Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Viện Kinh tế và Chính trị thế giới

n cạnh đó, Việt Nam ngày càng khẳng định vị trí quan trọng của mình trên thương trường cũng như chính trường thế giới, trở thành thành viên chính thức của nhiều tổ chức quốc tế trong khu vực và trên toàn cầu Để đạt được những thành quả trên không ai có thể phủ nhận vai trò của yếu tố con người. Thật vậy, từ lâu Đảng ta đã khẳng định rằng :” …mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người”.[1] Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X, NXB.CTQG, H.2006, trang 56 Hay nói cách khác, mục tiêu chiến lược của phát triển nguồn nhân lực Việt Nam là đáp ứng sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Đại hội lần thứ IX của Đảng đã định hướng cho phát triển nguồn nhân lực Việt Nam là: “Người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo bồi dưỡng và phát triển bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học, công nghệ hiện đại”.[2] Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, NXB.CTQG, H.2006, trang 88 Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực, tất cả mọi cá nhân, tổ chức cần phải quan tâm mạnh mẽ hơn nữa tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực- công tác quyết định để một quốc gia, một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh, trong thời kì hội nhập. Xuất phát từ lý luận trên, trong giai đoạn thực tập của mình tại Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới, em đã đi sâu nghiên cứu về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Viện. Đề tài có tên: “ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾ GIỚI”. Mục đích của chuyên đề này tập trung vào một số điểm sau: * Về mặt lý luận: thông qua nghiên cứu về cơ sở lý luận đào tạo phát triển để thấy rõ vai trò, ý nghĩa của đào tạo phát triển trong tổ chức, để hiểu rõ hơn về công tác lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm tra công tác đào tạo nguồn nhân lực. * Về mặt thực tiễn: trên cơ sở phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ và một số đặc điểm của hoạt động quản lý nguồn nhân lực để thấy rõ tồn tại về trình độ kiến thức và năng lực của cán bộ so với yêu cầu của Viện, từ đó có chiến lược đào tạo mới. * Về phương pháp nghiên cứu: chuyên đề được thực hiện bằng các phương pháp sau: - Nghiên cứu các tài liệu lý thuyết về đào tạo phát triển nguồn nhân lực. - Nghiên cứu các tài liệu thống kê của Viện. - Tiến hành vấn đáp các vị lãnh đạo làm công tác tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực ở Viện. * Phạm vi chuyên đề: chuyên đề chỉ tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực trong Viện bao gồm các cán bộ nhân viên trong Viện trong giai đoạn 2004-2008, nghiên cứu thực trạng và từ đó đưa ra một số giải pháp khắc phục. Chuyên đề được kết cầu thành 3 phần: Chương 1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của Đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chương 2. Thực trạng tình hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới giai đoạn 2004-2008. Chương 3. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Viện Kinh tế và Chính trị thế giới LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập, em đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn- TS. Bùi Đức Thọ. Trong khuôn khổ thời gian thực tập tổng hợp có hạn, mặc dù đã cố gắng thu thập tài liệu, tổng hơp để viết bài, tuy nhiên em vẫn không thể tránh khỏi những hạn chế nhất định. Do đó, em mong thầy giáo hướng dẫn giúp em chỉ ra những sai xót để em có thể hoàn thiện bài viết của mình hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC. I. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 1. Khái niêm. 1.1. Nguồn nhân lực. Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bới các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, con nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người mà nguồn nhân lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tân dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiêt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng bí ẩn của mỗi con người. 1.2. Quản trị nguồn nhân lực. Có rất nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lựu (còn gọi là Quản trị Nhân sư, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm Quản trị nhân sự có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau: - Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức. - Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân sự thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Chương trình quản lý nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Thu hút người lao động quan tâm đến tổ chức Tuyển chọn người mà tổ chức cần Bồi dưỡng, sa thải, đề bạt, thuyên chuyển Xem xét, đánh giá Bồi dưỡng đào tạo Hoà nhập người mới tổ chức 1.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo phát triển là hoạt động để duy trì nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kĩ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho con người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu qủa hơn. Tuy nhiên cần phải phân biệt được sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển để có tổ chức có phương hướng đúng đắn trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Bảng 1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kĩ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai 2. Mục tiêu . Mục tiêu chung của đào tạo phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lựu hiện có nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nhiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nhằm nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. 3. Vai trò. *Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo phát triển là quan trọng và cần phải quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là: - Để đáp ứng yêu cầu của công việc tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. - Đào tạo phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp hay tổ chức. * Đào tạo phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp và tổ chức: - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. * Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: - Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tổ chức. - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Đối với tổ chức hành chính công thì đào tạo phát triển là vô cùng quan trọng không chỉ cho người lao động mới mà với cả cho người lao động đã lâu năm trong tổ chức; nhằm hoàn thiện hoạt động hiện tại và tương lai của người lao động (công chức, cán bộ). Đào tạo phát triển cũng là một quá trình hoàn thiện kĩ năng, năng lực của người lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức; đó là cơ hội mà người quản lý tạo ra cho người lao động nhằm hoàn thiện kĩ năng, kiến thức và chuyên môn có liên quan đến công vụ hiện tại. II. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC. 1. Lập kế hoach chiến lược đào tạo phát triển. Đây là giai đoạn để tổ chức dự tính trong thời gian tới, thời kì tới thì loại đối tượng lao động nào trong tổ chức cần được đào tạo? theo hướng chuyên môn như thế nào? Và Cách thực hiện ra sao?... Trong giai đoạn lập kế hoạch, tổ chức cần phải xem xét sự cần thiết của việc đào tạo phát triển, các nhóm đối tượng cần được đào tạo, lợi ích từ việc đào tạo…và phải trả lời được các câu hỏi sau: 1.1. Tại sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo phát triển? Các tổ chức đầu tư cho chương trình đào tạo phát triển với nhiều lý do cả khách quan và chủ quan. Lý do chủ quan có thể là vì đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành đào tạo y như vậy. Một lý do chủ quan khác là vì các chương trình đào tạo này phổ biến và tổ chức nghĩ là nó tốt nhất hay một số chương trình lại được tiến hành vì nó đáp ứng nhu cầu bức thiết của chính phủ. Lý do khách quan được tiến hành chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vì nó góp phần vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng nhu cầu thiết yếu của tổ chức. 1.2. Phải tiến hành loại chương trình đào tạo phát triển nào? Đào tạo phát triển được tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Vì thế một chiến lược đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu của tổ chức là rất cần thiết. Nói chung lại thì ta có các loại hình đào tạo sau: * Định hướng lao động: Mục đích của loại hình này là phổ biến thông tin, định hướng và cung cấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cấu trúc mới của tổ chức hay cung cấp các thông tin về tổ chức cho những người mới. * Phát triển kĩ năng: Những người mới phải đạt được các kĩ năng cần thiết để thựuc hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt được các kĩ năng mới khi công việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ. * Đào tạo an toàn: Loại đào tạo này được tiến hành để ngăn chặn và giảm bớt các tai nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi của luật pháp. Trong một số trường hợp, loại hình đào tạo này được lặp lại một cách thường xuyên. * Đào tạo nghề nghiệp: Mục đích của loại hình đào tạo này là để tránh việc kiến thức và kĩ năng nghề nghiệp bị lạc hậu. Việc đào tạo này nhằm phổ biến các kiến thức mới được phát hiện hoặc các kiến thức thuộc các lĩnh vực liên quan đến nghề mang tính đặc thù như nghề luật, kế toán, y… * Đào tạo người giám sát và quản lý: Những người giám sát và quản lý cần được đào tạo để biết cách làm việc với con người. Loại hình đào tạo này chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết định, giao tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực. 1.3. Ai là người cần được đào tạo? Người cần được đào tạo chắc chắn là các cá nhân trong tổ chức. Để lựa chọn đối tượng đào tạo thì các tổ chức đó phải cân nhắc kĩ lưỡng, lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp với mục đích của tổ chức và khả năng của đối tượng để đạt được kết quả đào tạo tốt nhất. 1.4. Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo phát triển? Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nộ bộ hay các chương trình đào tạo bên ngoài. Việc này đòi hỏi phải phân tích kĩ lưỡng, tốn nhiều thời gian vì mỗĩ chương trình đào tạo đều có những ưu điểm và những bất lợi đối với tổ chức. 2. Tổ chức thực thi công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Để tổ chức công tác đào tạo nguồn nhân lực thì bất kì một tổ chức nào cũng phải trải qua 7 bước sau: Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết Thiết lập quy trình đánh giá Dự tính chi phí đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển 2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Mục đích của việc phân tích đào tạo nhân viên là để xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì. Việc đào tạo nhân viên có thể chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Một khoá đào tạo thành công được phụ thuộc vào việc nó có thực hiện dưới điều kiện hợp lý, nhằm đúng vào đối tượng cần đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo chính xác hay không. Vì vậy quy hoạch đào tạo là một công tác cơ bản nhất. 2.1.1. Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo. * Phân tích tổ chức: gồm các vấn đề liên quan sau: - Phân tích mục tiêu phát triển của tổ chức. Bao gồm: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn, đó là những nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể. - Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà tổ chức cần có để thực hiện phát triển trong vài năm tới. - Phân tích hiệu suất của tổ chức: nghĩa là hiệu suất mà tổ chức mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo. * Phân tích nhu cầu công việc: thông qua việc phân tích chức vụ để xác định nhu cầu đào tạo ở góc độ công việc của từng chức vị. Cụ thể phải phân tích hai nội dung sau: - Chức trách công tác của chức vị, bao gồm các nhiệm vụ công tác và mức độ khó dễ của nó. - Yêu cầu nhậm chức của chức vị, nghĩa là những điều kiện tố chất cần có để thực hiện chức trách công tác này, như kiến thức, kĩ thuật và năng lực cần nắm bắt. Thông qua việc phân tích chức trách công tác và tư cách nhậm chức có thể phán đoán và xác định xem những nhân viên vốn có của tổ chức cũng như nhân viên mới có cần phải đào tạo không và nên đào tạo với tiêu chuẩn khách quan nào. * Phân tích nhu cầu nhân viên: nghĩa là khảo sát nhu cầu người nhậm chức. Công thức đơn giản của việc phân tích nhu cầu cá nhân như sau: (Hiệu quả thành tích mà công việc của chức vị cần đạt được trong hiện tại hoặc tương lai) – ( Hiệu qủa thành tích công tác thực tế hiện nay của người nhậm chức) = Nhu cầu đào tạo của người nhậm chức. Nói cách khác, yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của một chức vị quy định là tiêu chuẩn đo lường nhu cầu đào tạo cá nhân, mức độ hiệu qủa thành tích công tác thực tế trước mắt của người nhậm chức, là cơ sở để quyết định xem cá nhân đó có cần được đào tạo hay không. Nếu có khoảng cách tồn tại giữa hiệu quả thành tích quy định với mức độ hiệu quả thành tích thực tế thì có nghĩa phải tiến hành đào tạo đối với người nhậm chức đó. Nhân tố đánh giá hiệu quả thành tích công tác của người nhậm chức bao gồm thành tích thực tế trong công việc, chất lượng công việc, phương pháp làm việc, hiệu suất công việc… 2.1.2. Các bước tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo. - Trước tiên, tiến hành đánh giá hiệu qủa thành tính của cán bộ nhậm chức. - Tiếp theo là so sánh hiệu quả thành tính với tiêu chuẩn. - Sau đó tiếp tục phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của hiệu quả thành tích. - Cuối cùng là phải phân tích về mức độ khoảng cách tồn tại của các phương diện kiến thức, kỹ năng và năng lực. 2.1.3. Phương pháp, kĩ thuật phân tích nhu cầu đào tao. Việc phân tích nhu cầu d dào tạo phải dựa và một phương pháp kĩ thuật nhất định, ở đây chỉ xin giới thiệu một số phương pháp chính: * Phương pháp điều tra, phỏng vấn: là phương phá dùng những câu hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo của người nhậm chức hoặc những nhân viên có liên quan khác. Khi lựa chọn phương pháp kĩ thuật này, phải căn cứ vào tính chất và đặc điểm của công việc nhậm chức, lập sẵn bảng điều tra nhu cầu đào tạo, sau đó người được điều tra tự tiến hành đánh giá tầm quan trọng củ mỗi nội dung đào tạo tạo và nhu cầu đào tạo của ngưòi nhậm chức. * Phương pháp phân tích dữ liệu: là phương pháp sử dụng những văn bản, tư liệu sẵn có liên quan đến sự phát triển của tổ chức và bản thuyết minh chức vụ để phân tích nhu cầu đào tạo chung. Đối với người mới nhậm chức thì tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo phải dựa trên những tư liệu như bản thuyết minh phân tích chức vụ và nhật kí công tác, tiến hành so sánh giữa chức trách công việc do bản thuyết minh chức vụ quy định đối với tình hình thực tế của người nhậm chức trong nhật kí công tác. Còn đối với nhân viên mới có thể tiến hành phân tích dựa trên hồ sơ của họ theo những tiêu chí như học lực, chuyên môn, sở trường, kĩ năng… * Phương pháp quan sát hiên trường: là phương pháp thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên được quan sát trực tiếp tại hiện trường làm việc để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo. Người quan sát phải thông thạo tình hình công tác chức vị hoặc phải là chuyên gia ở lĩnh vực được quan sát. Những hành vi công việc cần quan sát bao gồm tính thành thạo và chính xác trong công việc, tốc độ làm việc, số lượng và chất lượng làm việc…Thông thường phải quan sát hết một chu kỳ làm việc để đánh giá một cách toàn diện hành vi công tác của người nhậm chức. * Phương pháp trưng cầu ý kiến: là phương pháp thông qua việc trưng cầu ý kiến của những nhân viên có liên quan để biết được nhu cầu đào tạo của một nhân viên nào đó. Trong quá trình công tác nhân viên đó có quan hệ tốt với nhân viên, đồng nghiệp và cấp dưới của họ hay không. Trong lúc vận dụng phương pháp này có thể tiến hành lấy ý kiến của các nhân viên có liên quan, triệu tập cuộc họp chuyên môn để trưng cầu ý kiến. Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý. 2.1.4. Các tiêu chí để xác định nhu cầu đào tạo: - Số lượng về cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn hiện có trong tổ chức. - Chất lượng, cơ cấu và sự phân bố đội ngũ cán bộ theo từng vị trí phòng ban. - Số lượng cán bộ sẽ về nghỉ hưu, mất sức trong thời gian tới. - Số cán bộ có ý định hôẳctng kế hoach thuyên chuyển công tác hoặc địa điểm công tác. Ngoài các yếu tố đề cập ở trên, nhu cầu đào tạo còn được thu thập thông qua việc thảo luận với những nhà quản lý, người quản đốc hay những nhóm thực hiện công việc. Bằng cách này thì những mẫu câu hỏi của việc đánh giá nhu cầu đào tạo cũng có thể cung cấp những thông tin bổ ích giúp cho thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả, đặc biệt là những mẫu câu hỏi từ những nhà lãnh đạo và quản lý trực tiếp. 2.2. Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo. 2.2.1. Mục đích: Mục đích của hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong cơ quan quản lý hành chính nhà nước bao gồm: - Hoàn thiện chất lượng dịch vụ cung cấp cho công dân. - Tăng số lượng dịch vụ được cung cấp. - Giảm chi phí hoạt động. - Giảm những sai lệch không đáng có. - Tăng sự hài lòng của công dân đối với tổ chức nhà nước. - Tạo cho cán bộ, công chức cập nhật chính mình. 2.2.2. Mục tiêu. Mục tiêu để đưa đào tạo phát triển công chức vào trong hoạt động của nền hành chính và được thể chế hoá bằng những văn bản pháp luật của Nhà nước cũng rất đa dạng, phong phú. Có những mục tiêu mang tính chất chung, nhưng cũng có nhiều nước gần đây có Luật Công vụ ( hay công chức) nên việc đưa mục tiêu của đào tạo phát triển cũng nhằm đạt được các mục tiêu của công cuộc cải cách nền hành chính nhà nước như sau: - Đào tạo phát triển đê công chức thực thi tốt các văn bản luật mới. - Cung cấp kiến thức về công nghệ mới. - Học ngoại ngữ ( tiếng Anh, Pháp..) - Tạo ra đội ngũ công chức có chuyên môn, kĩ năng để thực thi công vụ tốt hơn, nhằm thực hiện cải cách hành chính. - Phát triển năng lực để hoạch định và thực thi chính sách công. - Trung thành với Chính phủ trong việc thực thi chính sách. - Thực hiện dịch vụ định hướng khách hàng theo hệ thống tiêu chuẩn. - Áp dụng kĩ năng quản lý mới. - Hoàn thiện đạo đức công chức nhằm chống tham nhũng. - Tạo cơ hội để cơ cấu lại tổ chức bộ máy nhà nước nói chung và nền hành chính nói riêng. 2.3. Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển. 2.3.1. Chủ thể: Để trả lời cho câu hỏi ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo phát triển thì tổ chức cần cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các chương trình đào tạo bên ngoài. Từ đó có thể thấy chủ thể của chương trình đào tạo phát triển có thể là: - Tổ chức cung cấp các chương trình đào tạo bên ngoài. - Hoặc là nhân sự trong nội bộ tổ chức. Họ có thể là nhà quản lý làm nhà đào tạo. Sự chuẩn bị cho trương trình đào tạo nội bộ đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thời gian và nỗ lực hơn nhưng nhiều tổ chức lại thiếu kĩ năng để cung cấp các chương trình đào tạo có chất lượng tốt. Tuy nhiên chương trình đào tạo bên ngoài lại thường tốn kém hơn chương trình do tổ chức tự thực hiện. 2.3.2. Đối tượng: Những người thích hợp phải là những người phù hợp với mục đích của tổ chức và khả năng của các đối tượng có thể được kết quả đào tạo tốt nhất. Tuỳ thuộc vào yêu cầu, mục đích của các chương trình đào tạo mà tổ chức có thể lựa chọn đối tượng là cá nhân, một nhóm người hay toàn bộ công nhân viên của mình. Thêm vào đó, các nhà đào tạo nên xác định đối tượng đào tạo căn cứ vào các vấn đề sau: - Người có nhu cầu đi học. - Người sắp được đề bạt vào một vị trí công tác mới. -Sự thiếu hụt về kiến thức, kĩ năng hay khả năng của người lao động hay là những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý… 2.4. Các chương trình và phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Để thực thi việc đào tạo với những nội dung và hình thức khác nhau cho nhân viên cấp dưới ở cấp bậc khác nhau ta có thể lựa chọn một trong những phương thức sau đây. Cần lưu ý rằng mỗi phương pháp có một các tiếp cận riêng, có ưu điểm và nhược điểm riêng mà các tổ chức cần phải cân nhắc để lựa chọn sao cho phù hợp với công việc của mình. 2.4.1. Đào tạo trong công việc (O.J.T). Đào tạo trong quá trình làm việc ( On- the Job Training) là việc thông qua quá trình làm việc để học tập kĩ năng và kiến thức. Nói cách khác, cán bộ chủ quản cấp trên và những nhân viên cũ với tư cách là một người đào tạo vừa chỉ huy cấp dưới và nhân viên mới để họ hoàn thành công việc, nghiệp vụ, vừa truyền thụ cho họ kĩ năng và kiến thức mới, vừa bồi dưỡng cho họ khả năng phoán đoán tư duy trong công việc hàng ngày, để cho việc bồi dưỡng, chỉ đạo cấp dưới của mình trở thành một trách nhiệm quan trọng của một cán bộ quản lý. Đặc điểm của phương thức đào tạo dạng này là việc đào tạo được tiến hành trong môi trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt quá trình làm việc thực tế, đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú. Nhờ đó có thể giúp cho người được đào tạo trực tiếp nắm bắt được kĩ năng làm việc và nâng cao một cách có hiệu quả năng lực công tác. Hơn nữa chi phí cho việc đào tạo là tương đói thấp. Phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm: - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn. - Đào tạo theo kiểu học nghề. - Kèm cặp và chỉ bảo. - Luẩn chuyển và thuyên chuyển công việc. Bảng 2: Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo O.J.T. Ưu điểm Nhược điểm Đào tạo là để giải quyết những vấn đề phát sinh trong công tác thực tế. Dễ thực thi hơn so với đào tạo thoát ly sản xuất. Nhân viên tiến bộ vì được đào tạo, từ đó kích thích được tính tích cực của họ trong công việc. Có thể thúc đẩy quan hệ và hợp tác giữa cấp trên và cấp dưới. Nhân viên vẫn có thể vừa đào tạo vừa làm việc. Chi phí đào tạo tương đối thấp. Lãnh đạo ưu tú chưa chắc đã là giáo viên hướng dẫn ưu tú. Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời chú trọng được đến nhiều mặt. Những cán bộ lãnh đạo có phạm vi quản lý quá lớn sẽ không thể hướng dẫn cho tất cả mọi nhân viên. Không thể truyền thụ được kiến thức và kĩ năng chuyên môn ở mức cao. Không thể thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn chỉ đạo. 2.4.2. Đào tạo ngoài công việc. Ý nghĩa củ công tác đào tạo này là thoát ly công việc và hiện trường làm việc, do các chuyên gia và giáo sư trong và ngoài doanh nghiệp tiến hành đào tạo tập trung cho các nhân viên trong doanh nghiệp. Phưong pháp này bao gồm: - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. - Cử người đi học ở các trường chính quy. - Bài giảng, hội nghị hay thảo luận. - Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính. - Đào tạo từ xa. - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. - Đào tạo kĩ năng xử lý công văn, giấy tờ. Bảng 3: so sánh Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc. Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm A. Đào tạo trong công việc. 1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. - Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kĩ năng cần thiết được đễ dàng hơn. - Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. - Can thiệp vào sự tiến hành công việc. - Làm hư hỏng các trang thiết bị. 2. Đào tạo theo kiểu học nghề. - Không can thiệp tới việc thực hiện công việc thực tế. - Việc học được dễ dàng hơn. - Học viên được trang bị một lượng khá lớn kiến thức và kĩ năng. - Mất nhiều thời gian. - Đắt. - Có thể không liên quan. 3. Kèm cặp và chỉ bảo. - Việc tiếp thu lĩnh hội các kĩ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng. - Có điều kiện làm thử các công việc thật. - Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ. - Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. 4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. - Được làm thật nhiều công việc. - Học tập thực sự. - Mở rộng kĩ năng làm việc của học viên. - Không hiểu biết đầy đủ về một công việc. - Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí công việc quá ngắn. B. Đào tạo ngoài công việc. 1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. - Học viên được trang bị hoá đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành. - Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. - Tốn kém. 2. Cử người đi học ở các trường chính quy. - Không cần can thiệp tới công việc của người khác, bộ phận khác. - Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành. - Chi phí không cao khi cử nhiều người đi học. - Tốn kém. 3. Bài giảng, hội nghị hay thảo luận. - Đơn giản, dễ tổ chức. - Không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng. - Tốn nhiều thời gian. - Phạm vi hẹp. 4. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính. - Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kĩ năng mà không cần người dạy. - Học viên có điều kiện học hải cách giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp hơn. - Cung cấp cho mọi hoọcviên cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân và đặc biệt cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn. - Tốn kém, nó chỉ hiệu qủa về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên. - Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành. 5. Đào tạo từ xa. - Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau. - Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lượng. - Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập. - Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. - Chi phí cao. - Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn. - Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên. 6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. - Học viên ngoài việc được trang bị các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được đào luyện những kĩ năng thực hành. - Nâng cao khả năng/ kĩ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định. - Tốn nhiều công sức tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu. - Đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành. 7. Đào tạo kỹ năng xử lý giấy tờ, công văn. - Được làm việc thật sự để học hỏi. - Có cơ hội rèn luyện kĩ năng làm việc và ra quyết định. - Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận. - Có thể gây ra những thiệt hại. (Nguồn: tài liệu giảng dạy của giáo sư JEAN LADOUCEUR ĐHTH Moncton, Canada và Tài liệu đào tạo của Dự án đào tạo từ xa ĐH KTQD) 2.5. Dự tính chi phí đào tạo. Giá thành đào tạo bao gồm giá thành trực tiếp và giá thành gián tiếp. Giá thành đào tạo trực tiếp thường bao gồm những nội dung sau: - Tiền lương cho người được đào tạo. - Thù lao cho giảng viên. - Chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phụ đạo và chi phí lắp đặt, in ấn, phôtocopy. - Chi phí thuê địa điểm đào tạo. - Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa và tu dưỡng hàng ngày. - Chi phí giao thông phát sinh từ việc đào tạo. - Chi phí ăn ở, điện thoại phát sinh từ việc đào tạo. - Các chi phí khác. Giá thành đào tạo gián tiếp là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho tổ chức do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng cho hoạt động khác. 2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo._. viên. Muốn công tác đào tạo phát triển đạt được kết quả như mong đợi thì tổ chức cần phải hết sức quan tâm đến việc tuyển chọn đội ngũ giáo viên đảm nhận công tác giảng dạy. Khi lưa chọn, ta có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của tổ chức hoặc ở thuê ngoài (giảng viên của trường đại học, trung tâm đào tạo..) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với tình hình thực tế của tổ chức thì giáo viên thuê ngoài cần phải có kinh nghiệm lâu năm và họ cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. 2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công tác cuối cùng trong công tác đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu qủa và lợi ích có được trong giai đoạn đào tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả đào tạo một cách có hiệu qủa, đồng thời còn là một khâu quan trọng để xác định phương pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo của giai đoạn sau. 2.7.1. Phương thức chính của công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. Việc đánh giá hiệu qủa đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo các phương thức sau đây: - Ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo: thường được gọi là đánh giá qua thái độ. Người được đào tạo với tư cách là người tham gia khoá đào tạo sẽ có thể hình thành cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá học. Vì phản ứng của người được đào tạo với khoá học chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan nên sự đánh giá của những học viên khác nhau về cùng một vấn đề có khi lại khác nhau, vì thế có thể dùng phản ứng của đại đa số học viên. - Tổ chức thi sau đào tạo: sau khi khoá đào tạo kết thúc, nếu người được đào tạo tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữ mang tính khu vực, thi kĩ năng thao tác máy tính và những cuộc thi khác thì kết quả sẽ phản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn. - Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá học: mục đích của việc đào tạo là để nâng cao năng lực thực tế trong công tác của nhân viên. Những kiến thức đã được học trong khi đào tạo có được chuyển hoá một cách hiệu qủa vào công việc thực tế hay không là tiêu chuẩn quan trọng trong đánh giá hiệu quả đào tạo. - Phân tích đầu vào và đầu ra của tổ chức: theo công thức : Hiệu ích của đầu tư đào tạo = (Hiệu ích đào tạo/ Gía thành đào tạo) *100% 2.7.2. Kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo. Bảng 4: kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo. Chỉ tiêu đánh giá hiệu qủa đào tạo Phương pháp và kĩ thuật đánh giá 1. Phản ứng của học viên đối với hiệu quả đào tạo. Phản ánh trao đổi và ghi chép trên giấy tờ những ý kiến sau khoá học. 2. Thu hoạch từ học tập của học viên. Tổ chức thi, viết luận văn, phỏng vấn. 3. Biểu hiện trong công tác sau này của học viên. Xem nhật ký, quan sát ví dụ điểm hình. 4. Tình hình vận hành của tổ chức. Xem xét tình hình lưu động nhân viên, sức hấp dẫn của tổ chức, hiệu suất làm việc của nhân viên. 5. Tỷ lệ hiệu ích đầu tư đào tạo. Giá thành đào tạo – phân tích hiệu ích, khoản mục nguồn nhân lực. 3. Lãnh đạo công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Lãnh đạo công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là việc định ra những chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của hệ thống đào tạo trong điều kiện môi trường nhất định. Lãnh đạo nguồn nhân lực trong tổ chức cần phải lưu ý đến những vấn đề sau: - Người lãnh đạo là ai. - Người bị lãnh đạo là ai. - Mục đích của công tác đào tạo là gì. - Các nguồn lực ngoài con người. - Môi trường. 4. Kiểm tra công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Kiểm tra là công tác rất quan trọng trong đào tạo nguồn nhân lực. Tính quan trọng của việc kiểm tra được thể hiện qua hai măt: một mặt, kiểm tra là công cụ quan trọng giúp nhà quản lý đào tạo phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều chỉnh. Mặt khác thông qua kiểm tra, công việc sẽ được thực hiện tốt hơn và có thể giảm bớt được những sai sót có thể nảy sinh. 4.1. Vai trò của kiểm tra công tác đào tạo phát triển. - Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Kiểm tra nhằm xác định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, tính phù hợp của các phương pháp mà nhà quản lý đang sử dụng. - Kiểm tra nhằm đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao. - Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực trong quản lý đào tạo một cách hệ thống. Nhờ kiểm tra, nhà quản lý có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức. 4.2. Nội dung kiểm tra. Xét về nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào những khu vực, những con người có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Đó chính là những khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu: - Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của tổ chức cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn bộ thành công của tổ chức. - Các điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt trong hệ thống mà ở đó việc giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. Đó là những điểm mà nếu tại đó sai lệch không được điều chỉnh sẽ có ảnh hưởng lớn tới kết qủa hoạt động của tổ chức. 4.3. Những yêu cầu đối với công tác kiểm tra. - Kiểm tra cần phải được thiết kế theo các kế hoạch. - Kiểm tra phải mang tính đồng bộ. - Kiểm tra phải công khai, chính xác và khách quan. - Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người của hệ thống. - Kiểm tra phải linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý. - Kiểm tra phải cần có hiệu qủa. - Kiểm tra phải có trọng điểm. 4.4. Các chủ thể kiểm tra. - Kiểm tra của người đứng đầu cơ quan. - Kiểm tra của ban kiểm soát. - Kiểm tra của các bộ phận, phòng ban. - Kiểm tra của hội viên ( người chủ sở hữu). - Kiểm tra của người lao động. 4.5. Quá trình kiểm tra. Theo Robert J. Mocklers : “ Kiểm tra là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các tiểu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông tin phản hồi, so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, xác định và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện hoạt động điều chỉnh để đảm bảo nguồn lực đã được sử dụng một cách có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu. Quá trình kiểm tra được phản ánh trong sơ đồ sau: III. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của tổ chức không đứng độc lập mà còn chịu tác động bởi rất nhiều yếu tố cả các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Nhận biết tác động của các yếu tố này đến công tác quản lý công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm xác định các biện pháp, phương thức quản lý nguồn nhân lực tốt hơn. 1. Các yếu tố môi trường bên ngoài. - Những nhân tố thuộc về Nhà nước: xét trên khía cạnh quản lý, các cơ quan Nhà nước tác động đến công tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua nhiều hình thức khác nhau như quy chế, quy tắc, pháp luật liên quan…Những quy định của Nhà nước về quyền bình đẳng sẽ ảnh hưởng tới chính sách đào tạo trong tổ chức, các vấn đề về giới tính, tiền công… - Công đoàn. - Cơ hội bình đẳng về việc làm. 2. Các yếu tố môi trường bên trong. - Chiến lược phát triển của tổ chức: là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực vì nó liên quan tới mục tiêu dài hạn về nhân lực của tổ chức. - Mục tiêu phát triển của tổ chức. - Yếu tố văn hoá tổ chức là những giá trị chung trong tổ chức. - Một số yếu tố khác thuộc môi trường bên trong như: + Nội dung các hoạt động bên trong của tổ chức. + Tập thể nhóm và sự thay đổi phong cách làm việc. + Tiền lương, tiền thưởng. + Năng lực của người lao động. + Hành vi và sự hài lòng, ưa thích công việc. + Động cơ làm việc của người lao động. CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN Ở VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾ GIỚI. I. KHÁI QUÁT VỀ VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾ GIỚI. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Viện. Tính đến tháng 9/2008, Viện Kinh tế thế và chính trị thế giới tròn 25 tuổi. Tiền thân của Viện là Ban Kinh tế thế giới trực thuộc Ủy ban Khoa học xã hội Việt Nam được thành lập tháng 12/ 1980, do đồng chí Võ Đại Lược làm Trưởng ban. Trước nữa là Ban Nghiên cứu Kinh tế thế giới, từ những năm 1960 do Giáo sư Đào Văn Tập làm Trưởng ban, trong đó có các bộ phận Nghiên cứu hệ thống xã hội chủ nghĩa, bộ phận Nghiên cứu hệ thống tư bản chủ nghĩa và bộ phận Nghiên cứu các nước đang phát triển thuộc Van Kinh tế học. Viện Kinh tế và chính trị thế giới trực thuộc Ủy bạn Khoa học xã hội Việt Nam được chính thức thành lập theo Nghị định số 96/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng, do đồng chí Võ Đại Lược làm Phó Viện trưởng phụ trách và năm 1987 làm Viện trưởng. Năm 1993, Viện được tái khẳng định lại theo Nghị định số 23/CP ngày 22/5/1993 của Chính phủ, với tên giao dịch quốc tế là: INSTITUTE OF WORLD ECONOMY. Viện Kinh tế thế giới có chức năng, nhiệm vụ được ghi trong Quyết định thành lập là: Nghiên cứu những vấn đề kinh tế thế giới dưới giác độ của kinh tế chính trị học Mác-Lênin, nhằm làm sáng rõ những đặc điểm, quy luật và cơ chế vận động của nền kinh tế thế giới và quan hệ kinh tế quốc tế, trên cơ sở đó đóng góp những cơ sở khoa học cho việc hoạch định đường lối, chính sách kinh tế của Đảng và Nhà nước; phục vụ việc nghiên cứu và giảng dạy về kinh tế thế giới và quan hệ kinh tế quốc tế ở trong nước. 2. Cơ cấu của Viện Để đáp ứng chức năng nhiệm vụ trên, cơ cấu tổ chức đã có sự thay đổi căn bản từ việc tập trung nghiên cứu kinh tế các nước, các khu vực trước đây, sang tập trung nghiên cứu các lĩnh vực, các vấn đề. Cơ cấu tổ chức của Viện hiện có 16 phòng (10 phòng nghiên cứu và 6 phòng chức năng nghiệp vụ). Trong 10 phòng nghiên cứu có 4 phòng mới thành lập: phòng Nghiên cứu chính trị quốc tế, phòng Nghiên cứu tài chính-tiền tệ quốc tế, phòng Nghiên cứu kinh tế Cộng hòa Liên bang Đức, 3 phòng được đổi tên: phòng Nghiên cứu các nước SNG và Đông Âu đổi thành phòng Nghiên cứu các nền kinh tế chuyển đổi, phòng Kinh tế và quan hệ kinh tế quốc tế thành phòng Các tổ chức quốc tế và phòng Nghiên cứu các nước Đông Dương thành phòng Nghiên cứu kinh tế và quan hệ đối ngoại của Việt Nam và thành lập thêm 1 phòng chức năng cơ cấu tổ chức đó, Viện Kinh tế thế giới hiện đang đệ trình Chính phủ để được đổi tên Viện thành Viện Kinh tế và Chính trị thế giới. 3. Hiệu quả của hoạt động đạo tạo phát triển. Sau hơn 10 năm thành lập, vào đầu những năm 1990, Viện đã xây dựng được một dội ngũ cán bộ có đủ năng lực và điều kiện để thành lập cơ sở đào tạo sau đại học nhằm trực tiếp đào tạo và bồi dưỡng, trang bị kiến thức cho cán bộ trong và ngoài viện có trình độ trên đại học. Là một trung tâm nghiên cứu đầu ngành về kinh tế thế giới, việc gắn nghiên cứu và đào tạo các nhà khoa học, chuyên gia có trình độ chuyên sâu trong lĩnh vực này là hết sức cần thiết. Từ năm 1994, Viện chính thức được Chính phủ giao niệm vụ đào tạo tiến sỹ, chuyên ngành Kinh tế thế giơí và Quan hệ kinh tế quốc tế và là cơ sở đào tạo sau đại học của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Qua gần 10 năm nhiệm vụ được giao, từ chỗ chỉ có 7 giảng viên thuộc biên chế chính thức của Viện, đến nay, số lượng giảng viên chính thức có đủ tiêu chuẩn lên tới gần 30 người, trong đó có 1 Viện sỹ đồng thời là tiến sỹ khoa học, 8 phó giáo sư có học vị tiến sĩ và 14 tiến sĩ. Hơn nữa một nửa số tiến sỹ hiện nay của cơ sở đào tạo từ các nước có nền khoa học tiên tiến như Nga, Mỹ, Đứ, Úc. Không chỉ am hiểu sâu sắc trong lĩnh vực chuyên môn, các giảng viên, cán bộ khoa học tham gia công tác đào của Viện Kinh tế thế giới còn có trình độ ngoại ngữ cao. Tính đến hết tháng 9/2003, Cơ sở đào tạo của Viện Kinh tế và Chính trị thế giới đã tuyển được tổng cộng 41 nghiên cứu sinh, gồm cả nghiên cứu sinh đào tạo theo chế độ ngắn hạn. Có 7 nghiên cứu sinh đào tạo theo chế độ ngắn hạn và 13 nghiên cứu sinh đào tạo hình thức chính quy tập trung ( tổng cộng là 20 người) đã bảo vệ thành công luận án tiến sĩ, trong đó có nhiều người đã bảo vệ thành công luận án với kết quả xuất sắc. 4. Các đặc điểm về phương hướng đào tạo của Viện trong thời gian tới. Để đảm bảo chất lượng và mục tiêu là đào tạo ra các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế thế giới và quan hệ kinh tế quốc tế, lãnh đạo Viện ngay từ đầu đã hết sức coi trọng bốn vấn đề cơ bản của công tác đào tạo là: - Định hướng đào tạo gắn liền với những định hướng nghiện cứu của Viện. - Các vấn đề nghiên cứu và nghiên cứu sinh thực hiện trong quá trình đào tạo cần phải gắn với việc giải quyết các vấn đề đang đặt ra đối với kinh tế Việt Nam. - Hết sức coi trọng việc tuyển chọn những cán bộ nghiên cứu và giảng dạy có năng lực và kinh nghiệm nghiên cứu, khả năng sáng tạo cao. - Đào tạo và tăng cường chất lượng đội ngũ cán bộ và giảng viên luôn là yếu tố quyết định đối với chất lượng đào tạo. II. ĐẶC ĐIỂM CỦA VIỆN ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 1. Đặc điểm về sản phẩm và công việc. Viện Kinh tế và Chính trị thế giới trược thuộc Uỷ ban Khoa học xã hội Việt Nam được thành lập tháng 12/ 1980 với chức năng, nhiệm vụ được ghi trong Quyết định thành lập là nghiên cứu những vấn đề kinh tế kinh tế thế giới nên sản phẩm của Viện chính là những công trình nghiên cứu khoa học cấp Viện, cấp Bộ, cấp Nhà nước hay. Sau này Viện còn phụ trách công tác tạp chí. Toà soan tạp chí hoạt động như một đơn vị hành chính trong Viện với 2 tờ tạp chí Những vấn đề kinh tế thế giới và Vietnam Economic Review. Sau đây ta sẽ phân tích về quan trọng của các sản phẩm: * Công tác nghiên cứu khoa học: Viện Kinh tế và Chính trị thế giới là một trong những viện nghiên cứu hàng đầu cả nước về kinh tế tế giới và quan hệ quốc tế. Đóng góp lớn nhất của Viện là tổng kết đánh giá một cách toàn diện Và có hệ thống các thay đổi thường xuyên của bối cảnh quốc tế, đúc kết kinh nghiệm phát triển của các nước, làm rõ những yếu tố kinh tế, chính trị thế giới tác động đến tiến trình phát triển của Việt Nam, qua đó góp phần tích cực vào việc xây dựng luận cứ cho việc hoạch định đường lối, chính sách kinh tế của Đảng và Nhà nước ta về phát triển kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế. Chính vì thế đòi hỏi các nghiên cứu viên phải được đào tạo bài bản và có chiều sâu, am hiểu về lĩnh vực mình nghiên cứu…. * Nghiên cứu phục vụ xây dựng, hoàn thiện các chính sách: Các công trình nghiên cứu khoa học ở Viện phần lớn nhằm mục đích nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn trên thế giới, lấy đó là bằng chứng và kinh nghiệm soi lại Việt Nam. Hay nói cách khác, thông qua các công trình nghiên cứu khoa học mà đóng góp ý kiến xây dựng và hoàn thiện các chính sách của Đảng và Nhà nước. Việc tổng hợp các kiến thức thực tiễn trên yêu cầu điều tra, khảo sát, nghiên cứu, xây dựng mô hình nên để làm việc có hiệu quả đòi hỏi nghiên cứu viên phải có các kĩ năng phân tích, tông hợp và sử dụng được các mô hình và phương pháp nghiên cứu. * Mở rộng quan hệ với các cơ quan nghiên cứu trong và ngoài nước: để đáp ứng yêu cầu nghiên cứu bên ngoài phục vụ bên trong, Viện chủ trương tích cực mở rộng quan hệ với nhiều hình thức: hình thành dự án nghiên cứu phối hợp, trao đổi tài liệu và xuất bản phẩm, trao đổi chuyên gia. Ngoài việc tận dụng các quan hệ do Trung tâm Khoa học xã hội và Nhân văn quốc gia mang lại, Viện đã xác lập được nhiều mối quan hệ ( cả truyền thống và quan hệ mới). Đứng trước yêu cầu đó thì trình độ năng lực của cán bộ trong Viện cũng được nâng cao cả về trình độ quản lý lẫn trình độ chuyên môn. Ngoài các kĩ năng về sử dụng thông thạo máy vi tính thì cần phải có kĩ năng ngoại ngữ để đáp ứng xu thế toàn cầu hoá. 2. Đặc điểm về lực lượng cán bộ. 2.1. Quy mô và cơ cấu lực lượng cán bộ. 2.1.1. Quy mô. Hiện nay tổng số lao cán bộ và nhân viên của Viện là 65 người kể cả phụ xe và lái xe. Trong đó số lượng nghiên cứu viên là 61 người. Qua các thời kì, số lượng cán bộ, nhân viên của Viện cũng có những biến động, được thể hiện qua bảng sau: Bảng 5: Số lượng cán bộ công nhân viên của Viện qua các thời kỳ. Năm Tổng số Trên ĐH % với tổng số ĐH % với tổng số Trung cấp % với tổng số 1993 10 - - 10 100 - - 1998 80 3 3.75 59 73.8 18 22.5 2003 70 10 14.3 55 78.6 5 7.1 2008 65 13 20 46 70.7 6 9.3 Nguồn: 25 năm Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới- NXB Khoa học Xã hội. Qua bảng trên ta thấy cho đến năm 2008 số lượng cán bộ nhân viên trong Viện là 65 người, so với 10 năm trước thì có giảm đi. Tuy nhiên có một xu thế thấy rõ, đó là số lượng cán bộ có trình độ trên đại học ngày càng tăng. Cụ thể là năm 1998 chiếm 3.75% thế nhưng sau 10 năm số lượng này tăng tới 20%. Xu hướng tương tự đối với cán bộ có trình độ đại học. Ngược lại, lực lượng lao động có bằng trung cấp giảm. Năm 2008 số lượng này chỉ bằng 1/3 so với năm 1998. 