Hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị & Khu công nghiệp Sông Đà

MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (theo báo cáo tài chính hàng năm của phòng tài nhân lực chính- kế toán) 28 Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới và tuổi.(Theo số liệu phòng tổ chức hành chính) 30 Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo. 31 Bảng 4: Quy mô đào tạo Cán bộ quản lý qua các năm. 32 Bảng 5: Cơ cấu đào tạo Cán bộ quản lý theo lĩnh vực. 33 Bảng 6: Bảng tổng kết thành tích học tập Cán bộ quản lý. 34 Bảng 7: Mức độ phù hợp công việc của Cán bộ quản lý trước và sau khi đào tạo. 35 Bảng 8: Một số mục tiêu của các chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. 38 Bảng 9: Mẫu biểu xác định đối tượng đào tạo của các đơn vị. 40 Bảng 10: Các hình thức đào tạo Cán bộ quản lý.( ĐVT:lượt người) 43 Bảng 11: Chi phí đào tạo qua các năm tại Công ty. 47 Bảng 12: Bảng đánh giá kết quả đào tạo 50 Bảng 13:Mốt số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh. 57 Bảng 14: Kế hoạch đào tạo của Công ty đến năm 2009 57 Sơ đồ 1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 17 Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý. 26 Sơ đồ 3: Quy trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo Cán bộ quản lý. 36 Lời cảm ơn! Em xin được gửi lời cảm ơn đến Công ty Cổ Phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà đã giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập vừa qua, đặc biệt là các anh, các chị trong phòng Tổ chức- Hành chính đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành tốt công việc của mình. Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến toàn thể các thầy cô trong khoa Kinh tế Lao Động và Dân Số, đặc biệt là thầy giáo của em PGS. TS. Mai Quốc Chánh người đã chỉ bảo tận tình giúp đỡ em hoàn thành được chuyên đề của mình. Phần I: Lời Mở Đầu Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất và không thể thiếu trong mỗi tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đầu của mỗi tổ chức. Bởi vì chỉ, có đào tạo và phát triển mới tạo ra được đội ngũ lao động đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của sản xuất và tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho tương lai. Qua một quá trình tìm hiểu thực tế tại công ty cổ phần Đàu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà, em hiểu rõ hơn về vai trò đặc biệt quan trọng của Cán bộ quản cũng như ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý đối với Công ty. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý được quan tâm một cách đặc biệt và đã dành được nhiều thành tích đáng kể, song vẫn còn vẫn tồn tại nhiều hạn chế ảnh hưởng xấu đến kết quả đào tạo. Với mong muốn góp một phần nhỏ bé của mình để có thể giúp nâng cao được kết quả đào tạo Cán bộ quản lý ở Công ty , em xin chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà”. Bài viết đi vào nghiên cứu, làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn, ý nghĩa công tác đào tạo trong doanh nghiệp, đồng thời phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty, trên cơ sở đó kiến nghị một số phương hướng và giải pháp chủ yếu để hoàn thiện, nâng cao kết quả công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty. Để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý, bài viết này nghiên cứu và tìm ra giải pháp để hoàn thiện từng nội dung của công tác đào tạo. Về phạm vi nghiên cứu, bài viết chỉ tập trung vào nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty những năm gần đây; Việc đưa ra phương hướng và giải pháp chỉ nhằm vào những vấn đề nổi bật, cấp thiết nhất. Bài viết, sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp; phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp điều tra mẫu… Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung bài viết được chia thành 3 phần : Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý I. Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1. Một số khái niệm 1.1. Nguồn nhân lực 1.1.1. Nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người có thể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh, bao gồm trí lực và thể lực. - Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng con người. - Thể lực là chỉ sức khoẻ của thân thể, khả năng sử dụng cơ bắp tay chân tay. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như gen di truyền, giới tính, tuổi tác, tầm vóc con người, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, mức sống, thu nhập và chế độ y tế… 1.1.2. Nguồn nhân lực: có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố vể thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm: Công nhân và Cán bộ quản lý 1.1.3. Cán bộ quản lý: là một trong hai bộ phận cấu thành nên đội ngũ lao động trong tổ chức. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ người ta có thể chia lao động quản lý trong doanh nghiệp thành 3 loại như sau: - Cán bộ quản lý kỹ thuật: là những người làm công tác lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức và hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp. Số lao động này gồm: Giám đốc, hoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, quản đốc hoặc Phó quản đốc phân xưởng; Trưởng, Phó phòng kỹ thuật, các kỹ sư, nhân viên kỹ thuật. -Cán bộ quản lý kinh tế: là những người làm công tác lãnh đạo, chỉ đạo của doanh nghiệp. Số lao động này gồm : Giám đốc hoặc Phó giám đốc kinh doanh; Kế toán trưởng; các Trưởng, Phó phòng ban, các chuyên viên và các nhân viên làm công tác quản lý kinh tế ở các phòng, ban: Kế hoạch, Thống kê, Tài vụ, Lao động Tiền lươn, Marketing…. - Cán bộ quản lý hành chính: là những người làm công tác hành chính, văn thư, đánh máy, điện thoạ, liên lạc, bảo vệ, phục vụ nhà khách, lái xe, tạp vụ. 1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lựcbao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. Giáo dục Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai. Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục, khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc nhất hiện hành. Giáo dục mang tính chất cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau. Đào tạo - Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện kết quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. - Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhận được một công việc nhất định. Như vậy, bản chất của đào tạo là các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao năng lực để người lao động có thể hoàn thành tốt một công việc cụ thể. Phát triển Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt các hoạt động khác được thực từ bên ngoài, bao gồm: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ở ngoài xã hội. 1.3. Đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Cán bộ quản lý là một bộ phận cấu thành nên nguồn nhân lực. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng Nguồn nhân lực của tổ chức. Còn quá trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cũng là tất cả các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, là một bộ phận của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý nằm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Về các hoạt động, chương trình,… của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý giống như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng về phạm vi, mức độ, nội dung cụ thể thì giữa chúng có sự khác biệt. 2. Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 2.1. Vai trò của công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Hiện nay, với một nguồn nhân lực dồi dào, giá nhân công rẻ, về lâu dài đã không phải là một lợi thế phát triển. Chất xám trở thành một nguồn vốn quan trọng và quý giá, là nhân tố quyết định sự tăng trưởng và phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực là đầu tư có kết quả nhất đối với mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là đầu tư cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Bởi vì vai trò to lớn của đội ngũ lao động quản lý trong Công ty như vạch ra chiến lược phát triển, tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty, … Người công nhân giỏi có thể tạo ra rất nhiều sản phẩm tốt nhưng một người quản lý giỏi có thể “tạo ra” hàng trăm, hàng nghìn công nhân giỏi. Trong các yếu tố để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, của nền kinh tế thì nguồn lực con người là yếu tố cơ bản nhất. Bởi vì con người sáng tạo các phương tiện, phương pháp công nghệ hiện đại, đồng thờilà người sử dụng chúng để thu được lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ.Chính vì vậy nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là mối quan tâm hàng đầu trong mọi tổ chức, là người bạn song hành cùng sự phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động quyết định tới sự thành bại của mỗi tổ chức. Đối với người cán bộ quản lý công tác đào tạo và phát triển đặc biệt quan trọng. Bời vì chỉ có đào tạo mới có thể giúp cho các nhà quản lý sử dụng có kết quả đội ngũ lao động. Đặc biệt trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển dây truyền sản xuất không ngừng được đổi mới, và trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn của người lao động được nâng lên rõ rệt. Vì vậy các nhà quản lý cần trau rồi kiến thức không những để theo kịp tốc độ phát triển của sản xuất, của đất nước, của khu vực và của thế giới mà còn một tầm nhìn chiến lược của một nhà quản lý vể sự phát triển trong tương lai. Khoa học kỹ thuật càng hiện đại thì yêu cầu về người lao động càng cao. Với trình độ chuyên môn yếu kém người lao động không thể làm việc tốt trong môi trường hiện đại. Và không có trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý thì nhà quản lý không thể điều hành đội ngũ lao động một cách có kết quả. Nói chung có rất nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức. Trong đó có ba lý do chủ yếu sau: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức. - Để đáp ứng nhu cẩu học tập, phát triển của người lao động. - Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, để doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh thì vốn nhân lực trở thành tài sản có giá trị nhất và phải được đầu tư thích đáng. 2.2. Ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp. Với vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức lao động, quản trị nguồn nhân lực, việc đào tạo và phát triển đội cán bộ quản lý giúp cho nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý của nhà quản lý, tăng kết quả kinh doanh của công ty. Quá trình đào tạo và phát triển có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với tổ chức, thể hiện qua những lợi ích mà nó đem lại cho tổ chức: - Nâng cao kết quả thực hiện công việc vì Cán bộ quản lý qua đào tạo sẽ quản lý và điều hành tổ chức các hoạt động hợp lý hơn. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Giảm được lãng phí trong quá trình sản xuất vì năng lực quản lý của Cán bộ quản lý qua đào tạo được tăng lên - Nhà quản lý giỏi không những đem lại không khí làm việc thoải mái, có sức sáng tạo tạo động lực trong lao động. Để doanh nghiệp hoạt động hợp lý, đạt kết quả kinh tế cao. Mà còn có tầm nhìn chiến lược giúp công ty có hướng phát triển đúng trong tương lai. - Nhà quản lý giỏi đưa ra được những giải pháp hữu hiệu trong mọi tình huống bất ngờ có thể xẩy ra trong sản xuất kinh doanh. Đối với người lao động, đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng. - Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động nói chung và người quản lý nói riêng. - Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sang tạo của người lao động trong công việc. 3. Những quan điểm chung trong đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý luôn là yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Để có một đội ngũ Cán bộ quản lý có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu sản xuất của Công ty thì công tác đào tạo và phát triển phải dựa trên một số quan điểm sau: - Thứ nhất, con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. - Thứ hai, mỗi con người đều có giá trị riêng. Vì mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người còn lại và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. - Thứ ba, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. - Thứ tư, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có kết quả nhất. 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. 4.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Môi trường bên mgoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, đội ngũ lao động, văn hoá xã hội … Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp. - Nhân tố về chính trị: Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật doanh nghiệp,luật lao động, luật đầu tư …Do đó đào tạọ và phát triển nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý nói riêng cũng phải tuân thủ các quy định này. Đồng thời thể chế chính trị quốc gia cũng ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nhân lực. - Nhân tố phát triển kinh tế: Chu kỳ kinh tế, chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý. Khi kinh tế suy thoái, có nhiều hướng đi xuống thì Công ty phải tìm cách giảm chi phí sản xuất, giảm chi phí lao động như giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng, cho các tổ chức khác thuê nhân lực hoặc có thể khuyến khích lao động về hưu sớm và không thay thế vị trí còn trống …Khi đó nhu cầu đào tạo của công ty là không cao. Ngược lại, khi kinh tế phát triển ổn định thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới … Nhân tố trình độ phát triển kinh tế ở các quốc gia cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tại các quốc gia có nền kinh tế phát triển thì sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ, sự cạnh tranh trong việc thu hút các lao động giỏi, tạo ra nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cao, còn tại các nước kém phát triển hơn thì nhu cầu này thường là thấp. - Nhân tố đặc điểm của đội ngũ lao động: là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vì phải căn cứ trên đội ngũ lao động của mình thì mỗi tổ chức mỗi quốc, gia mới có thể xác định nhu cầu đào tạo, phát triển. Với những nước có nguồn lao động dồi dào nhưng trình độ chuyên môn thấp thì càng cần chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt là đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cao cấp. Cơ cấu đội ngũ lao động cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cơ cấu lao động trẻ thì nhu cầu đào tạo, phát triển cao và ngược lại. - Nhân tố về trình độ khoa học kỹ thuật: Trước sự thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng được chú trọng vì người lao động cần cung cấp những kiến thức, kỹ năng mới để có thể sử dụng được những thiết bị mới được đưa vào sản xuất. Để có thể quản lý và điều hành đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, dây truyền sản xuất hiện đại thì người quản lý cần được đào tạo và phát triển để có đủ năng lực của nhà quản lý trong thời kỳ mới. Ngoài ra còn nhiều nhân tố khác như đối thủ cạnh tranh, khách hàng hay văn hoá xã hội …cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý nói riêng. 4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Nhân tố đó là các nhân tố thuộc bản thân của doanh nghiệp như mục tiêu, chiến lược, đặc điểm sản xuất kinh doanh…. của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm riêng vì vậy công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý tại mỗi nơi được tiến hành cũng khác nhau. 4.2.1. Quan điểm của lãnh đạo của công ty và các chính sác, chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động tiến hành đối với người lao động do vậy nó phải tuỳ thuộc vào quan điểm của lãnh đạo,chính sách về lao động, chiến lược dùng người của doanh nghiệp. Nếu quan điểm của lãnh đạo, chính sách về lao động và chiến lược dung người của Công ty coi trọng việc đào tạo hơn việc khuyến khích mọi người bằng biện pháp kinh tế và sử dụng lao động thuê ngoài thì nguồn kinh phí cho đào tạo sẽ được nâng lên, công tác đào tạo có điều kiện để có được kết quả cao. Ngược lại, Công ty coi trọng ciẹc thuê lao động bên ngoài và các khuyến khích tài chính coi nhẹ công tác đào tạo thì nguồn kinh phí cho đào tạo giảm, công tác đào tạo không có điều kiện để thu được các kết quả cao. 4.2.2. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp sẽ quy định cách cư xử của các thành viên trong đó. Nếu doanh nghiệp coi trọng giá trị là sự phấn đấu của các cá nhân trong nghề nghiệp thì hiển nhiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng, và ngược lại. 4.2.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chỉ là một công tác nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó phải xuất phát từ đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lĩnh vực kinh hoạt động và sản phẩm của Công ty. Những đặc điểm đó sẽ tạo ra yêu cầu về đội ngũ lao động. Trên cơ sở đó doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu. Công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp phải căn cứ vào các điều kiện về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng, thị trường .…của doanh nghiệp để xây dựng chương trình đào tạo cho hợp lý. II. Các phương pháp đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất phong phú và đa dạng. Ta có thể phân làm hai hình thức đào tạo chính như sau: 1. Đào tạo trong công việc. Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường được sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. 1.1.Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người hướng dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc có thể dùng trong các trường hợp sau: Người lao động chuyển sang một công việc mới hoặc mới được tuyển, hay đào tạo một nghề mới cho người lao động. Ưu điểm: - Đơn giản, dễ tổ chức, một người có thể chỉ dẫn được nhiều người do đó có thể đào tạo được nhiều lao động cùng một lúc. - Tiết kiệm được chi phí, doanh nghiệp không cần có phương tiện, cơ sở chuyên dụng như phòng học,…Mặt khác, quá trình học tập gắn liền với quá trình sản xuất tạo điều kiện cho người học có thể nắm được kỹ năng thực hiện công việc một cách nhanh chóng. Nhược điểm: - Người học nắm kiến thức lý luận không đầy đủ, không theo trình tự từ thấp đến cao, không hệ thống và học viên chịu ảnh hưởng nhiều phong cách làm việc của người hướng dẫn, có thể học luôn những thói quen xấu. - Người hướng dẫn thường thiếu kỹ năng sư phạm, hướng dẫn học viên không theo hệ thống làm giảm kết quả đào tạo. 1.2. Kèm cặp và chỉ bảo. Phương pháp này thường được dùng để giúp Cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Đối tượng áp dụng: được dùng chủ yếu cho lao động quản lý trong các trường hợp người lao động mới được tuyển hoặc được chuyển sang một công việc khác Ưu điểm: Có thể tạo ra những người giỏi nhơn người hướng dẫn và người kèm cặp nắm rõ các yêu cầu của công việc nên hướng dẫn cho học viên tốt hơn. Nhược điểm: Người hướng dẫn không nhiệt tình hướng dẫn do lo sợ mất vị trí. 1.3. Luân chuyển công việc và thuyên chuyển công việc. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp mà tổ chức luân chuyển hoặc thuyên chuyển người lao động một cách có tổ chức từ việc này sang việc khác để họ mở rộng hiểu biết, tích lũy kinh nghiệm và kỹ năng làm việc hoặc chống lại tính đơn điệu của công việc. Ưu điểm: Sự luân phiên thay đổi công việc ngăn chặn những thái độ bất mãn đối với công việc, loại trừ cảm giác buồn chán, đơn điệu… Và là cơ sở để doanh nghiệp có thể bố trí lao động một cách linh hoạt, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh Nhược điểm: Khi đào tạo theo phương pháp này cần chú ý thay đổi để tránh sự nhàm chán. Song phải hợp lý để tránh sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức làm ảnh hưởng đến các hoạt động khác. 2. Đào tạo ngoài công việc. Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo mà người học tách rời với công việc thực tế và gửi tới một môi trường học tập tách khỏi đối tượng lao động. 2.1. Gửi đến các lớp chính quy. Đây là phương pháp mà các học viên sẽ được gửi đến các lớp, trường của địa phương, trung ương để học. Ưu điểm: Người học viên học cả được một nghề, một cách có hệ thống cả kiến thức cơ sở lẫn chuyên môn từ thấp đến cao.Và không can thiệp tới việc thực hiện công việc của người ,của bộ phận khác. Nhược điểm: Phương pháp này rất tốn thời gian và chi phí. 2.2. Các bài giảng, thảo luận, hội nghị ngắn ngày. Thông thường các buổi thoả luận, hội nghị, đều có các chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm. Phương pháp này phù hợp với lao động quản lý, nó cung cấp cho học viên những kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp hoặc kỹ năng quản lý như phân phối công việc, đặt khả năng đặt mục tiêu … Ưu điểm: Đơn giản dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng. Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian. 2.3. Đào tạo chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính. Phương pháp này được thực hiện nhờ sự trợ giúp của máy tính, người ta sử dụng các trương trình phần mềm đào tạo được cài đặt sẵn để đào tạo nâng cao năng lực quản lý của học viên. Các học viên đóng vai ban quản lý của doanh nghiệp và phải dựa trên tình huống để ra các quyết định hợp lý. Ưu điểm: Thu hút được học viên tham gia. Rèn luyện khả năng dự đoán, phân tích và khả năng ra quyết định, khả năng làm việc theo nhóm. Nhược điểm: Kinh phí thực hiện cao.Các phương án rất hạn chế, cứng nhắc. 2.4. Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn. Phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng một thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian như băng hình, băng tiếng, tài liệu … Ưu điểm: Dạy được nhiều người một lúc, học viên tự bố trí lịch học phù hợp. Nhược điểm: Lựa chọn phim mẫu, đầu tư bài giảng khó khăn và tốn kém. 2.5. Đào tạo theo kiểu “phòng thí nghiệm”. Đây là phương pháp đào tạo thích hợp cho lao động quản lý, thông qua các bài tập tình huống là các câu chuyện mô phỏng, các trò chơi quản lý, phân vai theo kịch bản. Phương pháp này giúp rèn luyện các kỹ năng quản lý, mở rộng hiểu biết cho các học viên. Ưu điểm: Trang bị đượccả lý thuyết và kỹ năng thực hành cho học viên Nhược điểm: tốn kém, và người xây dựng tình huống mẫu phải giỏi toàn diện. 2.6. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ. Đây là phương pháp đào tạo giúp lao động quản lý biết cách sắp xếp, phân phối công việc một cách hợp lý, theo trình tự thích hợp lúc đầu giờ khi có quá nhiều công việc, người học viên nhận được nhiều loại công văn, giấy tờ và có trách nhiệm xử lý các văn bản đó thông qua việc phân tích một cách nhanh chóng để đưa ra trình tự các công việc sao cho kết quả. Ưu điểm: Được làm việc thật sự để học hỏi và có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhược điểm: Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận và có thể gây ra những thiệt hại. III. Tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một công tác quản lý nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mọi tổ chức. Quá trình xây dựng chương trình đào tạo phát triển là một chuỗi các giai đoạn liên tục và có thứ tự. Trong quá trình thực hiện tổ chức công tác đào tạo, phát triển luôn phải xem xét chương trình đó có phù hợp với mục tiêu đã đặt ra chưa nếu chưa thì chương trình đó phải được điều chỉnh lại và cũng phải đánh giá kết quả kinh tế của nó đem lại . Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá (nếu cần thiết) Thực hiện Lựa chọn và đào tạo giáo viên Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp Dự tính chi phí đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Đánh giá kết quả của chương trình đào tạo. Xác định đối tượng đào tạo 1. Xác định nhu cầu đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo trả lời cho các câu hỏi: khi nào tiến hành đào tạo? bộ phận nào? loại lao động nào? loại kiến thức, kỹ năng nào cần đạt tới? Số lượng người cần đào tạo là bao nhiêu? Có thể nói đây là bước rất quan trọng không thể coi nhẹ. Các cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo là thông qua việc phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Đặc điểm riêng của công việc quản lý đó là không thể định lượng được khối lượng công việc một cách cụ thể. Do vậy việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho lao động quản lý có những nét đặc thù riêng. Nó phụ thuộc vào đặc điểm,chiến lược,chính sách sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách quản trị nguồn nhân lực. Để xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển lao động quản lý, trưởng các bộ phận, phòng ban đánh giá các nhân viên dưới quyền, tìm ra điểm mạnh điểm yếu, trong thực hiện công việc của họ và dự đoán khả năng thăng tiến của người đó. Đồng thời cũng phải so sánh khả năng hiện tại của họ với yêu cầu công việc trong tương lai. Qua đó xây dựng các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động quản lý của doanh nghiệp giúp họ có thể hoàn thành tốt công việc trong tương lai phát huy các khả năng còn chưa được sử dụng của họ. 2. Xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo của một chương trình đào tạo là những kết quả cần phải đạt được của chương trình đào tạo đó về các mặt như kiến thức, kỹ năng cần đạt tới, số lượng, cơ cấu học viên, khoảng thời gian nào cần phải hoàn thành… Xác định đúng được mục tiêu đào tạo sẽ nâng cao được kết quả của chương trình đào tạo. Mục tiêu có thể là mục tiêu chung của toàn công tác đào tạo, phát triển của doanh nghiệp hoặc là mục tiêu của từng chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Mục tiêu càng cụ thể, càng chính xác bao nhiêu việc định hướng cho công tác đánh giá kết quả càng dễ dàng bấy nhiêu. Đánh giá được kết quả cần có mục tiêu.Và các mục tiêu đều phải tập chung phục vụ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3. Xác định đối tượng đào tạo. Đối tượng đào tạo là danh sách những học viên, những vị trí cần được đào tạo của chương trình đào tạo đó. Việc xác định đúng đối tượng đào tạo để đảm bảo đào tạo đúng người cần được đào tạo, đúng khả năng và nguyện vọng của họ, tránh tình trạng lầm lẫn gây lãng phí thời gian và tiền bạc. Để xác định được đúng đối tượng đào tạo, người xây dựng chương trình đào tạo cần phải trao đổi với những người lãnh đạo bộ phận, trưởng các phòng ban để biết được ._.thực trạng thực hiện công việc, triển vọng nghề nghiệp, nhu cầu đào tạo của người lao động và xem lại tác dụng của các chương trình đào tạo trước. 4. Xác định nội dung đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Nội dung đào tạo là kế hoạch giảng dạy gồm các môn học, bài học được giảng dạy, các phương tiện phục vụ cho đào tạo, thời lượng của các môn học và việc phân bố các môn học trong suốt thời gian của khoá đào tạo. Nội dung đào tạo phải được thiết kế sao cho thoả mãn được các mục tiêu của chương trình đào tạo đã đặt ra và phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của toàn bộ chương trình đào tạo, do vậy doanh nghiệp cần phải thận trọng lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp. Người thiết kế cần phải căn cứ vào mục tiêu của chương trình đào tạo, nội dung đào tạo, đặc điểm sản xuất kinh doanh … của doanh nghiệp để xác định phương pháp đào tạo phù hợp nhất với doanh nghiệp. 5. Lựa chọn và đào tạo giảng viên. Các giảng viên tham gia giảng dạy có thể là của doanh nghiệp hoặc đi thuê bên ngoài, việc lựa chọn giảng viên phụ thuộc vào số lượng các học viên, phương pháp đào tạo… Việc chọn lựa giảng viên cho chương trình đào tạo là một trong những việc quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của của mỗi chương trình đào tạo. Các giảng viên được lựa chọn dựa vào trình độ chuyên môn, khả năng sư phạm, kinh nghiệm, uy tín và đối với hình thức đào tạo trong công việc thì người giảng viên còn phải là người có kỹ năng tốt trong thực hiện công việc, giỏi chuyên môn. Giảng viên là người lao động trong doanh nghiệp mặc dù họ có kỹ năng và kinh nghiệm trong thực hiện công việc nhưng có thể họ chưa có khả năng sư phạm. Do vậy họ cần được đào tạo để biết cách tổ chức các kiến thức kỹ năng sẽ truyền đạt cho học viên một cách hợp lý, nâng cao kết quả đào tạo. Khi doanh nghiệp đi thuê các giảng viên giảng dạy bên ngoài thì việc đào tạo họ cũng rất cần thiết, để họ có thể nắm bắt được các điều kiện và yêu cầucụ thể của doanh nghiệp, từ đó họ lựa chọn kiến thức và phương pháp truyền đạt phù hợp. 6. Dự tính chi phí đào tạo. Các doanh nghiệp thường có quỹ đầu tư phát triển và kinh phí cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý được trích ra từ đây. Tuỳ thuộc vào quy mô và tình trạng hoạt động của doanh nghiệp mà quỹ này có tỷ trọng lớn hay nhỏ. Vì kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại chi phí nên phải được dự tính ở mức độ hợp lý mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được. Kinh phí đào tạo phụ thuộc vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, phương pháp đào tạo và nó cũng quyết định đến phần nào đến kết quả của chương trình đào tạo. Do vậy nó phải ở mức hợp lý chứ không thể quá thấp làm ảnh hưởng đến kết quả đào tạo. Chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể gồm các chi phi sau: Chi phí về học phí, lương , mua tài liệu… cho người tham gia khoá đào tạo. Và các chi phí về việc mua sắm trang bị cơ sở vật chất lớp học, tiền lương cho người quản lý cùng một số chi phí có liên quan. 7. Tổ chức thực hiện và quản lý chương trình đào tạo. Sau khi đã xây dựng kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển mà được chấp nhận thì doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện kế hoạch đó. Trong quá trình thực hiện kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển, doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ các phương tiện cho khoá đào tạo và tiến hành hoạt động quản lý, theo dõi học viên, người giảng dạy để có các điều chỉnh kịp thời. 8. Đánh giá kết quả của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo luôn là mối quan tâm hàng đầu của việc xây dựng chương trình đào tạo. Đánh giá kết quả của chương trình đào tạo xem nó có đạt được các mục tiêu đã đặt ra chưa, các kiến thức mà học viên thu thập được và việc ứng dụng kiến thức đó vào thực hiện công việc như thế nào, khâu nào là tốt, khâu nào chưa tốt, lý do vì sao lại có khâu chưa tốt để có thể rút ra kinh nghiệm cho các lần đào tạo sau. Mỗi phương pháp đào tạo có thể lựa chọn các hình thức đánh giá kết quả khác nhau. Việc xác định đúng phương pháp đánh giá kết quả đào tạo cho ta biết được chính xác hiệu qủa mà chương trình đó mang lại.Thông thường có các hình thức đánh giá kết quả chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý như sau: - Phân tích thực nghiệm. Phương pháp này được tiến hành dựa trên kết quả thực hiện công việc của hai nhóm có kết quả thực hiện công việc tương tự nhau, chọn một nhóm tham gia vào chương trình đào tạo. Sau quá trình đào tạo, so sánh kết quả thực hiện công việc của hai nhóm đó. Nếu nhóm được đào tạo có kết quả thực hiện tốt hơn hẳn nhóm chưa được đào tạo thì ta kết luận chương trình đào tạo đó có kết quả và ngược lại. Phương pháp này đơn giản, tốn ít chi phí và thời gian nhưng kết quả lại không cao và không nói lên được vấn đề tồn tài của chương trình đào tạo. - Phương pháp đánh giá kết quả dựa vào những thay đổi của học viên. Phương pháp này dựa vào những sự thay đổi trong thực hiện của các học viên so với kết quả thự hiện công việc trước đây của họ và mục tiêu đào tạo. So sánh dựa trên những nhận xét của người lãnh đạo bộ phận trực tiếp của học viên về sự tiến bộ của họ. Phương pháp này có ưu điểm , nhược điểm giống với phương pháp phân tích thực nghiêm nhưng kết quả chính xác hơn. -Phương pháp đánh giá kết quả thông qua bài kiểm tra. Thời gian tiến hành bài kiểm tra có thể là định kỳ, cuối kỳ hoặc giữa kỳ người quản lý có thể cho học viên thực hiện các bài kiểm tra về các kiến thức, kỹ năng đã được học. Kết quả của chương trình đào tạo chính là tỷ lệ các học viên đạt yêu cầu của khoá đào tạo. Phương pháp này có ưu điểm là khá chính xác, có thể phản ánh được một số vấn đề tồn tại của chương trình đào tạo. Nhưng có nhược điểm là tốn chi phí thiết kế, tiến hành bài kiểm tra, có khoảng cách giữa lý thuyết và thực hiện công việc trong thực tế. - Phương pháp đánh giá dựa vào phản ứng của học viên. Phương tiện để tiến hành đánh giá của phương pháp này là bảng hỏi để tìm hiểu ý kiến của học viên sau khoá học. Các câu hỏi trong bảng hỏi phải được thiết kế dễ hiểu, đầy đủ và có câu hỏi mở giúp học viên được bày tỏ ý kiến riêng của họ. Thông thường các câu hỏi có thể về các vấn đề: Sự phù hợp của khoá học với thời gian, công việc của học viên; Ý kiến đánh giá của học viên về những kiến thức, kỹ năng và cách truyền đạt của người giảng dạy; Những kiến thức mà học viên thu thập được từ khoá học… Phương pháp này có ưu điểm là chính xác, phản ánh được cụ thể các tồn tại của khoá đào tạo. Nhưng tốn chi phí cho việc thiết kế và tiến hành điều tra bằng bảng hỏi, yêu cầu người thiết kế bảng hỏi phải có kỹ năng thiết kế bảng hỏi, và những ý kiến đánh giá này chỉ là chủ quan của học viên. Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. I. Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. 1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triền của Công ty. Công ty cổ phần Đầu Tư Phát Triển Đô Thị & Khu Công Nghiệp Sông Đà sđược thành lập trên cơ sở cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước theo quyết định số 946/QD-BXD ngày 08/07/2003 của bộ trưởng bộ xây dựng. Trụ sở chính của công ty tại tầng 7 toà nhà Sông Đà, đường Phạm Hùng, Từ liêm, Hà Nội Tiền thân của công ty là công ty là công ty Đầu Tư Phát Triển Đô Thị &Khu Công Nghiệp Sông Đà, một công ty thành viên của tổng công ty Sông Đà, được thành lập theo quyết định số 17/TCT/VPTH ngày 12/09/2001 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Sông Đà với chủ trương là phát triển đa dạng hoá ngành nghề xây dựng: Đầu tư phát triển các khu đô thị mới, khu công nghiệp và từng bước xây dựng thương hiệu Sông Đà - Đô Thị . Khi thành lập Công ty có 09 cán bộ, 03 ban nghiệp vụ, sau 5 năm xây dựng và phát triển toàn công ty đã có 04 ban quản lý, 02 xí nghiệp trực thuộc, 01 chi nhánh và 06 phòng chức năng trực thuộc khối văn phòng công ty. Bằng nhiều biện pháp khuyến khích thu hút Công ty đã thu hút được nhiều cán bộ, kỹ sư, thạc sỹ có năng lực và có kinh nghiệm. Tổng số CBCNV hiện nay của Công ty là 335 người. Từ chỗ đầu tư 01 dự án khu đô thị mới Mỹ Đình - Mễ Trì với quy mô 36,8 ha và một số dự án khác tại thành phố Hà Nội cho đến nay Công ty đã xúc tiến đầu tư và đầu tư một số dự án khác ở các tỉnh, thành phố với quy mô diện tích đất của toàn bộ các dự án lên đến gần 3000 ha: - Khách sạn Sông Đà Hạ Long, Đồi Hòn Gai, khu du lịch sinh thái Đảo Ngọc Vừng -tỉnh Quảng Ninh. - Khu đô thị mới Nam An Khánh -tỉnh Hà Tây. - Đại lộ Trần Hưng Đạo - tỉnh Hoà Bình. - Khu đô thị mới Tiến Xuân - tỉnh Hoà Bình. - Khu dân cư Nhơn Trạch - tỉnh Đồng Nai. - Một số dự án đang xúc tiến đầu tư tại các tỉnh thành phố khác như: thành phố - Kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị, máy móc. 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà thuộc Tổng công ty Xây dựng Sông Đà là một doanh nghiệp cổ phần, có tư cách pháp nhân, hoạt động theo Luật doanh nghiệp và điều lệ công ty. Công ty chính thức được thành lập năm 2003 từ ban quản lý dự án khu đô thị Mễ Đình -Mễ Trì thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà. Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, có tài khoản, có quan hệ tín dụng với Ngân hang và có con dấu riêng. Vốn của công ty do các cổ đông đóng góp, trong đó cổ phần của Tổng công ty xây dựng Sông Đà là rất lớn và đại diện của Tổng công ty là chủ tịch hội đồng quản trị của Công ty. Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà có chức năng điều hành các hoạt động đầu tư của công ty và tư vấn các công trình xây dựng, ngoài ra công ty còn kinh doanh một số các dịch vụ khác như nhà hàng , khách sạn và một số dịch vụ. Nhiệm vụ của Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà là thực hiện đầu tư, tư vấn thiết kế và kinh doanh khai thác các dịch vụ của các công trình xây dựng như nhà hàng, khách sạn và các khu đô thị. Cụ thể như sau: - Thu thập thông tin và lập hồ sơ đấu thầu với bản thiết kế cơ sở, quy hoạch tổng thể và tổng chi phí. - Thiết kế công trình một cách chi tiết và dưa ra các yêu cầu cụ thể để mời đấu thầu với các đơn vị thi công. - Lựa chọn đơn vị thi công với từng bộ phận công trình. - Kiểm định chất lượng các công trinh và nghiệm thu dưa vào khai thác sử dụng. 3. Những đặc điểm của Công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. 3.1. Bộ máy quản lý của Công ty. Trong bộ máy tổ chức của Công ty, Hội đồng cổ đông có quyển lực cao nhất và hội đồng quản trị trực tiếp ra các quyết định về chiến lược kinh doanh của Công ty. Tổng giám đốc tham khảo ý kiến của 04 Phó tổng giám đốc và 06 phòng chức năng trực tiếp điều hành, quản lý 02 xí nghiệp, 04 ban quan lý và 01 chi nhánh. Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý. Hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Kỹ thuật-chất lượng Phó tổng giám đốc Kinh tế - Kế hoạch Phó tổng giám đốc Đầu tư Phòng Đầu tư Phòng Quản lý kỹ thuật Phòng Tài chính kế toán Phòng Kinh doanh Phòng Kinh tế kế hoạch Phòng tổ chức Hành chính BQL Các DA Hà Tây BQL Các DA Hà Nội BQL Các DA Hoà Bình Xi nghiệp TVDT & Thiết kế BQL Các DA Q.Ninh Chi nhánh Miền Nam Xi nghiệp KDKT dịch vụ ĐT Phó tổng giám đốc Tư vấn - Thiết kế  Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty là một sơ đồ cơ cấu trực tuyến - tham mưu. Theo cơ cấu này, người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, nhưng đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực. Và thời gian ban hành các quyết định Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty phần nào giúp lãnh đạo phát hiện ra những người cần đào tạo và những bộ phận còn yếu cần được bồi dưỡng để nâng cao trình độ. Và có ảnh hưởng nhất định đối với quan điểm của lãnh đạo Công ty. 3.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Trước hết ta nói về các sản phẩm của Công ty. Sản phẩm của Công ty là các bản thiết kế, Công trình xây dựng và khu đô thị… Nhìn chung, sản phẩm của Công ty là sản phẩm có hàm lượng trí tuệ cao và có trị giá lớn, thời gian thu hồi dài. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty chịu nhiều ảnh hưởng của biến động thị trường về đất đai- một thị trường rất “nóng bỏng” và những thay đổi trong chính sách của Nhà nước về đất đai và đầu tư. Mặt khác đây cũng là lĩnh vực có sự cạnh tranh gay gắt không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà với cả các doanh nghiệp nước ngoài. Về trang thiết bị đầu tư cho một lao động tính trung bình là 5 triệu đồng, giá trị tài sản mà trung bình một người lao động phải quản lý là 7 tỷ đồng. Qua con số đó ta có thể thấy trang thiết bị trong Công ty khá hiện đại, và năng lực làm việc mà công việc yêu cầu cũng cao. Chính vì vậy đòi hỏi đội ngũ lao động của Công ty phải giỏi về nghiệp vụ chuyên môn, am hiểu và vận dụng sáng tạo trong công tác quản lý. Nhằm cung cấp các thông tin cần thiết một cách kịp thời và tốc độ truyền thông tin trong tổ chức phải nhanh chóng để không bị bỏ lỡ cơ hội đầu tư.Đây là một điều kiện thuận lợi thúc đẩy cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và Cán bộ quản lý nói riêng. 3.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh là một nhân tố ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và Cán bộ quản lý nói riêng. Một đơn vị có kết quả kinh doanh tốt sẽ có điều kiện để chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý hơn các công ty khác. Một công ty có kết quả kinh doanh quá kém đến mức chuẩn bị phá sản thì không thể có điều kiện để đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (theo báo cáo tài chính hàng năm của phòng tài nhân lực chính- kế toán) ĐVT: 106đ Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Tốc độ tăng 2005 2006 Doanh thu 387000 453000 574700 19,85% 26,87% Lợi Nhuận 36700 72000 109000 96,18% 51,39% Quỹ lương 2416,354 2820,560 3492,476 16,73% 23,82% Số lao động 324 343 351 5,86% 2,33% Năng suất ldtb 1167 1321 1637 13,20% 23,92% Tiền lương bq 2,512710 2,741 070 3,316 699 10,26% 21,0% Qua số liệu trên cho thấy doanh thu, lợi nhuận của Công ty qua hàng năm tăng lên, điều đó cho thấy Công ty trong gian đoạn phát triển. Năng suất lao động của Công ty và tiền lương bình quân tăng tương đối cao so với tình hình chung của các doanh nghiệp trong nước chứng tỏ Công ty hoạt động kết quả và đời sống cán bộ công nhân viên khá ổn định. Đây là dấu hiệu tốt tác động tích cực đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. Bởi vì Công ty có phát triển, đời sống có đảm bảo thi người lao động sẽ yêu quý tổ chức, yêu quý công việc của mình hơn và muốn cố gắng hết mình trong công việc. Chính vì mong muốn hoàn thành công việc tốt hơn họ sẽ có nguyện vọng được đào tạo nâng cao trình độ. Mặt khác, doanh nghiệp có kết quả cao thì có điều kiện để đầu tư tốt cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. 3.4. Đặc điểm Nguồn nhân lực trong công ty. 3.4.1. Quy mô, cơ cấu đội ngũ lao động. Quy mô, cơ cấu lao động là một trong các nhân tố có tác động rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Trình độ quản lý là quan trọng nhưng đối với một công ty có quy mô lao động lớn thì trình độ quản lý của những Cán bộ quản lý phải cao, đặc biệt là Cán bộ quản lý cao cấp. Theo số liệu phòng Tổ chức -Hành chính công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp năm 2006 có 351 lao động được biên chế chính thức, lao động thuê ngoài trung bình là 70 người. Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới và tuổi.(Theo số liệu phòng tổ chức hành chính) ĐVT: người Năm 2004 2005 2006 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng LĐ 324 100 343 100 351 100 1.Theo giới Nam 241 74,38 253 73,76 251 71,51 Nữ 83 25,62 90 26,24 100 29,49 2.Theo tuổi 18-25 2 0,62 7 2,04 8 2,28 25-35 267 82,41 282 82,21 280 79,77 35-45 24 7,40 27 7,87 37 10,54 45-55 21 6,48 18 5,25 18 5,13 55-60 9 2,78 8 2,33 8 2,28 60+ 1 0,31 1 0,30 0 0 Nhìn chung đội ngũ lao động trong Công ty trẻ, lao động dưới 45 tuổi chiếm tới hơn 90% , lao động nữ có tỷ trọng thấp(chiếm chưa đến 30%). Lao động nữ và lao động dưới 45 tuổi có xu hướng tăng lên. Lao động trẻ có khả năng tiếp thu khoa học công nghệ hiện đại nhanh; Đây chính là điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung đạt kết quả cao. Nhưng lao động thường thiếu kinh nghiệm và thường có mong muốn được nâng cao trình độ hơn những người lớn tuổi. Chính điều này có thể làm cho nhu cầu đào tạo của Công ty lớn hơn,và kết quả đào tạo cao hơn. Đó là một thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. 