách công trình xây dựng Cấp giám sát: Trưởng phòng kĩ thuật thi công Các yêu cầu - Kiến thức: Hiểu rõ quy trình, quy phạm kĩ thuật an toàn lao động trong quản lí vận hành xe, máy. Nắm vững nội dung cần kiểm tra; biết đánh giá tình hình chung của động cơ trước khi đưa xe, máy vào hoạt động qua hệ thống đồng hồ, đèn báo, tiếng nổ, khói. Hiểu và nắm vững nguyên lí hoạt động, cấu tạo của xe bổ túc. Nắm vững và thực hành thành thạo các thao tác trong vận hành xe máy phục vụ thi công. Hiểu và biết xử lí hư hỏng thông thường trong quá trình vận hành động cơ. - Kỹ năng: Thành thạo với công việc đảm nhận - Giáo dục: Tốt nghiệp các trường trung học chuyên nghiệp, học các trung tâm dạy nghề - Kinh nghiệm: Công nhân có kinh nghiệm lâu năm trong nghề (hơn 2 năm) TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC - Tích cực làm việc trong những điều kiện phức tạp - San lấp được 1000 m3 đất, đá trong một ngày làm việc - Biết sửa chữa hỏng hóc thông thường trong quá trình vận hành xe, máy - Không làm hỏng hóc quá nhiều chi tiết máy trong một tháng Trong quá trình thực hiện công việc mặc dù trình độ người lao động đáp ứng được nhu cầu công việc đặt ra nhưng do tuổi tác của người lao động đã gần đến tuổi nghi hưu thì người thực hiện công tác đào tạo phát triển cũng phải nắm bắt được để đào tạo lao động kế cận đáp ứng nhu cầu khi cần thiết. Phân tích nhu cầu nhân viên: Trước hết, phải hiểu rõ tình trạng hiệu quả trước mắt của mỗi nhân viên, nếu thấy hiệu quả của một nhân viên nào đó không được như mong muốn thì công ty cần đi sâu tìm hiểu nguyên nhân. Nguyên nhân do doanh nghiệp có thể như: thiết kế công việc không hợp lí, tiêu chuẩn quy định không thoả đáng, chế độ lương không thoả đáng, không vận dụng được biện pháp động viên, khích lệ một cách hợp lí, mâu thuẫn trong quan hệ, việc cung cấp thông tin không đầy đủ, thiết bị và môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức. Nguyên nhân do cá nhân có thể như không hiểu biết về chức trách nhiệm vụ, không rõ mục tiêu, thiếu kiến thức, kĩ năng và năng lực mà cương vị công tác đòi hỏi, cũng có thể vì gia đình có biến cố tâm lí không ổn định, yếu kém trong tinh thần chủ động tiến thủ…Những nguyên nhân thuộc về các phương diện khác như kiến thức, kĩ năng, năng lực của cá nhân thì phải tiến hành đào tạo. Công ty cần áp dụng nhiều phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo khác như: phương pháp điều tra phỏng vấn, trưng cầu ý kiến, quan sát thực tế, phân tích tư liệu, gặp gỡ trao đổi với nhân viên, trắc nghiệm kĩ thuật, thảo luận tập thể, đánh giá hiệu quả thành tích v.v… Phương pháp điều tra phỏng vấn: Phỏng vấn là một trong những cách hữu hiệu mà Công ty có thể lấy được thông tin cập nhật và chính xác trong quá trình đánh giá nhu cầu. Để thực hiện phỏng vấn, Công ty cần chuẩn bị thật kĩ về nội dung câu hỏi, sắp xếp cuộc hẹn gặp những người tham gia phỏng Ví dụ: Phỏng vấn trưởng phòng tài chính kế toán khi một số nhân viên trong phòng không viết được báo cáo tài chính theo đúng yêu cầu, không hiểu được ý nghĩa các con số viết trong bản báo cáo tài chính mà các phòng ban khác gửi về, Công ty có thể xây dựng những câu hỏi xoay quanh nội dung như: Vấn đề mà anh đang gặp phải là gì? Những biểu hiện nào (kiến thức, kĩ năng, thái độ) cho thấy nhân viên của anh không thực hiện công việc đạt kết quả như mong muốn? Biểu hiện này xảy ra thường xuyên như thế nào? Gây ảnh hưởng /thiệt hại gì đến kết quả cuối cùng của phòng tài chính? Mong muốn/ yêu cầu/ tiêu chuẩn mà anh đặt ra cho nhân viên trong thực hiện công việc là gì? Biểu hiện tiêu biểu cụ thể là gì? Có những lí do nào khác khiến anh cho rằng đào tạo là cần thiết? … Song song với việc phỏng vấn trưởng bộ phận, Công ty cũng nên sắp xếp thời gian trao đổi với người thực hiện