Hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên

rõ các điểm yếu và hạn chế, nhất là về chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ. Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội ngũ cán bộ, nhân viên vào loại thấp nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại nhà nước. Để khắc phục hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo là giải pháp hàng đầu. Công tác đào tạo được NHNNo& PTNT Việt Nam xác định là “ hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theo một tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền vững của NHNNo& PTNT Việt Nam …góp phần đẩy nhanh quá trình đổi mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của NHNNo& PTNT Việt Nam theo mô hình các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới”- Trích quy định về công tác đào tạo trong hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam . Thực hiện quy định và chiến lược đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam. Chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh. Kinh nghiệm của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng đến công tác đào tạo& phát triển nguồn nhân lực công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu , đánh giá công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên để từ đó có những giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh để hoạt động của chi nhánh ngày càng hiệu quả, em đã thực hiện đề tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên” Mục đích nghiên cứu của đề tài là hệ thống những lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) . Nghiên cứu, phân tích, đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL của chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên để thấy những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác đào tạo & phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên. Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủa công tác đào tạo & phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là đề tài nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên với số liệu của giai đoạn 2005-2007. Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo& phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên. Phương pháp nghiên cứu đã sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là phương pháp sử lý, phân tích, tổng hợp, so sánh số liệu và phương pháp phỏng vấn. Kết cấu của đề tài gồm 3 phần: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển NNL Chương2: Đánh giá công tác đào tạo& phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo& phát triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức 1.1.1. Một số khái niệm Nguồn nhân lực trong tổ chức: Là mọi người lao động tham gia làm việc cho tổ chức hợp thành nguồn nhân lực của tổ chức ấy,. NNL là nguồn lực quan trọng nhất trong bất cứ tổ chức nào. NNL chịu ảnh hưởng của cả yếu tố tự nhiên và xã hội. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng): “ Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” -Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động- Xã hội , Hà Nội, 2004. . Phát triển NNL là quá trình tăng quy mô, nâng cao chất lượng và cơ cấu ngày càng hợp lý hơn NNL trong tổ chức. Về nội dung phát triển NNL gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. + Giáo dục: “Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.” -Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động –Xã hội, Hà Nội , 2004 + Đào tạo: “ Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn - Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2004 .” + Phát triển: “Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức” -Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động-Xã hội , Hà Nội , 2004 Đào tạo và phát triển NNL không phải là một chúng có sự khác nhau ở tập trung, phạm vi, thời gian, mục đích. Đào tạo NNL tập trung nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động ở công việc hiện tại, thực hiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn. Phát triển NNL lại tập trung vào chuẩn bị cho công việc tương lai, thực hiện ở phạm vi cá nhân và tổ chức, và được tiến hành trong dài hạn. Hai hoạt động này phải tiến hành đồng thời để khai thác hết hiệu quả hoạt động này và xây dựng một đội ngũ NNL chất lượng cao, ổn định cho tổ chức. Hiện nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng trong mọi tổ chức. 1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: Nâng cao hiệu quả của tổ chức và sử dụng tối đa NNL hiện có trên cơ sở làm cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình tốt hơn, tự giác hơn, làm cho NNL đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp cũng như nâng cao kỹ năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tương lai. Có ba lý do chính để nói công tác đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức quan trọng và cần quan tâm đúng mức là: là điều kiện để tổ chức tồn tại và phát triển, giúp người lao động khẳng định và phát trỉên bản thân, là hoạt sinh lời đáng kể. 1.1.2.1. Đối với tổ chức: Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định sự tồn tại và đi lên của một tổ chức thông qua những tác dụng sau: Giúp con người phù hợp với công việc hơn từ đó trực tiếp nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc của tổ chức. Giúp nguồn nhân lực thường xuyên cập nhật kiến thức mới , áp dụng vào quản lý kinh doanh, cung cấp kiến thức nhằm hoàn thiện và nâng cao kĩ năng, chuyên môn cho người lao động góp phần duy trì và phát triển chất lượng NNL từ đó duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nâng cao ý thức tự giác cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Giúp tạo ra một đội ngũ lao động chất lượng cao. Trong thời đại kĩ thuật phát triển như vũ bão, doanh nghiệp cạnh tranh bằng chất lượng và công nghệ thì hoạt động này góp phần tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. 1.1.2.2. Đối với người lao động: Với người lao động đào tạo và phát triển có tác dụng như sau: Góp phần cập nhật những kiến, thức kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt cho người lao động góp phần tăng tính chuyên nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc hiện tại và tương lai, với những thay đổi công nghệ và mội trường làm việc của tổ chức một cách hiệu quả.Thể hiện sự quan tâm của tổ chức với người lao động từ đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp góp phần duy trì và giữ gìn những lao động giỏi. Để có được những kĩ năng, chuyên môn tốt hơn từ đó có khả năng được giao những nhiệm vụ khó hơn và quan trọng hơn và có cơ hội thăng tiến tốt hơn. Những kiến thức mà người lao động nhận được từ hoạt động đào tạo và phát triển cùng với những kinh nghiệm, kiến thức mà người lao động đã có trước khi đào tạo sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo của người lao động. 1.1.3. Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Gồm các yếu tố sau: Kinh phí cho đào tạo tác động trực tiếp, quyết định số lượng, chương trình và phương pháp đào tạo. Kinh phí lớn tạo điều kiện cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo lớn, trang thiết bị và phương pháp hiện đại…Ngược lại khi kinh phí ít. Kinh phí được lấy từ quỹ đào tạo( đầu tư phát triển) của tổ chức. Cở sở vật chất công nghệ luôn đòi hỏi một đội ngũ nhân lực với trình độ tương ứng. Công nghệ càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì công tác đào tạo phải tổ chức liên tục và quy mô.Cơ sở vật chất công nghệ quyết định chương trình , nôị dung và phương pháp đào tạo. Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng đến toàn bộ chương trình. Lãnh đạo quan tâm thì hoạt động này được thường xuyên phát triển, hoàn thiện và ngược lại.. Lãnh đạo tâm huyết với hoạt động này thì người lao động cũng tích cực tham gia. Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến nội dung và hình thức đào tạo. Sản phẩm, quy trình công nghệ khác nhau dẫn đến chương trình đào tạo của các doanh nghiệp là khác nhau. Người lao động là đối tượng của đào tạo , ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, hiêụ quả chương trình đào tạo. Khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức phụ thuộc lớn vào người lao động. Chất lượng nguồn nhân lực là cơ sở để xác định chương trình đào tạo.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, cán bộ làm công tác đào tạo sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp. 1.1.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.1.4.1. Đào tạo trong công việc. Khái niệm đào tạo trong công việc: “là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn” - Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động-Xã hội, Hà Nội , 2004 Một số phương pháp đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất, những người làm việc theo những quy trình định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụ vị trí kế toán. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy giải thích. Ưu điểm của phương pháp này là giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập nhưng có nhược điểm là phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng trang thiết bị. Kèm cặp và chỉ bảo: Áp dụng cho quản lý và nhân viên giám sát, quy trình học như phương pháp 1. Phương pháp này giúp người học có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp bởi người quản lý trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố vấn. Ưu điểm của phương pháp này là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật. Nhược điểm là người học không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số cách làm việc không tiên tiến. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Áp dụng cho lao động quản lý, giúp người lao động giỏi 1 nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc. Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này thực hiện theo ba cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển trong phạm vi nội bộ 1 công việc. Ưu điểm của phương pháp này là học viên được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc. Nhược điểm là không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm trong thời gian ngắn. Ưu điểm của đào tạo trong công việc: Giúp tiết kiệm chi phí vì thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ hội phát triển văn hóa làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kĩ năng thực hành. Nhược điểm của đào tạo trong công việc:: Học viên học cả những hành vi, kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy, tính logic& hệ thống của lý thuyết không cao. Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên chương trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ. 