3.4.2. Chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty Chất lượng nguồn nhân lực của công ty là một trong các nhân tố ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao (lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm gần 80% số lao động của Công ty). Lao động có trình độ chuyên môn cao là cơ sở thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Bởi vì đối với doanh nghiệp có đội ngũ lao động có trình độ cao thì nhu cầu đối với Cán bộ quản lý có trình độ cao càng lớn. Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo. Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Tổng CBCNV 324 343 351 1. Công nhân 73 74 74 Bậc 3+4 26 25 23 Bậc 5+6 40 41 42 Bậc 7 7 8 9 2. CBQL 251 269 277 Trên đại học 9 12 13 Đại học 242 257 264 (nguồn: phòng Tổ chức – Hành chính) Qua số liệu trên ta thấy: - Về Công nhân: tỷ trọng công nhân có xu hướng giảm dần, từ 22,53% năm 2004 đến năm 2006 còn 21,08%. Trong đó, công nhân bậc 3 và 4 có xu hướng giảm còn công nhân bậc 5 đến bậc 7 có xu hướng tăng lên. - Về Cán bộ quản lý: tỷ trọng cán bộ quản lý trong Công ty đang có xu hướng tăng lên, năm 2004 lao động quản lý chiếm 77,47% đến năm 2006 đã lên tới 78,91%. Trong đó tỷ trọng những người trên đại học có xu hướng tăng nhẹ. Nhìn chung, đây là một công ty có đội ngũ lao động có trình độ cao, lao động quản lý chiếm đa số. Đó là nét rất riêng của đội ngũ lao động trong Công ty, đòi hỏi một đội ngũ lao động quản lý có trình độ cao đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Có lẽ vì vậy công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty được quan tâm và đầu tư một cách đặc biệt. Đó là một trong các điều kiện thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý phát triển. II. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. 1. Tình hình thực hiện công tác đào tạo trong thời gian qua. 1.1. Quy mô đào tạo. Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà là một công ty trẻ, được hình thành từ Ban quản lý khu đô thị Mỹ Đình -Mễ Trì thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà từ năm 2003. Nhìn chung quy mô lao động của Công ty không lớn. Vì vậy quy mô đào tạo của Công ty lớn so với quy mô lao động của Công ty nhưng so với các doanh nghiệp khác thì còn hạn chế. Bảng 4: Quy mô đào tạo Cán bộ quản lý qua các năm. ĐVT: lượt người. TT Hình thức đào tạo 2004 2005 2006 số lượng % số lượng % số lượng % I Đào tạo trong công việc 15 5 12 4 5 1,5 II Đào tạo ngoài công việc 282 95 292 96 340 98,5 1. Mở lớp cạnh doanh nghiệp 223 75 215 71 146 46.5 2 Đào tạo tập trung 59 20 77 194 52 Tổng 297 100 304 100 345 100 Nguồn : Báo cáo về công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý các năm 2004, 2005,2006. Qua bảng số liệu thấy quy mô đào tạo ngày càng tăng, quy mô đào tạo của doanh nghiệp so với quy mô lao động trong Công ty là lớn, hình thức trong công việc chiếm tỷ trọng nhỏ và ngày càng giảm. Hình thức đào tạo ngoài công việc tăng lên , trong đó hình thức đào tạo tại lớp cạnh doanh nghiệp chiếm đa số nhưng có xu hướng giảm dần, đào tạo tập trung có xu hướng tăng lên. 1.2. Cơ cấu đào tạo theo lĩnh vực. Bảng 5: Cơ cấu đào tạo Cán bộ quản lý theo lĩnh vực. ĐVT: lượt người Lĩnh vực 2004 2005 2006 Tốc độ tăng 2005 2006 Kinh tế 40 45 50 12,5 11,1 Kỹ thuật 220 253 280 15,0 10,7 Hành chính 37 16 15 -56,7 -6,3 Tổng 297 304 345 2,4 13.4 Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo, phát triển Nguồn nhân lực các năm 2004, 2005, 2006. Xét về số lượng tuyệt đối thì đào tạo lĩnh vực kinh tế và kỹ thuật có xu hướng tăng lên còn lĩnh vực hành chính giảm xuống đáng kể nhất là năm 2005(giảm tới 56,7%). Nhưng xét về tỷ trọng đào tạo lĩnh vực kinh tế và kỹ thuật có tăng lên, nhưng tốc độ tăng giảm nhẹ. Qua số liệu trên, có thể năm 2005 Cán bộ quản lý hành chính đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của công việc còn Cán bộ quản lý kinh tế và kỹ thuật thì vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất; Hoặc cũng có thể cơ cấu đào tạo năm 2004 là một cơ cấu đào tạo không hợp lý vì lượng lao động quản lý hành chính quá lớn so với nhu cầu thực tế tại công ty nên năm 2005 đang có sự hiệu chỉnh. Mặt khác ta thấy, về số lượng Cán bộ quản lý kỹ thuật được đào tạo nhiều nhưng hàng năm vẫn tăng với số lượng lớn nhất(năm 2005 tăng 33 lượt người, năm 2006 là 27 lượt người). Điều đó cho thấy nhu cầu Cán bộ quản lý kinh tế kỹ thuật của Công ty còn thiếu, đặc biệt là Cán bộ quản lý kỹ thuật. Cơ cấu đào tạo phải căn cứ yêu cầu cụ thể của sản xuất kinh doanh. Một cơ cấu đào tạo hợp lý là cơ cấu tạo được đội ngũ lao động hợp lý; Tức là lĩnh vực nào thiếu thì được đào tạo và đã đào tạo lĩnh vực nào là lĩnh vực đó thiếu. Ngược lại, một cơ cấu đào tạo không hợp lý là đào tạo lĩnh vực không cấn nhưng lĩnh vực cần lại không đào tạo. Muốn biết được cơ cấu đào tạo có hợp lý không ta phải dựa vào cơ cấu lao động cần thiết trong tổ chức hiện tại và trong tương lai. Qua bảng cân đối nhân lực của Công ty (phụ lục 03) thì cơ cấu đào tạo năm 2004 là không hợp lý vì lao động quản lý hành chính quá nhiều, cơ cấu đào tạo các năm sau hợp lý hơn. 1.3. Chất lượng của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Chất lượng của công tác đào tạo Cán bộ quản lý được tính dựa trên mức độ đáp ứng của công việc của những lao động đã qua đào tạo và kết quả của khoá đào tạo. Bảng 6: Bảng tổng kết thành tích học tập Cán bộ quản lý. ĐVT: % Xếp loại 2004 2005 2006 Trung bình 30 17 8 Khá 60 72 80 Giỏi 8 9 10 Xuất sắc 2 2 2 Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong các năm2004, 2005,2006. Qua số liệu trên ta thấy công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty chưa thật sự tốt. Lựa chọn phương pháp đào tạo, giảng viên, và xây dựng nội dung đào tạo chưa phù hợp với đối tượng đào tạo. Chính vì vậy thành tích học tập của học viên vẫn còn tồn tại học viên xếp loại trung bình, và tỷ trọng học viên xếp loại khá giỏi vẫn còn thấp( năm cao nhất cũng chỉ chiếm 12%). Bảng 7: Mức độ phù hợp công việc của Cán bộ quản lý trước và sau khi đào tạo. ĐVT: % Mức độ phù hợp 2004 2005 2006 Trước Sau Trước Sau Trước Sau 1.Rất phù hợp 3 4 4 5 5 6 2.Phù hợp 37 39 35 37 39 42 3.Tương đối phù hợp 53 52 55 54 51 50 4.Không phù hợp 7 5 6 4 5 3 Nguồn: Phòng tổ chức – Hành chính Qua số liệu trên cho thấy số lượng lao động được qua đào tạo mức độ phù hợp công việc có tăng lên và lượng lao động không phù hợp công việc có giảm, tuy nhiên còn hạn chế. Có thể nói, công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty đã đạt được một thành tích nhất định góp phần làm tăng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhưng kết quả thu được từ công tác này còn chưa cao. Đó có thể do một số những hạn chế trong tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo, cũng có thể do một số nguyên nhân khác như chưa tạo được động lực trong lao động, …. Chúng ta cùng tìm hiểu về tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo Cán bộ quản lý ở Công ty để có thể biết được nguyên nhân thật sự đã làm giảm kết quả đào tạo. 2. Tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo Cán bộ quản lý tại công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Sơ đồ 3: Quy trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo Cán bộ quản lý. Quy định mở lớp hoặc chấp nhận kế hoạch đào tạo Kế hoạch sản xuất đơn vị Đánh giá chương trinh đào tậo Nhu cầu đào tạo đơn vị Kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổ chức thực hiện và quản lý Xác định đối tượng đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo của Công ty Xác định chương trình đào tạo Nguồn: Quy chế tổ chức đào tạo, phát triển 9/2005 của phòng tổ chức hành chính 2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo Cán bộ quản lý được đánh giá là một trong những bước quan trọng nhất của trình tự tổ chức xây dựng kế hoạch về đào tạo và phát triển. Nhu cầu đào tạo và phát triển phải được xác định chính xác dựa trên yêu cầu của sản xuất kinh doanh tránh gây ra lãng phí tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp. Việc xác định nhu cầu đào tạo Cán bộ quản lý của Công ty căn cứ vào các cơ sở sau: - Tình hình sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh và ứng dụng những kỹ năng mới vào sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Từ đó, rút ra nhu cầu đào tạo cho từng bộ phận Công ty. - Dựa trên ý kiến về nhu cầu đào tạo về ngành nghề cần được đào tạo cũng như kỹ năng cần thiết đối với một vị trí nào đó của ban lãnh đạo. - Nhu cầu đào tạo cũng có thể được xác định dựa vào sự tự nguyện của người lao động, có nhu cầu nâng cao trình độ kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ. Họ sẽ làm đơn xin Giám đốc duyệt. Sơ đồ 5: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty -Căn cứ vào đơn xin đi học của lao động -Căn cứ vào ý kiến của lãnh đạo. -Căn cứ vào nhu cầu của các bộ phận. -Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. - Đơn vị quản lý trực tiếp cho ý kiến về nhu cầu của đơn vị mình đối với các vị trí và ngành nghề đào tạo. Gửi lên ban lãnh đạo của Công ty. Ban lãnh đạo Công ty xem xét sự phù hợp của các ngành nghề đào tạo với nhu cầu của Công ty. Và ra quyết định phê duyệt. Ví dụ như, trong năm 2007 Công ty có kế hoặch tăng doanh thu lên 20% so với năm 2006. Mà muốn đạt được như vậy thì doanh thu của xí nghiệp thiết kể phải tăng lên 7% so với mức hiện tại, tức là số bản thiết kế hoàn thành đạt tiêu chuẩn phải tăng hơn trước 150 bản. Để có thể thiết kế tăng thêm 150 bản thì cán bộ trong xí nghiệp cần là bao nhiêu, trình độ như thế nào? Và hiện tại thì có bao nhiêu người đã đáp ứng được yêu cầu? còn thiéu bao nhiêu người? họ thiếu kỹ năng gì? … Qua đó Giám đốc xí nghiệp thiết kế sẽ gửi lên phòng Tổ chức- Hành chính bản kế hoạch nhu cầu đào tạo của đơn vị mình. Mặt khác một số cán bộ trong công ty có thể tự viết đơn xin được đào tạo cụ thể kỹ năng, nghiệp vụ, hình thức đào tạo, và trình độ kỹ năng hiện tại , sau đó nộp về phòng Tổ chức -Hành chính. Ban giám đốc Công ty có thể đưa công văn về phòng Tổ chức – Hành chính về ngành nghề, hay kỹ năng cho một vị trí nào đó mà ban giám đốc cho rằng cần thiết. Phòng Tổ chức- hành chính có nhiệm vụ tổng hợp thành một danh sách cụ thể với các kỹ năng , nghiệp vụ cần được đào tạo và trình lên giám đốc. 2.2. Xác định mực tiêu đào tạo. Mực tiêu đào tạo của công ty xác định ở mức sơ sài, thường chỉ đặt ra ở mức độ thời gian đào tạo, số lượng đào tạo. Những yêu cầu về kiến thức chung chung, chưa đưa ra mục tiêu thật sự cụ thể. Bảng 8: Một số mục tiêu của các chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. TT Tên chương trình đào tạo Yêu câu A Khoá do Công ty tự ở lớp 1 Tiếng Anh nghe nói cho các cán bộ có trình độ C Cán bộ sau khoá học có thể làm việc được với các chuyen gia nước ngoài 2 Tin học văn phòng & ứng dụng tin học trong các lớp quản lý Sử dụng thành thạo tin học văn phòng & ứng dụng tin học trong quản lý B Các khoá học cho học viên tại các cơ sở đào tạo bên ngoài. 