công việc. Khi phỏng vấn họ cần nói cho họ biết rõ lí do và mong muốn hợp tác với Công ty. Tuy nhiên, công ty cần đảm bảo thông tin mà Công ty nhận được là chính xác, đầy đủ và có chất lượng. Phương pháp phân tích tư liệu: Công ty cần sử dụng những văn bản, tư liệu có sẵn liên quan đến sự phát triển của Công ty và bản thuyết minh chức vụ để phân tích nhu cầu đào tạo chung như: văn bản quy hoạch phát triển doanh nghiệp, văn bản kế hoạch nguồn nhân lực, văn bản phân tích công việc và những số liệu trong hệ thống thông tin nguồn nhân lực. Để tiến hành phát triển nhu cầu đào tạo, có thể sử dụng những tư liệu về bản thuyết minh phân tích chức vụ và nhật kí công tác. Đối với những nhân viên mới tuyển dụng, có thể tiến hành so sánh giữa tư cách chức vị mà bản thuyết minh chức vị quy định với các phương diện như học lực, chuyên môn, kĩ năng, kinh nghiệm, sở trường…của họ được ghi trong tài liệu hồ sơ, từ đó xác định cho họ nhu cầu đào tạo. Phương pháp quan sát thực tế: thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên được quan sát trực tiếp tại địa điểm làm việc để đưa ra đánh giá nhu cầu đào tạo. Người quan sát phải thông thạo tình hình công tác của chức vị, có thể là cán bộ chủ quản của nhân viên này hoặc là chuyên gia lĩnh vực có liên quan. Những hành vi công việc cần quan sát bao gồm: tính thành thạo và chính xác trong động tác, tốc độ làm việc, số lượng và chất lượng công việc, kĩ năng thao tác thiết bị…thời gian quan sát dài ngắn phụ thuộc vào đặc điểm từng công việc. Thông thường phải quan sát hết một chu kì của công việc để đánh giá một cách toàn diện về hành vi công tác của người lao động, ghi chép cẩn thận. Phương pháp này phù hợp với những công việc có tính thao tác như: xây dựng, lắp ráp, lái xe, san lấp... Phương pháp trưng cầu dân ý: thông qua điều tra thu thập ý kiến của nhân viên có liên quan để được biết nhu cầu đào tạo của một nhân viên nào đó. Trong quá trình công tác mỗi nhân viên đều có quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới họ, những người này sẽ khá hiểu về năng lực và tình hình công tác của nhân viên đó. Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lí. 3.2.1.2. Thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc có hiệu quả Sau khi tiến hành phân tích Công ty cần quan tâm đến việc thực hiện đánh giá thực hiện công việc của mỗi công nhân viên. Một hạn chế trong công ty là các bản mô tả công việc và bản đánh giá thực hiện công việc không được thực hiện bằng văn bản, giấy tờ mà chỉ là trao đổi trực tiếp bằng miệng. Để công tác đánh giá thực hiện công việc có hệ thống, rõ ràng và hiệu quả hơn công ty cần xây dựng cho mình bảng đánh giá thực hiện công việc và tiến hành thực hiện 06 tháng/1lần. Trước khi tiến hành đánh giá công ty nên để cho mỗi cá nhân tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình, sau đó kết hợp với sự đánh giá của cấp trên hay cấp dưới trực tiếp, của đồng nghiệp để đánh giá. Ví dụ: Bảng tự đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Họ và tên: Chức danh: Đơn vị: - Những mặt làm tốt: - Những mặt làm chưa tốt: - Nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả công việc: - Nguyện vọng để thực hiện công việc tốt hơn Bảng 3.4: Bảng đánh giá kết quả công việc bằng phương pháp cho điểm đối với thợ xây Họ tên công nhân: Người quản lí: Bộ phận, phòng ban: Thời gian: Chỉ tiêu Xếp loại Điểm 1. Khối lượng hoàn thành công việc Tiêu chuẩn: Dựa vào khối lượng công việc trung bình phải hoàn thành Hoàn thành trên 20 m2 tường Tốt 5 Từ 16 – 20m2 tường Khá 4 Hoàn thành 15 m2 Trung bình 3 Từ 14 – 10 m2 Yếu 2 Dưới 10 m2 Kém 1 Chất lượng công việc thực hiện Tiêu chuẩn: Tiết kiệm nguyên vật liệu, đảm bảo tính vững chắc, mức độ phẳng của tường, bảo đảm tính chống thấm Nếu thực hiện được 5 tiêu chuẩn