Hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị & Khu công nghiệp Sông Đà

g suất, chất lượng và hiệu quả cao” đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của công việc, thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là biện pháp đáp ứng được những mối quan tâm đó. Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chất lượng đội ngũ lao động của tổ chức sẽ được hoàn thiện và sử dụng hết các tiềm năng của người lao động, là cơ sở để tiết kiệm chi phí, tăng năng suất lao động …. Qua một quá trình tìm hiểu về công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà với đội ngũ lao động tới gần 80% là cán bộ quản lý không ngừng nâng cao trinh độ hàng năm qua các chương trình đào tạovà phát triển Cán bộ quản lý. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý đã đóng góp nhiều cho sự phát triển của Công ty. Tuy nhiên, vẫn còn bộc lộ những mặt hạn chế, những vấn đề tồn tại dẫn đến hiệu quả đào tạo của Công ty chưa cao. Từ những lý do trên em xin chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà”. Bài viết đi vào nghiên cứu, làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn, ý nghĩa công tác đào tạo trong doanh nghiệp, đồng thời phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty, trên cơ sở đó kiến nghị một số phương hướng và giải pháp chủ yếu để hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty. Để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý, bài viết này nghiên cứu và tìm ra giải pháp để hoàn thiện từng nội dung của công tác đào tạo. Về phạm vi nghiên cứu, bài viết chỉ tập trung vào nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty những năm gần đây; Việc đưa ra phương hướng và giải pháp chỉ nhằm vào những vấn đề nổi bật, cấp thiết nhất. Bài viết, sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp; phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp điều tra mẫu. Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung bài viết được chia thành 3 phần : Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý I. Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1. Một số khái niệm (dựa theo giáo trình quản trị nhân lực NXB Lao động- Xã hội năm2004) 1.1. Nguồn nhân lực 1.1.1. Nhân lực Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người có thể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh, bao gồm trí lực và thể lực. - Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng con người. - Thể lực là chỉ sức khoẻ của thân thể, khả năng sử dụng cơ bắp tay chân tay. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như gen di truyền, giới tính, tuổi tác, tầm vóc con người, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, mức sống, thu nhập và chế độ y tế… 1.1.2. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố vể thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Nguồn nhân lực bao gồm 2 bộ phận: Công nhân kỹ thuật và cán bộ quản lý. 1.1.3. Cán bộ quản lý Cán bộ quản lý là những người được đào tạo ở trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp có trình độ chuyên học vấn cao, có khả năng lãnh đạo, quản lý, chỉ đạo một chuyên môn, nghiệp vụ nào đó. Căn cứ vào trình độ học vấn người ta chia cán bộ quản lý thành 4 loại: cán bộ trung cấp, cán bộ cao đẳng, cán bộ đại học và cán bộ trên đại học. 1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Tuy nhiên trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương đồng cũng như sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển. Đào tạo - Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình (theo giáo trình quản trị nhân lực) - Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhận được một công việc nhất định. (theo giáo trình kinh tế lao động) Như vậy, bản chất của đào tạo là các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao năng lực để người lao động có thể hoàn thành tốt một công việc cụ thể. Giáo dục Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai.(giáo trình quản trị nhân lực) Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục, khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc nhất hiện hành. Giáo dục mang tính chất cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau. Phát triển Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. (theo giáo trình quản trị nhân lực) Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt các hoạt động khác được thực từ bên ngoài, bao gồm: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ở ngoài xã hội. 1.3. Đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Như chúng ta đã biết, nguồn nhân lực bao gồm hai bộ phận là cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng Nguồn nhân lực của tổ chức. Còn quá trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cũng là tất cả các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.. Chính vì vậy, trong công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực bao hàm công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Nên những nhân tố tác động đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng chính là những nhân tố ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Đồng thời nội dung, chương trình của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cũng nằm trong nội dung, chương trình của công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực. 2. Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 2.1. Vai trò của công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Hiện nay, với một nguồn nhân lực dồi dào, giá nhân công rẻ, về lâu dài đã không phải là một lợi thế phát triển. Chất xám trở thành một nguồn vốn lớn và quý giá, là nhân tố quyết định sự tăng trưởng và phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực là đầu tư có hiệu quả nhất đối với mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Trong các yếu tố để phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, của nền kinh tế thì nguồn nhân lực con người là yếu tố cơ bản nhất. Bởi lẽ, khi đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu tố quyết định để sử dụng phương pháp công nghệ hiện đại. Nguòn nhân lực vừa là người sáng tạo, vừa là người sử dụng các phương tiện, phương pháp công nghệ hiện đại được lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ. Như vậy nguồn nhân lực cần phải được đào tạo, giáo dục nâng cao trình độ và cần được sử dụng một cách đầy đủ, có hiệu quả. Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được nhiều nước trên thế giới quan tâm đặc biệt là đào tạo và phát triển cán bộ quản lý từ những thập niên của thế kỷ 20 bởi nhiều lý do: Người lao động qua đào tạo và phát triển dể đáp ứng nhu cầu tiếp nhận và phương thức hoá các công nghệ mới, ứng dụng nhanh các tri thức mới của khoa học công nghệ vào việc tăng cường hiệu lực cho các đơn vị quản lý, tăng hiệu quả công việc từ đó tăng lương và tăng chất lượng cuộc sống. Đối với người cán bộ quản lý công tác đào tạo và phát triển đặc biệt quan trọng. Bời vì chỉ có đào tạo mới có thể giúp cho các nhà quản lý sử dụng có hiệu quả đội ngũ lao động. Đặc biệt trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển dây truyền sản xuất không ngừng được đổi mới, và trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn của người lao động được nâng lên rõ rệt. Vì vậy các nhà quản lý cần trau rồi kiến thức không những để theo kịp tốc độ phát triển của sản xuất, của đất nước, của khu vực và của thế giới mà còn một tầm nhìn chiến lược của một nhà quản lý vể sự phát triển trong tương lai. Khoa học kỹ thuật càng hiện đại bao nhiêu thì càng cần những người giỏi bấy nhiêu. Không có trình độ chuyên môn người lao động không thể làm việc tốt trong môi trường hiện đại. Và không có trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý thì nhà quản lý không thể điều hành đội ngũ lao động một cách có hiệu quả. Nói chung có rất nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức. Trong đó có ba lý do chủ yếu sau: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức. - Để đáp ứng nhu cẩu học tập, phát triển của người lao động. - Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý nói riêng là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, để doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh thì vốn nhân lực trở thành tài sản có giá trị nhất và phải được đầu tư thích đáng. 2.2. Ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp. Với vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức lao động, quản trị nguồn nhân lực, việc đào tạo và phát triển đội cán bộ quản lý giúp cho nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý của nhà quản lý, tăng hiệu quả kinh doanh của công ty. Quá trình đào tạo và phát triển có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với tổ chức, thể hiện qua những lợi ích mà nó đem lại cho tổ chức: - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. - Giảm bớt chi phí quản lý vì năng lực cán bộ quản lý qua đào tạo tăng lên. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra dược lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động nói chung và người quản lý nói riêng. - Mọi hoạt động được tổ chức hợp lý do cán bộ quản lý dược đào tạo nâng cao được năng lực. Họ điều hành các hoạt động sẽ hợp lý và đem lại hiệu quả quản lý cao. - Giảm được lãng phí trong quá trình sản xuất do thiếu trình độ chuyên môn và năng lực của các nhà quản lý trong công tác điều hành quá trình sản xuất kinh doanh. - Nhà quản lý giỏi không những đem lại không khí làm việc thoải mái, có sức sáng tạo tạo động lực trong lao động. Để doanh nghiệp hoạt động hợp lý, đạt hiệu quả kinh tế cao. Mà còn có tầm nhìn chiến lược giúp công ty có hướng phát triển đúng trong tương lai. - Nhà quản lý giỏi đưa ra được những giải pháp hữu hiệu trong mọi tình huống bất ngờ có thể xẩy ra trong sản xuất kinh doanh. 3. Những nguyên tắc trong đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực nói chung và Cán bộ quản lý nói chung. Nền kinh tế của nước ta trải qua bao biến đổi thăng trầm, không ngừng tiến bộ về công nghệ, biến đổi về cơ cấu kinh tế…. Cùng với xu thế hội nhập trong giai đoạn hiện nay thì đào tạo và phát triển trở thành nhân tố quyết định sự thắng lợi. Đào tạo và phát triển nhằm từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, trên cơ sở đó đánh giá khả năng cuẩ họ trong từng giai đoạn nhất định một cách toàn diện. Xuất phát từ lợi ích yêu cầu đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một đội ngũ công nhân giỏi, có trình độ, có năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt được điều đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như cán bộ quản lý cần dựa trên một số nguyên tắc sau: - Thứ nhất, con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. - Thứ hai, mỗi con người đều có giá trị riêng. Vì mỗi người là một con người cụ thể, khác với những con người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. - Thứ ba, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. - Thứ tư, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất. 