1 Thạc sĩ , tiến sĩ, đại học Đạt loại khá trở lên 2 Các khoá học về công nghệ mới Có khả năng triển khai công nghệ vào công việc Nguồn kề hoạch đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty từ năm 2004 đến 2006. Xác định mục tiêu đào tạo chưa được coi như một bước trong chương trình đào tạo và nó cũng chưa được quy định thành hệ thống văn bản về đào tạo của Công ty trong quy trình quản lý theo chứng chỉ ISO mà Công ty đã xây dựng và thực hiện. Các yêu cầu đối với học viên cũng mới chỉ được đưa ra theo cảm tính của người xây dựng, chủ yếu dành cho các khoá đào tạo tin học, ngoại ngữ, công nghệ mới và nó cũng chưa được sử dụng vào công tác đánh giá kết quả của chương trình đào tạo . 2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý . Sau khi có kế hoạch sản xuất kinh doanh, trưởng các bộ phận trực thuộc sẽ dựa trên nhu cầu về lao động của bộ phận mình, các điều kiện cụ thể của toàn bộ phận để xác định các đối tượng cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý gửi đến phòng Tổ chức –Hành chính. Để việc lựa chọn đối tượng cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý nhằm nâng cao kết quả cho đào tạo, phát triển thì trưởng các đơn vị phòng ban thông qua việc theo dõi và đưa ra các đánh giá về khả năng chuyên môn nghề nghiệp của những người nhân viên thuộc cấp của mình trường hợp đào tạo sử dụng công nghệ, thiết bị mới áp dụng cho mọi nhân viên liên quan đên công nghệ mới đó. Nhìn chung, đối tượng được lựa chọn trước hết phải thoả mãn các điều kiện sau: - Trước hết phải là người thực hiện tốt công việc hiện tại. - Phải là người có khả năng phát triển trong tương lai lên các vị trí công việc cao hơn hoặc việc mà người đó đảm nhận sẽ có sự thay đổi trong thời gian tới. - Ngoài ra, nhân viên phải có nguyện vọng được đào tạo, phát triển, có khả năng chi trả một phần kinh phí đào tạo (nếu khoá học nhiều hơn 10tr). Và phải có độ tuổi đảm bảo cho sự tiếp thu khoa học công nghệ cũng như có thể ứng dụng._.y đổi trong quá trình thực hiện cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Mọi mục tiêu đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý phải được xác định trên cơ sở phục vụ cho mục tiêu của sản xuất của doanh nghiệp. Và tất cả các mục tiêu đó không được mâu thuẫn nhau. Có như vậy kết quả của chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý mới được tăng lên. 3.Xác định đúng đối tượng đào tạo. Trong việc xác định đối tượng đào tạo của Công ty, trưởng phòng ban, đơn vị trực thuộc xác định cho chính đơn vị của mình phụ trách nên kết quả khá chính xác; Bời vì họ là những người hiểu rõ nhất về công việc cũng như điểm mạnh, điểm yếu, kỹ năng còn thiếu của các nhân viên dưới quyền. Nhưng trong quá trình xác định đối tượng đào tạo thì có thể người lao động đang đảm nhận vị trí cần được đào tạo, phát triển lại quá bận rộn, khó thể thay thế nên không thể tham gia và đối tượng đào tạo lại được dành cho các vị trí ít cần thiết hơn. Khi đó có nhiều trường hợp cần được đào tạo và phát triển ngay lại không được sắp xếp công việc để tham gia đào tạo trong một thời gian dài hoặc người được đào tạo lại xuất phát từ nguyện vọng cá nhân chứ không phải do yêu cầu công việc đòi hỏi hoặc khả năng phát triển của người đó. Chính vì vậy, Công ty cần có một quy chế cụ thể để xác định thứ tự ưu tiên yếu tố dùng để xác định đối tượng đào tạo và sắp xếp công việc tạo điều kiện cho người lao động tham gia các khoá đào tạo. Trong thời gian tới Công ty cần xây dựng một quy chế cụ thể hợn quy định rõ thứ tự các yếu tố mà môn đào tạo dựa vào đó mà xác định ai sẽ được đào tạo trong kỳ và thứ tự của yếu tố đó phải dựa trên mục tiêu, chiến lược đào tạo của Công ty để có thể xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Quy chế đào tạo đó cũng phải có quy định trách nhiệm của trưởng các đơn vị và những người có liên quan trong việc sắp xếp các công việc giúp các đối tượng được ĐTPT tham gia các khoá học một cách đầy đủ. Có như vậy mới không xẩy ra tình trạng lãng phí chi phi đào tạo mà mức đáp ứng yêu cầu của công việc không cao. Cụ thể có thể quy định thứ tự ưu tiên cho đào tạo trong Công ty như sau: - Cán bộ phòng đầu tư được ưu tiên số một trong đào tạo , đặc biệt là đào tạo các kỹ năng lập hồ sơ đấu thầu. Vì hoạt động kinh doanh của Công ty phụ thuộc nhiều vao lượng hồ sơ trúng thầu của Công ty. - Các vị trí quan trọng trong ban lãnh đạo như Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc,… - Sau đó đến các phòng Tổ chức – Hành chính, phòng kinh tế kế hoạch, cán bộ các ban quản lý dự án, xí nghiệp tư vấn thiết kế xây dựng, xí nghiệp dịch vụ, phòng kinh doanh, và phòng tài chính- kế toán. - Trong cùng một bộ phận thì vị trí phải hoạt động nhiều, kết quả của người đó ảnh hưởng đến nhiều người và các bộ phận khác nhưng thiếu một số kỹ năng, trình độ chuyên môn quan trọng thì được ưu tiên đào tạo trước. - Khi cán bộ được cử đi đào tạo thì công việc của người đó được giao cho người khác có năng lực tương đương đảm nhiệm, nếu vị trí đó không thể có người thay thế thì phải bố trí người phụ giúp cán bộ đi học để họ hoàn thành được công việc của mình. Đồng thời để tiện cho quá trình xác minh trình độ hiện tại của người lao động để có thể lựa chọn đối tượng đào tạo nhanh và chính xác thì người xây dựng chương trình đào tạo của phòng Tổ chức – Hành chính, trong hồ sơ nhân sự nên có một bản kê trình độ của từng người lao động hoặc tại các file quản lý nhân viên trong các phần mềm máy tính nên có mục kê khai trình độ của công nhân viên theo dõi quá trinh học tập của người lao động kèm theo các bản photo bằng cấp, giấy chứng nhận tham gia khoá học …bàn kê khai này có các số tiết học tuỳ theo nhu cầu xác minh của Công ty. Khi cần thiết phải xác minh trình độ hiện tại của người lao động có thể cho kết quả một cách cụ thể và chính xác ngay thay vì phải xem lại từng bằng cấp của người lao động. Bởi vì năng lực của người lao động thể hiện một phần qua kết quả quá trình đào tạo trước đây. Mẫu bảng kê khai trình độ hoặc một quá trình học tập có thể gồm các thông số như sau: Phụ lục 02 Với bản kê khai này thì người lập chương trình chỉ cần xem một bản kê là biết rõ tất cả các thông tin về một trình độ người học mà không phải tốn nhiều thời gian đồng thời có thể tổng hợp, thống kê dễ dàng. Để việc xác định đối tượng đào tạo được chính xác hơn Công ty cũng nên thực hiện công tác thiết kế và phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc cho các vị trí để xác định đối tượng đào tạo tương ứng với các vị trí cần được đào tạo trong cả hiện tại và tương lai. Lựa chọn đối tượng đào tạo nên dựa vào: - Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc ở vị trí cần dự kiến; -Đánh giá thực hiện công việc của người lao động, bản thân người lao động như năng lực hiện có, tinh thần, trách nhiệm, đạo đức, sáng kiến , mong muốn của người lao động . Mặt khác, trong quy chế đào tạo cũng nên dành cho đối tượng đào tạo là những người lao động có trình độ kém cần được đào tạo bổ sung tay nghề dành cho họ một cơ hội hoàn thiên tay nghề của mình thay vì phải chuyển sang các công việc phụ như trước sau đó, nếu họ vẫn không hoàn thành được công việc luc đó sẽ chuyển họ sang công việc phụ. 4. Đa dạng hoá các hình thức đào tạo. Hình thức đào tạo có vai trò lớn quyết định đến kết quả của khoá đào tạo và cả chi phí dành cho khoá đào tạo. Hiện nay, công ty mới chỉ áp dụng rất ít các hình thức đào tạo .Việc kết hợp các phương pháp đào tạo khác nhau là rất cần thiết, giúp nâng cao kết quả công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cho doanh nghiệp. Vì mỗi phương pháp đào tạo có những ưu, nhược điểm khác nhau việc kết hợp các phương pháp đào tạo chính là để tận dụng những ưu điểm của phương pháp này và hạn chế nhược điểm do chỉ sử dụng một phương pháp đào tạo nhất định. Trong thời đại hiện đại, những phương pháp đào tạo mà Công ty áp dụng dần sẽ không thích hợp, vì vậy Công ty nên áp dụng các phương pháp đào tạo sau: - Mở các lớp bồi dưỡng cán bộ chuyên môn tại công ty, do chính những cán bộ có chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm lâu năm kết hợp với những cán bộ có trình độ từ Bộ, những giảng viên từ các trường đại học được Công ty mời tham gia giảng dạy. Phương pháp này có ưu điểm là ít tốn kém về thời gian do người lao động không phải mất nhiều thời gian đi lại và kết quả đào tạo thu được cao nhưng tốn kém về chi phí trả lương cho cán bộ giảng dạy. - Kết hợp hơn nữa đào tạo trong nước với đào tạo quốc tế vì ở nước ngoài hệ thống đào tạo tốt hơn so với trong nước. Hình thức đào tạo này thích hợp với đội ngũ lao động có nhu cầu đào tạo cấp cao như cao học , nghiên cứu sinh. Đặc biệt đối với những cán bộ quản lý cao cấp trong doanh nghiệp. - Ngoài ra, Công ty có thể sử dụng các phương pháp hội nghị, hội thảo, tham luận… để Cán bộ quản lý có dịp thảo luận, trao đổi những sang kiến và học hỏi các kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ tiên tiến qua các báo cáo tham luận của các doanh nghiệp khác và cũng thông qua đó họ có tìm được cách thức phối hợp công tác sao cho có kết quả đặc biệt là nghiềp vụ tư vấn, dịch vụ. Và cũng có thể sử dụng phương pháp đào tạo có sự hỗ trợ của máy vi tính. Vì thời đại khoa học công nghệ thông tin, có sự trợ giúp của máy vi tính sẽ giúp học viên tiếp thu những kiến thức mới qua những kiến thức minh hoạ thực tế. 5.Hoàn thiện công tác xác định nội dung đào tạo. Từ lâu, Công ty thường không chú trọng đến công tác này, nội dung đào tạo và tài liệu giảng dạy do các cơ sở đào tạo hoặc giảng viên cung cấp. Nên đã xẩy ra trường hợp kiến thức đào tạo không phù với thực hiện công việc trong thực tế. Đối với các lớp do doanh nghiệp tổ chức đào tạo thì cần có sự kết hợp của giảng viên của các trường đại học với Công ty để tạo ra tài liệu giảng dạy phù hợp nhất cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Trong đó cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm hoàn thiện bản mô tả công việc và yêu cầu công việc chính xác. Sau đó, người trưởng ban các bộ phận sẽ báo cáo tình hình sản xuất của đơn vị mình cho biết điểm mạnh, điểm yếu. Trưởng các bộ phận có đối tượng được đào tạo cần có được những thông tin đầy đủ của người được cử đi đào tạo đặc biệt là những thông tin về thực hiện các kỹ năng được cần đào tạo. Sau đó người giảng viên sẽ dựa vào cơ sở đó để biên soạn tài liệu. Hai bên sẽ thống nhất nội dung đào tạo bao gồm những môn học nào và trình tự giảng dạy các môn đó, yêu cầu của khoá đào tạo và thù lao cho giảng viên. Ví dụ như khi cần xác đinh nội dung