Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 trung ương

8 2.2. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 29 2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp. 29 2.4. Nguồn tài chính của doanh nghiệp. 30 2.5. Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo. 30 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TRUNG ƯƠNG 31 I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TRUNG ƯƠNG. 31 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. 31 2. Cơ cấu tổ chức. 32 2.1. Ban giám đốc. 34 2.2. Các phòng chức năng: 34 2.3. Khối đơn vị trực thuộc: 35 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ 2005 - 2007. 35 II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TRUNG ƯƠNG. 36 1 . Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty. 36 2. Khái quát chung về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 Trung ương. 38 3. Nội dung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. 39 3.1. Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. 41 3.2. Xác định đối tượng đào tạo. 44 3.3. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển. 46 3.3.1. Xác định mục tiêu đào tạo. 46 3.3.2. Chính sách đào tạo. 47 3.3.3. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. 47 3.3.4. Dự tính chi phí đào tạo. 51 3.4. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển. 52 3.4.1. Tiến hành đào tạo. 52 3.4.2. Nhà quản lý. 52 3.4.3. Lựa chọn giáo viên. 52 3.5. Đánh giá chương trình đào tạo. 53 4. Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo. 55 4.1. Khuyến khích vật chất tinh thần cho người được đào tạo. 55 4.2. Chính sách sử dụng Cán bộ công nhân viên sau đào tạo. 56 5. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. 56 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TW 61 I. ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TW. 61 1. Chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2006-2010. 61 1.1. Mở rộng thị trường, đa dạng hoá sản phẩm và các mặt hàng kinh doanh. 61 1.2. Tiến hành đầu tư theo chiều sâu trong đó ưu tiên đầu tư hệ thống thông tin kinh doanh và cơ sở hạ tầng, kỹ thuật phục vụ sản xuất. 62 1.3. Nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực. 62 2. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2010. 62 II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BVTV 1 TW. 63 1. Giải pháp đối với Công ty. 63 1.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 63 1.2. Hoàn thiện các căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo và hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo nhân lực. 64 1.3. Xác định rõ mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo. 66 1.4. Hoàn thiện các chỉ tiêu, phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 67 1.5. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý phục vụ cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 68 1.6. Đa dạng hoá các hình thức đào tạo. 68 1.7. Hoàn thiện chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần trong quá trình đào tạo. 69 1.8. Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo. 70 1.9. Một số biện pháp khác. 73 2. Giải pháp đối với Nhà nước. 74 KẾT LUẬN 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển. 9 Sơ đồ 1.2: Phân tích nhu cầu đào tạo 12 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000. 40 Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2005 – 2007 35 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty sau khi chuyển sang cổ phần hoá 37 Bảng 2.3: Bảng ngân sách cho đào tạo. 39 Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty CP BVTV 1 TW giai đoạn 2005 – 2007. 43 Bảng 2.5: Kết quả đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty năm 2007. 50 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ATLĐ : An toàn lao động. BHXH : Bảo hiểm xã hội. BVTV : Bảo vệ thực vật. CLMT : Chất lượng môi trường. CBCNV : Cán bộ công nhân viên. CP : Cổ phần. DN : Doanh nghiệp. ĐN : Đà Nẵng. ĐH : Đại học. KH : Khoa học. KTT : Kế toán trưởng. N/v : Nghiệp vụ. PCCC : Phòng cháy chữa cháy. QK : Quân khu. QL : Quản lý. TC – HC : Tổ chức – Hành chính. TC : Trung cấp. TT : Trung tâm. TTS : Thuốc trừ sâu. TW : Trung ương. SXKD : Sản xuất kinh doanh. XNK : Xuất nhập khẩu. LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Trong bất kỳ thời đại nào, nguồn nhân lực cũng đóng vai trò hết sức quan trọng, đặc biệt trong nền kinh tế hiện đại với sự bùng nổ của nền kinh tế thế giới và sự bùng nổ của khoa học công nghệ thì vai trò của nguồn nhân lực càng đóng vai trò quan trọng. Nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao vừa là nguồn lực to lớn, vừa là động lực tăng năng suất lao động, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Với sự phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật, công nghệ và xu hướng phát triển kinh tế tri thức việc cập nhật và trang bị kiến thức cho người lao động để họ hoàn thành tốt công việc được giao là một yêu cầu tất yếu. Do đó các nhà quản trị cần phải xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo như là một bộ phận trong các kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp. Qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật I Trung ương, em thấy rằng công ty đang trong quá trình chuyển sang mô hình kinh doanh mới (giai đoạn cổ phần hoá) – tinh giảm biên chế (giảm bộ phận lao động gián tiếp). Ngoài ra Công ty còn nhập khẩu một số loại thuốc bảo vệ thực vật từ nước ngoài và liên kết với một số Công ty trong và ngoài nước trong việc sản xuất, do đó Cán bộ công nhân viên trong công ty cần được đào tạo và phát triển để bổ sung thêm kiến thức nhằm phục vụ tốt cho công việc. Trong thời gian qua Công ty đã thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng chưa đồng bộ và hiệu quả chưa cao. Từ những lý do trên em xin chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW”. 2. Mục đích nghiên cứu. Chuyên đề xác định rõ cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó phân tích rõ thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. - Đối tượng nghiên cứu là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 Trung ương. - Về phạm vi nghiên cứu, Chuyên để chỉ tập trung nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW từ năm 2006 – 2007. 4. Phạm vi nghiên cứu. Trên cơ sở sử dụng phương pháp tư duy biện chứng kết hợp các phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê và một số phương pháp phân tích kinh tế qua hệ thống bảng biểu và sự khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi, phiếu điều tra, thăm dò. 5. Kết cấu đề tài. Ngoài phần mở đẩu và kết luận, nội dung chuyên đề gồm 3 phần: Chương I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC I. TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 1. Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh. Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường (không bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh). Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động. Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp con người cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người từ giới hạn dưới độ tuổi lao động trở lên (ở nước ta là tròn 15 tuổi). Như vậy nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội. Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác với các nguồn lực khác (nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ …) là ở chỗ trong quá trình vận động nguồn nhân lực chịu sự tác động của yếu tố tự nhiên (sinh, chết…) và yếu tố xã hội (việc làm, thất nghiệp…). Chính vì vậy nguồn nhân lực là một khái niệm khá phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau. Nguồn nhân lực được xem xét trên 2 giác độ: - Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng. - Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế và đời sống người dân trong một xã hội nhất định. Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện thông qua một hệ thống các chỉ tiêu, trong đó có các chỉ tiêu chủ yếu sau: + Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khoẻ của nguồn nhân lực. + Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực. + Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật nguồn nhân lực. + Chỉ số phát triển con người. …. 2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể giúp cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp xác định rõ được nhiệm vụ, chức trách và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ năng, có được tố chất và khả năng nghiệp vụ thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp cùng với sự vươn lên của bản thân. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tuỳ vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: Giáo dục, đào tạo và phát triển. - Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. - Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. - Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người. Vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đâ được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài, bao gồm: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xã hội). 3. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.1. Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Con người hoàn toàn sống có năng lực để phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ. - Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. - Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. - Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 3.