Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex

là thiếu sự đầu tư phát triển con người đáp ứng sự thay đổi. Do vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những người làm công tác quản lý. Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng trưởng như vũ bão, các nước đều có thể áp dụng những tiến bộ khoa học công nghệ đó trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có ưu thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanh nghiệp đều rất được quan tâm. Thực hiện công tác này rất tốn kém về sức lực và vật chất nhưng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa chi phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại Công ty cổ phần bảo hiểm Pertrlimex đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển đối với sự trưởng thành và phát triển của doanh nghiệp. Cùng với nhiều công tác khác công tác này giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra, đứng vững được trên thị trường và nâng cao được vị thế cạnh tranh. . Song qua thực hiện và nhận thức về công tác này còn một số hạn chế, làm hiệu quả đào tạo chưa đáp ứng nổi nhu cầu. Chính vì vậy chuyên đề với đề tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex" được thực hiện nhằm giải quyết vần đề trên. Mục đích nghiên cứu đề tài: về lý thuyết, hệ thống hoá kiến thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực qua công tác đào tạo. Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá thực hiện của Công ty, tìm ra những tồn tại và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo trong Công ty. Phạm vi nghiên cứu: tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển tại Công ty Phương pháp nghiên cứu: áp dụng phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi, khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạọ của công ty Nội dung bao gồm những phần sau đây: Chương I: Cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo và phát triển. Chương II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển của Công ty cổ phần bảo hiểm Perolimex. ChươngIII: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển tại Công ty cổ phần bảo hiểm Pertrolimex.. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm , tầm quan trọng và vai trò của Đào tạo và phát triển I.1. Khái niệm: * Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Phát triển nguồn nhân lực ( theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Như vậy, xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo, phát triển. Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thich hợp hơn trong tương lai. Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập nhằm làm cho ngườu lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn. Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. * Theo giáo trình quản trị nhân lực của nhà xuất bản đại học giao thông vận tải có viết: Đào tạo là bất cứ nỗ lực nào để cải thiện kết quả của nhân viên, dựa trên công việc hiện nay họ đang nắm giữ hoặc công việc nào có liên quan. Điều này thường có nghĩa là những thay đổi về mặt kiến thức, những kĩ năng, quan điểm hoặc thái độ cụ thể. Để đạt hiệu quả, việc đào tạo nên liên quan đến kinh nghiệm học tập, là một hoạt động có tổ chức và được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu đã nhận biết. Nói cách khác, nên thiết kế việc đào tạo để đáp ứng những nhu cầu của tổ chức, trong khi vẫn đáp ứng được nhu cầu của nhân viên. Phát triển là những cơ hội học tập , được thiết kế để giúp nhân viên phát triển. Không giới hạn những cơ hội này chỉ trong cải thiện kết quả của các nhân viên đối với các công việc hiện hành của họ. Chẳng hạn như ở công ty Ford, một nhà phân tích các hệ thống mới được yêu cầu tiến hành một khoá hoc theo tiêu chuẩn của công ty về những cuốn sổ tay dành cho người sử dụng . Nội dung đào tạo này cần thiết cho một phân tích viên hệ thống tại công ty Ford. Tuy nhiên, nhà phân tích hệ thống này vẫn có thể đăng ký vào một khoá học tên là “tự nhận thức”, nội dung của nó không nhất thiết phải có trong công việc hiện hành. Như vậy có thể thấy được sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển đó là đào tạo tập trung vào thời gian trước mắt, để chấn chỉnh bất cứ thiếu sót nào trong những kĩ năng của nhân viên ở thời điểm hiện tại. Còn phát triển là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho những công việc trong tương lai. Thực tế cho thấy rằng, các công ty đạt hiệu quả cao trong kinh doanh đều coi việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp như một phần cần thiết trong toàn bộ chương trình phát triển nguồn nhân lực,được coi trọng ngang với những chiến lược kinh doanh của công ty. I.2. Tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển Công tác đào tạo và phát triển ngày nay càng được coi trọng trong các công ty trên toàn thế giới. Các công ty đầu tư ngày càng nhiều hơn cho công tác đào tạo. Minh chứng từ thực tế cho thấy số lượng nhân viên và ngân sách chi tiêu cho đào tạo ngày càng tăng, năm 2004, các tổ chức Mỹ có trên 100 nhân viên đã chi ra 100tỉ $ cho việc đào tạo chính thức các nhân viên. Vào năm 2002, phần trăm số tiền đầu tư cho việc học tập chiếm khoảng 3,2 % ở các công ty đạt giải thưởng cao nhất ASTD và đạt 4,16 % trong năm 2004. Các cuộc nghiên cứu cũng nói lên rằng, những doanh nghiệp đạt giải thưởng tốt nhất là những doanh nghiệp được tôn vinh vì những nỗ lực thúc đẩy việc học tập trong toàn công ty. Chẳng hạn, công ty Selectron, một nhà cung cấp các dịch vụ sản xuất điện tử trên toàn thế giới, đã tập trung những nỗ lực của họ vào việc mở rộng những khả năng đào tạo tại nhà hoặc thuê mướn trong nước.Năm 2003, phí tổn đào tạo dành cho từng nhóm nhân viên cao nhất đối với các nhân viên dịch vụ khách hàng, với trung bình là 18 %. Tuy nhiên trong số này 28% phí dành cho các nhân viên có trách nhiệm quản lý như giám sát viên trực tiếp, các nhà quản lý bậc trung, các nhà quản lý cấp cao và các nhân viên điều hành. Công ty Mercedec-Benz đã xây dựng một trung tâm đào tạo tiêu tốn 30 triệu $, xây dựng các nhà máy mới trị giá 300 triệu $ tại Alabama. Ngoài ra họ còn đầu tư vào các toà nhà thí nghiệm trung tâm rộng 100.000 feet vuông dành cho công tác giảng dạy những kĩ năng cơ bản về cách hàn xì bằng sức nước, bằng khí, với sự hỗ trợ của máy tính, người máy. Không những thế họ còn dành ra 60 triệu $ để gửi các nhân viên sang Đức để đào tạo. Ngày nay các dịch vụ đào tạo được cung cấp ngày càng nhiều chương trình khác nhau để đáp ứng nhu cầu của tổ chức bao gồm : nội dung và hệ thống IT; các phương pháp , cách thức thực hiện công việc; đào tạo cụ thể về kĩ thuật; đào tạo cách quản lý hoặc giám sát; những kĩ năng quan hệ giữa các cá nhân với nhau; phát triển nhân viên điều hành;… I.3. Vai trò của đào tạo và phát triển Qua khái niệm về đào tạo và phát triển, ta thấy rằng công tác đào tạo trước hết chính là việc bồi dưỡng những kĩ năng để người lao động có thể hoàn thành tốt công việc của mình. Trong thời kì cạnh trạnh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp, họ hiểu rằng nguồn lực con người là một trong những yếu tố quyết định sự thắng lợi của mình. Vì vậy công tác đào tạo luôn được coi trọng, thậm chí có những doanh nghiệp còn coi đào tạo là một chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh doanh. * Đối với doanh nghiệp: Trước hết đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng thực hiện công việc của mỗi thành viên, mỗi thành viên hoàn thành tốt công việc của mình sẽ nâng cao năng suất lao động của toàn doanh nghiệp. Mặt khác người lao động không chỉ được đào tạo về mặt kỹ năng để thực hiện công việc mà qua những khoá đào tạo họ còn nâng cao được tính kỉ luật, bồi dưỡng về mặt đạo đức nghề nghiệp. Từ đó góp phần nâng cao được ý thức trách nhiệm của người lao động trong công việc, giảm thiểu tối đa sự giám sát đối với người lao động. Đó là một lợi thế của doanh nghiệp trong việc giảm chi phí mà vẫn đảm bảo được hiệu quả công việc. Về lâu dài, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, các tiến bộ khoa học kĩ thuật được áp dụng ngày càng rộng rãi, việc đào tạo càng trỏ nên cần thiết hơn tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể đưa những thành tựu đó vaò trong sản xuất, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đồng thời tạo ra tính ổn định và năng động, giúp tổ chức đứng vững trong mọi điều kiện môi trường. * Đối với người lao động: đào tạo và phát triển giúp người lao động hiểu biết về công việc tốt hơn để thực hiện dễ dàng và hiệu quả, tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Từ đó tạo ra sự hứng thú trong công việc và người lao động sẽ cảm thấy yêu công việc và gắn bó lâu dài với công ty. Trong tương lai việc đào tạo giúp họ có tầm nhìn xa hơn, có cách tư duy mới là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cá nhân đáp ứng nhu cầu của bản thân người lao động. II- Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo phát triển II.1. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Môi trường kinh tế chính trị: Đất nước ta vừa gia nhập WTO, sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp. Cuộc canh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính,chất lượng, giá cả…Nhưng trên hết yếu tố đứng đằng sau đó là con người. Thực tế đã cho thấy rằng những bí quyết về công nghệ có thể ít nhiều bị sao chép duy chỉ có đầu tư vào nguồn nhân lực là có thể loại bỏ được tình trạng trên. Mặt khác khi nền kinh tế tăng trưởng tạo điều kiện cho doanh nghiệp đào tạo cho người lao động nhiều hơn.Khi đó người lao động cũng có điều kiện tăng thu nhập , họ cũng tăng nhu cầu đào tạo lên. Kinh tế phát triển đồng nghĩa với hàm lượng công nghệ gia tăng trong các sản phẩm. Sự gia nhập các tiến bộ công nghệ vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.Tuy công nghệ có thể làm gia tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nhưng nó cũng đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách thức làm việc để theo kịp sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ nếu không sẽ bị lạc hậu. Vì vậy, để có thể ứng dụng khoa học kĩ thuật vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo con người để phù hợp với sự thay đổi trong dây chuyền, máy móc thiết bị, trong quản lý… Việt Nam là đất nước được thế giới công nhận về sự ổn định chính trị. Là điều kiện tốt thu hút vốn đầu tư nước ngoài góp phần tăng trưởng nền kinh tế đất nước. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ có cơ hội đầu tư nhiều hơn vào đào tạo, trong điều kiện kinh tế phát triển và chính trị ổn định người lao dộng sẽ yên tâm hơn để tập trung vào việc học tập, tăng hiệu quả công tác đào tạo. Môi trường pháp luật, văn hoá xã hội Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và hoạt động đào tạo chịu ảnh hưởng bởi các chính sách của Đảng, môi trường Pháp luật, văn hoá xã hội. Ví dụ nghị quyết của Đảng nêu rõ một trong những yếu tố tạo nên sự phát triển vượt bậc của nền kinh tế Việt Nam đó là việc đi tắt đón đàu bằng cách đầu tư vào các yếu tố con người. Thể hiện ở các chính sách cải cách giáo dục trong mấy năm gần đây, những cải cách đó nhằm nỗ lực phát triển nguồn lực con người. Đối với những ngành nghề mà giáo dục ở trường học chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, Nhà nước đã có những chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác đào tạo như hỗ trợ kinh phí cho việc mua các thiết bị học tập, xây các cơ sở đào tạo… Tất cả các doanh nghiệp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh trên đất nước Việt nam đều phải tuân thủ theo quy định của Pháp luật Việt Nam. Vì vậy các chính sách đào tạo cũng phải được thực hiện trong giới hạn cho phép của luật pháp. Ví dụ: trong các điều luật có quy định về nghĩa vụ của bên đào tạo và bên được đào tạo,… Môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh ) Các đối thủ cạnh tranh xuất hiện có tác động rất mạnh đến các hoạt động của doanh nghiệp. Một trong những lợi thế giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và đứng vững được đó chính là phát huy nguồn lực con người. Vì vậy nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược, chính sách đào tạo trước mắt cũng như lâu dài của công ty. II.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh Mỗi một doanh nghiệp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh đều có mục tiêu lâu dài và mục tiêu trong từng giai đoạn phát triển. Chính những mục tiêu này đã định hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó bao gồm cả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các hoạt động đào tạo phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức, phụ thuộc vào mục tiêu chung đó để có kế hoạch về nhân sự. Việc đào tạo không tồn tại trong khoảng trống, và bối cảnh mà trong đó việc đào tạo xảy ra đều có tác động đối với việc cá nhân có học tập hay không. Nhiều công ty đã tiến hành điều tra chi tiết của lực lượng lao động để xác minh những nhu cầu đào tạo như một phần nỗ lực của kế hoạch. Chẳng hạn công ty Motorola tiến hành những cuộc điều tra hàng năm ước tính những nhu cầu đào tạo đặc trưng trong bối cảnh những mục tiêu ngắn hạn và lâu dài của công ty. Hoặc có những doanh nghiệp muốn mở rộng sản xuất kinh doanh, đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh của mình đòi hỏi đào tạo một lượng nhân viên để đáp ứng lĩnh vực kinh doanh mới với quy mô lớn thì công tác đào tạo nhân lực quy mô lớn sẽ tương đối phức tạp và cần nhiều nguồn lực. Mặt khác, lĩnh vực hoạt động kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đào tạo. Nếu doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt thì đòi hỏi phải có nguồn nhân lực chất lượng cao, tính chuyên nghiệp cao. Vì vậy, cần phải có chiến lược đào tạo cụ thể, rõ ràng, và kinh phí dành cho đào tạo sẽ lớn hơn. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Trước hết phải kể đến quan điểm của người lãnh đạo đối với vấn đề nhân sự nói chung và hoạt động đào tạo phát triển nói riêng. Nếu các hoạt động này được sự quan tâm của người lãnh đạo thì sẽ là điều kiện thuận lợi để nâng cao thông qua việc đào tạo thường xuyên, có các chế độ chính sách ưu tiên đầu tư vào công tác đào tạo. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới công tác đào tạo phát triển và các hoạt động quản trị nhân lực khác. Ví dụ công ty IBM với phương châm hoạt động định hướng khách hàng, chú trọng đến sự thoả mãn của khách hàng nên hàng năm đã thực hiện tái đào tạo hàng trăm nhân viên đại diện kinh doanh. Công ty không những có khả năng giảm bớt đến mức tối thiểu tình trạng sa thải mà còn cải thiện đáng kể sự thoả mãn khách hàng. Các hoạt động nhân sự khác như phân tích công việc, kế hoạch hoá nhân lực… cũng có ít nhiều những tác động đến công tác đào tạo của tổ chức. Đặc biệt là hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực vì nó quyết định chất lượng đầu vào của người lao động. Nếu công tác này được thực hiện tốt thì doanh nghiệp sẽ giảm thiểu được đáng kể chi phí đào tạo lại người lao động để họ có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Yêu cầu công việc Yêu cầu công việc đều có trong mỗi bản phân tích công việc của công ty. Đây là tài liệu liên quan đến bốn phận và nhiệm vụ liên quan đến công việc, cũng như những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Thông qua bản phân tích công việc có thể xác định nên giảng dạy cái gì khi đào tạo, nhu cầu đào tạo là gì. Để có kết quả tốt hơn trong việc xác định nhu cầu đào tạo nên sử dụng thêm các phương pháp khác ngoài việc sử dụng bản phân tích công việc như sử dụng các cuộc phỏng vấn hoặc các bản câu hỏi để chỉ rõ và phân tích những sự khác biệt tồn tại giữa những điều mà người giám sát cho là quan trọng và những ý kiến của nhân viên đưa ra, cần phải giải quyết sự khác biệt này trước khi thiết kế bất cứ chương trình đào tạo nào. III. Nội dung công tác đào tạo và phát triển III.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, có những ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Dưới đây là một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yêú được áp dụng ở Việt Nam hiện nay. Đào tạo trong công việc là những phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kĩ năng cần thiết thông qua việc thực tế thực hiện công việc và thường học tập dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Bao gồm các phương pháp: Phương pháp 1: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kĩ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu từ việc người dạy sẽ giảng giải cho người học hiểu về mục tiêu của công việc, chỉ dẫ tỉ mỉ từng bước về cách quan sát, trao đổi cách làm. Sau đó cho làm thử đến khi thành thạo thì thôi. Ưu điểm của phương pháp này là: + Quá trình lĩnh hội kiến thức đơn giản, dễ dàng hơn do được trực tiếp quan sát và làm thử ngay tạ nơi làm việc. + Không cần phải có trang thiết bị dành riêng cho việc học nên ít tốn kém hơn. Nhược điểm: + Trong quá trình học tập có sự can thiệp vào công việc làm ảnh hưởng ít nhiều đến tiến trình sản xuất phân xưởng cũng như toàn bộ hoạt động của công ty do có thể làm hư hỏng các trang thiết bị ở nơi làm việc, làm hỏng sản phẩm,… + Chỉ học được những kĩ năng đã được chỉ dạy, hạn chế khả năng sáng tạo của học viên. Phương pháp 2: Đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này công nhân được dạy một nghề hoàn chỉnh. Bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên lớp sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm cho đến khi thành thạo một nghề nào đó. Ưu điểm: + Trong quá trình học tập không có sự can thiệp thực tế vào công việc + Học viên được trang bị một cách khá hệ thống về kiến thức và kĩ năng để thực hiện công việc thuộc một nghề hoàn chỉnh. + Sau khi học lý thuyết học viên được thực hành trong thời gian khá dài nên việc tiếp thu. lĩnh hội công việc dễ dàng hơn. Nhược điểm: + Thời gian để hoàn thiện một nghề khá lâu + Chi phí cao do phải trang bị các thiết bị học tập, chi phí thuê giáo viên,… Phương pháp 3: Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên giám sát. Dưới sự hướng dẫn của những người quản lý giỏi hơn, người cố vấn hoặc người lãnh đạo trực tiếp, các học viên sẽ được hướng dẫn những kĩ năng để thực hiện công việc trước mắt cũng như ở trong tương lai. Ưu điểm: + Việc lĩnh hội các kiến thức, kĩ năng khá dễ dàng + Có điều kiện làm thử công việc thật Nhược điểm: + Học viên không được thực hiện công việc một cách đầy đủ + Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp không tiên tiến từ người hướng dẫn. Phương pháp 4: Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở những kĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm đó sẽ giúp họ thực hiện được những công việc phức tạp hơn trong tương lai. Có 3 cách luân chuyển và thuyên chuyển: Thứ nhất, chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý mới ở một bộ phận khác nhưng chức năng và quyền hạn vẫn như cũ. Thứ hai, người quản lý được chuyển đến cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Thứ ba, người quản lý được luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. Kết luận: Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc: + Thông thường đào tạo trong công việc không yêu cầu phải có không gian học tập hay các trang thiết bị đặc thù. + Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì các học viên vừa được học tập các kiến thức kĩ năng lại vẫn có các khoản thu nhập nhất định. + Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như lập tức trong kiến thức và kĩ năng thực hành hay nói cách khác mất ít thời gian đào tạo + Đào tạo trong công việc giúp học viên có thể lĩnh hội được kiến thức một cách dễ dàng và nhanh chóng, và có thể thực hành ngay những gì mà học viên học được sau quá trình đào tạo. + Đào tạo trong công việc có thể giúp học viên làm quen được với môi trường làm việc trong tương lai. Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc: + Lý thuyết không được trang bị một cách hệ thống. + Người học có thể bị ảnh hưởng bởi những phương pháp không tiên tiến của người dạy. Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Phương pháp1: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những nghề đòi hỏi những kiến thức hệ thống, hoặc những công việc mang tính chất đặc thù thì đào tạo bằng hình thức kèm cặp hay chỉ bảo không thể đáp ứng yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng. Vì vậy, các doanh nghiệp phải mở các lớp đào tạo với những khoảng không gian, trang thiết bị dành riêng cho việc học tập. Phương pháp này cho phép học viên học tập cả lý thuyết lẫn thực hành một cách bài bản. Phần lý thuyết được trang bị bởi các kĩ sư, cán bộ kĩ thuật giảng dạy trên lớp, còn phần thực hành do các kĩ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Ưu điểm: + Các học viên được dào tạo một cách bài bản với một lượng kiến thức khá lớn. Nhược điểm: + Đòi hỏi phải trang bị được các phương tiện cho việc học tập vì thế rất tốn kém. Phương pháp 2: Cử đi học ở các trường chính qui Các doanh nghiệp có thể cử những người lao động đi học tập ở các trường đào tạo chính quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức. Ưu điểm: + Phương pháp này không làm ảnh hưởng đến tiến trình hoạt động của tổ chức. + Các học viên được trang bị một cách đầy đủ và hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành. Nhược điểm: + Phương pháp này sẽ tốn kém về mặt thời gian và kinh phí đào tạo. Phương pháp 3: Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Các buổi hội thảo được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài, tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác nhằm giúp người lao động hiểu được những kĩ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc. Ưu điểm: + Đơn giản, dễ tổ chức + Không đòi hỏi các trang thiết bị riêng. Nhược điểm: + Tốn nhiều thời gian do phải sắp xếp công việc và tổ chức buổi hội thảo phù hợp với thời gian làm việc của người lao động. + Đào tạo không bài bản và phạm vi hay là nội dung thảo luận ít. Phương pháp 4: Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp đào tạo hiện đại mà các nước hay sử dụng dựa vào sự tiến bộ khoa học công nghệ. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo được viết sẵn trên các đĩa mềm của máy tính, người học sẽ thực hiện các kĩ năng dưới sự hướng dẫn trợ giúp của máy tính. Ưu điểm: + Học viên có điều kiện học tập những kĩ năng cần thiết, có thể giải quyết được các tình huống giống thực tế mà không tốn kém chi phí do không cần người dạy. + Người học có thể sắp xếp một cách hợp lý thời gian học tập của mình, và có những sự lựa chọn thích hợp về thời gian, tiến độ học tập… Nhược điểm: + Tốn kém chi phí về phần mềm + Yêu cầu người học phải biết kiến thức cơ bản về máy tính + Cần phải có người vận hành. Phương pháp 5: Đào tạo từ xa Là phương pháp không đòi hỏi người dạy và người học trực tiếp tiếp xúc với nhau mà thông qua phương tiện trung gian có thể là băng, đĩa, internet. Ưu điểm: + Cung cấp cho học viên những kiến thức đa dạng. + Người học có thể chủ động bố trí kế hoạch học tập cho mình. + Giảm chi phí đi lại Nhược điểm: + Các học viên phải đầu tư nhiều thời gian cho việc nghiên cứu các bài giảng + Nhiều khi hạn chế việc hiểu sâu kiến thức do không được trao đổi trực tiếp với người dạy. + Tốn kém trong việc chuẩn bị tài liệu học tập. Phương pháp 6: Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Đây là phương pháp giáp các học viên giải quyết được các tình huống gần với thực tế thông qua các bài tập tình huống đặt ra, dàn dựng các vở kịch, mô phỏng trên máy tính… Ưu điểm: + Nâng cao kĩ năng thực hành + Môi trường học tập thoải mái + Nâng cao kĩ năng ra quyết định Nhược điểm: + Tốn thời gian công sức trong việc xây dựng các tình huống mẫu + Đòi hỏi người xây dựng phải có trình độ, am hiểu lý thuyết và thực tế. Phương pháp 7: Đào tạo kĩ năng xử lý công văn giấy tờ Đây là dạng bài tập dành cho người quản lý. Họ sẽ nhận được các loại giấy tờ, các thông tin,các tường trình liên quan và công việc của họ là cần phải xử lý vấn đề nào đó. Ưu điểm: + Được tiếp xúc, làm quen thực sự với công việc + Nâng cao kĩ năng ra quyết định Nhược điểm: + Có thể gây ra những thiệt hại và làm ảnh hưởng đến công việc của bộ phận. III.1.2. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo phát triển Việc xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước, gộp lại thành 3 giai đoạn: giai đoạn 1 là ước tính nhu cầu gồm ba bước 1,2 ,3; giai đoạn 2 là giai đoạn phát triển; và giai đoạn 3 là giai đoạn đánh giá. Mục tiêu của ước tính nhu cầu là thu thập thông tin để xác định xem việc đào tạo có cần thiết đối với tổ chức hay không., xác định nơi nào trong tổ chức cần được đào tạo, đào tạo ai, loại đào tạo nào cần, nên đưa những bài giảng về kiến thức, kĩ năng nào vào trong giảng dạy. Sau khi thu thập thông tin rút ra mục tiêu của chương trình đào tạo. Mục tiêu của giai đoạn phát triển là thiết kế môi trường đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu. Đồng nghĩa với việc các nhà đào tạo phải xem xét kỹ đối tượng đào tạo từ đó triển khai những tài liệu và kĩ thuật để sử dụng trong chương trình đào tạo. Cuối cùng là tiến hành đào tạo. Mục tiêu của đánh giá là xem xét chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra hay chưa. Để đánh giá cần thông qua các phản ứng của người tham dự đào tạo, xem họ đã học được những gì và thái độ ra sao, song song đồng thời với các kết quả của tổ chức như những thay đổi trong dữ liệu sản xuất, doanh số, các tỉ lệ điều chỉnh nhân viên…Đặc biệt nên thí nghiệm chương trình đào tạo trước khi đưa vào ứng dụng rộng rãi trong thực tế. Cụ thể các bước cần thực hiện trong việc lập kế hoạch đào tạo như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Bước đầu tiên trong kế hoạch đào tạo là xác định nhu cầu đào tạo Muốn đạt được mục tiêu đề ra về công tác đào tạo thì chúng phải được thực hiện trong bối cảnh chương trình kế hoạch nguồn nhân lực lên đúng lúc và với những dữ liệu kết quả có giá trị .Công ty nào thực hịên các chương trình đào tạo mà không tiến hành xác định nhu cầu thì họ có thể phạm những sai lầm đáng tiếc hoặc chi tiền một cách không cần thiết.Vậy xác định nhu cầu đào tạo là gì? Đó chính là việc xác định một cách có hệ thống và khách quan về những điều như khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo những kĩ năng gì với số lượng bao nhiêu? Muốn xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành ba cấp phân tích chủ yếu: phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích con người. Những cấp phân tích này được sử dụng để rút ra mục tiêu dành cho chương trình đào tạo. Phân tích tổ chức nhằm trả lời câu hỏi nên nhấn mạnh vào việc đào tạo ở đâu trong công ty, những nhân tố nào tác động tới việc đào tạo. Để làm được việc này trước hết nên xem xét kĩ những mục tiêu của tổ chức, những dữ liệu kết quả, xu hướng chung và những chỉ số hiệu quả. Ngoài ra cũng nên khai thác những hạn chế trong hệ thống tổ chức mà có thể làm ngăn cản công tác đào tạo. Việc xem xét những mục tiêu ngắn hạn và lâu dài của công ty để xây dựng được những chương trình đào tạo hướng tới các vấn đề cụ thể có tầm quan trọng đối với công ty như mở rộng quốc tế, cải thiện sự thoả mãn khách hàng, gia tăng sản lượng,…Chẳng hạn công ty Merrill Lynch biểu lộ sai phạm của họ về hoạt động kinh doanh gian lận, sau khi vị tân giám đốc lên nằm quyền điều hành đã thực hiện một khoá đào tạo về đạo đức kinh doanh cho tất cả nhân viên. Khi xem xét về xu hướng chung và hiệu quả kết quả, để nhận biết được các vấn đề nào có thể giảm bớt nhờ đào tạo. Những dữ liệu này bao gồm những chỉ dẫn về cách làm việc có chất lượng, những hồ sơ về tình trạng điều chuyển nhân viên, bất bình, vắng mặt, năng suất lao động, tai nạn, những cuộc điều tra về hành vi, những dữ liệu về quản lý lao động. Những chỉ số về sự thoả mãn trong công việc, Những chỉ số về tính hiệu quả bao gồm chi phí lao động, chất lượng sản phẩm, thời gian chết của máy móc, tình trạng lãng phí…Sau khi xem xét những vấn đề này sẽ biết được vấn đề cần đào tạo là gì. Cuối cùng xem xét tổ chức có nghĩa là xem xét sự ủng hộ của lãnh đạo đối với hệ thống tổ chức đào tạo. Ví dụ như nếu ban quản lý trực tiếp không thấy được những lợi ích từ việc đào tạo thì có thể họ sẽ không lên kế hoạch và chi ngân sách cho đào tạo, cuối cùng chương trình đào tạo đã không được thực hiện. Phân tích công việc: nhằm trả lời câu hỏi nên giảng dạy cái gì trong chương trình đào tạo, sao cho người được đào tạo có thể thực hiện được công việc. Nên kết hợp cả việc xem xét bản phân tích công việc với các phương pháp khác như phỏng vấn, các bảng câu hỏi…để xác định các nhiệm vụ, kiến thức, kĩ năng, hành vi cần phải được chú trọng trong chương trình đào tạo. Phân t._.ích con người: nhằm xác định đối tượng cần đào tạo là ai trong công ty và cần có cách đào tạo cụ thể nào. Như vậy cần phải so sánh kết quả của các cá nhân, nhóm, hoặc đơn vị dựa trên những yêu cầu công việc đặt ra. Nhiều công ty vẫn sử dụng cách tự đánh giá trong quá trình này. Chẳng hạn như công ty Ford đã xác định nhu cầu đào tạo về ngôn ngữ lập trình mới dựa trên bản câu hỏi tự đánh giá dành cho nhân viên. Hoặc có thể đánh giá của những người ngang hàng, cấp dưới được áp dụng trong Ngân hàng thế giới và cục quản lý hàng không liên bang. Điều quan trọng là xem có sự khác biệt nào do tình trạng thiếu năng lực, đang thiếu năng lực nào, và có thể phát triển chúng ở các nhân viên thông qua đào tạo hay không. Có những trường hợp nhân viên thiếu kĩ năng cần thiết, hoặc có thể có kĩ năng nhưng còn thiếu động cơ để thực hiện công việc. Khi đó tổ chức biết được nên đào tạo đối tượng về cái gì. Cũng có thể sử dụng cách phân tích con người để ước tính khả năng đào tạo. Sau khi xác định nhu cầu đào tạo sẽ rút ra được mục tiêu đào tạo. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Là việc xác định các kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo thông qua việc phân tích các ba yếu tố chưa và trình độ kĩ năng đạt được sau đào tạo. Số lượng đào tạo và cơ cấu học viên Thời gian đào tạo Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo Sau khi thực hiện phân tích con người sẽ xác định được nhu cầu và động cơ của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với việc phát triển nghề nghiệp của họ. kết hợp với việc xác định các kỹ năng cần đào tạo. Từ đó sẽ xác định được đối tượng cần đào tạo. Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Tổ chức cần cân nhắc việc lựa chọn chương trình đào tạo nội bộ hay bên ngoài. Chương trình đào tạo bên ngoài sẽ tốn kém hơn các chương trình đào tạo nội bộ. Đối với những doanh nghiệp tự cung cấp chương trình đào tạo đòi hỏi tổ chức phải đầu tư nhiều thời gian và nỗ lực hơn. Khi xây dựng cần lưu ý xem xét các vấn đề sau: - Tiền đề khi thiết kế một chương trình đào tạo cần lưu ý các phương pháp học tập tốt nhất để đưa vào kế hoạch đào tạo. Vì đối tượng học tập là những người đã và đang làm việc, không học tập liên tục nên các nhà đào tạo cần nghiên cứu kĩ các đặc điểm của học viên để đưa ra chương trình đào tạo hiệu quả nhất. Ví dụ, những đối tượng này đều muốn lập mục tiêu của riêng mình đối với việc học tập, ngoài ra họ còn thích các phương pháp mang tính thử nghiệm thực tế ứng dụng hơn là các phương pháp truyền đạt truyền thống. Họ sẽ tập trung vào những nội dung đào tạo giúp họ giải quyết các vấn đề mà họ quan tâm đặc biệt là các vấn đề liên quan đến công việc của họ. Mặt khác, các nhà đào tạo nên xác định xem những người được đào tạo có thể đào tạo được hay không nghĩa là xem họ có khả năng học tập và có động cơ học tập không. Có thể thực hiện điều này bằng cách cung cấp cho đối tượng một bài trắc nghiệm kết quả hoặc mô phỏng công việc và xem khả năng nghiên cứu tài liệu và thực hiện kĩ năng ra sao. Đây là công việc ngày càng được các công ty quan tâm trước khi xây dựng một chương trình đào tạo. Để đánh giá động cơ học tập của đối tượng cần xem mức độ tập trung vào công việc và lên kế hoạch nghề nghiệp ra sao. Sau khi đảm bảo đáp ứng được những tiền đề của việc học tập thì nên tạo ra một môi trường đào tạo đảm bảo được các vấn đề sau: những người được đào tạo nên được học từng phần riêng biệt đi từ đơn giản đến phức tạp, nên cắt nội dung của phần đào tạo thành từng phần hợp thành một thể thống nhất, thực hiện từng phần một cho đến khi thành thạo. Còn việc thực hành rất quan trọng đối với những người được đào tạo. Cách thực hành không liên tục tức là có khoảng thời gian nghỉ ngơi ở giữa sẽ hiệu quả hơn cách thực hành liên tục. Chẳng hạn, khi học cách đánh golf nên học về cách đánh sau đó ra ngoài trời thực hành cách đánh hơn là học tất cả các động tác sau đó mới thực hành. Nếu nhưn vậy sẽ kém hiệu quả do kiến thức sẽ bị quên đi nhanh chóng sau khi học toàn bộ lý thuyết. Môi trường đào tạo phải thoải mái như có ánh sáng tốt, cơ sở vật chất đầy đủ phục vụ cho quá trình học tập… Trong chương trình đào tạo còn bao gồm cả việc xây dựng các tài liệu đào tạo. Nội dung tài liệu nên có tác dụng khuyến khích học tập và ghi nhớ thông tin. Chẳng hạn các tài liệu nên cung cấp những ví dụ minh hoạ và phù hợp, ngoài ra nên nêu rõ mục tiêu của tài liệu và cung cấp một bản tóm tắt. Cuối cùng nên xây dựng mục tiêu cụ thể, mặc dù mang tính thách thức, nhưng người được đào tạo có thể đạt được những mức độ kết quả cao hơn hoặc quán triệt hơn về tài liệu đào tạo. Nên khích lệ người được đào tạo lập ra những mục tiêu chung, ghi lại những thành tựu của họ, đảm bảo áp dụng được nhiêù hơn những kĩ năng được đào tạo của họ. Cuối cùng là việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp trong các phương pháp trên. Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo bao gồm chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy. Chi phí phải đảm bảo hiệu quả tối ưu nhất có thể của chương trình đào tạo. Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên Nhà đào tạo có thể lựa chọn giáo viên từ nguồn bên trong doanh nghiệp hoặc thuê giảng viên từ các trường đại học, từ trung tâm…Tuy nhiên để đạt hiệu quả cao nên có sự kết hợp cả hai nguồn này. Bởi việc kết hợp này có thể giúp học viên vừa tiếp cận với kiến thức mới lạ từ các giảng viên ngoài, vừa không bị xa rời thực tế từ những giảng viên nội bộ. Trước khi giảng dạy cần đào tạo cho các giáo viên để họ hiểu được mục tiêu đào tạo và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Sau khi thực hiện chương trình đào tạo cần có những đánh giá để rút ra những mặt làm được chưa làm được, có những kinh nghiệm để chương trình đào tạo ngày càng được cải thiện tốt hơn. Chương trình đào tạo được đánh giá qua các tiêu thức như: mục tiêu chương trình đào tạo có thực hiện được không? những điểm mạnh và điểm yếu, tính hiệu quả kinh tế thông qua việc so sánh chi phí bỏ ra với lợi ích mà chương trình mang lại. Sử dụng các phương pháp điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn mẫu, quan sát hoặc yêu cầu người được đào tạo làm bài kiểm tra …để đánh giá kết quả của chương trình đào tạo. Các kết quả đó như: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học với chương trình, khả năng vận dụng thực tế, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực… IV- Kinh nghiệm đào tạo và phát triển các nước Nhân lực không chỉ đơn thuần là một trong những yếu tố sản xuất mà còn là nguồn lực có khả năng quyết định việc tổ chức , sử dụng các nguồn lực khác, là chủ thể tích cực của hoạt động sản xuất và hoạt động thị trường. Trong khi các nguồn khác như tài nguyên thiên nhiên, vốn, công nghệ,…chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, nếu không được con người khai thác thì sẽ trở nên vô nghĩa duy nhất chỉ có nguồn lực con người mới có khả năng phát hiện, khơi dậy và cải biến các nguồn lực tự nhiên và xã hội khác.. Chỉ có con người mới có khả năng nhận biết các quy luật sản xuất kinh doanh, biết dự kiến, dự báo xu hướng phát triển của thị trường và quan trọng hơn, biết vận dụng một cách sáng tạo các quy luật trong hoạt động thị trường để sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực khác. Thực tế trong cuộc sống chúng ta cũng thấy: có nhiều quốc gia vốn rất nghèo tài nguyên, nhưng lại có được trình độ phát triển cao như Nhật Bản, Hàn Quốc trong khi nhiều nước khác tài nguyên dồi dào nhưng không thành công hoặc ít thành công trong phát triển kinh tế như một số nước nam Á và Châu Phi. Nghiên cứu một cách kĩ lưỡng kinh nghiệm phát triển của các nước này có thể thấy rõ rằng các quốc gia thành công phát triển đều có đội ngũ lao động có học thức, trình độ chuyên môn và tay nghề cao, được tổ chức tốt hoặc được khuyến khích, tạo động cơ đúng mức. 1,Nhật bản ( NB ) 1.1 Sơ lược về thực trạng nguồn nhân lực Nhìn chung, Nhật Bản được coi là đất nước có dân số già, có tuổi thọ trung bình cao. Trong những năm gần đây cơ cấu lao động có sự thay đổi rõ rệt. Trong khi lao động trẻ (độ tuổi 15-19 và 20-24) có xu hướng giảm thì lao động người già (55-64 và trên 65) có xu hướng tăng. Sự biến đổi này ảnh hưởng rất lớn đến vấn đề phát triển nhân lực trong các công ty và là nhân tố tác động trực tiếp đến tiến trình cải cách và đổi mới hoạt động cồn ty nói chung và vấn đề đào tạo , phát triển nói riêng. Khi phân tích sự phát triển nguồn nhân lực trong công ty Nhật bản cần phải nhấn mạnh: để có được đội ngũ lao động có chất lượng trước hết nhờ vào nền giáo dục hiện đại và thành công. Thực tế trước chiến tranh, giáo dục phổ cập đã đạt gần 100%. Sau chiến tranh giáo dục mở rộng tạo nên “ kỷ nguyên bùng nổ giáo dục”. Giáo dục bắt buộc cấp trung học cơ sở đã tạo điều kiện cho các em từ 6-15 tuổi được học tập miễn phí…Cùng với tỉ lệ cao học sinh gia nhập các trường cao đẳng, đại học và sau đại học đưa Nhật Bản thành cường quốc Giáo dục thế giới. Như vậy hệ thống giáo dục tốt là cơ sở quan trọng để có được đội ngũ lao động có chất lượng tốt cho các công ty. Tuy nhiên với các công ty nhật bản cũng như người lao động, làm việc chính là quá trình tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề và trau dồi đạo đức nghề nghiệp. Do đó cùng với hệ thống đào tạo chung, chế độ đào tạo của công ty cũng như tự đào tạo của người lao động đã tạo nên một quá trình “khép kín” hay người ta còn gọi là “đào tạo suốt đời”, mà nhờ đó trình độ người lao động được nâng lên rõ rệt và nhân cách của họ cũng được ngày càng hoàn thiện hơn. Trong quá trình đó đào tạo và đào tạo lại là rất quan trọng, là nhân tố chủ yếu góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản và cho chính người lao động. 1.2.Phương pháp đào tạo Phương thức đào tạo cũng như đối tượng đào tạo của các công ty nhật bản mang nhiều sắc thái khá riêng biệt và độc đáo. Có một số nội dung và phương pháp đào tạo chủ yếu sau: Đào tạo tại chỗ(OJT) Đây là một trong những hình thức đào tạo chủ yếu và phổ biến trong các công ty nhật bản. Nội dung của hình thức đào tạo này là công ty thiết kế một chương trình đào tạo phù hợp với công việc và kỹ năng của mọi người lao động, nhất là đối với những người mới được tuyển dụng. Thông thường khi mới chuyển vào người lao động phải chuyển đổi nhiều công việc. Mục đích của sự luân chuyển này nhằm tạo cho người lao động hiểu biết công việc ở nhiều bộ phận để từ đó có thể thực hiện tốt công việc chính của mình. Những người có trách nhiệm bồi dưỡng tay nghề cho công nhân là alo động có tay nghề cao và có kinh nghiệm lâu năm. Những người quản lý trực tiếp, các nhà lãnh đạo và quản lý trong công ty cũng là người thầy chính của người lao động. Điều đáng chú ý là nội dung đào tạo thường được thảo luận khá kỹ và sắp xếp hợp lý để có thể điều chỉnh kịp thời và đảm bảo hiệu quả đào tạo. Theo điều tra cơ bản về phát triển khả năng nghề nghiệp về do bộ y tế lao động và phúc lợi tiến hành năm 2000 thì có tới 41,6% công ty thực hiện chế độ đào tạo. Mặc dù chế độ quản lý công ty Nhật bản thời gian gần đây có nhiều thay đổi song hình thức đào tạo vẫn được duy trì và coi trọng Đào tạo ngoài công việc(OFF-JT) Cùng với hình thức đào tạo tại chỗ, các công ty Nhật bản đã sử dụng loại hình đào tạo ngoài công việc (OFF-JT). Nội dung của OFF-JT là nhằm bổ sung những kiến thức chung và cập nhật cho người lao động để tiếp tục hoàn thiện những kỹ năng chuyên môn. Các công ty rất coi trọng đến kỹ năng nghề nghiệp có thể áp dụng trong công ty. Do đó việc liên tục bồi dưỡng chuyên môn tay nghề cho các lao động được các công ty coi như là một nội dung để nâng cao chất lượng cho công nhân viên và những người quản lý. Theo điều tra năm 2000 có 64,9% các công ty có từ 30 nhân viên trở lên đã tiến hành đào tạo ngoài công việc; 54,4% công ty quy mô 30-49 công nhân và 90,8% công ty quy mô trên 300 công nhân thực hiện OFF-JT. Hình thức OFF-JT khá đa dạng; song tập trung lại có 3 loại đào tạo theo nhóm và đào tạo bên ngoài. để đảm bảo chất lượng, các khoá đào tạo của các công ty nhật bản thường mời giáo viên bên ngoài đến trình bày những vấn đề có liên quan. Hình thức học theo nhóm rất được chú trọng. theo dó việc thảo luận, sử dụng các phương pháp giảng dạy và nghe nhìn hiện đại, kiểm tra chéo… đã được áp dụng. để thực hiện có hiệu quả loại hình đào tạo này, các công ty đã giành một phần kinh phí hỗ trợ; mua tài liệu, chi phí giao thông, chi phí ăn ở … Tính trung bình mỗi người được chi vào khoảng 20.000 đến 100.000 yên. Những năm gần đây, do khó khăn về kinh tế, loại hình đào tạo này có giảm, song nhìn chung đây vẫn là hình thức được duy trì và có vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ người lao động tiếp nhận kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mới . Điều đáng chú ý trong hoạt động đào tạo tại công ty Nhật Bản là hầu hết người lao động từ công nhân trực tiếp cho đến những người quản lý và lãnh đạo đều phải thực hiện nhiệm vụ đào tạo và đào tạo lại. Việc bổ sung kiến thức không chỉ giúp họ nâng cao tay nghề, mà còn để tiếp tục giúp đỡ có hiệu quả cho các đối tượng khác. Do vậy, đối tượng đào tạo trong công ty rất đa dạng, bao gồm: công nhân cổ trắng (kỹ thuật cao và quản lý), kỹ sư và công nhân lành nghề, công nhân nữ và công nhân bán thời gian. Tuy nhiên tuỳ trình độ và tính chất công việc mà chương trình, nội dung, hình thức, đánh giá, kinh phí…có khác nhau.Song , điều muốn nhấn mạnh là các hình thức trên là khâu rất quan trọng của quá trình đào tạo liên tục người lao động.Chính quá trình này đã tăng sự gắn bó giữa cơ sở đào tạo, nghiên cứu với công ty, xã hội và người lao động, tạo điều kiện cho việc sử dụng và quản lý người lao động có hiệu quả, cũng chính là phương thức độc đáo về phát triển nguồn nhân lực nói chung, trong các công ty riêng ở nước này. 2.Hàn Quốc ( HQ ) 2.1.Thực trạng nguồn nhân lực ở Hàn Quốc Theo các chuyên gia kinh tế, khả năng phát triển của 1 quốc gia phụ thuộc vào vốn vật chất và vốn nhân lực của quốc gia ấy. Theo số liệu thống kê ở Hàn Quốc năm 1961 là 25 triệu người, năm 2001 là 47 triệu người, với tỉ lệ tăng trung bình hàng năm trong thập kỉ 60 là 2,5%, thập kỉ 70 là 1,6%, thập kỉ 80 là 1%, và thập kỉ 90 là 0,8%. Trong đó những người trong độ tuổi từ 15-64 năm 1970 là 17,5 triệu người chiếm 54,4 % dân số; năm 1980 là 23,7 triệu người chiếm 62,2% dân số; năm 1990 là 29,7 triệu người chiếm 69,3% dân số và năm 2001 là 33 triệu người chiếm 71,6 % dân số. Lực lượng lao động được sác định ở hàn Quốc là những người có độ tuổi từ 18-64. Qua các số liệu này có thể những người trong độ tuổi lao động của Hàn Quốc có xu hướng tăng lên rõ rệt cả về số lượng lẫn tỉ lệ trong tổng dân số. Sự tăng lên về số lượng hiển nhiên là do sự sinh đẻ, song sự tăng lên về tỉ lệ trong tổng dân số lại do sự giảm dần của tỉ lệ sinh như được chỉ rõ trong số liệu trên. Người ta dự đoán sau năm 2010, lực lượng lao động ở Hàn Quốc sẽ cao hơn so với năm 1990 là 25%. Những người trực tiếp tham gia vào các hoạt động. Điều đáng nói là tỉ lệ thất nghiệp ở hàn Quốc trong bốn thập kỷ cuối thế kỷ 20 đều giữ ở mức thấp ( từ 2-3 %). Tuy nhiên kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997-1998, nhất là trong những năm gần đây, tỉ lệ thất nghiệp ngày càng tăng lên. Mặc dù vậy Hàn Quốc vẫn là quốc gia phải nhập khẩu lao động do người Hàn Quốc ngày càng không muốn tham gia vào những công việc khó khăn, bẩn thỉu và nguy hiểm (3D jobs). Tuy nhiên lực lượng lao động cho một nền kinh tế không đơn giản về số lượng do sự gia tăng về dân số đem lại mà còn ở chất lượng và thời gian lao động, người Hàn Quốc vốn có đặc tính là siêng