Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty may 10

cháy nổ 15 PX Phân xưởng 16 TC-HC Tổ chức- hành chính 17 TGĐ Tổng giám đốc 18 VSCN Vệ sinh công nghiệp 19 XN Xí nghiệp 20 ĐDLĐ Đại diện lãnh đạo 21 MT Môi trường 22 ATSK An toàn sức khoẻ 23 GĐ Giám đốc 24 ĐDLĐ Đại diện lãnh đạo 25 danh mục các sơ đồ, bảng số liệu, mẫu sử dụng trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp Trang Sơ đồ 1- Tiến trình xây dựng chương trình ĐT-PT Sơ đồ 2- Cơ cấu tổ chức của Công ty May 10 Sơ đồ 3- Qui trình công nghiệp sản xuất áo sơ mi Sơ đồ 4- Qui trình thủ tục ĐT-PT của May10 Sơ đồ 5- Sơ đồ thăng tiến của CBCNV ở May 10 Sơ đồ 6- Sơ đồ tiến hành xác định nhu cầu ĐT-PT Bảng 1- Tình hình tài chính của Công ty May 10 Bảng 2- Thống kê lao động năm 2003 của May 10 Bảng 3- Tổng kết các hoạt động năm 2003 của May 10 Bảng 4- Dự kiến danh sách ĐT năm 2003 của Công ty May 10 Bảng 5- Kết quả đào tạo năm 2003 của Công ty May 10 Bảng 6- Tổng hợp sáng kiến, cải tiến của các đơn vị ở May 10 Bảng 7- Tình hình tham gia lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên ngành may, cắt,là Phụ lục 1- Qui chế 7- Đào tạo cán bộ công nhân viên Phụ lục 2- Mẫu hợp đồng đào tạo Phụ lục 3- Mẫu Phiếu theo dõi đào tạo kèm cặp Phụ lục 4- Mẫu bảng tổng hợp kết quả học tập Phụ lục 5- Mẫu danh sách CBCNV được huấn luyện ATLĐ-VSCN-PCCN Phụ lục 6- Mẫu Theo dõi quá trình học tập của người lao động Phụ lục 7- Mẫu Tổng hợp đăng ký học nâng cao tay nghề từng đơn vị Phụ lục 8- Mẫu Kế hoạch đào tạo năm Phụ lục 9- Mẫu danh sách chấm công học Phụ lục 10- Mẫu Kiểm soát kế hoạch đào tạo Phụ lục 11- Mẫu Dự kiến danh sách đào tạo Lời nói đầu Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức, doanh nghiệp để đạt được hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình đều phải thừa nhận vai trò quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề được đặt trước một môi trường luôn luôn biến động, vừa nhiều thời cơ lại không ít những thách thức như hiện nay chính là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí cạnh tranh đủ mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng cũng như có được một sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý... để có thể tìm ra cho doanh nghiệp, tổ chức của mình một đáp án thích hợp, phù hợp với đặc điểm, điều kiện của tổ chức, từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Một trong những cách tiếp cận việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong các doanh nghịêp, tổ chức đó là phát huy tối đa tiềm lực của đội ngũ lao động thông qua công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức. Có rất nhiều phương án được đưa ra, trong đó có một phương án mà kết quả của việc thực hiện nó là không thể phủ nhận. Đó chính là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, một trong những nội dung quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Mặc dù kết quả của nó là rất khả quan và là công tác không thể thiếu để đạt được mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp nhưng trên thực tế, nhất là ở Việt Nam, nó mới chỉ được chú ý tới gần đây. Hiện nay, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, tổ chức còn chưa được quan tâm đúng mức và toàn diện. Hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp mới chỉ chú trọng tới công tác hoàn thiện hệ thống tiền lương và phúc lợi cho người lao động, việc đầu tư đổi mới trang thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất mà quên đi rằng cái gắn bó mật thiết với người lao động chính là công việc của họ trong tổ chức và động lực xuất phát từ nhu cầu hoàn thiện bản thân cũng đem lại cho tổ chức những kết quả rất tích cực. Đầu tư vào nguồn nhân lực chính là chiến lược sống còn của các doanh nghiệp trong thời đại hiện nay khi mà thị trường và các yếu tố của nó liên tục biến đổi không ngừng. Chính vì vậy, với những kiến thức về lý luận đã đựơc học từ nhà trường cùng với một số kiến thức thực tế đã được tìm hiểu, quan sát, học hỏi, trao đổi qua thời gian thực tập tại Công ty May 10, em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty May 10” để làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Nội dung chuyên đề đề cập tới các lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và thực trạng công tác này tại Công ty May 10, từ đó đề xuất một số biện pháp hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty May 10. Phạm vi nghiên cứu của chuyên đề: do kiến thức và trình độ còn hạn chế nên chuyên đề chỉ đi vào phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển của Công ty trong năm 2003. Phương pháp nghiên cứu: chuyên đề sử dụng các phương pháp nghiên cứu như so sánh, thống kê, tổng hợp, phân tích, phỏng vấn… Kết cấu nội dung chuyên đề: ngoài phần “Lời nói đầu” và phần “Kết luận”, nội dung chuyên đề gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận chung về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương II: Phân tích, đánh giá tình hình thực tế của công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty May 10 Chương III: Một số kiến nghị, giải pháp để hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty May 10. Do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tế của em còn nhiều hạn chế, bài viết này chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong được các thầy cô và các bạn đọc quan tâm góp ý để có thể hoàn thiện chuyên đề thực tập của mình. Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới PGS - TS Nguyễn Ngọc Quân, thầy giáo Vũ Thanh Hiếu- Khoa Kinh tế lao động và dân số- giáo viên hướng dẫn thực tập, ông Nguyễn Văn Hưng- cán bộ trực tiếp hướng dẫn thực tập cùng các cán bộ nhân viên thuộc ban Tổ chức- Hành chính tại Công ty May 10 đã tận tình hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi để em thực hiện bài chuyên đề này. Chương I: Cơ sở lý luận chung về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực I. Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.Khái niệm. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Qua quá trình học tập, người lao động sẽ có cách nhìn mới về công việc của họ và đây là cơ sở để phát huy khả năng sáng tạo trong công việc của người lao động. Đào tạo và phát triển tạo ra sự gắn bó giữa ngưòi lao động với doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của lao động. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau: *Giáo dục: là mọi hoạt động học tập để chuẩn bị cho người lao động bước vào một nghề nghiệp hay chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai. *Đào tạo: là tất cả các hoạt động học tập có tổ chức nhằm nâng cao trình độ học vấn, trình độ lành nghề và chuyên môn của từng cá nhân nhằm giúp cho họ thực hiện công việc hiện tại được tốt hơn. *Phát triển: là tổng thể các hoạt động học tập nhằm định hướng cho người lao động chuẩn bị những kiến thức cần thiết giúp họ theo kịp yêu cầu tổ chức khi có sự thay đổi hoặc phát triển khả năng nghề nghiệp của người lao động. Các thuật ngữ “giáo dục”, “đào tạo”, “phát triển” đều đề cập đến cùng một quá trình đó là quá trình cho phép con người học tập những kiến thức mới và biểu hiện hành vi bằng cách mới. Như vậy thông qua quá trình đào tạo, con người tự hoàn thiện và phát triển bản thân để thích ứng với môi trường làm việc. 2.Mục đích của đào tạo và phát triển. - Về khía cạnh tổ chức: Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giúp các tổ chức sử dụng hiệu quả các tiềm năng của nguồn nhân lực thông qua việc trang bị cho người lao động các kiến thức về chuyên môn cũng như nâng cao ý thức làm việc của người lao động nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc của mình và nâng cao khả năng thích ứng với công việc trong tương lai của họ. - Về khía cạnh người lao động: nhu cầu được đào tạo và phát triển là một nhu cầu cơ bản của người lao động giúp họ khẳng định vị trí nghề nghiệp, trình độ tay nghề, giúp họ phát triển nấc thang nghề nghiệp của mình để có thể đáp ứng được những thay đổi của môi trường làm việc. - Về khía cạnh xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại cho xã hội những lợi ích to lớn do trình độ người lao động đựơc nâng cao. Với chất lượng lao động đựơc cải thiện và cơ cấu lao động hợp lý do quá trình đào tạo và phát triển định hướng, việc giải quyết việc làm cho người lao động được tiến hành thuận lợi hơn và làm giảm đáng kể lượng lớn người lao động thất nghiệp do cơ cấu. 3.ý nghĩa của đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng không chỉ riêng với các tổ chức mà nó còn có ảnh hưởng không nhỏ đến bản thân người lao động: - Đối với tổ chức: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện để tồn tại và phát triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh. Hơn nữa, nó còn là một trong những phương tiện để đạt được sự phát triển của doanh nghiệp có hiệu quả nhất như thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt đựơc giá trị lớn nhất thông qua các kết quả công việc mà họ đem lại cho doanh nghiệp. - Đối với người lao động: mọi con người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và mỗi cá nhân đều có giá trị riêng, nhân cách riêng, khả năng đóng góp khác nhau nhưng thông qua các chương trình đào tạo và phát triển, nhu cầu học tập, hoàn thiện bản thân của họ đựoc đáp ứng tạo ra các cơ hội thăng tiến với các vị trí công việc thuận lợi mà ở đó người lao động có thể đóng góp nhiều nhất thông qua những sản phẩm công việc mà họ làm ra. 4.Tác dụng của đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động mang tính chiến lược vì nó đóng vai trò to lớn trong việc xác định hiệu quả và khả năng của một tổ chức. Một chương trình đào tạo và phát triển thành công sẽ thu được rất nhiều lợi ích: *Trong sản xuất: - Nâng cao chất lượng cũng như năng suất lao động. - Giảm số lượng và chi phí tai nạn lao động. - Tăng ý thức kỷ luật, tạo ra thái độ ủng hộ, trung thành và hợp tác của người lao động đối với doanh nghiệp. - Giảm thời gian học tập của người lao động đến mức có thể chấp nhận để thực hiện công việc. *Trong quản lý: - Đáp ứng các yêu cầu về nguồn nhân lực. - Giúp người lao động phát triển và đạt được tiến bộ cá nhân. - Giảm chi phí giám sát do ý thức người lao động đã được nâng cao. - Tăng tính năng động trong cạnh tranh cho tổ chức, giúp tổ chức phản ứng kịp thời với các thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng, nâng cao uy tín của tổ chức. Những lợi ích này hỗ trợ cả cá nhân người lao động lẫn tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc đạt hiệu quả cao về cả sản xuất cũng như quản lý. II.Các phương pháp đào tạo phát triển. 1.Các phương pháp đào tạo trong công việc. Đào tạo trong công việc là quá trình đào tạo người lao động ngay tại nơi làm việc trong đó người học sẽ học được các kiến thức và kỹ năng thông qua quá trình làm việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này gồm các hình thức đào tạo sau: 1.1.Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Đây là hình thức phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện cho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao tác tác nghiệp. Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ bảo chặt chẽ của người dạy. 1.2.Đào tạo theo kiểu học nghề. Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề từ một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện công việc cho tới khi thành thạo tất cả kỹ năng nghề nghiệp. Hình thức này rất thông dụng ở nước ta, áp dụng để đào tạo một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. 1.3.Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo. Hình thức này được dùng để giúp các nhân viên giám sát và các cán bộ quản lý có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. ở hình thức đào tạo này, người kèm cặp có thể là người lãnh đạo trực tiếp, người quản lý giỏi hơn hoặc một chuyên gia cố vấn. 1.4.Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là hình thức chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kiến thức, kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể tiến hành luân chuyển theo 2 cách sau: + Luân chuyển trong phạm vi nội bộ chuyên môn: học viên được bố trí luân chuyển trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. + Luân chuyển ngoài chuyên môn: đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác. Hình thức này chủ yếu để đào tạo cán bộ quản lý hoặc công nhân. *Ưu điểm của các phương pháp trên: - Tiết kiệm chi phí do tận dụng được cơ sở hạ tầng vật chất và các thiết bị có sẵn tại nơi làm việc. - Dễ kiểm soát do quá trình đào tạo tiến hành ngay tại nơi làm việc. - Tính thực tiễn cao: giúp người học nhanh chóng nắm vững các kỹ năng thực hiện công việc. *Nhược điểm của các phương pháp trên: - Tính hệ thống thấp do người học chỉ được học những kiến thức để tiến hành công việc nhất định. - Bị tác động lớn từ phía người dạy do đó người học có thể học cả những yếu tố không tiên tiến của người dạy. Để đảm bảo hiệu quả của các phương pháp này đòi hỏi phải lựa chọn giáo viên cẩn thận và quá trình đào tạo phải được tổ chức kiểm soát chặt chẽ, có kế hoạch. 2.Các phương pháp đào tạo ngoài công việc. Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo mà trong đó việc học được tách hoàn toàn khỏi công việc thực tế, bao gồm các hình thức : 2.1.Mở các lớp cạnh xí nghiệp Đối với nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù cao thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả yêu cầu về số lượng lẫn chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiện dành riêng cho đào tạo. Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các cán bộ, kỹ sư phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập hoặc xưởng sản xuất do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này chủ yếu để đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật. 2.2.Đào tạo tại các trường chính qui. Doanh nghiệp có thể gửi người lao động đến học tại các trường lớp chính qui do Bộ, Ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí do doanh nghiệp đài thọ. Người được gửi đi học phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải làm việc cho tổ chức trong một thời gian nhất định. Hình thức này sẽ trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành cho người học. 2.3.Hội nghị, thảo luận. Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể được tổ chức tại doanh ngiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết để giải quyết các vấn đề. Hình thức này chủ yếu được áp dụng đối với cán bộ quản lý. 2.4.Đào tạo theo kiểu chương trình hoá có sự trợ giúp của máy tính. Đối tượng đào tạo của loại hình này là cán bộ quản lý và nhân viên giám sát. Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại được nhiều doanh nghiệp nước ngoài áp dụng. Trong hình thức này, chương trình đào tạo được cài đặt sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy. Nội dung học đựơc hệ thống trên máy tính cho phép người học giải quyết các vấn đề bằng việc trả lời các câu hỏi và nhận được các thông tin phản hồi. 2.5.Đào tạo có sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn. Hình thức đào tạo này được áp dụng với mọi đối tượng. Với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn như đầu đĩa VCD, băng hình, casette, film…, các kỹ năng được minh hoạ thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại hay dừng lại để giải thích. 2.6.Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. Thông qua hội thảo, sử dụng bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy vi tính, trò chơi quản lý, người học sẽ làm thử theo những tình huống mô phỏng thực tế để nâng cao kỹ năng ra quyết định. 2.7.Đào tạo theo kiểu mô hình ứng xử. Phương pháp này sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành xử như thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng phương pháp quan sát các hoạt động của mô hình đó để có thể xử lý các tình huống xảy ra trong thực tế. 2.8.Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ( đào tạo tại bàn giấy). Đây cũng là một phương pháp mô phỏng, học viên được giao cho một số giấy tờ kinh doanh, các hồ sơ điển hình của các nhà quản lý, và được yêu cầu sắp xếp phân loại chúng theo tiêu thức nào đó. Phương pháp này giúp cho các nhà quản lý giải quyết các vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn và giúp họ làm việc khoa học hơn. *Ưu điểm của các phương pháp trên: - Có tính hệ thống cao. - Không bị chi phối bởi môi trường làm việc. - Người học có tầm nhìn rộng hơn. *Nhược điểm của các phương pháp trên: - Chi phí cao do phải trang bị các thiết bị và phương tiện dành riêng cho đào tạo và thời gian đào tạo sẽ ảnh hưởng tới thời gian làm việc của học viên. III.Xây dựng một chương trình đào tạo phát triển. Các hoạt động đào tạo không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan tới nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của quản trị nhân lực, đặc biệt là đánh giá thực hiện công việc và quan hệ lao động. Chính vì vậy các hoạt động đào tạo phải được thiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổng thể của tổ chức. Sự phân tích việc đào tạo và tìm hiểu xem nó phản ứng như thế nào với các hoạt động của tổ chức là hết sức cần thiết. 1.Các vấn đề về mặt chiến lược. Để thiết kế và thể hiện một chương trình đào tạo và phát triển, tổ chức cần phải xem xét các vấn đề chiến lược sau: 1.1.Tại sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo phát triển? Các doanh nghiệp đầu tư cho chương trình đào tạo và phát triển với nhiều lý do cả khách quan lẫn chủ quan. Lý do chủ quan là vì đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành chương trình đào tạo y như vậy. Một lý do chủ quan khác là vì các chương trình đào tạo này phổ biến và tổ chức nghĩ là nó tốt nhất hay một số chương trình đào tạo khác lại được tiến hành vì đáp ứng các nhu cầu bức thiết của Chính phủ. Lý do khách quan để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vì nó góp phần vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu cần thiết của tổ chức. 1.2.Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào? Đào tạo và phát triển được tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn vì thế một chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu đào tạo. Có các loại hình đào tạo sau: - Định hướng lao động: Mục đích của loại hình này là phổ biến thông tin, định hướng và cung cấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cấu trúc tổ chức mới của doanh nghiệp hay cung cấp các thông tin về doanh nghiệp cho những người mới… - Phát triển kỹ năng: Những người mới phải đạt được các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt được các kỹ năng mới khi công việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ. - Đào tạo an toàn: Loại đào tạo này được tiến hành để ngăn chặn và giảm bớt các tai nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi của Luật pháp. Trong một số trường hợp, loại hình đào tạo này phải được lặp lại một cách thường xuyên. - Đào tạo nghề nghiệp: Mục đích của loại hình đào tạo này là để tránh việc kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc hậu. Việc đào tạo này nhằm phổ biến các kiến thức mới được phát hiện hoặc các kiến thức thuộc các lĩnh vực liên quan đến nghề mang tính đặc thù như nghề luật, kế toán, y… - Đào tạo người giám sát và quản lý: Những người giám sát và các nhà quản lý cần được đào tạo để biết cách ra các quyết định hành chính và cách làm việc với con người. Loại hình đào tạo này chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết định, giao tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực. 1.3.Ai cần được đào tạo? Câu trả lời đương nhiên là các cá nhân trong tổ chức. Trên thực tế, các tổ chức thường chọn những cá nhân đã từng được đào tạo tốt trước đó để đào tạo thêm và kết quả là khoảng cách giữa họ và những người không được đào tạo ngày càng xa. Điều này cũng không có lợi cho tổ chức vì trình độ lao động không đồng đều. 1.4.Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển? Tổ chức sẽ cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các chương trình đào tạo bên ngoài. Sự chuẩn bị cho chương trình đào tạo nội bộ công ty đòi hỏi phải đầu tư thời gian và nỗ lực nhưng nhiều tổ chức lại thiếu kỹ năng để cung cấp các chương trình đào tạo có chất lượng tốt. Tuy nhiên chương trình đào tạo mở thường tốn kém hơn chương trình đào tạo do nội bộ công ty thực hiện. 1.5.Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển? Hầu hết các chương trình đào tạo chỉ được đánh giá một cách hết sức hình thức, những người được đào tạo sẽ được hỏi họ cảm thấy thế nào về chương trình đó. Những ấn tượng chủ quan đã làm mờ đi lý do cơ bản của chương trình dào tạo. Một sự đánh giá cẩn thận phải được dựa trên các mục tiêu của chương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức. 2.Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển. *Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Giai đoạn xác định nhu cầu Nhận biết và xác định nhu cầu ĐT- PT Xác định các mục tiêu ĐT-PT và thiết lập các tiêu chuẩn Giai đoạn đào tạo và phát triển Dự tính chi phí ĐT-PT Xây dựng chương trình và chọn phương pháp ĐT-PT Xác định đối tượng ĐT-PT Lựa chọn giáo viên ĐT-PT Giai đoạn đánh giá So sánh Đánh giá chương trình và kết quả ĐT-PT Thông tin phản hồi (Nguồn: Xây dựng trên cơ sở bài giảng chương ĐT-PT nguồn nhân lực môn quản trị nhân lực của giảng viên Vũ Thị Uyên,Khao Kinh tế lao động và dân số) 2.1.Xác định nhu cầu đào tạo phát triển. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là những đòi hỏi mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thoả mãn, phù hợp với các yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là bước đầu tiên trong qui trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là công việc cần thiết bởi vì các chi phí đào tạo và phát triển là tương đối lớn. Do đó cần tiến hành đào tạo và phát triển một cách hợp lý, phù hợp với các nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không hợp lý sẽ gây lãng phí và tác động tiêu cực đến người lao động, không khuyến khích được người lao động thực hiện tốt công việc của mình. *Việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp dựa trên các căn cứ sau: Nhu cầu của doanh nghiệp: Nhu cầu của doanh nghiệp bao gồm các loại sau: - Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị bỏ thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ xung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp được tiến hành theo đúng kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp. - Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về mặt luật pháp, chính sách, công nghệ tạo ra. - Để hoàn thiện khả năng của người lao động nhằm thực hiện những công việc hiện tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn. Nhu cầu của cá nhân: Con người với tư cách là một sinh vật cao cấp có ý thức, sự tồn tại và phát triển của con người đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định. Ngoài những nhu cầu thiết yếu như ăn, ở, mặc…, con người còn có những nhu cầu về tinh thần là có điều kiện để con người hoàn thiện hơn về mặt trí lực. Chính vì vậy, mỗi cá nhân đều mong muốn mình có được năng lực, địa vị cao, được xã hội công nhận. Do đó, nhu cầu được đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu được, giúp các cá nhân tự hoàn thiện mình và thực hiện công việc một cách có hiệu quả hơn. Dựa vào một số chỉ tiêu thống kê về hành vi lao động: Doanh nghiệp có thể nắm bắt và xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc thu thập các số liệu thống kê về những hành vi lao động mà chúng thể hiện ở những tồn tại, yếu kém về mặt chất lượng lao động, ví dụ như : - Mức độ sai hỏng, phế phẩm. - Sự thiếu hụt chi tiết, vật tư. - Tần xuất và số lượng tai nạn lao động. - Tỷ lệ vắng mặt, số lượng nhân viên rời bỏ tổ chức. - Năng suất lao động. - Những phàn nàn, khiếu nại của khách hàng. Dựa vào phân tích thực hiện công việc và khả năng của người lao động: Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cũng như khả năng của họ để xác định nhu cầu về đào tạo và phát triển hay cá các biện pháp điều chỉnh nguồn nhân lực mọt cách thích hợp. Ngoài những cơ sở trên, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn dựa trên cơ sở kỹ năng, trình độ, kiến thức hiện có của người lao động và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng đối với người lao động. Và thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trả lời cho các câu hỏi sau: - Kỹ năng, kiến thức nào cần được đào tạo và phát triển ? - Khi nào thì thực hiện việc đào tạo và phát triển ? - Đào tạo và phát triển ở đâu? - Bao nhiêu người cần được đào tạo và phát triển? *Cơ sở để quyết định nhu cầu đào tạo và phát triển: - Phân tích tổ chức: phân tích tổ chức là sự xem xét các loại vấn đề mà tổ chức đang gặp phải và bộ phận nào của tổ chức gặp phải các vấn đề đó. Các khía cạnh mà tổ chức cần xem xét đó là các chỉ số đo tính hiệu quả của tổ chức, chuỗi kế hoạch nhân sự và bầu không khí của tổ chức. + Các chỉ tiêu đo hiệu quả của tổ chức là các đo lường về chi phí lao động, hiệu quả sản xuất, chất lượng, bảo dưỡng máy móc, an toàn laođộng. Mặc dù các đo lường đó có thể bị ảnh hưởng nhiều nhân tố khác nhau nhưng tổ chức phải xem xét đến khả năng chung bị ảnh hưởng do thiếu đào tạo. + Chuỗi kế hoạch nhân sự là việc xem xét về các vị trí công việc cần người đang tồn tại trong tổ chức, các vị trí này sẽ cần thiết trong tương lai và làm thế nào để lấp chỗ trống của các vị trí đó. Nếu các vị trí đó được giao cho người trong tổ chức thì cần phải có một chương trình đào tạo để chuẩn bị cho người đó làm công việc ấy. Nếu thuê người ngoài thì tổ chức sẽ phải tiến hành những phân tích cẩn thận về thị trường lao động và tìm những người thay thế tốt nhất. +Phân tích văn hoá tổ chức là việc xem xét các cảm nghĩ, quan điểm, niềm tin và thái độ của các thành viên với tổ chức. Văn hoá tổ chức bao hàm nhiều sự bất mãn có thể ngụ ý rằng tổ chức cần đào tạo kỹ năng giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn hoặc đào tạo định hướng để làm rõ mọi sự hiểu nhầm. Văn hoá tổ chức cần có các loại hình đào tạo nhất quán. Một chương trình đào tạo cố gắng phát triển những hành vi không đồng nhất với văn hoá tổ chức sẽ không thể thành công. - Phân tích hoạt động: Phân tích hoạt động chỉ ra các loại kỹ năng và hành vi cần thiết đối với một công việc và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần phải đạt được. Một phân tích hoạt động phần lớn dựa trên khả năng của chuyên gia để chỉ ra các hành vi phù hợp, số lượng, chất lượng của các hành vi để thực hiện trong công việc. Phân tích hoạt động gần giống với phân tích công việc, nó khác ở chỗ là lấy người lao động làm trung tâm chứ không phải là công việc, nó tập trung vào xem xét xem người lao động phải làm gì để thực hiện công việc. Giá trị của phân tích tổ chức là giúp cho việc nhận ra các mục tiêu của đào tạo và cũng chỉ ra rằng cái gì sẽ là tiêu chí để điều chỉnh sự hiệu quả của đào tạo. - Phân tích nhân sự : Mục tiêu của phân tích nhân sự là xem xét từng cá nhân thực hiện công việc của họ như thế nào. Đào tạo phải cung cấp cho những người cần nó. Đào tạo tất cả những người lao động mà không xem xét đến kỹ năng của họ là một sự lãng phí các nguồn lực của tổ chức và tạo ra những tình huống không thoải mái cho những người không cần được đào tạo. Phân tích nhân sự yêu cầu sự xem xét cẩn thận khả năng và kỹ năng của mỗi cá nhân. Mỗi cá nhân phải được kiểm tra riêng rẽ để tìm ra những khiếm khuyết để sửa chữa trong quá trình đào tạo. Dữ liệu về nhu cầu đào tạo có thể được thu thập thông qua sự thảo luận với những người giám sát và nhóm làm việc và bằng cách theo dõi quá trình đào tạo thực hiện công việc và các kế hoạch. Một bản câu hỏi của quá trình nhận biết nhu cầu đào tạo có thể cung cấp các thông tin hữu ích trợ giúp cho việc tính toán chi phí hiệu quả chương trình đào tạo. Còn các bản câu hỏi đặc biệt được phát triển rộng hơn được dùng để nhận biết các nhu cầu đào tạo người giám sát và quản lý. 2.2.Xác định mục tiêu đào tạo phát triển. Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu cần đạt được đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu đào tạo và phát triển. Mục tiêu đào tạo và phát triển cần phải được xác định rõ ràng, bao gồm: - Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đào tạo và phát triển và trình độ kiến thức, kỹ năng cần đạt được sau đào tạo. - Số người cần đào tạo và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo. Xét cho cùng, việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp._.. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu của tổ chức đặt ra là: - Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu, thị phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, là trình độ, kỹ năng để thực hiện công việc có hiệu quả của người lao động. - Tăng sự thích nghi của doanh nghiệp với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức đương đầu với mọi khó khăn và tìm ra nhứng giải pháp tốt nhất để vượt qua những khó khăn đó. - Hoàn thiện những hình thức đối xử nội bộ như là sự hiệp tác giữa các nhóm, các cá nhân với nhau, tin tưởng và ủng hộ, giúp đỡ và tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào xây dựng chiến lược của Công ty. 2.3.Xác định đối tượng đào tạo phát triển Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo đúng người đúng việc. Đối tượng đào tạo phải là những người cần được đào tạo, có khả năng học tập, có nguyện vọng học tập, có phẩm chất đạo đức, phục vụ lợi ích của doanh nghiệp. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ của các cá nhân và phân tích các tác dụng của đào tạo và phát triển đối với người lao động cũng như triển vọng nghề nghiệp của họ trên cơ sở hồ sơ nhân sự và các kết quả thực hiện công việc của người lao động để tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp. 2.4.Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo phát triển. Xây dựng chương thình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các bước tiến hành của tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc này tương đối quan trọng vì nó đòi hỏi phải tốn rất nhiều thời gian và tiền của, đồng thời phải có kỹ năng và phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết, phân tích và áp dụng kết quả vào xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở điều kiện tình hình của doanh nghiệp về năng lực tài chính, cơ sở vật chất, về con người và về thị trường đào tạo trong thời điểm tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tiến hành xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp. Các bước cơ bản để xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: - Bước 1: Kiểm tra sự khác nhau của phạm vi công việc. Nghiên cứu phạm vi công việc mà học viên sẽ tham gia trong các hoạt động sau khi kết thúc khoá học. - Bước 2: Kiểm tra trình độ theo yêu cầu của công việc sau này. - Bước 3: Kiểm tra nội dung học tập có tính thích ứng với thiết bị và công việc sẽ làm hay không. - Bước 4: Tiêu chuẩn hoá học phần, đảm bảo an toàn và kiểm soát độ ô nhiễm của môi trường đã áp dụng trong quá trình giảng dạy. - Bước 5: Kiểm tra đầu vào của các học viên để tổ chức đào tạo. - Bước 6: Kiểm tra quá trình học bằng việc chuẩn bị một danh mục những học trình và sắp xếp thứ tự hợp lý cho quá trình học tập. - Bước 7: Xây dựng một hình thức đào tạo thích hợp nhằm tạo động cơ khuyến khích ngưòi học. - Bước 8: Điều chỉnh thời gian đào tạo chính thức cho quá trình đào tạo và phát triển những kỹ năng và môn học quan trọng phải thực hiện trước. - Bước 9: Lập kế hoạch đánh giá và làm thế nào để đưa ra kết quả đánh giá chính xác để cải tiến hơn nữa quá trình đào tạo. Lựa chọn hình thức đào tạo: Với chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được xây dựng, tổ chức sẽ căn cứ vào nhu cầu kỹ năng, khả năng tài chính, các chi phí cơ hội của mình để lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp. Tuỳ từng yêu cầu và đối tượng đào tạo mà tổ chức có thể chọn cho mình những phương pháp hiệu quả nhất trong các loại hình đào tạo đã trình bày ở phần trên. 2.5. Dự tính chi phí đào tạo phát triển. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phải gắn với chi phí và các chương trình chỉ được tiến hành thực hiện khi đã tính toán được tương đối lượng chi phí mà tổ chức phải đầu tư phù hợp với khả năng tài chính của Công ty. Chi phí dành cho một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải là nhỏ nếu không nói là khá lớn đối với mỗi doanh nghiệp, vì vậy việc dự tính chi phí trước khi thực hiện là hết sức cần thiết. Chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm nhiều loại chi phí: - Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo, phát triển, trang thiết bị kỹ thuật, thiết bị phục vụ trong công tác giảng dạy, học tập. - Chi phí cho đội ngũ cán bộ, giáo viên làm công tác giảng dạy đào tạo và phát triển như chi phí giảng dạy, phục vụ…. - Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo. - Chi phí cơ hội: đây là chi phí khó xác định và luợng hoá cụ thể, bao gồm cả chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của cá nhân học viên. Việc lượng hoá các chi phí được thể hiện theo công thức sau: C= Ci Trong đó: C là tổng chi phí đào tạo Ci là các chi phí đào tạo cho khoá thứ i *Khi thực hiện đào tạo người quản lý phải luôn theo dõi hạch toán chi phí để điều chỉnh kịp thời đảm bảo chi phí không vượt quá khả năng tài chính của Công ty. 2.6.Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Giáo viên có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Vì vậy doanh nghiệp phải tiến hành và chú ý đến việc lựa chọn và đào tạo họ. Giáo viên có thể là người trong doanh nghiệp hoặc người bên ngoài tiến hành giảng dạy theo hợp đồng. * Với giáo viên là người trong doanh nghiệp: - Phải có trình độ văn hoá, uy tín để học viên tin tưởng. - Phải có trình độ chuyên môn. - Phải có khả năng sư phạm. - Phải có kinh nghiệm. - Phải được tập huấn để nắm được mục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển. * Với giáo viên là người bên ngoài doanh nghiệp: Sự lựa chọn giáo viên kiểu này tương đối phức tạp và khá tốn kém do thiếu thông tin. Để có thể lựa chọn được đúng đối tượng, doanh nghiệp phải đưa ra các tiêu chí phù hợp với chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cách thông dụng để đánh giá, lựa chọn giáo viên gồm: - Đưa ra các chỉ tiêu. - Đặt trọng số cho các chỉ tiêu theo mức độ quan trọng. - Đặt thang điểm đánh giá mỗi chỉ tiêu. - Tiến hành đánh giá từng người. - Tính tổng điểm theo trọng số hay điểm trung bình. - Lựa chọn giáo viên. 2.7.Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo và phát triển. 2.7.1.Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá được trình độ chuyên môn nghệp vụ, trình độ quản lý, khả năng thực hiện công việc của CBCNV trước và sau quá trình đào tạo và phát triển, đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp. Đồng thời phát hiện những sai sót cần được khắc phục, cải tiến trong các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, sau các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả các chương trình là một việc làm hết sức cần thiết và quan trọng. Tuy nhiên hiệu quả của chương trình đào tạo được thể hiện trên rất nhiều mặt nhiều khía cạnh, do đó, đánh giá là việc làm đòi hỏi tốn nhiều thời gian và chi phí. Nhìn chung, công tác đánh giá sau đào tạo ở các doanh nghiệp thường được tiến hành một cách hình thức. Điều này có thể giải thích bởi các nguyên nhân sau: - Công việc đánh giá thường tốn nhiều thời gian và công sức mà các chương trình đào tạo lại được tổ chức thường xuyên và liên tục nên các doanh nghiệp thường chuyển việc đánh giá này cho các trường đào tạo. - Các tiêu chuẩn đưa ra để đánh giá chưa sát với thực tế, không cụ thể. *Để việc đánh giá các chương trình đào tạo đạt hiệu quả chúng ta cần tiến hành một số các yêu cầu sau: - Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Bên cạnh đó trên cơ sở bao quát toàn bộ đội ngũ lao động của doanh nghiệp về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các tiềm năng và những sự thay đổi của tổ chức để đưa ra các tiêu chí, chỉ tiêu đánh giá hợp lý và sát với thực tế. - Xem xét tính khả thi về thời gian, tài chính, nhân lực của chương trình đào tạo: + Khả thi về tài chính: các khoản chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chương trình phải trong giới hạn cho phép của doanh nghiệp. + Khả thi về thời gian: thời gian dự tính cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không làm xáo trộn các hoạt động của tổ chức. Chúng được thể hiện trên các khía cạnh: tỷ lệ tổng thời gian đào tạo và phát triển so với tổng quỹ thời gian hoạt động của lực lượng lao động phải hợp lý, thời gian học tập phải đảm bảo cho học viên có thể tham gia mà không ảnh hưởng đến công tác của họ. + Khả thi về nhân lực: số lượng người dự tính được cử đi đào tạo không làm cảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sau đào tạo các đối tượng này với trình độ cao hơn sẽ làm việc hiệu quả hơn. Điều này thể hiện ở tỷ lệ học viên đi học tại một thời điểm so với lực lượng lao động của doanh nghiệp duy trì ở mức từ 5- 10% là hợp lý, ưu tiên đào tạo những công việc quan trọng và khả năng tham gia và tiếp thu nội dung của các chương trình đào tạo và phát triển của các học viên. 2.7.2. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển. Đây là việc áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả mang lại của chương trình đào tạo như thế nào dựa trên các mục tiêu và các tiêu chí đặt ra khi xây dựng chương trình đào tạo, xem xét xem những mục tiêu đào tạo này có đạt hay không và đạt đến mức độ nào. Nếu đạt thì chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã thành công, nếu không đạt thì do những nguyên nhân nào. Xuất phát từ yêu cầu đó thì doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo sau: *Đánh giá hiệu quả theo trình độ của người lao động: tuỳ theo yêu cầu và đối tượng đào tạo, doanh nghiệp có thể áp dụng từng mức đánh giá từ đơn giản đến phức tạp như sau: - Mức 1_ đánh giá qua phản ứng: trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Họ có thích chương trình đào tạo hay không, nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không…Những thông tin này được thu thập thông qua phỏng vấn hoặc bảng hỏi. Tuy nhiên ở mức này gặp phải một số khó khăn do độ chính xác của kết quả không cao vì các câu trả lời thường mang tính chủ quan của cá nhân. - Mức 2_ đánh giá qua kết quả học tập: các học viên tham dự các khoá đào tạo được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá học chưa. Kết quả đánh giá được thể hiện qua điểm số mà các học viên đạt được ở kỳ kiểm tra. Tuy nhiên, mức độ đánh giá này không đảm bảo rằng các học viên sẽ duy trì được các nội dung học trong quá trình làm việc sau này. - Mức 3_ đánh giá qua hành vi của người lao động: Mức độ này đòi hỏi độ phức tạp cao do phải quan sát trực tiếp người lao động tại nơi làm việc khi kết thúc khóa học nhưng nó đem lại hiệu quả đánh giá rất cao vì hành vi khi làm việc thể hiện rõ ràng nhất các nội dung họ đã tiếp thu được trong khoá học. - Mức 4_ đánh giá qua kết quả thực hiện công việc: Đây là mức độ đánh giá cao nhất và có hiệu quả nhất bởi vì mục tiêu chính của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là kết quả thực hiện công việc của người lao động phải đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phản ánh kết quả theo từng đối tượng: + Đối với công nhân sản xuất trực tiếp thì sử dụng chỉ tiêu năng suất lao động : W = Q/ T Trong đó : W: năng suất lao động của công nhân. Q: giá trị sản lượng. T: tổng số công nhân. Sau khi đào tạo mà năng suất lao động tăng thì chương trình đào tạo có hiệu quả. Tuy nhiên chỉ tiêu này chỉ phản ánh chính xác khi nguyên nhân của việc giảm sút năng suất trước đó là do các nguyên nhân xuất phát từ phía người lao động. + Đối với các nhân viên, cán bộ quản lý thì dựa vào một số tiêu thức sau: kỹ năng xử lý công việc, nhận thức, thái độ làm việc, kết quả công việc…để đánh giá. * Đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: đào tạo là một hình thức đầu tư do đó cũng cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế như tất cả các hoạt động đầu tư khác. Có thể sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá sau: - Đánh giá theo chỉ tiêu giá trị hiện tại ròng (NPV): Sử dụng công thức: Bi - Ci NPV = 1 + r Trong đó: Bi : Lợi ích thu được của chương trình đào tạo và phát triển thứ i Ci : Chi phí bỏ ra để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển thứ i r : Lãi suất chiết khấu năm. Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chương trình đào tạo. - Đánh giá theo chỉ tiêu hệ số hoàn vốn nội tại(IRR): Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu để tính chuyển đổi các khoản thu, chi về mặt thời gian hiện tại thì tổng thu bằng tổng chi. NPV1 IRR =r1 + (r2 – r1) NPV1-NPV2 Trong đó: r1 là lãi suất tương ứng với NPV1 có giá trị dương. r2 là lãi suất tương ứng với NPV2 có giá trị âm. Chương trình có hiệu quả khi IRR ≥ rgh .(rgh là lãi suất giới hạn để đi vay vốn đầu tư). Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc làm cần thiết và hết sức quan trọng, cần nhiều nỗ lực về thời gian, chi phí. Đây là cơ sở để tăng hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong những năm tiếp theo của doanh nghiệp. IV.Sự cần thiết của đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật đã tác động mạnh mẽ đến các hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị trường đòi hỏi Công ty phải không ngừng thay đổi, cải tiến trong mọi hoạt động nhằm nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả kinh tế để tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Muốn đáp ứng được những thay đổi đó, Công ty cần phải có được một đội ngũ lao động đủ cả về số lượng cũng như chất lượng và có khả năng thích nghi với các yêu cầu thay đổi của tổ chức. Điều này đòi hỏi người lao động phải được đào tạo và phát triển để không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng lao động của mình. Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật thì việc mở rộng hợp tác, giao lưu kinh tế khu vực và thế giới ngày càng phát triển, hàng hoá càng được giao lưu rộng rãi. Điều này rất thụân lợi cho xuất khẩu hàng hoá cũng như thu hút đầu tư nước ngoài. Để làm được điều này thì Công ty phải chuẩn bị cho mình một lực lượng lao động đủ năng lực, trình độ để hợp tác làm ăn với các đối tác nước ngoài. Do đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đòi hỏi cấp bách hiện nay đối với mỗi doanh nghiệp. Ngoài những lý do trên thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn được thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của con người. Theo học thuyết các nhu cầu của Maslow thì ngoài những nhu cầu tối thiểu để tồn tại thì con người còn có các nhu cầu là được học tập, tự hoàn thiện và phát triển bản thân. Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một phương tiện để hình thành nhân cách của mỗi cá nhân. Với vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp nâng cao các kỹ năng, trình độ của người lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu tư sinh lợi đáng kể. Qua quá trình đào tạo, người lao động được nâng cao kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng xử lý công việc cũng như nhận thức về trách nhiệm công việc của mình từ đó mà họ thực hiện công việc có hiệu quả hơn, năng suất lao động được nâng cao, các chi phí sản xuất được giảm đáng kể do hiệu quả làm việc được nâng cao, tăng tính hiệu quả cho tổ chức. Làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có. Sau đào tạo, người lao động tự tin và làm việc có hiệu quả hơn, đồng thời người lao động cũng tăng sự thoả mãn đối với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật- công nghệ mới, bớt lo lắng khi nhận công việc mới. Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xoá bỏ sự thiếu hiểu biết nhau, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng, mâu thuẫn tạo ra bầu không khí doanh nghiệp tốt, đoàn kết, thân ái cùng phát triển. Chương II:Phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty May 10 I.Quá trình hình thành phát triển và các đặc điểm về sản xuất có ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty May 10. 1.Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty May 10 *Giới thiệu chung về Công ty May 10 Tên Công ty: Công ty May 10 Tên giao dịch quốc tế: Graco 10 Trụ sở chính: Thị trấn Sài Đồng-Gia Lâm-Hà Nội (nay thuộc phường Sài Đồng-quận Long Biên-Hà Nội) Điện thoại: (84)-04-8276923 Fax: (84)-04-8276925 Địa chỉ trang web: www.graco10.com Quyết định thành lập: số 216 CNN/TCLĐ ngày 23/4/1993 của Bộ công nghiệp nhẹ, căn cứ theo quyết định số388-HĐBT(CP) ngày 2/11/1991. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh:số 106286 ngày 7/4/1993 của trọng tài kinh tế Hà Nội cấp. Chức năng chính: tổ chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm may mặc phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong nước đồng thời dùng cho xuất khẩu ra quốc tế, thực hiện tốt các hoạt động kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật. Sản phẩm chính: áo sơ mi nam, áo Jacket, quần âu nam.... Thị trường chính: - Thị trường xuất khẩu: CHLB Đức, Hà Lan, Hungary, Bỉ, EU, Nhật Bản, Mỹ......... - Thị trường nội địa Công ty MAY 10 là một doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, được mở tài khoản tại ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng của Nhà nước. *Các mốc son lịch sử của Công ty May 10 Công ty May 10 (Graco 10) là một doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất và kinh doanh hàng may mặc thuộc Tổng Công ty Dệt-May Việt Nam (Vinatex). Với hơn 50 năm tồn tại và phát triển, Công ty May 10 hiện nay đã trở thành một trong những con chim đầu đàn của ngàng Dệt-May Việt Nam. Để có được những thành tích đáng kể như hiện nay, Công ty May 10 mà tiền thân chỉ là xưởng quân nhu chuyên phục vụ quân trang cho quân đội những năm đầu kháng chiến chống Pháp, đã trải qua biết bao năm tháng mà mỗi mốc thời gian đều là những mốc son đáng dấu quá trình trưởng thành và phát triển của Công ty. Năm 1946, hưởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Bác Hồ, ngày 19/12/1946, một số xưởng, nhà máy ở Hà Nội đã dời lên núi rừng Việt Bắc, trong đó có cả các xưởng may quân trang. Các xưởng may quân trang này hình thành các tổ quân nhu trên núi rừng Việt Bắc với nhiệm vụ phục vụ bộ đội về quân trang, đánh dấu sự ra đời của xưởng May 1 mang bí số X1, tiền thân của Công ty May 10 sau này. Năm 1952, xưởng May 1 (X1) ở Việt Bắc được đổi tên thành Xưởng May 10 với bí số là X10. Cái tên “May 10” đã ra đời và gắn liền với Công ty suốt những năm tháng sau này. Đến năm 1956, sau khi cuộc kháng chiến chống Pháp của chúng ta giành thắng lợi vẻ vang, Xưởng May 10 được lệnh chuyển về Hà Nội, sát nhập với xưởng may X40 và thợ may quân nhu liên khu V tập kết, lấy tên chung là xưởng may X10. Địa điểm xây dựng công xưởng được chọn chính là nơi mà Công ty May 10 hiện nay vẫn đang tiến hành sản xuất. Tháng 12/1961, do yêu cầu xây dựng đất nước trong hoàn cảnh hoà bình, Xưởng May 10 được chuyển sang cho Bộ công nghiệp nhẹ và đổi tên thành Xí nghiệp May 10. Tuy chuyển đổi về mặt quản lý, nhưng mặt hàng chủ yếu mà May 10 đảm nhiệm vẫn là sản xuất quân trang, quân phục cho bộ đội (chiếm 90~95%). Còn thừa khả năng, xí nghiệp mới sản xuất thêm một số mặt hàng phục vụ xuất khẩu và dân dụng (5~10%). Sau 1975, Xí nghiệp May 10 chuyển sang một bước ngoặt mới trong nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chuyên sản xuất, gia công làm hàng xuất khẩu. Thị trường chủ yếu lúc này là Liên Xô và các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu. Với những đòi hỏi khắt khe của thị trường mới cùng với những khó khăn chung của kinh tế đất nước, May 10 một lần nữa khẳng định bản lĩnh vững vàng của mình trước các thử thách khi số lượng cũng như chất lượng các sản phẩn của Xí nghiệp ngày càng được nâng cao. Mỗi năm, May 10 xuất ra thị trường các nước xã hội chủ nghĩa đã đạt từ 4~5 triệu áo sơ mi với chất lượng được khách hàng tín nhiệm, đánh giá cao. Năm 1990, khi Liên Xô-Đông Âu tan rã, Xí nghiệp May 10 đứng trước nguy cơ phá sản do mất thị trường. Công nhân gặp rất nhiều khó khăn về việc làm và thu nhập. Chính lúc này, nhờ đường lối mở cửa của Nhà nước, Xí nghiệp quyết định tìm thị trường mới ở các nước khu vực II như Hàn Quốc, Đức, Pháp, Hà Lan… Năm 1992, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển đổi May 10 thành Công ty May 10, có quyền kinh doanh xuất nhập khẩu, tự chủ trong kinh doanh. Sau hơn 10 năm chuyển đổi theo cơ chế sản xuất mới, Công ty May 10 đã khẳng định vị thế của mình qua kết quả sản xuất, kinh doanh với tốc độ tăng trưởng khá cao (bình quân 30%/năm), khẳng định tên tuổi May 10 trên thị trường trong nước và quốc tế nhờ chất lượng sản phẩm và uy tín doanh nghiệp. 2. Đặc điểm về sản xuất và kinh doanh của Công ty MAY 10 ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. 2.1.Cơ cấu tổ chức của Công ty May 10 và chức năng các phòng ban. Cơ cấu tổ chức chung của Công ty: Công ty đã tổ chức bộ máy theo mô hình tổ chức trực tuyến. Trong cơ cấu này, các chức năng được chuyên môn hoá hình thành nên các phòng ban. Các phòng ban chỉ tồn tại với tư cách là bộ phận tham mưu giúp việc cho giám đốc trong phạm vi chức năng của mình. 2.1.1.Tổng giám đốc *Chức năng : là cơ quan có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất trong doanh nghiệp, đứng đầu là Tổng giám đốc, giúp việc cho Tổng giám đốc có Phó giám đốc. Cơ quan Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty, Bộ và Nhà nước về mọi hoạt động của doanh nghiệp. *Nhiệm vụ : - Tổng giám đốc : nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do tổng Công ty dệt may Việt Nam giao để quản lý và sử dụng theo nhiệm vụ được giao. - Phó Tổng giám đốc: giúp việc Tổng giám đốc, được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng giám đốc vắng mặt. Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình. Được Tổng giám đốc uỷ quyền đàm phán và ký kết một số hợp đồng kinh tế với khách hàng trong và ngoài nước. - Giám đốc điều hành : người giúp việc Tổng giám đốc, được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng giám đốc vắng mặt, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng giám đốc về các quyết định của mình. 2.1.2.Phòng kế hoạch. Là bộ phận tham mưu của cơ quan Tổng giám đốc, quản lý công tác kế hoạch và xuất nhập khẩu, công tác cung cấp vật tư sản xuất, tổ chức kinh doanh thương mại(FOB). Tham gia đàm phán ký kết các hợp đồng kinh tế, soạn thảo và thanh toán các hợp đồng. Giải quyết các thủ tục xuất nhập khẩu trực tiếp theo sự uỷ quyền của Tổng giám đốc. Xây dựng và đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất của các đơn vị để bảo đảm hoàn thành kế hoạch của Công ty. 2.1.3.Phòng kinh doanh. Gồm phòng marketing, hệ thống cửa hàng, hệ thống kho làm nhiệm vụ tiếp cận thị trường, thu thập số liệu, xác định phương án kinh doanh, đàm phán ký hợp đồng tiêu thụ với khách hàng trong nước, đặt hàng sản xuất với phòng kế hoạch… 2.1.4.Phòng kỹ thuật. Chịu trách nhiệm về chỉ đạo, kiểm tra kỹ thuật để đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất, cụ thể là giám sát hoạt động của công nhân kỹ thuật và các xí nghiệp trên khía cạnh an toàn sản xuất, an toàn lao động, nghiên cứu và bảo dưỡng thiết bị máy móc, đào tạo, bồi dưỡng tay nghề. 2.1.5.Ban đầu tư phát triển Xây dựng và quản lý công trình là đơn vị nghiệp vụ về xây dựng cơ bản thực thuộc Tổng giám đốc có chức năng, tham mưu cho Tổng giám đốc về quy hoạch, đầu tư phát triển Công ty, lập dự án đầu tư, tổ chức thiết kế, thi công và giám sát thi công các công trinh xây dựng cơ bản, bảo dưỡng duy trì các công trình xây dựng, vật kiến trúc trong Công ty. 2.1.6.Phòng tài chính kế toán Chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán, cân đối tài chính ngân sách của Công ty, thu chi ngân sách, thống kê tài sản thu nhập sau một quý, một năm…Tham gia xây dựng kế hoạch giá thành, xây dựng kế hoạch thu chi tài chính, giá tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch tiền vốn, các quy định về chi tiêu tiền mặt, chuyển khoản của các khâu trong Công ty. Xây dựng và trình Tổng giám đốc ban hành những quy định về ghi chép sổ sách các số liệu ban đầu, các quy định về hạch toán kế toán ở các đơn vị. 2.1.7.Văn phòng Công ty Là đơn vị tổng hợp vừa có chức năng giải quyết về nghiệp vụ quản lý sản xuất kinh doanh vừa phục vụ về hành chính và xã hội, tham mưu giúp việc Tổng giám đốc về các công tác cán bộ lao động, tiền lương, hành chính quản trị, y tế nhà trẻ, bảo vệ quân sự và các hoạt động xã hội. 2.1.8.Phòng chất lượng(QA) Tham mưu, giúp việc cho cơ quan Tổng giám đốc trong công tác quản lý toàn bộ hệ thống chất lượng của Công ty theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Duy trì và đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt động có hiệu quả. 2.1.9. Trường công nhân kỹ thuật may thời trang Là đơn vị trực thuộc cơ quan Tổng giám đốc, có chức năng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ, cán bộ điều hành và công nhân kỹ thuật các ngành nghề, phục vụ cho qui hoạch cán bộ, sản xuất kinh doanh và theo yêu cầu của các tổ chức kinh tế. * Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty May 10 Tổng GĐ ĐDLĐ về ATSK Phó tổng GĐ GĐ điều hành ĐDLĐ về MT ĐDLĐ về CL GĐ điều hành GĐ điều hành P. Kinh doanh Phòng QA Tổ kiểm hóa Tổ quản trị Trưởng ca A Phòng kế hoạch 5 XN may Tổ hòm hộp Trưởng ca B Văn phòng Ban đầu tư Phòng TCKT Phòng kỹ thuật Các PX phụ trợ XN địa phương Phòng kho vận Trường đào tạo Tổ cắt A Tổ là A Các tổ may Các tổ may Tổ cắt B Tổ là B Nguồn: Ban tổ chức lao động Công ty May 10 2.2.Thị trường và ngành nghề kinh doanh của Công ty Là một doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm may mặc và có một lịch sử kinh doanh tương đối lâu đời với tiềm năng phát triển rất lớn. Công ty MAY10 có một thị trường tiêu thụ rộng khắp cả nước, trải dài từ các tỉnh miền Bắc tới các tỉnh miền Nam Và rất nhiều nước trên thế giới. Tuy nhiên, thị trường của Công ty mới chỉ phát triển mạnh ở thị trường quốc tế còn thị trường nội địa thì chỉ mới phát triển ở khu vực phía Bắc và phía Nam. Sản phẩm của Công ty có mặt trên thị trường với cơ cấu đa dạng, chất lượng và mẫu mã phù hợp đã phần nào đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của mọi tầng lớp nhân dân. Hiện nay, danh mục sản phẩm của Công ty bao gồm hơn 100 chủng loại sản phẩm may mặc các loại. Công ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá về chủng loại sản phẩm, đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới làm tăng danh mục sản phẩm của Công ty. Dưới đây là những loại hình kinh doanh chính của Công ty : - Gia công xuất khẩu - FOB xuất khẩu - Nội địa 2.3.