giảng dạy về tiếng anh cho các cán bộ phòng đầu tư, ta cán bộ chuyên trách nhân sự phải thể hiện yêu cầu về tiếng anh của cán bộ phòng đầu tư. Nếu bảng yêu cầu công việc xác định rằng kỹ năng mà cán bộ phòng đầu tư cần không thiên về phát âm mà cần ngữ pháp và kỹ năng dịch; Trưởng phòng Đẩu tư cho biết nhân viên đa số yếu về kỹ năng dịch, nhất là dịch các bản mời thầu, hợp đồng kinh tế và bản thiết kế xây dựng. Khi đó giảng viên sẽ lựa chọn hoặc biên soạn tài liệu thiên về kỹ năng dịch với các chủ đề là các bản mời thầu, hợp đồng kinh tế và bản thiết kế xây dựng. Khi đó thì kết quả thực hiện công việc của các học viên sẽ tốt lên rất nhiều, do những kiến thức được đào tạo phù hợp với công việc thực tế. Đối với những cán bộ được cử đi học ở các cơ sở đào tạo cũng cần có được các thông tin như mục đích đào tạo, yêu cầu đào tạo, bản mô tả công việc sẽ làm sau khi được đào tạo và thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu của họ. Sau đó lựa chọn khoá đào tạo có nội dung có thể đáp ứng được mục đích đào tạo. Nếu có nhiều cơ sở đào tạo và các khoá học có nội dung tương tự thì có thể hỏi ý kiến các chuyên gia để có thể tìm được khoá đào tạo thích hợp. Ví dụ, muốn đào tạo 1cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính chuyên phụ trách mảng tiền lương.Công ty muốn thay đổi hệ thống thang bảng lương, nhưng trình độ chuyên môn của cán bộ không thể đáp ứng được công việc đó. Công ty có thể đưa cán bộ đó học tại một lớp ngắn hạn về Tổ chức lao động lương tại trường đại học Kinh tế quốc dân. 6.Hoàn thiện việc lựa chọn và đào tạo giảng viên Đội ngũ giảng viên trong cơ sở thi thường kỹ năng sư phạm nhưng có ưu điểm có kinh nghiệm thực tế về ngành nghề chuyên môn, am hiểu về trnag thiết bị máy móc, điều kiện làm việc của Công ty. Còn đội ngũ giảng viên từ các cơ sở lại có nhược điểm là không am hiểu về máy móc trang thiết bị, điều kiện làm việc tại Công ty. Về mặt đào tạo giảng viên Công ty đã làm tốt việc truyền đạt kinh nghiệm giảng dạy cho giảng viên trong Công ty và giới thiệu về Công ty cho giảng viên bên ngoài. Nhưng để thu được kết quả tốt nhất trong đào tạo và với chi phí thấp nhất ta nên sử dụng kết hợp đõi ngũ giảng viên trong và ngoài Công ty. Vì hạn chế của giảng viên bên ngoài là ưu điểm của đội ngũ giảng viên bên trong. Sự phối hợp giữa giảng viên bên ngoài là sự phối hợp rất hợp lý, nó sẽ đem lại kết quả cao trong đào tạo. Đội ngũ giảng viên trong và giảng viên bên ngoài thống nhất tạo về nội dung giảng dạy. Những phần lý thuyết sẽ do cán bộ bên ngoài giảng dạy còn những ứng dụng thực tế đối với doanh nghiệp sẽ do cán bộ có kinh nghiệm trong lĩnh vực đó giảng dạy. 7. Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo của Công ty hiện nay ở mức thấp, thêm vào đó là việc không dự tính một cách cụ thể, chi tiết nên sử dụng nguồn kinh phí đào tạo chưa hiệu quả. Chi phí đào tạo hàng năm xét về lượng tuyệt đối tăng nhưng xét trong mối tương quan với doanh thu thì đang có xu hướng giảm dần. Để sử dụng và quản lý tốt nguồn vốn đầu tư cho đào tạo chúng ta một mặt cần xây dựng chương trình đào tạo với đầy đủ các bước hoàn thiện, đặc biệt là việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. Mặt khác, cần tìm kiếm tài trợ của những người lao động trong công ty nhằm xây dựng một nguồn vốn cho đào tạo để có thể đầu tư lớn cho phát triển Cán bộ quản lý nhằm tạo ra một đội ngũ lao động quản lý chất lượng cao đáp ứng được công việc trong tương lai một cách tốt nhất. Quản lý tôt nguồn vốn đầu tư cho đào tạo là với mức chi phí thấp nhất mang lại kết quả đào tạo cao nhất. Tức là trên cơ sở nguồn vốn cho đào tạo xây dựng được chương trình đào tạo đem lại chất lượng cao nhất có thể cho Công ty. 8. Hoàn thiện hệ thống đánh giá chương trình và kết quả đào tạo,phát triển . Để đánh giá chương trình đào tạo ta cần phải căn cứ vào mục tiêu đào tạọ, những điểm mạnh điểm yếu của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình đào tạo. Vậy để có thể đánh giá được chương trình đào tạo trước tiên Công ty cần phải xác định mực tiêu đào tạo rõ ràng. Ví dụ ta đã thực hiện một chương trình đào tạo , muốn đào tạo chương trình đó ta có thể so sánh mục tiêu của chương trình đào tạo và kết quả của chương trình đào tạo đạt được. Nếu mục tiêu của chương trình đào tạo được hoàn thành tốt thì chươgn trình đào tạo được đánh giá tốt và ngược lai. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết qua nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức kỹ năng vận dụng lĩnh hội được trong chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực và được đo bằng các hình thức bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra… Mặt khác, muốn đánh giá một chương trình đào tạo ta phải phân tích chương trình đào tạo một cách cụ thể để thấy điểm mạnh và điểm yếu của nó. Không những viêc này cho ta cái nhìn tổng thể về chương trình mà còn có thể qua đó khắc phục những điểm chưa tốt của chương trình để có thể xây dựng được một chương trình đào tạo mới tốt hơn. Thực ra kết quả của chương trình đào tạo bao hàm kết quả của công tác đào tạo. Muốn hoàn thiện việc đánh giá kết quả chương trình đào tạo ta cần hoàn thiện việc đánh giá kết quả của công tác đào tạo. Cụ thể như sau: Hiện nay, việc đánh giá kết quả công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của Công ty mới chỉ dừng lại ở đánh giá định tính thông qua bài kiểm tra cuối khoá và kết quả thực hiên công việc của các học viên. Hai phương pháp đánh giá bài kiểm tra và kêt quả thực hiện công việc còn nhiều tồn tại. Đối với hình thức kiểm tra cuối khoá Công ty chưa có một quy chế cho điểm cụ thể để đánh giá kết quả học tập của các học viên và kết quả này cũng chưa đảm bảo bí mật trình giám đốc phê duyệt trước khi công bố, đôi khi còn có tình trạng học viên đã được giảng viên cho điểm thấp nhưng sau đó lại được sửa lại kết quả bài kiểm tra. Cùng với tiêu thức để đánh giá kết quả thực hiện công việc sau khoá đào tạo (tiêu thức I trong các yếu tố đánh giá thực hiện công việc) còn chưa đầy đủ, chưa phản ánh được thực chất chất lượng công việc của người lao động và đó mới chỉ là ý kiến đánh giá của riêng người phụ trách bộ phận mà người lao động chưa được tham gia vào quá trình đánh giá, điều này cũng xuất phát từ khó khăn trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty vì sản phẩm của Công ty là sản phẩm tập thể và chưa thể đánh giá kết quả cao hay thấp sau một khoảng thời gian. Việc đánh giá đúng kết quả luôn là cần thiết ở bất cứ nơi nào nếu sai hoặc không công bằng sẽ gây ra nhiều phản ứng của các học viên ảnh hưởng đến động lực học tập của học viên.Trong thời gian tới để chấn chỉnh công tác đánh giá không chỉ cần xây dựng một quy chế cho điểm cụ thể với từng loại hình đào tạo cho các đối tượng khác nhau và quy chế xử lý nếu làm lộ bí mật kết quả bài kiểm tra mà để đánh giá kết quả đào tạo qua thực hiện công việc cần có sự phối hợp của các chuyên viên phụ trách về đánh giá thực hiện công việc, tiền lương để xây dựng các yếu tố đánh giá chính xác và kết quả. Trong tiêu thức đánh giá về kết quả thực hiện công việc của người lao động (tiêu thức I) của Công ty được sử dụng trong công tác đánh giá kết quả đào tạo hiện nay có tên là “Tiêu thức chung vè ý thức chấp hành để mọi CBCNV phấn đấu hoàn thành công việc ”, các tiêu thức cho điểm khác cũng chưa có tiêu thức nào phản ánh được chất lượng công việc của người lao động trong quý. Tiêu thức công ty sử dụng để đánh giá kết quả là tiêu thức I nên được gọi là “Tiêu thức về mức độ hoàn thành công việc được giao và ý thức chấp hành kỷ luật của Công ty”. Tiêu thức này sử dụng cách cho điẻm như sau: Tiêu thức cho điẻm Thang điểm hàng quý I. Tiêu thức vè mức độ hoàn thành công việc được giao và ý thức chấp hành kỷ luật của Công ty 0-4 1. Chấp hành sự phân công điều động của người phụ trách 0-1 2. Hoàn thành phần việc được giao đúng thời hạn và không xảy ra sai sót 0-2 3. Chấp hành nội quy, quy chế, kỷ luât lao động 0-2 4. Tinh thần hợp tác giúp đỡ nhau hoàn thành công việc 0-1 Đồng thời, cuối quý người lao động cũng phải nhận được kết quả đánh gía mức độ hoàn thành công việc của mình và phòng Tổ chức- Hành chính cũng phải thu thập thông tin phản hồi của người lao động trước đánh giá của người phụ trách đơn vị trực thuộc nhằm đảm bảo tính khách quan cho công tác đánh giá. Như đã nói có thể phát hiện được những khâu tốt và chưa tốt của khoá đào tạo cần phải dựa vào đánh giá của các học viên sau mỗi khoá học, Tức là sử dụng phương pháp bảng hỏi. Với mẫu bảng hỏi được thiết kế phù hợp, bộ phận phụ trách vể đào tạo không chỉ có thể thu thập thông tin về kết quả của khoá đào tạo mà còn có thể thu thập được những giải pháp cải tiến chương trình đào tạo trong tương lai, thúc đẩy người lao động nhiệt tình tham gia vào hoạt động xây dựng chương trinh đào tạo. Mẫu bảng hỏi có thể được thiết kể như sau: Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà Công ty CPĐTPTĐT & KCN Sông Đà ------o0o-------- PHIẾU ĐÁNH GIÁ CUỐI KHOÁ Lớp ………………………………………………………………………… Quyết định mở lớp…………………………………………………………. Ngày bắt đầu ……………………… Ngày kết thúc ……………………... Để phục vụ cho công tác đào tạo, phát triển của Công ty ngày càng tố hơn, anh (chị) hãy vui lòng điền đầy đủ câu trả lời sau. 1. Mức đô kiến thức của anh (chị) được nâng lên sau khoá học này là: Rất nhiều Ít Nhiều Rất ít 2. Anh (chị) thấy thời gian của khoá học như vậy là: Dài Vừa đủ Ngắn 3.Theo anh (chị) cách thức các giảng viên truyền đạt như vậy la: Dễ hiểu Bình thường Khó hiểu 4. Theo anh (chị) ác phương tiện trang bị cho lớp học đã đầy đủ chưa? Đầy đủ Chưa đầy đủ 5. Hình thức tổ chức lớp học như vậy có phù hợp với thời gian công tác của anh (chi) hay không? Phù hợp Chưa phù hợp 6. Theo anh (chị) thời gian giữa phần lý thuyết và thực hành (nếu có) như vậy đã hợp lý chưa? Hợp lý Chua hợp lý 7. Những kiến nghị của anh (chị) muốn đề xuất với khoá học? ……………... ………………………………………………………………………………… Xin chân thành cám ơn sự đóng góp của anh (chị). 