năng chăm chỉ. Vào những năm 1980, số giờ làm việc hàng tuần của người HQ thường nhiều hơn NB đến hàng chục giờ. Sự chăm chỉ,tính kỉ luật,tinh thần học tập và niềm tự hào dân tộc…là những tài sản quý giá góp phần phát triển kinh tế HQ. Về chất lượng lao động, trong thập kỷ 70, nguồn vốn dành cho đào tạo nhân lực của HQ đã vượt qua các nước có thu nhập bình quân đầu người gấp 3 lần họ. mặc dù những thành tựu này một phần được thừa hưởng từ chế độ thuộc địa thời NB và từ sự viện trợ của Mỹ, nhưng những yếu tố sẵn có kết hợp với công cuộc cải cách ruộng đất và truyền thống hiếu học của người HQ cũng là công cụ bổ sung để đạt kết quả này. Hơn 2/3 chi phí giáo dục vào giai đoạn này là do các gia đình đảm nhận Sự thống nhất tự phát về tư tưởng của dân chúng với mục tiêu độc lập quốc gia và phấn đấu đạt thành tựu tại HQ cũng thể hiện mạnh hơn nhiều nước đang phát triển khác . Sự mạnh mẽ hơn của những tình cảm này tại HQ có lẽ xuất phát từ sự tồn tại của dân tộc thuần nhất ( không có những chủng tộc, dân tộc thiểu số mang tiếng nói và chữ viết khác nhau) đã từng trải qua với tư cách là 1 quốc gia với hàng nghìn năm lịch sử. Ý thức dân tộc của người HQ có thể so sánh tương tự với NB và mạnh hơn nhiều các nước đang phát triển ngày nay. Một số đặc điểm nổi bật của người HQ đã được tác giả Byung Nak-Song khái quát lại trong công trình “kinh tế HQ đang trỗi dậy” như sau: HQ là một quốc gia mà đạo khổng chiếm ưu thế. Khổng giáo đã trở thành triết lý quốc gia của triều đị Choson (1392-1910), tồn tại hơn 500 năm cho đến khi triều tiên trở thành thuộc địa của Nhật Bản năm 1910. Người HQ luôn khao khát học tập và có thể coi là dân tộc hiếu học nhất thế giới. HQ là đất nước có tính thuần nhất dân tộc cao nhất trên thế giới, đại đa số là người Hàn. Xã hội HQ được coi là một trong những xã hội có tôn ti trật tự nhất thế giới. Người Hàn coi trọng gia đình hơn bất cứ 1 nước nào trên thế giới. Cuối cùng người Hàn cũng được coi là người làm việc chăm chỉ nhất thế giới. Ngày nay HQ tự hào là nước có nguồn nhân lực chất lượng cao nhất thế giới. Thực tế đã thừa nhận trình độ học vấn của người HQ là nhân tố quan trọng góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế nhanh mà đất nước này đạt được trong hơn 40 năm qua. 2.2.Giáo dục và đào tạo nhân lực Trước năm 1945, nền giáo dục của HQ, dưới sự đô hộ của Nhật bản, phát triển rất chậm. Tới cuộc chiến tranh thế giới thứ 2 chỉ có 2% số người trên độ tuổi 14 học hết trung học. Sau năm 1945, cùng với sự có mặt của chính quyền Mỹ nền giáo dục của HQ đã bắt đầu có những thay đổi căn bản. Hệ thống giáo dục của HQ đã loại bỏ các chính sách của thánh hiền trong chương trình, thay vào đó dạy các quan điểm dân chủ, các nguyên tắc dân chủ kiểu Mỹ và các nguyên lý khoa học. Mọi người dân cả nam lẫn nữ, đầu có quyền và nghĩa vụ bình đẳng trong giáo dục. Trong các giáo trình đều chú ý đến nội dung các bài học và cách giải quyết các vấn đề. Ngoài việc cách tân giáo trình, các cơ quan hỗ trợ giáo dục cũng được thay đổi.Chính quyền trung ương đã chuyển quyền kiểm soát giáo dục phổ thông cho cấp thành phố, quận và huyện. Tại các địa phương họ có quyền thành lập các hội đồng giáo dục. Các hội đồng có nhiệm vụ tìm nguồn tài chính, lựa chọn giáo viên để phân bổ cho các trường. Chính phủ HQ thực hiện cải cách chương trình giáo dục ở tất cả các cấp, hoàn thánh bộ đề tiêu chuẩn tuyển sinh trung học, đồng thời công bố những nghị định khẩn cấp nhằm phục hồi hệ thống giáo dục sau chiến tranh. Khi Tổng thống Park chung Hee lên nắm chính quyền vào năm 1961, HQ đã thay đổi căn bản triết lý phát triển, chiến lược phát triển cùng các biện pháp thực hiện mục tiêu. Điều chỉnh quan trọng nhất về mặt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong những năm đầu thập kỷ 1960 là phát triển nhanh hệ thống giáo dục phổ thông và đào tạo chuyên nghiệp để tạo ra lực lượng cán bộ và công nhân kĩ thuật đáp ứng việc mở rộng cơ cấu công nghiệp và phát triển nhanh các ngành phục vụ xuất khẩu. Nếu như trong giai đoạn từ năm 1953 đến năm 1960, số học sinh phổ thông và chuyên nghiệp chỉ tăng khoảng 3,6% thì trong thập kỷ 1960, con số này tăng gấp 3 lần (10,7%). Con đường vào đại học mở rộng hơn do chính phủ đã thực hiện biện pháp như: Bỏ thi tuyển vào Phổ thông trung học Thu hẹp khoảng cách chất lượng giữa các trường đại học Tăng chỉ tiêu tuyển sinh cho các trường đại học ở các tỉnh đòng thời mở các trường đại học ngắn hạn. Mở thêm các trường đại học chuyên nghiệp đại học tổng hợp hàm thụ và các trường trung học hàm thụ Nâng cấp các trường cao đẳng sư phạm thành các trường đại học sư phạm. Mở trường đào tạo cán bộ giáo dục nâng cao. Ngoài việc tăng cường chi phí để mở rộng đào tạo phổ thông và ngành nghề, chính phủ HQ còn tạo điều kiện để các tổ chức tư nhân hình thành và phát triển các cơ sở đào tạo. Tuy nhiên để đảm bảo chất lượng đào tạo cho các chương trình không chính quy, chính phủ đã thường xuyên tổ chức các kì thi chát lượng. Bên cạnh việc đẩy mạnh giáo dục phổ thông và chuyên nghiệp, chính phủ cũng đã chú trọng thực hiện xoá nạn mù chữ cho những người lớn tuổi, ủng hộ và khuyến khích các tổ chức giáo dục tình nguyện như Hội bà mẹ Hàn Quốc; hội nữ sinh viên HQ, cơ quan về những vấn đề lao động, nâng coa trình độ cho những công nhân công nghiệp, xây dựng các thư viện, giúp đỡ kĩ thuật và giáo dục cho các vùng nông thôn… Để nhanh chóng tạo được các đơn vị công nghiệp mới, đặc biệt là công nghiệp nặng và công nghiệp hoá chất, nhà nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty tư nhân nhập khẩu công nghệ nước ngoài, đặc biệt là các công ty nổi tiếng ở Mỹ và Nhật Bản. Nhà nước cũng tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty gửi các kĩ sư và công nhân kĩ thuật ra nước ngoài đào tạo nhằm khai thác nâng cao khả năng sử dụng các công nghệ nhập khẩu. Với mục tiêu làm chủ công nghệ nhập khẩu, cải tiến cho phù hợp với điều kiện địa phương và phát triển công nghệ, năm 1966 chính phủ HQ đã thành lập viện khoa học và công nghệ quốc gia và bộ khoa học kĩ thuật, trung tâm thông tin liên lạc, viện máy móc… Đi đôi với việc thành lập các cơ quan nghiên cứu, chính phủ cũng phối hợp với các công ty tư nhân mở rộng mạng lưới đào tạo kĩ sư và công nhân kĩ thuật. Chính phủ đã có các chính sách để thu hút các nhà khoa học, kĩ sư và những người quản lý người HQ sống ở nước ngoài trở về nước làm việc. Bước vào những năm 1980, HQ đặc biệt lưu ý phát triển ngành công nghiệp có kĩ thuật cao như điện tử. Để phục vụ cho chủ trương này ngoài việc lập các chương trình nghiên cứu dài hạn và tổ chức lại hệ thống các viện nghiên cứu trong giai đoạn này chính phủ HQ đã có nhiêu cố gắng trong vệc nâng cao chất lượng giáo dục. Hiến pháp cho phép thể chế hoá việc giáo dục suốt đời. cũng trong thời kì này cải cách giáo dục được chuẩn bị rất tích cực, coi đó như một quốc sách. Nguồn vốn đầu tư cho giáo dục bao gồm cả ngân sách nhà nước (thông qua bộ giáo dục) và nguồn vốn tư nhân. Có thể nói HQ là một trong những nước có tỉ lệ ngân sách đầu tư cho giáo dục ở mức cao hàng năm, trong những năm 1980 đều ở mức xấp xỉ 20,7% tổng ngân sách quốc gia. Chính vì vậy tỉ lệ học sinh đến trường ở HQ rất cao, bậc tiểu học 100%, trung học cơ sở 70 %, trung học phổ thông 60%. Như vậy có thể nói: trong suốt quá trình tiến hành công nghiệp hoá từ sau khi kết thúc chiến tranh, đặc biệt từ đầu thập kỷ 1960, HQ rất chú trọng đào tạo và phát triển nhân lực đi đôi với các chính sách công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu. Các viện nghiên cứu chú trọng đầu tư những trang thiết bị và phương tiện hiện đại, có chế độ trả lương ưu đãi để lôi cuốn các nhà khoa học và các kĩ sư tài năng của HQ ở nước ngoài trở về góp sức vào công cuộc xây dựng đất nước. Nhờ có chính sách phát triển nguồn nhân lực đồng bộ với chính sách phát triển công nghệ và các biện pháp thúc đẩy phát triển của bộ phận công nghiệp mới, nên chỉ sau 1 thời gian ngắn, HQ đã thành công trong việc sản xuất và nhập khẩu nhiều mặt hàng có hàm lượng khoa học và công nghệ cao. Sự thành công của HQ chính là do chính phủ Hàn Quốc biết chia sẻ một phần gánh nặng chi phí giáo dục- đào tạo cho các công ty tư nhân, các tổ chức xã hội, các tổ chức tình nguyện và các gia đình. Đồng thời sự gắn bó giáo dục- khoa học-sản xuất đã được thực hiện 1 cách hữu cơ, được cụ thể hoá trong vòng 5 năm. Điều này được thể hiện rất rõ khi xem xét các giai đoạn phát triển kinh tế của HQ trong mối tương quan so sánh với chính sách giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực trong các giai đoạn đó . Ví dụ ở thời kì ban đầu , khi các ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động dược phát triển là chủ yếu chính sách giáo dục và đào tạo tương ứng với giai đoạn này là chú trọng giáo dục phổ thông trung học và dạy nghề. Vào những năm 1960, khi những ngành công nghiệp cần nhiều lao động bắt đầu phát triển với công cuộc công nghiệp hoá thì mức độ đòi hỏi kĩ năng lao động là tương đối thấp. Bất cứ ai có bằng tiểu học đã có thể tìm được cơ hội tuyển dụng, do đó cùng được chia sẻ thành quả phát triển kinh tế của HQ. Phổ cập tiểu học của HQ thúc đẩy cả tăng trưởng lẫn sự công bằng, đặc biệt trong giai đoạn đầu của sự phát triển. Khi nền kinh tế phát triển, với sự ra đời của những ngành công nghiệp đòi hỏi hàm lượng công nghệ cao thì chính sách thúc đẩy nghiên cứu và phát triển cùng với đào tạo đại học, sau đại học ngày càng được chú trọng. Đã có nhiều chuyên gia cho rằng đầu tư cho giáo dục là dạng đầu tư có lãi nhất . Qua kinh nghiệm HQ sự phát triển giáo dục đã trở thành 1 nhu cầu thực sự thiết thực của sản xuất và xã hội. Người dân HQ khát khao được giáo dục có cơ hội tới trường ngang nhau. Rất nhiều người HQ có sự hy sinh to lớn cho giáo dục, không chỉ dành cho con cái mà còn cho cả anh chị em của họ. Khi những người HQ trở nên giàu có và nghĩ tới việc hoàn trả cho xã hội , việc đầu tiên họ suy nghĩ để làm là lập ra quỹ học bổng cho sinh viên nghèo. Một điều đáng chú ý nữa là trong hệ thống giáo dục của HQ, đó là đặt sự ưu tiên vào việc lựa chọn nhân tài thông qua việc thi thố tài năng chứ không phải bằng sự giàu có của gia đình người học. CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX Tổng quan về công ty cổ phần bảo hiểm petrolimex Một vài nét về quá trình thành lập và phát triển của công ty PJICO Là công ty cổ phần bảo hiểm đầu tiên được thành lập tại Việt Nam năm 1995 theo chính sách đổi mới phát triển kinh tế của Nhà nước, là sự tập hợp sức mạnh kinh tế và uy tín của các tổng công ty lớn của nhà nước, trong đó cổ đông sáng lập chi phối là Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam, công ty điện tử Hà Nội, công ty xuất nhập khẩu thiết bị toàn bộ, công ty tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam, công đoàn liên hiệp đường sắt Việt Nam. PJICO đã phát triển nhanh chóng về mọi mặt và được đánh giá là một trong những công ty bảo hiểm có chất lượng dịch vụ hàng đầu trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Hình 1: Biểu trưng sự hình thành của PJICO từ các cổ đông sáng lập Hoạt động chính của