Đặc điểm về vốn * Bảng 1:Tình hình tài chính của Công ty May 10 Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2002 2003 Tổng vốn kinh doanh 37,862 39,718 Trong đó: -Vốn cố định -Vốn lưu động 29,276 8,586 30,332 9,386 Vốn bằng tiền 1,172 1,486 Vốn chủ sở hữu - Ngân sách cấp - Tự bổ sung 53,189 13,6 39,589 56,203 14,3 41,903 Nợ phải trả - Nợ ngắn hạn - Nợ dài hạn 95,9 73,4 18,5 116 101 15 (Nguồn: Tổng hợp số liệu từ phòng KT-TC) Vốn là một nhân tố quan trọng quyết định năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty, là một công cụ cần thiết để bước đầu sản xuất kinh doanh rồi đến việc tái mở rộng sản xuất. Cũng như một số doanh nghiệp khác, MAY 10 có nguồn vốn ngân sách chiếm một tỷ trọng đáng kể, nó được bổ xung và tích luỹ hàng năm. Với nguồn vốn như vậy ta có thể khẳng định tình hình tài chính của Công ty May 10 là rất ổn định, khả năng huy động vốn là rất tốt, tốc độ chu chuyển vốn nhanh, hiệu quả sử dụng vốn cố định và vốn lưu động cao. 2.4.Trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu của Công ty. Công ty rất chú trọng vào công tác đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ, hiện đại hoá sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất, tăng năng suất lao động. Tính cho đến nay, ngoài những thiết bị đã có, Công ty còn đầu tư thêm hai dây truyền sản xuất của Ba Lan, của Pháp. Đặc biệt do nhu cầu thị trường ngày càng phong phú, đa dạng, tăng cao cả về chất lượng và số lượng cho nên Công ty đã tiến hành đầu tư thêm các dây chuyền thiết bị hiện đại của Đức, Italia, Đan Mạch... như dây chuyền, bàn trượt tự động, máy đơm cúc, máy dập mác... Việc đầu tư đó không chỉ làm tăng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng mà còn góp phần đa dạng hoá, hoàn thiện và phát triển sản phẩm. Trong năm 2003 vừa qua, Công ty đã đầu tư rất lớn vào trang thiết bị sản xuất bao gồm cả mua mới và xây lắp. Tổng vốn đầu tư của doanh nghiệp lên tới 75 tỷ VNĐ. Trong đó: Mua sắm máy móc, trang thiết bị là 63 tỷ, xây lắp là 12 tỷ. Một vấn đề bức xúc có lệ của Công ty đó là nguyên liệu. Đến nay hầu hết các đơn vị vẫn chưa chủ động được nguyên liệu, vẫn phải thu mua là chủ yếu. Do thông tin nắm bắt không đầy đủ về các nhà thầu phụ nên chất lượng nguyên phụ liệu không đảm bảo chất lượng và không đồng bộ khiến Công ty gặp nhiều khó khăn. Giải quyết vấn đề này không phải là điều đơn giản mà nó phải trải qua một quá trình gọi là quá trình phân công lại vùng nguyên liệu. Do đặc điểm sản xuất và máy móc thiết bị của doanh nghiệp, qui trình sản xuất các sản phẩm được thực hiện theo sơ đồ nước chảy mà trong đó bán thành phẩm được di chuyển tự do. * Sơ đồ 3 :Quy trình công nghiệp sản xuất áo sơ mi : Thiết kế mẫu Giác sơ đồ mẫu Cắt May Thêu Nhập kho thành phẩm Kiểm tra chất lượng sản phẩm Bao gói Thùa đính Là In Giặt mài Giặt mềm : Qui trình sản xuất chính : Qui trình sản xuất (Nguồn: Phòng Kỹ thuật) 2.5. Đặc điểm lao động của Công ty Với nguồn nhân lực với qui mô lớn, lượng lao động biến động hàng năm nhiều, việc quản lý sử dụng lao động trong Công ty phải đối mặt với rất nhiều vấn đề như tuyển dụng, đào tạo, giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động... Để phù hợp với tình._.những lợi ích gì cho cá nhân các học viên cũng như cho Công ty. Nhất là đối với các chương trình đào tạo dành cho các cán bộ quản lý thì việc đánh giá lại càng bộc lộ rõ các khiếm khuyết vì không thể đo lường chính xác các tiến bộ làm việc của họ sau đào tạo. Bên cạnh đó, với các chương trình đào tạo tiến hành cho tất cả CBNV trong Công ty thì việc giám sát và đánh giá nó còn khó thực hiện hơn do số lượng tham gia quá đông. Nếu có thực hiện thì cũng chỉ kết quả cũng không chính xác mà lại tốn nhiều chi phí. + Hình thức đào tạo của Công ty còn nhiều điểm chưa hợp lý: Công ty sử dụng hình thức đào tạo kèm cặp là chủ yếu, áp dụng cho cả hai loại lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Hình thức đào tạo này tuy giúp cho các đối tượng tham gia đào tạo nhanh chóng tiếp thu các kỹ năng làm việc nhưng lại làm giảm hiệu quả làm việc của những người chịu trách nhiệm kèm cặp. Với số lượng lao động thử việc hàng năm khá lớn( hiện nay Công ty đang có khoảng 400 lao động thử việc), cộng thêm số lượng các học viên của trường thực tập tại Công ty thì quá trình sản xuất của Công ty không tránh khỏi bị ảnh hưởng. Mặt khác, Công ty đã có những qui định rõ ràng rõ ràng về quyền lợi và nghĩa vụ của các đối tượng tham gia các chương trình đào tạo trong qui chế đào tạo của Công ty nhưng lại không có một qui định nào về quyền lợi của những người đào tạo kèm cặp. Ngoài công việc bình thường, những người đào tạo kèm cặp phải chịu trách nhiệm chỉ bảo, hướng dẫn cho người được đào tạo kèm cặp mà không được hưởng thêm một khoản phụ cấp nào. Điều này cộng với áp lực có nguy cơ bị thay thế vị trí tác động không nhỏ đến tâm lý của họ, làm ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo. + Các báo cáo đào tạo của trường gửi về văn phòng bao gồm cả các hoạt động đào tạo phục vụ xã hội. Như vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty chưa được tách rời riêng biệt làm cho việc tổng hợp, đánh giá, phân tích hoạt động này của Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Nhất là trong việc xác định chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hàng năm để làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả kinh tế của công tác này. - Chất lượng, hiệu quả đào tạo chưa cao: Do quá chú trọng đến số lượng đào tạo nên nội dung đào tạo còn dàn trải, chưa tập trung khiến cho việc tiếp thu của của các học viên không đạt hiệu quả. Hàng năm Công ty vẫn tổ chức định kỳ các lớp bồi dưỡng kiến thức về ATLĐ- VSCN-PCCN, cho toàn bộ CBCNV trong Công ty nhưng các vụ tai nạn lao động vẫn xảy ra, nhiều vụ khá nghiêm trọng gây nhiều thiệt hại cho Công ty. Mặc dù với số lượng đào tạo nâng cao nghiệp vụ hàng năm khá lớn và được tổ chức khá thường xuyên nhưng số lượng lần lập biên bản vi phạm chất lượng năm 2003 vẫn tăng so với năm 2002 là 41,9 % và vẫn còn có 1 khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Những con số trên cho thấy hiệu quả của những chương trình đào tạo tập trung đông người là không cao. Điều này có thể lý giải bởi trình độ nhận thức của người lao động chưa cao (hạn chế về giới tính, trình độ học vấn) và một nguyên nhân khác là nghiệp vụ sư phạm của đội ngũ giáo viên còn nhiều hạn chế (Theo thống kê CBCNV của trường CNKT M & TT thì chỉ có 20/34 người có trình độ đại học, cao đẳng còn lại là trình độ trung cấp nghề). Việc cử các cán bộ kỹ thuật có chuyên môn, nghiệp vụ cao tham gia vào các chương trình đào tạo của trường cũng làm hạn chế chất lượng giảng dạy do tuy giỏi chuyên môn nhưng họ lại không có nghiệp vụ sư phạm nên việc truyền tải kiến thức tới các học viên rất hạn chế. - Việc thực hiện và giám sát chương trình đào tạo ở các xí nghiệp may địa phương còn nhiều khó khăn do khoảng cách địa lý và không có cán bộ phụ trách công tác đào tạo phát triển ở các xí nghiệp. Chương III.Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển củaCông ty May 10 I. Mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới 1. Mục tiêu chung *Phương hướng nhiệm vụ năm 2004 Sau khi nghiên cứu nhu cầu thị trường cân đối với năng lực hiện có Công ty đã mạnh dạn xây dựng phương án mở rộng quy mô sản xuất ở Công ty May 10 và tại các xí nghiệp điạ phương, thực hiện chiến lược tăng tốc của ngành Dệt may đã được chính phủ phê duyệt. Công ty May 10 xác định mục tiêu để phấn đấu năm 2004 là: - Tiếp tục đầu tư chiều sâu tại các xí nghiệp thành viên tại May 10, đặc biệt là sản phẩm mới Veston. - Mở rộng quy mô sản xuất tại các xí nghiệp địa phương. - Tăng cường hoạt động kinh doanh thương mại xuất khẩu và nội địa. - Sắp xếp lại hoạt động của các phân xưởng phụ trợ, tổ chức lại sản xuất của các xí nghiệp thành viên, xây dựng và ban hành các định mức kinh tế kỹ thuật, tiến hành khoán các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh cho các xí nghiệp thành viên ở địa phương tổ chức hạch toán đầy đủ, xây dựng các phương án cổ phần các Xí nghiệp và phân xưởng phụ trợ. - Nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất với các mục tiêu chủ yếu sau: + Doanh thu đạt 410 tỷ đồng tăng 14.6% so với 2003. Trong đó: Gia công xuất khẩu: 127 tỷ đồng FOB xuất khẩu: 202 tỷ đồng Nội địa: 81 tỷ đồng + Nộp ngân sách vượt từ 10 - 12% so với kế hoạch giao +Thu nhập bình quân đạt 1.350.000 đồng/người/tháng + Tạo thêm việc làm ổn định cho 1000 lao động + Duy trì hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000 được áp dụng triệt để trong tất cả các đơn vị thuộc Công ty May 10. +Thực hiện áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000 trong toàn Công ty. 2.Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: *Kế hoạch đào tạo năm 2004 *Bảng 8: Dự kiến danh sách đào tạo năm 2004 STT CHUYÊN ngành Số lượng người Yêu cầu đào tạo Hình thức đào tạo 1 Đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân may, cắt, là 1000 Kiến thức phù hợp với bậc thợ Tập trung ngắn hạn 2 Bồi dưỡng kiến thức về ATLĐ, VSCN, PCCN 6000 Các nội qui, qui định sử dụng, sử lý các phương tiện sản xuất Tập huấn nói chuyện chuyên đề 3 Đào tạo công nhân may cắt là bổ xung cho dây chuyền sản xuất 800 Kiến thức phù hợp với bậc thợ 1/6 Tập trung ngắn hạn 4 Đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân điện cơ khí sửa máy 30 Nghiệp vụ vận hành và sử dụng máy biến áp, máy nổ Tập trung ngắn hạn 5 Đào tạo nghiệp vụ quản lý giỏi 400 Nghiệp vụ, kỹ năng quản lý Tập trung ngắn hạn 6 Bồi dưỡng nghiệp vụ chuyền trưởng 300 Cách tổ chức quản lý điều hành dây chuyền sản xuất Tập trung ngắn hạn ( Nguồn: Hồ sơ Đào tạo năm 2004-phòng TC- HC) II.Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty. 1.Hoàn thiện đội ngũ cán bộ chuyên trách đào tạo. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì một yêu cầu rất quan trọng là hoàn thiện đội ngũ CBCNV làm công tác này. Một hoạt động dù có được trang bị đầy đủ các điều kiện cơ sở vật chất nhưng nếu thiếu đi bàn tay của người điều khiển thì không thể tiến hành một cách có hiệu quả. Do đó, để phát huy tối đa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty thì Công ty phải xây dựng l đội ngũ cán bộ đủ về số lượng, đảm bảo về trình độ chuyên môn và có trách nhiệm cao với công việc. Có thể hoàn thiện vấn đề này theo hướng sau: - Công ty nên tách riêng công tác quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thành một bộ phận chuyên trách với từ 1 đến 2 cán bộ có trình độ cao đẳng trở lên. - Các xí nghiệp địa phương nên có 1 cán bộ kiêm nhiệm quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho riêng xí nghiệp để có thể phản ánh sát hơn tình hình nhu cầu đào tạo lao động, hỗ trợ cho bộ phận chuyên trách của Công ty trong các hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, tổng hợp, đánh giá sau đào tạo…có hiệu quả hơn. - Thường xuyên bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn cho đội ngũ này. 2.Hoàn thiện hơn nữa việc thực hiện qui trình và thủ tục đào tạo. Đây là công việc cần làm ngay và nó có ý nghĩa rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty có thể tham khảo một số phương hướng sau: 2.1.Xác định nhu cầu đào tạo sát với nhu cầu thực tế : -Trên căn cứ nhu cầu đào tạo của người lao động, Công ty cần cân đối giữa nhu cầu của Công ty thông qua kế hoạch nhân lực (dựa vào các phân tích đối với tình hình sử dụng lao động của Công ty) kết hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, tránh việc đào tạo lãng phí không cần thiết. Sơ đồ 6: Qui trình thực hiện xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Kiểm tra đánh giá THCV - Dự kiến yêu cầu đối với lao động trong tương lai (Nguồn: Tạp chí công nghiệp số 45-2003. Tác giả: Nguyễn Thị Bích Thu) Tuyển nhân viên khác Chi phí ĐT lớn Chi phí hợp lý Có khả năng đào tạo được Tái bố trí công việc cho phù hợp Thải hồi - Không đủ trình độ nhưng biết phải làm gì - Có đủ điều kiện và hiệu quả các hoạt động khác. - Không biết phải làm việc đó - Không có điều kiện để làm. - Do hậu quả của hoạt động khác Chưa đặt vấn đề ĐT Chuẩn bị cho tương lai Làm tốt Đào tạo - Chính sách nhân sự. - Bố trí lao động, lương, khen thưởng, kỷ luật Do không biết làm Do không muốn làm So sánh với bảng tiêu chuẩn THCV Công việc thực hiện kém hiệu quả 2.2.Đa dạng hoá các loại hình đào tạo Công ty cần xây dựng các loại hình đào tạo phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh và sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Ngoài các hình thức đã được Công ty sử dụng tương đối hiệu quả như đào tạo kèm cặp chỉ bảo, hội nghị, thảo luận, học tập trung ngắn hạn tại trường, Công ty nên mở rộng theo hướng: - Tăng cường mở rộng giao lưu hợp tác quốc tế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhất là các chương trình đào tạo có sự tham gia giảng dạy trực tiếp của các chuyên gia nước ngoài hoặc các chuyên gia của các đối tác của Công ty. - Phối hợp với các trường Đại học trong và ngoài nước để đào tạo các cán bộ quản lý có trình độ cao. - Từng bước đưa các loại hình đào tạo hiện đại như đào tạo có sự trợ giúp của của các thiết bị nghe nhìn, máy vi tính… 2.3. Mở rộng nội dung đào tạo Nội dung đào tạo của Công ty hiện nay chủ yếu là nâng cao trình độ chuyên môn và trình độ quản lý của CBCNV, nhưng muốn có được một đội ngũ lao động năng động thì như thế là chưa đủ. Người lao động cần phải được trang bị thêm về các kiến thức kinh tế xã hội khác bổ trợ cho công việc hiện tai và tương lai của họ. Công ty nên đưa thêm các nội dung đào tạo bổ trợ này vào các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình: - Nâng cao trình độ tin học cho các nhân viên, cán bộ quản lý, kỹ thuật qua các khoá học về sử dụng máy vi tính, truy cập internet… - Khuyến khích CBCNV mở rộng kiến thức bằng cách học văn bằng II, học cao học, học tại chức thêm chuyên ngành khác …. - Nâng cao kỹ năng xử lý giấy tờ, công văn cho các nhân viên văn phòng và các cán bộ quản lý. - Nâng cao khả năng giao tiếp, ứng xử đối với các đối tác, khách hàng của Công ty cho đội ngũ Maketing và khối lao động quản lý, bộ phận lễ tân… - Nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các CBCNV - Trang bị thêm các thông tin chính trị, thời sự cho đội ngũ lãnh đạo các cấp trong Công ty. 2.4.Thực hiện đánh giá các chương trình đào tạo một cách khoa học và có hiệu quả. Muốn đánh giá các chương trình đào tạo một cách khoa học và có hiệu quả Công ty cần phải xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hợp lý, cụ thể, phù hợp với mục tiêu đào tạo của mình. Bên cạnh đó, công tác tính toán chi phí đào tạo phải được thực hiện tốt và được giám sát, điều chỉnh thường xuyên trong suốt thời gian tiến hành đào tạo nhằm tránh những lãng phí không cần thiết. Đây cũng là một cơ sở để đánh giá hiệu quả kinh tế của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Trong những năm tới, Công ty cần đổi mới và hoàn thiện công tác việc tổng hợp, đánh giá kết quả đào tạo cũng như vậêc đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV: - Sau mỗi khoá đào tạo, và sau mỗi năm, cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển của Công ty phải tiến hành tổng hợp các kết quả về các mặt số lượng, chất luợng, kinh phí đào tạo cho từng đối tượng, các hình thức đào tạo…Lấy đó làm cơ sở cho việc đánh giá những gì đạt được, những gì chưa đạt được của khoá trước, năm trước nhằm sửa chữa, hoàn thiện hơn cho khoá học sau, năm sau. - Việc đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng, khoa học với các chỉ tiêu hợp lý sẽ là cơ sở chất lượng cho các đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. 3.Nâng cao trình độ và nghiệp vụ sư phạm của đội ngũ giáo viên. Chúng ta biết rằng, chất lượng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ giáo viên. Chất lượng của đội ngũ giáo viên biểu hiện ở trình độ chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm, khả năng truyền đạt và trách nhiệm công việc. Một chương trình đào tạo có hiệu quả phải là một chương trình đem lại cho các học viên đầy đủ các nội dung yêu cầu và sau khi kết thúc chương trình các học viên phải đạt được các trình độ nhất định theo mục tiêu được xác định trước đó của chương trình. Kết quả này bị ảnh hưởng rất lớn bởi trình độ của đội ngũ giáo viên. Hiện nay, đội ngũ giáo viên tham gia công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty chủ yếu là các cán bộ có thâm niên và kinh nghiệm. Để nâng cao chất lượng của đội ngũ này, Công ty nên xây dựng và củng cố theo các hướng sau: - Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm, chuyên môn cho các giáo viên: định kỳ hàng năm tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ hoặc cấp hỗ trợ kinh phí cho các giáo viên đi tham gia các chương trình học do các trường đại học tổ chức để nâng cao kiến thức chuyên môn. - Thường xuyên bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ cho giáo viên hoặc có những biện pháp khuyến khích giáo viên nâng cao trình độ ngoại ngữ để có thể trực tiếp tham khảo, khai thác các tài liệu của nước ngoài cũng như trao đổi học tập các kiến thức chuyên môn với các chuyên gia nước ngoài nhằm phục vụ tốt hơn công tác giảng dạy. - Nếu có điều kiện, Công ty nên chọn cử những giáo viên ưu tú đi nâng cao trình độ ở nước ngoài thông qua các hình thức tham quan học tập, hội thảo… - Đối với các cán bộ kiêm nhiệm công tác giảng dạy, Công ty phải có những qui định cụ thể về quyền lợi, trách nhiệm của họ. Trong đó, cần chú ý đến các chế độ như thù lao, khen thưởng, chế độ giảng dạy… 4.Đào tạo và phát triển gắn với khuyến khích người lao động. Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được do nhiều nguyên nhân, song nguyên nhân chủ yếu có tính quyết định đó là sự đóng góp trí tuệ, tinh thần, sức sáng tạo của người lao động, những người trực tiếp gắn bó với doanh nghiệp. Chính vì vậy, Công ty phải thường xuyên chăm lo đến các lợi ích hợp pháp và chính đáng của người lao động, từng bước giúp người lao động có cơ hội cải thiện, nâng cao đời sống tinh thần và đời sống vật chất để họ yên tâm làm việc, gắn bó với Công ty. - Khuyến khích vật chất: + Thưởng cho người lao động tham gia học tập đều đặn và có kết quả học tập tốt để khuyến khích người lao động tích cực học tập. + Qui định các khoản phụ cấp trách nhiệm cụ thể cho các đối tượng có nhiệm vụ đào tạo kèm cặp là một biện pháp kích thích họ làm việc có trách nhiệm và quan tâm hơn tới người được kèm cặp hơn. + Điều chỉnh mức thưởng và phụ cấp đối với các đối tượng đạt các danh hiệu lao động giỏi phù hợp hơn để phát huy hơn nữa tác dụng của hoạt động này. - Khuyến khích tinh thần: Ngoài những nhu cầu về vật chất, con người còn có những nhu cầu về tinh thần. Những biện pháp thoả mãn nhu cầu về tinh thần của người lao động nhằm khuyến khích họ hăng say lao động, phát huy sáng kiến trong sản xuất, áp dụng những kiến thức kỹ năng đã được bồi dưỡng nâng cao vào thực tế, góp phần làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Ngoài các biện pháp mà Công ty đang thực hiện như tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi, cán bộ quản lý giỏi và trao tặng các danh hiệu, bằng khen cho các đối tượng có thành tích suất sắc trong công việc, Công ty nên có những biện pháp khen thưởng cho cá cá nhân có kết quả học tập suất sắc để khuyến khích, động viên họ tham gia các chương trình đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo. Bên cạnh đó, cần có một chế độ bố trí lao động sau đào tạo một cách hợp lý tạo đông lực làm việc cho người lao động do họ được công nhận trình độ, khả năng làm việc. Công ty nên có những quan tâm hơn nữa tới người lao động như tổ chức các buổi gặp mặt, trao đổi nhằm giúp họ hiểu rõ hơn vai trò tác dụng của việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn đối với bản thân họ và đối với Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng nên chú ý tới một số hướng tạo động lực cho người lao động thông qua các công tác đánh giá lao động, trả lương, thưởng cho lao động cũng như các chương trình xây dựng văn hoá tổ chức, xây dựng bầu không khí tâm lý cởi mở trong tổ chức... để có thể đạt được kết quả một cách toàn diện. Kết luận Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hoạt động quan trọng của quản trị nói chung và của quản trị nhân lực nói riêng. Nó được thực hiện đan xen trong các hoạt động khác của tổ chức và có vai trò hết sức quan trọng trong việc hình thành, gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, giúp tổ chức tăng cường khả năng canh tranh và thích nghi nhanh chóng đối với các thay đổi chiến lựơc. Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một công tác hết sức có ý nghĩa. Nhận thức rõ được điều này, Công ty May 10 đã có những quan tâm chú trọng trong việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm có được một đội ngũ lao động đáp ứng được các yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài trong chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cả về số lượng cũng như chất lượng. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp : “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty May 10” đã phần nào làm rõ cơ sở lý luận,ý nghĩa, tác dụng của công tác này đối với sự tồn tại và phát triển của các tổ chức, doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, từ các phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các hạn chế tồn tại của công tác này tại Công ty May 10, em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Tuy nhiên, đây chỉ là một số ý kiến chủ quan của bản thân nên em rất mong có được sự góp ý kiến từ phía giáo viên hướng dẫn cũng như các cán bộ công nhân viên tại Công ty. Hà nội, ngày 4 tháng 5 năm 2004 Sinh viên Nông Thị Ngọc BíchTài liệu tham khảo Quản trị nhân sự- Nguyễn Hữu Thân- NXB Thống kê. Quản trị nhân sự- Trần kim Dung- NXB Đại học Kinh tế TP HCM 1992 Giáo trình Quản trị nhân lực- Phạm Đức Thành Quản lý nguồn nhân lực- Paul Hesey, Kenbanc Hard - Sách dịch, dịch giả: PTS Trần Thị Hạnh, PTS Đặng Thành Hưng NXB Chính trị quốc gia Những vấn đề cốt yếu của quản lý- Harold Koontz, Cyril O'Donneil, Heiz Weihrich-Sách dịch, dịch giả: Nguyễn Mạnh Quân, Đào Trinh Bắc, Vũ Thiếu- NXB Khoa học kỹ thuật 1992 6. Human resources managerment- Wayne.R.M.Noe(1996)-Sách tiếng Anh. 7. Tạp chí Công nghiệp- số 45-2003. Phụ lục Phụ lục 1: Qui chế 7- Đào tạo cán bộ công nhân viên. I- mục đích yêu cầu: - Nhằm động viên CBCNV không ngừng học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề để đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. - CBCNV dược cử đi học hoặc tự nguyện xin đi học những chuyên ngành phù hợp, phục vụ trực tiếp cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong quá trình học tập phải thực hiện nghiêm tú các nội qui, qui chế của nhà trường và của Công ty, phải đạt kết quả học tập từ đạt yêu cầu trở lên. II- Đối tượng áp dụng: Qui chế này áp dụng cho tát cả cán bộ công nhân viên đã ký hợp đồng lao động với Công ty, kể cả các tổ chức đảng và đoàn thể cụ thể như sau: 1- Đối với cán bộ chức danh từ cấp tổ trưởng sản xuất trở lên: 1.1- Được Công ty cử đi học, trong thời gian đi học có quyền lợi: - Nếu đi học tập trung dài hạn ngoài giờ sản xuất và công tác thì được Công ty hỗ trợ 100% tiền học phí theo qui địnhcủa nhà trường. - Nếu đi học tập trung dài hạn phải bàn giao công việc thì được hưởng 90% lương cấp bậc bản thân cho những ngày đi học và được Công ty hỗ trợ 100% tiền học phí theo qui định của nhà trường. - Nếu đi học ngắn hạn không phải bàn giao công việc thì được hưởng nguyên lương như đi làm và được Công ty hỗ trợ 100% học phí phải đóng góp theo qui định của nhà trường. - Các trường hợp cụ thể khác do TGĐ quyết định. 1.2Xin đi học đúng ngành nghề đang làm việc và được Công ty đồng ý: - Nếu đi hộc tập trung dài hạn phải bàn giao công việc thì được hưởng 50% lương cấp bậc bản thân và được Công ty hỗ trợ 50% tiền học phí. - Nếu đi học tập trung dài hạn ngoài giờ sản xuất và công tác thì được Công ty hỗ trợ 50% tiền học phí. - Công ty tạo điều kiện cho cán bộ đi học song không nhất thiết phải sử dụng ngay những cán bộ đó theo đúng chuyên ngành đã tốt nghiệp. 1.3- Công ty không giải quyết cho các trường hợp đi học trong giờ sản xuất, công tác và không đúng với ngành nghề đang làm việc. 2.- Đối với công nhân viên: 2.1- Được Công ty cử đi học, trong thời gian đi học có quyền lợi: - Nếu đi học tập trung dài hạn phải bàn giao công việc thì được hưởng 50% tiền lương cấp bậc bản thân trong những ngày đi họcvà được Công ty hỗ trợ 50% tiền học phí theo qui định của nhà trường. - Nếu đi học ngắn hạn không bàn giao công việc và đi học tập trung dài hạn ngoài giờ sản xuất, công tác thì được Công ty hỗ trợ 50% tiền học phí theo qui địng của nhà trường. 2.2Xin đi học đúng ngành nghề đang làm việc và được Công ty đồng ý: Công ty tạo điều kiện về thời gian đẻ đi học kể cả trong và ngoài giờẩin xuất, công tác nhưng cá nhân phải tự nguyện không hưởng lương. III- Qui định khác: 1- Trước khi đi học, người lao động phải ký hợp đồng đào tạo với Công ty. 2- Người lao động phải có trách nhiệm làm việc lâu dài với Công ty, ít nhất là 5 năm sau khi tốt nghiệp, trong các trường hợp sau đây: - Cán bộ công nhân viên được Công ty cử đi học. - Cán bộ công nhân viên có đơn xin đi học, đựoc Công ty giả quyết và bản thân được hưởng chế độ về tiền lương và hỗ trợ học phí theo qui định trong qui chế này. 3- Nếu vì nguyên nhân nào đó mà chuyển công tác khỏi Công ty, người lao đọng phải trả cho Công ty số tiền được Công ty hỗ trợ trong quá trình đi học trừ trường hợp chuyển công tác theo yêu cầu của Đảng và Nhà nước. 4- Đối với các trường hợp đi học dài hạn, tỷ lệ % tiền lương và hỗ trợ học phí chỉ tính cho năm đầu tiên. Từ năm học thứ hai trở đi, tỷ lệ trên được xác định căn cứ vào kết qủa học tập của năm trước: - Nếu đạt kết quả từ khá trở lên thì giữ nguyên mức cũ. - Nếu đạt kết quả trung bình thì tính bằng 70% mức cũ. - Nếu đạt kết quả yếu kém thì không hỗ trợ. (Kết quả học tập tính theo lần thi đầu, không tính kết qủa theo điểm thi lại)./. Phụ lục 2: Mẫu hợp đồng đào tạo Tổng Công ty Dệt – May Việt Nam Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Công ty May 10 Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Hà Nội ngày……tháng…….năm Hợp đồng đào tạo Căn cứ vào Bộ luật Lao động ngày 02 tháng 04 năm 2002(có hiệu lực từ ngày 01 tháng 01 năm 2003)của nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam. Chúng tôi gồm: Bên A: Ông/bà:………………………………….. Chức vụ:……………………… Quốc tịch: Việt Nam Đại diện Công ty May 10 Địa chỉ: Thị trấn Sài Đồng – Gia Lâm – Hà Nội Tel: 04 8276923 – 04 8276396 Bên B: Ông/bà:…………………………………… Ngày sinh: ……… tháng ……… năm ………. Quốc tịch:……………….. Nơi cư trú:………………………………………………………………….. Chứng minh nhân dân số:……………… Ngày cấp……..… Nơi cấp ……… Là người được cử đi đào tạo :………………………………………………. Thoả thuận ký kết hợp đồng lao động và cam kết thực hiện những điều khoản sau: Điều 1: Đào tạo Công ty tổ chức đào tạo cho bên B - Trình độ tay nghề đạt được sau đào tạo tương đương ………… - Thời gian đào tạo: từ ………………….. đến…………………. - Địa điểm đào tạo tại:…………………………………………… Điều 2: Quyền lợi - Phương tiện đi lại làm việc do cá nhân tự túc - Trong quá trình đào tạo được Công ty hỗ trợ mức sinh hoạt phí: 300.000đ/ tháng/ người - Được miễn kinh phí đào tạo và chỗ ở - Khi vào thực tế sản xuất trong các đội, thành viên được hưởng lương sản phẩm theo khối lượng sản phẩm thực tế làm ra. Nếu mức lương sản phẩm không đủ 300.000đ/ tháng/ người, Công ty bù đủ 300.000đ. Điều 3: Nhiệm vụ Trong quá trình đào tạo, ông/ bà ………………………….. có nghĩa vụ: - Thực hiện đầy đủ các công việc được giao trong quá trình đào tạo. - Tuân thủ sự điều hành trực tiếp của người phụ trách quá trình đào tạo. - Chấp hành nghiêm túc kỷ luật lao động, an toàn lao động, vệ sinh lao động và nội quy lao động của Công ty. Sau thời gian đào tạo, ông/ bà: - Phải làm việc cho Công ty, ít nhất là 60 tháng. - Sau 05 tháng kể từ khi hoàn thành quá trình đào tạo, ông/ bà ………………………… trở về xí nghiệp công tác mà không đáp ứng được yêu cầu vị trí đã được đào tạo thì sẽ điều động sang làm công nhân tại các bộ phận khác trong xí nghiệp. Điều 4: Thoả thuận khác Trong quá trình đào tạo, nếu đơn phương bỏ học, không học hết quá trình đào tạo hoặc học xong không làm việc đủ thời hạn đã thoả thuận với Công ty tại điều 3 bản hợp đồng này thì phải bồi thường các khoản chi phí về đào tạo cho Công ty cụ thể như sau: Chi phí bồi hoàn Cơ sở bồi hoàn Tiền học phí đào tạo 220.000 đ/người/tháng Theo sổ sách kế toán của Công ty May 10 Tiền sinh hoạt 55.000 đ/người/tháng Tiền Công ty hỗ trợ 300.000 đ/người/tháng Tổng cộng 575.000 đ/người/tháng Điều 5 Khi một trong hai bên muốn thay đổi nội dung ghi tại điều 1,2,3 của bản hợp đồng này, phai báo cáo trước 06 ngày và hai bên sẽ thoả thuận những nội dung thay đổi, nếu không thoả thuận được sẽ thực hiện như hợp đồng đã ký. Điều 6 Bản hợp đồng này được lập thành 02 bản như sau: - 01 bản do người được đào tạo giữ. - 01 bản do Công ty giữ. Hợp đồng có hiệu lực từ ngày ………….tháng…………..năm……….. đến ngày……………..tháng……………năm………… Hợp đồng làm tại Công ty May 10. Người được đào tạo (Bên B) Đại diện Công ty (Bên A) Phụ lục 3: Mẫu Phiếu theo dõi đào tạo kèm cặp. Công ty may 10 đơn vị: phiếu theo dõi đào tạo kèm cặp Người được đào tạo kèm cặp:……………………………Mã số……… Người được giao nhiệm vụ đào tạo kèm cặp:………………… I-Nội dung đào tạo kèm cặp: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….II-Thời gian đào tạo kèm cặp -Bắt đầu:……………………. -Kết thúc:…………………… III-Đánh giá kết quả đào tạo kèm cặp: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Ghi chú: Phiếu lưu lại nơi làm việc của người được đào tạo kèm cặp. Ngày…..tháng……năm……. Người đựơc đào tạo kèm cặp Người đào tạo kèm cặp Phụ trách đơn vị Phụ lục 4: Bảng tổng hợp kết quả học tập Công ty may 10 trường cnkt may-thời trang bảng tổng hợp kết quả học tập Khoá: Từ ngày Đến ngày Stt Họ và tên Mã số đơn vị-tổ Bậc thợ điểm Ghi chú Lt th Phụ lục 5: Danh sách CBCNV được huấn luyện ATLĐ-VSCN-PCCN Công ty may 10 danh sách cbcnv đã được huấn luyện atlđ- vscn- pccn Ngày….tháng……năm…… Đơn vị( XN, phòng ban, phân xưởng): Bộ phận-Tổ: Họ và tên Mã số Kết quả huấn luyện Ký xác nhận Ghi chú bộ phận Phụ trách đơn vị btc huấn luyện Phụ lục 6: Mẫu Theo dõi quá trình học tập của người lao động tổng Công ty dệt may việt nam Công ty may 10 theo dõi quá trình học tập của người lao động Họ và tên:……………………..Đơn vị……………..Mã số………. Stt Thời gian đào tạo Nội dung đào tạo NơI đào tạo Kết quả đào tạo Văn bằng, chứng chỉ Ghi chú Lt th Phụ lục 7: Mẫu Tổng hợp đăng ký học nâng cao tay nghề từng đơn vị Công ty may 10 đơn vị: tổng hợp đăng ký học nâng cao tay nghề stt Nhóm nghề Số lượng công nhân đăng ký học bậc Tổng cộng Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Ngày…..tháng…..năm lập biểu phụ trách đơn vị Phụ lục 8: Mẫu Kế hoạch đào tạo năm Công ty may 10 trường cnkt may và thời trang kế hoạch đào tạo năm ……. tt Các chương trình đào tạo quí 1 quí 2 quí 3 quí 4 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 I Đào tạo CNKT 1 12 tháng(13/02) 2 12 tháng (21/07) … ……….. Tổng: II Đào tạo CBQL và NVKT 1 … ………….. Tổng: III Đào tạo bồi dưỡng tay nghề 1 … …………………. Tổng: IV Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ 1 2 … …………………. Tổng: V Đào tạo liên kết 1 … …………………. Tổng: : Thời gian thực hiện đào tạo (ngày/tháng) : Ngày tháng kết thúc khoá học Phụ lục 9: Mẫu danh sách chấm công học Công ty may 10 xí nghiệp: danh sách chấm công học Stt Họ và tên Mã số Chức vụ Ngày Phát tàI liệu Mức đp Ký nhận Ghi chú Sáng Chiều người chấm công Phụ lục 10: Mẫu Kiểm soát kế hoạch đào tạo Công ty may 10 kiểm soát kế hoạch đào tạo (Trang 1) Năm……….(Lần…) Stt Chương trình đào tạo Thời gian thực hiện theo kế hoạch đã thực hiện Chưa thực hiện Lý do chưa thực hiện biện pháp khắc phục xem xét thực hiện kế hoạch đào tạo (Trang 2) Lần thứ………..Năm…….. I.Phần đã thực hiện theo kế hoạch: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………II.Phần chưa thực hiện theo kế hoạch( ghi rõ nguyên nhân và biện pháp khắc phục): ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… III.Bổ xung chỉnh lý: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Ngày…. tháng…. năm…. Tổng giám đốc chánh văn phòng Phụ lục 11: Mẫu Dự kiến danh sách đào tạo Công ty may 10 đơn vị: dự kiến danh sách đào tạo Chuyên nghành: Năm học: Stt Họ và tên Mã số Tổ Bộ phận Lương hiện giờ đăng ký học bậc (hệ số) Ca Ghi chú Hệ số Bậc Tháng năm Ngày tháng năm phụ trách đơn vị chánh văn phòng ._.