trên Tốt 5 Nếu thực hiện được 4 tiêu chuẩn trên Khá 4 Nếu thực hiện được 3 tiêu chuẩn trên Trung bình 3 Nếu thực hiện được 2 tiêu chuẩn trên Yếu 2 Nếu thực hiện được 1 tiêu chuẩn trên Kém 1 Tinh thần thái độ, hành vi, tác phong làm việc Tiêu chuẩn: Bảo đảm an toàn lao động, không vi phạm nội quy làm việc, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau, có sáng kiến trong lao động Nếu thực hiện được 5 tiêu chuẩn trên Tốt 5 Nếu thực hiện được 4 tiêu chuẩn trên Khá 4 Nếu thực hiện được 3 tiêu chuẩn trên Trung bình 3 Nếu thực hiện được 2 tiêu chuẩn trên Yếu 2 Nếu thực hiện được 1 tiêu chuẩn trên Kém 1 Tổng hợp kết quả Đối với những bộ phận khác nhau thì xây dựng những tiêu chí đánh giá trong bảng đánh giá cho phù hợp. Trên cơ sỏ đó các phòng ban căn cứ vào mẫu phiếu đánh giá để biết được kết quả làm việc của từng công nhân viên. Sau đó, tổng hợp lại kết quả gửi lên bộ phận, phòng ban có thẩm quyền quyết định. Nếu nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốt thì công ty cần có chính sách khen thưởng thích đáng, nếu chưa làm tốt thì công ty cần xem xét tiến hành đào tạo để nâng cao trình độ kĩ năng cho họ. 3.2.2. Xác định mục tiêu đào tào cụ thể, rõ ràng Đối với từng đối tượng cụ thể Công ty phải đề ra những mục tiêu mà họ cần phải đạt được sau mỗi khoá đào tạo. Ví dụ sau chương trình đào tạo chung, 100% học viên phải nắm bắt được các thông tin tổng quát về công ty, định hướng phát triển, hệ thống quản lí chất lượng của công ty. Những mục tiêu này vừa là những tiêu chí cụ thể định hướng cho việc triển khai đào tạo, vừa là căn cứ để khi kết thúc khóa đào tạo Công ty có thể đánh giá hiệu quả đào tạo một cách rõ ràng…, hơn nữa, khi xác định được mục tiêu rõ ràng thì học viên sẽ có động lực cố gắng để đạt được mục tiêu đó. Trong năm 2008-2009 cần xác định mục tiêu đào tạo của công ty cụ thể như sau: Đào tạo và phát triển phải góp phần tăng năng suất lao động lên ít nhất 30% để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đặt ra. Đối với từng đối tượng lao động thì Công ty phải đặt ra những mục tiêu cụ thể như sau: Đối với cán bộ quản lí Đạt 100% số cán bộ được đào tạo về cổ phần hoá, sau khi đào tạo xong phải nắm vững chương trình cổ phần hoá, Luật doanh nghiệp, giải thích được cho toàn bộ công nhân viên trong công ty những kiến thức về cổ phần hoá để họ hiểu được rõ mục đích, sự cần thiết của cổ phần hoá. Trong năm 2008 phấn đấu đào tạo thêm kiến thức tin học và ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh cho những lao động gián tiếp trong công ty chưa nắm vững được kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học. Sau khoá học, học viên phải nắm bắt được những kĩ năng tối thiểu về máy tính như soạn thảo văn bản, lưư trữ và tìm tài liệu, tính toán trên bảng tính Exel…và đạt được trình độ A tiếng Anh. Công ty sẽ lấy việc đào tạo cơ bản này để làm nền móng cho đào tạo nâng cao các khoá tiếp theo: ngoại ngữ nâng cao lên trình độ B và xử lí thông tin trên máy tính nhanh nhạy, sáng tạo. Đối với kỹ sư, kĩ thuật viên Sau khi được đào tạo nâng cao nghiệp vụ quản lí dự án phải đảm bảo 100% cán bộ phát huy được những kiến thức đã học vào thực tế công việc điều hành thi công nhanh nhạy, đúng tiến độ và chất lượng tương xứng là nòng cốt của các nhà thầu chính. Đối với công nhân kĩ thuật Phải nâng cao cho ít nhất 200 công nhân các ngành cơ bản chủ chốt như lắp máy, hàn, điện…Sau khóa đào tạo phải đảm bảo tất cả các công nhân đều thi được chứng chỉ nghề và đảm nhận được công việc đúng như cấp bậc chứng chỉ thu được, điều này cần đảm bảo rằng kết quả thi chứng chỉ phải nghiêm túc, phản ánh đúng năng lực trình độ của học viên. Đặt ra chỉ tiêu 98% số công nhân dự thi các cuộc thi nâng bậc phải lên được bậc, sau khi lên bậc phải đảm nhận và hoàn thành tốt những công việc đúng như cấp bậc vừa thi. Để thực hiện được các mục tiêu trên, cán bộ công nhân viên phải nỗ lực nghiêm chỉnh thực hiện, lãnh đạo phải quan tâm thường xuyên, thực hiện tốt các chức năng quản trị nhân sự: tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc, tiền lương, tiền thưởng…và tổ chức lao động trong công ty. Mọi hoạt động phải có sự thống nhất và phân cấp rõ ràng theo chỉ đạo từ trên xuống. 