2.1.2. Cơ cấu lực lượng cán bộ. 2.1.2.1. Lực lượng cán bộ công nhân viên chia theo ngạch công chức. Bảng 6: Lực lượng cán bộ chia theo ngạch công chức. NCVCC NCVC NCV Cán sự và tương đương Còn lại Số lượng 5 15 38 3 4 Tỷ lệ 7.7 23.3 58.5 4.5 6 Nguồn: Phòng Hành chính-Tổ chức, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới. Qua đây ta cũng nhận thấy rằng tỷ lệ nghiên cứu viên còn thấp, chỉ chiếm 7.7% tổng số cán bộ của Viện, nghiên cứu viên chính có 15 người (chiếm 23.3%). Có thể nói rằng với một Viện có quy mô chỉ 65 người thì số lượng cán bộ làm nghiên cứu viên có trình độ đại học cũng khá cao, chiếm 58.5%. Viện cũng cần có những khuyến khích để các nghiên cứu viên cố gắng thi nâng ngạch công chức vì đây chính là đội ngũ chủ chốt để thực hiện công việc nghiên cứu. Ngoài ra, chỉ có 10.5% số cán bộ có trình độ dưới đại học. Họ là những lao động như lái xe và phụ xe, bảo vệ cho Viện. Điều này cũng là hợp lý vì những công việc như vậy không yêu cầu người lao động phải có trình độ cao. 2.1.2.2. Lực lượng cán bộ công nhân viên theo thâm niên làm việc. Bảng 7: Lực lượng cán bộ nhân viên theo thâm niên làm việc, giới tính, nhóm tuổi. Thâm niên nghề (năm) Giới tính Nhóm tuổi <2 2-5 5-10 >=10 Nam Nữ <=30 30-40 40-50 >=50 Số lượng 9 13 10 33 24 41 17 15 19 14 Tỷ lệ 13 20 16 51 37 63 26 23 29 22 Tổng số lao động 65 65 65 Nguồn: Phòng Hành chính-Tổ chức, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới. Từ số liệu trên ta thấy rằng phần lớn cán bộ có thâm niên từ 10 năm (51%). Tiếp theo lần lượt là các nhóm cán bộ có thâm niên làm việc trong khoang từ 2-5 năm là 20%, từ 5-10 năm là 16%, dưới 2 năm là 13%. Số liệu trên cũng phản ánh phần nào đặc điểm của công việc nghiên cứu. Đây là công việc đòi hỏi phải có thời gian tính luỹ chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm nên tỷ lệ lao động phân bố như trên hoàn toàn dễ hiểu. Tuy nhiên về lâu dài, Viện cần có động thái nhằm bồi dưỡng đội ngũ cán bộ trẻ kế cận để tránh sự thiếu hụt cán bộ khi một số lượng lớn cán bộ đến tuổi về hưu. 2.1.2.3. Lực lượng cán bộ công nhân viên của Viện chia theo giới tính. Trong viện số cán bộ nữ là chiếm nhiều hơn cả, 41 người (63%) so với 24 cán bộ nam (37%). Cơ cấu về giới tính như vậy tương đối là không hợp lý, số cán bộ nữ gần gấp đôi nam. Một trong những nguyên nhân mà cán bộ nữ được thu hút về nhiều là do: Viện cũng quan tâm tới đào tạo cán bộ nữ, công việc ổn định phù hợp với phái nữ, nữ giới phải xây dựng gia đình nền đây là công việc cũng có nhiều chế độ ưu đãi cho họ. Tuy vậy, Viện cũng nên dành nhiều sự ưu tiên cho nam, thu hút họ về làm việc vì nhìn chung so với nữ họ làm việc liên tục không có thời gian nghỉ để sinh đẻ.. 2.1.2.4.. Cán bộ công chức của Viện theo nhóm tuổi. Tỷ lệ về tuổi đời của các cán bộ nhân viên trong viện tương đối đều nhau, chi giao động trong khoảng 20-30%. Cụ thể, nhóm nhỏ hơn 30 tuổi là 26%, nhóm từ 30-40 tuổi là 23%, nhóm 40-50 tuổi là 29% và nhóm trên 50 tuổi là 22% trên tổng số lao động toàn Viện. Như đã phân tích ở trên, số lao động có tuổi đời càng lớn thì thâm niên làm việc càng nhiều, kinh nghiệm càng được tích luỹ nhiều. Ở đây, số cán bộ trên 50 tuổi khá lớn, xét về lâu dài thì Viện cũng nên có kế hoạch tuyển mộ, đào tạo cán bộ trẻ để bù đắp sự thiếu hụt cán bộ trong tương lai. Hơn nữa, thực tế cũng chỉ ra rằng, nếu cán bộ càng nhiều tuổi thì khả năng tiếp thu những kiến thức mới về ngoại ngữ, tin học lại càng hạn chế trong khi cán bộ trẻ lại năng động và sẵn sàng học hỏi. Bảng 8: Cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo theo nhóm tuổi. STT Chức vụ lãnh đạo Tổng số (người) Tuổi <=30 30-40 40-50 >=50 TS % TS % TS % TS % 1 Viện trưởng 1 - - - - - 1 100 2 Viện phó 3 - - - - 2 67 1 33 3 trưởng phòng và tương đương 16 - - - - 7 44 9 56 4 Phó phòng và tương đương 6 - - 6 100 - - - - 5 Tổng số 26 - - 6 23 9 35 11 42 Nguồn: Báo cáo lao động 2007. Có thê thấy rằng số cán bộ lãnh đạo chủ yếu tập trung từ độ tuổi từ 40 trở lên, trong đó số cán bộ lãnh đạo từ 40-50 là 9 người ( chiếm 35%), từ 50 tuổi trở lên là 11 người ( chiếm 42%). Đội ngũ lãnh đạo này đã tham gia công tác ở Viện trong một thời gian dài và có rất nhiều cống hiến. Các chức danh như Viện trưởng, Viện phó đều có bằng tiến sĩ, số còn lại đều từ đại học trở lên. Đây là một dấu hiệu cho thấy đội ngũ lãnh đạo có đầy đủ kiến thức chuyên môn và có kinh nghiệm lãnh đạo lâu năm, sẽ là lực lượng chủ yếu tham gia vào quá trình đổi mới, phát triển trong giai đoạn tiếp theo. 2.2. Chất lượng cán bộ. Nhằm thực hiện mục tiêu đáp ứng kịp thời nhu cầu nghiên cứu trong từng giai đoạn, ban lãnh đạo Viện đã quan tâm tới việc xây dựng một đội ngữ cán bộ nhân viên có chất lượng, kinh nghiệm có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao. 2.2.1. Chất lượng lao động của Viện theo trình độ đào tạo. * Về trình độ đào tạo: 100% cán bộ nhân viên của Viện đều có trình độ từ trung cấp trở lên. Cụ thể là đại học có 46 người (chiếm 71%), trên đại học có 13 người ( chiếm 20%) và dưới đại học có 6 người ( chiếm 9%). Từ đó có thể thấy rằng về mặt chất lượng, phần lớn các cán bộ nhân viên có trình độ tương đối cao, có khả năng đảm đương được những trọng trách được giao. Bảng 9: Chất lượng cán bộ chia theo trình độ đào tạo. CHIA THEO TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO CHUYÊN MÔN CHÍNH TRỊ TIN HỌC NGOẠI NGỮ LOẠI A LOẠI B LOẠI C LOẠI D CAO CẤP TRUNG CẤP CỬ NHÂN CƠ SỞ TIẾNG ANH NGOẠI NGỮ KHÁC TỔNG CHIA RA TỔNG CHIA RA CỦ NHÂN C B A CỬ NHÂN C B A TS THS ĐH CĐ TC 59 8 5 46 4 - 4 2 - 3 50 - 50 1 31 10 7 1 - 4 - 12.3 7.7 67.7 - 6.1 3 - 4.6 77 - 77 1.5 47.7 15.4 11 1.5 - 6.2 - Nguồn: Phòng Hành chính- Tổ chức, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới,2008 Chú thích: Loại A: bao gồm các cán bộ có trình độ từ đại học trở lên. Loại B: bao gồm các cán bộ có trình độ trung cấp và cao đẳng. Loại C: bao gồm các cán bộ chỉ được học qua các lớp có cấp chứng chỉ để thực hiện được công việc hiện tại như học lớp 3 tháng và bảo vệ. Bảng 10: Cán bộ công chức Viện chia theo trình độ và phòng công tác. STT Bộ phận công tác Tổng số (người) Chia theo trình độ Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Trung cấp 1 P. NCPT 4 2 1 1 - 2 P.NC các nền KTCĐ 5 2 1 2 - 3 P. NC các nền KTPT 7 1 3 3 - 4 P. NC các nền KTĐPT 7 - 4 3 - 5 P. NCKT và QHĐN 6 1 3 2 - 6 P. HCTH 7 - - 4 3 7 P. NCQT 7 3 1 3 - 8 P. NCTCTTQT 6 1 3 2 - 9 P. NC TM và ĐTQT 6 2 2 2 - 10 P. NCKT CH LB Đức 6 1 2 3 - 11 Tổng số 61 13 18 27 3 Nguồn: 25 năm Viện Kinh tế và Chính trị Thê giới - NXB Khoa học Xã hội, 2008. Bảng trên cho ta một cái nhìn khái quát hơn về trình độ cán bộ chia theo các phòng ban. Trên đây là số liệu cuả các phòng ban nghiên cứu chính. Nhìn chung số lượng cán bộ có trình độ đại học, thạc sĩ và tiến sĩ được phân công công tác đều vào các phòng ban nên rất thuận lợi cho việc nghiên cứu. * Về chuyên môn đào tạo: Bảng 11: Lực lượng cán bộ của Viện chia theo chuyên môn và trình độ đào tạo. STT CHUYÊN MÔN VÀ TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO TỔNG SỐ (NGƯỜI) % SO VỚI TỔNG SỐ I TRÊN ĐẠI HỌC 13 20 TIẾN SỸ KINH TẾ 8 12.3 THẠC SỸ KINH TẾ 4 6.2 THẠC SỸ LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ 1 1.5 II ĐẠI HỌC 46 70.8 NGÀNH KINH TẾ HỌC 29 44.8 NGÀNH TÀI CHÍNH 2 3.1 NGÀNH THU VIỆN 2 3.1 NGÀNH NGOẠI GIAO 1 1.5 NGÀNH BÁO CHÍ 1 1.5 NGÀNH XÃ HỘI HỌC 3 4.6 NGÀNH KINH TẾ QUỐC TÊ 3 4.6 NGÀNH KINH TẾ PHÁT TRIỂN 1 1.5 NGÀNH CHÍNH TRỊ 1 1.5 NGÀNH ĐÀU TƯ 1 1.5 NGOẠI NGỮ 2 3.1 III TRUNG CẤP 4 6.2 TÀI CHÍNH 2 3.1 LÁI XE 2 3.1 IV KHÁC 2 3.1 BẢO VỆ 2 3.1 V TỔNG SỐ TOÀN VIỆN 65 100 Nguồn: Phòng Hành Chính- Tổng hợp, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới,2008 2.2.2. Trình độ lý luận chính trị. Công tác bồi dưỡng trình độ lý luận chính trị trong Viện rất được quan tâm. Đơn cử như năm 2006 dơn vị đã có 5 cán bộ chính trị cao cấp, chiếm 7.7% tổng số cán bộ toàn Viện và có 50 cán bộ có trình độ lý luận chính trị trung cấp, chiếm 76%. Năm 2007 Viện tiếp tục cử đi 2 cán bộ tham gia đào tạo lý luận chính trị cao cấp học tại Học viện Chính trị Nguyễn Ái Quốc. 2.2.3. Trình độ tin học. Do trong Viện phần lớn là cán bộ có thâm niên và tuổi đời cao nên việc tiếp thu các công nghệ hiện đại vẫn chưa cao. Số cán bộ có trình độ đào tạo nâng cao có thể sử dụng máy vi tính như là một công cụ cơ bản để thực hiện các chức năng quản lý, điều hành hoạt động, khai thác nguồn dữ liệu là 5 người, chiếm 8% tổng số cán bộ toàn Viện. Các cán bộ khác có khả năng sử dụng máy vi tình chỉ như một công cụ để hỗ trợ làm việc, tìm kiếm thông tin đơn thuần là 43 người, chiếm 66%. Hiện nay ở Viện còn một số lượng cán bộ chưa được tạo tạo bất kì chương trình nào về máy tính mà chủ yếu sử dụng máy tính là do tự mày mò nghiên cứu. Tóm lại, Viện cần phải cung cấp nhiều chương trình đạo tạo về máy tính hay cử cán bộ nhân viên đi đào tạo ở ngoài để nâng cao hiệu quả làm việc, phụ vụ cho công việc nghiên cứu và quản lý. 2.2.4. Trình độ ngoại ngữ. Về mặt ngoại ngữ, trình độ nói chung của lao động trong Viện còn rất hạn chế. Số lượng cán bộ có trình độ C ngoại ngữ là 32 người, chiếm 49% tổng số lao động toàn Viện, 10 người có bằng B chiếm 15.4 % và 7 người có trình độ A tiếng Anh chiếm 10.8%. Số cán bộ biết các ngoại ngữ khác như Hungari, Nhật, Tây Ban Nha…chiếm một tỷ lệ rất nhỏ, chỉ có 5 người và chiếm 7%. Tuy nhiên những con số này vẫn chưa phản ánh được thực chất được trình độ ngoài ngữ. Bởi các bằng ngoại ngữ A,B,C hầu như không phản ánh được khả năng giao tiếp, nghe hiểu của người học mà đa số chỉ có khả năng đọc được tài liệu. Hơn nưa, do môi trường làm việc trong Viện chủ yếu là nghiên cứu và làm việc bằng tiếng Việt cho nên các cán bộ nhân viên nếu sau một thời gian không được đào tạo sẽ mất dần kĩ năng phản ứng bằng tiếng Anh. Các thống kê trên chủ yếu để nói rằng, đứng trước thềm mở cửa, trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, là một đơn vị đầu ngành trong nghiên cứu Kinh tế và Chính trị thì Viện cần phải đẩy mạnh bồi dưỡng trình độ tin học và ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên trong Viện bằng một kế hoạch dài hơi. 3. Đặc điểm về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. 