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. 4.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Môi trường bên mgoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, đội ngũ lao động, văn hoá xã hội … Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp. - Nhân tố về chính trị: Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều pahỉ tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật lao động, luật đầu tư …Do đó đào tạọ và phát triển nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý nói riêng cũng phải tuân thủ các quy định này. Đồng thời thể chế chính trị quốc gia cũng ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nhân lực. - Nhân tố phát triển kinh tế: Chu kỳ kinh tế, chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý. Khi kinh tế suy thoái, có nhiều hướng đi xuống thì Công ty phải tìm cách giảm chi phí sản xuất, giảm chi phí lao động có thể khuyến khích lao động về hưu sớm và không thay thế vị trí còn trống cho nên nhu cầu đào tạo của công ty là không cao. Ngược lại, khi kinh tế phát triển ổn định thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới … Nhân tố trình độ phát triển kinh tế ở các quốc gia cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tại các quốc gia có nền kinh tế phát triển thì sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ, sự cạnh tranh trong việc thu hút các lao động giỏi tạo ra nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cao, còn tại các nước kém phát triển hơn thì nhu cầu này cũng không cao. - Nhân tố đặc điểm của đội ngũ lao động: là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì phải căn cứ trên đội ngũ lao động của mình thì doanh nghiệp mới có thể xác định nhu cầu đào tạo, phát triển. Với những nước có nguồn lao động dồi dào nhưng trình độ chuyên môn thấp thì càng cần chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt là đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cao cấp.Cơ cấu đội ngũ lao động cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cơ cấu lao động trẻ thì nhu cầu đào tạo, phát triển cao và ngược lại. - Nhân tố về trình độ khoa học kỹ thuật: Trước sự thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng được chú trọng vì người lao động cần cung cấp những kiến thức, kỹ năng mới để có thể sử dụng được những thiết bị mới được đưa vào sản xuất. Để có thể quản lý và điều hành đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, dây truyền sản xuất hiện đại thì người quản lý cần được đào tạo và phát triển để có đủ năng lực của nhà quản lý trong thời kỳ mới. Ngoài ra còn nhiều nhân tố khác như đối thủ cạnh tranh, khách hàng hay văn hoá xã hội …cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý nói riêng. 4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Nhân tố đó là các nhân tố thuộc bản thân của doanh nghiệp như mục tiêu, chiến lược, đặc điểm sản xuất kinh doanh…. của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm riêng vì vậy công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý tại mỗi nơi được tiến hành cũng khác nhau. 4.2.1. Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Quan điểm của lãnh đạo bao giờ cũng là yếu tố tác động lớn nhất đến các hoạt động của doanh nghiệp. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phải tập trung và hướng vào những đối tượng mà ban lãnh đạo đã xác định là quan trọng. Nếu quan điểm của ban lãnh đạo là dùng đào tạo, phát triển làm biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì công tác đào tạo của doanh nghiệp đó được chú trọng và tổ chức rộng rãi, còn ngược lại ban lãnh đạo muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng con đường khác thì công tác đào tạo sẽ ít được chú ý. 4.2.2. Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lựclà một hoạt động tiến hành đối với người lao động do vậy nó phải tuỳ thuộc vào chính sách về lao động, chiến lược dùng người của doanh nghiệp sẽ ít chú trọng đến công tác này nếu họ theo chiến lược thuê mới lao động trên thị trường và khuyến khích mọi người bằng biện pháp kinh tế và ngược lại với doanh nghiệp có chính sách khuyến khích người lao động bằng công tác thăng tiến nếu họ chứng tỏ được năng lực của mình là thích hợp. 4.2.3. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp sẽ quy định cách cư xử của các thành viên trong đó. Nếu doanh nghiệp coi trọng giá trị là sự phấn đấu của các cá nhân trong nghề nghiệp thì hiển nhiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcđược chú trọng. 4.2.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chỉ là một công tác nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên nó phải xuất phát từ đặc điểm sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp. Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp sẽ tạo ra yêu cầu về đội ngũ lao động từ đó doanh nghiệpcung cấp sẽ tạo ra yêu cầu về đội ngũ lao động từ đó doanh nghiệp mới xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đó. Công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp phải dựa trên các điều kiện về máy móc, thiết bị, cơ sở hạ tầng, sản phẩm, thị trường .…của doanh nghiệp để xây dựng chương trình đào tạo cho hợp lý. II. Các phương pháp đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. (dựa theo giáo trình quản trị nhân lực-NXB Hà Nội 2004, giáo trình Quản trị nhân lực –NXB đại học quốc gia thành phố HCM 2000, giáo trình phân tích lao động xã hội-NXB lao động xã hội 2002) Phương pháp đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất phong phú và đa dạng. Nó tuỳ thuộc vào đối tượng đào tạo, điều kiện cụa thể của từng doanh nghiệp để lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp và có hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp. Ta có thể phân làm hai hình thức đào tạo chính như sau: 1. Đào tạo trong công việc (on the job training). Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Đối với Cán bộ quản lý hình thức này bao gồm 3 phương pháp đó là: 1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người hướng dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc có thể dùng trong các trường hợp sau: - Người lao động chuyển sang một công việc mới. - Người lao động mới được tuyển. - Đào tạo một nghề mới cho người lao động. Điều kiện để phương pháp này đạt hiệu quả cao cần có: - Chọn người giảng dạy cho hợp lý, cần phải đáp ứng các yêu cầu như có đủ trình độ văn hoá, thành thạo trong công việc chuyên môn, có sự am hiểu sâu sắc về công việc và kỹ năng sư phạm. - Cần có hợp đồng chặt chẽ giữa người dạy và tổ chức, đồng thời chế độ thù lao cho họ phải thoả đáng có như vậy mới có được lòng nhiệt trong giảng dạy, cùng với đó là nội dung giảng dạy cả hai bên cũng cần phải thoả thuận trước. Ưu điểm: - Đơn giản, dễ tổ chức, một người có thể chỉ dẫn được nhiều người do đó có thể đào tạo được nhiều lao động cùng một lúc. - Tiết kiệm được chi phí, doanh nghiệp không cần có phương tiện, cơ sở chuyên dụng như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy, xây dựng giáo trình…Mặt khác, trong quá trình đào tạo học viên còn trực tiếp tham gia lao động, góp phần hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Quá trình học tập gắn liền với quá trình sản xuất tạo điều kiện cho người hcọ có thể nắm được kỹ năng thực hiện công việc một cách nhanh chóng, thời gian đào tạo theo phương pháp này ngắn rất thích hợp khi doanh nghiệp cần ngay lượng công nhan lớn. Nhược điểm: - Người học nắm kiến thức lý luận không đầy đủ, không theo trình tự từ thấp đến cao và không hệ thống. - Học viên bị ảnh hưởng nhiều bởi phong cách làm việc của người hướng dẫn, không phân biệt được thao tác có tiên tiến hay không, họ có thể học được những kinh nghiệm quý nhưng đồng thời học luôn cả những thói quen xấu của người hướng dẫn. - Người hướng dẫn thường thiếu kỹ năng sư phạm, hướng dẫn học viên không theo quy trình công nghệ, không theo trình tự từ dễ đến khó…nên mặc dù họ có tay nghề cao nhưng khả năng truyền đạt thấp ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo. - Trong công tác quản lý thì đòi hỏi sự sáng tạo lớn, chính vì vậy phương pháp này ít được sử dụng trong đào tạo Cán bộ quản lý. 1.2. Kèm cặp và chỉ bảo. Phương pháp này thường được dùng để giúp Cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách kèm cặp là: - Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp - Kèm cặp bởi một cố vấn - Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Đối tượng áp dụng: được dùng chủ yếu cho lao động quản lý trong các trường hợp sau: - Người lao động mới được tuyển - Người lao động được chuyển sang một công việc khác Ưu điểm: giống như phương pháp chỉ dẫn trong công việc, ngoài ra còn một số các ưu điểm khác như sau: - Mục tiêu của phương pháp này chú ý vào kỹ năng của người học để có thể tạo ra những nguời học giỏi hơn chính những người hướng dẫn. Nên chất lượng đào tạo được chú ý hơn. - Ngoài ra, còn một ưu điểm là người kèm cặp là những người phụ trách hoặc thuộc bộ phận đó nên họ nắm rất rõ các yêu cầu của công việc để có thể hướng dẫn cho học viên tốt hơn. Nhược điểm: ngoài các nhược điểm giống như phương pháp chỉ dẫn trong công việc thì phương pháp này còn có một nhược điểm nữa. Đó là người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối đe doạ nguy hiểm đối với vị trí công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn. 1.3. Luân chuyển công việc và thuyên chuyển công việc. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp mà tổ chức luân chuyển hoặc thuyên chuyển người lao động một cách có tổ chức từ việc này sang việc khác để họ mở rộng hiểu biết, tích lũy kinh nghiệm và kỹ năng làm việc hoặc chống lại tính đơn điệu của công việc. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật và cả lao động quản lý, học viên được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác và được học cách thực hiện các công việc khác nhau. Riêng đối với lao động quản lý có thể đưa học viên đến bộ phận mới với cương vị thay đổi hay với cương vị như cũ hay chuyển học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. Luân phiên thay đổi công việc giúp học viên nắm vững được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức tổ chức phân công và hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng khác nhau trong doanh nghiệp. Ưu điểm: - Sự luân phiên thay đổi công việc ngăn chặn những thái độ bất mãn đối với công việc, loại trừ cảm giác buồn chán, đơn điệu…tạo động lực lao động. - Luân phiên thay đổi công việc là cơ sở để doanh nghiệp có thể bố trí lao động một cách linh hoạt, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Việc phối hợp giữa các phòng ban sẽ có hiệu quả hơn, giúp nhân viên có khả năng thăng tiến. - Luân chuyển công việc giúp người lao động kiểm tra phát hiện năng khiếu của mình và có định hướng nghề nghiệp phù hợp. Nhược điểm: - Khi đào tạo theo phương pháp này cần chú ý thay đổi để tránh sự nhàm chán song phải hợp lý để tránh sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức làm ảnh hưởng đến các hoạt động khác. 2. Đào tạo ngoài công việc (off the job training). Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người hcọ được tách rời với công việc thực tế và gửi tới một môi trường học tập tách khỏi đối tượng lao động. Hình thức đào tạo này gồm các phương pháp sau: 2.1. Gửi đến các lớp chính quy. Đây là phương pháp mà các học viên sẽ được gửi đến các lớp,trường của ngành, của địa phương, trung ương để học tập và nó được sử dụng cho cả công nhân kỹ thuật và lao động quản lý. Ưu điểm: - Người học viên hạoc cả được một nghề, một cách có hệ thống cả kiến thức cơ sở lẫn chuyên môn từ thấp đến cao. Nhược điểm: - Phương pháp này rất tốn thời gian và chi phí. 2.2. Các bài giảng, thảo luận, hội nghị ngắn ngày. Phương pháp này có thể được sử dụng riêng hoặc kết hợp với các phương pháp đào tạo khác. Thông thường các buổi thoả luận, hội nghị, đều có các chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm. Phương pháp này phù hợp với lao động quản lý, nó cung cấp cho học viên những kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp hoặc kỹ năng quản lý như phân phối công việc, đặt khả năng đặt mục tiêu, khả năng giao tiếp, quản lý thời gian… 2.3. Đào tạo chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính. Phương pháp này được thực hiện nhờ sự trợ giúp của máy tính, người ta sử dụng các trương trình phần mềm đào tạo được cài đặt sẵn để đào tạo nâng cao năng lực quản lý của học viên. Các học viên đóng vai ban quản lý của doanh nghiệp và phải dựa trên tình huống để ra các quyết định hợp lý. Ưu điểm: - Thu hút các học viên tham gia bởi tính cạnh tranh và hẫp dẫn của trò chơi. Rèn luyện khả năng dự đoán, phân tích và khả năng ra quyết định, khả năng làm việc theo nhóm. Nhược điểm: - Kinh phí thực hiện đào tạo theo phương pháp này khá cao. Do các phần mềm được viết từ trước do vậy các phương án rất hạn chế và cứng nhắc trong khi thực hiện lại rất phong phú. 2.4. Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn (hay còn gọi là đào tạo từ xa). Phương pháp này giúp người học có thể học được các kỹ năng thông qua phim ành hình mẫu về cách thực hiện một vấn đề, qua đó ghi nhớ và thực hiện theo. Hoặc người học viên có thể tham gia các khoá học từ xa mà không cần đến nơi học tập trung và chủ động bố trí lịch học cho phù hợp. Ưu điểm: có thể dạy được nhiều người cùng một lúc. Nhược điểm: việc lựa chọn phim mẫu, đầu tư bài giảng khó khăn và tốn nhiều chi phí. 2.5. Đào tạo theo kiểu “phòng thí nghiệm”. Đây là phương pháp đào tạo thích hợp cho lao động quản lý, thông qua các bài tập tình huống là các câu chuyện mô phỏng, các trò chơi quản lý, phân vai theo kịch bản (có hai loại kịch bản là loại theo chủ đề người đóng vai nhà quản lý tự thể hiện và loại kịch bản đã được mô hình hoá hợp lý để học viên chỉ phải ghi nhớ học theo). Phương pháp này giúp rèn luyện các kỹ năng quản lý, mở rộng hiểu biết cho các học viên. 2.6. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ. Đây là phương pháp đào tạo giúp lao động quản lý biết cách sắp xếp, phân phối công việc một cách hợp lý, theo trình tự thích hợp lúc đầu giờ khi có quá nhiều công việc đang chờ giải quyết, người học viên nhận được nhiều loại công văn, giấy tờ như lời nhắn của cấp trên, các bản báo cáo, tường trình…và có trách nhiệm xử lý các văn bản đó thông qua việc phân tích một cách nhanh chóng để đưa ra trình tự các công việc sao cho hiệu quả. Ưu điểm: - Được làm việc thật sự để học hỏi. - Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhược điểm: - Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận. - Có thể gây ra những thiệt hại. Nói tóm lại, các phương pháp đào tạo ngoài công việc có ưu điểm là học viên được học tập trung trá._.nh được áp lực của công việc hàng ngày, trong môi trường học tập nên dể nỗ lực hơn. Tuy vậy nhược điểm là sự chuyển giao kỹ năng giữa học tập và làm có khó khăn do khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế. Tuỳ vào mục tiêu, đối tượng và hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp lựa chọn các hình thức đào tạo cho hợp lý và đem lại hiệu quả. III. Tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. (dựa theo giáo trình quản trị nhân lực- NXB Hà Nội 1998, giáo trình Quản trị nhân lực- NXB đại học quốc gia thành phố HCM2000,giáo trình kinh tế lao động-NXBGiáo Dục 1998 ) Công tác đào tạo không phải được tiến hành một cách độc lập mà chúng có mối liên quan và ảnh hưởng với các chức năng quản lý nguồn nhân lực khác như biên chế, đánh giá thực hiện công việc, tiền lương và quan hệ lao động …Nếu các công tác này được thực hiện tốt thì sẽ giúp cho việc thực hiện công tác đào tạo, phát triển được dễ dàng và có hiệu quả hơn và ngược lại đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các công tác đó. Đồng thời công tác đào tạo phải đưạơc thiết kế và đánh giá theo quan điểm về nhu cầu của toàn bộ tổ chức. Sơ đồ một sẽ cho ta biết mối quan hệ của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các chức năng quản lý nguồn nhân lực khác. Sơ đồ 1: Mối quan hệ giữa ĐTPT nguồn nhân lực với một số chức năng quản lý nguồn nhân lực khác. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Biên chế Đánh giá thực hiện công việc Thù lao lao động Đào tạo tạo ra cơ hội giảm được nhu cầu tuyển lao động chất lượng cao. Tuyển chọn hiệu quả làm giảm nhu cầu đào tạo nhưng người lao động mới lại tăng. Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn. Đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cho đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo. Đào tạo cải tiến sự thực hiện công việc và đem lại tiền lương cao hơn. Khuyến khích tài chính có thể tạo ra sự nhiệt tình lớn hơn cho đào tạo và tăng được người tham gia. Người lao động đã có kỹ năng có thể làm tốt hơn giảm bất bình, kỉ luật lao độngcó thể xảy ra. Công đoàn có thể tham gia thiết kế và đưa ra chương trình đào tạo. Quan hệ lao động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một công tác quản lý nguồn nhân lực luôn luôn phải được thực hiện trong tổ chức. Quá trình xây dựng chươpng trình đào tạo phát triển là một chuỗi các giai đoạn liên tục và có thứ tự. Trong quá trình thực hiện tổ chức công tác đào tạo, phát triển luôn phải xem xét chương trình đó có phù hợp với mục tiêu đã đặt ra chưa nếu chưa thì chương trình đó phải được điều chỉnh lại và cũng phải đánh giá hiệu quả kinh tế của nó đem lại cho doanh nghiệp đến đâu. Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện theo sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá (nếu cần thiết) Thực hiện Lựa chọn và đào tạo giáo viên Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp Dự tính chi phí đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo. Xác định đối tượng đào tạo 1. Xác định nhu cầu đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo trả lời cho các câu hỏi: khi nào tiến hành đào tạo? bộ phận nào? loại lao động nào? loại kiến thức, kỹ năng nào cần đạt tới? Số lượng người cần đào tạo là bao nhiêu? Có thể nói đây là bước rất quan trọng không thể coi nhẹ. Các cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo là thông qua việc phân tích các dấu hiệu trong công việc đòi hỏi và theo kế hoạch sản xuất kinh doanh có số lượng, chủng loại lao động theo nhóm kỹ năng, nghề nghiệp từng bộ phận tuỳ từng thời kỳ. Cụ thể nhu cầu đào tạo phát triển phải đáp ứng cả về mặt chất lượng và số lượng lao động của doanh nghiệp. Đồng thời nó đáp ứng cả nhu cầu của doanh nghiệp trong tương lai, hiện tại và mong muốn phát triển của người lao động, có như vậy việc xác định nhu cầu đào tạo phát triển mới chính xác. Đặc điểm riêng của công việc quản lý đó là không thể định lượng được khối lượng công việc một cách cụ thể. Do vậy việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho lao động quản lý có những nét đặc thù riêng. Nó phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh chiến lược chính sách của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách quản trị nguồn nhân lực như chính sách về thăng tiến, thuyên chuyển … Doanh nghiệp cần quan tâm thường xuyên đến việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động quản lý của mình nhất là trong thời đại môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay. Để xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển lao động quản lý, trưởng các bộ phận, phòng ban đánh giá các nhân viên dưới quyền, tìm ra các điểm mạnh điểm yếu, trong thực hiện công việc của họ và dự đoán khả năng thăng tiến lên chức vụ cao hơn của người đó. Đồng thời cũng phải so sánh khả năng hiện tại của người lao động quản lý đó với yêu cầu công việc trong tương lai. Qua đó xây dựng các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động quản lý của doanh nghiệp giúp họ có thể hoàn thành tốt công việc trong tương lai phát huy các khả năng còn chưa được sử dụng của họ. 2. Xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo của một chương trình đào tạo là những kết quả cần phải đạt được của chương trình đào tạo đó về các mặt như kiến thức, kỹ năng cần đạt tới, số lượng, cơ cấu học viên, khoảng thời gian nào cần phải hoàn thành… Xác định đúng được mục tiêu đào tạo sẽ nâng cao được hiệu quả của chương trình đào tạo đó. Mục tiêu có thể là mục tiêu chung của toàn công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp hoặc là mục tiêu cụ thể của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Mục tiêu càng cụ thể, càng chính xác bao nhiêu việc định hướng cho công tác đánh giá hiệu quả càng dễ dàng bấy nhiêu. Công tác đánh giá hiệu quả của cả chương trình đào tạo cũng cần đến mục tiêu để so sánh. Nhưng cuối cùng tất cả các mục tiêu đào tạo và phát triển dù thế nào cũng đều phải tập chung phục vụ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3. Xác định đối tượng đào tạo. Đối tượng đào tạo là danh sách những học viên, những vị trí cần được đào tạo của chương trình đào tạo đó. Việc xác định đúng đối tượng đào tạo để đảm bảo đào tạo đúng người cần được đào tạo, đúng khả năng và nguyện vọng của họ, tránh tình trạng lầm lẫn gây tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết. Để xác định được đúng đối tượng đào tạo, người xây dựng chương trình đào tạo cần phải trao đổi với những người lãnh đạo bộ phận, trưởng các phòng ban để biết được thực trạng thực hiện công việc, triển vọng nghề nghiệp, nhu cầu đào tạo của người lao động và xem lại tác dụng của các chương trình đào tạo trước. 