Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng

lực phải luôn được doanh nghiệp đặt vào mục tiêu chính cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp. Cho nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: sử dụng con người, nâng cao trình độ chuyên môn lẫn đạo đức góp phần không nhỏ trong lợi ích chung của doanh nghiệp. Do đó, sau mỗi khoá học, Nhà trường, khoa luôn tạo một khoảng thời gian nhất định để cho sinh viên đúc kết những kiến thức đã học qua vấn đề tìm hiểu thực tế tại một doanh nghiệp. Được sự giảng dạy tận tâm của thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng, được sự quan tâm ưu ái và sự chỉ dẫn nhiệt tình của các Cán bộ trong phòng Tổ chức – Kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng đã giúp cho thấy tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Vì vậy tôi đã chọn cho mình chuyên đề “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng”. để làm chuyên đề tốt nghiệp, với mong muốn được tìm hiểu sâu hơn, thực tế hơn và tạo cho mình một kiến thức vững chắc để khi ra trường có thể bắt nhịp một cách tốt nhất. Chuyên đề gồm 3 phần: Phần 1. Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phần 2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng. Phần 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng. Tuy nhiên do khoảng thời gian hạn chế, kiến thức có hạn nên không tránh khỏi những sai sót, rất mong được sự chỉ bảo, góp ý của thầy cô, các bạn. Em xin gởi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng, các Thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng đã tạo điều kiện để cho tôi hoàn thành tốt chuyên đề này. Đà Nẵng, tháng 05 năm 2009 Sinh viên thực hiện: Chaleunsay Phonchaleune PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Quản trị nhân sự là quá trình mà các Nhà quản trị sử dụng các công cụ, phương tiện, các kỹ năng, kỹ xảo của quản lý để tác động vào đối tượng quản trị là nguồn tài nguyên nhân lực của một tổ chức, nhằm duy trì, phát triển, điều phối và sử dụng chúng một cách hợp lý, có hiệu quả, qua đó mà để đạt được các mục tiêu của tổ chức. 1. VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. - Giao cho bộ phận nhân sự đề ra các chính sách liên quan đến con người trong toàn đơn vị. - Bộ phận nhân sự tư vấn cho các nhà quản trị khác thực hiện các vấn đề liên quan đến quan hệ lao động, an toàn lao động, y tế, sức khỏe hay kỷ luật lao động. - Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên cho các bộ phận khác. Quản lý việc trả lương, bảo hiểm xã hội, y tế, an toàn lao động, hưu trí, đồng thời thực hiện chức năng quản lý hành chính khác của Công ty. - Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các chế độ, chính sách, các chương trình đã được xây dựng tại tổ chức đó. 1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực. 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình nguyên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp, có đủ nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp, để thực hiện cộng việc có năng xuất, chất lượng và hiệu quả cao. Việc hoạch định nguồn nhân sự giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức nguồn nhân sự của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Nếu việc hoạch định tốt, đảm bảo đủ nhân viên, không thừa không thiếu sẽ giảm được chi phí, gia tăng chất lượng công việc và tận dụng hết cơ hội kinh doanh. Mặt khác, việc hoạch định đòi hỏi phải áp dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống mở. Điều này không những giúp cho tổ chức họat động có hiệu qủa mà còn thu hút được nhân sự tốt từ môi trường bên ngoài. Từ đó cho thấy, muốn có đội ngũ lao động giỏi, hoàn thành mục tiêu của tổ chức, điều quan trọng là phải biết hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự trong từng giai đoạn, từng thời kỳ của tổ chức. Để từ đó giúp nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược cho việc tuyển chọn nhân sự từ nguồn cung cấp nào. Tiến trình này gồm ba bước: Bước 1: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự. Bước 2: Đánh giá nguồn tài nguyên nhân sự cần cho tương lai. Tài nguyên nhân sự cần phải được xem xét, đánh giá trên những yếu tố khác nhau. Bước 3: Xây dựng một chương trình nhằm đáp ứng những nhu cầu đó. Sau khi đánh giá xong những khả năng hiện có, nhà quản trị có thể dự báo tài nguyên nhân sự cho tương lai bằng nhiều kỷ thuật dự báo như sau: Phương pháp phân tích hệ số. Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên. Phương pháp theo đánh giá của chuyên gia. Phương pháp phân tích hai xu hướng Phương pháp phân tích tương quan 1.2.2. Phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Những loại thông tin cần thu thập trong phân tích công việc: - Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp, chế độ lương bỗng, điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp... - Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như cách thức làm việc với máy móc trang thiết bị kỹ thuật, các phương pháp làm việc... - Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc như: trình độ học vấn, kỷ năng thực hiện công việc... - Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như chủng loại số lượng, qui trình kỹ thuật... - Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viện như tiêu chuẩn hành vi, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc... Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc: Quá trình thực hiện phân tích công việc không giống nhau trong các doanh nghiệp tuy việc này trải qua sáu bước cơ bản sau đây: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các văn bản, sơ đồ qui trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ. Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các công việc chính để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc như phỏng vấn, phương pháp bản câu hỏi, phương pháp quan sát. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi phí của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc vừa kết hợp các phương pháp vừa nêu. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin thông qua các nhân viên thực công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát, thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiệu chuẩn công việc. 1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vai trò về mặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những khoản đầu tư chiến lược chủ yếu cho các phồn vinh đất nước. Về phía doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể. Về phía người lao động: Nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ làm việc tốt. Thực tế cho thấy, đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức như: trình độ tay nghề người thợ được nâng lên để từ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn, giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát công việc tốt hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. 2. NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. Nâng cao năng lực kỹ thuật nghiệp vụ. Lao động chuyên môn kỹ thuật là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh. Thực tế đã chứng minh đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao hơn hẵn so với đầu tư trang thiết bị, yếu tố sản xuất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ thuật và nhu cầu cần thiết, cốt lõi là cầu nối quá trình tuyển dụng và trình sử dụng có hiệu quả. Đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động những kỷ năng cần thiết để thực hiện công việc. Đào tạo kỹ thuật rất phong phú, đa dạng, bao gồm: việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy vận hành, hướng dẫn nhân viên cách bán hàng, sản phẩm hoặc hướng dẫn cho nhân viên thanh tra giám định cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới... Đào tạo kỹ thuật là một trong những biện pháp quan trong nhất để nâng cao trinh độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quả sản xuất cao nhất. Nâng cao năng lực kỹ thuật nghiệp vụ là mọi sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi các quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành. Vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực quản trị vô cùng cần thiết và ngày càng có tầm quan trọng lớn dối cới mỗi doanh nghiệp do các nguyên nhân sau: Sự thăng tiến trong công ty từ nguồn nội bộ là nguồn gốc chủ yếu để cung cấp các quản trị gia tài năng. Nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trên thị trường. Các quản trị gia giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phân loại các hình thức đào tạo. 2.2.1. Theo định hướng nội dung đào tạo. a. Định hướng công việc: Trang bị các kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định. b. Định hướng doanh nghiệp: Trang bị các kỹ năng, phương thức làm việc điển hình trong doanh nghiệp. 2.2.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo. Các hình thức đào tạo rất đa dạng từ hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, huấn luyện các kỹ năng chuyên môn, đến nâng cao trình độ nghiệp vụ và phát triển năng lực quản trị. 2.2.3. Theo cách tổ chức. a. Chính quy: Học viên thoát ly khỏi các công việc hàng ngày, do đó thời gian đào tạo ngắn, nhưng chất lượng đào tạo cao hơn so với các hình thức đào tạo khác, tuy nhiên số lượng người có thể tham gia rất hạn chế. b. Tại chức: Nhân viên vừa đi làm, vừa tham gia các khoá đào tạo. Thời gian thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớp buổi tối hoặc trong một phần thời gian làm việc. c. Lớp cạnh doanh nghiệp: Dùng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp, sau đó tham gia thực hành ngay tại các doanh nghiệp. - Đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc. - Thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp. - Thích hợp chi doanh nghiệp lớn. 2.2.4. Theo địa điểm. a. Tại nơi làm việc: Được thực hiện ngay trong quá trình làm việc giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ tay nghề thấp. Các dạng đào tạo phổ biến: Dạng đào tạo Mục đích sử dụng Đặc điểm Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ - Đào tạo công nhân kỹ thuật và quản trị gia cao cấp. - Thích hợp cho doanh nghiệp nhỏ và nghề thủ công - Đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo được nhiều người cùng một lúc. - Ít tốn kém. - Học viên học cách giải quyết vấn đề ngay trên thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. Luân phiên thay đổi công việc - Đào tạo công nhân kỹ thuật, quản trị gia và các cán bộ chuyên môn - Đào tạo đa kỹ năng, tránh tình trạng trì trệ. - Học viên dễ thích ứng các công việc khác nhau. - Doanh nghiệp bố trí nhân viên linh hoạt hơn. Các phòng ban hoạt động có hiệu quả hơn. Nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn (do phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của chính bản thân) b. Ngoài nơi làm việc: Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các dạng đào tạo sau: Dạng đào tạo Mục đích sử dụng Đặc điểm Nghiên cứu tình huống - Đào tạo và nâng cao năng lực - Học viên tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và đưa ra cách giải quyết vấn đề. Trò chơi quản trị - Đào tạo và nâng cao năng lực - Học viên được phân chia thành nhiềm nhóm nhỏ, mỗi nhóm đóng vai các thành viên của doanh nghiệp, cùng xác định mục tiêu và đề ra quyết định tương ứng. - Phương pháp giảng dạy linh động, học viên học cách phán đoán các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. - Học viên có cơ hội giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp. - Phát triển khả năng lãnh đạo và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể. - Chi phí đào tạo cao - Hạn chế các lựa chọn để ra quyết định. Trò chơi quản trị - Đào tạo và nâng cao năng lực - Học viên trình bày ý kiến cá nhân và tham gia thảo luận các ý kiến của các cá nhân khác. - Phương pháp đào tạo sinh động. - Học viên có cơ hội phát biểu ý kiến, phát triển khae năng lãnh đạo, giao tiếp năng động và linh hoạt . Liên hệ với các trường đại học thông qua các khoá đào tạo - Tiếp tục đào tạo các khoá chuyên ngành - Các học viên phải học ngoài giờ (buổi tối hay tập trung học mỗi đợt học) Phương pháp nhập vai - Tạo ra tình huống giống như thật để học viên phải đóng vai trò một nhân vật nào đó trong tình huống - Phương pháp đào tạo thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới. - Giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu - Nâng cao năng lực quản lý -Quản trị gia cấp thấp: học cách thức điều khiển, quản lý nhân viên. - Quản trị gia cấp trung: học cách thức giao tiếp. - Các thành viên khác: cách thức trình bày khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương. 2.2.5. Theo đối tượng học viên. a. Đào tạo mới: Ap dụng cho những người lao động chưa có trình độ lành nghề. b. Đào tạo lại: Ap dụng cho những người lao động đã có trình độ làng nghề, nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp, hoặc cập nhật hoá kiến thức mới. Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính... cụ thể trong từng doanh nghiệp. Đánh giá hiệu qủa của đào tạo Có rất nhiều cách đánh giá hiệu qủa đào tạo. Tuy nhiên có thể đánh gía hiệu qủa đào tạo bằng cách định lượng thông tin thông qua việc xác định chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết qủa đào tạo mang lại, theo công thức: T=K/P Trong đó : T: Là thời gian thu hồi vốn đào tạo. K: Là chi phí đồng thời trong đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm. Kết qủa đào tạo được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho công ty của nhân viên trước và sau đào tạo. Phát triển nguồn nhân lực. Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. Mỗi người đều có giá trị riêng: Vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc. Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau thực hiện, phân tích đánh gía nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ. Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ nhất định phù hợp với tiềm năng các công ty, sắp xếp theo thứ tự các nghề chủ yếu. Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liều về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan. Quan hệ lao động. Nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quạn hệ tốt đẹp trong công việc. Quan hệ lao động rất đa dạng và tùy vào mỗi quốc gia khác nhau, thể hiện qua sự khác biệt cơ bản về: sự phát triển, cơ cấu và chức năng hoạt động của các tổ chức công đòan; cách thức công nhân tham gia vào cơ cấu quản lý doanh nghiệp; nội dung và phạm vi của các thỏa ước lao động; đối tượng, nội dung và cách thức giải quyết tranh chấp lao động; vai trò của chính phủ trong quan hệ lạo động... Quan hệ lao động nếu được giải quyết tốt sẽ vừa giúp cho các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị văn hóa truyền thông tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. Kết luận: Hiện nay, ở nước ta trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế, đối với các doanh nghiệp công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất quan trọng trong suốt quá trình phát triển. Nó quyết định toàn bộ kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đó làm được, đem lại hiệu quả: là Doanh nghiệp đứng vững trên thị trường, người lao động có thu nhập thường xuyên ổn định trong cuộc sống. Góp phần ổn định kinh tế-chính trị, xã hội tại địa phương nói riêng và cả nước nói chung. 3. NHỮNG CHIẾN LƯỢC VÀ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 3.1. Chiến lược. 3.1.1. Chiến lược về cơ cấu. Tập trung vào mục đích của cơ cấu chính thức, nhằm đạt hiệu quả về tổ chức thông qua những vấn đề dưới đây: + Định rõ quyền lực và quyền hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc, có mối quan hệ phải báo cáo cho nhau. + Phân tích về tác phong lãnh đạo, chính thức và không chính thức, các cách cư xử của người lãnh đạo. + Nghiên cứu về hành vi để nhận biết rõ sự khác nhau về cảm nhận (người quản lý cảm nhận khác người công nhân nên hành vi của họ không giống nhau) điều tương tự. 3.1.2. Chiến lược về công nghệ. Là những chiến lược mà người quản lý dựa vào chúng để đảm bảo một môi trường, một hoàn cảnh thuận lợi cho công việc, làm tăng thành tích và khả năng của người lao động. Hai yếu tố trong lý thuyết tạo động lực của Frederieb Herzberg đã chỉ ra là: + Những yếu tố tác động bên ngoài, đó là những yếu tố kỹ thuật, tiền lương, công việc và an toàn. + Những yếu tố như: đánh giá công việc, tiêu chuẩn về thành tích, những sự khuyến khích, tiền lương và xét nâng bậc lương, đánh giá thành tích và hỏi ý kiến (người lao động) 3.1.3. Chiến lược về con người hay về đối xử. Nhằm tác động đến hành vi của mỗi cá nhân hay của tổ, nhóm nhằm làm thái độ, tiêu chuẩn và giá trị cá nhân hài hoà với những mục tiêu và giá trị của tổ chức. Điều đó liên quan đến những vấn đề dưới đây: + Đào tạo và phát triển. + Xây dựng tổ, nhóm. + Xây dựng lòng tin thông qua việc tham gia vào quản lý. + Giải quyết xung đột và tăng cường hiệp tác nhờ có tổ chức thông tin liên lạc. 3.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bất kỳ kiểu cơ cấu nào về doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn chính phải thoã mãn là phải góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phát triển nguồn nhân lực thực ra không phải vì họ chỉ có vai trò người giúp việc thuộc về bộ phận quản lý nhân lực. Quản lý theo kiểu mệnh lệnh hành chính khác với quản lý theo kiểu phát triển các nguồn nhân lực. Kiểu quản lý theo kiểu mệnh lệnh - hành chính gắn với tệ quan liêu, thù địch, xét xử và cố chấp về giờ giấc trong làm việc. Còn chiến lược phát triển nguồn nhân lực là vấn đề con người, giáo dục hoạt động và lợi ích của cả người lao động và bộ phận quản lý. Nhiều tổ chức sử dụng những người quản lý nhân lực, đồng thời cũng có một phòng phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lập. Loại cơ cấu này thường có trong các doanh nghiệp loại trung bình và trong một số tổ chức lớn, nơi mà chức năng đào tạo có tầm quan trọng. Bộ phận này liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị hay quản trị trưởng của doanh nghiệp, vì vậy phát triển nguồn nhân lực và đào tạo được tách ra từ chức năng quản trị nhân lực. Những chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực được gọi là: người quản lý nguồn nhân lực, người quản lý phát triển sức lao động, người đào tạo, nhân viên đào tạo, chuyên gia đào tạo hay giám đốc đào tạo, phải đảm nhận những vai trò khác nhau phối hợp với môi trường làm việc của họ. Để đạt được hiệu quả, họ phải là những người có kiến thức sáng tạo, suy nghĩ rộng, biết phối hợp hành động, ham hiểu biết và thông minh, họ là người giỏi về quan hệ với con người, có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về phân tích và xây dựng các quan niệm. Về kiến thức, chuyên gia đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên có kiến thức về những môn khoa học xã hội hay hành vi cư xử như: Tâm lý học, Tâm lý học đại cương, tâm lý học xã hội, giáo dục học, chính trị học, xã hội học, nhân chủng học, quản lý kinh doanh hay quản lý chung. Cũng là hoàn toàn có ích cho người chuyên gia đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nếu họ có kiến thức về những môn như quy hoạch tuyến tính, lý thuyết hệ thống, kỹ thuật, công nghệ thông tin, tài chính, điều khiển học, hiệu quả kinh tế, Marketing, sản xuất. Mục đích toàn bộ của việc kết hợp những môn học là để đưa đến kiến thức rộng và xa hơn ngoài chuyên môn hẹp của họ. Nếu chỉ có chuyên môn hẹp sẽ gặp khó khăn. Chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực là bộ phận đào tạo cần phải có kiến thức rộng và kỹ năng cao để đảm đương được vai trò quan trọng của nó. 4. CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN. 4.1. Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển. 4.1.1. Các phân tích liên quan. - Phân tích doanh nghiệp: Bao gồm phân tích tổ chức doanh nghiệp, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và phân tích môi trường tổ chức: * Phân tích tổ chức doanh nghiệp bao gồm: + Phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, kỷ luật lao động. + Xác định những vấn đề cơ bản và sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp. + Đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ. * Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận: Xác định những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống. + Nội bộ: dự kiến chương trình đào tạo cho các ứng viên thích hợp. + Tuyển từ ngoài: trên cơ sở thị trường lao động và các biện pháp tuyển chọn thích hợp. * Phân tích môi trường tổ chức: + Đánh giá quan điểm của nhân viên đối với tổ chức. + Tìm hiểu tác động của đào tạo không đầy đủ đối với những điểm không tốt trong tổ chức. - Phân tích tác nghiệp: Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. - Phân tích nhân viên: Trên cơ sở năng lực, điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động và các đặc tính cá nhân của nhân viên để: + Xác định đối tượng cần thiết được đào tạo. + Xác định kỹ năng, kiến thức và quan điểm cần được chú trọng trong quá trình đào tạo. 4.1.2. Biểu hiện của nhu cầu đào tạo. Biểu hiện của nhu cầu đào tạo được diễn đạt thông qua: + Doanh thu sụt giảm. + Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động hay nguyên vật liệu tăng. + Số lượng than phiền của khách hàng tăng. + Tỷ lệ phế phẩm tăng + Thời gian ngừng sản xuất do máy hỏng tăng + Chu kỳ sản phẩm tăng + Số lượng công nhân nghỉ việc hay vắng mặt tăng + Chi phí bảo dưỡng tăng Các thông tin này được phát hiện từ: + Báo cáo tài chính + Báo cáo sản xuất + Nhật ký sử dụng máy + Chất lượng sản phẩm + Báo cáo về ý kiến khách hàng 4.2. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển Hoạch định chương trình Thực hiện chương trình Kỹ năng, kiến thức, khả năng mới của người được đào tạo Các chỉ tiêu cần đạt của chương trình Đánh giá hiệu quả CHƯƠNG II TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG. 1.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty. Công ty Công Trình Đô Thị được hình thành theo sự phát triển chung của thành phố Đà Nẵng. Từ một xí nghiệp thi công công trình đô thị Đà Nẵng thành lập năm 1978 thành một công ty công trình đô thị Đà Nẵng theo quyết định số 2898/QDUB ngày 09/10/1992 của UBND Quảng Nam-Đà Nẵng, là một doanh nghiệp hạng III đến 2000 sau đó được xếp hạng II. Năm 1997 TPĐN được: là thành phố trực thuộc Trung Ương. Công ty Công trình đô thị chuyển sang trực thuộc Sở giao thông công chính. Ngày 30 tháng 12 năm 2008 theo quyết định của UBND thành phố Đà Nẵng, Công ty Công trình đô thị Đà Nẵng chính thức chuyển thành công ty cổ phần. Vốn điều lệ 23 tỷ đồng và cổ phần phát hành lần đầu là 2.300.000 cổ phần trong đó Nhà nước nắm giữ 1.127.000 cổ phần chiếm 49% vốn điều lệ. Tên giao dịch: Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng Tên giao dịch quốc tế: Danang Urban investmnet construction joint stock company Tên viết tắt: DTC Trụ sở chính: 26 Trần Bình Trọng - Đà Nẵng Điện thoại: 0511-821222 Fax : 0511-821089 Giấy ĐKKD: Số 103607 Quan hệ TC: CNNH Đầu tư và phát triển Đà Nẵng Số tài khoản: 56110000920 Ngân hàng Công thương Đà Nẵng Số tài khoản: 102010000192208 1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 1.2.1. Lịch sử hình thành. Tiền thân của Công ty Công trình đô thị Đà Nẵng ngày nay là đội sữa chữa thường xuyên các tuyến đường nội thành trong thành phố Đà Nẵng. Đội dược thành lập sau ngày giải phóng và trực thuộc công ty giao thông vận tải Quảng Nam – Đà Nẵng. Đội có nhiệm vụ sau: - Sữa chữa, duy tu, bảo dưỡng đường nội thành. - Thi công các công trình, đường sá, cầu cống, mương thoát nước, vỉa hè… trong thành phố Đà Nẵng. - Cùng với thời gian và tính hoạt động hiệu quả của đội, đội ngày càng phát triển vững mạnh với các công trình được phân bố theo kế hoạch của nhà nước giao hoàn thành xuất sắc và đạt chất lượng cao, thi công đúng tiến độ. Do đó, đến ngày 09/04/1980 theo quyết định số 980 của UBND tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng đổi thành xí nghiệp công trình giao thông Đà Nẵng. Xí nghiệp có con dấu, hoạch toán tài chính độc lập, được mở tài khoản tại ngân hàng, số công hân viên trên 120 người. - Đến năm 1992, lúc này quy mô hoạt động được mở rộng hơn tạo được uy tín với khách hàng. Để đáp ứng tình hình phát triển chung của thành phố Đà Nẵng cùng với quy mô và khả năng tài chính của xí nghiệp. - Ngày 09/10/1992 theo quyết định số 2898/QDD-UB của UBND Tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng đã chính thức thành lập doanh nghiệp nhà nước có tên Công ty Công trình đô thị ĐN-DN hạng 3, trụ sở tại 26 Trần Bình Trọng. Đến năm 2000 với thực lực về tài chính và sự phát triển vững mạnh được nhà nước xếp doanh nghiệp hạng 2. - Ngày 30 tháng 12 năm 2008 theo quyết định của UBND thành phố Đà Nẵng, Công ty Công trình đô thị Đà Nẵng chính thức chuyển thành công ty cổ phần mang tên công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng. Vốn điều lệ 23 tỷ đồng và cổ phần phát hành lần đầu là 2.300.000 cổ phần trong đó Nhà nước nắm giữ 1.127.000 cổ phần chiếm 49% vốn điều lệ. 1.2.2. Qúa trình phát triển của công ty. Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động độc lập được UBND Thành phố Đà Nẵng quyết định thành lập với đội ngũ kỹ sư, cán bộ quản lý nhiều năm kinh nghiệm trong công tác thi công và quản lý tài chính, huy động vốn và điều hành thi công công trình cùng sáng tạo và nhiệt tình trong công việc. Trong những năm qua Công ty đã thắng thầu và nhận thầu nhiều công trình, có nhiều công trình có số vốn lên hàng chục tỷ đồng, đảm bảo chất lượng và tiến độ thi công, doanh thu của công ty không ngừng tăng lên theo nhiều năm, đảm bảo cho nhiều công nhân viên trong công ty có thu nhập ổn định. Ngoài ra, Công ty không những đảm bảo được vốn mà còn không ngừng phát triển vốn, công ty đã tạo được uy tín đối với ngân hàng, tính toán tốt yêu cầu vay vốn và trả nợ đúng hạn. Tất cả các yếu tố trên tạo cho công ty một sức mạnh to lớn, xứng đáng với vị trí hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng của đô thị. 1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty. Công ty là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông công chính. Được thành lập theo quyết định số 2898/QĐ-UB ngày 19/09/1992 của UBND Tỉnh Quảng Nam-Đà Nẵng(cũ). Sau khi thành phố Đà Nẵng trở thành đơn vị hành chính trực thuộc trung ương. UBND lâm thời thành phố Đà Nẵng giao cho sở giao thông công chính thành phố Đà Nẵng trực tiếp quản lý doanh nghiệp này theo 174/QĐ-UB ngày 27/01/1997 của UBND lâm thời thành phố Đà Nẵng chuyển quyền quản lý doanh nghiệp Nhà nước. Công ty có tư cách pháp nhân thực hiện chế độ hoạch toán kinh tế độc lập, trụ sở giao dịch tại 26 Trần Bình Trọng – Đà Nẵng. Chức năng kinh doanh theo giấy phép kinh doanh đăng ký số 103607 ngày 13/10/1992 và đăng ký bổ sung ngành nghề ngày 28/08/2003 do sở KH và ĐT thành phố Đà Nẵng cấp gồm: Xây dựng giao thông Xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp. Xây dựng thuỷ lợi. San lấp mặt bằng và những công trình khác. Xây lắp công trình điện dân dụng và công nghiệp dưới 15kvA. Xây dựng cơ sở hạ tầng các khu dân cư. Mặt khác công ty thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ một thủ trưởng trong công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của cán bộ công nhân viên. Bảo đảm an toàn sản xuất kinh doanh, bảo vệ môi trường sinh thái, giữ vữ._.ng an ninh, chính trị trật tự xã hội. 1.4. Quyền hạn. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại các ngân hàng, được sử dụng con dấu riêng. Địa bàn hoạt động rộng trong thành phố Đà Nẵng, các tỉnh Miền Trung -Tây Nguyên và cả nước. Công ty được quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỹ luật thôi việc, bố trí công việc…. Theo quy chế tại công ty và chế độ điều hành. Công ty được quyền ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định. Công ty được quyền giao dịch với ngân hàng về vay vốn theo quy định của pháp luật hiện hành. 2. CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG 2.1 Sơ đồ tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Phòng KT Giám Đốc Phó GĐ Phó GĐ XNTCCG &SXVLXD Phòng tài vụ Phòng KHTCKD Các đội sản xuất XNKT Đá Hoà Nhơn Trạm bê tông nhựa Trạm SX ống ly tâm Trạm bê tông tươi Đội xe máy Chú thích: Phòng KHTCKD: phòng kế hoạch tổ chức kinh doanh. XNTCCG & SXVLXD: xí nghiệp thi công cơ giới và sản xuất vật liệu xây dựng. XNKT: xí nghiệp khai thác đá. Phòng KT: phòng kỹ thuật. : Quan hệ chức năng. : Quan hệ trực tuyến. Sơ đồ tổ chức của công ty hiện nay được thiết kế theo mô hình trực tuyến, chức năng. Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các phòng ban, bộ phận của xí nghiệp, đội sản xuất khác có mối quan hệ liên quan, phụ thuộc nhau được giao trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng nhà lãnh đạo quản lý toàn diện và quyết định những vấn đề hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời phát huy khả năng của tất cả các phòng ban, các đơn vị trực thuộc có sự chủ động trong hoạt động. 2.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận. Giám đốc công ty. Là người có quyền hạn cao nhất trong công ty do Tổng công ty hoá chất Việt Nam bổ nhiệm có nhiệm vụ tổ chức chỉ đạo điều hành và chịu trách nhiệm cao nhất, là người ra quyết định cuối cùng và đại diện cho toàn công ty, chịu trách nhiệm chung về hoạt động kinh doanh của công ty. Giúp việc cho giám đốc và các phòng ban chức năng. Phó giám đốc. Là người giúp cho giám đốc điều hành hoạt động trong công ty thông qua việc điều hành một số phòng ban và đội sản xuất, phó giám đốc có thể thay mặt giám đốc thực hiện một số công việc khi được uỷ quyền và chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động của mình. Phòng KH-TC-KD. - Chức năng: Tổ chức hội họp, phân công công việc cụ thể cho từng nhân viên trong phòng. Tham mưu thường xuyên cho công tác nghiệp vụ, thông tin kinh tế kịp thời cho giám đốc. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Lập kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, quý, năm để theo dõi kiểm tra kết quả thực hiện tiến độ công trình của các đội sản xuất, báo cáo thống kê cho các phòng ban liên quan. + Lập hồ sơ đấu thầu. + Lập phiếu giá thanh toán công trình cho từng thời điểm. + Thanh quyết tiền công trình với sở tài chính để thu hồi vốn. + Báo cáo sơ kết tổng kết kế hoạch thực hiện trong 6 tháng, năm công tác thi đua sản xuất, chuẩn bị cho tổ chức hội nghị và gởi lên cấp trên. + Lập các tờ trình và văn bản báo cáo cấp trên theo nội dung giám đốc yêu cầu. + Ra quyết định giao công trình cho các đội sản xuất khi có quyết định trúng thầu. + Tìm kiếm khách hàng, thị trường tiến đến tham gia đấu thầu, chuẩn bị các nội dung văn bản ký kết hợp đồng kinh tế trình giám đốc ký. + Thực hiện tốt mọi chế độ, chính sách đối với người lao động, hợp đồng lao động bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm y tế…. + Lập nội dung và thường xuyên theo dõi việc chấp hành an toàn lao động, vệ sinh lao động ở tất cả các đội sản xuất trong công ty. + Phụ trách công tác nhân sự, tổ chức hành chính và bảo vệ nội bộ. + Theo dõi hồ sơ xét nâng lương, nâng bậc hàng năm theo quyết định chung và tham gia phương án chia lương, chia lương cho công nhân viên chức hàng năm. Phòng kỹ thuật. - Chức năng: Tổ chức hội họp, phân công công việc cụ thể cho từng nhân viên trong phòng. Tham mưu thường xuyên công tác nghiệp vụ cho giám đốc. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Có thể thiết kế, lập dự toán công trình khi khách hàng yêu cầu. + Tham mưu cho ban giám đốc để chọn đội thi công thích ứng với từng công trình. + Kết hợp với phòng kế hoạch Tổ chức-Kinh doanh, phòng tài vụ lập hợp đồng kinh tế ký kết giữa 2 bên chủ đầu tư và bên nhận thầu thi công. + Theo dõi, giám sát công trình bảo đảm tiến độ, kỹ thuật, mỹ thuật đúng theo thiết kế đã duyệt. + Trong quá trình thi công có những sự việc ảnh hưởng đến chất lượng và khối lượng công trình thì thông báo ngay với cơ quan có liên quan giải quyết bằng văn bảm cụ thể. + Tổ chức nghiệm thu công trình hoàn thành, tính toán khối lượng thực hiện với chủ đầu tư, tiến hành lập hồ sơ hoàn công. + Xác nhận khối lượng hoàn thành từng đợt để ứng vốn. + Đối với các đội sản xuất trong quá trình thi công không đảm bảo chất lượng, phòng có quyền yêu cầu tạm dừng và báo cáo giám đốc cho ý kiến quyết định. + Chuẩn bị nội dung cho các cuộc họp bàn giao nghiệm thu công trình, lập phương án trình giám đốc trong công tác tiếp khách. + Soạn thảo bài giảng chuyên ngành và tổ chức giảng dạy cho công nhân am hiểu nghề nghiệp để thi nâng bậc. Phòng tài vụ. - Chức năng: Là một trong những phòng chức năng của công ty, phòng kế toán tài chính tạo vốn và theo dõi chi phí trong quá trình thi công công trình, tập hợp và tính toán kết quả kinh doanh của từng thời kỳ tháng, quý, năm để báo cáo cơ quan liên quan. - Nhiệm vụ và quyền hạn: a) Về nhiệm vụ: + Thực hiện chức năng giám sát bằng tiền đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Tổ chức hạch toán theo đúng chế độ do nhà nước ban hành. + Lập tất cả các kế hoạch liên quan về vốn, tài chính đảm bảo đủ vốn phục vụ kế hoạch hàng năm của công ty. + Hướng dẫn các đội sản xuất mở sổ sách ghi chép ban đầu, đảm bảo chứng từ thanh toán hợp pháp, hợp lệ. + Thường xuyên liên hệ các cơ quan chức năng, các chủ đầu tư để thu vốn kịp thời, quay vòng vốn nhanh. Đề xuất với giám đốc các biện pháp xử lý đối với các trường hợp ách tắc về vốn. + Định kỳ quý, 6 tháng tính toán giá thành từng công trình, phối hợp với các phòng liên quan xác định chính xác kết quả từng công trình trước khi báo cáo giám đốc chỉ đạo, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh kịp thời. + Kê khai, báo cáo đầy đủ các số liệu cần thiết phục vụ các cuộc họp của giám đốc. b) Về quyền hạn: + Yêu cầu các đội sản xuất và phòng ban liên quan báo cáo số liệu liên quan đến công tác tài chính để phục vụ việc hạch toán của phòng. + Yêu cầu các bộ phận có kế hoạch tiền mặt hàng tuần, hàng tháng để phòng tổng hợp và lập kế hoạch với cơ quan ngân hàng. + Từ chối thanh toán đối với những chứng từ không hợp pháp, hợp lệ. Từ chối khoản tạm ứng khối lượng công trình nếu không có xác nhận của phòng kỹ thuật. Xí nghiệp TCCG & sản xuất vật liệu xây dựng. - Có nhiệm vụ quản lý các đội sản xuất hoạt động thuộc quyền quản lý của xí nghiệp thực hiện thi công các công trình và sản xuất các loại vật liệu xây dựng theo kế hoạch tính năm của công ty. - Xây dựng kế hoạch cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu về vật liệu xây dựng mỏ, thiết bị cho công ty. - Điều phối hoạt động đội xe máy cho các công trình thi công. - Sữa chữa vừa và nhỏ các thiết bị tại xưởng. Xí nghiệp khai thác đá Hoà Nhơn. - Khai thác, sản xuất các loại đá xây dựng nhằm cung cấp cho các công trình đang thi công, trạm BTN, ngoài ra còn cung cấp theo nhu cầu sử dụng ngoài công ty nhằm tăng thêm doanh thu trong hoạt động kinh doanh của công ty. 2.3. Nhận xét. Mô hình trên phù hợp với một công ty lớn và phân chia nghĩa vụ, giao quyền, trách nhiệm một cách rõ ràng. Do vậy, các thành viên của phòng ban có trách nhiệm cao với lĩnh vực của mình. Việc quản lý của giám đốc công ty đơn giản, hiệu quả…. Và giao nhiệm vụ cho cấp dưới làm nên giám đốc có thời gian nghiên cứu về công việc trong thời gian tới phải làm gì. Việc điều hành của giám đốc nhanh, gọn và hiệu quả vì họ biết rất rõ cá tính và năng lực của công nhân và nhân viên. 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 3.1. Môi trường vĩ mô. 3.1.1. Môi trường kinh tế. Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá tiến tới hội nhập toàn cầu. Các tỉnh, thành phố tập trung đầu tư phát triển kinh tế, xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật từng địa bàn: xây dựng các khu chế xuất, các khu dân cư và các công trình công cộng phục vụ dân sinh. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty hoạt trong ngành xây dựng trong đó có công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng gia tăng doanh thu. 3.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật. Việt Nam được đánh giá là một quốc gia ổn định về chính trị, an ninh-quốc phòng, người dân lo chăm chỉ làm ăn, đi theo đường lối lãnh đạo của Đảng, Nhà nước. Hệ thống Pháp luật của nước ta đang từng bước hoàn thiện dần, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động kinh trong nước và liên doanh với nước ngoài. 3.2.1. Môi trường công nghệ. Ngày nay, khoa học và công nghệ gắn liền với sản xuất và đời sống con người, góp phần nâng cao hiệu quả của sản xuất kinh doanh, năng xuất lao động và thu nhập của người lao động. Các công trình của Công ty thi công được sử dụng các thiết bị, giàn máy mua của nước ngoài theo công nghệ mới, giúp cải thiện rất lớn điều kiện lao động cho công nhân. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra với Công ty là nguồn nhân lực phải tiếp cận và sử dụng. Đòi hỏi phải chi phí cho công tác đào tạo lại, tuyển thêm. 3.2. Môi trường vi mô. 3.2.1. Khách hàng. Khách hàng của Công ty trải dài trên khắp miền trung: Ban quản lý các dự án xây dựng Đà Nẵng, Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình giao thông công chính Đà Nẵng, Ban quản lý dự án Sơn Trà Điện Ngọc, UBND huyện Phước Sơn, Điện Bàn, Krông Nơ, Hòa Vang, Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khu kinh tế mở Chu Lai- Quảng Nam,… đây là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu xây dựng công trình, có quyền lựa chọn công ty xây dựng để thực hiện dự án xây dựng công trình theo một thiết kế đã xác định. Việc lựa chọn của chủ đầu tư thông qua đấu thầu, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trường, đấu thầu và thắng thầu là một điểm quan trọng hàng đầu đối với các công ty xây dựng. Để thắng thầu trong đấu thầu đòi hỏi Công ty phải có chiến lược đấu thầu đúng, trong đó các giải pháp công nghệ, biện pháp tổ chức thi công và giá dự thầu hợp lý giữ vai trò trung tâm. Từ điểm nhìn này, đấu thầu xây dựng và thương thảo hợp đồng xây dựng có thể xem là những hoạt động Marketing quan trọng của Công ty trong môi trường cạnh tranh. Người tiêu dùng sử dụng trực tiếp là người dân ở các khu dân cư tại thành phố Đà Nẵng, họ đồng ý và thoả mãn nhu cầu chính đáng trong sinh hoạt dân cư: Nhà ở, đường sá, vỉa hè, cầu cống, các khu vui chơi, nơi hội họp, hội chợ. Qua đó khách hàng có thể nhận xét về kỹ thuật, mỹ thuật, chất lượng để Công ty kiểm tra lại và thực hiện tốt hơn. Ngoài ra, khách hàng của Công ty còn bao gồm các ban quản lý như: - Ban quản lý dự án Sơn Trà – Điện Ngọc. - Ban quản lý dự án tái định cư. - Ban QLDA QL 1A & Liên Chiểu – Thuận Phước. - Ban QLDA công trình đường Bạch Đằng đông. - Ban QL các dự án phát triển đô thị Đà Nẵng. - Ban QLDA ĐTXD công trình giao thông Công chính. - Ban quản lý dự án giao thông nông thôn. - … 3.2.2. Nhà cung cấp. - Nhà cung cấp tài chính: Đối với Công ty vốn là một điểm yếu nhất, ban đầu thành lập Nhà nước cấp 1,12 tỷ, đến nay tổng số vốn chỉ 23 tỷ đồng so với các chi phí lớn không thấm vào đâu, vì nó tồn đọng trong tồn kho (công trình dở dang). Nguồn chính chủ yếu là vay vốn Ngân hàng qua hợp đồng kinh tế với các Ban Quản lý của thành phố và chỉ cấp vốn theo kế hoạch. Các nhà cung cấp tài chính chính cho Công ty: + Các chủ đầu tư. + Ngân hàng Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng. + Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đà Nẵng. - Nhà cung cấp nguyên vật liệu: Nguồn nguyên vật liệu chính của Công ty là xăng, dầu, sắt thép, xi măng, nhựa đường, các loại đá xây dựng đã có sẵn tại địa phương, các nhà cung cấp luôn kịp thời và đủ theo số lượng yêu cầu. Bên cạnh đó loại nguyên vật liệu này biến động liên tục, giá cao theo biến động của thị trường thế giới như xăng, dầu, sắt, nhựa đường, nó làm tăng chi phí đầu vào phần nào làm giảm lợi nhuận thu được cuối cùng. Một số nhà cung cấp nguyên liệu chính: - Công ty cổ phần thép Miền Trung. - Nhà máy xi măng Hải Vân. - Mỏ cát Túy Loan. - Mỏ đá Hòa Nhơn. - Công ty xăng dầu Total. 3.2.3. Đối thủ cạnh tranh. Đối với Ngành XDCB ở tất cả các tỉnh, thành, Bộ đều hình thành các doanh nghiệp Nhà nước, Doanh nghiệp tư nhân tham gia công tác này. Đối thủ cạnh tranh rất quyết liệt, các công trình mới thầu ít nhất là 5 đơn vị tham gia. Đây là tính tất yếu của nền kinh tế thị trường. Các đối thủ cạnh tranh như: Công ty 532- Bộ Quốc phòng Công ty CP Xây dựng Giao thông Quảng Nam Công ty Xây dựng Quảng Đà Công ty CP Đầu tư - Xây dựng Miền Trung Công ty CP Xây dựng Sông Hồng 24 Điểm mạnh: Họ đủ năng lực cạnh tranh với Công ty Điểm yếu: Các loại vật liệu như đá 1x2; 2x4; cấp phối đá dăm phải mua của bạn hàng. Đối với Công ty tự khai thác và sản xuất theo yêu cầu thị trường và cung cấp cho công trình của Công ty. Xét về góc độ tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty cao hơn. 4. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY 4.1. Tài sản. 4.1.1. Đất đai. Công ty được cấp quyền sử dụng đất với diện tích 60.000m2, bao gồm: Trụ sở Văn phòng, nhà xưởng, kho bãi, công trình phúc lợi. Bảng 1 : Thống kê tình hình sử dụng đất TT Tên đơn vị Diện tích (m2) Tỷ lệ(%) 01 Trụ sở làm việc 400 0,50 02 Xưởng SX VLXD (VP+Kho bãi) 60.000 74,63 03 Xí nghiệp KT Đá Hoà Nhơn (VP + Kho bãi và công trình phúc lợi) 20.000 24,87 Tổng diện tích sử dụng 80.400 100 Qua số liệu thống kê, Công ty đã sử dụng hết diện tích nhằm đảm bảo phục vụ khi sản phẩm được nhập kho và xuất liền cho các công trình. 4.1.2. Máy móc thiết bị. Đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng, đặc biệt đối với doanh nghiệp xây dựng. Thông qua may móc thiết bị, các chủ đầu tư đánh giá trình độ công nghệ kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó đóng góp một phần lớn vào khả năng thắng thầu cũng như khả năng thi công các công trình quy mô lớn của doanh nghiệp xây dựng. Vì vậy, công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng đặc biệt quan tâm đến vấn đề này và không ngừng nâng cao đổi mới, cải tiến các máy móc thiết bị trong công ty bằng nguồn vốn tự có nhằm thi công đạt hiệu quả cao nhất, dưới đây là bảng kê máy móc thiết bị của công ty. Bảng liệt kê máy móc thiết bị TT Thiết bị Nước Sản xuất Năm sx Số TB sở hữu đi thuê Số lượng Công suất hoạt động 1 Xe ô tô tự đổ Nga, HQ 1997-2002 Chủ sỡ hữu 10 5T-15T 2 Xe Ford Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 03 5 chỗ ngồi 3 Máy lu galion Mỹ 1999-2002 Chủ sỡ hữu 03 8T 4 Máy lu Sakai Nhật 1999-2002 Chủ sỡ hữu 04 10T 5 Máy lu galion Mỹ 1999-2002 Chủ sỡ hữu 03 12T 6 Máy lu rung Nhật 2001-2003 Chủ sỡ hữu 04 10-25T 7 Máy xúc Nhật 2001-2003 Chủ sỡ hữu 02 1.2M3 8 Máy đào(BL,BX) Nhật, Nga 2002 Chủ sỡ hữu 04 07-08M3 9 Máy ủi Mỹ 2002 Chủ sỡ hữu 04 D7 10 Máy ủi Nga 1999-2004 Chủ sỡ hữu 03 D75 11 Máy ủi Hàn 1999-2004 Chủ sỡ hữu 04 170 CV 12 Máy ủi Nga 1999-2004 Chủ sỡ hữu 01 T130 13 Máy san tự hành Nga 2002 Chủ sỡ hữu 04 108 CV 14 Xe ô tô cần cẩu HQ 2001-2004 Chủ sỡ hữu 03 15-18T 15 Trạm trộn BTN nóng Nhật 2002-2003 Chủ sỡ hữu 01 60T/H 16 Máy trộn