3.1. Đặc điểm về tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực. - Đối với đội ngũ cán bộ trong viện thì mục đích của việc tuyển chọn là nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được nhiệm vụ nghiên cứu của Viện. Hiện nay thi công tác tuyển mộ, tuyển chọn của Viện áp dụng theo biên chế quy định của Bộ. Theo đó, các biên chế còn thiếu sẽ được tuyển vào bằng cách thi công chức, nếu đạt thì đối tượng đó sẽ được phân bổ vào ngạch. Còn đối với các cán bộ đã thuyên chuyển công tác ra khỏi Viện nhưng vẫn nằm trong hệ thống của Viện Khoa học và xã hội sẽ không được tuyển thêm. Qua đây ta có thể thấy rằng, việc quản lý tuyển chọn nguồn nhân lực còn mang nặng hình thức dập khuôn, chưa phù hợp với đặc thù lao động nghiên cứu khoa học việc và đòi hỏi nhiều cán bộ có năng lực. - Về vấn đề tuyển sinh trong công tác tuyển sinh đào tạo sau đại học: Thi tuyển sinh đầu vào cho cơ sở đào tạo, nhất là các cơ sở đào tạo là viện nghiên cứu luôn là vấn đề quan trọng và gặp nhiều khó khăn vướng mắc. Phần lớn các năm trở v ề trước cơ sở đào tạo Viện Kinh tế và Chính trị thế giới không tuyển đủ chỉ tiêu. Chỉ hai, ba năm trở lại đây số nghiên cứu sinh dự tuyển mới bắt đầu tăng lên song không ổn định. Cụ thể là từ năm 2002 trở về trước, Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới được phẩn bổ hàng năm 5 chỉ tiêu NCS. Nhưng chỉ có 2 năm đầu tiên khi mới thành lập Cơ sở Đào tạo tuyển đủ và vượt chỉ tiêu ( năm 2004 tuyển 10 NCS, năm 2006 tuyển 5 NCS). Nhưng năm sau số thí sinh dự tuyển luôn thấp hơn chỉ tiêu. 3.2. Đặc điểm về bố trí nhân lực. Hoạt động bố trí nhân lực bao gồm: định hướng cho lao động mới, bố trí lại lao động, thuyên chuyển công tác, bố trí đối tượng đào tạo trong các lớp học hay đề bạt vị trí thăng tiến… Tuy nhiên các hoạt động bố trí lao động tại Viện lại hầu như không diễn ra, lý do là vì hầu hết các cán bộ và nhân viên trong việc đều được phân công vào vị trí lam việc ngay từ đầu hoặc là phân công làm những công việc đúng với chuyên môn, sở trường của mình. Đây là một việc rất có lợi cho hoạt động đào tạo sau này, đó là giúp nhân viên phát triển đúng chuyên môn, trình độ và năng lực nhằm tạo ra những chuyển biến rõ rệt trong công tác nghiên cứu khoa học, hoạt động tạp chí và các hoạt động khác… 3.3. Đặc điểm về đánh giá sự thực hiện công việc. Công tác đào tạo của Viện về cơ bản là theo đúng trình tự, mang tính truyền thống, Tuy nhiên sự thực hiện công việc lại không thực sự như mong đợi bởi thiểu nhiều công cụ quản lý sự thực hiện công việc. Hơn nữa, hoạt động đánh giá chưa thực sự đi vào nề nếp nhằm mục đích kích thích cán bộ mà chỉ thực hiện theo định kì để báo cáo cấp trên. Những nhược điểm trong công tác đánh giá sự thực hiện công việc là: - Khi đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ: theo quy tắc là phải dựa vào những mục tiêu đã đặt ra nhằm giúp nhân viên nắm bắt được những năng lực mới, tương ứng với những kiến thức và kĩ năng của họ, thậm Chí những phẩm chất nghề nghiệp mà nhân viên đó hoà toàn không nắm vững…Thế nhưng ở Viện, công tác thực hiện đánh giá chỉ nhằm vào một số tiêu chí như kết quả, kĩ năng, bằng cấp mà chưa đánh giá các nhân tố tác động còn lại. - Thứ hai, khi thực hiện công tác đánh giá thì đòi hỏi phả._. tạo mang tính truyền thống và khá rườm rà. Cơ chế vận hành chưa năng động, còn mang nặng tính hành chính. * Năm là, kinh phí đào tạo còn eo hẹp. Viện cần đầu tư hơn nữa cho hoạt động này và khuyến nghị lên cấp trên để tăng kinh phí đào tạo. - Thứ sáu, tiêu chuẩn không rõ ràng: nhiều hoạt động của người lao động làm việc trong các cơ quan Nhà nước nói chung và ở Viện nói riêng rất khó có thể lượng hoá thành những tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả, chất lượng. Nhiều sản phẩm mà cá nhân hay Viện tạo ra chỉ có thể phá huy tác dụng trong một vài năm ( tác động của chính sách) nên khó đưa ra một hệ thống tiêu chí mang tính định lượng cụ thể. - Thứ bảy, công tác đánh giá bị ảnh hưởng ngay từ tư duy của người tổ chức hay đánh giá chương trình đào tạo. Trong nhiều trường hợp hiệu ứng Halo ( hiệu ứng halo xảy ra khi một nhà đánh giá chỉ dựa vào những ấn tượng nào đó của mình đối với người bị đánh giá) là một trong những hạn chế, làm sai lệch kết quả đánh giá. Hơn nữa, nhiều nhà quản lý thường máy móc, rập khuôn và định kiến đối với người bị đánh giá. Tóm lại, qua thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức thì ta cần phải có một cái nhìn toàn diện về hoạt động đào tạo trong Viện. Đây là một việc cần phải có kế hoạch lâu dài, không thể một sớm một chiều nên Viện cần phải quan tâm nhiều hơn nữa để tăng hiệu quả trong công tác đào tạo phát triển. 4. Lãnh đạo công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Viện. Để thực hiện chức năng lãnh đạo trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì người lãnh đạo cần phải hiểu biết và sử dụng có hiệu qủa các kĩ năng lãnh đạo của mình. Nghĩa là phải sử dụng có hiệu qủa các tri thức về phương thức điều khiển con người trong quá trình vận hành hệ thống. Tuy nhiên trong quá trình lãnh đạo, ban lãnh đạo Viện đã có những hạn chế sau: - Kỹ năng lãnh đạo trực tiếp chưa tốt: các công tác như quyết định người đi đào tạo, xác định nhu cầu nguồn nhân lực còn phải qua nhiều cấp trung gian, còn rườm già, công tác lãnh đạo tổ chức vẫn còn chưa sát sao. - Kỹ năng uỷ quyền: trong khi ban lãnh đạo Viện uỷ quyền cho phòng hành chính- tổ chức thực hiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì lại không thường xuyên tổ chức giám sát mà giao luôn trách nhiệm cuối cùng cho phòng này nên công tác này nên đối tượng đào tạo không nhận được đầy đủ sự quan tâm của Viện. 5. Kiểm tra công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Viện. - Về nội dung kiểm tra: hệ thống kiểm tra công tác đào tạo trong Viện còn chưa cung cấp đầy đủ thông tin phản hồi về mọi hoạt động của hệ thống một cách kip thời, nhanh chóng. Thông thường thì Viện tiến hành kiểm tra định kì, sau khi kết thúc mỗi khoá đào tạo. Mà ta biết rằng kiểm tra phải là một qúa trình thường xuyên để tìm ra khuyết điểm, khắc phục sự cố. Chính vì vậy, có thể nói rằng công tác kiểm tra ở Viện chưa thực sự có hiệu quả. - Khi kiểm tra, Viện chưa tập trung vào khu vực, con người có tầm ảnh hưởng qua trọng trong khâu đào tạo như cán bộ phụ trách đào tạo, đội ngũ cán bộ đào tạo, chất lượng bài giảng, giáo trình, kiểm tra sự chuyên cần của học viên… CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆN KINH TẾ VÀ CHÍNH TRỊ THẾ GIỚI. I. KIẾN NGHỊ VỀ KẾ HOẠCH HOÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 1.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. - Như đã phân tích trong chương trước, một trong những nhược điểm của Khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là chưa xây dựng được một chiến lược đào tạo tông thể cho giai đoạn tới nên dẫn đến việc thực hiện cũng như đánh giá chưa có cơ sở. Mà công việc đầu tiên của nhà quản lý nhân sự đó là lập kế hoạch về nguồn nhân lực. Xuất phát từ vấn đề đó, sau đây tôi xin gợi ý một vài công cụ trong kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Mô hình: Các loại kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Kế hoạch nguồn nhân lực mang tính chiến lược (5-10 năm) Kế hoạch hoá nguồn nhân lực hàng năm kế hoạch hoá nguồn nhân lực trên từng lĩnh vực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực theo từng cấp độ nhân sự Nguồn: Giáo trình Tổ chức Nhân sự hành chính Nhà nước, NXB Giáo Dục, 2005. Mô hình trên gợi ý là: - Viện nên xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho tổ chức. Đó là những kế hoạch dài hạn từ 5-10 năm; trong mỗi năm; kế hoạch đào tạo cho mỗi lĩnh vực và từng trình độ người lao động. - Cụ thể, chiến lược đào tạo nguồn nhân lực từ nay đến 2010 của Viện là: Trong thời gian từ nay đến năm 2010, mục tiêu đề ra của Cơ sở Đào tạo Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới là phấn đầu nâng cao chất lượng đào tạo để đạt tiêu chuẩn tương đương trình độ cao của khu vực. Với đội ngũ cán bộ của Viện hiện nay, cùng với mạng lưới hợp tác khoa học quốc tế mà Viện đã xây dượng được, điều này là có thể được. 2. Mục tiêu cụ thể. Viện cần phải xây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể gắn với các bản điều tra xác định nhu cầu đào tạo. Theo những bản điều tra này thì nhu cầu đào tạo cho các bộ là rất lớn, từ cán bộ lãnh đạo tới cán bộ nghiên cứu. Qua số liệu điều tra có thể thấy là trình tự ưu tiên cho các khoá đào tạo có nhu cầu cao là: Đào tạo chuyên môn, đào tạo ngoại ngữ, tin học, đào tạo về kĩ năng quản lý… Ngoài việc căn cứ vào bảng điều tra trên thì Viện cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể và đặc điểm của hoạt động nghiên cứu mà xác định mục tiêu cho tổ chức. Muốn thực hiện điều đó cần phân tích: - Số lượng lao động cần có ở từng bộ phận, từng nhóm kỹ năng từ đó so sánh với số lao động hiện có để kịp thời bổ sung. -Căn cứ vào bản yêu cầu công viêc mà xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Yêu cầu đó có thể về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, kinh nghiệm… II. Kiến nghị về xây dựng các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 1. Xác định nhu cầu đào tạo. Như đã trình bày trong phần lý thuyết thì nhu cầu đào tạo muốn xác định đúng cần phải căn cứ và sự khác nhau giữa hành vi thực thế và hành vi mong muốn. Hành vi mong muốn được xác định thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc còn hành vi thực thế xác định thông qua công tác đánh giá sự thực hiện công việc. Tuy nhiên Viện vẫn chưa thực hiện công tác phân tích công việc cũng như đánh giá sự thực hiện công việc. Sau đây là một vài kiến nghị cho công tác này ở Viện. 1.1. Thiết kể bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người thực hiện. Trong Viện Kinh tế và Chính trị thế giới, các chức danh của các nghiên cứu viên được thể hiện như sau: Nghiên cứu viên ( ngạch 13092) Nghiên cứu viên chính ( ngạnh 13091) Nghiên cứu viên cao cấp ( ngạch 13090) Từ đây ta có thể thiết kế kết quả phân tích công việc cho cán bộ nghiên cứu về Quan hệ KTQT với 3 chức danh cụ thể sau để thấy rõ được nhu cầu đào tạo của các chức danh trên: - Nghiên cứu viên về Quan hệ KTQT - Nghiên cứu viên chính về Quan hệ KTQT - Nghiên cứu viên cao cấp về Quan hệ KTQT Kết quả phân tích công việc của nghiên cứu viên Quan hệ KTQT tại Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới. A. Bản mô tả công việc. * Tên công việc: Nghiên cứu viên Quan hệ KTQT Mã số công việc: Địa điểm: Ngạch công chức: 13091 Chức danh lãnh đạo: Trưởng phòng Nghiên cứu các nước đang phát triển. Ngày viết: * Chức trách: là viên chức làm công tác nghiên cứu khoa học về lĩnh vực Quan hệ KTQT tại Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới, thực hiện các công việc nghiên cứu có mức độ phức tạp trung bình. * Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm: - Thực hiện nghiên cứu về các vấn đề Quan hệ KTQT theo nhiệm vụ của phòng Nghiên cứu các nước đang phát triển. . Bao gồm: + Xây dựng hoặc tham gia xây dựng kế hoạch nghiên cứu của các đề tài Quan hệ KTQT bao gồm: xác định mục tiêu, nội dung, phương pháp nghiên cứu, tiến độ thực hiện và dự trù tài chính cho đề tài… + Trực tiếp nghiên cứu về: Quan hệ KTQT: nghiên cứu lý luận về Quan hệ KTQT trong cơ chế thị trường. + Nghiên cứu ảnh hưởng của Quan hệ KTQT đối với công tác quản lý. + Xử lý, phân tích, tổng hợp các thông tin, dữ liệu thu được về các vấn đề liên quan đến Quan hệ KTQT + Giúp đỡ, hướng dẫn khoa học cho các doanh nghiệp nắm vững kiến thức về Quan hệ KTQT khi có yêu cầu cũng có thể tham gia áp dụng các kết quả nghiên cứu và thực tiễn. + Viết báo cáo sơ kết, tổng kết đề tài, biên soạn tài liệu, thông tin nhằm phổ biến áp dụng rộng rãi các kết quả đạt được vào thực tiễn. - Tham gia viết bài cho các tạp chí của Viện, Bộ, ngành. - Tư vấn cho các doanh nghiệp và các đơn vị kinh tế thực hiện chính sách về Kinh tế quốc tế theo yêu cầu của Bộ hoặc tổ chức có nhu cầu. - Biên soạn các tài liệu, bồi dưỡng hoặc giảng dạy về Quan hệ KTQT tại các trường đại học hoặc cao đẳng. - Ngoài ra còn nghiên cứu các vấn đề khác có liên quan đến công tác nghiên cứu của Viện nếu được giao. - Tham gia góp ý kiến cho các hội thảo khoa học, các cuộc họp chung của Viện, Bộ theo yêu cầu. - Tham gia hướng dẫn sinh viên thực tập, làm luận văn tốt nghiệp nếu có yêu cầu. - Tham gia các hoạt động Đoàn, Đảng trong viện. - Tham gia thực hiện một số nhiệm vụ khác. * Về điều kiện làm việc: - Nghiên cứu viên Quan hệ KTQT được sử dụng một bàn làm việc riêng, 1 máy vi tính riêng, 1 máy in tại phòng làm việc trong phạm vi công việc được giao. - Được phép sử dụng các tài liệu trong phòng Nghiên cứu các nước đang phát triển và có thể mượn tài liệu tại thư viện để thực hiện nghiên cứu. - Khi có những khó khăn trong quá trình công tác có thể đề nghị trưởng phòng hoặc ban lãnh đạo giải quyết. B. Bản xác định yêu cầu công việc đối với người thực hiện. * Trình độ: - Trình độ văn hoá: lớp 12/12 hoặc 10/10. - Trình độ chuyên môn: tốt nghiệp đại học ngành Kinh tế quốc tế, Kinh tế phát triển, Thương mại quốc tế. Nếu học chuyên ngành khác thì phải được bồi dưỡng thêm. * Hiểu biết: - Nắm vững chủ trương, chính sách, phương hướng của Đảng, Nhà nước về lĩnh vực Quan hệ KTQT. - Nắm được tình hình và yêu cầu thực tiễn đối với chuyên môn của mình. - Nắm được những thành tựu khoa học kỹ thuật và xu hướng của Kinh tế thế giới. - Nắm vững các phương pháp nghiên cứu, tổ chức xử lý thông tin, đánh giá kết quả nghiên cứu và các phương pháp quản lý khoa học khác. - Sử dụng được máy vi tính và đọc hiểu được cái tài liệu bằng tiếng anh. * Phẩm chất đặc trưng: - Nhiệt tình, trung thực và có trách nhiệm cao trong công việc. - Có tinh thần làm việc theo nhóm cao. C. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Nghiên cứu viên phải chấp hành nghiêm chỉnh mọi nội quy ,quy chế của Bộ, Viện. - Luôn luôn hoàn thành công việc được giao, không để bị khiển trách về thái độ làm việc của mình. - Mỗi năm thực hiện được ít nhất 2 đề tài, dự án trong phạm vi nghiên cứu và cố gắng mỗi tháng viết bài để gửi lên tạp chí của Viện hoặc Bộ. Thông qua bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc ta sẽ thấy các yêu cầu về nhiệm vụ, hiểu biết, kỹ năng của người lao đông từ đó có những kế hoạch đào tạo cho phù hợp. 1.2. Thiết kế mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc. PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. Họ và tên cán bộ: Tên người đánh giá: Chức vụ: Người đánh giá: Bộ phận: Chỉ tiêu Điểm đánh giá Giải thích 1. Khối lượng công việc hoàn thành (số đề tài, dự án thực hiện trong 1 năm) Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu 2. Chất lượng thực hiện công việc ( chất lượng, tính thực tiễn của đề tài) Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu 3. Tinh thần trách nhệm với công việc Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu 4. Tinh thần làm việc tổ nhóm Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu 5. Tinh thần học tập nâng cao trình độ Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu 6. Tác phong làm việc Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu 7. Đảm bảo ngày công Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu 8. Chấp hành nội quy Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu 9. Ý thức sử dụng tài sản bảo vệ của công. Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu 1.3. Sử dụng bảng đánh giá hiệu quả đào tạo. Tên học viên: Bộ phận: Tên gọi khoá trình Họ tên giáo viên giảng dạy Thời gian đào tạo Bạn có phải học viên mục tiêu củ khoá trình này không? Đúng Không Nguyên nhân bạn tham gia khoá đào tạo lần này? Nhu cầu công việc Cấp trên yêu cầu Nhu cầu phát triển con đường nghề nghiệp Hứng thú và sở thích cá nhân Nguyên nhân khác Bạn thấy thời gian đào tạo lần này có phù hợp không? Quá dài Vừa phải Không đủ Đề nghị đánh dấu “v” vào cột tương ứng cho các nội dung sau: Hết sức đồng ý Rất đồng ý Đồng ý Không đồng ý lắm Không đồng ý 4. Cấp trên rất ủng hộ tôi tham gia đào tạo lần này 5. Nội dung đào tạo có ích cho công việc của tôi sau này 6. Lần đào tạo này vượt qua ngoài mong muốn của tôi 7. Giáo viên giảng dạy dễ hiểu 8. Giáo viên giảng dạy có kiến thức chuyên ngành về khoá trình này 9. Giáo viên giảng dạy có sự chuẩn bị đầy đủ cho khoá trình này 10. Giáo trình được soạn với nội dung có liên qua mật thiết với công việc. 11. Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị đảm bảo được hiệu quả đào tạo. 12. Mất thời gian cho lần đào tạo này là xứng đáng. 13. Bạn có đề nghị gì về việc suỷa đổi khoá trình này? 14. Bạn thấy nội dung nào trong khoá trình này có tác dụng với bạn nhiều nhất? 15. Bạn có thể ứng dụng nội dung đã hộc vào công việc bằng phương thức nào? 16. Những nội dung khác cần nêu rõ. Tóm lại, để xác định nhu cầu đào tạo trong cả kế hoạch ngắn hạn cả về số lượng, nội dung cần đào tạo thì Viện cần phải sử dụng nhiều phương pháp khác nhau trong đó cần chú ý tới phân tích công việc, đánh giá sự thực hiện công việc, xác định hiệu quả từ các chương trình đào tạo, nguyên vọng của người học từ đó đổi mới chương trình đào tạo sau cho phù hợp hơn với nhu cầu. 2. Xác định mục tiêu cho đào tạo. Sau khi phân tích được nhu cầu đào tạo thì cần phải chuyên nhu cầu đó thành mục tiêu hành động. Mục tiêu này cần phải: - Mục tiêu phải cụ thể: nêu rõ được những gì cần đạt được một cách rõ ràng. - Mục tiêu phải được lượng hoá bằng những con số cụ thể. - Mục tiêu phải gắn với giới hạn thời gian thực hiện. - Mục tiêu phải khả thi. Lấy ví dụ về soạn thảo báo cáo, có thể đưa ra các chuẩn mực đi kèm theo chỉ số cụ thể để xác định mức độ nắm vững năng lực thực tế sau đây: thời gian trung bình để soạn thảo một bản báo cáo không vượt quá 1 ngày; tỷ lệ yêu cầu chỉ dẫn bổ sung dưới 5% tổng số các báo cáo, số trang trung bình của các báo cáo không quá 8 trang; tỷ lệ người sử dụng báo cáo hài lòng trên 80%. Sau đây là một ví dụ về các tiêu chí, chỉ số, chuẩn mực đối với một số năng lực của công việc thư ký thương mại. Hoạt động hoặc nhiệm vụ Đánh máy thư kí thương mại Lên trang các báo cáo kỹ thuật. Chỉ số Chuẩn mực Năng lực - Thời gian trung bình để đánh một bức thư thương mại. - Tỷ lệ lỗi chính tả, trừ trường hợp đặc biệt và từ hiếm. - Dưới 10 lỗi - Không có lỗi, trừ trường hợp đặc biệt. - Biết các quy tắc trình bày một bức thư thương mại. - Biết các quy tắc chính tả. - Biết soạn thảo văn bản. -Biết các kỹ thuật đánh máy. -Tỷ lệ tác giả yêu cầu phân lại trang. - Tỷ lệ hài lòng của tác giả đối với phần trình bày. - Thời gian phân trang một báo cáo. - Dưới 5 lỗi. - Trên 80%. - Dưới 1 giờ cho một báo cáo khoảng 12 trang. - Biết các nguyên tắc mỹ thuật trong trình bày báo cáo. Các tiêu chí đánh giá - Đánh máy thư thương mại một cách mau lẹ và chính xác. -Thực hiện phân trang mau lẹ và chính xác. 3. Xác định đối tượng đào tạo. Chương trình đào tạo phải xác định đúng đối tượng bồi dưỡng nhằm phát huy tối đa hiệu quả của khoá học. Đối tượng đào tạo đúng là người thiếu hụt về kiến thức kỹ năng thực hiện công việc, phải có đủ khả năng về thời gian và sức khoẻ để hoàn thành khoá học. Đối tượng đào tạo cũng phải là người có nhu cầu thực sự thì họ mới thực sự hiểu được lợi ích của khoá học. Ngoài ra, người học cũng phải là người được đề bạt vào vị trí mới mà chưa có kinh nghiệm làm việc ở những vị trí này. 4. Xây dựng chương trinh và lựa chọn phương pháp đào tạo. Cán bộ phụ trách công tác đào tạo cần phải phối hợp với giáo viên giảng dạy để xây dựng một chương trình đào tạo cho phù hợp với công việc, mục tiêu đào tạo, nhu cầu đào tạo. Chương trình giảng dạy cần phải lên kế hoạch trước như sau: NGÀY/BUỔI NỘI DUNG THỜI GIAN GIÁO VIÊN GIẢNG DẠY Về nội dung đào tạo: nên lựa chọn các nhiều phương pháp đa dạng, phù hợp với hoạt động của Viện như khoá bồi dưỡng tiền công vụ cho cán bộ mới, bồi dưỡng theo kiểu học nghề, bồi dưỡng theo kiểu mô phỏng, bồi dưỡng thoát ly khỏi công vụ một thời gian,…Ngoài ra, đối với cơ sở đào tạo sau đại học của Viện thì cần tiến hành trao đổi đào tạo và giảng dạy với các cơ sở nước ngoài, từ đó, dần dần tiến tới đào tạo NCS người nước ngoài. Đây không chỉ là mong muốn mà là yêu cầu cần thiết để cơ sở có thể bắt kịp với xu hướng liên kết quốc tế trong vấn đề đào tạo nhân lực và phát triển mạng lưới khoa học. Là một viện nghiên cứu đầu ngành về quan hệ kinh tế quốc tế có quan hệ quốc tế rộng rãi với các các trung tâm nghiên cứu và giảng dạy nước ngoài, cơ sở đào tạo của Viện cần tranh thủ những thuận lợi này để mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế tiến tới có thể tuyển nghiên cứu sinh là người nước ngoài vào học tập và nghiên cứu tại Viện. Điều đó cần có những điều kiện nhất định như chuẩn bị đội ngũ cán bộ giảng viên và quản lý có trình độ ngoại ngữ cao, cơ sở và trang thiết bị hiện đại. Trước mắt, cơ sở đào tạo chuẩn bị những điều kiện cần thiết để có thể nhận các hóc viên nứoc ngoài tới nghiên cứu, thực tập ngắn hạn phục vụ cho việc hoàn thành luận án. Đối với chương trình đào tạo và nghiên cứu, Viện phải tiến hành cải tiến chương trình đào tạo và phương pháp bổ sung kiến thức cho NCS, chủ yếu tập trung vào việc chọn lựa các chuyên đề tiến sỹ vừa phục vụ trực tiếp cho đề tài nghiên cứu, vừa giúp cho NCS có kiến thức chuyên sâu hữu ích. Hiện Viện đã xây dựng hệ thống đề tài mang tính định hướng, vừa gắn với định hướng và nhiệm vụ nghiên cứu trung và dài hạn của Viện, vừa thiết thực và phù hợp với thực tiễn của Việt nam, để cho NCS lựa chọn khi làm luận án. Đây là công việc thường xuyên nhằm làm cho chương trình đào tạo theo kịp sự chuyển biến của các xu hướng phát triển hiện nay. 5. Dự tính về chi phí đào tạo. Biết rằng đầu tư cho đào tạo là hoạt động rẻ nhất mà mang lại hiểu quả lớn nhất vì thể Viện nên có những kế hoạch về nguồn kinh phí cho đào tạo. Ngoài kinh phí đào tạo do Nhà nước cấp thì Viện cần phải lập ra một quỹ đào tạo riêng mà quỹ đó có thể huy động từ các nguồn sau: - Trích một phần kinh phí hoạt động của Viện do Nhà nước cấp. - Đóng góp củ cán bộ nghiên cứu thông qua các dự án, đề tài. - Trích từ kinh phí hoạt động hợp tác của Viện với các tổ chức khác. Khi đã thành lập ra quỹ này thì Viện phải đảm bảo sử dụng đúng mục đích, có hiệu quả và phải được phân bổ hợp lý, công khai, đúng đối tượng. 