3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp, công bằng và khách quan hơn Nhìn chung việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty đã thực hiện tương đối cụ thể cho từng đối tượng. Song để thực hiện tốt kế hoạch đào tạo năm 2008-2010 mà công ty đã đặt ra thì cần lựa chọn phù hợp, công bằng và khách quan hơn. Căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn đào tạo phát triển là bảng phân tích chức danh công việc, đánh giá thực hiện công việc, bản thân người lao động với năng lực, tinh thần, sáng kiến, nguyện vọng của họ, nhu cầu doanh nghiệp đối với từng chức danh công việc… Khi lựa chọn đối tượng đào tạo cán bộ: Công ty đang trong giai đoạn đầu tiên thực hiện cổ phần hoá vì thế chủ yếu sẽ đào tạo cán bộ lãnh đạo về công tác cổ phần hoá. Đối tượng nay khoảng 20 người bao gồm Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng các phòng ban trong công ty. Đào tạo thêm cán bộ quản lí bổ sung cho nhân lực quản lí các công trình. Những cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn đào tạo không đúng chức danh công việc đang đảm nhiệm về nghiệp vụ tổ chức lao động, đào tạo (5 người) cũng cần được đào tạo lại. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần đào tạo thêm 3 nhân viên để thực hiện công tác này, đặc biệt là đào tạo nâng cao về nghiệp vụ quản trị nhân sự và tổ chức lao động khoa học để thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc và phân tích công việc. Bên cạnh đó phải đào tạo nâng cao tin học cho cán bộ công nhân viên (khoảng 50 người), các nghiệp vụ về quản lí tiến độ dự án, quản lí tài liệu, đánh giá dự án, nhân sự. Đối tượng đào tạo là công nhân: tổng số công nhân hàn, nề, điện, cơ khí, lắp máy…tổng số là 1395 người. Công ty có một đội ngũ công nhân khá đông đảo vì thế công ty nên chú ý đến đào tạo những đối tượng này để đảm bảo tốt cả về mặt chất lượng, một mặt để tận dụng tối đa hiệu quả nguồn lực trong công ty. Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng này để đào tạo là: Những người chưa đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai, đang làm việc trong công ty và có nhu cầu đào tạo nâng cao để phục vụ cho ngành lắp máy, điện cơ. Việc lựa chọn các đối tượng này phải phân bố đồng đều, công bằng trong các bộ phận, tránh tình trạng chỉ tập trung vào một nhóm đối tượng. Công ty cũng cần xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn cán bộ công nhân viên ưu tiên cho đi học các lớp học tại chức, cao đẳng với những lao động có số năm công tác 3 năm trở lên, phẩm chất đạo đức tốt, có thành tích trong sản xuất. Công ty xem xét hỗ trợ tài chính, tạo điều kiện về thời gian để người lao động học lên đại học, trên đại học nếu có nhu cầu, hình thức này sẽ khuyến khích người lao động tích cực nghiên cứu, học hỏi mở mang kiến thức và nâng cao năng lực cá nhân. 3.2.4. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo, chương trình đào tạo Việc kết hợp các phương pháp đào tạo sẽ mang lại hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo bởi vì nó kết hợp được những ưu điểm và hạn chế nhược điểm của các phương pháp. Hiện nay công ty chỉ áp dụng những phương pháp đào tạo truyền thống như kèm cặp tại chỗ, cử đi học ở các trung tâm là chủ yếu. Ngày nay với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật đã có nhiều phương pháp đào tạo mới, tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo mà công ty cần tiếp cận áp dụng. Để đa dạng hoá các loại hình đào tạo thì công ty có thể áp dụng thêm các phương pháp sau: Công ty vẫn tiếp tục duy trì phương pháp đào tạo kèm cặp chỉ bảo, bởi vì phương pháp này rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, hơn nữa phương pháp này không đòi hỏi nhiều chi phí mà lại rất hiệu quả với những nhân viên mới, giúp họ hoà nhập nhanh với môi trường làm việc mới, vừa tăng khả năng giải quyết công việc nhờ sự hướng dẫn, kèm cặp của những cán bộ giàu kinh nghiệm. Phương pháp này áp dụng phổ biến trong công tác đào tạo đội ngũ công nhân của công ty. Công ty cần đầu tư trang bị các phòng máy vi tính để phục vụ công tác đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, nhất là đào tạo từ xa cho cán bộ công nhân viên. Phương pháp này có ưu điểm là chi phí giảng dạy không lớn và thời gian học tập linh hoạt, giải quyết được khó khăn trong việc bố trí thời gian đào tạo cho người lao động. Công ty dễ dàng lựa chọn các khoá học thích hợp từ hàng nghìn khóa học quốc tế khác nhau cho từng lĩnh vực. Ví dụ mạng e-learning.com.vn. Những khoá học này có thời lượng khác nhau từ vài ngày tới vài năm, được thiết kế phù hợp với những nhu cầu cụ thể, riêng biệt, với nhiều cấp độ chuyên sâu và luôn đổi mới phù hợp với những thay đổi về công nghệ va thị trường. Đào tạo trực tuyến sẽ tiết kiệm được ngân sách đào tạo do không tốn chi phí lớp học, chi phí tài liệu và một phần chi phí giáo viên. Thường xuyên mở các cuộc hội nghị, hội thảo để trao đổi kinh nghiệm giữa các cá nhân, tập thể. Các cuộc trao đổi này có thể tiến hành ngay trong doanh nghiệp mình, cũng có thể hợp tác với các công ty cùng ngành khác. Phương pháp này không chỉ giúp mọi người học tập được những kinh nghiệm của nhau mà nó còn giúp cho mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới hiểu nhau, gắn kết hơn do đó các quá trình quản lí trong công ty sẽ trở nên dễ dàng hơn. Công ty nên mở rộng phạm vi đào tạo ra đào tạo ngoài nước như cử người ra nước ngoài học tập, thực tập, thăm quan các công trình xây dựng lớn ở một số nước: Trung Quốc, Đài Loan, Pháp…để học hỏi kinh nghiệm quản lí và khoa học kĩ thuật, một phần xem xét kiến thức xây dựng của họ để về bồi dưỡng thêm kiến thức cho công nhân viên trong công ty. Kết hợp đào tạo trong công việc và ngoài công việc để tiết kiệm chi phí đào tạo. Công ty có thể cử trưởng phòng hoặc những cán bộ nhân viên có triển vọng tham gia các khoá đào tạo chuyên nghiệp tại các trường lớp chính quy, Sau đó chính đội ngũ này sẽ là giảng viên giảng dạy cho cán bộ nhân viên còn lại trong công ty tại các buổi học tổ chức trong công ty hoặc kèm cặp cho những nhân viên trong phòng. Bên cạnh việc đa dạng hoá các phương pháp đào tạo, công ty cần phải đa dạng hoá các chương trình đào tạo, nội dung đào tạo cung cấp những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu của nhân viên và yêu cầu công việc. 3.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo, đối tác đào tạo phù hợp Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển thì công ty cần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên vì nó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Khi tiến hành lựa chọn đội ngũ giảng viên từ nguồn nội bộ thì công ty cần quan tâm đánh giá nhiều mặt cụ thể như: trình độ chuyên môn, uy tín, kiến thức quản lí, phương pháp giảng dạy…Đặc biệt là giáo viên dạy theo phương pháp kèm cặp vì khi đó họ có ảnh hưởng trực tiếp đến học viên. Phương pháp này chỉ hiệu quả với những công việc liên quan đến lao động chân tay, kiến thức đơn giản dễ truyền đạt. Đối với giáo viên thuê ngoài hay theo học ở các trung tâm, công ty cần tham khảo từ nhiều nguồn khác nhau để có được thông tin đầy đủ, chính xác và khách quan. Hiện nay có rất nhiều trung tâm đào tạo phát triển cung cấp các khóa học đa dạng, hơn nữa thông tin lại khó thu thập và đảm bảo tin cậy, hiệu quả đào tạo lại không dễ để đánh giá nên Công ty rất khó để lựa chọn đối tác giảng dạy. Khi học ở các trung tâm, sau mỗi khoá đào tạo công ty cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo một cách cụ thể rõ ràng để biết được đối tác giảng dạy của mình có thật sự hiệu quả và có nên tiếp tục hợp tác nữa hay không. 