công ty là kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ, các nghiệp vụ về tái bảo hiểm và đầu tư tài chính. Các nhóm nghiệp vụ bảo hiểm đang kinh doanh: Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm tài sản Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm kỹ thuật Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm con người Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm trách nhiệm Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm mất lợi nhuận Nghiệp vụ Tái bảo hiểm Các hoạt động khác Sau 15 năm hoạt động, với phương châm phục vụ tận nơi, đáp ứng nhu cầu bảo hiểm ngay tại chỗ, công ty đã xây dựng được đội ngũ trên 1000 cán bộ nhân viên năng động, được đào tạo cơ bản, có trình độ chuyên môn tốt làm việc tại Hà Nội và 50 chi nhánh, văn phòng đại diện tại các tỉnh thành từ Bắc chí Nam và hơn 3000 đại lý, cộng tác viên bảo hiểm trên toàn quốc. PJICO đã triển khai rộng rãi gần 70 loại hình bảo hiểm trong các lĩnh vực xây dựng, lắp đặt, tài sản hoả hoạn, hàng hải, con người, xe cơ giới, trách nhệm dân sự tới hàng vạn đối tượng khách hàng trong nước và nước ngoài.Công ty đã vươn lên vị trí hàng đầu trong một số lĩnh vực bảo hiểm như bảo hiểm xây dựng các nhà máy xi măng, công trình giao thông vận tải (cầu, đường), công trình năng lượng (thuỷ điện, nhiệt điện), công nghiệp, xăng dầu, dân dụng…đồng thời nhiều công trình dịch vụ lớn có tầm vóc quốc gia cũng được bảo hiểm tại PJICO như: các đội tàu chở dầu lớn của các hãng tàu Việt Nam, các đường quốc lộ 1, cầu Thanh Trì, cầu Bãi Cháy… Với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm trên 40%/năm, từ khi thành lập đến nay công ty PJICO đã luôn kinh doanh có hiệu quả cao, không những bảo toàn mà còn phát triển vốn kinh doanh lên gấp 10 lần vốn góp ban đầu của các cổ đông. Công ty bảo hiểm PJICO đã thực sự tạo ra được một thương hiệu và biểu tượng ngày càng phổ biến và có uy tín trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, được khách hàng tin tưởng và các nhà tái bảo hiểm hàng đầu thế giới như: Munich Re, ERC…hậu thuẫn tích cực. Phương châm hoạt động số 1 của PJICO đó là việc giải quyết bồi thường nhanh chóng, thoả đáng cho khách hàng, công ty luôn coi đó là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu trong hoạt động kinh doanh của mình. Hàng năm PJICO đã giải quyết bồi thường hàng nghìn vụ tổn thất với giá trị hàng chục tỉ đồng, giúp khách hàng nhanh chóng ổn định sản xuất như: Vụ cháy kho xăng dầu K131 (trên 21 tỉ), vụ cháy xí nghiệp may XK Bình Thạnh (5.4tỉ) … Hiện nay công ty đã phát triển đều hàng nghìn khách hàng mới thuộc các lĩnh vực bảo hiểm chủ đạo như xây dựng-lắp đặt, tài sản hoả hoạn, hàng hoá, tàu biển, xe cơ giới, con người. Ngoài các khách hàng ở các trung tâm kinh tế lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh, thị trường khai thác tại các địa phương khác tại PJICO đã được mở rộng đáng kể với chi nhánh mới được khai trương. PJICO ưu tiên tập trung và thực hiện kiên quyết việc cải tổ chất lượng của hai hệ thống xương sống: hệ thống dịch vụ giám định bồi thường và hệ thồng Marketing với yêu cầu thường trực đặt ra với từng bộ phận, cá nhân phải phấn đấu để chất lượng 2 hệ thống này phải cao nhất trên thị trường. Bên cạnh đó hệ thống công nghệ thông tin và công nghệ quản lý hiện đại được thiết lập nhanh chóng cũng là yếu tố quan trọng nâng cao sức cạnh tranh của Công ty. Hệ thống này không chỉ là việc đầu tư cơ sở vật chất cho mạng thông tin mà còn là việc đào tạo và tổ chức ứng dụng cho 1000 người sử dụng thành thạo, thường xuyên. Những thành tựu đạt được: Với những thành tích và uy tín đã đạt được, công ty PJICO vinh dự được trao tặng Huân chương lao động hạng 3 , giải thưởng Sao Đỏ năm 2003, và giải thưởng Sao Vàng Đất Việt, thương hiệu mạnh ._.ậy ta thấy lợi nhuận tăng hơn dự kiến 1,9 % đó là một dấu hiệu tốt một phần nào đó chứng tỏ đào tạo có hiệu quả. Thời gian triển khai công tác đào tạo đúng dự kiến. kinh phí giảm xuống đáng kể 0,1 tỷ tuy số lượng vắng mặt là 20 người nhưng cũng không phải con số lớn, chứng tỏ công ty đã tiết kiệm được một khoản so với dự kiến. Công tác đào tạo và phát triển của Công ty qua phiếu điều tra thực tế Để đánh giá chính xác thực trạng của một vấn đề đang tồn tại thì ngoài những thu thập có tính chất tổng quát chung chung thì vấn đề xác định một cách trực tiếp cũng là một nguồn thông tin quan trọng giúp ta phản ánh đúng thực trạng của nó. Trên đây là những phân tích mang tính chất tổng quát thu thập từ những nguồn số liệu khác nhau của Công ty, song để đánh gía đúng hơn nữa tôi sử dụng thêm phiếu khảo sát để thu thập thông tin phản hồi trực tiếp từ người lao động. Mục đích: Sử dụng Phiếu khảo sát nhằm mục đích chính là thu thập thông tin phản hồi trực tiếp về thực tế tình hình đào tạo và phát triển của công ty qua người lao động của họ để thấy rõ những tồn tại còn đọng lại là gì. ý nghĩa : Phản ánh chính xác thái độ của người lao động đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty họ đang làm. Giúp chúng ta có được số liệu tổng hợp để nêu nên được thực trạng và xu hướng phát triển của đào tạo và phát triển của Công ty trong giai đoạn tới. Mẫu khảo sát: bảng khảo sát gồm 10 câu hỏi vơi nội dung nhằm tập trung vào các vấn đề sau: - Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. - Xác định mục tiêu đào tạo - Đối tượng đào tạo - Chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo đã thực hiện - Nội dung đào tạo - Phương pháp đào tạo. - Chi phí đào tạo - Hiệu quả của công tác đào tạo Với số phiếu khảo sát 30 phiếu tập trung chủ yếu lấy ý kiến từ cán bộ, nhân viên công ty. Mẫu phiếu khảo sát(Phụ lục) Cơ cấu khảo sát thực hiện: Cơ cấu mẫu phiếu khảo sát với mẫu 30 phiếu tập trung vào điều tra ở đội ngũ cán bộ ở Công ty. Trong đó: Nam giới chiếm 64%, nữ giới 40%; tuổi từ 25-30: 7 người, tuổi từ 31-40 là 15 người; tuổi từ 40-50 là 5 người và tuổi trên 50 là 3 người. Số phiếu này được phát xuống các phòng ban chức năng của Công ty. Kết quả phiếu khảo sát: Qua thu thập phiếu khảo sát và tổng hợp thông tin từ phiếu khảo sát thể hiện kết quả như sau: - Kế hoạch đào tạo của Công ty( câu 1):100% kết quả là xuất phát từ yêu cầu công việc hiện tại. - Đối tượng đào tạo ( câu 2): 100% cán bộ đang công tác tại Công ty. - Hình thức đào tạo( câu 3): 30% doanh nghiệp tự tổ chức lớp đào tạo,70% đào tạo bên ngoài . - Chương trình đào tạo( câu 4, 5): 100% cho biết có thông báo chương trình đào tạo và nội dung đào tạo phù hợp với khả năng hiện tại. - Thời gian đào tạo( câu 6): đối thời gian đào tạo hình thức kèm cặp < 3 tháng; đối với người đào tạo ngắn hạn thời gian 3- 6 tháng; đào tạo dài hạn khoảng 1 năm. - Chi phí đào tạo( câu 7,8): 100% kết quả là chi phí đào tạo do doanh nghiệp chi trả. Và 100% kết quả cho là quan hệ giữa chi phí và kết quả thu được là tương xứng. - Hạn chế trong đào tạo( câu 9): 70% cho rằng công tác đào tạo không còn tồn tại hạn chế gì. - Nhu cầu đào tạo (câu 10): 87% cho rằng còn nhu cầu đào tạo; 23% cho rằng không cần đào tạo. Đây là cuộc điều tra chọn mẫu nên nó mang tính đại diện. Song ta nhận thấy rằng qua phiếu khảo sát phần lớn khẳng định rằng đối tượng đào tạo trong doanh nghiệp đều là những người đang công tác tại doanh nghiệp, đang giữ một chức danh nghề nghiệp nhất định, đối tượng đào tạo không được mở rộng tới lao động tuyển mới của Công ty. Kế hoạch đào tạo trong doanh nghiệp thì xuất phát từ nhu cầu công việc hiện tại, không có kế hoạch đào tạo dài hạn, nội dung đào tạo thì hầu hết đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, không có đào tạo mở rộng, củng cố thêm kiến thức cho người lao động. Và nhu cầu đào tạo đối với cán bộ Công ty về chuyên môn nghiệp vụ, về tin học và ngoại ngữ đang còn nhu cầu rất lớn, cần được đáp ứng. Tóm lại, từ những nhận định đánh giá từ thực trạng công tác đào tạo phát triển tại công ty PJICO ta thấy được những mặt đã làm được như . 2.5. Đánh giá thực trạng quá trình thực tập Có được Sự thành công đó là nhờ sự quan tâm của ban lãnh đạo, sự ủng hộ của toàn bộ nhân viên trong công ty, đặc biệt phải kể đến sự đóng góp không nhỏ của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chương trình ngày càng có những biện pháp tốt để hoàn thiện kĩ năng của nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu của toàn công ty. Qua quá trình thu thập thông tin trong thời gian thực tập tại công ty, chúng ta có thể thấy những ưu và nhược điểm sau: về cơ bản công tác đào tạo đó đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực bổ sung kịp thời những kĩ năng cần thiết, nâng cao trình độ nhân lực của công ty để thực hiện kế hoạch đề ra trong môi trường luôn biến động như hiện nay; Việc lập kế hoạch, xây dựng các chính sách, quy chế đào tạo, quy chế sử dụng nguồn nhân lực…được ban TCNS thực hiện khá chi tiết và cụ thể; các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo được xây dựng có tính hệ thống, thực hiện độc lập phù hợp với điều kiện của PJICO Song vẫn còn tồn tại những hạn chế như Ban TCNS chưa có nhiều kinh nghiệm thể hiện ở việc xây dựng quy trình chưa tốt; tổ chức thực hiện chương trình chưa tốt đặc biệt chưa quan tâm đến đối tượng học là những người trẻ nên chưa có những phương pháp đào tạo phù hợp và chưa có kế hoạch đào tạo lâu dài… Đội ngũ cán bộ phụ trách mảng nhân sự không được đào tạo đúng chuyên ngành, chưa được đào tạo chuyên sâu nên gặp nhiều khó khăn trong công tác đào tạo của PJICO thể hiện ở bảng sau: Bảng 14: cơ cấu trình độ nghề nghiệp phòng TCNS, phòng đào tạo Chỉ tiêu Số lượng (người ) Chuyên ngành đào tạo Phòng nhân sự 2 4 3 Nhân sự Quản trị kinh doanh Hành chính Tổng 9 Phòng đào tạo 1 3 Nhân sự Hành chính Tổng 4 ( Nguồn: Tài liệu thống kê lao động phòng TCNS) Từ những hạn chế ở chương hai kết hợp lý thuyết đã phân tích ở chương một để đưa ra hướng hoàn thiện ở chương ba. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO- PHÁT TRIỂN TẠI PJICO I. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới 1. Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và nhu cầu thực tế trên thị trường mà Công ty xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng năm và trên cơ sở đó mới xây dựng kế hoạch đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu thực tại. Chiến lược kinh doanh của Công ty trong những năm tới như sau: Thực hiện mục tiêu giữ vững tốc độ tăng trưởng doanh thu hoạt động bảo hiểm, đầu tư vào các hoạt động đầu tư tài chính và tái bảo hiểm, từng bước đưa PJICO trở thành tổng công ty hoạt động độc lập có khả năng bảo vệ tài sản của công ty và của tổng công ty cũng như các nhà đầu tư. Do vậy, mà vấn đề đào tạo lại nguồn nhân lực là vô cùng cấp thiết đối với Công ty hiện nay. Từ mục tiêu kinh doanh trên công ty đã xây dựng mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với nó. 2. Mục tiêu đào tạo và phát triển của Công ty trong thời gian tới Đối với cán bộ quản lý - Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý liên tục kế tiếp nhau. - Chất lượng của lao động quản lý ngày càng được nâng lên, thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm. - Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong Công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của người lao động để phục vụ cho sự nghiệp phát triển của Công ty. Phát huy những năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ quản lý để nâng cao năng suất lao động làm lợi cho Công ty. - Thu hút nhiều lao động giỏi. Đối với nhân viên - Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng thực hiện công việc, khắc phục, sửa chữa kip thời khi có sự cố xảy ra. - Không ngừng phát huy sáng kiến sáng tạo để thực hiện công việc có chất lượng cao. Qua quá trình nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo phát triển tại công ty cũng như mục tiêu về sản xuất kinh doanh, mục tiêu về đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới, em xin đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo- phát triển của công ty như sau. II. Một số giải pháp kiến nghị hoàn thiện công tác đào tạo- phát triển tại PJICO Đối với ban lãnh đạo Ban lãnh đạo là những người đứng đầu chịu mọi trách nhiệm về kết quả hoạt động của công ty đồng thời là người nắm rõ nhất mục tiêu và tình hình hoạt động của công ty. Vì vậy muốn công tác đào tạo diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả cao cần phải có sự ủng hộ tuyệt đối của ban lãnh đạo. Cụ thể: - Ban lãnh đạo nên ban hành các quy chế chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho ban TCNS thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình thuận lợi nhất. - Xây dựng và đề ra các chiến lược phát triển kinh doanh cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, khoa học và có tầm nhìn đặc biệt là các chiến lược trong dài hạn. - Hoàn thiện cơ cấu chức năng cũng như quy định rõ chức năng nhiệm vụ những người làm trong phòng ban TCNS nói chung và những người làm công tác đào tạo phát triển nói riêng. - Tạo mọi điều kiện thuận lợi để công tác đào tạo phát triển được triển khai một cách hiệu quả bằng các khoản kinh phí đầu tư hợp lý. Đối với hoạt động của phòng tổ chức nhân sự Hoàn thiện bộ máy vận hành của mình Qua phân tích thực trạng ở chương 2 ta thấy thực sự công tác đào tạo ở PJICO chưa tốt. Với quy mô, tốc độ phát triển và mục tiêu đặt ra hàng năm khá cao thì nguồn nhân lực hiện tại chưa đáp ứng được cả về mặt số lượng lẫn chất lượng vì vậy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yêu cầu rất bức bách. Một trong những biện pháp hiện nay đó là hoàn thiện công tác đào tạo- phát triển của tổ chức. Công tác đào tạo- phát triển nguồn nhân lực là hoạt động của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực.Ban TCNS là những người vạch ra kế hoạch và chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện hoạt động này trước tổng giám đốc và hội đồng quản trị. vì vậy để hoàn thành tốt công tác này, thì bộ máy thực hiện phải tốt. Ban TCNS phải có một đội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản, có kiến thức chuyên sâu, có kinh nghiệm để thực hiện công việc. Nhưng trên thực tế hiện nay, theo kết quả thống kê trình độ nhân viên của phòng TCNS ta thấy 84% cán bộ nhân sự tốt nghiệp đại học từ những chuyên ngành khác ( 5 trên 6 người trên tổng 8 người ) nên thực sự gặp nhiều khó khăn. Riêng phòng đào tạo thì có đến 4/5 cán bộ không tốt nghiệp chuyên ngành quản trị nhân lực. Không những thế, ban còn thiếu người và phải điều động cán bộ xuống các cơ sở mới. Để giải quyết những vấn đề trên cần thực hiện: Thực hiện đào tạo, nâng cao thêm kiến thức, kinh nghiệm về nhân sự cho các cán bộ ở ban TCNS và cán bộ phòng đào tạo. Tổ chức các khoá đào tạo có chất lượng cao dành cho cán bộ giữ vai trò chủ chốt trong hoạt động quản trị nhân sự nói chung và công tác đào tạo nói riêng như cử đi đào tạo dài hạn ở nước ngoài. Còn đối với những cán bộ khác nên thực hiện các khoá đào tạo trong nước hoặc có thể sử dụng phương pháp đào tạo chỉ dẫn công việc để họ có thể nắm bắt được những kiến thức cơ bản về các hoạt động quản trị nhân sư trong công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ nhân sự PJICO cần chú ý các biện pháp thu hút ứng cử viên thông qua các kênh thông tin hiện nay như qua internet, báo chí, ti vi…để có thể thu hút nhiều ứng cử viên đệ đơn từ đó sẽ có nhiều cơ hội để sàng lọc và tuyển chọn nhân tài cho công ty. Hoặc có thể tìm kiếm nhân tài qua các cuộc hội thảo, qua việc tổ chức các cuộc thi tìm kiếm tài năng…Hiện nay, việc cử cán bộ xuống các trường đại học để tuyển cán bộ nhân sự đã được thực hiện song vẫn chưa hiệu quả do chưa có sự kết hợp tốt giữa doanh nghiệp và nhà trường. Đây là một phương pháp nếu được lưu ý và chú trọng thì sẽ mang lại hiệu quả cao. Đào tạo thêm cho những người mới trúng tuyển Sau khi trúng tuyển nên thực hiện đào tạo thêm cho nhân viên mới bằng phương pháp kèm cặp chỉ dẫn công việc của những cán bộ có kinh nghiệm đến khi họ có thể hiểu cơ bản về công việc trong môi trường mới. Nên xây dựng cho phòng đào tạo những nguyên tắc riêng nghĩa là đưa ra những quan điểm để dựa vào đó định hướng hoạt động cho mình. Có 4 nguyên tắc sau: Thứ nhất, con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự phát triển của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. Thứ hai, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. Thứ ba, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể hòa hợp với nhau. Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức hiệu quả nhất. Đối với chương trình đào tạo- phát triển nguồn nhân lực Như đã phân tích ở chương 2, chương trình đào tạo-phát triển nguồn nhân lực tại PJICO vẫn chưa hoàn chỉnh, muốn nâng cao hiêu quả công tác đào tạo và phát triển cần phải hoàn thiện các bước trong chương trình Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu là bước rất quan trọng nó ảnh hưởng đến các bước còn lại. Tại PJICO việc xác định nhu cầu cần thực hiện theo tiêu chuẩn đã đề ra nghĩa là trước tiên phải đánh gía nhu cầu của từng đơn vị sau đó gửi danh sách, lãnh đạo sẽ xem xét cân đối và quyết định. Trong đó công tác đánh giá thực hiện được thực hiên tốt sẽ giúp cho việc xác định nhu cầu được tốt hơn. Tù bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ biết được đối với những công việc nào cần có kiến thức, kỹ năng ,trình độ nào và người lao động đã đáp ứng được chưa. Từ đây các yếu tố cần đào tạo thêm sẽ được xác định rõ ràng giúp xác định nhu cầu chính xác hơn. Muốn vậy, cần phải xây dựng và hoàn thiện các bản phân tích công việc. Ngoài ra đánh giá trình độ năng lực cán bộ hiện có ta có thể sử dụng bảng tự thuật để người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện của mình, kết hợp cùng với ý kiến nhận xét của lãnh đạo trực tiếp để đưa ra kết luận đánh giá đối với người lao động đó. Bảng tự thuật có thể theo mẫu sau: Họ và tên: Chức danh Đơn vị: 1. Những mặt làm tốt: 2. Những mặt chưa tốt: 3. Nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả công việc: 4. Nguyện vọng nhu cầu để thực hiện công việc tốt hơn: Đào tạo người đánh giá: Đào tạo người đánh giá để họ hiểu được mục đích của việc đánh giá, hiểu biết và vận hành hệ thống đánh giá cũng như các phương pháp đánh giá thực hiện công việc và thông tin cho người lao động. Có như vậy thì kết quả đánh giá thực hiện công việc mới chính xác, đảm bảo công bằng và đạt hiệu quả. - Xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ với từng chức năng công việc cụ thể và đánh giá chính xác bằng cách có sự phản hồi từ người lao động trực tiếp. - Đánh giá phải bằng hiệu quả công việc mang lại, tất cả phải được lượng hoá một cách chính xác bằng các chỉ tiêu kinh tế mang lại Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo phải được cụ thể tới từng yếu tố chứ không phải chung chung như hiện nay.Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho đào tạo có tác dụng làm cho người học nhận thức được trách nhiệm của mình với công ty và từ đó sẽ nỗ lực cố gắng hơn trong quá trình đào tạo. Mục tiêu của PJICO cần đáp ững một số yếu cầu sau: - Mục tiêu đưa ra phải mang tính khả thi tức là phù hợp với đặc điểm kinh doanh và khả năng hiện tại của Công ty. Mục tiêu đó phải phù hợp và cần có biện pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu - Mục tiêu phải có chỉ tiêu cụ thể để đánh giá - Phải có giới hạn về số lượng, cơ cấu học viên, về thời gian chương trình đào tạo - Phải được thống nhất trong toàn công ty từ cấp lãnh đạo đến nhân viên. Ví dụ .Mục tiêu đào tạo năm 2010 của PJICO là : - Phải nâng cao mức năng suất lao động ( số hợp đồng bảo hiểm/ người ) lên 30% để hoàn thành kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận đặt ra. - Đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ năng lực để đáp ứng quản lý có hiệu quả. Nâng cao trình độ học vấn cho nhân viên có khả năng trong toàn công ty. - Đào tạo đội ngũ nhân viên về các kỹ năng bổ sung cần thiết cung cấp cho thị trường nhiều sản phẩm, mở rộng và phát triển mạng lưới khách hàng, tăng doanh thu và sức cạnh tranh trong thị trường nội địa 3. Xác định đối tượng đào tạo Chương trình đào tạo cần phải thể hiện rõ là dành cho đối tượng nào? Là những người đang thiếu hụt kỹ năng nào, họ có đủ sức khỏe và thời gian tham gia không? Thái độ của người đó đối với đào tạo thế nào? Việc bố trí và sử dụng họ sau đào tạo ra sao…Cần trả lời được các câu hỏi trên thì việc xác định nhu cầu của công ty sẽ chính xác hơn. Ví dụ đối với các khóa đào tạo dài hạn không nên chọn đối tượng trên 50 tuổi mà sẽ chọn những lao động trẻ. Vì khả năng tiếp thu kiến thức của người già sẽ bị hạn chế , người lao động ngại việc đi học và đào tạo xong họ sẽ không thể cống hiến nhiều cho công ty. Dẫn đến lãng phí và thiếu hiệu quả. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp và lựa chọn giáo viên đào tạo - Để đạt hiệu quả hơn nữa cán bộ phụ trách đào tạo cần phải chủ động phối hợp với giảng viên giảng dạy và các trung tâm đào tạo để xây dựng nội dung đào tạo phù hợp. Muốn vậy, Ban TCNS cần cử người có khả năng đàm phán tốt và có trình độ đi thực hiện. - Về phương pháp đào tạo Để giảm thiểu những chi phí không cần thiết, pJICO cần thực hiện đa dạng hóa các hình thức đào tạo trong nội bộ. ngoài ra cần áp dụng các biện pháp tiến tiến hiện nay như mô phỏng, xử lý tình huống, đóng kịch để người học tiếp thu nhanh hơn và có kinh nghiệm trong xử lý các tình huống. - về lựa chọn giáo viên phải hướng tới các giáo viên nội bộ nhiều hơn nữa. Dự tính chi phí đào tạo Quy mô hoạt động ngày càng mở rộng vì thế nhu cầu đào tạo ngày càng tăng đồng nghĩa với việc kinh phí dành cho đào tạo cũng tăng theo. Là một khoản chi phí khá lớn nên PJICO cần tính toán hợp lý và quản lý thật tốt. Tổ chức thực hiện đào tạo Tiến độ thực hiện vẫn còn chậm vì vậy PJICO cần chủ động trong các khóa đào tạo, mặt khác việc bố trí tổ chức kết hợp giữa các phòng ban chưa tốt. Vì vậy giải pháp cho vấn đề này vẫn là nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo Để đánh giá chương trình đào tạo được tốt hơn nữa cần xây dựng thêm các phương pháp mới để bổ sung. Đặc biệt cần có những nghiên cứa để xác định chính xác xem hiệu quả có tác động đến doanh thu và lợi nhuận không, một đồng vốn cho đào tạo thì thu được bao nhiêu đồng doanh thu? Nếu làm được điều này thực sự công ty đã đánh giá được chính xác hiệu quả đào tạo- phát triển. 