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh nghiệp và người lao động. ü Đối với doanh nghiệp: - Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. - Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, giúp nhân viên mới dần quen với công việc cũng như môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Phần nào giúp cán bộ quản lý giải toả ra khỏi những công việc vụn vặt. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết để có thể thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi những người này đi công tác hoặc về hưu. ü Đối với người lao động: - Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. - Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng được các máy móc, thiết bị hiện đại trong doanh nghiệp. - Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động. Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là: - Để đáp ứng yêu cầu của việc tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. - Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, lao động là yếu tố quyết định đến sự sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới thì thị trường lao động đang hiển hiện một bất cập lớn và nó cũng phản ánh gần như đầy đủ diện mạo về vấn đề nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đó là tình trạng thất nghiệp rất nhiều trong khi các doanh nghiệp luôn thiếu nhân lực. Nguyên nhân là do: § Đó là sự thừa thãi của những người lao động mà muốn tuyển họ cũng không biết họ có thể làm được việc gì trong khi nguồn nhân lực thật sự cần thiết cho doanh nghiệp lại thiếu trầm trọng. § Nguồn nhân lực sẵn có trong doanh nghiệp không phát huy được đúng khả năng của mình, cùng với sự thay đổi về quy trình công nghệ sản xuất thì họ cũng phải được đào tạo thêm để đáp ứng được nhu cầu của công việc. § Người có năng lực thực sự lại thiếu cơ hội để phát triển… Hệ thống giáo dục đào tạo của Việt Nam đang rơi vào tình trạng đào tạo ồ ạt tràn nan, gây ra sự mất cân đối: ngành thừa ngành thiếu. Tìm lao động phổ thông chắc chắn dễ dàng, nhưng hiện có doanh nghiệp cần tuyển những vị trí quan trọng như giám đốc tài chính, giám đốc điều hành, giám đốc quản lý nhân lực… thì “bói” chẳng ra. Một thực trạng nữa mà rất nhiều doanh nghiệp gặp phải là khi gặp một việc gì khó hay một trục trặc nào đó thì ai cũng bảo “không phải việc của tôi”, người biết làm việc làm không hết việc còn người không làm được việc thì thừa ra mà vẫn nhận lương đều đều. Vì thế mà đội ngũ nhân lực trong các doanh nghiệp cần phải được trang bị thêm những kỹ năng cần thiết để xử lý được công việc hàng ngày tránh tình trạng việc gì cũng đổ lên vai người quản lý. II. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình liên tục không bao giờ dứt, nó tồn tại cùng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tất cả các bước trong quy trình này đều quan trọng và cần thiết, không nên xem nhẹ bước nào. Tuy nhiên, do điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà vận dụng linh hoạt giữa các bước với nhau tạo nên tính thống nhất trong quy trình. Phòng quản trị nhân sự (bộ phận chuyên trách về lao động), có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác. Có thể tổng hợp lại trình tự xây dựng một chương trình đào tạo để phát triển bằng sơ đồ dưới đây. Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển. Lưu trữ hồ sơ đào tạo Thực hiện kế hoạch đào tạo Xét duyệt Bổ sung sửa đổi Yêu cầu của SXKD Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Xác nhận đánh giá tổng hợp kết quả đào tạo (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo nhân viên là để xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì? Việc đào tạo nhân viên có thể chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố. Một khoá học đào tạo thành công được phụ thuộc vào việc nó có được thực hiện dưới điều kiện hợp lý, nhằm đúng vào đối tượng cần đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo chính xác hay không. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu chính bản thân doanh nghiệp để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi: - Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? - Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? - Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu những gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp? Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào? Cho loại lao động nào và bao nhiêu? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yếu tố về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Nhu cầu đạo tạo = thành tích công tác lý tưởng – thành tích công tác thực tế. Sơ đồ 1.2: Phân tích nhu cầu đào tạo Mức độ thực hiện Nhu cầu đào tạo Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên Trạng thái lý tưởng Kỹ thuật, kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên Nguồn: PGS Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần đi từ các phân tích sau đây: § Phân tích doanh nghiệp: việc phân tích doanh nghiệp liên quan đến 3 vấn đề: - Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn, đó là những nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu tổng thế. - Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong vài năm tới. - Phân tích hiệu suất doanh nghiệp. Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất bao gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng (để thanh lý), tình hình sử dụng thiết bị, chi phí duy tu… nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo. Phân tích được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp ở 3 phương diện trên sẽ cung cấp được cơ sở vĩ mô cho việc hình thành nên quá trình đào tạo tổng thể. § Phân tích nhu cầu công việc. Thông qua việc phân tích chức vụ để xác định nhu cầu đào tạo ở góc độ công việc của từng chức vụ. Cụ thể phải phân tích hai nội dung sau: Thứ nhất, chức trách công tác của chức vị, bao gồm các nhiệm vụ công tác và mức độ khó dễ của nó. Thứ hai, yêu cầu nhậm chức của chức vị, nghĩa là những điều kiện tố chất cần có để thực hiện chức trách công tác này, như kiến thức kỹ thuật và năng lực cần nắm bắt. § Phân tích nhu cầu nhân viên. Là khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độ người nhậm chức. Nó được xác định như sau: Nhu cầu đào tạo của người nhậm chức = (Hiệu quả thành tích mà công việc của chức vị cần đạt được trong hiện tại hoặc tương lai) – (Hiệu quả thành tích công tác thực tế hiện nay của người nhậm chức) Phân tích nhu cầu nhân viên là phân tích những tố chất của họ như: kiến thức, kỹ thuật, năng lực… Từ đó xác định xem những người nào cần được đào tạo và đào tạo ở những kiến thức, kỹ năng nào. 2. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nhu cầu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Đây cũng là công việc khó khăn do nguồn kinh phí có hạn, không phải người nào cũng cho đi đào tạo. Do đó doanh nghiệp cần phải xác định và lựa chọn một cách chính xác những người cần đào tạo thông qua quan sát của người quản lý, dự báo tác dụng của đào tạo tới việc làm thay đổi hành vi thái độ và khả năng của những người được cử đi đào tạo. 3. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển. 3.1. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển. Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo. Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của đào tạo là nhằm thúc đẩy mục tiêu của doanh nghiệp. Nó có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. 3.2. Chính sách đào tạo. Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Nói cách khác, chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung để hướng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu. Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức. Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co giãn nào đó. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm xác định phương thức đào tạo nhân viên để đáp ứng với đòi hỏi của công việc hiện tại và tương lai. 3.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. 3.3.1. Xây dựng chương trình đào tạo. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Việc thiết kế chương trình đào tạo phụ thuộc chủ yếu vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo đã được xác định. Các bước xây dựng chương trình đao tạo và phát triển như sau: Bước 1: Đánh giá trình độ hiện tại của người lao động bằng các bài kiểm tra cơ bản trước khi đào tạo. Bước 2: So sánh công việc hiện tại và công việc sẽ đảm nhận sau đào tạo. Bước 3: Xem xét trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc mới. Bước 4: Kiểm tra nội dung đào tạo thoả mãn được yêu cầu của công việc mới. Bước 5: Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất với doanh nghiệp. Bước 6: Xây dựng giáo trình, tài liệu cụ thể, chuẩn bị trang thiết bị phòng học… Bước 7: Tiến độ thởi gian của chương trình đào tạo như số giờ học, tiết học của từng môn… 3.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển. Về lựa chọn phương pháp đào tạo thì hiện nay có rất nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta. 3.3.2.1. Đào tạo trong công việc (O.J.T). Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhờ đó có thể giúp cho người được đào tạo trực tiếp nắm bắt được kỹ năng làm việc và nâng cao một cách hiệu quả năng lực công tác. Hơn nữa chi phí cho việc đào tạo lại tương đối thấp. Nói chung, phương thức đào tạo trong quá trình làm việc thích hợp cho việc đào tạo kỹ thuật, phương thức đào tạo cụ thể như sau: a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. - Ưu điểm: Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn; không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. - Nhược điểm: Can thiệp vào sự tiến hành công việc; làm hư hỏng các trang thiết bị. b. Đào tạo theo kiểu học nghề. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. - Ưu điểm: Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế; việc học được dễ dàng hơn; học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng. - Nhược điểm: Mất nhiều thời gian; đắt (chi phí lớn); có thể không liên quan trực tiếp tới công việc. Các phương pháp này thực là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. c. Kèm cặp và chỉ bảo. Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là: § Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp. § Kèm cặp bởi một cố vấn. § Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. Ở Việt Nam, cách đào tạo này cũng rất thông dụng, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến như: mộc, cơ khí, may, dệt… - Ưu điểm: Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng; có điều kiện làm thử các công việc thật. - Nhược điểm: Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ; học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. d. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai, để họ trở thành một người thợ đa năng và được mở rộng tầm nhìn trong công việc. Phương pháp này thích hợp cho đào tạo loại công việc mang tính kỹ thuật, thao tác và đào tạo cán bộ quản lý. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: Ø Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Ø Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Ø Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. - Ưu điểm: Được làm thật nhiều công việc; học tập thực sự; mở rộng kỹ năng làm việc của học viên. - Nhược điểm: Không hiểu biết đầy đủ về một công việc; thời gian ở lại một công việc hay mộ._.t vị trí làm việc quá ngắn. Từ những phương pháp trên ta có thể rút ra được những ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc (O.J.T) như sau: ü Những ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc: - Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù nên dễ thực hiện hơn so với đào tạo thoát li sản xuất. - Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm và có thu nhập khi học (vừa đào tạo vừa làm việc). - Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo). Nhân viên tiến bộ vì được đào tạo, từ đó kích thích được tính tích cực của họ trong công việc. - Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc. - Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ, và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp từ đó giải quyết được những vấn đề phát sinh trong công tác thực tế. Đồng thời cũng có thể thúc đẩy quan hệ và hợp tác giữa cấp trên và cấp dưới. - Có thể đào tạo đúng đối tượng căn cứ vào tình hình thực tế của nhân viên. Chi phí đào tạo tương đối thấp. ü Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc. - Lý thuyết được trang bị không có hệ thống. - Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy. - Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời chú trọng được đến nhiều mặt. - Những cán bộ quản lý có phạm vi quản lý quá lớn sẽ không thể hướng dẫn cho tất cả mọi nhân viên. - Không thể truyền thụ được kiến thức và kỹ năng chuyên môn ở mức độ cao. ü Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là: - Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ. - Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch. 3.3.2.2. Đào tạo ngoài công việc (Off.J.T). Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm: a. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tình đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên có hệ thống hơn. - Ưu điểm: Học viên được trang bị hoá đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành. - Nhược điểm: Cán bộ có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. b. Cử đi học ở các trường chính quy. Các doanh nghiệp cũng có thế cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. - Ưu điểm: Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành. - Nhược điểm: Tốn kém thời gian và kinh phí đào tạo. c. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo. Phương pháp này thường được tổ chức nhằm nâng cao kỹ năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định… Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. - Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức; không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng. - Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian; phạm vi hẹp. d. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính. Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. - Ưu điểm: + Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. + Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều. + Cung cấp cho người học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung đào tạo đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn. + Việc học tập diễn ra nhanh hơn. + Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định. - Nhược điểm: + Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên. + Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành. e. Đào tạo theo phương thức từ xa. Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. - Ưu điểm: + Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau. + Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lượng. + Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập. + Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. - Nhược điểm: + Chi phí đào tạo cao. + Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn. + Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên. f. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. - Ưu điểm: + Học viên ngoài việc được trang bị kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được luyện những kỹ năng thực hành. + Nâng cao khả năng / kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định. - Nhược điểm: + Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu. + Đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành. g. Mô hình hoá hành vi. Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này, cần chú ý chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp, đồng thời cũng nên đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty. Điều này làm cho học viên say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về công việc trong các doanh nghiệp và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho công tác. h. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ. Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vửa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. - Ưu điểm: Được làm việc thực sự để học hỏi; có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định. - Nhược điểm: Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận; có thể gây ra những thiệt hại. Những ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc: ü Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống kiến thức cả lý thuyết lẫn thực hành; ngoài ra còn nâng cao được tính sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề một cách thực tế. ü Nhược điểm: Đào tạo ngoài công việc khó áp dụng cho công nhân vì tính thực tế bị hạn chế (chủ yếu là học về lý thuyết); bên cạnh đó đòi hỏi chi phí cao, tốn nhiều thời gian. Mỗi phương pháp có những ưu, nhược điểm riêng. Dó đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào đặc điểm tình hình của công ty mình để chọn ra được những phương pháp đào tạo thích hợp nhất nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. 3.4. Dự tính chi phí đào tạo. Chi phí thực tế của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có về tài chính – đó là những chi phí về tiền tệ, nhưng còn có cả những chi phí cơ hội. Tuy nhiên, vì chi phí cơ hội là khó xác định và cách này không hoàn toàn thực tế đối với một tổ chức kinh doanh muốn làm rõ những chi phí đào tạo. Một cách khác để làm rõ những chi phí liên quan tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là làm rõ hai loại chi phí sau: ü Thứ nhất: những chi phí về học tập - những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc của họ như là: những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập; giá trị bán hàng hoá do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề. ü Thứ hai: những chi phí về đào tạo - tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao trả cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc cho họ, chi phí bất biến và chi phí khả biến của trung tâm đào tạo, những dụng cụ giảng dạy… 4. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển. 4.1. Tiến hành đào tạo. Với đào tạo trên công việc, phụ trách bộ phận Tổ chức – Hành chính kết hợp với trưởng bộ phận liên quan lập phiếu Đào tạo trên công việc và thông báo nội dung này đến người được đào tạo và người được phân công hướng dẫn. Trong thời gian đào tạo người được đào tạo và người hướng dẫn sẽ hoàn thành nội dung trong biểu này, chuyển cho trưởng bộ phận có người được đào tạo xác nhận và chuyển về cho bộ phận Tổ chức – Hành chính. Với đào tạo nội bộ, Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính cùng với trưởng các bộ phận liên quan lập Chương trình đào tạo với thời gian cụ thể trình Giám đốc phê duyệt thông báo đến các nhân viên liên quan tối thiểu một tuần trước thời gian dự kiến đào tạo. Nếu thấy cần thiết Giám đốc có thể yêu cầu những người liên quan chuẩn bị tài liệu trước để phê duyệt. Tài liệu đào tạo sẽ được kiểm soát theo Quy trình kiểm soát tài liệu. Trong quá trình thực hiện đào tạo, hướng dẫn viên sẽ lập Danh sách tham dự cho khoá học. Nếu là khoá học dài hơn 0.5 ngày, danh sách này cần được xác nhận cho mỗi 0.5 ngày đào tạo. Với đào tạo bên ngoài, Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính đảm bảo liên hệ với các tổ chức cung cấp hoạt động đào tạo để lựa chọn khoá, thời gian đào tạo để lập Quyết định cử đi học trình Giám đốc phê duyệt. Kết thúc khoá học các văn bằng, chứng chỉ sẽ được chuyển đến phòng Tổ chức – Hành chính để cập nhật hồ sơ cá nhân. Giám đốc chi nhánh đảm bảo thực hiện đào tạo được thực hiện cho các nhân viên của mình theo các quy định ở trên. 4.2. Nhà quản lý. Sau khi kế hoạch được lập, nhà quản lý sẽ căn cứ vào đó để tiến hành đào tạo theo đúng quy trình được áp dụng. Các bộ phận nộp danh sách những đối tượng được cử đi đào tạo với những chuyên môn đã được xác định trước, dựa vào đó nhà quản lý sẽ tiến hành lựa chon phương thức đào tạo cho từng lao động. Nhà quản lý cũng có thể là nhà đào tạo trong một số trường hợp khi doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đào tạo trong công việc. Với việc sử dụng giáo viên bên trong doanh nghiệp có ưu điểm là người dạy có khả năng cung cấp cho học viên các kỹ năng thực hiện công việc có tính thực tế, đồng thời tiết kiệm được chi phí. Nhược điểm là không có thông tin mới. 4.3.Lựa chọn giáo viên. Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với những thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững môi trường và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. 5. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình từ đó so sánh chi phí của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực… Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra… Phòng quản trị nhân sự (bộ phận chuyên trách về nhân lao động), có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác. III. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng ít nhiều đến kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể tác động theo chiều hướng khác nhau, ở mức độ nhiều ít khác nhau và vào những thời điểm có thể không giống nhau. Vì vậy doanh nghiệp luôn phải chủ động trong việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo để có tác động kịp thời, tạo điều kiện cho công tác đào tạo và phát triển được diễn ra thuận lợi, tiết kiệm được chi phí đến mức tối đa và đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp. 1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. 1.1. Môi trường Công nghệ. Nền kinh tế thế giới đang phát triển với tốc độ cao với sự bùng nổ của cách mạng khoa học kỹ thuật. Để tiến kịp với sự phát triển của thế giới các doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo con người nắm bắt được những thành tựu mới nhất của công nghệ, sử dụng được công nghệ với hiệu quả cao. Mặt khác người lao động để duy trì được cuộc sống của mình cũng phải không ngừng nâng cao tay nghề của mình để đáp ứng được yêu cầu của công việc. Từ đó làm cho kết quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao với sự cố gắng, nỗ lực của cả doanh nghiệp và người lao động. 1.2. Môi trường Chính trị - Pháp lý. Môi trường chính trị ổn định giúp cho doanh nghiệp và người lao động yên tâm sống, làm việc và học tập tốt hơn. Lúc đó công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ đạt được hiệu quả cao. Chủ trương chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp nói chung cũng như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Nhà nước có nhiều công cụ để thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế xã hội, thực hiện công bằng xã hội trong đó có chính sách về tạo việc làm cho người lao động góp phần xoá đói giảm nghèo. Những chính sách này đã được thể qua bằng pháp luật giúp các doanh nghiệp dễ dàng thực hiện làm cho đời sống của người lao động ngày càng được nâng cao. 1.3. Môi trường Kinh tế. Đất nước ta đang trong giai đoạn chuyển sang nền kinh tế thị trường với sự hội nhập ngày càng sâu rộng, nhu cầu của người dân ngày càng cao. Một trong những nhu cầu đó là mong muốn có thu nhập cao hơn, vị trí tốt hơn trong xã hội thì việc nâng cao kiến thức, tay nghề chuyên môn là cần thiết hơn bao giờ hết. Nguồn kinh phí hỗ trợ cho đào tạo có tác dụng kích thích họ tham gia đào tạo, học tập. 1.4. Môi trường Văn hóa – Giáo dục. Môi trường văn hóa trong và ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng ít nhiều đến công tác đào tạo của doanh nghiệp. Nếu tất cả mọi người trong xã hội đều coi trọng việc học, nâng cao trình độ hiểu biết thì số lượng lao động mong muốn được học tập sẽ nâng lên nhiều hơn từ đó làm cho kết quả đào tạo đạt hiệu quả cao. Nếu hệ thống Giáo dục – đào tạo xã hội tốt nó sẽ cung cấp cho các doanh nghiệp những lao động những lao động có chất lượng cao, có trình độ và kỹ năng thực hiện công việc thì doanh nghiệp sẽ đào tạo ít và kết quả đào tạo sẽ có hiệu quả cao hơn. Và ngược lại, nếu hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội không phát triển, lực lượng lao động tuyển vào trong doanh nghiệp trình độ cũng không cao lúc đó doanh nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí cho đào tạo và kết quả đào tạo đạt được cũng không cao. Ở Việt Nam hệ thống giáo dục cũng chưa phát triển nên các doanh nghiệp khi tuyển người phải mất một thời gian đầu để đào tạo thì người lao động mới đáp ứng được yêu cầu công việc. 2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. 2.1. Chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp. Mục tiêu, chiến lược là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp. Nó chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi chiến lược kinh doanh thay đổi thì nó cũng dẫn đến sự thay đổi của công việc đi liền với nó là sự cần thiết phải thay đổi và nâng cao kỹ năng để phù hợp với công việc mới. Tuỳ vào chiến lược ngắn hạn hay dài hạn mà doanh nghiệp có kế hoạch đào tạo phù hợp, quyết định số lượng lao động được đào tạo và loại hình đào tạo. Nhà lãnh đạo là người quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp, quyết định người nào được đi đào tạo và có nên đào tạo nhiều hay không là do nhà lãnh đạo. Có nhiều nhà lãnh đạo cho rằng không nên đào tạo vì sau khi đào tạo xong người lao động sẽ bỏ đi làm cho doanh nghiệp khác. Cũng có nhà lãnh đạo nghĩ rằng đào tạo và phát triển là công cụ quan trọng để tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ thấy có hứng thú hơn trong công việc. Từ đó đem lại hiệu quả cao trong công việc. 2.2. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là đối tượng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đên kết quả đào tạo. Doanh nghiệp phải đánh giá đúng năng lực, trình độ người lao động từ đó sẽ thấy được những ai cần phải đào tạo? Phải đào tạo những gì? Nên lựa chọn phương pháp đào tạo nào cho thích hợp đem lại hiệu quả cao. Nếu trình độ lao động của doanh nghiệp thấp thì nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp càng cao và người lại. Từ đó nó cũng ảnh đến thời gian đào tạo và chất lượng đào tạo sau mỗi khoá đào tạo. Ngoài ra nếu doanh nghiệp có cơ cấu lao động già thì nhu cầu đào tạo và phát triển đội ngũ kế tục là rất cần thiết. 2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp. Quy mô của doanh nghiệp càng mở rộng thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Khi cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp thay đổi hoặc trình độ của người lao động chưa đủ để khai thác nó đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo để nâng cao kỹ năng khai thác và sử dụng máy móc thiết bị hiện đại đó. 2.4. Nguồn tài chính của doanh nghiệp. Đào tạo là một hoạt động đòi hỏi rất nhiều kinh phí. Số lượng, chất lượng đào tạo phụ thuộc rất lớn vào nguồn tài chính doanh nghiệp. Nhiều khi doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo rất lớn nhưng không thể thực hiện được do thiếu kinh phí. Do đó, dự tính chi phí đào tạo cũng là một khâu rất quan trọng trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.5. Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo. Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đào tạo. Doanh nghiệp nào làm tốt việc này sẽ góp phần nâng cao được chất lượng đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của người lao động. Việc khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được các doanh nghiệp quy định cụ thể về chế độ cho người được cử đi học như: tiền lương, học phí, tiền ăn theo ca, các chi phí khác có liên quan. Đối với chính sách sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo cũng phải được các doanh nghiệp chú ý, doanh nghiệp phải đảm bảo sau mỗi khóa đào tạo người lao động phải vận dụng được tối đa những kiến thức đã học, từng bước nâng cao thu nhập, chức vụ cho người được đào tạo. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TRUNG ƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TRUNG ƯƠNG. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Công ty được thành lập khởi đầu theo quyết định số 403 NN- TCCB/QĐ, ngày 26/11/1985 của Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm (nay là Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn) và trở thành doanh nghiệp Nhà nước theo Quyết định số 08-NN-TCCB/QĐ, ngày 06/01/1993 của Bộ Nông nghiệp & Phát triển nông thôn. Ngày 10/11/2005 Bộ Nông nghiệp & Phát triển nông thôn ra quyết định số 3112 QĐ/BNN/ĐMDN chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước công ty vật tư Bảo vệ thực vật 1 Trung ương thành Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 Trung ương. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty có thể chia làm 2 giai đoạn: Giai đoạn trước khi cổ phần hoá (trước T7/2006) và giai đoạn sau khi cổ phần (từ T7/2006). Ø Giai đoạn trước khi cổ phần hóa (trước T7/2006). Trước khi cổ phần hoá, kết quả hoạt động của công ty và các cơ sở trực thuộc thường kém hiệu quả. Đặc biệt 3 năm liền kề trước khi cổ phần hoá, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn do tình hình cạnh tranh của thị trường bảo vệ thực vật ngày càng gay gắt, tốc độ tiêu thụ sản phẩm và hàng hoá bị chậm lại. Vì thế dẫn đến tình trạng ứ đọng vốn, hiệu quả kinh doanh thấp. Cơ cấu tổ chức của công ty còn cồng kềnh, khả năng của một bộ phận không nhỏ người lao động chưa thích nghi và chưa thích ứng được với những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường kinh doanh vật tư thuốc bảo vệ thực vật. Ø Giai đoạn sau khi cổ phần hoá (Từ T7/2006). Căn cứ vào tình hình hoạt động của doanh nghiệp, Ban đổi mới tại công ty Vật tư Bảo vệ thực vật 1 quyết định tiến hành cổ phần công ty theo cơ cấu vốn là: 53% vốn của Nhà nước và 47% vốn của các cổ đông. - Tên công ty: Công ty Cổ phần Bảo vệ Thực vật 1 TW. - Tên giao dịch quốc tế: Central Plant Protection Joint - Stock Company No.1. - Tên viết tắt: PSC.1. - Trụ sở chính: 145 Hồ Đắc Di (89 Tây Sơn cũ), Q. Đống Đa, TP. Hà Nội. - Điện thoại: 84-4-8511969 - Fax: 84-4-8572751 - Trang Web của công ty: www.psc1pb.com.vn - Hình thức doanh nghiệp: Công ty cổ phần Sau khi tiến hành cổ phần hoá, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã ổn định và tăng dần trở lại. Bên cạnh đó, cho đến thời điểm hiện nay công ty vẫn là một trong số ít những nhà cung ứng lớn và có uy tín trong thị trường sản xuất kinh doanh vật tư thuốc Bảo vệ thực vật. Sau 22 năm xây dựng, trưởng thành qua nhiều lần chuyển đổi, Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 Trung ương thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn luôn là doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất và cung ứng thuốc Bảo vệ thực vật tại Việt Nam, là người bạn gần gũi và đáng tin cậy nhất của nhà nông. 2. Cơ cấu tổ chức. Bộ máy quản lý của công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 Trung ương được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Giám đốc công ty Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán Phòng Phát triển sản phẩm Phòng Kinh doanh Phòng Công nghệ & sản xuất Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh Nam Trung Bộ Chi nhánh Nam Khu IV Chi nhánh Thanh Hoá Chi nhánh Phía Nam Chi nhánh Hải Phòng Xưởng Hải Phòng Tổ bán hàng khu vực III Xưởng Tp.Hồ Chí Minh Tổ bán hàng khu vực II Tổ bán hàng khu vực I Chi nhánh Quảng Ngãi Chi nhánh Thừa Thiên Huế Chi nhánh Phú Yên Xưởng Đà Nẵng Chi nhánh Tây Nguyên Chi nhánh Phía Bắc Đại hội đồng cổ đông 2.1. Ban giám đốc. - Giám đốc công ty: Do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm. Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước hội đồng Quản trị và Pháp luật về toàn bộ các hoạt động của công ty và trực tiếp điều hành trong lĩnh vực tài chính kế toán, xuất nhập khẩu hàng hoá. - Phó giám đốc công ty: Do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm. Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc Công ty, phụ trách trên các lĩnh vực được phân công. Sau khi cổ phần hoá công ty chỉ còn một phó giám đốc do xu hướng tinh giảm biên chế. 2.2. Các phòng chức năng: Có nhiệm vụ tham mưu và giúp việc cho Giám đốc trong quản lý và điều hành mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh. - Phòng Kinh doanh: Là phòng quản lý tổng hợp về các chiến lược, kế hoạch kinh doanh của công ty; thực hiện chức năng quản lý về xuất nhập khẩu và tiêu thụ sản phẩm trong công ty. - Phòng công nghệ và sản xuất: Là phòng quản lý sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm hàng hoá của công ty; nghiên cứu đề xuất quy trình công nghệ phục vụ cho sản xuất; thực hiện chức năng quản lý sản xuất, chế biến, sang chai, đóng gói sản phẩm và chất lượng sản phẩm trong công ty. - Phòng Tài chính - Kế toán: Là phòng quản lý tổng hợp của công ty, thực hiện chức năng quản lý về tài chính, hàng hoá, tài sản, kế toán, giá cả, thực hiện chế độ chính sách theo quy định của pháp luật và công ty. - Phòng Tổ chức – Hành chính: Là phòng quản lý tổng hợp trong việc thực hiện chức năng tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ, đào tạo, tuyển dụng trong phạm vi toàn Công ty và chức năng quản trị hành chính tại Văn phòng công ty. 2.3. Khối đơn vị trực thuộc: Bao gồm các chi nhánh (11 chi nhánh), các tổ bán hàng (3 tổ bán hàng) và các xưởng sản xuất (3 xưởng sản xuất). Các đơn vị trực thuộc Công ty hoạt động theo phương thức hạch toán phụ thuộc và báo sổ. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ 2005 - 2007. Sau khi cổ phần hoá, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm tăng lên với tốc độ tăng trưởng khá ổn định, thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2005 – 2007 ĐVT: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Tổng doanh thu 229.527.707.153 247.853.967.342 299.291.885.813 2. Các khoản giảm trừ 6.103.559.883 7.342.893.342 10.043.483.102 3. Doanh thu thuần 223.424.147.270 240.511.073.990 289.248.402.713 4. Giá vốn hàng bán 207.941.582.937 222.634.567.924 271.375.432.156 5. Lợi nhuận gộp 15.482.564.333 17.876.506.066 18.872.970.557 6. Doanh thu hoạt động tài chính 306.165.495 461.567.234 215.631.974 7. Chi phí hoạt động tài chính 3.376.817.447 4.567.352.389 3.487.965.241 8. Chi phí bán hàng 5.145.397.890 5.567.324.569 6.732.578.238 9. Chi phí QL doanh nghiệp 7.929.175.628 7.342.356.920 8.532.456.821 10. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (662.661.137) 860.939.416 335.602.224 11. Thu nhập khác 2.387.233.708 1.563.675.321 2.121.879.652 12. Chi phí khác 1.305.101.969 1.903.697.102 2.176.952.347 13. Lợi nhuận khác 1.082.132.012 201.251.324 633.420.367 14. Tổng lợi nhuận trước thuế 419.470.875 722.168.959 913.949.896 15. Thuế thu nhập DN - 202.207.308,5 255.905.970,9 16. Lợi nhuận sau thuế 419.470.875 519.961.650,5 658.043.925,1 (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) Sau khi cổ phần hoá, hoạt động sản xuất của Công ty ngày càng được mở rộng, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm tăng lên với tốc độ tăng trưởng khá ổn định. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TRUNG ƯƠNG. 1 . Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty. Trước khi cổ phần hoá công ty có đội ngũ lao động hết sức đông đảo. Giai đoạn năm 2001- 2003, công ty có tới hơn 300 lao động. Với bộ máy hết sức cồng kềnh này, công ty đã làm việc không hiệu quả. Công ty đã tinh giảm biên chế nhằm giải quyết những lao động dư thừa, hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức. Nó cũng gián tiếp giúp bộ máy quản lý gọn nhẹ, hiệu quả hơn. Số lượng lao động của công ty chỉ còn hơn 100 người. Bây giờ 1 người làm việc bằng 4-5 người trước kia. Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty sau khi chuyển sang cổ phần hoá (Ngày 31/12/2007) TT Đơn vị Tổng số lao động Giới tính Trình độ lao động Nam Nữ ĐH, trên ĐH C.Đẳng T.Cấp LĐPT I Tổng 120 86 34 60 19 41 II Bộ phận quản lý 34 18 16 26 1 7 1 Ban Giám đốc 2 2 0 2 0 0 2 Phòng C.Nghệ & S.xuất 5 2 3 3 0 2 3 Phòng Tài chính-Kế toán 6 2 4 6 0 0 4 Phòng Kinh doanh 5 2 3 5 0 0 5 Phòng Tổ chức-Hành chính 9 5 4 3 0 6 6 Phòng Phát triển SP 7 5 2 7 0 0 III Các chi nhánh 79 61 18 30 18 31 1 Chi nhánh Phía Bắc 12 9 3 3 2 7 2 Chi nhánh Hải Phòng 12 10 2 5 1 6 3 Chi nhánh Thanh Hoá 6 5 1 3 1 2 4 Chi nhánh Nam Khu IV 8 5 3 5 2 1 5 Chi nhánh Đà Nẵng 13 11 2 4 2 7 6 Chi nhánh Phía Nam 7 6 1 3 1 3 7 Chi nhánh Nam Trung Bộ 5 3 2 2 3 0 8 Chi nhánh Quảng Ngãi 5 4 1 1 3 1 9 Chi nhánh Thừa Thiên Huế 3 3 0 1 1 1 10 Chi nhánh Tây Nguyên 5 4 1 2 1 2 11 Chi nhánh Phú Yên 3 1 2 1 1 1 IV Tổ Bán hàng 7 6 1 4 0 3 1 Tổ Bán hàng Khu vực I 2 2 0 0 0 2 2 Tổ Bán hàng Khu vực II 1 1 0 1 0 0 3 Tổ Bán hàng Khu vực III 4 3 1 3 0 1 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn bảng trên ta có thể nhận xét về cơ cấu lao động trong Công ty như sau: ü Cơ cấu nam nữ trong Công ty có sự chênh lệch lớn, gấp hơn 2,5 lần, nguyên nhân là do quá trình sản xuất thuốc BVTV rất độc hại nên Công ty không nhận nhiều lao động nữ. Tỷ lệ nam chiếm 71,67% trong tổng số lao động và lao động nữ chiếm 28,33% trong tổng số lao động. Tuy nhiên tại Văn phòng Công ty (bộ phận quản lý), tỷ lệ lao động nam là 52,94%, lao động nữ là 47,06%, xấp xỉ nhau do đặc điểm công việc không trực tiếp tiếp xúc với thuốc bảo vệ thực vật. ü Cơ cấu lao động theo trình độ chu._.công việc. Phương pháp đào tạo được áp dụng trong các lớp đào tạo, nhất là đào tạo ngắn hạn không thích hợp nên hiệu quả không đạt được như mong muốn và ít cuốn hút người học tiếp tục theo học những khoá học sau. Người được mời làm giáo viên cho các khoá đào tạo này thường là chuyên gia, ít hiểu biết về phương pháp đào tạo. Mặt khác, do kinh phí hạn hẹp, các trường, trung tâm đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành thường tổ chức các lớp đông học viên, với phương pháp truyền thống, không có sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn, không sử dụng các phương pháp sư phạm hiện đại hiệu quả đào tạo vì thế có nhiều hạn chế. - Công ty mới chỉ chú trọng đến việc đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn mà chưa quan tâm nhiều đến việc đào tạo kỹ năng cho các vị trí lãnh đạo về cách quản lý hiện đại: kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giao tiếp và đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự… những kỹ năng này không thể thiếu được đối với nhà quản lý hiện nay. - Về đánh giá hiệu quả đào tạo, doanh nghiệp sử dụng quá ít phương pháp đánh giá nên việc đánh giá không được chính xác, hiệu quả. Các căn cứ để đánh giá mới chỉ dựa vào kết quả học tập của học viên, kết quả thi nâng bậc, còn thiếu các căn cứ để đánh giá sự thay đổi về trình độ, kết quả thực hiện công việc, thái độ hành vi của người lao động khi đào tạo. - Chính sách sử dụng Cán bộ công nhân viên sau đào tạo chưa được quan tâm và cũng chưa có cách giải quyết hợp lý, làm cho Công ty mất một lực lượng lớn lao động. Đó cũng là vấn đề gặp phải ở hầu hết các Công ty cổ phần hiện nay. - Sau khi được đào tạo, hầu như người lao động ít có cơ hội áp dụng các kiến thức đã học vào công việc cụ thể. Ngoài ra tâm lý ngại thay đổi cũng gây cản trở cho việc áp dụng các kiến thức đã học vào thực tiễn công việc. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TW I. ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TW. 1. Chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2006-2010. 1.1. Mở rộng thị trường, đa dạng hoá sản phẩm và các mặt hàng kinh doanh. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 so với một số năm trước liền kề cho thấy, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đang có chiều hướng đi xuống, do một số nguyên nhân sau đây: - Sản phẩm của công ty không còn tính hấp dẫn đối với người tiêu dùng. - Một số cán bộ, đặc biệt là cán bộ làm công tác thị trường không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu công việc. - Xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh với hàng của nước ngoài. Trước thực trạng trên, để nhằm khôi phục, ổn định và mở rộng thị trường công ty đã đưa ra một số giải pháp khắc phục như sau: - Đưa cơ cấu sản phẩm thay đổi phù hợp với tình hình sản xuất nông nghiệp và thị hiếu người tiêu dùng, đặc biệt là sản phẩm có doanh số và lợi nhuận cao. - Tiếp tục nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho các Cán bộ công nhân viên của Công ty, tinh giảm lao động hợp lý, xây dựng văn hoá doanh nghiệp đặc trưng phù hợp với môi trường làm việc của Công ty, phấn đấu nâng lương cho cán bộ công nhân viên. Tập trung đào tạo lại và đào tạo mới một số Cán bộ công nhân viên chưa đáp ứng được nhu cầu công việc để xây dựng được một đội ngũ lao động năng động, sáng tạo. - Phát triển các hướng kinh doanh mới, đa dạng hoá sản phẩm và ngành nghề kinh doanh. - Giữ vững và nâng cao thị phần. Thực hiện tăng trưởng ổn định và bền vững, phấn đấu từ nay đến năm 2010 mức tăng trưởng bình quân mỗi năm 8% - 9%. 1.2. Tiến hành đầu tư theo chiều sâu trong đó ưu tiên đầu tư hệ thống thông tin kinh doanh và cơ sở hạ tầng, kỹ thuật phục vụ sản xuất. Trong cơ chế thị trường việc đưa ra những chiến lược đúng đắn, phù hợp là yêu cầu hết sức cần thiết. Để làm được điều đó đòi hỏi các vấn đề về thông tin được cập nhật liên tục, phản hồi một cách chính xác thường xuyên. Vì thế yêu cầu đặt ra là Công ty phải có hệ thống thông tin hoàn hảo đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Năm 2005, các nhà lãnh đạo công ty đã xây dựng chiến lược tin học hóa trong công tác quản lý toàn Công ty. Dự án này đã được thực hiện vào giữa năm 2007 và cho kết quả tương đối tốt. Trong những năm tới Công ty đang ra sức phấn đấu thực hiện chiến lược này không chỉ ở văn phòng Công ty mà ở tất cả các chi nhánh, tổ bán hàng. 1.3. Nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực. Các chiến lược về quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Duy trì và từng bước nâng cao hơn nữa chất lượng đội ngũ lao động trong công ty, đặc biệt là cán bộ làm công tác thị trường bởi đây là lực lượng lao động trực tiếp ảnh hưởng đến vấn đề sản xuất kinh doanh của Công ty. Nâng cao đời sống của người lao động thông qua việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2010. - Đối với cán bộ quản lý, thực hiện đào tạo cho lãnh đạo Công ty các kỹ năng: kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giao tiếp và đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự… những kỹ năng này không thể thiếu được đối với nhà quản lý hiện nay. Thực hiện đến năm 2010 Công ty có một đội ngũ quản lý giỏi, quản lý theo phương thức hiện đại. Để thực hiện được điều này đòi hỏi Công ty phải cho Cán bộ công nhân viên của mình đi đào tạo ở các nước có nền kinh tế và giáo dục phát triển. - Đối với đội ngũ cán bộ chuyên môn, Công ty phấn đấu đào tạo để có một đội ngũ cán bộ chuyên môn có trình độ cao, chất lượng tốt, thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất. - Thực hiện 100% Cán bộ công nhân viên trong Công ty sử dụng thành thạo các phần mềm tin học văn phòng, kỹ năng về ngoại ngữ. Bồi dưỡng nâng cao các kỹ năng, kiến thức còn thiếu hụt như: nghiệp vụ kế toán; nghiệp vụ quản lý kho; nghiệp vụ Xuất nhập khẩu; các kỹ năng về an toàn lao động, an toàn điện; PCCC, TTKC… Ngoài ra còn phải đào tạo kỹ năng sử dụng máy photo, máy in… cho Cán bộ công nhân viên để đỡ mất chi phí thuê thêm người làm công việc này. - Đào tạo và phát triển đội ngũ lao động kế cận với các vị trí quan trọng trong Công ty như Giám đốc; trưởng, phó phòng và các vị trí quản lý khác mà Công ty có nhu cầu thay thế. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BVTV 1 TW. 1. Giải pháp đối với Công ty. 1.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ø Ngoài những phương pháp hiện hành Công ty đã sử dụng thì Công ty có thể vận dụng phương pháp “mô hình năng lực” vào việc xác định nhu cầu đào tạo. Phưong pháp này có ưu điểm là trong một thời gian ngắn đồng thời phát hiện ra các kiến thức, khả năng mà người lao động cần thiết phải bổ sung. Các bước tiến hành gồm: - Thiết kế những kiến thức, kỹ năng người lao động cần phải có vào bên phân tích công việc. - Xác định mức độ đạt được của từng kiến thức, kỹ năng (4 hoặc 5 mức). - Xây dựng đường năng lực cần thiết cho từng công việc. - Đánh giá năng lực thực tế của nhân viên. Từ đó xác định được đường năng lực thực tế của nhân viên. - Xác định nhu cầu đào tạo bằng cách so sánh đường năng lực thực tế với đường năng lực cần thiết của từng nhân viên theo các kiến thức, khả năng mô tả. Ø Đổi mới cách đánh giá nhu cầu đào tạo trong Công ty, dựa vào những căn cứ sau: - Tiêu chuẩn từng chức danh: căn cứ vào yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, trình độ đối với từng chức danh công việc, so với thực tế sẽ xác định được các cá nhân cần đào tạo cũng như nội dung cần đào tạo nhằm đáp ứng tiêu chuẩn công việc. - Chiến lược phát triển và hội nhập của tổ chức căn cứ vào chiến lược này, sẽ xác định được những nội dung cần đào tạo và lộ trình đào tạo, qua đó chiến lược mới có tính khả thi. - Quy hoạch cán bộ và nhu cầu tuyển dụng của tổ chức: căn cứ nhu cầu tuyển dụng sẽ xác định được nhu cầu và chương trình đào tạo nhân viên mới. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo gửi đến các cá nhân và nhà quản lý. 1.2. Hoàn thiện các căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo và hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo nhân lực. Ø Hoàn thiện các căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Hoàn thiện bản phân tích công việc: thông qua các phương pháp bảng hỏi, phương pháp quan sát, phỏng vấn thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến từng chức danh công việc. Trên cơ sở đó xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc: việc đánh giá thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau. Ở đây chúng tôi xem xét đánh giá phục vụ cho việc phát hiện ra những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần phải được bổ sung qua đào tạo. Quy trình thực hiện như sau: + Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp. Những chỉ tiêu, tiêu thức đó phải phản ánh được những kiến thức, kỹ năng cần phải có. + Tiến hành phân chia các tiêu thức thành các mức độ và quy định điểm cho từng mức độ. + Lựa chọn các phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu phát hiện ra khả năng hiện tại của người được đánh giá. + Sau khi xây dựng được mẫu phiếu đánh giá sẽ gửi cho người lao động tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá. + Kết hợp kết quả do người quản lý đánh giá và kết quả tự đánh giá của cá nhân người lao động để đưa ra kết luận cuối cùng về kết quả Công ty nên đánh giá 6 tháng 1 lần, với thời gian như vậy mới thấy được sự thay đổi trong thực hiện công việc của người lao động. Ø Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo nguồn lực dựa trên nhu cầu đào tạo của Công ty (số lượng, nội dung chương trình đào tạo), khả năng chi tài chính cho việc đào tạo, khả năng có thể cung cấp các điều kiện khác phục vụ cho đào tạo (cơ sở vật chất, khả năng chuẩn bị nội dung đào tạo, tìm kiếm giáo viên thích hợp…) kế hoạch công tác (số lượng lao động được cử đi đào tạo và thời gian tổ chức đào tạo phải đảm bảo hoạt động của Công ty diễn ra bình thường), những chương trình đào tạo miễn phí do các cơ sở đào tạo, các tổ chức quốc tế hoặc cơ quan chủ quản cao cấp. - Cần tổ chức các chương trình đào tạo và hướng tới hội nhập kinh tế quốc tế. Công ty nên chú trọng các chương trình đào tạo về pháp luật, yêu cầu thương mại quốc tế, ngoại ngữ, khả năng khai thác thông tin trên mạng Internet, cử người đi du học hoặc làm chuyên gia ngắn hạn ở nước ngoài, cử người lao động đi học các khoá đào tạo quốc tế, tăng cường đào tạo ngoại ngữ. - Cần nâng cao hiệu quả đào tạo theo hướng coi trọng chất lượng là yếu tố hàng đầu. Các lớp đào tạo chỉ nên có từ 20 đến 30 học viên được đào tạo giảng dạy theo phương pháp hiện đại, hội nhập. Nội dung đào tạo ngoài việc cập nhật kiến thức và hoàn thành kỹ năng mới, nên chú trọng hoàn thành khả năng làm việc nhóm, khả năng làm việc sáng tạo, khả năng thuyết trình và tổ chức thực hiện… và chú trọng đến việc thảo luận giải quyết những vấn đề đang tồn đọng của Công ty cử đi họ cũng như hoàn thiện chiến lược phát triển của mình. Giáo viên được mời giảng nên là giảng viên chuyên nghiệp hoặc các chuyên gia ngoại ngữ giảng dạy và thảo luận trong các lớp đào tạo bằng tiếng anh. 1.3. Xác định rõ mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo cần được chú trọng hơn, Công ty mới chỉ xem xét việc xác định mục tiêu trước mắt mà chưa quan tâm đến việc xác định mục tiêu lâu dài. Phải có sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu phát triển của Công ty với mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực. Vì vậy việc đào tạo cần phải được xây dựng dựa trên những nhu cầu phát triển, các biện pháp và chương trình đào tạo phải khoa học, cụ thể, hợp lý. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, có thể đưa ra các mục tiêu cụ thể cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: - Đảm bảo toàn bộ Cán bộ công nhân viên đều được trang bị đầy đủ các kỹ năng về nghiệp vụ máy vi tính; ngoại ngữ; an toàn lao động, an toàn điện; đào tạo phòng cháy chữa cháy... nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc. - Nâng cao kỹ năng quản lý cho toàn bộ đội ngũ lãnh đạo để có thể đáp ứng được tình hình cạnh tranh khốc liệt của thị trường như hiện nay. - Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm tạo ra một quỹ lớn cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.4. Hoàn thiện các chỉ tiêu, phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa đối với các chương trình đào tạo hiện tại mà còn giúp việc tiến hành trong tương lai. Vì vậy đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần thông qua các chỉ tiêu và phương pháp sau: - Đánh giá kết quả học tập của người lao động sau khi kết thúc khóa học như: điểm thi, bằng cấp, chứng chỉ. - Lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo hoặc sau khoá đào tạo để biết được cảm nhận và thái độ của họ về các phương diện đào tạo, như mục tiêu đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương pháp đào tạo có thích đáng không, phương pháp học có hiệu quả không, trình độ học thức của giảng viên dạy cao hay thấp… - Thông qua phiếu khảo sát hoặc phỏng vấn trực tiếp các đối tượng tham gia các khóa đào tạo, các cán bộ quản lý và các chuyên gia về đào tạo và phát triển. - So sánh sự cải thiện kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi được đào tạo, khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc hoặc so sánh với kết quả thực hiện công việc của người không được đào tạo. - So sánh giữa chi phí đào tạo phải bỏ ra (chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp) với lượng giá trị tăng thêm do hiệu quả đào tạo đem lại. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo phải được tiến hành ngay sau mỗi khoá học để người lao động áp dụng những kiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc. 1.5. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý phục vụ cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty cần xây dựng một hệ thống thông tin đầy đủ phục vụ cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống này cần đảm bảo các yêu cầu sau: - Thông tin về nhân khẩu học (giới tính, tuổi…) thông qua sơ yếu lý lịch cá nhân. - Thông tin về trình độ chuyên môn nghiệp vụ thông qua các văn bằng, chứng chỉ. - Thông tin về công việc đang làm thông qua bảng phân tích công việc. - Thông tin về kết quả việc tổng quan kết quả các lần đánh giá thực hiện công việc. 1.6. Đa dạng hoá các hình thức đào tạo. Mỗi hình thức đào tạo đều có những ưu, nhược điểm của nó, hiện nay Công ty chỉ áp dụng các hình thức đào tạo truyền thống, không còn mấy phù hợp trong thời đại hiện nay. Trong thời gian tới Công ty nên áp dụng kết hợp các hình thức hiện có với các hình thức đào tạo sau: - Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc: phương pháp này có những ưu điểm nhất định, nó không tốn kém chi phí, nó giúp người lao động mở rộng kỹ năng làm việc, được tiếp xúc với kiến thức kỹ năng mới, có thể thay thế các vị trí lao động nếu xảy ra các tình huống có người nghỉ đẻ, nghỉ ốm đột xuất… Những tình huống này nếu tuyển thêm người sẽ mất thêm chi phí cho Công ty. - Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính: Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo nhiều người cùng một lúc và lại rất linh hoạt về thời gian nên rất phù hợp với Công ty để đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho người lao động. Thực tế cho thấy học ngoại ngữ với sự giúp đỡ của máy tính là phương pháp mang lại hiệu quả cao và ít tốn kém nhất. Phương pháp này cũng tạo điều kiện để người lao động có thể sử dụng máy vi tính một cách thành thạo. - Cử người đi học ở các trường nước ngoài: đây là phương pháp cần được sử dụng nhiều hiện nay để người lao động có thể tiếp thu được khoa học kỹ thuật mới nhất của thế giới. Nó cũng là phương pháp hữu hiệu cho lao động quản lý hiện nay để người quản lý có thể học hỏi được kinh nghiệm quản lý hiện đại. Tuỳ vào từng tình hình cụ thể mà Công ty có sự lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp với mục tiêu chi phí thấp nhất và chất lượng đào tạo là cao nhất. 1.7. Hoàn thiện chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần trong quá trình đào tạo. - Làm công tác tuyên truyền, khuyến khích, động viên tinh thần cho Cán bộ công nhân viên được đào tạo. Điều này giúp cho người lao động hiểu rõ về tầm quan trọng của công tác này và tự nguyện tham gia đào tạo. Sau đó ban lãnh đạo sẽ phân tích rõ cho cán bộ được cử đi học biết về mục đích của mỗi khoá học, ý nghĩa thiết thực của nó và nó hoàn toàn có lợi cho người được cử đi đào tạo: nâng cao kỹ năng tay nghề làm việc từ đó góp phần tăng thu nhập và chức danh cho họ trong tương lai. - Kết hợp khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. Ngoài các trợ cấp về vật chất như: tiền học phí, tiền đi lại, nhà ở, tài liệu…thì Công ty nên có những khuyến khích về tinh thần như: tặng bằng khen, tặng phẩm… cho những người đạt thành tích cao trong quá trình đào tạo. Ngoài ra còn phải tạo tâm lý yên tâm cho người được đào tạo để họ có thể học tập với kết quả cao nhất. - Làm dung hoà mối quan hệ giữa những người được đi đào tạo với những người không được đi đào tạo để họ đóng góp hết công sức mình cho Công ty. 1.8. Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo. Vấn đề này cũng là một trong những vấn đề hết sức quan trọng, Công ty phải có những chính sách cụ thể và chi tiết để những người được đào tạo có thể sử dụng được kiến thức, kỹ năng mình đã học với hiệu quả cao. Bên cạnh đó Công ty cũng cần có những khuyến khích về vật chất tinh thần cho người lao động sau mỗi khoá đào tạo để họ có thêm được những sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc, chủ động hơn trong các tình huống công việc khó cần nhiều kiến thức và có khả năng áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế. Cần có cơ chế sử dụng lao động sau đào tạo tốt hơn so với hiện nay theo nguyên tắc cứ đúng người đi đào tạo, bố trí cho họ đúng việc sau đào tạo, bổ nhiệm người đảm bảo đúng tiêu chuẩn có chú ý để thúc đẩy tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của cá nhân người được bổ nhiệm. Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng và phương pháp lao động cho cán bộ. Cũng cần văn bản hóa vấn đề này để có quá trình tổ chức thực hiện thống nhất. Để xây dựng được chính sách này Công ty phải gắn việc đào tạo với nhu cầu về nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ và gắn với chiến lược phát triển của Công ty. Đào tạo phải có mục đích rõ ràng, Cán bộ công nhân viên cần được đào tạo về mặt nào để đáp ứng yêu cầu công việc thì đào tạo bổ sung, nâng cao mặt đó. Đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, có hiệu quả và không đào tạo tràn lan. Ưu tiên đào tạo cán bộ chủ chốt, cán bộ trong diện quy hoạch, cán bộ có thâm niên công tác. Đảm bảo tăng lương, thăng chức cho những người được đi đào tạo từ đó mới tạo ra sự thu hút hấp dẫn cán bộ công nhân viên tự nguyện, tích cực tham gia vào các khoá đào tạo. Khuyến khích Cán bộ công nhân viên tự nguyện đi đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, đáp ứng được nhu cầu công việc đồng thời cũng giúp Công ty giảm đi một khoản chi phí và thời gian đào tạo vì họ phải tự bỏ chi phí và phải học ngoài giờ hành chính. Ngoài ra, những người được cử đi đào tạo hoặc những người tự nguyện đào tạo phải chấp hành đầy đủ quy định, nội quy của cơ sở đào tạo, các quy định liên quan của cơ quan có thẩm quyền và của Công ty. Cụ thể như sau: ü Sau khoá đào tạo người được cử đi đào tạo phải có nghĩa vụ phục vụ Công ty. Nếu là đào tạo có văn bằng thì phải ở lại phục vụ cho Công ty thời gian ít nhất là 10 năm; nếu tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên trong nước có thời gian từ 31 ngày trở lên phải ở lại phục vụ Công ty thời gian ít nhất là 6 tháng; nếu là các khoá đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên tại nước ngoài có thời gian từ 31 ngày trở lên thì phải ở lại phục vụ Công ty ít nhất là 1 năm sau khi kết thúc mỗi khoá đào tạo. ü Trách nhiệm bồi hoàn kinh phí. - Cán bộ công nhân viên được cơ quan cử đi đào tạo trong nước, kể cả các khoá học có cơ sở đào tạo nước ngoài tham gia tổ chức phải bồi hoàn 100% học phí do Công ty chi trong những trường hợp sau: + Không hoàn thành khoá học do nguyên nhân chủ quan của người được cử đi học. + Bị kỷ luật buộc thôi việc. + Cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo theo hình thức đào tạo, bổi dưỡng thường xuyên không thực hiện nghĩ vụ về thời gian làm việc. + CBCNV được cử đi đào tạo có văn bằng và đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trước thời gian 5 năm kể từ ngày kết thúc khoá