1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc. Khái niệm đào tạo ngoài công việc: “ là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.” -Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động-Xã hội, Hà Nội, 2004 Một số phương pháp đào tạo trong công việc: Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người đến học tại các trường chính quy. Người học được trang bị đầy đủ, hệ thống kiến thức và thực hành. Tuy nhiên chi phí cho hình thức này cao, có thể kết hợp nhà trường và doanh nghiệp. Ưu điểm của phương pháp này là: không can thiệp tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả lý thuyết và thực hành; chi phí không cao nếu cử nhiều người đi học. Nhược điểm là tốn kém. Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo: Học viên được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo. Phương pháp này thời gian đào tạo ngắn, kiến thức thu được nhiều, thực tế. Phải tìm được người chủ tọa có năng lực. Ưu điểm là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng. Nhược điểm là tốn nhiều thời gian và phạm vi triển khai hẹp Đào tạo kỹ năng sử lý công văn giấy tờ: Áp dụng cho nhân viên văn phòng, giúp học viên sử lý nhanh, đúng đắn công văn giấy tờ thuộc thẩm quyền quản lý. Ưu điểm là học viên được làm việc thực sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện năng lực làm việc và ra quyết định. Nhược điểm là có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của bộ phận và gây thiệt hại. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo chỉ dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy, hiện nay phương pháp này đang được nhiều công ty ở nhiều nước áp dụng rộng rãi. Ưu điểm của nó là: đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy, học viên được thực hành các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp hơn, cung cấp nhiều cơ hội hơn cho người học và có kết quả tức thì, việc học tập diễn ra nhanh hơn, học viên chủ động thời gian học và trả bài. Nhược điểm là:yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành, tốn kém khi ít học viên. Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc: Giúp cho người học có nhiều cơ hội tiếp xúc với những chương trình đào tạo hiện đại, có chất lượng. Giúp người học có tư duy mới, tầm nhìn mới, như cú hích phá bỏ tính cố hữu trong công việc, nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp. Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc: Chi phí đào tạo cao , thời gian đào tạo dài. 1.2. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo 1.2.1.Trình tự chương trình đào tạo : 1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định xem bộ phận nào cần đào tạo, loại lao động nào cần đào tạo, kĩ năng nào cần đào tạo, khi nào cần đào tạo. Cần tiến hành phân tích ba giác độ: phân tích tổ chức, phân tích con người, phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức: phân tích mức độ đạt được mục tiêu trong từng bộ phận đến đâu, mục tiêu của bộ phận trong tương lai là gì. Phân tích con người: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của NNL hiện tại của tổ chức, so sánh trình độ hiện tại của lao động với yêu cầu đặt ra trong bản yêu cầu công việc với người thực hiện, xác định khía cạnh còn thiếu từ đó chỉ ra nhu cầu, kĩ năng cần đào tạo. Phân tích nhiệm vụ: để cho bộ phân thực hiện nhiệm vụ thành công cần những kĩ năng, trình độ nào, xác định rõ bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc với người thực hiện để xác định kĩ năng cần thiết và số người tương ứng. Công thức xác định nhu cầu đào tạo: Nđt=Nxđ- Nhc Trong đó: Nđt là nhu cầu đào tạo của nghề i Nxđ là nhu cầu nhân viên thuộc nghề i Nhc là nhân viên hiện có của nghề i Xác định Nxđ sử dụng các phương pháp: - Căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm(Ti) và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kĩ thuật tương ứng(Qi) Nxđ= Ti/(Qi x Hi) Hi là khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên chuyên môn i - Căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất (SM) , mức đảm nhận của một công nhân viên kỹ thuật (N), hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị (Hca) Nxđ=(SM x Hca)/N - Phương pháp chỉ số căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm (Isp), chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kĩ thuật trên tổng số công nhân viên (It) và chỉ số tăng năng suất lao động (Iw), chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật (Ikt). Ikt=Isp/Iw Xác định số lượng, loại kiến thức , kỹ năng cần đào tạo 1.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo Là dự định cần đạt được từ chương trình đào tạo. Mục tiêu phải gắn với nhu cầu đào tạo, đơn giản, chi tiết, dễ hiểu, có thể lựợng hóa và đánh giá được. Xác định mục tiêu cần xác định xem bộ phận cần đào tạo, cơ cấu học viên, kĩ năng cần đào tạo, mức độ cần đạt được, thời gian đào tạo. 1.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo trên cơ sở: Họ nằm trong nhóm có nhu cầu, có mong muốn đi học, đánh gía khả năng tiếp thu của người học, nghiên cứu động cơ của người học. 1.2.1.4.Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Xây dựng kết cấu , các chuyên đề cần thiết cho việc đào tạo loại kĩ năng đó, thời lượng cho một chuyên đề, thời gian cung cấp. Phương pháp đào tạo xây dựng dựa vào chi phí cho đào tạo, tính chất của chương trình đào tạo. 1.2.1.5. Dự tính chi phí đào tạo Xác định chi phí cơ hội khó khăn nhưng cần thiết. Dự tính chi phí cơ hội để xem xét cung cấp chương trình vào thời gian nào là tốt nhất. Dự tính chi phí tài chính thực chi cho một chương trình gồm: chi phí cho người dạy, người học, giáo trình, quản lý chương trình. Chí phí đào tạo phải nhỏ hơn chi phí dự tính. 1.2.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Giảng viên gồm có giảng viên bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Giảng viên trong doanh nghiệp có chi phí thấp, dễ quản lý sai khiến, nhưng khả năng truyền thụ hạn chế. Giảng viên thuê ngoài truyền thụ và kiến thức tốt hơn, phải thiết lập hợp đồng chặt chẽ. Đào tạo dưới dạng tập huấn để họ hiểu rõ mục tiêu của đào tạo, đối tượng tiếp cận là ai, trao đổi một số vấn đề về doanh nghiệp. 1.2.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Là xem xét lợi ích thu được từ chương trình đào tạo như thế nào. Đánh giá từng khía cạnh mục tiêu đào tạo đạt được đến đâu, điểm mạnh điểm yếu của chương trình, đánh giá lợi ích kinh tế của chương trình đào tạo. Có thể đánh giá kết quả đào tạo bằng thí nghiệm kiểm tra. Ðó là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: Nhóm được đào tạo và nhóm kiểm tra (không được đào tạo). Hai nhóm này được đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc….. Ðối với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc .Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: -Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình không ? -Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học. -Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo. -Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không ?..... Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: T=K/P T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí trong đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. 1.2.2. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.2.2.1. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong lịch sử phát triển nhân loại, dưới mọi hình thái tổ chức nền kinh tế NNL luôn ở vị trí trung tâm chi phối mụch đích, cách thức khai thác, sử dụng mọi nguồn lực khác. NNL được sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến việc sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên. Nếu không có sức lao động của con người thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hữu ích của nó trong hoạt động kinh tế. Chất lượng nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn đầu tư vào các đầu vào khác.Khai thác và bồi dưỡng là mấu chốt của sử dụng hiệu quả NNL. Là một thứ tài nguyên, con người có 2 loại năng lực: năng lực thực tế và năng lực tiềm tàng. Năng lực tiềm tàng của người lao động có được khai thác hay không ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sử dụng NNL của doanh nghiệp. Tiến hành khai thác và bồi dưỡng liên tục NNL là nhân tố mấu chốt quyết định năng lực tiềm tàng chuyển hóa thành năng lực thực tế. Do đó công tác đào tạo và phát triển NNL được tất cả các doanh nghiệp chú trọng. Đào tạo lao động chuyên môn kỹ thuật là nhân tố quan trọng bậc nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế. Các ngành có tỉ lệ lao động qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao động cao hơn, năng suất của khu vực công nghiệp và xây dựng năm 2003 là 23triệu đồng/lao động( tính bằng giá trị sản xuất công nghiệp /số lao động làm việc, giá so sánh năm 1994), tốc độ tăng năng suất lao động bình quân khu vực công nghiệp-dịch vụ giai đoạn 1986-2003 là 7,3%/năm trong khi đó khu vực nông-lâm-ngư nghiệp là 2,3 triệu đồng/ lao động và 2,7%/ năm.Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài có năng suất lao động cao gấp 20 lần so với khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tương ứng với là ở doanh nghiệp đầu tư nước ngoài tỷ lệ lao động phổ thông là 19,8%, ở doanh nghiệp ngoài quốc doanh là 39,2%. Chất lượng lao động nước ta còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo nói chung và đào tạo nghề cho lao động nói riêng càng trở nên quan trọng.Trình độ phát triển khoa học kĩ thuật của thế giới ngày càng nhanh và cao đòi hỏi người lao động phải được đào tạo và nâng cao không ngừng. Trình độ nguồn nhân lực phải tương xứng với trình độ phát triển của một quốc gia. Cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ cho sự phát triển một quốc gia. 1.2.2.2. Sự cần thiết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên Công nghệ ngân hàng là loại công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng tốt những công nghệ mới. Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển khai nhanh công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Hiện nay các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000-4000 sản phẩm, dịch vụ trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300-400 sản phẩm, dịch vụ như vậy còn một lượng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta chưa thể triển khai một phần là do chúng ta chưa thể triển khai những công nghệ mới. Nhưng trong tương lai gần khi nền kinh tế nước ta phát triển và mở cửa cho lĩnh vực tài chính ngân hàng các công ty tài chính và ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, với tiềm lực cao về mọi mặt sẽ triển khai hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới. Để có thể cạnh tranh được các ngân hàng trong nước cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh về cả số và chất lượng để cạnh tranh. Hiện nay NHNNo&PTNT Việt Nam có đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất trong hệ thống những ngân hàng của Việt Nam vì vậy vấn đề đào tạo và phát triển NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần được nhìn nhận và thực hiện có kế hoạch, có phương pháp tốt nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh và duy trì ngôi vị doanh nghiệp số một Việt Nam. Nằm trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nm, Chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên đã và đang áp dụng nhiều công nghệ ngân hàng hiện đại vào trong kinh doanh. Nhưng cũng đang vấp phải một hạn chế là đội ngũ nhân lực chưa đủ mạnh để đáp ứng cạnh tranh.Vì vậy chi nhánh cần có một đội ngũ nhân viên đủ số lượng và giỏi chuyên môn. Đội ngũ nhân viên của chi nhánh trẻ, có nhu cầu học tập cao, trình độ chuyên môn không cao trong hệ thống các ngân hàng. Đào tạo giúp nhân viên chi nhánh làm việc hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, có một đội ngũ lao động kế cận tốt. Như vậy đào tạo và phát triển NNL là cần thiết trong giai đoạn này. 1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nước và một số doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới. 1.3.