3.2.6. Huy động và tăng cường chi phí cho công tác đào tạo và phát triển Hiện nay kinh phí đào tạo của công ty chủ yếu trích từ quỹ đầu tư và phát triển trích từ lợi nhuận sau thuế. Công ty thường trích 20% chi trả cho chi phí đào tạo hàng năm. Mặc dù chiếm tỷ lệ lớn nhưng quy mô quỹ còn nhỏ nên tổng chi phí đào tạo còn hạn chế. Công ty nên huy động tối đa nguồn tài chính để thành lập nên một quỹ đào tạo phát triển riêng cho công ty, bởi đào tạo phát triển là một công tác quan trọng, phải được đào tạo theo chiều sâu và liên tục. Công ty có thể huy động thêm nguồn tài chính này từ trích quỹ đào tạo tính trong chi phí sản xuất từng năm, các dự án đào tạo và đầu tư nước ngoài, chủ động đề nghị xin Tổng công ty cấp thêm kinh phí. Ví dụ như năm 2006 Công ty có thể đề nghị Tổng công ty hỗ trợ 50% chi phí cho đào tạo cán bộ cổ phần hoá. Việc hạch toán chi phí phải rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng để còn làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt kinh tế, đặc biệt cũng nên thông tin cho học viên biết về mức chi phí đào tạo bỏ ra cho họ để họ có ý thức, trách nhiệm hơn trong việc học. 3.2.7. Thực hiện tốt việc đánh giá hiệu quả đào tạo Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo cũng cần được quan tâm đánh giá để xem kết quả thu được là gì để rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Xây dựng quan niệm đánh giá đào tạo chính xác: Ban lãnh đạo và toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty phải nhận thức được vai trò của đánh giá, thực hiện hoạt động đánh giá khách quan trung thực. Công nhân viên cần tham gia đánh giá với trạng thái chân thành, nghiêm túc, vì thông qua đánh giá, cấp quản lí mới có thể cải tiến được năng lực quản lí, giảng viên mới có thể nâng cao được năng lực giảng dạy, giúp cho công tác bồi dưỡng trúng đích, công nhân viên có thể học được nhiều tri thức, kĩ năng và thái độ đúng mức hơn. Xây dựng hệ thống phản hồi tốt, đảm bảo tính đáng tin cậy của kết quả đánh giá Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau ứng với từng khía cạnh và công cụ tương ứng. Công ty có thể tham khảo mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick: Bảng 3.5: Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick Mức độ Khía cạnh quan tâm Vấn đề quan tâm Công cụ Một (1) Phản ứng của người học Người học thích chương trình như thế nào? Bản câu hỏi Hai (2) Những kiến thức, kĩ năng học được Người học học được gì? Bài kiểm tra, tình huống giả Ba (3) Ứng dụng vào công việc Người học áp dụng những điều đã học vào công việc như thế nào? Những đo lường về kết quả thực hiện công việc Bốn (4) Kết quả mà doanh nghiệp đạt được Doanh nghiệp thu được gì từ việc đầu tư vào đào tạo Phân tích chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được. Mức độ Một và Hai có thể đánh giá ngay trong quá trình đào tạo còn mức độ Ba và Bốn chỉ có thể thực hiện được sau quá trình đào tạo. Công tác đánh giá hiệu quả bằng định tính công ty thực hiện là căn cứ vào chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi khoá học, số công nhân được nâng bậc sau mỗi kì thi nâng bậc. Để việc đánh giá theo cách này phản ánh đúng và khách quan kết quả học tập của các học viên thì công ty cần phải quan tâm đến nhiều vấn đề như: yêu cầu giáo viên giảng dạy chuẩn bị bài thi chu đáo tổng hợp được lượng kiến thức của khoá đào tạo, coi thi và chấm thi nghiêm túc, không có gian lận, tiêu cực và không chạy theo thành tích. Với những học viên có thành tích học tập tốt đạt loại khá, giỏi công ty cần có chính sách khen thưởng, tuyên dương thành tích, với những học viên đạt kết quả kém, vi phạm kỉ luật, công ty phải có hình thức xử phạt để họ nhân thức được và rút kinh nghiệm. Những việc làm này nhằm khuyến khích tinh thần, ý thức học tập của các học viên. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo qua chỉ tiêu tăng năng suất phải đánh giá kết hợp với tốc độ tăng thu nhập. Tốc độ tăng năng suất: Tw = (W1- W0) / W0 x 100 W= Giá trị tổng sản lượng / tổng sản lượng Tw: Tốc độ tăng NSLĐ W1: NSLĐ năm đánh giá W0: NSLĐ năm so sánh Tốc độ tăng thu nhập: Ttn = (TN1 – TN0) / TN0 x 100 TN1: Thu nhập năm báo cáo TN0: Thu nhập năm so sánh Công ty phải so sánh Tw và Ttn, nếu Tw > Ttn thì mới bảo đảm nguyên tắc tiền lương, nếu nhỏ hơn thì công ty cần phải tăng năng suất lao động lên hơn nữa, đồng thời đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chặt chẽ, khách quan và khoa học hơn. 3.2.8. Một số giải pháp khác Thực hiện tốt công tác tuyển dụng: nếu như công tác tuyển dụng đảm bảo được thực hiện nghiêm túc, công bằng khách quan thì những ứng viên trúng tuyển sẽ là những người có kiến thức nền tảng, khả năng tư duy, kĩ năng cá nhân…Họ sẽ là đội ngũ lao động tiềm năng, có khả năng tiếp thu những kiến thức mới trong các khóa đào tạo và vận dụng vào trong công việc, nhờ đó công ty cũng tiết kiệm được chi phí và thời gian đào tạo. Kết hợp bồi dưỡng với phát triển nghề nghiệp của công nhân viên: Hiệu quả đào tạo nhân viên vừa do thông qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để nâng cao hiệu suất công việc quyết định, vừa do công nhân thông qua học tập thoả mãn nhu cầu nào đó và đạt được mục tiêu cá nhân quyết định. Vì thế, hiệu quả đào tạo phải kết hợp với nhu cầu công tác, năng lực và mục tiêu phát triển của cá nhân để cả hai mục tiêu công ty và cá nhân đều đạt được trọn vẹn. Nếu hai mục tiêu này xa rời nhau thì đào tạo sẽ thiếu tính năng động chủ quản của cá nhân hoặc công ty thiếu tính tích cực khiến cho hiệu quả đào tạo không tốt. Vì thế, bộ phận quản lí nguồn nhân lực và nhân viên quản lí các cấp phải tăng cường hiểu biết về quản lí phát triển nghề nghiệp, nâng cao nhận thức và tầm quan trọng của nó. Đây cũng chính là một sự khích lệ đối với người lao động tích cực, chủ động tham gia các khoá đào tạo và cũng là con đường trọng yếu để công ty thu hút, giữ chân lao động giỏi. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động: Công ty cần có những biện pháp khuyến khích về tinh thần và vật chất đối với các học viên trong công tác đào tạo phát triển của công ty. Với những lao động có thành tích học tập tốt, có sáng kiến trong lao động và tư cách đạo đức tốt, công ty nên kịp thời khen thưởng, nêu gương, bên cạnh đó cũng có những biện pháp xử lí thích đáng với những hành vi vi phạm. Công ty cần thường xuyên hơn trong hoạt động tổ chức thi đua giữa các phòng ban dựa trên các tiêu chí: tham gia đầy đủ khoá học, thái độ học tập nghiêm túc, chất lượng sau đào tạo tăng, đi học đúng giờ…để xem phòng ban nào có kết quả tốt nhất thì sẽ được khen thưởng bằng tiền mặt hoặc bằng quà lưu niệm. Công việc này cũng khuyến khích người lao động tham gia học tập nghiêm túc và đem lại một sự cạnh tranh công bằng. Sau mỗi khoá học, công ty có thể tổ chức các chuyến đi du lịch, tham quan vào cuối tuần để tạo không khí thoả mái và chuẩn bị sẵn sàng bắt tay vào công việc mới. Xây dựng một bộ máy quản lí, quản trị có hiệu quả, đặc biệt là công ty cần chú trọng vào đội ngũ cán bộ thực hiện công tác quản lí nguồn nhân lực của tổ chức. KẾT