9. Một số kiến nghị khác với công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý. Muốn đạt được kết quả cao trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trước hết ta cần xây dựng được một chương trình đào tạo đầy đủ các bướCán bộ quản lý. Bởi vì mỗi bước có một vị trí quan trọng riêng ảnh hưởng đến kết quả của công tác đào tạo vì vậy không nên coi nhẹ một bước nào. Ngoài những giải pháp để xây dựng một chương trình đào tạo hoàn thiện Công ty cũng nên quan tâm đến một số vấn đề như sau: - Cần chú trọng công tác đào tạo kỹ năng phân tích thiết kế và đánh giá thực hiện công việc và các kỹ năng khác như chụp ảnh , bấm giờ ,thiết kế bảng hỏi và kỹ năng phân tích xử lý thông tin cho nhân viên chuyên trách quản trị nhân lực tại Công ty . Vì đó là công cụ rất quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu, đối tượng , nội dung và đánh giá kết quả của công tác đào tạo. - Cần xây dựng chiến lược dài hạn về công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý để Công ty có thể chủ động trong công tác đào tạo và phổ biến rộng rãi cho CBCNV để họ có sự chuẩn bị. - Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý cung cấp đầy đủ các kiến thức theo yêu cầu của công việc. Để thực hiện được điều này thì người xây dựng kế hoạch đào tạo phải được đào tạo và cung cấp đày đủ các nguồn lực, phương tiện, thông tin cần thiết. - Có kế hoạch phát triển quỹ đào tạo, phát triển một cách hợp lý và xây dựng một hệ thống hạch toán dài hạn để có thẻ sử dụng tốt nguồn kinh phí dành cho đào tạo, phát triển và định hướng đào tạo theo các mục tiêu phát triển của Công ty. Và để ứng dụng được sự thay đổi trong môi trường kinh doanh trong những năm tới Công ty nên đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo Cán bộ quản lý. - Công ty nên đầu tư kinh phí cho công tác biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy và nâng mức thù lao cho giảng viên giảng dạy đặc biệt là giảng viên là lao động trong Công ty để nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý. - Trong quá trình thực hiện và quản lý đào tạo, cần có một cán bộ phụ trách theo dõi sự có mặt của các học viên và quá trình giảng dạy của các giảng viên để có thể kịp thời phát hiện các vấn đề nảy sinh. Đồng thời sử dụng các kết quả theo dõi đó vào đánh giá kết quả của cuối khoá học thúc đẩy người học viên đến lớp đầy đủ hơn đặc biệt là một số lớp ngoại ngữ cúa Công ty. Khi xác định đối tượng đào tạo cần có sự đảm bảo của người phụ trách của học viên đó rằng họ có khả năng thu xếp được công việc để tham gia các khoá học mà không nghỉ quá số buổi quy định tránh tình trạng lãng phí khi người lao động do nghỉ quá nhiều và không tiếp thu được những kiến thức theo yêu cầu. - Công ty nên quan tâm hơn tới sự thoả mãn của người lao động khi tham gia các khoá học tức là tạo động lực cho người lao động trong và sau khoá học, vi nếu không có động lực thì các học viên không có sự phấn đấu trong học tập. - Công ty có thể tổ chức thành phong trào thi đua giữa các phòng ban, đơn vị với nhau để tạo ra một phong trào học tập và làm việc tốt để tạo sự hưng phấn trong học tập và làm việc của người lao động. - Sau khoá học Công ty cần có kế hoạch sử dụng người lao động một cách nhanh chóng vì quy chế của Công ty là tăng lương ngay sau khoá đào tạo, phát triển tương đương trình độ mới vì vậy càn sử dụng người lao động đúng với mức lương đã trả tránh tình trạng người lao động vẫn chi làm công việc như cũ mà mắc lương lại cao hơn và người lao động cũng có cơ hội xử dụng ngay những kiến thức mới đã học vào công việc, nếu sau một thời gian quá dài mới sử dụng họ thì một phần kiến thức sẽ bị mai một dần. Công ty cũng xem xét đến chính sách trả lương theo kết quả của công việc thay vì chính sách trả lương theo trình độ của người lao động. - Công ty nên tiếp tục duy trì hình thức thi phát minh, sáng kiên để thúc đẩy người lao động tự giác học tập phát triển kiến thức, kỹ năng của mình. Và cần có các chính sách khuyến khích để Cán bộ quản lý tham gia các hội thi sáng kiến, hay các cuộc hội thảo mà Công ty tổ chức. - Công ty nên xác đinh rõ các mục tiêu, thứ tự ưu tiên các nhu câu đào tạo dựa trên yêu cầu của tình hình sản xuất kinh doanh trong một số năm tới để người xây dựng chương trình đào tạo có cơ sở xây dựng chương trình đào tạo, phát triển và phân bố chi phí cho phù hợp với thứ tự ưu tiên. - Công ty hợp tác mở rộng quan hệ quốc tế để có điều kiện gứi Cán bộ quản lý ra nước ngoài học tập và làm việc. Kết Luận Trong xu thế toàn cầu hoá, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt. Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường phải đưa ra được những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống con người. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải tiến khoa học công nghệ, dây truyền sản xuất , nâng cao chất lượng sản phẩm. Song song với quá đó đội ngũ lao động đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý không ngừng được đào tạo , bồi dưỡng nâng cao trình độ để đáp ứng được nhu cầu của sản xuất và đạt được kết quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nằm trong xu thế đó, Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà luôn chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và coi đây như một chiến lược lau dài trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong quá trình nghiên cứu đề tài và khảo sát thực tế tại công ty, đề tài đã hệ thống được các vấn đề lý luận có liên quan. Đồng thời đi sâu tìm hiểu chương trình đào tạo của Công ty, phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý tại Công ty. Trên cơ sở đó đã đưa ra những nhận xét, đánh giá những thành tựu và hạn chế của công tác này trong những năm qua. Từ đó, mạnh dạn đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm góp phần xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ngày càng hoàn thiện hơn. PHỤ LỤC (01) Phiếu điều tra nhu cầu đào tạo Phần I: Lời giới thiệu về vấn đề và mục đích nghiên cứu Kính thưa anh/chị! Trong những năm qua anh (chị) đã tham gia nhiều khoá đào tạo do công ty tổ chức. Công ty đã thường xuyên tổ chức đào tạo và bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Chúng tôi kính mong anh (chị) bớt chút thời gian cung cấp những thông tin cần thiết về nhu cầu đào tạo của anh (chị) cho chúng tôi: Thông tin mà anh (chị) cung cấp sẽ là nguồn tư liệu quan trọng giúp chúng tôi xây dựng chương trình đào tạo ngày càng hoàn thiện hơn . Kính mong anh (chị) gửi phiếu này về phòng TCHC Thời gian: Trước ngày…. Tháng ….. năm …… Phần II: Thông tin chung về người lao động Câu 1: Xin anh (chị) vui lòng cho biết những thông tin sau: Họ và tên: Tuổi Dưới 35 tuổi Từ 35 - 40 Từ 40 – 45 Trên 50 3. Trình độ chuyên môn Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác 4. Đơn vị công tác. 5. Chức vụ: 6. Thời gian đảm nhận chức vụ 1 – 4 năm 4 – 7 năm 7 – 10 năm trên 10 năm Câu 2: Thời gian qua anh (chị) đã tham gia những khoá đào tạo nào? Tên khoá đào tạo Thời gian Loại hình đào tạo Từ …. đến ..... Từ …. đến ..... Phần III: Những câu hỏi nhằm thu thập thông tin về người lao động trong công ty Câu 1: Thời gian tới anh (chị) có nhu cầu đào tạo không? Rất cần Tuỳ theo chương trình đào tạo của công ty Không có nhu cầu đào tạo Câu 2: Vì sao anh chị có nhu cầu đào tạo? Câu 3: Anh (chị) có sẵn sàng chi trả một phần cho đào tạo không? Có Không Câu 4: Anh (chị) mong muốn được đào tạo bằng phương pháp nào? Câu 5: Theo anh (chị) có nên tăng cường thêm các khoá đào tạo nữa không? Giữ nguyên như năm trước Cần bổ xung thêm Cần tăng cường thêm chương trình đào tạo Câu 6: Anh (chị) có ý kiến gì về chương trình đào tạo và đối tượng đào tạo của công ty. Xin chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến của anh (chị)! PHỤ LỤC (02) Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà Công ty CTCPĐTPT & KCN Sông Đà ------o0o------- BẢN KÊ KHAI TRÌNH ĐỘ CBCNVC Họ và tên nhân viên:…………………………………………………………. Vị trí công tác: …………………… Đơn vị…………………………………. Quá trình đào tạo trước khi vào Công ty * Trình độ chuyên môn (cấp bậc công nhân) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. *Trình độ ngoại ngữ (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Loại ngoại ngữ Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ tin học (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ chính trị (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Nơi đào tạo Thời gian ….. Quá trình đào tạo sau khi vào Công ty. * Trình độ chuyên môn (cấp bậc công nhân) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. *Trình độ ngoại ngữ (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Loại ngoại ngữ Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ tin học (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ chính trị (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Nơi đào tạo Thời gian ….. (Bản kê khai này kèm theo bản phôto bằng cấp, giấy chứng nhận của khoá học) PHỤ LỤC (03) TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐTPT ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ KẾ HOẠCH CÂN ĐỐI NHÂN LỰC Năm 2007 STT Ngµnh nghÒ Tæng sè CBCNV hiÖn cã Nhu cÇu sö dông C©n ®èi Ghi chó ThiÕu Thõa Tæng céng 334 365 44 13 A C¸n bé qu¶n lý, kü thuËt 267 297 37 7 I Trªn ®¹i häc 13 13 0 0 II §¹i häc 218 251 37 4 Kü s­ x©y dùng 47 59 12 0 Kü s­ kinh tÕ x©y dùng 5 8 3 0 Kü s­ ®iÒu khiÓn tù ®éng 2 2 0 0 Kü s­ thuû lîi 9 9 0 0 Kü s­ tin häc qu¶n lý 1 1 0 0 Kü s­ ®iÖn 4 6 2 0 Kü s­ ®iÖn tö viÔn th«ng 1 1 0 0 Kü s­ ®« thÞ 2 2 0 0 Kü s­ c«ng tr×nh ngÇm 3 3 0 0 Kü s­ tù ®éng ho¸ 2 2 0 0 Kü s­ tr¾c ®Þa 3 3 0 0 Kü s­ ®Þa chÝnh 1 1 0 0 Kü s­ c¬ khÝ 3 3 0 0 Kü s­ kinh tÕ b­u chÝnh viÔn th«ng 1 1 0 0 Kü s­ giao th«ng 2 2 0 0 Kü s­ ®éng lùc 1 1 0 0 Kü s­ m¸y x©y dùng 1 1 0 0 Kü s­ qu¶n lý ®Êt ®ai 2 2 0 0 Kü s­ cÊp tho¸t n­íc 1 2 1 1 KiÕn tróc s­ 23 33 10 0 Cö nh©n kinh tÕ 58 67 9 0 Cö nh©n TCKT 15 15 0 0 Cö nh©n kinh tÕ ngo¹i th­¬ng 1 1 0 0 Cö nh©n QTKD 7 7 0 0 Cö nh©n luËt 13 11 0 2 Cö nh©n QHQT 1 1 0 0 Cö nh©n ®Þa chÝnh 1 1 0 0 Cö nh©n nghÖ thuËt 1 1 0 0 Cö nh©n ngo¹i ng÷ 1 1 0 0 Cö nh©n Qu¶n trÞ du lÞch 1 0 0 1 Cö nh©n khoa häc 2 2 0 0 Cö nh©n TDTT 1 1 0 0 Cö nh©n to¸n – tin øng dông 1 1 0 0 III Cao ®¼ng 11 11 0 0 IV Trung cÊp 22 19 0 3 V S¬ cÊp c¸n sù 3 3 0 0 B C«ng nh©n kü thuËt 23 21 2 4 1 C«ng nh©n c¬ giíi (l¸i xe) 15 14 0 1 2 C«ng nh©n söa ch÷a 2 0 0 2 3 C«ng nh©n tr¾c ®Þa 3 2 0 1 4 C«ng nh©n ®iÖn n­íc 3 5 2 0 C B¶o vÖ, dÞch vô 42 47 5 0 1 Nh©n viªn b¶o vÖ 24 29 5 0 2 Nh©n viªn dÞch vô 13 13 0 0 3 Nh©n viªn vÖ sinh 5 5 0 0 D Lao ®éng phæ th«ng 2 0 0 2 Tài Liệu Tham Khảo 1. Tác giả Ths. Nguyễn Vâm Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân: giáo trình “Quản trị nhân lực”-NXB Lao Động- Xã Hội 2004 2. Tác giả. TS. Trần Xuân Cầu: giáo trình “Phân tích lao động xã hội” NXB Lao Động –Xã Hội 2002. 3.Tác giả PGS.TS. Mai Quốc Chánhvà T.S Trần Xuân Cầu : giáo trình “Kinh tế lao động ”NXB Lao Động-Xà Hội 2000. 4.Các tài liệu về công tác quản trị nguồn nhân lực của phòng Tổ chức Hành chính- Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà. 5. Báo cáo Kết quả kinh daonh các năm của phòng Tài chính Kế toán -Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà. 6. Kế hoạch sản xuất kinh doanh đến 2010 của phòng Kinh tế Kế hoạch-Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà. 7. Tác giả Trần Kim Dung: “Quản trị nhân lực ”NXB đại học quốc gia thành phố :Hồ Chí Minh 2000. 8. Tác giả Nguyễn Hữu Thân: “Quản trị nhân sự”NXB Thống Kê 2001. ._.