BT Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 06 750 L ít 17 Máy rải BT nhựa Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 03 120-300t/h 18 Xe tưới nhựa HQ 2002 Chủ sỡ hữu 02 300 kg 19 Máy thổi bụi Nhật 2001-2003 Chủ sỡ hữu 02 20 Lu bánh thép Nhật,HQ 2002-2003 Chủ sỡ hữu 03 10-12T 21 Lu bánh lốp Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 04 10-15T 22 Búa đóng cọc Nga 2002 Chủ sỡ hữu 03 1.8-2.5T 23 Máy trộn bê tông Nhật,HQ 2001 Chủ sỡ hữu 08 250-750L 24 Máy vận thăng VN,TQ 2001 Chủ sỡ hữu 05 8kw,4kw 25 Máy đầm dùi TQ,Nhật 2001-2004 Chủ sỡ hữu 10 4kw,2kw 26 Máy đầm bàn Mỹ,Nhật 2000-2004 Chủ sỡ hữu 5 4kg-7.4kg 27 Máy đầm cóc Nhật 2000-2004 Chủ sỡ hữu 08 1.5 tấn 28 Máy bơm nước Mỹ, Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 17 4 kw,2kw 29 Máy đấp gạch Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 04 30 Máy hàn ĐL, Nga 2002 Chủ sỡ hữu 03 500A 31 Tời kéo VN 2002 Chủ sỡ hữu 10 32 Cốt pha sắt Nga,VN 2002 Chủ sỡ hữu 2000m3 33 Xe bò VN Chủ sỡ hữu 06 34 Xe tự hành trộn BTXM VN 2002 Chủ sỡ hữu 03 5-7m3 35 Khoan BT VN 2002 Chủ sỡ hữu 03 1500w 36 Khoan tường Nhật, HQ 2002 Chủ sỡ hữu 05 1500w 37 Máy cắt tường Nhât, Đức 2002 Chủ sỡ hữu 03 500w 38 Máy kinh vĩ Nhật,Đức 2002 Chủ sỡ hữu 04 Theo 20 39 Máy thủy bình TQ,Đức 2002 Chủ sỡ hữu 04 Nikon 40 Máy nghiến đá thô Nga 2002 Chủ sỡ hữu 02 200m3/h 41 Máy nghiền sàn đá Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 02 25T/h 42 Trạm BT thương phẩm Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 02 45m3/h 43 Trạm sx gạch Bllock, ống BTLT Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 01 44 Dàn giáo cốt pha,khung sắt thép HQ,Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 2000m3 45 Máy nén khí DK2 HQ, Nhật 2003+2004 Chủ sỡ hữu 03 5m3/phút 46 Các loại máy thi công xây dựng Việt+HQ 2002 Chủ sỡ hữu 30 47 Máy cắt thép Việt, Mỹ 2000-2003 Chủ sỡ hữu 04 4kw 48 Ô tô tưới nước Nhật,Nga 2002-2003 Chủ sỡ hữu 04 Nguồn: (Phòng tổ chức - kinh doanh của Công ty) Nhận xét: Qua bảng thông kê trên ta thấy, các loại thiết bị hầu hết sử dụng hết công suất. Để đảm bảo trong phát triển kinh doanh và sự lớn mạnh của mình, Công ty từng năm lập kế hoạch đầu tư trang thiết bị thêm máy móc thiết bị phục vụ trong thi công bằng nguồn vốn tự có và nguồn vốn đầu tư bằng vay ngân hàng cho đến nay. 4.1.3. Sản phẩm và dịch vụ của Công ty. Bảng: Cơ cấu giá trị sản phẩm và dịch vụ của Công ty năm 2008 TT SP - DV Tỷ trọng 1 Giá trị các công trình trúng thầu 96,35 2 Giá trị các dịch vụ 3,65 Nhìn chung sản phẩm của Công ty là giá trị các công trình trúng thầu chiếm tỷ trọng lớn, còn các dịch vụ chủ yếu phục vụ lại trong Công ty. Đối với cơ cấu sản phẩm của Công ty không cố định mà thường thay đổi theo kế hoạch từng năm. Công ty đang nghiên cứu mở rộng thị trường với các tỉnh lân cận, vừa giới thiệu năng lực của mình vừa thu thêm giá trị của sản phẩm. 4.2. Tình hình nguồn vốn của Công ty. + Vay Ngân hàng: dài hạn, ngắn hạn + Vốn tự có + Tiền mặt + Vật liệu + Nhà, Xưởng + Máy móc, thiết bị 4.2.1. Tình hình tài chính của Công ty. Bảng: Thống kê tình hình sử dụng vốn Đơn vị tính: triệu đồng Khoản mục Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị Tỉ lệ % Giá trị Tỉ lệ % Giá trị Tỉ lệ % TÀI SẢN Tải sản ngắn hạn 190,461,170 95.41 151,074,345 93.89 287,568,222 97.50 Tiền và các khoản tương đương tiền 731,507 0.37 2,200,329 1.37 47,643,009 16.15 Các khoản đầu tư TC ngắn hạn 0 0 0 0 20,000,000 6.78 Các khoản phải thu ngắn hạn 51,505,118 25.80 94,669,443 58.84 75,053,443 25.45 Hàng tồn kho 135,465,415 67.86 29,387,571 18.26 82,670,669 28.03 Tài sản ngắn hạn khác 2,759,130 1.38 24,817,000 15.42 62,201,009 21.09 Tài sản dài hạn 9,156,469 4.59 9,823,502 6.11 7,370,717 2.50 Tài sản cố định 9,129,069 4.57 9,770,832 6.07 7,364,417 2.50 Tài sản dài hạn khác 27,400 0.01 52,670 0.03 6,300 0.00 Tổng cộng tài sản 199,617,639 100 160,897,817 100 294,938,939 100 NGUỒN VỐN Nợ phải trả 175,890,881 88.11 134,107,179 83.35 268,487,216 91.03 Nợ ngắn hạn 173,847,580 87.09 133,452,259 82.94 267,923,903 90.84 Nợ dài hạn 893,031 0.45 654,920 0.41 563,313 0.19 Nợ khác 1,150,268 0.58 0 0 0 0 Vốn chủ sở hữu 23,726,758 11.89 26,790,638 16.65 26,451,722 8.97 Vốn chủ sở hữu 20,417,050 10.23 20,141,813 12.52 23,891,713 8.10 Lợi nhuận chưa phân phối 3,028,264 1.52 3,454,653 2.15 749,900 0.25 Nguồn kinh phí và quỹ khác 3,309,708 0.14 3,194,172 1.99 2,560,009 0.87 Tổng cộng nguồn vốn 199,617,639 100 160,897,817 100 294,938.94 100 (Số liệu trên lấy từ phòng Tài vụ Công ty) Xét về đặc điểm vốn: Theo tài sản: Tài sản lưu động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản (từ 93% đến 97,5%), nhưng vốn này lại đọng nhiều ở các khoản phải thu khách hàng chiếm từ 25 - 58% và tồn kho khá lớn từ 18 - 68% đặc biệt là tồn kho năm 2006. Điều đó dẫn tới vốn quay vòng chậm, ảnh hưởng không ít đến hoạt động sản xuất kinh doanh cua các năm kế tiếp. Theo nguồn vốn: Nguồn vốn Chủ sở hữu chiếm tỷ trọng thấp (8 - 16%) trong tổng nguồn vốn. Chính vì vậy Công ty luôn phải đối mặt với các khoản phải trả, dẫn đến khả năng tích luỹ để đầu tư vào sản xuất kinh doanh quá ít, không chủ động được vốn. Nhìn chung vốn là vấn đề khó khăn đối với Công ty. Đây cúng là vấn đề khó khăn chung đối với ngành này trong cả nước. 4.2.2. Tình hình sản xuất và kết quả kinh doanh của Công ty. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty được phản ánh trong bảng sau: Bảng: Kết quả hoạt động kinh doanh ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu Bình thường Phân tích theo 2006 2007 2008 Phân tích khối (%) Phân tích chỉ số (%) 2006 2007 2008 2006 2007 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Doanh thu thuần về BH&CCDV 241,760,530 261,101,372 188,085,858 100 100 100 100 105 77.80 Giá vốn hàng bán 230,908,296 248,226,418 179,510,821 95.51 95.07 95.44 100 107.50 77.74 Lợi nhuận gộp 10,852,233 12,874,954 8,575,036 4.49 4.93 4.56 100 118.64 79.02 Doanh thu hoạt động tài chính 0 0 128,705 0.00 0.00 0.07 0 0 0 Chi phí tài chính 30,899 32,444 522,638 0.01 0.01 0.28 100 105 1691.44 Lợi nhuận hoạt động tài chính -30,899 -32,444 -393,933 -0.01 -0.01 -0.21 100 105 1274.91 Chi phí bán hàng 924,140 1,108,968 1,806,075 0.38 0.42 0.96 100 120 195.43 Chi phí QL doanh nghiệp 5,536,545 5,813,327 5,333,936 2.29 2.23 2.84 100 105 96.34 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 4,360,648 5,920,215 1,041,092 1.80 2.27 0.55 100 135.76 23.87 Thu nhập khác 168,017 176,417 162,380 0.07 0.07 0.09 100 105 96.64 Chi phí khác 322,741 338,878 161,944 0.13 0.13 0.09 100 105 50.18 Lợi nhuận khác -154,741 -162,461 436 -0.06 -0.06 0.0002 100 104.99 -0.28 Tổng lợi nhuận trước thuế 4,205,923 5,757,754 1,041,528 1.74 2.21 0.55 100 136.90 24.76 Thuế thu nhập doanh nghiệp 1,177,658 2,303,102 291,628 0.49 0.88 0.16 100 195.57 24.76 Lợi nhuận sau thuế 3,028,264 3,454,653 749,900 1.25 1.32 0.40 100 114.08 24.76 Nhận xét: Nếu phân tích bảng trên theo chiều ngang thì thì ta thấy lợi nhuận sau thuế năm 2007 so với 2006 tăng 14,08% nhưng sang năm 2008 lại giảm so với 2006 lên đến 75,24%. Lợi nhuận kế toán trước thuế năm 2008 của Công ty giảm so với năm 2006 là do các nguyên nhân sau: + Doanh thu qua các năm trước tăng mạnh và đặc biệt là năm 2007 là do nên kinh tế nước ta ổn định nói chung và nhờ các các chính sách thu hút đầu tư ở Đà Nẵng nói riêng. Được sự ủng hộ của Chính quyền thành phố Đà Nẵng rất nhiều dự án, rất nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước đã đến đầu tư và làm ăn với thành phố. Điều này đã làm cho công ty có nhiều khách hàng và gia tăng doanh thu. Nhưng khi bước sang năm 2008 và đặc biệt là sáu tháng cuối năm xảy khủng hoảng kinh tế làm cho giá nguyên vật liệu gia tăng do đó tất cả các công ty trong ngành xây dựng hầu như đều gặp khó khăn trong việc nhận và thi công các công trình, không những thế khủng hoảng kinh tế còn làm cho các dự án đầu tư vào Đà Nẵng rất hạn chế. Do vậy, năm 2008 lợi nhuận sau thuế của Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng giảm xuống theo doanh thu là điều đương nhiên. + Mặc dù lợi nhuận có giảm so với các năm trước nhưng so vói các đối thủ trong ngành thì doanh thu của Công ty vân khả quan hơn là vì: Công ty được thành lập từ rất sớm và uy tín của Công ty luôn được các đối tác biết đến trong việc lựa chọn nhà thầu thi công của các chủ đầu tư. Ngoài ra, thực trạng tài chính của Công ty còn thể hiện qua bảng phân tích các thông số dưới đây: Bảng: Các thông số tài chính của Công ty Thông số Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện thời 1.10 1.13 1.07 Khả năng thanh toán nhanh 0.30 0.73 0.53 Kỳ thu tiền bình quân 77.76 132.34 145.65 Vòng quay phải thu khách hàng 3.28 3.54 2.55 Chu kỳ chuyển hóa tồn kho 130.42 121.32 167.76 Vòng quay tồn kho 2.80 3.01 2.18 Thông số nợ Thông số nợ trên tài sản 0.88 0.83 0.91 Thông số nợ trên vốn chủ 7.41 5.01 10.15 Thông số nợ dài hạn trên vốn chủ 0.04 0.02 0.02 Số lần bảo đảm lãi vay 141.13 182.47 1.99 Khả năng sinh lợi Lợi nhuận gộp biên 4.49% 4.93% 4.56% Lợi nhuận hoạt động biên 1.80% 2.27% 0.55% Lợi nhuận ròng biên 1.25% 1.32% 0.40% Lợi nhuận trên tài sản (ROA) 1.52% 2.15% 0.25% Lợi nhuận trên vốn chủ (ROE) 12.76% 12.89% 2.83% Vòng quay tổng tài sản 1.21 1.62 0.64 Nhận xét: Khả năng thanh toán của Công ty hiện tại chưa cao và giảm dần qua các năm, điều này cho thấy tài sản lưu động hiện có không đủ thanh toán các khoản nợ, phần lớn tài sản lưu động chủ yếu nằm trong hàng tồn kho tăng biểu hiện thông qua khoảng cách giữa khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh. Các thông số nợ phản ảnh đúng thực trạng nguồn vốn của Công ty thông số nợ tương ứng với lợi nhuận từng năm, nghĩa vụ trả nợ lúc nào cũng dập dình bên cạnh ảnh hưởng đến sự ổn định của Công ty. Các thông số khả năng sinh lời thấp dần giảm từ 2,15% năm 2007 xuống còn 0,25% năm 2008. Thông số vòng quay tài sản và thông số lợi nhuận ròng biên thấp là nguyên nhân làm cho thu nhập trên tài sản của Công ty cũng thấp theo. Tóm lại, qua phân tích kết quả hoạt động của Công ty về tài chính có thể nhận xét rằng tình hình tài chính gặp khó khăn, khả năng thanh toán và trả khoản nợ luôn làm Công ty khó xử lý, khả năng sinh lời giảm dần dẫn đến phần tích luỹ để phát triển sản xuất gặp khó khăn khi mở rộng địa bàn sản xuất. 5. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY cỔ PHẦN ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG. 5.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty. Đối với bất cứ loại hình kinh doanh nào thì kết quả hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không phụ thuộc vào việc sử dụng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến kết quả doanh thu và quyền lợi của Công ty. Công ty có lực lượng lao động từ các nguồn khác nhau tính đến tháng 12/2008 : 202 người trong đó: - Lao động trực tiếp: 165 người chiếm 81,7% - Lao động gián tiếp: 37 người chiếm 18,3% Lực lượng lao động được phân bổ cho các phòng, ban, các xí nghiệp trực thuộc, các đội sản xuất được quy định bằng quy chế làm việc cho từng người, từng bộ phận dưới cơ sở. 5.2. Tình hình tổ chức trong Công ty. 5.2.1. Tình hình bố trí nhân sự. Nguồn nhân lực của Công ty được phân bổ theo sự hình thành các bộ phận. Bố trí con người theo công việc và trình độ, chuyên môn theo năng lực sở trường của từng người qua đó người lãnh đạo dễ dàng quản lý trong công tác chỉ đạo. Nguồn nhân lực được bố trí như sau: - Ban Giám đốc : 3 người (1 Giám đốc, 2 phó Giám đốc) - Phòng KHTCKD : 15 người - Phòng Kỹ thuật : 15 người - Phòng Tài vụ : 07 người (Có một kế toán trưởng) Các cơ sở trực thuộc: - Xí nghiệp TCCG & SX VLXD : 30 người - Xí nghiệp Khai thác Đá Hoà Nhơn : 50 người - 06 Đội sản xuất : 82 người Tất cả các cơ sở trực thuộc như Xí nghiệp có 1 Giám đốc và 1 Kế toán, các Đội sản xuất có 1 Đội trưởng và 1 Kế toán. Tất cả mọi hoạt động sản xuất của các đơn vị trực thuộc trên đều được sự chỉ đạo của giám đốc chịu sự quản lý của các phòng trong Công ty. 5.2.2. Tình hình phân bố lao động và sự biến động của lực lượng lao động. Phân bố lao động: - Cấp lãnh đạo : 4 người - Cấp quản lý : 33 người Gồm : NV hành chính VP : 12 người NV Kỹ thuật : 15 người NV Kế toán : 6 người - CN xây dựng đường giao thông : 100 người - CN sản xuất VLXD : 47 người - CN cơ khí : 11 người - Lái xe : 2 người - Bảo vệ : 2 người - Cấp dưỡng : 3 người Bảng: Biến động của lực lượng lao động thực tế tại Công ty qua các năm: Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 SL (Người) Tỷ trọng (%) SL (Người) Tỷ trọng (%) SL (Người) Tỷ trọng (%) Tổng số CBCNV 483 100 300 100 202 100 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động: - Lao động trực tiếp. - Lao động gián tiếp. 447 36 92.54 7.46 263 37 87.67 12.33 165 37 81.68 18.32 Cơ cấu lao động theo chuyên môn nghiệp vụ: - Quản lý. - Kỹ thuật. - Công nhân. - Tạp vụ. 18 13 447 5 3.72 2.69 92.54 1.03 18 14 263 5 6.00 4.67 87.67 1.67 18 14 165 5 8.91 6.93 81.68 2.47 Tốc độ giảm T.Số CBCNV. 0 37.89 58.18 Tốc độ giảm LĐTT. 0 41.16 63.09 Tốc độ tăng LĐGT. 100 102.78 102.78 Tốc độ tăng CB quản lý. 100 100 100 Tốc độ tăng CB kỹ thuật. 100 107.69 107.69 Tốc độ giảm công nhân. 0 41.16 63.09 Tốc độ tăng tạp vụ 100 100 100 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy lực lượng lao động của Công ty giảm dần qua các năm như trong năm 2007 tốc độ giảm so với năm 2006 là 41.16% và đặc biệt là năm 2008 giảm so với năm 2006 là 58.18%. Nguyên nhân giảm là do: nền kinh tế không ổn định, giá nguyên vật liệu xây dựng- đầu vào cho ngành xây dựng cơ bản liên tục biến động trong những năm gần đây và đặc biệt là năm 2008 tăng đột biến, khủng hoảng kinh tế đang diễn ra nghiêm trọng trong thời gian qua khiến các doanh nghiệp trong ngành phải ngừng sản xuất, cắt giảm nhân công. Ta thấy sự thay đổi về tỷ trọng lao động của Công ty trong thời gian qua nhìn qua thì phù hợp với tình hình biến động của nền kinh tế chung. 5.3. Cơ sở hoạch định nguồn nhân lực. Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty của năm đó và dự kiến của năm kế tiếp. Bộ phận quản trị nhân sự chỉ chú trọng lực lượng sản xuất tại các Xí nghiệp và các Đội sản xuất sao cho hợp lý khi giao kế hoạch để thực hiện. 5.4. Chính sách lương bổng và đãi ngộ ở Công ty. Công ty áp dụng thang bảng lương, phụ cấp, chức vụ, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp ._.