LUẬN Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một khâu quan trọng trong quản lí nguồn nhân lực, đây là một hình thức đầu tư có tính chiến lược. Thông qua việc đào tạo và khai thác nguồn nhân lực có thể giúp cho nhân viên trong công ty xác định rõ được nhiệm vụ, chức trách và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và kĩ năng, khả năng nghiệp vụ để thực hiện mục tiêu của tổ chức, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho tổ chức cùng với sự vươn lên của bản thân. Như vậy, đầu tư cho nguồn nhân lực là một sự đầu tư có lợi không chỉ có lợi trước mắt mà còn là lợi ích lâu dài đối với mọi tổ chức. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển trong Công ty chúng ta đã thấy được những kết quả mà Công ty đã đạt được cũng như những gì mà công ty chưa làm được. Công ty cần phát huy những mặt tích cực của mình, với những hạn chế còn tồn tại thì nhanh chóng kịp thời giải quyết để công tác đào tạo trong những năm tiếp theo được hoàn thiện hơn. Để đạt được thành công trong công tác đào tạo phát triển nhân lực thì đòi hỏi phải có sự nỗ lực phấn đấu của toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ sách quản lí nguồn nhân lực - Bản chất quả trị nguồn nhân lực gây dựng “Những đội quân tinh nhuệ” - NXB Trẻ Thành phố HCM 2006 2. Bộ sách quản trị nhân lực - Đào tạo nguồn nhân lực “ Làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” - NXB Trẻ Thành phố HCM 2006 3. Hứa Trung Thắng, Lý Hồng - Trọng dụng nhân tài bồi dưỡng phát triển tay nghề - NXB Lao động – Xã hội 2004 4. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền biên soạn - Phương pháp và kĩ năng quản lí nhân sự - NXB Lao Động Xã Hội 2004 5. Martin Hilb - Quản trị nhân sự tổng thể - NXB thống kê 2003 6. ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình quản trị nhân sự - NXB Lao Động & Xã Hội 2004 7. Trần Kim Dung - Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - NXB Thống kê 2003 8. TS. Hà Văn Hội - Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 1 - NXB Bưu Điện 2007 9. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, năm 2005, 2006, 2007 và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty xây dựng LICOGI 19 10. Hồ sơ năng lực công ty 2006 – Phòng tổ chức hành chính 11. Báo cáo công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty năm 2006, 2007 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 6 Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo 13 Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích nhu cầu nhân viên 16 Bảng 1.4:Bảng tổng kết về các ưu nhược điểm của các phương pháp đào tạo: 20 Sơ đồ 1.5: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển 26 Bảng 2.1: Công nghệ thiết bị của Công ty LICOGI 19 33 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty 35 Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động của Công ty LICOGI 19 37 Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh 2004- 2007 39 Bảng 2.5:Bảng xác định nhu cầu đào tạo 42 Bảng2.6: Đối tượng đào tạo của công ty 46 Bảng2.7: Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo 49 Bảng2.9: Mức phụ cấp đối với người được giao kèm cặp là kỹ sư, cử nhân hoặc công nhân kĩ thuật khác 52 Bảng 2.11: Kết quả thi nâng bậc 54 Bảng 2.11: Kết quả điều tra sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công việc 55 Bảng 2.12: Đánh giá kết quả lao động 56 Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2008 – 2010 61 Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực năm 2008 – 2009 64 Bảng 3.3: Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc của công nhân lái xe, máy 67 Bảng 3.4: Bảng đánh giá kết quả công việc bằng phương pháp cho điểm đối với thợ xây 71 Bảng 3.5: Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick 79 ._.