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản. Từ thời vua Minh Trị, Chính phủ Nhật đã gửi nhiều đoàn ra nước ngoài nghiên cứu các mô hình tổ chức Nhà nước và xã hội để chuẩn bị xây dựng nhà nước. Sau thế chiến II.Các viên chức ưu tú của Nhật ở các bộ khác nhau theo dõi sự phát triển trong lĩnh vực chuyên môn tương ứng của họ ở nước ngoài. Việc đào tạo cán bộ học ở nước ngoài của Nhật Bản khác nhiều nước. Họ không chọn các sinh viên giỏi ở các trường dại học, mà chọn các viên chức trẻ tinh hoa đã có ít ra là 2 nǎm công tác và làm việc suốt đời cho một bộ, do đó bộ chú trọng đào tạo cho họ phù hợp với trách nhiệm tương lai của họ. Theo lứa tuổi và sự trưởng thành, họ sẽ nắm giữ những chức vụ then chốt, nên bộ luôn cố gǎng đảm bảo cho các viên chức được đào tạo để cống hiến hết khả nǎng cho công tác của bộ. Sau khi đã nắm được các vấn đề chung của bộ, họ được chia thành các chuyên ngành riêng để tiếp tục được đi đào tạo thêm tại các trường đại học danh tiếng nhất thếgiới. Hệ thống này đảm bảo cho những ai được đào tạo có kết quả tốt, nhiều nǎng lực thì sẽ được giữ những chức vụ cao. Ví dụ đào tạo chuyên gia TQ học của Bộ ngóại giao . Mỗi nǎm Bộ cử hai hoặc ba viên chức trẻ đi Trung Quốc để học hai nǎm tiếng TQ ở Bắc Kinh hay Đài Bắc. Sau đó họ đến các trường đại học ở Mỹ để làm quen với những hiếu biết khá sâu của người phương Tây về TQ, sau đó họ đến Matxcơva để tìm hiểu các công trình của người Nga nghiên cứu về TQ. Sau đó, họ có thể được phái đến Bắc Kinh hay Hồng Công để làm công việc phân tích tình hình. Việc chuẩn bị cán bộ cho các ngành khác tại các bộ khác không hoàn toàn giống thế, nhưng quan điểm cơ bản về đào tạo các viên chức tinh hoa thì giống nhau 1.3.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới . Trong các doanh nghiệp trong nước và cũng thuộc lĩnh vực ngân hàng Ngân hàng Á châu(ACB) là một điển hình thành công trong việc đào tạo và phát triển NNL. Hiện nay ACB có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao trong hệ thống các ngân hàng thương mại trong nước. Mỗi nhân viên của ACB khi được tuyển dụng đều được đào tạo trước khị làm việc tại TTĐT của ACB, mỗi vị trí nhân viên đều phải lấy đủ các chứng chỉ do TTĐT cấp mới được chính thức làm việc, từng năm họ đều được đào tạo nâng cao. Thái độ phục vụ của nhân viên của ACB được đánh giá là tốt, nhiệt tình, chu đào và thân thiện. Mỗi năm ACB dành một lượng ngân sách lớn cho đào tạo và phát triển NNL. Các doanh nghiệp Nhật Bản là một điển hình tiêu biểu cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thành công trong giai đoạn phát triển nhanh của Nhật . Bài học kinh nghiệm trong hoạt động đào tạo và phát triển năng lực nhân viên ở các doanh nghiệp Nhật Bản là: Thứ nhất về quan điểm quản lý đối với đào tạo: Bản thân chủ sở hữu các doanh nghiệp Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn đề cao công tác đào tạo và phát triển NNL. Thể hiện sự nhất quán trong toàn bộ hệ thống quản lý NNL trong mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một trách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng nghề nghiệp của mỗi thành viên trong đại gia đình công ty họ. Điều này thể hiện sự quan tâm và định hướng phát triển lâu dài cho đội ngũ nhân viên của mình. Coi đầu tư cho đào tạo và phát triển là 1 quyết định đầu tư dài hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó được giải thích bằng việc nhàn quản lý không ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất lao động của mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. Thứ hai về phương pháp thực tiễn: Đã kết hợp hài hoà cả 3 phương pháp đào tạo OJT, OFF-JT, SD, trong đó OJT luôn được phần lớn các doanh nghiệp Nhật Bản thực hiện bởi tính hiệu quả trực tiếp và giúp cho người lao động phát triển được ngay các kĩ năng thực hành do công việc đòi hỏi cũng như tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau giữa nhà quản lý và người lao động. Các phương pháp khác đã giúp cho người lao động có những chuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp của từng lao động cũng như phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao hơn của công việc. Sự lưu tâm ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản đã xây dựng được một kế hoạch phát triển tổng thể NNL của doanh nghiệp từ đó phân loại các._. đối tượng cần đào tạo tương ứng với loại hình đào tạo, phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lược dài hạn của doanh nghiệp Tuy nhiên với những thay đổi thực tế của điều kiện kinh tế xã hội Nhật Bản gần đây người ta đã tìm ra những điểm bất cập trong quan điểm dàn trải và trách nhiệm một phía của doanh nghiệp trong đào tạo theo cách truyền thống cho thấy rằng việc chia sẻ trong vấn đề đào tạo cần phải được nhận thức lại cả phía doanh nghiệp và bản thân người lao động. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN LONG BIÊN. 2.1. Qúa trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. NHNNo&PTNT thành lập ngày 26/3/1988 theo Nghị định số 53/HĐBT của hội đồng bộ trưởng(nay là chính phủ), Trên cơ sở tiếp nhận từ ngân hàng nhà nước: tất cả các chi nhánh ngân hàng nhà nước huyện, phòng tín dụng nông nghiệp, quỹ tiết kiệm tại các chi nhánh ngân hàng nhà nước tỉnh, thành phố. Ngân hàng phát triển nông nghiệp Trung ương được hình thành trên cơ sở vụ tín dụng nông nghiệp ngân hàng nhà nước và một số cán bộ của Vụ tín dụng thương nghiệp, ngân hàng đầu tư và xây dựng, Vụ kế toán và một số đơn vị khác. Chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được thành lập trên cơ sở nâng cấp phòng giao dịch Chương Dương (146 Ngô Gia Tự), đi vào hoạt động từ ngày 1/10/2004 theo quyết định số 351/QĐ-HĐQT ngày 14/9/2004 của HĐQT NHNNo&PTNT Việt Nam có trụ sở tại 309 Nguyễn Văn Cừ - Long Biên Hà Nội Là một chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHNNo& PTNT Việt Nam, một trong những những cơ sở tiên phong đi đầu trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam chú trọng triển khai nhiệm vụ ngân hàng bán lẻ, lấy phát triển dịch vụ và đem lại tiện ích cho khách hàng làm nền tảng; hoạt động theo mô hình giao dịch một cửa với quy trình nghiệp vụ ngân hàng hiện đại và công nghệ tiên tiến; theo đúng dự án hiện đại hóa ngân hàng Việt Nam và của NHNNo&PTNT Việt Nam, chi nhánh Long Biên thực hiện một số hoạt động nghiệp vụ theo điều lệ của NHNNo&PTNTViệt Nam. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Long Biên. Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được xây dựng theo mô hình hiện đại hóa ngân hàng, theo hướng đổi mới và tiên tiến, phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động của chi nhánh. - Điều hành hoạt động của chi nhánh là giám đốc chi nhánh. - Giúp việc điều hành chi nhánh có 02 phó giám đốc, hoạt động theo sự phân công ủy quyền của giám đốc chi nhánh theo quy định. - Các phòng ban chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được tổ chức thành 3 khối: khối trực tiếp kinh doanh, khôí hỗ trợ kinh doanh và khối quản lý nội bộ. Khối trực tiếp kinh doanh bao gồm các phòng sau: 1.Phòng tín dụng. 2.Phòng thanh toán quốc tế. 3.Phòng kế toán ngân quỹ. 4.Phòng giao dịch Bắc Chương Dương, Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, Lương Yên, Chương Dương. 5.Tổ thẻ. Khối hỗ trợ kinh doanh bao gồm các phòng ban: 6.Phòng kế hoạch nguồn vốn. 7.Phòng tin học. Khối quản lý nội bộ: 8.Phòng hành chính nhân sự. 9.Tổ kiểm tra kiểm toán nội bộ. Hình 2.1. SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY NHNNo&PTNT LONG BIÊN P.TÍN DỤNG P.TT QT TỔ THẺ PGD CD, BCD P.HCNS P.KH -NV TỔ KTKT NỘI BỘ P. KT -NQ P.TIN HỌC PGD LY, NS, BLB GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC Giám đốc: Là người đứng đầu chi nhánh, chịu trách nhiệm cao nhất tại chi nhánh Phụ trách một số nghiệp vụ: Cán bộ; tiền lương; đào tạo; phòng nguồn vốn &kế hoạch; tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ; công tác tiếp thị. Trực tiếp sinh hoạt tại phòng nguồn vốn, kế hoạch tổng hợp. Phó giám đốc thứ nhất Phụ trách phòng tín dụng và ký duyệt cho vay theo mức phán quyết do giám đốc ủy quyền, phòng thanh toán quốc tế, phụ trách chi nhánh Chương Dương, tổ nghiệp vụ thẻ, các công việc khác do giám đốc phân công và ủy quyền. Khi đi vắng giao việc lại cho giám đốc. Trực tiếp sinh hoạt tại phòng tín dụng. Phó giám đốc thứ hai: Phụ trách phòng kế toán ngân quỹ, tin học; thực hiện nhiệm vụ trưởng ban quản lý kho theo ủy quyền của giám đốc; công tác hành chính quản trị, công tác thi đua, ký duyệt các chứng từ về chi tiêu nội bộ dưới 5 triệu đồng, phụ trách phòng giao dịch Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, Lương Yên, các công việc khác do giám đốc ủy quyền. Khi đi vắng bàn giao công việc cho phó giám đốc thứ nhất. Trực tiếp sinh hoạt tại phòng kế toán ngân quỹ. Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban: Phòng hành chính nhân sự: Có các chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh; chiến lược,kế hoạch về NNL. Trực tiếp triển khai, thực hiện các nghiệp vụ về quản trị nhân sự , công tác hậu cần trong chi nhánh. Thực hiện hướng dẫn và kiểm tra chuyên đề về quản trị nhân sự trong chi nhánh. Nhiệm vụ hành chính: Xây dựng chương trình công tác hàng tháng, quý. Xây dựng, triển khai, đôn đốc thực hiện chương trình giao ban nội bộ chi nhánh. Xây dựng kế hoạch họp giao ban tuần. Dự thảo quy định nội quy quản lý, theo dõi quản lý, xây dựng, sửa chữa tài sản cố định, công cụ lao động, phòng cháy chữa cháy, an ninh trật tự, nội quy cơ quan. Tư vấn pháp luật trong thực thi các nhiệm vụ về ký kết các hợp đồng, tham gia tố tụng để giải quyết các vấn đề liên quan đến con người, tài sản của chi nhánh theo ủy quyền của giám đốc. Giao tiếp với khách đến làm việc, công tác tại chi nhánh. Tiếp nhận, luân chuyển công văn giấy tờ, ấn phẩm đi đến đúng địa chỉ. Chăm lo đời sống vật chất tinh thần, văn hóa thể thao, hiếu hỉ, ốm đau cho nhân viên. Nhiệm vụ tổ chức cán bộ đào tạo: Xây dựng quy định lề lối làm việc trong đơn vị, mối quan hệ, chiến lược đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực ngắn và dài hạn của chi nhánh. Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn, bố trí nguồn nhân lực vào các phòng ban; các biện pháp quản lý lao động, khuyến khích lao động, định mức khoán quỹ lương; hoàn thiện lưu trữ, quản lý, hoàn chỉnh hồ sơ. Công tác thi đua, khen thưởng, báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề, quy hoạch cán bộ, đề xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và nước. Phòng tín dụng: Chức năng: Chịu sự quản lý trực tiếp, có trách nhiệm thi hành các quyết định của ban giám đốc chi nhánh, tham mưu cho ban giám đốc công tác chỉ đạo điều hành hoạt động tín dụng và tổ chức thực hiện nhiệm vụ kinh doanh đạt hiệu quả. Nhiệm vụ: Trực tiếp thực hiện thẩm định và đề xuất cho vay các dự án, phương án tín dụng nội , ngoại tệ. Phân tích, nghiên cứu, xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng trong 6 tháng. Phân tích, tổng hợp kết quả tín dụng. Xây dựng kế hoạch tín dụng ngắn, trung và dài hạn. Giúp ban giám đốc chỉ đạo, kiểm tra hoạt động tín dụng.Thu thập, quản lý, cung cấp thông tin phục vụ cho việc thẩm định phòng ngừa rủi ro tín dụng. Thẩm định các dự án, phương án đầu tư tín dụng, bảo lãnh vượt quyền phán quyết của các chi nhánh cấp dưới, các khoản vay tại chi nhánh cần thẩm định.Thẩm định các khoản vay vượt mức phán quyết của giám đốc chi nhánh, lập hồ sơ trình tổng giám đốc phê duyệt.Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của chi nhánh. Tổ kiểm tra kiểm toán nội bộ. Chức năng: Trực tiếp triển khai tác nghiệp các nghiệp vụ về kiểm tra, kiểm toán nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của đơn vị. Cán bộ trong tổ không kiêm nhiệm công tác khác. Nhiệm vụ: Thực hiện đúng nguyên tắc, chế độ quy định.Giám sát việc chấp hành quy định ngân hàng nhà nước, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn, pháp luật, kiểm tra các hoạt động nghiệp vụ theo quy định. Đánh giá kết quả kinh doanh, tình hình tài chính của cơ sở. Báo cáo ban giám đốc kết quả kiểm tra và đề xuất ý kiến .Tiếp nhận các cuộc thanh tra, kiểm tra, kiểm toán nội bộ của thanh tra ngân hàng nhà nước.Thực hiện các nghiệp vụ khác do trưởng ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ hoặc giám đốc giao. Quyền hạn:Đề nghị giám đốc cung cấp đầy đủ văn bản, tài liệu điều hành các cấp, ngành. Cập nhật sự chỉ đạo theo logic về chế độ đảm bảo nghiệp vụ cho quá trình kiểm tra. Đề xuất khen thưởng sử lý. Độc lập trong đánh giá, nhận xét, kiến nghị trong công tác kiểm tra nội bộ. Trách nhiệm: Tổ chức, thực hiện nhiệm vụ kế hoạch kiểm tra nội bộ. Kiểm tra, kiểm toán phải tuân theo quy định pháp luật, ngân hàng nhà nước, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn. Bảo mật tài liêu, số liệu theo quy định. Đánh giá, kiến nghị phải mang tính kiên định, rõ ràng. Không ngừng nâng cao trình độ cán bộ. Phòng nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp: Chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh. Nghiên cứu, áp dụng các sản phẩm dịch vụ mới, tuyên truyền quảng bá các sản phẩm của chi nhánh. Trực tiếp quản lý và thực hiện các nghiệp vụ và kế hoạch nguồn vốn và tiếp thị. Nhiệm vụ: Xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của cơ sở theo sự định hướng của NHNNo&PTNT Việt Nam, phù hợp với điều kiện địa phương. Nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng , hình thức, mức lãi xuất huy động vốn.Cân đối, sử dụng, điều hòa vốn.Quản lý , giao chỉ tiêu cho các đơn vị trực thuộc.Theo dõi việc thực hiện , quyết toán kế hoạch.Tổng hợp, phân tích, đề xuất bịên pháp xử lý phòng ngừa rủi ro. Đề xuất phương án tiếp thị, thông tin tuyên truyền, yêu cầu triển khai áp dụng các sản phẩm dịch vụ mới. Thực hiện nhiệm vụ thư ký, tổng hợp kết quả giao ban tháng của toàn chi nhánh. Thống kê, tổng hợp, báo cáo chuyên đề. Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao. Phòng kế toán- ngân quỹ: Chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý tài chính kế toán, ngân quỹ trong chi nhánh. Trực tiếp triển khai, thực hiện các nghiệp vụ tài chính, kế toán, ngân quỹ. Hướng dẫn, kiểm tra chuyên đề tài chính, kế toán, ngân quỹ. Nhiệm vụ: Thực hiện chế độ hạch toán kế toán, hạch toán thống kê. Xây dựng kế hoạch, quyết toán tài chính. Quản lý giám sát thực hiện chế độ chi tiêu tại chi nhánh. Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong nước. Tiếp nhận quản lý chương trình chi trả nhanh. Chấp nhận quy định an toàn kho quỹ, định mức tồn kho. Tổ chức thu chi tìên mặt theo yêu cầu khách hàng. Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ hạch toán kế toán. Tổ thẻ: Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho ban giám đốc kế hoạch, chiếm lựoc sản xuất kinh doanh, nghiên cứu, đưa ra thị trường các loại thẻ thanh toán. Trực tiếp quản lý và thực hiện các nghiệp vụ về thẻ. Quản lý vận hành hệ thống máy ATM trên địa bàn quản lý, phát hành theo dõi thẻ ATM và các loại thẻ mà chi nhánh phát hành. Đổi, sửa và giải quyết các vấn đề liên quan đến phát hành và sử dụng thẻ cho khách hàng.Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ thẻ khách hàng. Phòng thanh toán quốc tế: Thực hiện các giao dịch với khách hàng đúng quy trình tài trợ thương mại và hạch toán kế toán những nghiệp vụ liên quan phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu cho khách hàng. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc nâng cao hiệu quả hợp tác kinh doanh đối ngoại của chi nhánh, về tính chính xác, đúng đắn, đảm bảo an tòan tiền vốn của ngân hàng, khách hàng trong các giao dịch kinh doanh đối ngoại. Tiếp thị, tiếp cận phát triển khách hàng, giới thiệu sản phẩm, tiếp thu tìm hiểu nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Thực hiện quản lý thông tin liên quan đến công tác phòng và lập các loại báo cáo. Tham gia ý kiến, phối hợp với các phòng trong quy trình tín dụng và quy trình quản lý rủi ro theo chức trách của phòng. Đề xuất, tham mưu, giúp việc giám đốc chi nhánh . Phòng tin học : Trực tiếp quản lý mạng; quản trị hệ thống phân quyền truy cập, kiểm soát tại chi nhánh. Tổ chức, vận hành hệ thống thiết bị tin học và các chương trình phầm mềm được áp dụng tại chi nhánh.Chịu trách nhiệm đề xuất, và thực hiện các biện pháp nhằm đảm bảo đảm hệ thống vận hành thông suốt , đáp ứng yêu cầu hoạt động của chi nhánh, bảo mật thông tin, quản lý an toàn dữ liệu tại chi nhánh theo. Hướng dẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra các phòng, tổ, đơn vị thuộc chi nhánh vận hành thành thạo, đúng thẩm quyền, chấp hành quy định và quy trình của NHNNo&PTNT Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Tham mưu với ban giám đốc và làm đầu mối phối hợp các đơn vị liên quan. Thực hiện lưu trữ, bảo quản, phục hồi dữ liệu và hệ thống chương trình phần mềm theo quy định. Phòng giao dịch: Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đối với khách hàng là cá nhân và tổ chức kinh tế như sau: Mở và quản lý tài khoản tìên gửi, tiền vay của các tổ chức, cá nhân. Huy động vốn của các thành viên kinh tế và của các cá nhân dưới dạng các loại tiền gửi, tiền tiết kiệm có kỳ hạn và không có kỳ hạn, cả nội, ngoại tệ và các loại tìên gửi khác. Phát hành các chứng chỉ tiền gửi như: kỳ phiếu, trái phiếu theo thông báo của giám đốc NHNNo&PTNT chi nhánh Long Biên. Thực hiện nghiệp vụ ngắn hạn, trung hạn và các nghiệp vụ bảo lãnh đối với các tổ chức kinh tế, cá nhân trong phạm vi được giám đốc chi nhánh Long Biên giao trên cơ sở ủy quyền của tổng giám đốc NHNNo& PTNT Việt Nam. Tổ chức lập, lưu trữ, bảo quản hổ sơ khách hàng, hồ sơ tín dụng, bảo lãnh cầm cố , thế chấp của khách hàng thuộc các thành phần kinh tế đúng quy định. Thực hiện các giao dịch thanh toán, chuyển tìên trong nước bằng VND và dịch vụ phát hành thẻ ATM cho khách hàng. Thực hiện công tác tiếp thị mở rộng khách hàng. Chấp nhận nghiêm chỉnh chế độ thông tin, thống kê và báo cáo theo quy định . Tiếp nhân, quản lý và sử dụng có hiệu quả và an toàn tài sản, công cụ được giao. Được sử dụng con dấu riêng trong giao dịch với khách hàng. Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao. 2.2. Tình hình hoạt động của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên. 2.2.1. Tình hình kinh doanh chung. Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu cơ bản về hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên (2005-2007) Đơn vị: tỷ đồng. Chỉ tiêu 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007 I-Tổng huy động vốn 889 1335 1631 -Theo thành phần kinh tế +Huy động dân cư 266 205 260 +Huy động TCKT 623 1130 1371 -Theo thời gian huy động +Không kỳ hạn&dưới 12 tháng 224 356 626 +Có kỳ hạn từ 12 tháng đến 24 tháng 56 46 23 +Trên 24 tháng 386 612 982 II-Sử dụng vốn Doanh số cho vay 315 624 1585 Doanh số thu nợ 261 486 1195 Dư nợ 296 463 853 -Theo loại ngọai tệ +Nội tệ 246,56 356,51 643 +Ngoại tệ(quy đổi) 49,44 106,49 210 -Theo thời hạn cho vay +Ngắn hạn 275,28 416,7 741 +Trung hạn 14,8 32,41 77 +Dài hạn 5,92 13,89 34 III-Tổng thu 37,3 123,4 160,2 IV- Tổng chi 35,4 111 136,61 (Nguồn: Phòng kế hoạch -nguồn vốn chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên) Nhìn vào bảng ta có những nhận xét sau: Về tổng huy động vốn: Tổng huy động vốn tăng qua các năm từ 2005 đến 2007. Năm 2006 Tăng 1.5 lần so với năm 2005, năm 2007 tăng1,22 lần so với năm 2006. Có sự gia tăng như vậy vì cuối năm 2004 chi nhánh mới được thành lập và đi vào hoạt động nên năm 2005 vốn huy động được không lớn, đến năm 2006 chi nhánh đã hoạt động ổn định, tổng vốn huy động đã có sự gia tăng mạnh mẽ, năm 2007 là năm đầu tiên Việt Nam gia nhập WTO nhưng sự gia tăng vốn huy động chỉ tăng1,22 lần so với nănm2006 vì năm 2007 có một loạt ngân hàng mới thành lập và đặt chi nhánh trên địa bàn tạo ra sự cạnh tranh gay gắt. Nếu phân chia tổng số vốn huy động được theo thành phần kinh tế, huy động từ dân cư chiếm tỉ lệ thấp hơn huy động từ tổ chức kinh tế và có xu hướng giảm dần qua các năm từ 2005 đến 2007 cụ thể: huy động vốn từ dân cư năm 2005chiếm 29,9% tổng huy động vốn, năm 2006 là 15,35%, năm 2007 là 16%.Huy động vốn từ TCKT lần lượt là năm 2005:70,1%, năm2006:84,65%, năm 2007:84%. Có sự phân chia như vậy vì chi nhánh đóng trên địa bàn dân cư có thu nhập trung bình khá chiếm đa số, có nhiều các khu công nghiệp đóng với các doanh nghiệp trong nước và liên doanh lớn. Các năm 2006, 2007 có làn sóng đầu tư lớn vào Việt Nam và nền kinh tế tăng trưởng cao lượng vốn của các tổ chức kinh tế càng tăng cao. Nếu phân chia tổng số vốn huy động được theo thời gian huy động ta thấy vốn huy động dài hạn, trung hạn giảm qua từng năm trong khi vốn huy động ngắn hạn dài hạn lại tăng qua từng năm cụ thể tỉ lệ các loại vốn qua các năm như sau: Bảng 2.2: Tỉ lệ các loại vốn huy động qua các năm. Chỉ tiêu Năm2005 Năm2006 Năm2007 Không kỳ hạn&dưới 12 tháng 25,2% 26,7% 38% Có kỳ hạn từ 12 đến dưới 24 tháng 6,3% 3,4% 2% Từ 24 tháng trở lên 68,5% 69,9% 60% .Sự gia tăng của tỉ lệ vốn huy động dài hạn phù hợp với mục tiêu của chi nhánh là tăng lượng vốn huy động dài hạn và phù hợp xu hướng chung của toàn