4. Một số công tác hỗ trợ làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty 4.1. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo Trong các chương trình đào tạo, người đào tạo ngoài kiến thức đào tạo chuyên môn , nội dung đào tạo cần phải được mở rộng cả kiến thức liên quan tạo điều kiện cho người học dễ liên hệ và dễ tiếp thu. Giúp họ tìm hiểu văn hoá công ty, làm cho họ thấy những khó khăn gay gắt của ngành, của Công ty. Đặc biệt đối với ngành đặc thù như bảo hiểm thì điều đó lại càng cần thiết hơn. Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến các môn đào tạo kỹ năng cho người lao động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức. Kỹ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình.Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục nhưng người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người. Kỹ năng nhận thức: là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, dự đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận được ra những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài. Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức như kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong quan hệ hàng ngày đối với cấp dưới. Và ngược lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối với những lãnh đạo cấp tác nghiệp. 4.2. Nâng cao chất lượng tuyển dụng Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo thì ngay trong khâu đầu tiên , phải tuyển chọn vào Công ty những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn vào làm việc trong Công ty. Những người này phải có đủ các tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu đặt ra của công việc. Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh, vào chi phí đào tạo để lựa chọn phương án đào tạo lại đội ngũ công nhân viên chức hay là tuyển dụng mới. 4.3. Các biện pháp tác động làm thay đổi nhận thức của người lao động đối đào tạo phát triển của bản thân. Mục đích của biện pháp này là làm cho đối tượng được đào tao hiểu rõ hết ý nghĩa của chương trình đào tạo dành cho mình. Đây cũng là ciw hội để người lao động tự hoàn thiện bản thân, nâng cao trách nhiệm của họ đối với công ty. Đồng thời thông qua việc này, các cán bộ được đào tạo có thể trao đổi kinh nghiệm, vấn đề liên quan đến học tập để có hướng giải quyết kịp thời đảm bảo họ có thể tiếp thu việc học một cách tốt nhất. 4.4. Tăng cường mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức đào tạo trong và ngoài nước để cập nhật được những phương pháp đào tạo hiện đại và giúp PJICO thực hiện chương trình đào tạo dễ dàng và hiệu quả hơn.  Kết luận Con người ngày càng có vai trò quan trọng trong một tổ chức. Con người được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con người là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, làm cho tổ chức vận hành được. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ, hay thiết bị mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con người đối với tổ chức đó, do vậy công tác đào tạo và phát triển phải được đặc biệt chú trọng. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển và đứng trước những thách thức trong giai đoạn hiện nay. Công ty cổ phần bảo hiểm Pertrolimex đã và đang cố gắng hoàn thành mục tiêu đã đề ra, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, cố gắng đứng vững trên thị trường. Song trước những biến đổi thời cuộc, Công ty còn gặp rất nhiều khó khăn, do vậy mà Công ty cần phải năng động hơn, Công ty phải hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên trong công ty để đáp ứng những nhiệm vụ khó khăn hơn trong tương lai, khẳng định được vai trò vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường quốc tế. Với một thời gian tìm hiểu về Công ty trong hơn 3 tháng, đã thấy được thực trạng công tác đào tạo và phát triển của Công ty, có những thành công nhất định và những tồn tại nhất định. Trước thực trạng đó chuyên đề này có đưa ra một số kiến nghị giúp Công ty có thể hoàn thiện hơn Công tác đào tạo của mình trong thời gian tới. Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót nhất định. Kính mong được sự giúp đỡ của thầy giáo giúp em hoàn thiện hơn chuyên đề của mình. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Vũ Thị Mai đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Phụ lục: Mẫu biểu1: kê khai danh sách đối tượng đào tạo năm 2009 STT Họ và tên Trình độ chuyên môn Nghề nghiệp hiện tại Đơn vị công tác Nội dung đào tạo Tuổi đời 1 Nguyễn văn A Thạc sĩ KINH Tế Phó giám đốc Chi nhánh khu vực 3 55 2 Trần B Cử nhân kinh tế Chuyên viên giám sát bồi thường Chi nhánh khu vực 3 35 .... Mẫu biểu 2: thông báo chương trình đào tạo. STT Chỉ tiêu Môn học Thời gian Giáo viên giảng dạy Tài liệu Địa điểm 1 Chuyên viên giám định-bồi thường Nghiệp vụ giám định-bồi thường 3 tuần (75tiết) Chuyên viên cấp cao Nghiệp vụ chuyên môn Phòng 3 tầng 5 tại doanh nghiệp 2 Tư vấn bảo hiểm Tìm hiểu cách marketing sản phẩm 10 ngày (40tiết) Giảng viên trường ĐHKTQD Cấp Tổng công ty 3 Quản lý Quản trị doanh nghiệp 2 tuần (50tiết) Giáo viên trường bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng Giáo trình Trung tâm đào tạo cán bộ ...  Sơ đồ quá trình chính cung cấp dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ Trách nhiệm Tiến trình Yêu cầu tiêu chuẩn KTV Tiếp thị nhận YCBH Quy trình và hướng dẫn khai thác NVBH liên quan KTV Lãnh đạo BPLQ đến khai thác Đánh giá rủi ro Lãnh đạo BPLQ đến khai thác xem xét KTV Lãnh đạo BPLQ đến khai thác Cấp đơn/ HĐBH/GCNBH Chào phí, đàm phán KTV Lãnh đạo BPLQ đến khai thác KTV Lãnh đạo BPLQ đến khai thác Quản lý đơn/ HĐBH/GCNBH Sơ đồ quá trình chính khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm Trách nhiệm Tiến trình Yêu cầu tiêu chuẩn Cán bộ BPLQ Lãnh đạo phòng GĐBT BPLQ đến giám định Giám định viên/ NĐPC giám định Giám định viên/ NĐPC giám định Giám định viên/ NĐPC giám định Nhận thông tin tổn thất (TTTT) Xem xét và xử lý TTTT Tiến hành giám định Lập báo cáo giám định Hoàn chỉnh hồ sơ để chuyển xét bồi thường Quy trình và hướng dẫn giám định NVBH liên quan Sơ đồ quá trình chính giải quyết bồi thường các nghiệp vụ bảo hiểm Trách nhiệm Tiến trình Yêu cầu tiêu chuẩn Bồi thường viên/ NĐPC bồi thường Bồi thường viên/ NĐPC bồi thường Lãnh đạo phòng GĐBT/ BPLQ đến bồi thường Bồi thường viên/ NĐPC bồi thường Bồi thường viên/ NĐPC bồi thường Cán bộ kế toán NĐPC đòi NT3 Xem xét phạm vi bảo hiểm Đề xuất phương án bồi thường Trình/ Duyệt bồi thường Thông báo bồi thường Thanh toán bồi thường Đòi người thứ 3 ( nếu có ) Quy trình và hướng dẫn bồi thường NVBH liên quan Phiếu khảo sát Để đánh giá công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên ở Công ty PJICO. Xin anh, chị vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây. Những ý kiến và thông tin của anh, chị sẽ rất hữu ích cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Thông tin cá nhân. Giới tính: Nam Nữ Tuổi: Nghề nghiệp chuyên môn: Trình độ: Đại học, cao đẳng Trung cấp Trên đại học câu hỏi khảo sát ( Xin anh chị vui lòng đánh dấu (+) vào câu trả lời mà anh chị cho là đúng nhất) Câu 1: Theo anh chị được biết, kế hoạch đào tạo trong công ty hiện nay diễn ra như thế nào: Theo định kỳ hàng năm Xuất phát từ yêu cầu công việc hiện tại Theo chỉ tiêu của cấp trên chỉ định Câu 2: Trong ba năm gần đây, anh chị có được đào tạo hay không: Có Không Nếu có, trước khi đào tạo anh chị thuộc đối tượng nào trong các đối tượng sau đây: Nhân viên đang làm việc tại Công ty Cán bộ đang công tác tại Công ty Lao động tuyển mới Cộng tác viên Câu 3: Khi được đào tạo thì anh chị được đào tạo bằng hình thức nào. Cán bộ: Cử đi học tại các trường chuyên nghiệp Doanh nghiệp tự tổ chức lớp đào tạo Đi học tại chức Hình thức khác… Nhân viên: Gửi đi học các trường chuyên nghiệp Được chỉ dẫn công việc Mở hội thảo tại doanh nghiệp Hình thức khác…. Theo ý kiến riêng, anh chị cho biết phương pháp đào tạo nào là có hiệu quả nhất đối với bản thân anh chị: Câu 4: Trước khoá học anh chị có được thông báo chương trình đào tạo hay không: Có Không Câu 5: Nội dung của chương trình anh chị được đào tạo, theo anh chị thấy có khả năng đáp ứng được công việc anh chị làm không. Có Không Nếu có, theo anh chị thấy thì nội dung đào tạo đó có phù hợp với khả năng của anh chị hay không. Cao hơn Bằng Thấp hơn Nếu không, theo anh chị nội dung đó là: Không gắn với công việc đang làm Xa hơn so với thực tại công việc Đơn giản hơn so với thực tại công việc ý kiến khác… Nội dung đào tạo: đào tạo về Chuyên môn nghiệp vụ Nâng cao tay nghề Đào tạo mở rộng Kỹ năng mềm Đào tạo khác:.... Câu 6: X in anh chị cho biết thời gian khoá học mà anh chị đã tham gia là bao lâu: < 1 tháng 1 - 6 tháng 6T - 1 năm 1 - 5 năm Khác.... Câu 7: Chi phí đào tạo của khoá học là do: Doanh nghiệp chi trả toàn bộ Bản thân phải tự chi trả Doanh nghiệp hỗ trợ một phần Nếu do doanh nghiệp hỗ trợ, thì phần doanh nghiệp hỗ trợ là: 50% 15-45% 55-90% Khác Câu 8: Theo nhận xét của anh chị, với chi phí bỏ ra như trên so với kiến thức mà anh chị thu được anh chị thấy có tương xứng hay không: Tương xứng Không tương xứng Nếu không tương xứng, vậy theo anh chị lượng chi phí bỏ ra đó là: Lớn hơn Nhỏ hơn Câu 9: Theo anh chị công tác đào tạo của doanh nghiệp có tồn tại những hạn chế gì không: Có Không Nếu có, theo anh chị tồn tại đó là do: Lãnh đạo không quan tâm Kế hoạch đào tạo không xác định Thực hiện đào tạo chưa tốt Nội dung đào tạo hạn chế Người giảng dạy chưa tốt Khó khăn của bản thân Không cần thiết ý kiến khác.... Câu 10: Hiện nay anh chị còn thấy }ình cần phải đào tạo thêm gì không? Có Không Nếu có thì anh chị thấy mình cần đào tạo thêm về: Ngoại ngữ Tin học Nghiệp vụ chuyên môn Giao tiếp Kiến thức khác.... Xin chân thành cảm ơn quý anh chị đã giúp đỡ tôi hoàn thành chương trình này! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị Nhân lực – Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân Giáo trình quản trị nhân lực- Nhà xuất bản giao thông vận tải Giáo trình quản trị nhân lực- Nhà xuất bản lao động xã hội Quy chế đào tạo phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex ( PJICO ) Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2006-2009 Thống kê lao động PJICO Hồ sơ kết quả đào tạo của PJICO Báo cáo kế hoạch đào tạo của PJICO CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- tự do- hạnh phúc BẢN CAM ĐOAN Tên em là: Nguyễn Thị Vân Anh Sinh viên lớp: Quản trị nhân lực Chuyên ngành: Quản trị nhân lực Khoa: Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Khóa 48 Hệ: chính quy Em xin cam đoan chuyên đề thực tập: “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm Pertrolimex” là sản phẩm của quá trình tìm tòi nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại công ty trong quá trình thực tập. Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm theo quy định nếu có bất kỳ sự sao chép nào. Hà nội, ngày 07 tháng 05 năm 2010 Họ và tên sinh viên ( đã ký ) Nguyễn Thị Vân Anh ._.