4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là kế hoạch giảng dạy gồm các môn học, bài học được giảng dạy, các phương tiện phục vụ cho đào tạo, thời lượng của các môn học và việc phân bố các môn học trong suốt thời gian của khoá đào tạo. Chương trình đào tạo phải được thiết kế sao cho thoả mãn được các mục tiêu của chương trình đào tạo đã đặt ra và phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và xem xét các mục tiêu của chương trình đào tạo thì người thiết kế chương trình phải lựa chọn phương pháp đào tạo hợp lý. Phương pháp đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của toàn bộ chương trình đào tạo, do vậy doanh nghiệp cần phải thận trọng. Các phương pháp đào tạo đều có ưu điểm và nhược điểm như đã trình bày trong phần II cùng chương. Người thiết kế cần pahỉ căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, những kiến thức, kỹ năng cần đạt tới của chương trình đào tạo, các đặc điểm sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực… của doanh nghiệp để xác định phương pháp đào tạo phù hợp nhất với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp. 5. Lựa chọn và đào tạo giảng viên. Các giảng viên tham gia giảng dạy có thể là của doanh nghiệp hạơc đi thuê bên ngoài, việc lựa chọn giảng viên phụ thuộc vào số lượng các học viên, phương pháp đào tạo… Có thể khẳng định rằng việc chọn lựa giảng viên cho chương trình đào tạo là một trong những việc quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của của mỗi chương trình đào tạo. Các giảng viên được lựa chọn dựa vào trình độ chuyên môn, khả năng sư phạm, kinh nghiệm, uy tín và đối với hình thức đào tạo trong công việc thì người giảng viên còn phải là người có kỹ năng tốt trong thực hiện công việc, giỏi chuyên môn. Với hình thức đào tạo trong công việc thì việc đào tạo giảng viên là rất quan trọng vì hầu hết những giảng viên này là lao động trong doanh nghiệp. Mặc dù họ có kỹ năng và kinh nghiệm trong thực hiện công việc nhưng có thể họ chưa có khả năng sư phạm. Do vậy họ cần được đào tạo để biết cách tổ chức các kiến thức kỹ năng sẽ truyền đạt cho học viên một cách hợp lý, nâng cao hiệu quả đào tạo. Khi doanh nghiệp đi thuê các giảng viên giảng dạy bên ngoài thì việc đào tạo họ cũng rất cần thiết, để họ có thể nắm bắt được các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, các yêu cầu của doanh nghiệp, từ đó họ lựa chọn các kiến thức và phương pháp truyền đạt cho phù hợp. 6. Dự tính chi phí đào tạo. Các doanh nghiệp thường có quỹ đầu tư phát triển và knh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcđược trích ra từ đây. Tuỳ thuộc vào quy mô và tình trạng hoạt động của doanh nghiệp mà quỹ này có tỷ trọng lớn hay nhỏ. Vì kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại chi phí nên phải được dự tính ở mức độ hợp lý mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được. Một chương trình đào tạo dù hay đến đâu mà vượt ra khỏi khả năng của doanh nghiệp thì cũng không thể thực hiện được. Kinh phí đào tạo phụ thuộc vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, phương pháp đào tạo và nó cũng quyết định đến phần nào đến hiệu quả của chương trình đào tạo. Do vậy nó phải ở mức hợp lý chứ không thể quá thấp làm ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo. Chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể gồm các chi phi sau: - Chi phí cho những người lao động thanm gia khoá học. - Chi phí về việc mua sắm, chuẩn bị phương tiện, vật chất cần thiết cho quá trình đào tạo và in ấn, biên soạn tài liệu. - Chi phí cho thời gian người hcọ viên không làm việc hoặc hiệu quả làm việc thấp của họ. - Tiền lương cho người quản lý trong thời gian họ quản lý học viên. - Tiền lương cho các giáo viên tham gia giảng dạy như tiền đào tạo đội ngũ giảng viên, tiền thù lao cho họ… - Chi phí cho nơi đào tạo như chi phí để đảm bảo ánh sáng, thông gió, an toàn…cho lớp học. - Một số chi phí khác như thù lao cho tư vấn, cho các tổ chức liên quan… 7. Tổ chức thực hiện và quản lý chương trình đào tạo. Sau khi đã xây dựng được kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và được chấp nhận thì doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện kế hoạch đó. Trong quá trình thực hiện kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển, doanh nghiệpphải cung cấp đầy đủ các phươgn tiện cho khoá đào tạo và tiến hành hoạt động quản lý, theo dõi học viên, người giảng dạy để có các điều chỉnh kịp thời. Tuỳ vào từng khoá đào tạo và phát triển để doanh nghiệp lựa chọn các phương pháp phù hợp để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo. Qua mỗi khoá đào tạo, doanh nghiệp cần rút ra kinh nghiệm cho các lần đào tạo sau. 8. Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo. Hiệu quả của chương trình đào tạo luôn là mối quan tâm hàng đầu của việc xây dựng chương trình đào tạo. Đào tạo và phát triển được tiến hành liên tục vì vậy phải đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo xem nó có đạt được các mục tiêu đã đặt ra chưa, các kiến thức mà học viên thu thập được và việc ứng dụng kiến thức đó vào thực hiện công việc như thế nào, các khâu nào là tốt, khâu nào chưa tốt, lý do vì sao lại có khâu chưa tốt để có thể rút ra kinh nghiệm cho các lần đào tạo sau. Mỗi phương pháp đào tạo có thể lựa chọn các hình thức đánh giá hiệu quả khác nhau. Việc xác định đúng phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo cho ta biết được chính xác hiệu qủa mà chương trình đó mang lại. Việc đánh giá hiệu quả có thể được tiến hành vào giữa kỳ, cuối kỳ học tập hoặc là định kỳ nếu đào tạo dài hạn. Thông thường có các hình thức đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: Các phương pháp định tính nhằm đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển. * Phân tích thực nghiệm. Phương pháp này được tiến hành dựa trên kết quả thực hiện công việc của hai nhóm có kết quả thực hiện công việc tương tự nhau, sau đó chọn một nhóm tham gia vào chương trình đào tạo, nhóm kia vẫn thực hiện công việc một cách bình thường. Sau quá trình đào tạo, so sánh kết quả thực hiện công việc của hai nhóm đó. Nếu nhóm được đào tạo có kết quả thực hiện tốt hơn hẳn nhóm chưa được đào tạo thì ta kết luận chương trình đào tạo đó có hiệu quả và ngược lại. Phương pháp này đơn giản dễ tiến hành và tốn ít chi phí và thời gian nhưng hiệu quả lại không cao và không nói lên được những vấn đề tồn tài của chương trình đào tạo. * Phương pháp đánh giá hiệu quả dựa vào những thay đổi của học viên. Phương pháp này dựa vào những sự thay đổi trong thực hiện của các học viên so với kết quả thự hiện công việc trước đây của họ và mục tiêu đào tạo. Với những công việc có thể định hướng được thì căn cứ vào số lượng và chất lượng và sản phẩm mà học viên đạt được sau quá trình đào tạo so với trước kia, còn với những công việc không định lượng thí so sánh dựa trên những nhận xét của người lãnh đạo bộ phận trực tiếp của học viên về sự tiến bộ của họ. Cũng như phương pháp thực nghiệm phương pháp này dễ tiến hành, tốn ít thời gian chi phí cũng không cho biết các vấn đề tồn tại của chương trình. Nhưng xét về độ chính xác thì phương pháp này chính xác hơn. *Phương pháp đánh giá hiệu quả thông qua bài kiểm tra. Thời gian tiến hành bài kiểm tra (bài thu hoạch) có thể là định kỳ, cuối kỳ hoặc giữa kỳ người quản lý có thể cho học viên thực hiện các bài kiểm tra về các kiến thức, kỹ năng đã được học. Bài kiểm tra có thể gồm cả kiến thức lẫn thực hành hoặc chỉ có một loại tuỳ theo chương trình đào tạo có cả gồm hai phần hay không. Hiệu quả của chương trình đào tạo chính là tỷ lệ các học viên đạt yêu cầu của khoá đào tạo. Phương pháp này có ưu điểm là khá chính xác, có thể phản ánh được một số vấn đề tồn tại của chương trình đào tạo và giúp người thiết kế chương trình có thể điều chỉnh các tồn tại đó trong giai đoạn sau. Nhưng nó cũng có nhược điểm là tốn chi phí thiết kế, tiến hành bài kiểm tra và có khoảng cách giữa lý thuyết và thực hiện công việc trong thực tế. * Phương pháp đánh giá dựa vào phản ứng của học viên. Phương tiện để tiến hành đánh giá của phương pháp này là bảng hỏi để tìm hiểu ý kiến của học viên sau khoá học. Từ kết quả của bảng hỏi có thể đánh giá được hiệu quả của khoá học và các vấn đề tồn tại của khoá học. Các câu hỏi trong bảng hỏi phải được thiết kế dễ hiểu, đầy đủ và có câu hỏi mở giúp học viên được bày tỏ ý kiến riêng của họ. Thông thường các câu hỏi có thể về các vấn đề: - Sự phù hợp của khoá học với thời gian, công việc của học viên. - Ý kiến đánh giá của học viên về những kiến thức, kỹ năng và cách truyền đạt của người giảng dạy. - Những kiến thức mà học viên thu thập được từ khoá học… Phương pháp này có ưu điểm là chính xác, nhanh chóng, nhanh chóng, phản ánh được cụ thể các tồn tại của khoá đào tạo. Nhưng phương pháp bảng hỏi cũng tốn chi phí cho việc thiết kế và tiến hành điều tra bằng bảng hỏi, yêu cầu người thiết kế bảng hỏi phải có kỹ năng thiết kế bảng hỏi sao cho dễ hiểu, đầy đủ và phù hợp với mỗi phương pháp đào tạo, và những ý kiến đánh giá này chỉ là chủ quan của học viên. Nó thường được kết hợp với một số phương pháp đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo khác. * Các phương pháp định hướng nhằm đánh giá hiệu qủa chương trình đào tạo và phát triển. Định lượng được hiệu quả của chương trình đào tạo là một vấn đề rất khó khăn và phức tạp mà không phải hình thức đào tạo nào cũng có thể định lượng được một cách chính xác. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là một hoạt động đầu tư nên các doanh nghiệp cần định hướng các chi phí và hiệu quả do đào tạo phát triển mang lại xem có thể tiếp tục đầu tư cho hình thức này hay không. Có thể sử dụng một số chỉ tiêu sau để dánh giá: * Tốc độ tăng năng suất sau khi đào tạo. Tốc độ tăng suất thể hiện hiệu quả của chương trình đào tạo thông qua việc các học viên áp dụng kiến thức mới vào thực hiện công việc thì hiệu quả cụ thể là bao nhiêu. Tốc độ tăng năng suất có thể được thể hiện bằng hiện vật hay bằng tiền được tính qua việc so sánh năng suất trung bình trước và sau đào tạo. Tuy nhiên đối với lao động quản lý ta không thể tính năng suất lao động một cách trực tiếp như đối với công nhân kỹ thuật mà phải tính gián tiếp. Có thể tính năng suất lao động của lao động quản lý thông qua các chỉ tiêu sau: - Tốc độ tăng năng suất của những công nhân họ trực tiếp phụ trách. W = Trong đó: W: là năng suất lao động trung bình. Q: là tổng giá trị sản lượng. T: là số nguời lao động. - Số lượng lao động mà họ trực tiếp quản lý - Giá trị tài sản mà họ trực tiếp điều hành và quản lý. * Thời gian thu hồi chi phí đào tạo hay tương quan giữ chi phí đào tạo và kết quả thu được. Nếu chi phí đào tạo thấp và năng suất lao động cao, thu nhập thuần nhiều thì hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo là lớn và ngược lại.Hoặc nếu thời gian thu hồi chi phí đào tạo là ngắn thì chương trình đào tạo đó cũng có hiệu quả. Công thức để tính thời gian thu hồi chi phí như sau: T = Trong đó: T: thời gian thu hồi chi phí đào tạo (năm). Cd: Tổng chi phí của chương trình đào tạo. M: Thu nhập thuần của doanh nghiệp sau khoá đào tạo trong 1 năm. Ngoài ra, có thể sử dụng một số tiêu thức khác như tỷ lệ thu hồi vốn nội bộ hoặc gúa trị hiện tại ròng của chương trình đào tạo. Nếu chương trình đào tạo là kéo dài thì phải quy các chi phí và thu nhập về giá trị hiện tại. Trong quá trình xây dựng chương trình đào tạo, hoạt động đánh giá có thể được tiến hành trước khi chương trình đó được đưa vào thực hiện trong thực tế với việc xem xét các mục tiêu, các đối tượng đào tạo, phương pháp và chương trình đào tạo… như vậy đã hợp lý hay chưa, nếu chưa thì người thiết kế phải có biện pháp khắc phục. Thông tin thu thập được từ công tác đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo rất quan trọng, nó được sử dụng trong việc ra quyết định có nên tiếp tục chương trình đào tạo đó nữa hay không hoặc làm cách nào để cải tiến tốt hơn. Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. I. Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. 1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triền của Công ty. 1.1. Sự hành thành và phát triển của Công ty. Công ty cổ phần Đầu Tư Phát Triển Đô Thị & Khu Công Nghiệp Sông Đà được thành lập trên cơ sở cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước theo quyết định số 946/QD-BXD ngày 08/07/2003 của bộ trưởng bộ xây dựng. Trụ sở chính của công ty tại tầng 7 toà nhà Sông Đà, đường Phạm Hùng, Từ liêm, Hà Nội Tiền thân của công ty là công ty là công ty Đầu Tư Phát Triển Đô Thị &Khu Công Nghiệp Sông Đà, một công ty thành viên của tổng công ty Sông Đà, được thành lập theo quyết định số 17/TCT/VPTH ngày 12/09/2001 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Sông Đà với chủ trương là phát triển đa dạng hoá ngành nghề xây dựng: Đầu tư phát triển các khu đô thị mới, khu công nghiệp và từng bước xây dựng thương hiệu Sông Đà - Đô Thị . Khi thành lập Công ty có 09 cán bộ, 03 ban nghiệp vụ, sau 5 năm xây dựng và phát triển toàn công ty đã có 04 ban quản lý, 02 xí nghiệp trực thuộc, 01 chi nhánh và 06 phòng chức năng trực thuộc khối văn phòng công ty. Bằng nhiều biện pháp khuyến khích thu hút Công ty đã thu hút được nhiều cán bộ, kỹ sư, thạc sỹ có năng lực và có kinh nghiệm. Tổng số CBCNV hiện nay của Công ty là 335 người. Từ chỗ đầu tư 01 dự án khu đô thị mới Mỹ Đình - Mễ Trì với quy mô 36,8 ha và một số dự án khác tại thành phố Hà Nội cho đến nay Công ty đã xúc tiến đầu tư và đầu tư một số dự án khác ở các tỉnh, thành phố với quy mô diện tích đất của toàn bộ các dự án lên đến gần 3000 ha: - Khách sạn Sông Đà Hạ Long, Đồi Hòn Gai, khu du lịch sinh thái Đảo Ngọc Vừng -tỉnh Quảng Ninh. - Khu đô thị mới Nam An Khánh -tỉnh Hà Tây. - Đại lộ Trần Hưng Đạo - tỉnh Hoà Bình. - Khu đô thị mới Tiến Xuân - tỉnh Hoà Bình. - Khu dân cư Nhơn Trạch - tỉnh Đồng Nai. - Một số dự án đang xúc tiến đầu tư tại các tỉnh thành phố khác như: thành phố Hà Nội, Hà Tây, Vĩnh Phúc, Đồng Nai, thành phố Hồ Chí Minh…. 1.2. Ngành nghề kinh doanh chính Công ty cổ phần Đầu Tư Phát Triển Đô Thị & Khu Công Nghiệp Sông Đà là công ty chuyên kinh doanh trong các lĩnh vực sau: - Tư vấn, đầu tư, lập và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, kinh doanh nhà ở, khu đô thị và khu công nghiệp. - Kinh doanh khai thác các dịch vụ về nhà ở, khu đô thị và khu công nghiệp. - Thi công xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp. - Tư vấn thiết kế kỹ thuật, quy hoạch chi tiết khu đô thị và khu công nghiệp, tư vấn thiết kế công trình dân dụng, công nghiệp. - Sản xuất và kinh doanh bất động sản và các dịch vụ khác. - Kinh doanh dịch vụ nhà hàng, khách sạn. - Kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị, máy móc. 1.3. Những thành tích đã được. Tuy hình thành từ một chi nhánh nhỏ nhưng với sự cố gắng không ngừng của tập thể CBCNV, Công ty đã đạt được những thành tích đáng kể. Cụ thể như: - Cờ thi đua xuất sắc của bộ Xây Dựng trao tặng hai năm liền năm 2003, năm 2004 và năm 2005 - Giải nhì cờ thi đua Đơn vị xuất sắc toàn diện của tổng công ty Sông Đà năm 2004. - Cờ thi đua đơn vị có lợi nhuận cao nhất của tổng công ty Sông Đà hai năm liền 2003và2004. - Giải ba cờ thi đua Đơn vị xuất sắc toàn diện của tổng công ty Sông Đà năm 2005. - Bằng chứng nhận “Đơn vị tổ chức tốt đời sống và làm việc cho công nhân ngành xây dựng năm 2004, 2005” của bộ Xây Dựng và công đoàn Xây Dựng Việt Nam. - Bằng khen của Đảng bộ tỉnh Hoà Bình tặng Công ty đã phấn đấu đạt tiêu chuẩn trong sạch vững mạnh tiêu biểu 3 năm liền, nhiệm kỳ 2001-2005. - Đồng chí tổng giám đốc Công ty được nhận bằng khen của thủ tướng chính phủ, bộ trưởng bộ xây dựng. - Đặc biệt trong năm 2006, Công ty đã được trao giải thưởng Sao Vàng Đất Việt do Uỷ ban Trung ương hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam trao tặng với sản phẩm: “Nhà ở và Đô thị SUDICO”. 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà thuộc Tổng công ty Xây dựng Sông Đà là một doanh nghiệp cổ phần, có tư cách pháp nhân, hoạt động theo Luật doanh nghiệp và điều lệ công ty. Công ty chính thức được thành lập năm 2003 từ ban quản lý dự án khu đô thị Mễ Đình -Mễ Trì thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà. Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, có tài khoản, có quan hệ tín dụng với Ngân hang và có con dấu riêng. Vốn của công ty do các cổ đông đóng góp, trong đó cổ phần của Tổng công ty xây dựng Sông Đà là rất lớn và đại diện của Tổng công ty là chủ tịch hội đồng quản trị của Công ty. Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà có chức năng điều hành các hoạt động đầu tư của công ty và tư vấn các công trình xây dựng, ngoài ra công ty còn kinh doanh một số các dịch vụ khác như nhà hàng , khách sạn và một số dịch vụ. Nhiệm vụ của Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà là thực hiện đầu tư, tư vấn thiết kế và kinh doanh khai thác các dịch vụ của các công trình xây dựng như nhà hàng, khách sạn và các khu đô thị. Cụ thể như sau: - Thu thập thông tin và lập hồ sơ đấu thầu với bản thiết kế cơ sở, quy hoạch tổng thể và tổng chi phí. - Thiết kế công trình một cách chi tiết và dưa ra các yêu cầu cụ thể để mời đấu thầu với các đơn vị thi công. - Lựa chọn đơn vị thi công với từng bộ phận công trình. - Kiểm định chất lượng các công trinh và nghiệm thu dưa vào khai thác sử dụng. 3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty. 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý. Sơ đồ 3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý. Hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Kỹ thuật-chất lượng Phó tổng giám đốc Kinh tế - Kế hoạch Phó tổng giám đốc Đầu tư Phòng Đầu tư Phòng Quản lý kỹ thuật Phòng Tài chính kế toán Phòng Kinh doanh Phòng Kinh tế kế hoạch Phòng tổ chức Hành chính BQL Các DA Hà Tây BQL Các DA Hà Nội BQL Các DA Hoà Bình Xi nghiệp TVDT & Thiết kế BQL Các DA Q.Ninh Chi nhánh Miền Nam Xi nghiệp KDKT dịch vụ ĐT Phó tổng giám đốc Tư vấn - Thiết kế 3..2.Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý - Hội đồng cổ đông: là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, có các nhiệm vụ sau: + Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại; quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần; + Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên Ban Kiểm Soát; - Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của cả công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Hội đồng cổ đông . Hội đồng quản trị có các quyền và nhiệm vụ sau đây: + Quyết định chiến lược phát triển của Công ty; + Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại; + Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được quyền chào bán của từng loại; quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác; + Quyết định phương án đầu tư; + Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Tổng Giám đốc, Phó tổng giám đốc và các cán bộ quản lý quan trọng khác của Công ty; quyết định mức lương và lợi ích khác của các cán bộ quản lý đó; + Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác; + Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Hội đồng cổ đông; - Tổng Giám đốc: là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Tổng Giám đốc có các quyền và nhiệm vụ sau đây: + Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty; + Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị; + Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty; + Kiến nghị các phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty; + Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Công ty, trừ các chức danh do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức; + Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công ty, kể cả cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Tổng Giám đốc; - Phó tổng giám đốc Tư vấn -Thiết kế: là người điều hành và chịu trách nhiệm trực tiếp trước Tổng giám đốc Công ty về các vấn đề liên quan đến tư vấn và thiết kế. - Phó tổng giám đốc Kỹ thuật -Chất lượng: là người điều hành và chịu trách nhiệm trực tiếp trước Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị vế các vấn đề liên quan đến kỹ thuật -chất lượng. - Phó tổng giám đốc Kinh tế -Kế hoạch: là người trực tiếp phị trách các công tác về kỉnh tế, kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng kinh tế, hợp đồng xây lắp, chỉ đạo phòng kế hoạch đề ra các định hướng phát triển sản xuất kinh doanh. Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị về phần việc của mình. - Phó tổng giám đốc Đầu tư: là người điều hành và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị về các vấn đề liên quan đến đầu tư 2.2.1. Phòng Đầu tư Chức năng: phòng chức năng tham mưu giúp Hội đồng quản trị và tổng giám đốc Công ty trong công tác xây dựng định hướng, kế hoạch phát triển và thực hiện các dự án đầu tư theo từng giai đoạn, phù hợp với thực tế và tình hình phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhiệm vụ: - Công tác xây dựng kế hoạch: xây dựng các kế hoạch đầu tư. - Công tác quản lý thực hiện đầu tư: + Làm các công tác trong khâu chuẩn bị đầu tư như nghiên cứu khả thi , nghiên cứu tiền kảh thi … + Giai đoạn thực hiện đầu tư: Thẩm tra, trình duyệt kế hoạch đấu thầu của Dự án. + Giai đoạn kết thúc đầu tư đưa dự án vào vận hành: Tham gia công tác quyết toán vốn đầu tư. Phối hợp với các BQLDA lập báo cáo tổng kết công tác đầu tư dự án, đánh giá tổng thể quá trình chuẩn bị và thực hiện đầu tư dự án - Công tác liên doanh liên kết mở rộng Công ty: Nghiên cứu tìm hiểu dự án, tìm hiểu năng lực, sở trường và các lợi thế của đối tác, lập báo cáo đề xuất sự cần thiết và cơ hội tham gia hợp tác, liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước trình cấp có thẩm quyền phê duyệt. Chủ trì và phối hợp với phái đối tác lập văn bản cam kết, thảo thuận liên doanh, Hợp đồng hợp tác kinh doanh, Hợp đồng liên daonh trong việc tham gia chuẩn bị và thực hiện các dự án đầu tư. Phòng quản lý kỹ thuật: Chức năng Tham mưu giúp cho Tổng giám đốc Công ty trong các lĩnh vực sau: 1. Công tác quản lý kỹ thuật, chất lượng, tiên độ. 2. Công tác thẩm định phê duyệt thiết kế và tổng dự toán. 3. Công tác nghiệm thu thanh toán khối lượng tư vấn thiết kế và thi công xây lắp. 4. Công tác đấu thầu dự án, tư vấn, xây lắp, thiết bị. 5. Công tác bảo hộ an toàn lao động. 6. Công tác quản lý cơ giới 7. Công tác sáng kiến cải tiến, ứng dụng công nghệ vật liệu mới, ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO. Nhiệm vụ - Công tác quản lý kỹ thuật, chất lượng, tiến độ : Nghiên cứu các văn bản, các tiêu chuẩn, các Chế độ chính sách Nhà nước quy định của công tác kỹ thuật, đảm bảo chất lượng các công trình xây dựng và các sản phẩm hàng hoá để phổ biến áp dụng trong Công ty. - Soạn thảo, trình duyệt, ban hành các quy địmh của công tác quản lý kỹ thuật chất lượng sử dụng chung hoặc từng trường hợp công việc riêng biệt. - Tổ chức tiếp nhận đề cương, hồ sơ thiết kế, thiết kế kỹ thuật của các dự án do đối tác hoặc do đơn vị trực thuộc trình. Lập và trình kế hoạch thẩm tra trình Tổng giám đốc Công ty phê duyệt. - Công tác nghiệm thu: thanh quyết toán khối lượng tư vấn thiết kế và thi công xây lắp. - Công tác bảo hộ, an toàn lao động Tập hợp, nghiên cứu phổ biến các văn bản phá._.của Công ty. Dự kiến đến 2010, giá trị kinh doanh nhà đạt 1350 tỷ đồng. Mục tiêu chính của Công ty là đầu tư đồng bộ, hoàn chỉnh và tạo ra các sản phẩm nhà ở và khu đô thị hiện đại có chất lượng vượt trội đảm bảo tính cạnh tranh trên thương trường, nghiên cứu cơ chế bán hàng hợp lý và quảng cáo khuyếch trương sản phẩm nhằm thu hút và tận dụng được nguồn vốn của các khách hàng. Đảm bảo xây dựng mức giá bán hợp lý và có lợi nhuận. b. Kinh doanh tư vấn xây dựng: Giá trị kinh doanh tư vấn xây dựng trong 5 năm tới chiếm một tỷ trọng nhỏ(1%) trong Tổng giá trị SXKD của toàn Công ty nhưng đảm bảo liên tục tăng qua các năm. Giá trị sản lượng tư vấn xây dựng đến năm 2010 dự kiến khoảng 12,5 tỷ đồng. Mục tiêu của Công ty là xây dựng một đội ngũ cán bộ, kỹ sư, kiến trúc sư trẻ, năng động có trình độ chuyên môn cao có thể đảm trách hầu hết các lĩnh vực tư vấn liên quan đến hoạt động đầu tư của Công ty và dần dần từng bước tìm kiếm mở rộng kinh doanh Khai thác các dự án bên ngoài, xây dựng được các sản phẩm tư vấn có chất lượng và mang tính đặc thù của Công ty cho khách hàng. c. Kinh doanh khai thác các dịch vụ nhà ở: Giá trị kinh doanh khai thác các dịch vụ đô thị và khu công nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ trong Tổng giá trị SXKD nhưng Công ty xác định đây là một lĩnh vực rất quan trọng góp phần khẳng định uy tín trong thời gian tới khi các Khu đô thị mới do Công ty làm chủ đầu tư được dưa vào khai thác sử dụng. Mặt khác quản lý và khai thác các dịch vụ đô thị và khu công nghiệp sẽ giải quyết được nhiều việc làm cho CBCNV và lực lượng lao động tại các địa phương mà Công ty có dự án, góp phần hỗ trợ thực hiện tốt công tác giải phóng mặt bằng tại các dự án của Công ty. Làm đại lý phân phối các sản phẩm công nghiệp của các đơn cị thành viên Tổng công ty cho các dự án mà Công ty triển khai đầu tư. d. Kinh doanh khu du lịch và khách sạn Đây là lĩnh vực mới, trước mắt Công ty lựa chọn và thuê các tập đoàn nước ngoài quản lý và khai thác kinh doanh. Kinh doanh du lịch và khách sạn là lĩnh vực nằm trong chủ trương cuẩ Công ty là đa dạng hoá hình thức kinh doanh, đón bắt những cơ hội khi đất nước tham gia hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, thúc đẩy lợi ích cuẩ Công ty đồng thời đặt nền móng cho các hình thức kinh doanh mới của Công ty. e. Đầu tư tài chính: Trong thời gian tới khi thị trường tài chính phát triển, việc đầu tư taif chính vào các lĩnh vực ngành nghề có ưu thế như sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh máy móc thiết bị, các nàh máy sản xuất điện …. vừa góp phần đa dạng hoá ngành nghề , đa dạng hoá sản phẩm của Công ty vừa góp phần nâng cao hiệu quả đầu tư thông qua việc thu lợi tức cổ phần hàng năm. Công ty xác định đây là một chiến lược đầu tư dài hạn và có hiệu quả trong định hướng phát triển những năm tới. 1.2.Mốt số chỉ tiêu vể định hướng sản xuất kinh doanh. Bảng 16:Mốt số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 2010 Doanh thu Tr.đ 604318 786196 955358 1187324 Lợi Nhuận Tr.đ 94244 120219 144436 177272 Quỹ lương Tr.đ 19185,6 24264 30297,6 37632 Số lao động Người 571 674 789 896 Năng suất ldtb Tr.đ/người 1058,35 1166,46 1210,85 1325,14 Tiền lương bq Tr.đ 2,8 3 3,2 3,5 Nguồn: phòng kế hoạch Qua số liệu trên cho thấy, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không ngừng tăng lên, đặc biệt năng suất lao động tăng lên theo từng năm. Điều đó cho thấy chất lượng lao động trong công ty đang dần tăng lên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang được quan tâm đáng kể. 2.Định hướng đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong thời gian tới. Bảng 17: Kế hoạch đào tạo của Công ty đến năm 2009 ĐVT:106 Đ Ngành nghề Kế hoạch đào tạo 2007 Kế hoạch đào tạo 2008 Kế hoạch đào tạo 2009 Số lượng Kinh phí Số lượng Kinh phí Số lượng Kinh phí Cán bộ quản lý 305 2255 273 1173,6 140 790 Cán bộ quản lý kinh tế 70 1680 76 912 65 380 Cán bộ quản lý kỹ thuật 105 315 84 126 40 220 Cán bộ nghiệp vụ 130 260 113 135 35 190 Nguồn : phòng Tổ chức – Hành chính Trong kế hoạch các năm 2007, 2008,2009 của công ty chi phí đào tạo và số Cán bộ quản lý đi đào tạo giảm đi nhưng chi phí đào tạo cho 1 Cán bộ quản lý tăng dàn qua các năm. Điều dó cho thấy công ty bắt đầu đầu tư cho đào tạo chú trọng chất lượng đào tạo. II. Các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà. Thông qua việc phân tích thực trạng của công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của công ty, phương hướng sản xuất kinh doanh và định hướng công tác đào tạo của công ty trong thời gian tới cho thấy công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của công ty đã được thực hiện rất tốt ở nhiều mặt, nhưng bên cạnh đó còn có một số vấn đề tồn tại cần được điều chỉnh trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả của đào tạo, phát triển. Để khắc phục những vấn đề tồn tại đó công ty có thể sử dụng một số các biện pháp như sau: 1.Hoàn thiện cách xác đinh nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý trong công ty những năm vừa qua tương đối tốt và các yếu tố dùng để xác định nhu cầu đào tạo khá hợp lý đó là xác định nhu cầu đào tạo dựa trên yêu cầu của công việc. Nhìn chung việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển tương đối tốt, song vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển thì việc xác định đúng nhu cầu đào tạo là rất cần thiết và phải được tính toán một cách chính xác nếu không sẽ dẫn đến nhiều tổn thất về cả thời gian lẫn tiền bạc. Hiện tại Công ty nhu cầu đào tạo dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm, ý kiến của lãnh đạo về một ngành nghề hay một vị trí nào đó, nguyện vọng học tập của người lao động và trên cơ sở nữa là nguồn kinh phí dành cho đào tạo, phát triển.Cán bộ quản lý. Lấy kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm cảu công ty để xác định kế hoạch của từng bộ phận , sau đó xác định nhu cầu lao động của đơn vị .Tuy nhiên, đó mới chỉ là đánh giá của riêng trưởng các đơn vị trực thuộc chứ công ty cũng chưa có một quy chế quy định cụ thể về cách tính lao động cần thiết đáp ứng cho một khối lượng công việc cụ thể . Thời gian tới Công ty cần xây dựng một quy chế mới quy định cách tính nhu câu lao động theo yêu câu công việc từ đó bộ phận phụ trách về ĐTPT có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành bài bản, cần xây dựng được cho việc xác định nhu cầu đào tạo những căn cứ , những cơ sở một cách khoa học như phân tích những yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và so sánh với khả năng hiện có của người lao động trong công ty mình để từ đó xác định xem cần phải đào tạo cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết gi? Và ai sẽ là người cần được tiếtp thu những kiến thức kỹ năng đó. Đưa ra các giải pháp cụ thể hơn để xác định nhu cầu đào tạo, không nên chỉ căn cứ vào yêu cầu của người lao động mà phải phân tích người lao động để đưa ra quyết định xem họ có đủ điều kiện tham gia các khoá đào tạo không . Công ty có thể lập phiếu điều tra về nhu cầu đào tạo , sau đó phát cho toàn bộ cán bộ quản lý, để thu thập được những thông tin chính xác về nhu cầu đào tạo của Công ty hiện tại và trong những năm tiếp theo. Phiếu điều tra có thể được thiết kế gồm 3 phần như sau: Phần I : Lời giới thiệu về vấn đề và mục đích nghiên cứu . PhânII: Những câu hỏi nhằm thu thập những thông tin chung về người lao động trong Công ty. phần III: Bao gồm các câu hỏi nhằm thu thập những thông tin về các khoá đào tạo, nhu cầu đào tạo, phát triển và những ý kiến của người lao động đối với công tác đào tạo, phát triển của công ty. Mẫu phiếu điều tra trên trình bày ở phụ lục số 01. Trên đây là mẫu phiếu điều tra cho một khoá đào tạo nhất định, Công ty có thể tham khảo để xây dựng phiếu điều tra nhu cầu đào tạo cho từng khoá học mà công ty tổ chức. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo của từng người lao động ,Công ty có thể sử dụng các phương pháp khác nhau để tổng hợp kết quả điều tra . Từ đó, xác định đúng nhu cầu đào tạo của Công ty. Ngoài ra, công ty có thể tính nhu cầu đào tạo Cán bộ quản lý kỹ thuật, kinh tế có thể dựa trên các dự án trong năm mà Công ty đã được nhận . Thông thường mỗi loại dự án sẽ có một tỷ lệ mỗi loại lao động nhất định để có thể đáp ứng được công việc từ đó tính được nhu cầu đào tạo. Mặt khác, Công ty chỉ xem xét đến nhu cầu đào tạo , phát triển đối với những người lao động đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chứ chưa xem xét đến nhu cầu đào tạo bổ sung kỹ năng cho những người lao động có năng lực kém hoặc những lao động chuyển từ lĩnh vực khác sang. Đối tượng này trong Công ty không nhiều nhưng làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tương đối lớn. Vì vậy, nếu không có ý định kết thúc hợp đồng lao động với họ thì phải quan tâm đến đào tạo cho đối tượng này. 2. Xác định rõ mục tiêu đào tạo, phát triển. Mục tiêu đào tạo là những kết quả cần đạt được sau khoá đào tạo . Để có thể định hướng cho chương trình đào tạo Cán bộ quản lý theo mong muốn của người xây dựng chương trình thì mục tiêu đào tạo, phát triển phải được xác định một cách cụ thể và chi tiết . Hiện tại, Công ty dù đã xác định muc tiêu cho các khoá đào tạo, nhưng các mục tiêu đó mới chỉ cụ thể về số lượng và thời gian mà các yêu cầu về kiến thức kỹ năng lại được xác định một cách chung chung khó có thể sử dụng để đánh giá. Điều này, một phần cũng xuất phát từ việc xây dựng chương trình đào tạo của Công ty chưa có bước nào là xác định mục tiêu đào tạo. Để tăng chất lượng của các khoá đào tạo, Công ty phải xác định một các mục tiêu thật chính xác cho các khoá đào tạo đặc biêtj là trong quy trình ISO mà Công ty đang thực hiện phải có bước xác định mục tiêu trong quy trình ĐTPT. Các mục tiêu đó phải thoả mãn các yêu cầu sau: Mục tiêu phải rõ ràng và chính xác. Mục tiêu đó phải có tính khả thi vì không thể đặt ra được một mục tiêu quá cao ngoài khả năng thực hiện thì mục tiêu đó là vô nghĩa. Nói đến tính khả thi của mục tiêu đào tạo tức là để thực hiện được mục tiêu đó thì cần các nguồn lực như con người, thời gian, tiền bạc … phải nằm trong khả năng đáp ứng được của Công ty . Mục tiêu đào tạo cần có khả năng định lượng cao vì để thực hiện việc đánh giá hoàn thành mục tiêu, càng dễ định lượng càng thuận lợi cho công tác đánh giá hiệu quả và định hướng đào tạo. Với hình thức đánh giá hiệu quả khoá đào tạo dựa theo số điểm thực hiện công việc của người lao động và hình thức bài kiểm tra cuối khoá mà Công ty đang thực hiện là các hình thức có thể lượng hoá được. Mục tiêu đào tạo nên được xây dựng cho tất cả các chương trình đào tạo, ngoài những mục tiêu chung cho toàn bộ công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý thì phải có những mục tiêu riêng cho từng chương trình đào tạo, cho từng khoá đào tạo. Những mục tiêu này có thể phảỉ thay đồi trong quá trình thực hiện để phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Mọi mục tiêu đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý phải được xác định trên cơ sở phục vụ cho mục tiêu của sản xuất của doanh nghiệp. Và tất cả các mục tiêu đó không được mâu thuẫn nhau. Có như vậy hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý mới được tăng lên. 3.Xác định đúng đối tượng đào tạo. Việc xác định ddoois tượng đào tạo của Công ty do trưởng phòng ban , đơn vị trực thuộc xác định cho chính đơn vị của mình phụ trách do vậy kết quả khá chính xác; Bời vì họ là những người hiểu rõ nhất về công việc cũng như khả năng của các nhân viên dưới quyền. Nhưng trong quá trình xác định đối tượng đào tạo thù vấn đề đặt ra là người lao động đang đảm nhận vị trí cần được đào tạo, phát triển lại quá bận rộn, không có ai có thể thay thế nên không thể tham gia và đối tượng đào tạo lại được dành cho các vị trí ít cần thiết hơn. Vấn đề này là không thể tránh khỏi nhưng thực tế của Công ty lại có nhiều trường hợp cần được đào tạo và phát triển ngay lại không được sắp xếp công việc đẻ tham gia đào tạo trong một thời gian dài hoặc người được đào tạo lại xuất phát từ nguyện vọng cá nhân chứ không phải do yêu cầu công việc đòi hỏi hoặc khả năng phát triển của người đó. Vì quy chế đào tạo của Công ty đào tạo của công ty chưa có một quy chế cụ thể để xác định thứ tự ưu tiên yếu tố dùng để xác định đối tượng đào tạo và sắp xếp công việc tạo điều kiện cho người lao động tham gia các khoá đào tạo. Trong thời gian tới Công ty cần xây dựng một quy chế cụ thể hợn quy định rõ thứ tự các yếu tố mà môn đào tạo dựa vào đó mà xác định ai sẽ được đào tạo trong kỳ và thứ tự của yếu tố đó phải dựa trên mục tiêu, chiến lược đào tạo của Công ty để có thể xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Quy chế đào tạo đó cũng phải có quy định trách nhiệm của trưởng các đơn vị và những người có liên quan trong việc sắp xếp các công việc giúp các đối tượng được ĐTPT tham gia các khoá học một cách đầy đủ. Có như vậy mới không xẩy ra tình trạng lãng phí chi phi đào tạo mà mức đáp ứng yêu cầu của công việc không cao. Đồng thời để tiện cho quá trình xác minh trình độ hiện tại của người lao động mà người xây dựng chương trình đào tạo của phòng Tổ chức – Hành chính, trong hồ sơ nhân sự nên có một bản kê trình độ của từng người lao động hoặc tại các file quản lý nhân viên trong các phần mềm máy tính nên có mục kê khai trình độ của công nhân viên theo dõi quá trinh học tập của người lao động kèm theo các bản photo bằng cấp, giấy chứng nhận tham gia khoá học … bàn kê khai này có các số tiết học tuỳ theo nhu cầu xác minh của Công ty. Khi cần thiết phải xác minh trình độ hiện tại của người lao động có thể cho kết quả một cách cụ thể và chính xác ngay thay vì phải xem lại từng bằng cấp của người lao động. Mẫu bảng kê khai trình độ hoặc một quá trình học tập có thể gồm các thông số như sau Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà Công ty CTCPĐTPT & KCN Sông Đà ------o0o------- BẢN KÊ KHAI TRÌNH ĐỘ CBCNVC Họ và tên nhân viên:…………………………………………………………. Vị trí công tác: …………………… Đơn vị…………………………………. Quá trình đào tạo trước khi vào Công ty * Trình độ chuyên môn (cấp bậc công nhân) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. *Trình độ ngoại ngữ (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Loại ngoại ngữ Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ tin học (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ chính trị (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Nơi đào tạo Thời gian ….. Quá trình đào tạo sau khi vào Công ty. * Trình độ chuyên môn (cấp bậc công nhân) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. *Trình độ ngoại ngữ (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Loại ngoại ngữ Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ tin học (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ chính trị (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Nơi đào tạo Thời gian ….. (Bản kê khai này kèm theo bản phôto bằng cấp, giấy chứng nhận của khoá học) Với bản kê khai này thì người lập chương trình chỉ cần xem một bản kê là biết rõ tất cả các thông tin về một trình độ người học mà không phải tốn nhiều thời gian đồng thời có thể tổng hợp, thống kê dễ dàng. Để việc xác định đối tượng đào tạo được chính xác Công ty cũng nên thực hiện công tác thiết kế và phân tích công việc cho các vị trí để xác định đối tượng đào tạo tương ứng với các vị trí cần được đào tạo trong cả hiện tại và tương lai. Trong quy chế đào tạo cũng nên dành cho đối tượng đào tạo là những người lao động có trình độ kém cần được đào tạo bổ sung tay nghề dành cho họ một cơ hội hoàn thiên tay nghề của mình thay vì phải chuyển sang các công việc phụ như trước sau đó, nếu họ vẫn không hoàn thành được công việc luc đó sẽ chuyển họ sang công việc phụ. 4. Đa dạng hoá các hình thức đào tạo. Hình thức đào tạo có vai trò lớn quyết định đến hiệu quả của khoá đào tạo và cả chi phí dành cho khoá đào tạo. Hiện nay, công ty mới chỉ áp dụng rất ít các hình thức đào tạo .Việc kết hợp các phương pháp đào tạo khác nhau là rất cần thiết, giúp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cho doanh nghiệp. Vì mỗi phương pháp đào tạo có những ưu, nhược điểm khác nhau việc kết hợp các phương pháp đào tạo chính là để tận dụng những ưu điểm của phương pháp này và hạn chế nhược điểm do chỉ sử dụng một phương pháp đào tạo nhất định. Trong thời đại hiện đại, những phương pháp đào tạo mà Công ty áp dụng dần sẽ không thích hợp, vì vậy Công ty nên áp dụng các phương pháp đào tạo sau: - Mở các lớp bồi dưỡng cán bộ chuyên môn tại công ty, do chính những cán bộ có chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm lâu năm kết hợp với những cán bộ có trình độ từ Viện , những giảng viên từ các trường đại học được Công ty mời tham gia giảng dạy. Phương pháp này có ưu điểm là ít tốn kém về thời gian do người lao động không phải mất nhiều thời gian đi lại và hiệu quả đào tạo thu được cao nhưng tốn kém về chi phí trả lương cho cán bộ giảng dạy. - Kết hợp hơn nữa đào tạo trong nước với đào tạo quốc tế vì ở nước ngoài hệ thống đào tạo tốt hơn so với trong nước. Hình thức đào tạo này thích hợp với đội ngũ lao động có nhu cầu đào tạo cấp cao như cao học , nghiên cứu sinh. Đặc biệt đối với những cán bộ quản lý cao cấp trong doanh nghiệp. - Ngoài ra, Công ty có thể sử dụng các phương pháp hội nghị, hội thảo, tham luận… để Cán bộ quản lý có dịp thảo luận, trao đổi những sang kiến và học hỏi các kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ tiên tiến qua các báo cáo tham luận của các doanh nghiệp khác và cũng thông qua đó họ có tìm được cách thức phối hợp công tác sao cho có hiệu quả đặc biệt là nghiềp vụ tư vấn, công tác khách hàng. Và cũng có thể sử dụng phương pháp đào tạo có sự hỗ trợ của máy vi tính. Vì thời đại khoa học công nghệ thông tin, có sự trợ giúp cảu máy vi tính sẽ giúp học viên tiếp thu những kiến thức mới qua những kiến thức minh hoạ thực tế. 5.Hoàn thiện công tác xác định nội dung đào tạo. Từ lâu, Công ty thường không chú trọng đến công tác này, nội dung đào tạo và tài liệu giảng dạy do các cơ sở đào tạo hoặc giảng viên cung cấp. Đối với các lớp do doanh nghiệp tổ chức đào tạo thì cần có sự kết hợp của giảng viên của các trường đại học với Công ty để tạo ra tài liệu giảng dạy phù hợp nhất cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Trong đó cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm hoàn thiện bản mô tả công việc và yêu cầu công việc chính xác. Sau đó, người trưởng ban các bộ phận sẽ báo cáo tình hình sản xuất của đơn vị mình cho biết điểm mạnh, điểm yếu. Trưởng các bộ phận có đối tượng được đào tạo cần có được những thông tin đầy đủ của người được cử đi đào tạo đặc biệt là những thông tin về thực hiện các kỹ năng được cần đào tạo. Sau đó người giảng viên sẽ dựa vào cơ sở đó để biên soạn tài liệu. Hai bên sẽ thống nhất nội dung đào tạo, yêu cầu của khoá đào tạo và thù lao cho giảng viên. Nếu chỉ là khoá học đào tạo kỹ năng chung cho cán bộ về tiếng anh, vi tính thì không cần có tài liệu riêng. Đối với những cán bộ được cử đi học ở các cơ sở đào tạo cũng cần có được các thông tin như mục đích đào tạo, yêu cầu đào tạo, bản mô tả công việc sẽ làm sau khi được đào tạo và thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu của họ. Sau đó lựa chọn khoá đào tạo có nội dung có thể đáp ứng được mục đích đào tạo. Nếu có nhiều cơ sở đào tạo và các khoá học có nội dung tương tự thì có thể hỏi ý kiến các chuyên gia để có thể tìm được khoá đào tạo thích hợp. 6.Hoàn thiện việc lựa chọn và đào tạo giảng viên Qua nghiên cứu, ta thấy đội ngũ giảng viên là người lao động trong Công ty thì thiếu kỹ năng sư phạm và kinh nghiệm giảng dạy thực tế. Trong công tác lựa chọn giảng viên cần chú ý chọn những người có kỹ năng sư phạm và kinh nghiệm thực tế trong giảng dạy. Mặt khác, cho các cán bộ lâu năm tham gia giảng dạy phổ biến kinh nghiệm giảng dạy cho những cán bộ mới tham gia. Học viên được hướng dẫn bởi giảng viên là người lao động trong công ty thường là các cán bộ trẻ vừa về công ty, họ có trình độ chuyên môn song thiếu kinh nghiệm thực tế và chưa có hiểu biết nhiều về Công ty. Nên điều quan trọng nhất đối với các giảng viên là kinh nghiệm thực tế làm việc. Đối với giảng viên không phải là người lao động thuộc Công ty thì cần phổ biến đầy đủ cho họ về tình hình thực tế tại Công ty cũng như các phần mềm, thiết bị đang sử dụng trong Công ty để trên cơ sở đó họ có thể lựa chọn cách truyền đạt, biên soạn tài liệu phù hợp. Nên cho họ đi tham quan nơi làm việc của các học viên mà họ sẽ giảng dạy để tăng thêm hiểu biết của họ về Công ty và các học viên. 7. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo,phát triển . Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của Công ty mới chỉ dừng lại ở đánh giá định tính thông qua bài kiểm tra cuối khoá và kết quả thực hiên công việc của các học viên. Hai phương pháp đánh giá bài kiểm tra và kêt quả thực hiện công việc còn nhiều tồn tại. Đối với hình thức kiểm tra cuối khoá Công ty chưa có một quy chế cho điểm cụ thể để đánh giá kết quả học tập của các học viên và kết quả này cũng chưa đảm bảo bí mật trình giám đốc phê duyệt trước khi công bố, đôi khi còn có tình trạng học viên đã được giảng viên cho điểm thấp nhưng sau đó lại được sửa lại kết quả bài kiểm tra. Cùng với tiêu thức để đánh giá kết quả thực hiện công việc sau khoá đào tạo (tiêu thức I trong các yếu tố đánh giá thực hiện công việc) còn chưa đầy đủ, chưa phản ánh được thực chất chất lượng công việc của người lao động và đó mới chỉ là ý kiến đánh giá của riêng người phụ trách bộ phận mà người lao động chưa được tham gia vào quá trình đánh giá, điều này cũng xuất phát từ khó khăn trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty vì sản phẩm của Công ty là sản phẩm tập thể và chưa thể đánh giá hiệu quả cao hay thấp sau một khoảng thời gian. Việc đánh giá đúng hiệu quả luôn là cần thiết ở bất cứ nơi nào nếu sai hoặc không công bằng sẽ gây ra nhiều phản ứng của các học viên ảnh hưởng đến động lực học tập của học viên.Trong thời gian tới để chấn chỉnh công tác đánh giá không chỉ cần xây dựng một quy chế cho điểm cụ thể với từng loại hình đào tạo cho các đối tượng khác nhau và quy chế xử lý nếu làm lộ bí mật kết quả bài kiểm tra mà để đánh giá hiệu quả đào tạo qua thực hiện công việc cần có sự phối hợp của các chuyên viên phụ trách về đánh giá thực hiện công việc, tiền lương để xây dựng các yếu tố đánh giá chính xác và hiệu quả. Trong tiêu thức đánh giá về kết quả thực hiện công việc của người lao động (tiêu thức I) của Công ty được sử dụng trong công tác đánh giá hiệu quả đào tạo hiện nay có tên là “Tiêu thức chung vè ý thức chấp hành để mọi CBCNV phấn đấu hoàn thành công việc ”, các tiêu thức cho điểm khác cũng chưa có tiêu thức nào phản ánh được chất lượng công việc của người lao động trong quý. Tiêu thức công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả là tiêu thức I nên được gọi là “Tiêu thức vè mức độ hoàn thành công việc được giao và ý thức chấp hành kỷ luật của Công ty”. Tiêu thức này sử dụng cách cho điẻm như sau: Tiêu thức cho điẻm Thang điểm hàng quý I. Tiêu thức vè mức độ hoàn thành công việc được giao và ý thức chấp hành kỷ luật của Công ty 0-4 1. Chấp hành sự phân công điều động của người phụ trách 0-1 2. Hoàn thành phần việc được giao đúng thời hạn và không xảy ra sai sót 0-2 3. Chấp hành nội quy, quy chế, kỷ luât lao động 0-2 4. Tinh thần hợp tác giúp đỡ nhau hoàn thành công việc 0-1 Đồng thời, cuối quý người lao động cũng phải nhận được kết quả đánh gía mức độ hoàn thành công việc của mình và phòng Tổ chức- Hành chính cũng phải thu thập thông tin phản hồi của người lao động trước đánh giá của người phụ trách đơn vị trực thuộc nhằm đảm bảo tính khách quan cho công tác đánh giá. Như đã nói có thể phát hiện được những khâu tốt và cjưa tốt của khoá đào tạo cần phải dựa vào đánh giá của các học viên sau mỗi khoá học, Tức là sử dụng phương pháp bảng hỏi. Với mẫu bảng hỏi được thiết kế phù hợp, bộ phận phụ trách vể đào tạo không chỉ có thể thu thập thông tin về hiệu quả của khoá đào tạo mà còn có thể thu thập được những giải pháp cải tiến chương trình đào tạo trong tương lai, thúc đẩy người lao động nhiệt tình tham gia vào hoạt động xây dựng chương trinh đào tạo. Mẫu bảng hỏi có thể được thiết kể như sau: Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà Công ty CPĐTPTĐT & KCN Sông Đà ------o0o-------- PHIẾU ĐÁNH GIÁ CUỐI KHOÁ Lớp ………………………………………………………………………… Quyết định mở lớp…………………………………………………………. Ngày bắt đầu ……………………… Ngày kết thúc ……………………... Để phục vụ cho công tác đào tạo, phát triển của Công ty ngày càng tố hơn, anh (chị) hãy vui lòng điền đầy đủ câu trả lời sau. Họ tên:…………………… Công việc hiện tại……………………………... Ngày sinh: ……………….. Đơn vị công tác……………………….............. 1. Mức đô kiến thức của anh (chị) được nâng lên sau khoá học này là: Rất nhiều Ít Nhiều Rất ít 2. Anh (chị) thấy thời gian của khoá học như vậy là: Dài Vừa đủ Ngắn 3.Theo anh (chị) cách thức các giảng viên truyền đạt như vậy la: Dễ hiểu Bình thường Khó hiểu 4. Theo anh (chị) ác phương tiện trang bị cho lớp học đã đầy đủ chưa? Đầy đủ Chưa đầy đủ 5. Hình thức tổ chức lớp học như vậy có phù hợp với thời gian công tác của anh (chi) hay không? Phù hợp Chưa phù hợp 6. Theo anh (chị) thời gian giữa phần lý thuyết và thực hành (nếu có) như vậy đã hợp lý chưa? Hợp lý Chua hợp lý 7. Những kiến nghị của anh (chị) muốn đề xuất với khoá học? ……………... ………………………………………………………………………………… Xin chân thành cám ơn sự đóng góp của anh (chị). 8.Một số kiến nghị khác với công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý. Chương trình của công tác đào tạo, phát triển có rất nhiều bươc, mỗi bước có một vị trí quan trọng riêng ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo vì vậy không nên coi nhẹ một bước nào. Ngoài những giải pháp trên Công ty cũng nên quan tâm đến một số vấn đề như sau: - Cần xây dựng chiến lược dài hạn về công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý để Công ty có thể chủ động trong công tác đào tạo và phổ biến rộng rãi cho CBCNV để họ có sự chuẩn bị. - Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý cung cấp đầy đủ các kiến thức theo yêu cầu của công việc. Để thực hiện được điều này thì người xây dựng kế hoạch đào tạo phải được đào tạo và cung cấp đày đủ các nguồn lực, phương tiện, thông tin cần thiết. - Có kế hoạch phát triển quỹ đào tạo, phát triển một cách hợp lý và xây dựng một hệ thống hạch toán dài hạn để có thẻ sử dụng tốt nguồn kinh phí dành cho đào tạo, phát triển và định hướng đào tạo theo các mục tiêu phát triển của Công ty. Và để ứng dụng được sự thay đổi trong môi trường kinh doanh trong những năm tới Công ty nên đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo Cán bộ quản lý. - Công ty nên đầu tư kinh phí cho công tác biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy để nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý. - Trong quá trình thực hiện và quản lý đào tạo, cần có một cán bộ phụ trách theo dõi sự có mặt của các học viên và quá trình giảng dạy của các giảng viên để có thể kịp thời phát hiện các vấn đề nảy sinh. Đồng thời sử dụng các kết quả theo dõi đó vào đánh giá kết quả của cuối khoá học thúc đẩy người hcọ viên đến lớp đầy đủ hơn đặc biệt là một số lớp ngoại ngữ cúa Công ty. Khi xác định đối tượng đào tạo cần có sự đảm bảo cảu người phụ trách của học viên đó rằng họ có khả năng thu xếp được công việc để tham gia các khoá học mà không nghỉ quá số buổi quy định tránh tình trạng lãng phí khi người lao động do nghỉ quá nhiều và không tiếp thu được những kiến thức theo yêu cầu. - Công ty nên quan tâm hơn tới sự thoả mãn của người lao động khi tham gia các khoá học tức là tạo động lực cho người lao động trong và sau khoá học, vi nếu không có động lực thì các học viên không có sự phấn đáu trong học tập. - Sau khoá học Công ty cần có kế hoạch sử dụng người lao động một cách nhanh chóng vì quy chế của Công ty là tăng lương ngay sau khoá đào tạo, phát triển tương đương trình độ mới vì vậy càn sử dụng người lao động đúng với mức lương đã trả tránh tình trạng người lao động vẫn chi làm công việc như cũ mà mắc lương lại cao hơn và người lao động cũng có cơ hội xử dụng ngay những kiến thức mới đã học vào công việc, nếu sau một thời gian quá dài mới sử dụng họ thì một phần kiến thức sẽ bị mai một dần. Công ty cũng xem xét đến chính sách trả lương theo trình độ của công việc thay vì chính sách trả lương theo trình độ của người lao động. - Công ty nên tiếp tục duy trì hình thức thi phát minh, sáng kiên để thúc đẩy người lao động tự giác học tập phát triển kiến thức, kỹ năng của mình. - Công ty nên xác đinh rõ các mục tiêu, thứ tự ưu tiên các nhu câu đào tạo dựa trên yêu cầu của tình hình sản xuất kinh doanh trong một số năm tới để người xây dựng chương trình đào tạo có cơ sở xây dựng chương trình đào tạo, phát triển và phân bố chi phí cho phù hợp với thứ tự ưu tiên. Kết Luận Trong xu thế toàn cầu hoá, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt. Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường phải đưa ra được những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống con người. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải tiến khoa học công nghệ, dây truyền sản xuất , nâng cao chất lượng sản phẩm. Song song với quá đó đội ngũ lao động đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý không ngừng được đào tạo , bồi dưỡng nâng cao trình độ để đáp ứng được nhu cầu của sản xuất và đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nằm trong xu thế đó, Công ty Đầu tư Phát triển Đo thị và Khu công nghiệp Sông Đà luôn chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và coi đây như một chiến lược lau dài trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong quá trình nghiên cứu đề tài và khảo sát thực tế tại công ty, đề tài đã hệ thống được các vấn đề lý luận có liên quan. Đồng thời đi sâu tìm hiểu chương trình đào tạo của Công ty, phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý tại Công ty. Trên cơ sở đó đã đưa ra những nhận xét, đánh giá những thành tựu và hạn chế của công tác này trong những năm qua. Từ đó, mạnh dạn đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm góp phần xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ngày càng hoàn thiện hơn. ._.