ngân hàng. Về sử dụng vốn: Doanh số cho vay tăng qua từng năm: năm 2006 tăng 1,98 lần so với năm2005, năm 2007 tăng 2,54 lần so với năm 2006. Tỉ lệ giữa doanh số cho vay trên tổng số vốn huy động năm 2005 là 58% đến năm 2006 giảm xuống là 46% và năm 2007 tăng lên 97% . Tỉ lệ giữa dư nợ trên doanh số cho vay giảm từ 0,94 năm 2005 xuống 0,72 năm 2006 và còn 0,54 năm2007 cho thấy hoạt động cho vay của ngân hàng đang tăng và ở mức cao ,vốn trong ngân hàng huy động được được quay vòng kinh doanh chứ không nằm đọng trong ngân hàng Do tính ổn định của VNĐ tỉ lệ dư nợ bằng nội tệ vẫn chiếm tỉ lệ lớn, lượng ngoại tệ chiếm ít nhưng đang có xu hướng tăng do hoạt động đầu tư của nước ngoài vào các khu công nghiệp trên địa bàn chi nhánh hoạt động tăng và hoạt động kinh tế đối ngoại phát triển khi Việt Nam gia nhập WTO. Bảng 2.3: Tỉ lệ nội và ngoại tệ trong tổng dư nợ Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Nội tệ 83,3% 77% 75% Ngoại tệ(quy đổi) 16,7% 23% 25% Vay ngắn hạn chiếm tỉ lệ cao, vay trung và ngắn hạn chiếm tỉ lệ thấp vì trong dài hạn rất khó kiểm soát tỷ giá,lam phát nhất là với vay bằng ngoại tệ. Về tổng thu, chi: Tổng thu, chi của chi nhánh cũng tăng nhanh qua các năm, chênh lệch giữa thu và chi cũng tăng cho thấy hoạt động của chi nhánh ngày càng có hiệu quả. Ngoài các chỉ tiêu chủ yếu trên có một số chỉ tiêu khác phản ánh sự phát triển đi lên của chi nhánh là: Về nghiệp vụ bảo lãnh: Trong năm 2007 chi nhánh đã thực hiện tổng số món phát hành bảo lãnh đạt 104 món tăng so với năm 2006 là 65 món, hiện tại còn 69 món với số dư bảo lãnh là 28,392 tỷ đồng, số phí thu được là 296 triệu đồng và không có khách hàng nào khó khăn trong thanh toán. Về kinh doanh ngoại tệ năm 2007 doanh số mua là 65,374 triệu USD, doanh số bán là 65.349 triệu USD , tăng so với năm 2006 là 35,6 triệu USD. Tổng số phát hành thẻ đến 31/12/2007 là 6276 thẻ tăng 2986 thẻ so với năm 2006. 2.2.2. Tinh hình sử dụng lao động Bảng 2.4: Thống kê lao động cuối năm qua các năm 2005, 2006, 2007 Đơn vị tính: Người Diễn Giải Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng Nữ % Tổng Nữ % Tổng Nữ % I-Số lao động toàn đơn vị 55 40 72,7 54 38 70,4 64 48 75 II- Đảng viên 23 15 65,2 22 14 63,6 25 16 64 III-Cán bộ lãnh đạo 1-GĐ,PGĐChi nhánh cấp 1 3 1 33,3 3 1 33,3 3 1 33,3 2-GĐ,PGĐChi nhánh cấp 2 2 2 100 1 1 100 1 1 100 3-Trưởng phòng, phó phòng chi nhánh cấp 1 9 5 55,5 13 8 61,5 13 8 61,5 4-Trưởng phòng, phó phòng chi nhánh cấp 2 4 2 50 4 2 50 4 1 25 5-Tham gia cấp ủy đảng cơ sở 5 3 60 4 3 75 5 3 60 6- Cán bộ tham gia ban chấp hành công đoàn 5 4 80 5 4 80 5 4 60 IV-Trình độ CM -Thạc sĩ 1 1 100 1 0 2 1 50 -Đại học , cao đẳng 47 33 70,2 45 32 71,1 51 40 78,4 -Trung cấp 6 5 83,3 6 5 83,3 8 6 75 -Sơ cấp 2 1 50 2 1 50 3 1 33,3 V-Trình độ chính trị -Cao cấp 2 1 50 2 1 50 3 1 33,3 -Trung cấp 46 33 71,8 44 31 70,5 52 41 78,8 -Sơ cấp 8 6 75 8 6 75 9 6 66,7 VI-Trình độ ngoại ngữ -Bằng B trở lên 25 17 68 25 16 64 35 25 71,4 VII-Trình độ vi tính A 26 20 76,9 26 19 73,1 26 19 73,1 B 25 18 72 24 17 70,8 34 27 79,4 Đai học 3 2 66,7 3 2 66,7 4 2 50 VIII-Cử đi đào tạo -Thạc sĩ 1 0 1 1 100 1 0 -Ngoại ngữ 3 2 66,7 2 2 100 3 2 66,7 (Nguồn: Phòng HC-NS Chi nhánh NHNo&PTNT Long Biên) Nhận xét: Lực lượng lao động của chi nhánh năm 2007 tăng 16,36% so với năm 2005, do sự mở rộng hoạt động của chi nhánh. Trong tổng lực lượng lao động lao động nữ chiếm một tỉ lệ lớn năm 2005 là 72,7%,năm 2006 là 70,4%, năm 2007 là 75%, có sự chênh lệch tỉ lệ giữa lao động nam và nữ như vậy vì đây là một ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, công việc có những đặc thù phù hợp với nữ giới Về trình độ chuyên môn ta thấy năm 2005: 1,8% có trình độ thạc sĩ; 85,45% có trình độ ĐH-CĐ; 10,9% có trình độ trung cấp; 3,6% có trình độ sơ cấp. Năm 2006 tỉ lệ là thạc sĩ: 1,85%, ĐH-CĐ:83,3%, trung cấp: 11,1%, sơ cấp: 3,7%. Năm 2007 là thạc sĩ: 3,13, ĐH-CĐ: 79,7%, trung cấp:12,5%, sơ cấp: 4,7%. Như vậy đa số cán bộ nhân viên trong chi nhánh có trình độ đại học, không có cán bộ có trình độ tiến sĩ, tỉ lệ lao động có trình độ cao học tăng từ năm 2005 đến năm 2007. Tỉ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ từ bằng B trở lên qua các năm là năm 200545,5%, năm 2006 là 46,3%, năm 2007 là 54,68%, có sự gia tăng qua các năm nhưng vẫn chậm. 2.3. Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển NNL của chi nhánh Long Biên 2.3.1. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố:…..các nhân tố ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau. Bảng 2.5: Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các nhân tố ảnh hưởng Mức độ ảnh hưởng (xếp theo thứ tự từ ảnh hưởng nhiều đến ít tương ứng số thứ tự từ cao đến thấp) Kinh phí đào tạo 4 Công nghệ 6 Quan điểm về đào tạo của lãnh đạo 5 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 3 Bản thân người lao động 2 Kế hoạch đào tạo của ngân hàng trung ương 1 Giảng viên 7 Tài liệu và chương trình học 8 (Nguồn phòng hành chính- nhân sự chi nhánh Long Biên) 2.3.1.1-Kế hoạch đào tạo của NHNNo&PTNT trung ương Kế hoạch đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo của chi nhánh Long Biên đây là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất. NHNNo&PTNT Việt Nam thành lập một TTĐT đây là nơi tập trung tất cả các hoạt động đào tạo của toàn hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam từ việc xác định nhu cầu, lên kế hoạch đào tạo, dự tính kinh phí …Căn cứ vào kế hoạch, chiến lược kinh doanh trong năm NHNNo&PTNT Việt Nam lập kế hoạch đào tạo cho một năm cho toàn bộ ngân hàng sau đó gửi cho chi nhánh công văn yêu cầu đăng ký nhu cầu học viên trên cơ sở danh sách các chuyên đề đào tạo, số lớp, số ngày học, đối tượng học. Chi nhánh thông báo cho các phòng ban trong chi nhánh đăng kí học viên sau đó chi nhánh tổng hợp gửi trung tâm đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam để bố trí lớp học. Khi có lớp học được tổ chức TTĐT sẽ gửi công văn xuống chi nhánh yêu cầu cử người đi học theo số lượng, đối tượng trong công văn và trên cơ sở bảng đăng ký đã gửi trung tâm đầu năm. Trung tâm đào tạo gửi học viên đến các cơ sở đào tạo khu vực, các cơ sở liên kết, hoặc trung tâm tổ chức học tại trung tâm và trụ sở chính. Những lớp nào đào tạo cho hầu như toàn bộ cán bộ nhân viên trong chi nhánh trung tâm sẽ cho chi nhánh tự tổ chức theo hướng dẫn của TTĐT và báo cáo lại kết quả bằng văn bản cho TTĐT. Là chi nhánh cấp 1 nên công tác đào tạo của chi nhánh Long Biên chịu ảnh hưởng trực tiếp từ kế hoạch đào tạo của NHNNo&PTNT Việt Nam. Như vậy kế hoạch đào tạo của NHNNo&PTNT Việt Nam là cơ sở để chi nhánh Long Biên xây dựng kế hoạch đào tạo của mình. Nếu kế hoạch ấy tốt, phù hợp thì công tác đào tạo tại chi nhánh Long Biên thuận lợi và đạt kết quả tốt và ngược lại. Đa số chương trình phù hợp với tình hình thực tế của chi nhánh, nhu cầu của học viên. Nội dung chương trình học cung cấp cho học viên đầy đủ và kịp thời những kiến thức mới, cập nhật và cần thiết cho công việc. Phương pháp đào tạo hợp lý, TTĐT đã kết hợp nhiều lớp học, tập huấn, hội nghị tại những khu nghỉ mát, nghỉ dưỡng để có thể kết hợp việc học và nghỉ ngơi cho học viên đồng thời nâng cao chất lượng của khóa học. Tuy nhiên cũng vẫn còn những hạn chế nhất định như: Bố trí thời gian và địa điểm lớp học không tốt ảnh hưởng đến hoạt động của chi nhánh, các lớp học bố trí vào cuối năm sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của chi nhánh vì đây là thời điểm công việc cuối năm bận rộn hay với những nữ nhân viên có con nhỏ việc phải đi học xa nhà trong một thời gian sẽ có khó khăn, nội dung chương trình học do TTĐT cung cấp là được thiết kế chung cho toàn hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam vì vậy đôi khi áp dụng thực tế vào thực tiễn của chi nhánh có sự không phù hợp, dẫn đến việc tác dụng của các chương trình đào tạo với chi nhánh không như mong muốn. Việc phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo của TTĐT sẽ làm cho công tác đào tạo của chi nhánh thiếu tính chủ động, độc lập và linh hoạt. 2.3.1.2. Người lao động Là đối tượng tham gia quá trình đào tạo và là chủ thể tham gia đào tạo. Theo điều tra của phòng hành chính- nhân sự thì đây là nhân tố ảnh hưởng lớn thứ 2 đến công tác đào tạo của chi nhánh sau kế hoạch đào tạo của NHNNo&PTNT Việt Nam. Vì là đối tượng tiếp nhân chương trình học nên trình độ của người lao động, thiện chí học tập và mong muốn học tập của người lao động ảnh hưởng vô cùng lớn đến kết quả của côn tác đào tạo. Trình độ của người lao động đồng đều và cao, họ có mong muốn học tập để khẳng định và vươn lên sẽ là tiền đề tốt để chương trình học đem lại kết quả cao và ngược lại. Cán bộ trong chi nhánh số lượng không lớn, tuổi đời trẻ, trình độ tương đối cao và đồng đều song vẫn chưa đáp ứng tốt nhất nhu cầu thực tế vì vậy cần đào tạo nâng cao Bảng 2.6:Thống kê lao động của chi nhánh đến 31/12/2007 Chỉ tiêu Số lượng Theo trình độ chuyên môn Theo độ tuổi Tổng Nữ ĐH trở lên CĐ, T.cấp Sơ cấp Dưới 30 30-50 Trên 50 TổngSố(người) 64 48 51 10 3 21 39 4 Tỉ lệ (%) 100 75 79,7 15,6 4,7 32,3 60,9 6,8 Nhận xét: Số cán bộ nữ chiếm phần đông tính đến tháng 31/12/2007 số cán bộ nữ chiếm 75% do đặc thù công việc của ngành ngân hàng. Vì vậy cần có kế hoạch đào tạo phù để phù hợp đặc điểm tâm sinh lý của lao động nữ, để họ vừa có thể hoàn thành công việc của người phụ nữ trong gia đình và công việc cơ quan. Tuổi đời của cán bộ nói chung và cán bộ nữ nói riêng trong chi nhánh là trẻ, họ thường có con nhỏ điều này ảnh hưởng lớn đến điều kiện học tập của họ. Các nữ cán bộ thường ngại tham gia các lớp học vì phải chăm sóc con nhỏ, khi xây dựng một chương trình đào tạo cần phải tính toán để họ vừa chăm sóc con và vừa có thể học tập. Một ảnh hưởng khác của cán bộ nữ đến đào tạo là do quan niệm xã hội ít nhiều còn ảnh hưởng dẫn tới thái độ an phân, tự thỏa mãn với vị trí, mức lương hiện tại của mình nên không muốn phấn đấu học tập. Đội ngũ cán bộ trẻ trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, tuổi bình quân là 35,8 tuổi, năng động, ham học hỏi và dễ tiếp thu kiến thức mới, trình độ đại học trở lên chiếm tỉ lệ cao 79,7% nên hoạt động đào tạo chủ yếu là các lớp học ngắn hạn để nâng cao trình độ nghiệp vụ. Chi nhánh có cử cán bộ đi học các khóa học cao học, đại học và dài hạn khác nhưng chiếm tỉ lệ nhỏ 2.3.1.3. Đặc điểm kinh doanh của chi nhánh Là nhân tố ảnh hưởng lớn đến đào tạo và phát triển của chi nhánh. Trong tương lai ngân hàng là ngành dịch vụ phát triển mạnh và có vại trò quan trọng đặc biệt trong nền kinh tế đồng thời cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác, từ các hãng cung cấp sản phẩm thay thế như bảo hiểm, quỹ đầu tư, …và từ sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ ngân hàng. Trước đây chỉ có một hình thức giao dịch với khách hàng là giao dịch trực tiếp giờ đây khoa học công nghệ phát triển làm cho hình thức giao dịch cũng phong phú và hiện đại hơn nhiều. Chi nhánh đã ứng dụng