6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Giáo viên đào tạo có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau, vì vậy tuỳ theo loại hình đào tạo, đối tượng đào tạo và nguồn kinh phí cho hoạt động này mà lựa chọn nguồn giáo viên cho công tác giảng dạy từ các nguồn sau: - Các giáo viên từ trong trường đại học. - Các cán bộ có kinh nghiệm tại Viện. - Cơ quan chủ quản ( Bộ, ngành, Viện Khoa học Xã hội) - Các tổ chức trong nước và quốc tế. Nếu sử dụng đội ngũ giáo viên giàu kinh nghiệm cần chú ý đến đào tạo họ về trình độ sư phạm, kỹ năng truyền đạt. 7. Đánh giá chương trình đào tạo. * Gợi ý về người làm công tác đánh giá: Việc quy định ai tiến hành đánh giá cũng có ý nghĩa quan trọng nhằm đạt được mục tiêu của đánh giá. Do đó các đối tượng sau đây nên thực hiện việc đánh giá: - Tự bản thân người lao động. - Tập thể người lao động. - Thủ trưởng cơ quan. - Bộ phận quản lý nguồn nhân lực và chuyên gia quản lý nhân sự. - Các chuyên gia đánh giá ( chủ yếu đánh giá thực hiện chương trình, dự án củ các cơ quan và cá nhân có liên quan). - Đánh giá của những người ngoài cơ quan (đánh giá không chính thức). * Gợi ý về lựa chọn thời điểm đánh giá: vì thời điểm đánh giá là một trong những vấn đề nhạy cảm củ công tác đánh giá. Có thể tiến hành đánh giá vào nhiều thời điểm khác nhau và mỗi thời điểm lựa chọn để đánh giá sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Sau đây là gợi ý về cách chọn thời điểm đánh giá: - Đánh giá sau khi hoàn thành một công việc cụ thể. - Đánh giá thường kì ( 6 tháng hay hàng năm). - Đánh giá khi có cơ hội thăng tiến ( nếu có thể). * Gợi ý về phương pháp đánh giá: đánh giá kết quả đào tạo có thể dùng những cách sau đây: - Phương pháp so sánh với mục tiêu đã định nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc; mức độ đạt được mục tiêu đào tạo của cá nhân, của Viện. - Phương pháp cho điểm, xếp hàng theo tiêu chí: cho phép đánh giá hành vi của cán bộ sau khi tham gia khoa đào tạo như tốc độ, hiệu quả xử lý công việc chuyên môn, khả năng giao tiếp, ra quyết định… III. Kiến nghị về cán bộ lãnh đạo và phụ trách công tác đào tạo. * Đối với Ban lanh đạo Viện: - Cần phải quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo phát triển cán bộ. Cần có trách nhiệm, ý thức và tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo. - Cần tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ vì sự phát triển của ngành , của Viện. - Thường xuyên kiểm tra công tác đào tạo để kịp thời khắc phục, sửa chữa sai sót, giải đáp thắc mắc cho cán bộ về công tác đào tạo. - Phát hiện ra những cán bộ trẻ có năng lực, có tâm huyết để cử đi đào tạo. * Đối với cán bộ phụ trách công tác đào tạo: để tạo ra sự chuyển biến mạnh mẽ trong hoạt động đào tạo, ban lãnh đạo Viện cần quan tâm hơn tới đội ngũ cán bộ đào tạo. Cần chọn lựa những người có đủ kinh nghiệm, có hiểu biết về công tác đào tạo, có khả năng sáng tạo và giải quyết được yêu cầu về đào tạo của Viện. Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ phụ trách đào tạo cũng phải cần: - Phải thay đổi nhận thức của công tác đào tạo phát triển để nhận thấy tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức. - Những cán bộ này cần phải được học về quản trị nhân sự, quản lý doanh nghiệp hay quản lý công để có thể thực hiện được quy trình đào tạo trong đó có lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đào tạo và kiểm tra... IV. Một số kiến nghị khác có liên quan đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Viện. 1. Để có thêm nguồn kinh phí bổ sung nêu trên mà không ảnh hưởng làm tăng ngân sách nhà nước chi cho đào tạo, nhà nước chỉ nên cấp kinh phí đào tạo NCS ngoài nước trong một số ngành thật sự mũi nhọn mà trong nước không có khả năng đào tạo. Thay vào đó, nên dành phần kinh phí còn lại tăng cường đầu tư vào cơ sở vật chất và nhân lực cho các cơ sở đào tạo trong nước để vừa tiết kiệm ngân sách, vừa nâng cao năng lực của các cơ sở đào tạo hiện nay.Viện Kinh tế và Chính trị thế giới là một cơ sở cần được rót vốn. 2. Để có thể nâng cao năng lực nghiên cứu của NCS, ngoài việc tổ chức cải tiến chương trình, nâng cao chất lượng trong nước, Nhà nước cần tạo điều kiện cho NCS có cơ hội đi khảo sát và thư thực tập ở nước ngoài, phù hợp với đề tài nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả nghiên cứu. Nhà nước cần bố trí khoản kinh phí hợp lý cho mục đích này. 3. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ đào tạo sau đại học: Việc nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ giảng dạy là điều kiện cần thiết hiện nay. Đây chủ yếu là nhiệm vụ của cơ sở đào tạo. Để thực hiện được điều này, hàng năm, các cơ sở đào tạo phải có chương trình đào tạo lại và đào tạo sau tiến sỹ. Cơ sở đào tạo cần tổ chức các khoá đào tạo trong nước hoặc tham gia các chương trình đào tạo ở nước ngoài.  PHỤ LỤC Danh sách đề tài cấp Bộ và cấp Nhà nước Từ năm 2004 đến 2008 TT Tên đề tài dự án, chương trình Cấp chủ quản Người chủ trì Người tham gia Năm bắt đầu Năm nghiệm thu (nếu có) Đề tài cấp Bộ, Chương trình cấp bộ 1 Bước sang nền tri thức ở một số nước trên thế giới Viện Khoa học Xã hội Việt Nam Lưu Ngọc Trịnh 2004 2005 2 Cải cách chế độ sử hữu trong một nền kinh tế chuyển đổi Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Nguyễn Văn Tâm 2004 2005 3 Tái cấu trúc một số nền kinh tế Châu á sau khủng hoảng tài chính tiền tệ Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Hoàng Thị Thanh Nhàn 2004 2005 4 Bối cảnh quốc tế và những xu hướng điều chỉnh chính sách kinh tế ở các nước lớn Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Võ Đại Lược 2004 2005 5 Điều chỉnh chính sách kinh tế ở EU Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Chu Đức Dũng 2004 2005 6 Chương trình Việt-Nga “Sự điều chỉnh chiến lược hợ tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dương trong bối cảnh toàn cầu hoá” Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Nguyễn Xuân Thắng 2004 2006 Báo cáo kinh tế thế giới 2006: Đặc điểm và triển vọng Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Tạ Kim Ngọc 2006 2006 Quan hệ thương mại đầu tư Việt Nam – CHLB Đức Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Nguyễn Thanh Đức 2006 2007 Sự di chuyển và điều tiết sự di chuyển của dòng vốn tư nhân nước ngoài gián tiếp ở một số nước đang phát triển Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Nguyễn Hồng Sơn 2006 2007 Quá trình chuyển nền nông nghiệp sang kinh tế thị trường ở các nước đang chuyển đổi trong thập kỷ 90 Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Tô Thị Thanh Toàn 2006 2007 Chất lượng tăng trưởng của một số nền kinh tế đang phát triển Châu á trong thập niên 90 Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Trần Văn Tùng 2006 2007 Một số chiều hướng mới của nền chính trị thế giới đến 2010: Tác động và đối sách Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Nguyễn Xuân Thắng 2006 2007 Báo cáo Kinh tế quốc tế năm 2006 Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Lê Bộ Lĩnh 2006 2007 Những vấn đề kinh tế – Chính trị cơ bản của Châu Phi và Trung Đông ngày nay Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Đỗ Đức Định 2007 2007 “Vòng đàm phán Doha và sự điều chỉnh chính sách cảu các nước đang phát triển mới gia nhập WTO Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Lê Bộ Lĩnh 2004 2005 Trung Quốc sau gia nhập WTO: Vấn đề thực hiện các cam kết và những điều chỉnh chính sách tiếp theo Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Võ Đại Lược 2005 2005 Sự điều chỉnh chính sách của một số nước và lãnh thổ mới gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Đỗ Hoài Nam 2005 2005 Đề tài tổng quan về điều chỉnh chính sách thực hiện cam kết WTO của một số quốc gia và lãnh thổ thành viên tham gia Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Nguyễn Xuân Thắng 2005 2005 Một số vấn đề dầu lửa thế giới Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Tạ Kim Ngọc 2005 2005 Vấn đề cải tổ Liên Hợp quốc trong bối cảnh quốc tế mới hiện nay Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Đinh Quý Độ 2005 2005 Hợp tác phát triển vùng Mê Kông mở rộng trong điều kiện mới Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Nguyễn Trần Tuấn 2005 2005 Báo cáo Kinh tế quốc tế 2005 Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Trần Văn Tùng 2005 2005 Nghiên cứu so sánh tăng trưởng của Trung Quốc và ấn Độ Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Phạm Thái Quốc 2005 2006 Vấn đề cải tổ Liên hợp quốc trong bối cảnh kinh tế hiện nay Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Đinh Quý Độ 2005 2006 Hợp tác tiểu vùng sông Mekong mở rộng trong điều kiện mới Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Nguyễn Trần Quế 2005 2006 Báo cáo kinh tế và chính trị thế giới 2006-2007 Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới 2006 Đề t ài cấp Nhà nước Quá trình gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới của Trung Quốc và những bài học kinh nghiệm cho Việt Nam Viện Khoah học Xã hội Việt Nam Võ Đại Lược 2001 2005 KẾT LUẬN Qua những phân tích trong bài viết trên, một lần nữa ta có thể khăng định ý nghĩa của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong sự phát triển của tổ chức. Một tổ chức lớn mạnh không thể tồn tại một đội ngũ cán bộ nhân viện trì trệ, thiếu kĩ năng và không có chuyên môn. Nắm vững và vận dụng lý thuyết đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp với đặc điểm hoạt động của từng tổ chức là một trong những yếu tố nhằm đảm bảo thắng lợi của tổ chức đó. Tuy vậy, việc ứn dụng lý thuyết vào thực tế xây dựng được một chương trình đào tạo hay, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực lại là một khó khăn, thử thách mới mà tổ chức cần phải nỗ lực tìm ra. Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới là một cơ quan đầu ngành nghiên cứu về những vấn đề kinh tế và chính trị, có vai trò to lớn trong việc góp ý cho chính phủ xây dựng chương trình phát triển kinh tế của đất nước, là cơ quan tham mưu quan trọng, do đó vai trò của nguồn nhân lực lại càng được đề cao hơn bao giờ hết. Trong qúa trình tìm hiểu thực trạng, tôi đã đề xuất một số giải pháp hi vọng góp phần hữu ích trong công tách đào tạo và phát triển ở Viện. Trong quy mô nhỏ của đề tài, mặc dù đã cố gắng hết sức xong với sự hiểu biết và trình độ lý luận còn hạn chế nên chuyên đề còn có những thiếu sót nhất định, tác giả mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo và ban lãnh đạo Viện để chuyên đề được hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. 1) Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Giáo Dục, PGS.TS Phạm Đức Thành, 1998. 2) Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Thông kê, PGS.TS Phạm Đức Thành, 1998. 3) Giáo trình Tổ chức nhân sự hành chính Nhà nướC, Học viện hành chính quốc gia, NXB Giáo dục, 2005. 4) Giáo trình Khoa học Quản lý tập 1,2, ĐHKTQD, NXB Khoa học và Kỹ thuật, 2002. 5) Giáo trình Chính sách Kinh tế xã hội, ĐHKTQD, NXB Khoa học và Kĩ thuật, 2004. 6) Giáo dục và đào tạo trong thời kì đổi mới,- Chủ trương, thực hiện, đánh giá, NXB Chính trị Quốc gia, 2002. 7) Nguồn nhân lực trong sự nghiệp đổi mới ở Việt Nam. TS Bùi Thị Ngọc Lan, NXB Thống kê, 2000. 8) Phát triển nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá, NXB Chính trị Quốc gia, 2002. 9) 25 năm Viện Kinh tế và Chính trị thế giới, NXB Khoa học Xã hội, 2007. 10) Quản trị nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Christian Batal, NXB Chính trị Quốc gia, Hà nội, 2002, tập 1,2. 11) Giáo dục kĩ thuật- nghề nghiệp và phát triển nguồn nhân lực, Trần Khánh Đức, NXB Giáo dục, Hà nội, 2002. 12) Báo cáo tổng kết các năm 2004,2005,2006,2007,2008 và phương hướng nhiệm vụ công tác đến 2010 của Viện Kinh tế và Chính trị Thế giới, phòng Hành Chính- Tổng hợp. 13) Danh mục một số công trình nghiên cứu khoa học ở Viện giai đoạn 2004-2008 tại Viện Kinh tế và Chính trị thế giới, Phòng Hành chính- Tổ chức. 14) Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X, NXB.CTQG, H.2006, trang 56. 15) Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, NXB.CTQG, H.2006, trang 88 MỤC LỤC ._.