học. Nếu cán bộ đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động sau khi phục vụ Công ty ít nhất từ 5 năm trở lên kể từ khi hoàn thành khoá học sẽ được xét giảm cụ thể như sau: giảm 30% so với mức cao nhất nếu công tác được 5 năm, 35% sau 6 năm, 40% sau 7 năm, 45% sau 8 năm, 50% sau 9 năm. Đây cũng là một trong những biện pháp hữu hiệu giúp Công ty giữ chân được những người lao động sau mỗi khoá học. - CBCNV được cử đi đào tạo ở nước ngoài phải bồi hoàn kinh phí đào tạo cho Công ty theo mức 100% đối với kinh phí do Công ty chi, 60% đối với kinh phí do phía Nhà nước chi trong các trường hợp sau: + Hết thời hạn học tập không về Công ty công tác hoặc trở về nước quá hạn từ 7 ngày trở lên không có lý do chính đáng, không được sự chấp thuận của Công ty. + Không tốt nghiệp khoá học do nguyên nhân chủ quan của CBCNV đi học. + Bị kỷ luật thôi việc. + CBCNV được cử đi đào tạo theo hình thức thức đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên không thực hiện nghĩa vụ về thời gian làm việc. + Cán bộ được cử đi đào tạo có văn bằng và đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trước thời gian 5 năm kể từ ngày kết thúc khoá học đào tạo. Nếu cán bộ đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động sau khi phục vụ Công ty ít nhất từ 5 năm trở lên kể từ khi hoàn thành khóa học sẽ được xét giảm. Mức xét giảm cũng quy định tương tự như trên đối với đào tạo trong nước. - CBCNV được cử đi đào tạo nếu kết quả cuối khoá học không đạt yêu cầu vì lý do chủ quan như: vi phạm kỷ luật, quy chế học tập, thi cử và bị cơ sở đào tạo thông báo về Công ty thì ngoài việc phải bồi hoàn chi phí đào tạo cho Công ty, thời gian đi học cũng không được tính vào thời gian được xét nâng lương theo định kỳ. - Đối với CBCNV tự đi đào tạo có văn bằng ngoài giờ làm việc và đã được cơ quan hỗ trợ kinh phí đào tạo: thì phải có nghĩa vụ phục vụ Công ty sau khi đào tạo thời gian ít nhất là 1 năm sau khi kết thúc mỗi khoá học; phải bồi hoàn kinh phí trong trường hợp đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trước thời gian trên thì phải bồi hoàn 100% kinh phí do Công ty đã chi. - Đối với CBCNV được đào tạo điều kiện cho tự đi đào tạo trong giờ làm việc và tự túc kinh phí: nếu là đào tạo có văn bằng thì phải ở lại phục vụ Công ty ít nhất là 3 năm; nếu là tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên có thời gian từ 31 ngày trở lên phải phục vụ cho Công ty ít nhất là 6 tháng sau khi kết thúc mỗi khoá đào tạo. 1.9. Một số biện pháp khác. - Xác định các chức danh công chức, chức trách, những yêu cầu trình độ kiến thức, kỹ năng từng công việc sau đó tham khảo ý kiến chuyên gia, cấp có thẩm quyền. - Nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và phát triển: Hàng năm Công ty phải trích một khoản tiền khá lớn cho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng quỹ này sử dụng chưa có hiệu quả làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty vì nó được hạch toán vào chi phí sản xuất. Vì vậy Công ty cần phải làm rõ các khoản chi phí trong quá trình đào tạo làm sao để sử dụng nguồn vốn ít nhất mà hiệu quả đào tạo đạt được là cao nhất. - Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật cho đào tạo: bố trí lớp học ổn định, tăng cường đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các lớp đào tạo… - Giúp đỡ nhân viên xây dựng mục tiêu phấn đấu rõ ràng cho bản thân. Để làm được điều này Công ty cần thực hiện các công việc sau: + Tạo cơ hội cho nhân viên tự đánh giá bản thân và xây dựng mục tiêu phát triển cho bản thân một cách hiệu quả; + Cung cấp các kế hoạch đào tạo và cơ hội phát triển, tư vấn nghề nghiệp cho nhân viên. + Có sự phản hồi kịp thời trong việc đánh giá về tiềm lực của mục tiêu phát triển nghề nghiệp mà nhân viên đã lựa chọn. - Công ty cần coi trọng hơn nữa công tác đào tạo đối với cán bộ quản lý cấp cao, bồi dưỡng trình độ lý luận cho họ trên các phương diện như: phân tích chiến lược kinh doanh; quản lý sản xuất, tài chính, tiêu thụ và quản lý nguồn nhân lực. Trong số những cán bộ quản lý của Công ty, nhiều người cũng chỉ từ những nhân viên bình thường do thời gian công tác lâu năm mà được đề bạt giữ chức vụ lãnh đạo song tố chất cá nhân của họ lại không có sự thay đổi quá lớn. Mặt khác, khi các nhân viên được đào tạo nâng cao năng lực và nhận thức sẽ dẫn đến sự xung đột kỹ năng và quan niệm giữa nhân viên và nhà lãnh đạo. - Công ty cần tiến hành giám sát và đốc thúc đào tạo: Nhìn chung, Công ty đã lập kế hoạch, xây dựng quy trình đào tạo khá chi tiết và quy củ, song khi bắt tay vào giai đoạn thực hiện lại hết sức coi nhẹ sự giám sát và đốc thúc đào tạo nhân viên. Các nhân viên trong quá trình được đào tạo và bồi dưỡng trình độ nhìn chung còn học tập một cách bị động, phương pháp giảng dạy và chất lượng đào tạo còn hết sức khô khan và đơn điệu. Thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần có sự giám sát và đốc thúc, nối liền tin tức của quá trình đào tạo nhằm nắm bắt tình hình học tập của học viên, đồng thời điều chỉnh và hoàn thiện các hạng mục đào tạo. - Mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức đào tạo trong và ngoài nước. Mời các chuyên gia hàng đầu tham gia vào đội ngũ giảng viên kiêm nhiệm của Công ty; tranh thủ sự tài trợ của các tổ chức quốc tế và trong nước trong việc hỗ trợ đào tạo cho Công ty; liên kết với các trường Đại học quốc tế cho việc đào tạo cán bộ quản lý. - Tiếp tục đẩy mạnh chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực bằng cách tiến hành đánh giá phân loại các trường Đại học, các trung tâm có chất lượng cao và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các cơ sở đó. 2. Giải pháp đối với Nhà nước. - Thực hiện hội nhập về ngôn ngữ sử dụng. Nhiều quốc gia coi Anh ngữ là ngôn ngữ chính thức, sử dụng như phương tiện giao tiếp và lĩnh vực trong khi đó ở Việt Nam, Tiếng Anh hiện vẫn được coi là “một nghề”. Mặc dù Nhà nước đã đặt ra những tiêu chuẩn khá cao về Nhà nước cho đội ngũ cán bộ công chức nhưng thực tế phần lớn họ không thể làm việc bằng tiếng Anh. - Tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật cho các trường Đại học và các trung tâm đào tạo. Cụ thể cần trang bị các phương tiện học tập hiện đại như: máy chiếu, lớp học đủ rộng, có máy tính hiện đại, các loại sách báo và tài liệu đào tạo mới, các phần mềm phục vụ cho đào tạo… - Nâng cao tính hội nhập trong nhân dân và phương pháp đào tạo cán bộ, tăng cường trao đổi kinh nghiệm Quốc tế. Tiến hành đào tạo thông qua “giao lưu lao động Quốc tế”. Điều này đòi hỏi Nhà nước cần phải xây dựng một cơ chế thích hợp để người lao động Việt Nam làm việc ở nước ngoài trong các tổ chức có uy tín và mời nước ngoài hợp tác tại Việt Nam. Qua đó, người Việt Nam sẽ được đào tạo thông qua công việc có tính hội nhập ngày càng cao. - Đổi mới hệ thống Giáo dục đào tạo cho phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, từng bước nâng cao chất lượng đào tạo trong các trường Đại học, các trung tâm đào tạo. Tăng cường dạy thực hành cho sinh viên trong quá trình học để khi ra trường có thể áp dụng được những kiến thức một cách thành thạo. Các trường đào tạo trong nước nên từng bước chuyển dần sang việc dạy học hoàn toàn bằng tiếng nước ngoài với chương trình đào tạo mang tính hội nhập cao. - Việt Nam mới gia nhập WTO, người lao động cần phải được trang bị thêm các kiến thức mới. Vì vậy Nhà nước cần mở thêm các lớp đào tạo các kỹ năng mềm: kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giao tiếp… mà hiện nay chỉ có một số ít các trung tâm, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người học, chủ yếu là sinh viên mới ra trường. - Cần thay đổi một số văn bản quản lý liên quan trực tiếp đến công tác đào tạo và cán bộ công chức theo hướng: những văn bản không phù hợp với với cơ chế thị trường và hội nhập quốc tế thì thay đổi lại. Sự thay đổi theo hướng thực sự trọng dụng những người có đức, có tài, phân phối theo lao động. Trước mắt cần thay đổi mức chi phí đào tạo quy định tại Thông tư số 118/2001/TT-BTC của Bộ Tài chính v/v hướng dẫn quản lý, sử dụng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức Nhà nước. Bởi vì với quy định như vậy không thể mời được những người giỏi tham gia đào tạo, không thể tổ chức đào tạo theo phương pháp mới, tiên tiến, với số lượng học viên vừa phải từ 20 – 30 học viên trên 1 lớp học. - Tiếp tục cải cách chế độ tiền lương, tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ theo hướng những người được đào tạo, làm việc phải tốt hơn những người chưa hoặc không chịu đi đào tạo, những người làm việc không hiệu quả. KẾT LUẬN Trong xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nên Công ty cổ phần Bảo vệ 1 TW đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là mục tiêu chiến lược để Công ty không ngừng phát triển và nâng cao thị phần trên thị trường. Tuy nhiên, nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty em thấy cũng có một số nhược điểm. Vì vậy em đã chọn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty để nghiên cứu trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình em đã nghiên cứu những lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức cũng như phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW; từ đó rút ra được những ưu, nhược điểm và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Do kiến thức còn hạn chế và thời gian nghiên cứu có hạn nên không thể tránh khỏi sai xót. Em rất mong được sự góp ý chân thành của cô giáo cũng như các cô, chú trong Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW để em có thể làm tốt hơn nữa. Em xin chân thành cảm ơn! ._.