các công nghệ hiện đại để cung cấp các dịch vụ mới như dịch vụ chuyển tìên nhanh WESTERN UNION, dịch vụ trả lời tự động PHONE BANKING, nghiệp vụ thẻ… Vì vậy đội ngũ cán bộ ngân hàng cần được đào tạo hơn nữa để đáp ứng sự phát triển nhanh chóng và sự cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng. Ngân hàng là một ngành dịch vụ hoạt động giao dịch tiếp xúc với khách hàng là chủ yếu nên thái độ của CBNV trong phục vụ khách hàng là vô cùng quan trọng cần phải có một thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình, thân thiện. Đào tạo không thể bỏ qua kĩ năng này. Đối tượng phục vụ rộng cả trong và ngoài nước, nhiều loại hình doanh nghiệp, tầng lớp dân cư vì vậy đòi hỏi các cán bộ nhân viên trong chi nhánh phải thường xuyên cập nhật kiến thức để các hoạt động giao dịch trong chi nhánh có hiệu quả hơn. Những đặc điểm trên đòi hỏi CBNV trong chi nhánh phải không ngừng học hỏi nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, tinh thần, trách nhiệm và thái độ phục vụ để đáp ứng đòi hỏi của công việc ngày càng cao. 2.3.1.4. Quan điểm về đào tạo của ban lãnh đạo Ban lãnh đạo luôn coi người lao động là tài sản quý nhất và quyết định thành bại của chi nhánh vì vậy công tác đào tạo luôn nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo chi nhánh. Phỏng vấn bà Đặng Thị Hồng Vân - Giám đốc chi nhánh cho biết “ Ngân hàng nông nghiệp có đội ngũ cán bộ được coi là yếu nhất trong hệ thống các ngân hàng cả nước, đặc biệt chi nhánh Long Biên mới được nâng cấp từ phòng giao dịch Chương Dương lên vì vậy đội ngũ CBNV vẫn tồn tại nhiều bất cập, yếu kém cần phải đào tạo nâng cao. Chi nhánh luôn coi đào tạo NNL là một nhiệm vụ quan trọng, là một yếu tố quyết định sự thành bại của chi nhánh vì vậy luôn tạo điều kiện tốt nhất cho công tác đào tạo”. Chi nhánh có nhiều chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên học tập nâng cao chuyên môn nghiệp vụ: hỗ trợ kinh phí, bố trí công việc phù hợp để nhân viên chi nhánh vừa tham gia học tập vừa hoàn thành tốt nhiệm vụ…Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế là sự quan tâm của ban lãnh đạo còn chung chung chưa có chương trình, kế hoạch cụ thể. 2.3.1.5. Các nhân tố khác Tài liệu: tài liệu cho các chương trình học gồm có : tài liệu do NHNNo&PTNT VN biên soạn, tài liệu do giảng viên kiêm chức chịu trách nhiệm giảng dạy biên soạn sau đó ngân hang trung ương duyệt, tài liệu do các cơ sở liên kết đào tạo biên soạn , các văn bản pháp quy. Các tài liệu nhìn chung đã cung cấp được các kiến thức cơ bản, cần thiết với công việc cho người lao động nhưng vẫn còn có một số nhược điểm là một số tài liệu do các cơ sở liên kết cung cấp đưa ra những kiến thức chung chung chưa sát với thực tế hoạt động của đơn vị nên có một số khó khăn khi áp dụng vào thực tế. Giảng viên gồm có: giảng viên kiêm chức của chi nhánh và._.để giám đốc duyệt ban hành. - Giám đốc chỉ thị cho các phòng, tổ thực hiện đánh giá theo tiêu chí này. - Các phòng, tổ tiến hành rà soát, đánh giá, phân loại, thống kê NNL của mình và gửi về cho cán bộ đào tạo. - Cán bộ đào tạo xây dựng báo cáo tổng hợp trên cơ sở báo cáo của các phòng, tổ trình giám đốc ký duyệt xin ý kiến về việc xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ phù hợp với nội dung báo cáo. - Tập hợp các giảng viên kiêm chức của chi nhánh, các chuyên gia mời ngoài, chuyên gia của NHNNo&PTNT Việt Nam để xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo trình giám đốc phê duyệt. - Tổ chức đào tạo theo phân loại và chương trình đã duyệt, tiến hành đánh giá kết quả học tập của học viên. - Trên cơ sở học tập bố trí công việc thích hợp. Không có số liệu chính thức nhưng một cách khái quát chúng ta có thể chia nguồn nhân lực bị bố trí chưa hợp lý ra 2 loại: - Bị sắp xếp sai nghề được đào tạo thì cử đi học 1 khoá đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ sau bố trí theo đúng ngành nghề đào tạo. - Trình độ đào tạo chưa thoả mãn nhu cầu công việc trong lúc chưa có người có trình độ cao hơn thì thu xếp cử họ đi học tại các trường trung tâm chất lượng trong và ngoài nước để nâng cao trình độ đủ đảm đương công việc. Để đào tạo tiết kiệm và hiệu quả chia lao động ra làm 2 loại: Một là những người trên 40 tuổi: áp dụng hình thức vừa học, vừa làm, vừa động viên, vừa cưỡng bức đi học, tham dự các lớp học ngắn ngày, ngoài giờ, ngày nghỉ. Cuối khoá được cấp giấp chứng nhận trình độ đạt được. Hai là những người nhỏ hơn hoặc bằng 40 tuổi cho họ tham gia các khoá học dài ngày, vừa tập trung, vừa ngoài giờ. Cuối khoá học học viên được cấp bằng tốt nghiệp. Giải pháp này được thực hiện hiệu quả đem lại: Một là chi nhánh biết chính xác năng lực của mình, mạnh điểm nào, yếu điểm nào để khắc phục từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển NNL sát với thực tế. Hai là thiết lập cơ chế tổ chức quản lý NNL thống nhất trong chi nhánh làm cơ sở cho công tác quản lý nhân sự. Ba là chất lượng NNL nâng cao, năng suất lao động tăng do được thỏai mái về tinh thần, được trang bị kiến thức bổ sung, sắp xếp công việc hợp lý. 3.2.4. Đổi mới xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo. 3.2.4.1.Kết hợp các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo. Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng đây là một ngành dịch vụ nên việc xác định nhu cầu đào tạo theo phương pháp tính toán dựa vào tổng hao phí thời gian lao động cho từng loại sản phẩm hay dựa vào số lượng máy thiết bị và hệ số sử dụng máy móc thiết bị hay phương pháp chỉ số đều khó thực hiện và mang lại hiệu quả không cao. Do đó chi nhánh nên áp dụng các phương pháp khác như: Đơn giản nhất chi nhánh có thể xác định nhu cầu đào tạo dựa vào phiếu ghi nhận kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân người lao động và bản tiêu chuẩn của nhân viên về lĩnh vực mà nhân viên đó đảm nhận. Phiếu ghi nhận kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân người lao động được thiết kế theo mẫu sau PHIẾU GHI NHÂN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Tên nhân viên :……………………Ngày vào làm : ………………………… Chuyên môn : Mức độ : Chuyên môn : Mức độ : 1- 3- 2- 4- Stt Công việc đã thực hiện Thời gian thực hiện Kết quả % So với tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn của nhân viên về lĩnh vực mà nhân viên đó đảm nhận được thiết kế như sau: TIÊU CHUẨN CỦA NHÂN VIÊN VỀ LĨNH VỰC …………………………………….. Họvàtên : …………………………………………………………………………………… Stt Hạng mục Chuẩn mực Kết qủa đánh giá Đạt Không đạt 1 2 Yêu cầu phải đạt cả …… hạng mục . Nếu dưới ….. mục chưa đạt thì phải bổ sung trong thời gian ….. tháng . Trong thời gian bổ sung kiến thức , nhân viên không được tham gia ở vai trò chính trong những nội dung liên quan đến hạng mục chưa đạt . Ngày tháng năm Người đánh giá Từ hai phiếu điều tra trên ta có thể xác định được ai cần đào tạo, cần đào tạo cái gì để họ thực hiện nhiệm vụ của họ một cách tốt nhất, người lao động đang ở mức độ nào trong hệ thống tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Tuy nhiên nhược điểm của sử dụng phương pháp này là đòi hỏi người đánh giá phải trung thực, khách quan và có trình độ. Mặt khác doanh nghiệp phải có hệ thống đánh giá thực hiện công việc tốt, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đầy đủ cho từng chức danh người lao động. Phức tạp hơn doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu đào tạo qua phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ, phân tích con người. Tổng hợp những phân tích đó ta có nhu cầu đào tạo. Ta có thể áp dụng phương pháp phân tích tổ chức, phân tích con người, phân tích nhiệm vụ để xác định nhu cầu đào tạo. Phân tích tổ chức: là phân tích sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối quan hệ với chiến lược kinh doanh và những nguồn lực của tổ chức. Năm 2008 chi nhánh Long Biên đã đặt ra mục tiêu kinh doanh cụ thể như sau: - Nguồn vốn: 1.900 tỷ . Tốc độ tăng trưởng 17% - Dự nợ : 1.200 tỷ . Tốc độ tăng trưởng 41% - Tỷ lệ nợ xấu : < 3% - Tỷ lệ thu dịch vụ: Tăng 30-40% so với năm 2007 - Tỷ lệ dư nợ trung và dài hạn: 45% tổng dư nợ. - Đảm bảo quỹ thu nhập đủ chi lương cho CBNV và có quỹ tiền thưởng. Thông qua mục tiêu kinh doanh của chi nhánh năm 2008, có thể dự đoán nhu cầu đào tạo của chi nhánh trong năm tới tăng so với năm 2007 để thực hiện được tốt mục tiêu kinh doanh. Các khóa đào tạo tập trung vào các nghiệp vụ của ngân hàng như tín dụng, thanh toán quốc tế, kế toán ngân quỹ , thẻ,… Phân tích nhiệm vụ tức là xác định các nhiệm vụ quan trọng, những kiến thức, kĩ năng cần chú trọng đào tạo để CBNV thực hiện công việc tốt hơn. Căn cứ vào bản yêu cầu của công việc với người thực hiện cho từng vị trí, tình hình công việc thực tế để chỉ ra những kĩ năng, kiến thức cần đào tạo bổ sung. Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay chi nhánh nên chú trọng đào tạo tiếng anh cho CBNV vì các hoạt động hiện nay của ngân hàng đều cần đến tiếng anh. Hiện nay đội ngũ lao động tại chi nhánh mới chủ yếu có trình độ A tiếng anh, trong thời gian tới cần nâng cao trình độ tiến đến phổ cập trình độ B,C, khuyến khích lao động học để có các chứng chỉ quốc tế như TOIEC, TOEFL,… Phân tích CBNV chi nhánh là xem xét các kỹ năng, kiến thức chuyên môn của người lao động đã đạt hay chưa đạt, để xem ai là người cần đào tạo và cần đào tạo kỹ năng nào. Cũng cần phải tìm hiểu xem người lao động có sẵn sàng tham gia đào tạo không. Sử dụng mẫu phiếu điều tra như sau: XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO Bộ Phận:…. Ngày:……… Người đánh giá:…… Ngày đánh giá lần tới:……. Kỹ năng / trình độ yêu cầu Ghi chú Họ và tên nhân viên Ghi chú: (Đ) : đạt (O) : Không đạt, yêu cầu đào tạo (_ ) : không yêu cầu Kỹ năng và trình độ yêu cầu được xác định căn cứ vào bản yêu cầu của công việc với người thực hiện. Người đánh giá là trưởng các đơn vị, phòng, ban theo dõi và đánh giá cho CBNV phòng mình. Phân tích trình độ chuyên môn nghiệp vụ với kết quả thực hiện công việc ở bộ phận mình để chỉ ra ai là người cần đào tạo để có báo cáo tổng hợp gửi lên phòng hành chính –nhân sự Để đánh giá sự sẵn sàng của CBNV trong chi nhánh với hoạt động đào tạo, ta sử dụng phiếu khảo sát, bảng hỏi để tìm hiểu mức độ sẵn sàng của họ. Từ những phân tích tổng hợp nhu cầu đào tạo của chi nhánh cho năm tới như sau: TT NỘI DUNG Số người TT NỘI DUNG Số người 1 Nghiệp vụ tín dụng 60 9 Tiếng Anh tài chính –ngân hàng 3 2 Nghiệp vụ ngân hàng cơ bản 13 10 Tiếng Anh C 5 3 Nghiệp vụ tin học 3 11 Đào tạo ĐH&sau ĐH 2 4 Nghiệp vụ kế toán ngân quỹ 30 12 Đào tạo cao cấp lý luận chính trị 2 5 Nghiệp vụ TTQT 35 13 Nhận biết tiền thật, giả 50 6 Nghiệp vụ thẻ 20 14 Phần mềm thanh toán liên ngân hàng 5 7 Nghiệp vụ kế hoạch 15 15 Kỹ năng giao tiếp KH 4 8 Quản lý nhân sự 3 16 Chương trình dự án WB giai đoạn II 15 Từ nhu cầu được tổng hợp như trên, chi nhánh xem xét nội dung nào TTĐT có thể cung cấp và cung cấp cho bao nhiêu phần trăm nhu cầu để chi nhánh có kế hoạch tự đào tạo và gửi đi đào tạo bên ngoài sao cho đáp ứng đủ nhu cầu đào tạo hàng năm của chi nhánh. Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên quyết định thành công của công tác đào tạo vì vậy phải làm chính xác và đầy đủ.  Thực hiện giải pháp này đem lại những hiệu quả như sau: Một là xác định chính xác người cần đào tạo. Hai là biết được những người cần đào tạo thì cần đào tạo ở khía cạnh nào để thực hiện tốt nhiệm vụ tránh đào tạo tràn lan, kỹ năng cần thì không đào tạo, kỹ năng không cần thì đào tạo. 3.2.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo cần cụ thể và hợp lý cho mỗi chương trình. S au khi xác định được nhu cầu đào tạo. Chi nhánh cần xác định mục tiêu đào tạo cho cả một năm và mục tiêu cụ thể cho từng chương trình. Mục tiêu cần phải thỏa mãn là có thể đo được và có thể đạt được. Việc xác định mục tiêu rõ ràng và hợp lý sẽ tạo động lực cho người lao động cố gắng học tập để đạt được mục tiêu. Mục tiêu cụ thể tức là phải nêu rõ ràng và chính xác kết quả đạt được. Ví dụ mục tiêu cho cả năm đào tạo 2008 có thể là kết quả thi nghiệp vụ năm 2008 sẽ cao hơn năm 2007 cụ thể số cán bộ đạt loại giỏi năm là 5%, loại khá 40%, trung bình 45%, yếu 10%, hoặc số lời phàn nàn của khách hàng giảm 15% so với năm 2007. Mục tiêu cũng phải được xác định rõ ràng, cụ thể cho từng chương trình đào tạo, ví dụ với chương trình đào tạo tiếng anh chuyên ngành ngân hàng nâng cao mục tiêu cần đạt được là kết thúc khóa học 100% học viên đạt yêu cầu trong đó 60% đạt khá, giỏi. Sau đào tạo học viên có thể nghe, nói, giao tiếp, đọc, dịch tài liêụ chuyên ngành ngân hàng. Mục tiêu cần phải hợp lý và học viên có thể đạt được mới có ý nghĩa trong thực tế. Để đảm bảo cho mục tiêu có thể đạt được cần kết hợp phân tích thực nghiệm, phân tích công việc , phân tích người lao động và mức độ sẵn sàng của họ cho khóa đào tạo. Việc làm tốt biện pháp này sẽ đem lại những kết quả sau: Một là người học biết được mức độ, trình độ mình cần đạt được sau khóa học để có kế hoạch học tập phấn đấu ngay từ khi nhận được quyết định đi học. Hai là chi nhánh biết được mục tiêu mình cần đạt được cụ thể cho các khóa đào tạo và cho cả năm đào tạo từ đó có những chuẩn bị chu tốt nhất cho công tác đào tạo và phát triển để đạt được kế hoạch. Ba là tránh tình trạng mục tiêu quá cao mà không đạt được gây tâm lý chán nản cho học viên, hoặc là quá thấp dẫn đến tâm lý thỏa mãn chủ quan. 3.2.4.3. Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo. Việc lựa chọn đúng đối tượng đào tạo ảnh hưởng lớn đến hiệu quả đào tạo vì người lao động là đối tượng đào tạo. Nếu người lao động thực sự có mong muốn học và cần học thì hiệu quả học tập sẽ cao, ngược lại nếu họ không thực sự muốn học và không cần học thì sẽ lãng phí và không hiệu quả. Lựa chọn đối tượng cần căn cứ vào tác dụng của khóa học với công việc mà đối tượng đang hoặc sẽ đảm nhận, thiện chí học tập của đối tượng, khả năng nghề nghiệp của đối tượng, trình độ , kỹ năng hiện thời của đối tượng và yêu cầu của công việc với đối tượng, thêm nữa phải kiểm tra đầu vào của các đối tượng để có những học viên đông đều về khả năng và trình độ. Đồng thời, chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về cử người đi đào tạo của chi nhánh cũng như của NHNNo &PTNT Việt Nam. Việc lựa chọn đối tượng có thể căn cứ một phần vào 3 mẫu phiếu ở phần giải pháp xác định nhu cầu đào tạo. Ví dụ chương trình đào tạo phiên dịch và biên dịch đối tượng được xác định như sau: + Tốt nghiệp đại học ngoại ngữ, đại học ngoại thương hoặc các chuyên ngành khác ( Có trình độ tối thiểu bằng C tiếng anh) + Hiện đang làm hoặc quy hoạch công tác phiên dịch, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, công tác đối ngoại,thư ký pháp chế. + Cam kết phục vụ lâu dài cho NHNNo&PTNT Việt Nam, trường hợp thuyên chuyển phải bồi thường toàn bộ kinh phí đào tạo. + Dự thi sát thạch đầu vào và đạt yêu cầu. Đây là một chương trình học có sự lựa chọn học viên khắt khe và chi tiết, đầy đủ. Việc lựa chọn đúng đối tượng đào tạo giúp đào tạo được đúng người, tiết kiệm chi phí và sử dụng hợp lý sau đào tạo tránh tình trạng đào tạo mà không sử dụng, đào tạo những người không đủ trình độ tiếp thu chương trình học gây lãng phí tiền, thời gian và mất cả chi phí cơ hội. Nếu giải pháp này được thực hiện đầy đủ và nghiêm túc sẽ mang lại hiệu quả sau: Một là chọn được người cần đào tạo và có thiện chí học tập. Hai là giúp cho việc phân công lao động, bố trí công việc hợp lý hơn làm cho năng suất lao động, chất lượng lao động cao. Ba là tránh lãng phí, tiết kiệm và hiệu quả của công tác đào tạo vì đào tạo và sử dụng được đúng người, đúng việc. 3.2.4.4 Thiết kế các khóa học. Các khóa đào tạo thiết kế theo phương pháp tích cực và thay dần phương pháp thiết kế truyền thống hiện nay, nhằm phát huy sự tham gia tích cực của học viên trong thời gian học tập vì học viên không còn là những sinh viên trong trường đại học mà là những cán bộ đã trưởng thành, có kiến thức có kinh nghiệm. Các khóa đào tạo phải được thiết kế theo những yêu cầu sau: - Nội dung hợp lý: Chỉ những nội dung học viên thấy thiết thực mới đào tạo - Cân đối các phương pháp truyền đạt để học viên có thể vận dụng kiến thức, kỹ năng được giới thiệu ngay trong khóa học. - Tạo nhiều cơ hội để học viên làm việc theo nhóm ngay trong và trên lớp. - Sử dụng khả năng, kinh nghiệm của mỗi học viên để học viên không chỉ học thầy mà học ngay chính đồng nghiệp của mình. - Ôn lại các kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo trước đây để học viên tiếp thu kiến thức một cách có hệ thống. - Giải quyết các vấn đề thực tiễn nhằm tạo cơ hội cho học viên vận dụng kiến thức được đào tạo để sử lý các vấn đề họ gặp trong thực tế. - Lập kế hoạch trở lại làm việc để học viên xác định được sẽ áp dụng những điều đã học trong công việc ở mức độ nào. Phương pháp này được các giảng viên quốc tế sử dụng trong các khóa học thuộc chương trình dự án AFD III đang triển khai. Ngoài ra, với xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu, thì các hình thức liên kết đào tạo với các tổ chức đào tạo uy tín trên thế giới và Việt Nam cũng đang mang lại những hiệu quả cao, mặc dù chi phí của hình thức này cao nhưng hiệu quả của nó đem lại khi sử dụng tốt những người được đào tạo là rất lớn. Vì vậy có thể rút ngắn thời gian thu hồi vốn đào tạo. Thực hiện tốt giải pháp này sẽ mang lại hiệu quả sau: Một là khóa học được thiết kế phù hợp với người học, hiện đại giúp người học tiếp thu kiến thức một cách tốt nhất. Hai là cung cấp được những kiến thức cần thiết, sát thực tế. Ba là học viên được thực hành ngay trong khi học sẽ áp dụng được ngay những gì mình học vào công việc khi kết thúc khóa học. Bốn là phát huy ưu điểm của từng học viên, tạo hứng thú trong học tâp. Năm là sử dụng học viên hợp lý sau đào tạo. 3.2.4.5. Xây dựng đội ngũ giảng viên,tài liệu giảng dạy chất lượng. Bên cạnh việc tìm kiếm, chọn lọc để có đội ngũ giảng viên bên ngoài tin cậy, tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao chất lượng giảng viên kiêm chức cần có chủ trương và kế hoạch phối hợp với NHNNo&PTNT Việt Nam xây dựng lực lượng giảng viên chuyên nghiệp của NHNNo&PTNT Việt Nam từ số giảng viên kiêm chức như một số NH trong khu vực. Thực hiện được việc này sẽ chủ động được kế hoạch, kiểm soát được chất lượng giảng dạy, tiết kiệm chi phí, phục vụ cho đề án thành lập trường đại học của NHNNo&PTNT Việt Nam. Cần phối hợp với TTĐT xây dựng tài liệu giảng dạy , được hội đồng khoa học thông qua mới cho sử dụng và phải thường xuyên đánh giá lại để cải tiến, cập nhật và hoàn thiện. Xây dựng được đội ngũ giảng viên, tài liệu chất lượng sẽ giúp đem lại những kết quả sau: Một là người học sẽ tiếp thu được kiến thức tốt hơn. Hai là nội dung học phù hợp với thực tiễn hơn và có tính khoa học hơn giúp nâng cao chất lượng đào tạo, tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả. 3.2.4.6. Cải tiến phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo. Các phương pháp đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo mà chi nhánh đang áp dụng hiện nay là vô cùng sơ sài và đơn giản mang tính chất thống kê số lượng đơn giản. Có thể đưa vào áp dụng một số phương pháp mới sau: - Triển khai áp dụng phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo do công ty KPMG Singapore cung cấp cho TTĐT trong khuôn khổ cấu phần tư vấn của hợp phần đào tạo Dự án AFD III. Phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo này đang được các tổ chức đào tạo có uy tín trong khu vực và trên thế giới áp dụng. - Sử dụng phiếu điều tra theo mẫu sau để đánh giá từng khóa đào tạo. Từ đó có những cải tiến phù hợp cho những khóa học sau để nâng cao chất lượng đàò tạo PHIẾU ĐIỀU TRA Đánh giá nhân của viên đối với chương trình đào tạo Stt Nội dung đánh giá Nhận xét khác của nhân viên Mức độ đánh giá Kém Yếu T/bình Khá Tốt 1 Anh chị đánh giá chung về chất lượng của khoá đào tạo 2 Anh chị có nhận thấy chương trình có xứng đáng với các chi phí về tiền bạc và thời gian không? 3 Anh chị đánh giá gì về các vấn đề sau đây của chương trình đào tạo. Ý nghĩa thực tiễn? Thông tin mới? Chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng?3 Giúp ích cho cá nhân? Phù hợp với công việc đang làm? Mức độ hiệu quả việc sử dụng thời gian? Tính hấp dẫn cuốn hút? Rõ ràng, dễ hiểu 4 Nhận xét chung về những gì anh chị đã học thêm ở khoá học? 5 Mức độ được chia xẻ thông tin, kiến thức với học viên khác? 6 Cơ hội để tham khảo ý kiến, nói chuyện với cán bộ giảng dạy? Xin vui lòng cho biết những gì anh chị muốn học thêm ở khoá học? Người thực hiện:………………………………Ngày:………………… Ký tên:……………………….. - Có thể đánh giá kết quả đào tạo bằng thí nghiệm kiểm tra. Ðó là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: Nhóm được đào tạo và nhóm kiểm tra (không được đào tạo). Hai nhóm này được đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc….. Ðối với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc .Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: -Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình không ? -Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học. -Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo. -Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không ?..... Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: T=K/P T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí đồng thời trong đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. Ví dụ năm 2007 chi phí đào tạo của chi nhánh cho các khóa học tổ chức tại chi nhánh và gửi đi đào tạo tại các tổ chức bên ngoài là 153.892.000 triệu đồng, doanh thu bình quân một lao động năm 2006 là 2,2845 tỷ đồng, năm 2007 là 2,5 tỷ đồng, số lao động năm 2007 tăng 10 người so với năm 2006 như vậy doanh thu tăng thêm không phải do tăng lao động mà do chất lượng lao động tăng là 2,155 tỷ đồng suy ra thời gian thu hồi vốn đào tạo là 0,0714 năm/ lao động hay 26,1 ngày/ lao động. Nếu tính theo lợi nhuận ròng lợi nhuận ròng bình quân một lao động năm 2006 là 0,229 tỷ đồng, năm 2007 là 0,368 tỷ đồng, lợi nhuận ròng tăng lên không phải do tăng lao động là 1,39 tỷ đồng suy ra thời gian thu hồi vốn là 0,11 năm/ lao động hay 40,15 ngày/ lao động 3.2.4.7. Một số giải pháp khác. Dự trù kinh phí đào tạo cần đảm bảo tính đúng và tính đủ. Chi phí đào tạo gồm chi phí tài chính và chi phí cơ hội. Chi phí tài chính là chi phí cho cơ sở vật chất, kỹ thuật, nguyên nhiên vật liệu và tài liệu phục vụ đào tạo; chi phí cho cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên; học bổng, tiền lương trả cho CBNV trong thời gian đi học,…Chi phí cơ hội là chi phí mất đi do CBNV tham gia các khóa học mà không thực hiện công việc hàng ngày mà họ vẫn đảm nhận. Dự trù kinh phí cần đưa thêm chi phí cơ hội vào thì mới thật sự đầy đủ và chính xác. Tính toán chi phí cơ hội cho phép chi nhánh lựa chọn thời điểm đào tạo thích hợp nhất. Tại chi nhánh Long Biên thời điểm thích hợp cho các khóa đào tạo ngắn ngày và do chi nhánh tự tổ chức là vào ngày nghỉ, còn cho các khóa học dài ngày là vào đầu năm hoặc giữa năm tránh thời điểm cuối năm khi công việc nhiều. Tuy nhiên đa số các khóa học dài hạn do TTĐT tổ chức nên chi nhánh khó chủ động. Ngoài ra việc định mức chi phí cho một ngày đào tạo cho một học viên cần điều chỉnh thường xuyên, có tính đến sự thay đổi của giá để CBNV yên tâm học tập. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý đào tạo. Quản lý đào tạo phải được coi là một nghề cần trình độ cao. Cán bộ quản lý đào tạo phải được đào tạo về quản lý đào tạo và am hiểu nghiệp vụ ngân hàng. Có như vậy mới đủ khả năng để giám sát, đánh giá các công việc trong quy trình đào tạo nhưng hiện chi nhánh có một cán bộ phụ trách đào tạo không được đào tạo chuyên môn quản lý đào tạo cần phải bồi dưỡng thêm, hoặc bố trí cán bộ có đủ chuyên môn. Sau đào tạo cần bố trí công việc phù hợp trình độ CBNV để họcó thể sử dụng kiến thức được đào tạo vào thực tế thực hiện công việc để tạo ra những chuyển biến trong công việc, tránh gây lãng phí cho tổ chức. Có chính sách khuyến khích người lao động trong chi nhánh tham gia đào tạo. Thực hiện đánh giá thực hiện công việc tỷ mỉ và chính xác tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động đào tạo. Bên cạnh đó, chi nhánh cần tranh thủ các dự án hợp tác để đào tạo cán bộ theo chuẩn mực quốc tế, học tập kinh nghiệm hoạt động của các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới. Đặc biệt xây dựng và thực hiện các đề án về đào tạo. 3.3. Một số kiến nghị nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên. Để thực hiện các giải pháp trên đây, với mong muốn đẩy nhanh việc đổi mới công tác đào tạo. Tôi đề xuất, kiến nghị với ban giám đốc chi nhánh Long Biên những vấn đề sau: 1- Đẩy nhanh việc xây dựng chiến lược phát triển NNL làm cơ sở để xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp. Trường hợp cần thiết cho phép thuê tư vấn. 2- Kịp thời điều chỉnh chế độ đãi ngộ tài chính đối với mức thù lao cho giảng viên mời ngoài phù hợp với mặt bằng giá thị trường để có thể mời được giảng viên giỏi, kể cả giảng viên nước ngoài. Có chủ trương xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, có chính sách khuyến khích những cán bộ có trình độ, học vị, tâm huyết tham gia vào hoạt động đào tạo như giảng dạy, biên soạn tài liệu giảng dạy… 3- Sớm xây dựng quy trình và hướng dẫn quản lý sau đào tạo, trường hợp cần thiết cho phép thuê tư vấn để tiết kiệm thời gian và đảm bảo chất lượng. 4- Xây dựng và ban hành quy định điều chỉnh các mối quan hệ giữa đào tạo với sử dụng, đãi ngộ theo quy hoạch. Cán bộ trong diện quy hoạch phải đạt kết quả tốt trong các chương trình đào tạo bắt buộc mới được xem xét đề bạt, bổ nhiệm. Có cơ chế đền bù kinh phí đào tạo để nâng cao trách nhiệm của người được đào tạo và hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám đang có nguy cơ trở thành phổ biến. Ví dụ xây dựng quy định yêu cầu cán bộ trong diện quy hoạch phải đạt loại khá trở lên trong các khóa đào tạo dành cho cán bộ trong diện quy hoạch theo quy định của NHNNo &PTNT Việt Nam thì mới được xem xét đề bạt, các cán bộ được xem xét đề bạt cũng phải tham gia đầy đủ các khóa học bắt buộc cho cán bộ nguồn. Hịên chi nhánh đang áp dụng quy định đền bù kinh phí đào tạo khi người được đào tạo sau đào tạo không làm việc cho NHNNo&PTNT nữa cho một số chương trình đào tạo đòi hỏi kinh phí lớn như đào tạo phiên dịch và biên dịch, chi nhánh nên áp dụng quy định này cho nhiều chương trình học quan trọng hơn. Tùy theo mỗi chương trình học quy định nhân viên được đào tạo phải phục vụ cho NHNNo&PTNT Việt Nam ít nhất bao nhiêu thời gian sau đào tạo căn cứ vào chi phí đào tạo và tính toán thời gian thu hồi vốn ví dụ đào tạo biên dịch và phiên dịch hết 720 USD cho mỗi học viên, lợi ích tăng thêm của nhân viên đó sau khóa học là 1500USD một năm suy ra thời gian thu hồi vốn là 720/1500 = 0,493 năm hay 180 ngày như vậy thời gian tối thiểu nhân viên đó phải làm việc cho NHNNo&PTNT Việt Nam sau khi được đào tạo là 6 tháng. KẾT LUẬN Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên đã có nhiều tiến bộ như: chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên đã được nâng cao từng bước, chưong trình đào tạo đã thống nhất và gắn với chương trình đào tạo của TTĐT, lựa chọn đối tượng đào tạo công khai, dân chủ; lãnh đạo chi nhánh đã tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ đi học khi có nhu cầu; chương trình đào tạo rõ ràng và thiết thực. Tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng yêu cầu hoạt động của chi nhánh, công tác đào tạo vẫn còn nhiều bất cập như: phương pháp xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính thuyết phục, độ tin cậy thấp, mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng, trình độ học viên các khóa đào tạo không đồng đều làm ảnh hưởng đến chất lượng khoá học, chương trình học thiếu kiến thức thực tế, phương pháp học còn mang nặng tính truyền thống. Chi nhánh cần xây dựng chiến lược đào tạo chi tiết và thiết thực để làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo chính xác và hợp lý và linh hoạt hơn cho từng năm, từng chương trình học; nâng cao hơn nữa nhận thức của toàn thể lao động trong chi nhánh về vai trò của NNL và đào tạo phát triển NNL; tổ chức sử dụng hợp lý NNL hiện có của chi nhánh; xây dựng chương trình đào tạo phù hợp và hiện đại đáp ứng nhu cầu phát triển nhân lực trong tương lai đồng thời đánh giá kết quả đào tạo bằng các tiêu thức và phương pháp tiến bộ và chính xác hơn nữa. Thực hiện tốt công tác đào tạo phát phát triển NNL giúp chuẩn bị tốt cho chi nhánh một đội ngũ nhân lực đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng sẵn sàng cho sự phát triển của chi nhánh trong tương lai cũng như cho cạnh tranh và hội nhập của nền kinh tế đất nước. LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3 1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức 3 1.1.1. Một số khái niệm 3 1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 4 1.1.2.1. Đối với tổ chức: 4 1.1.2.2. Đối với người lao động: 5 1.1.3. Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 5 1.1.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 6 1.1.4.1. Đào tạo trong công việc. 6 1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc. 8 1.2. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo 9 1.2.1.Trình tự chương trình đào tạo : 9 1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo 9 1.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo 10 1.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 10 1.2.1.4.Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 11 1.2.1.5. Dự tính chi phí đào tạo 11 1.2.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên. 11 1.2.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. 11 1.2.2. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 12 1.2.2.1. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 12 1.2.2.2. Sự cần thiết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên 13 1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nước và một số doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới. 14 1.3.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản. 14 1.3.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới . 15 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN LONG BIÊN. 18 2.1. Qúa trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên. 18 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. 18 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Long Biên. 19 2.2. Tình hình hoạt động của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên. 26 2.2.1. Tình hình kinh doanh chung. 26 2.2.2. Tinh hình sử dụng lao động 29 2.3. Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển NNL của chi nhánh Long Biên 31 2.3.1. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên 31 2.3.1.1-Kế hoạch đào tạo của NHNNo&PTNT trung ương 31 2.3.1.2. Người lao động 33 2.3.1.3. Đặc điểm kinh doanh của chi nhánh 34 2.3.1.4. Quan điểm về đào tạo của ban lãnh đạo 35 2.3.1.5. Các nhân tố khác 35 2.3.2. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh 37 2.3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo 37 2.3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo. 39 2.3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 40 2.3.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp 41 2.3.2.5. Dự tính chi phí đào tạo. 44 2.3.2.6. Lựa chọn và đào tạo giảng viên. 46 2.3.2.7. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên. 48 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NHNNo&PTNT LONG BIÊN. 58 3.1. Quan điểm, định hướng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh Long Biên. 58 3.1.1. Quan điểm, định hướng của NHNNo&PTNT Việt Nam đến năm 2010 58 3.1.1.1.Quan điểm của NHNNo&PTNT Việt Nam 58 3.1.1.2.Định hướng của NHNNo&PTNT Việt Nam. 58 3.1.2. Quan điểm, định hướng của chi nhánh Long Biên đến năm 2015 59 3.1.2.1. Định hướng mục tiêu đào tạo của chi nhánh 59 3.1.2.2. Quan điểm đào tạo và phát triển của chi nhánh 60 3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên. 60 3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực 60 3.2.2. Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển NNL trong chi nhánh Long Biên 61 3.2.3. Tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực chi nhánh hiện có 65 3.2.4. Đổi mới xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo. 67 3.2.4.1.Kết hợp các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo. 67 3.2.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo cần cụ thể và hợp lý cho mỗi chương trình. 72 3.2.4.3. Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo. 72 3.2.4.4 Thiết kế các khóa học. 74 3.2.4.5. Xây dựng đội ngũ giảng viên,tài liệu giảng dạy chất lượng. 75 3.2.4.6. Cải tiến phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo. 75 3.2.4.7. Một số giải pháp khác. 78 3.3. Một số kiến nghị nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên. 79 KẾT LUẬN 81 ._.