Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (AgriBank) Từ Liêm

hát triển nông thôn (NHNo&PTNT) Việt Nam cũng không phải là một ngoại lệ. Trong quá trình hoạt động, NHNo&PTNT Việt Nam xác định công tác đào tạo là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc… đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phục vụ sự phát triển bền vững của NHNo&PTNT Việt Nam”. Thực hiện những quy định để ra của NHNo&PTNT Việt Nam, Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm vụ quan trọng trong phát triển toàn diện của Chi nhánh. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, bên cạnh những thành công đạt được, chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đã bộc lộ ngày càng rõ những điểm yếu, hạn chế của mình trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để khắc phục những hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ. Nhận thấy sự cần thiết của việc tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạo nguôn nhân lực tại Chi nhánh để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, tôi đã chọn để tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm” Mục đính nghiên cứu: Dựa trên những kiến thức lý luận, dựa trên những số liệu thực tế, phân tích đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại NHNo&PTNT Từ Liêm từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh NHNo&PTNT. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực. Nội dung của luận án: gồm 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực Chương 2: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực. 1.1.1. Một số khái niệm Nguồn nhân lực (NNL) trong tổ chức là mọi người lao động tham gia làm việc cho một tổ chức hợp thành nguồn nhân lực cho tổ chức ấy. NNL là nguồn lực quan trọng nhất của bất cứ tổ chức nào. NNL chịu ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên và xã hội. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về mặt nội dung: phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển. Giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sơ những định hướng của tương lai của một tổ chức. 1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một các tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai. Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. - Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2.1. Đối với tổ chức - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ ký thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.1.2.2. Đối với người lao động - Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. - Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. 1.2. Nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực. 1.2.1. Luật pháp, chính sách của Nhà nước. Luật pháp, chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo nguồn nhân lực. Nhà nước luôn khuyến khích các doanh nghiệp tạo điều kiện để nâng cao chuyên môn nghề nghiệp của người lao động. Nhà nước đề ra các bộ luật yêu cầu doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của người lao động trong đó có nhu cầu đào tạo và phát triển chuyên môn cho người lao động từng điều kiện làm việc của người lao động. Điều này có thể thấy rất rõ trong bộ luật Lao động được Quốc hội nước Công hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 23/6/1994. Lấy dẫn chứng từ khoản 1, điều 17, chương II, bộ luật này quy định về việc người sử dụng lao động phải có trách nhiệm đào tạo lại người lao động trong trường hợp có thay đổi cơ cấu hoặc công nghệ. Hay những ưu tiên dành cho người lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao được quy định tại các điều trong mục IV của bộ luật này. 1.2.2. Đặc điểm kinh doanh của ngành Đặc điểm kinh doanh của ngành ảnh hưởng tới nội dung và hình thức đào tạo. Các ngành khác nhau thì có những hình thức đào tạo khác nhau. Lấy ví dụ, các ngành sản xuất sản phẩm thì thường doanh nghiêp phải cho công nhân đi học tập, quan sát trực tiếp. Trong khi một số ngành, người lao động có thể được đào tạo thông qua các phần mềm máy tính. 1.2.3. Phương hướng mục tiêu phát triển của tổ chức Phương hưóng mục tiêu phát triển của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động đào tạo. Một nhà lãnh đạo coi trọng công tác đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn cho người lao động của mình thì họ sẽ thường xuyên quan tâm, chỉ đạo, giám sát và thực hiện nghiêm túc hoạt động này. Ngược lại một nhà quản trị không quan tâm đến công tác đào tạo, thì việc đào tạo của họ sẽ diễn ra một cách hình thức và không có hiệu quả. 1.2.4. Quy mô của tổ chức Quy mô của tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kinh phí dành cho đào tạo, quyết định đến số lượng, hình thức đào tạo, chương trình đào tạo, thời gian đào tạo…Nếu quy mô nhỏ, kinh phí đào tạo ít thì trang thiết bị dành cho đào tạo không đảm bảo, chương trình đào tạo không lớn… dẫn tới việc đào tạo khó có thể đem lại hiệu quả cao. Ngườc lại, nếu quy mô lớn, kinh phí nhiều thì việc đào tạo có thể đem lại hiệu quả cao. 1.2.5. Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức. Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức ảnh hưởng tới công tác đào tạo của tổ chức ấy. Các tiêu chí phát triển nhân lực ví dụ như: tiêu chí về bằng cấp, học vị (đại học và trên đại học chiếm bao nhiêu %, trình độ tin học và trình độ ngoại ngữ tốt chiếm bao nhiêu %...), kỹ năng (khả năng thích ứng với công việc của người lao động, cả kỹ năng giao tiếp và kỹ năng nghiệp vụ, phụ thuộc vào chất lượng khoá đào tạo, quy mô của khoá học…,chẳng hạn như trong khoá đào tạo đó học viên vừa được học lý thuyết vừa được tiếp xúc, xử lý các tình huống thực tế thì sau khoa học học viên có thể áp dụng ngay những gì đã học vào công việc của mình), tiêu chí về nguồn nhân lực (số lượng cán bộ nhân viên, số lượng đại học và trên đại học…), tiêu chí về năng suất lao động (năng suất lao động tăng bao nhiêu khi tăng chi phí đào tạo…). Các tiêu chí này đều ảnh hưởng tới chương trình đào tạo, quy mô của khoá học, chi phí dành cho khoá học… 1.2.6. Người lao động (NLĐ) NLĐ là đối tượng của đào tạo, ảnh hưởng tới phương pháp, chất lượng, hiệu quả của đào tạo. Thông thường, những lao động trẻ mong muốn học tập nâng cao khả năng chuyên môn để có cơ hội thăng tiến. Trong khi lao động lớn tuổi lại ngại tham gia các khoá đào tạo. Nhà quản trị cần phải nắm bắt được đặc điểm này để có những quyết định đưa người đi đào tạo hợp lý. Một vấn đề khác liên quan đến NLĐ là trình độ của người lao động. Trình độ của người lao động sẽ quyết định đến khả năng tiếp thu, học hỏi kiến thức mới. Điều này ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của đào tạo. 1.2.7. Sự thay đổi của môi trường kinh doanh Sự thay đổi của môi trường kinh doanh như thay đổi về chính sách đầu tư, thay đổi về chính sách ưu tiên, điều chỉnh lãi suất, khủng hoảng kinh tế,… ảnh hưởng lớn đến các quyết định đầu tư, quyết cho vay của ngân hàng. Điều này đỏi hỏi các ngân hàng phải nắm bắt thông tin thật nhanh, nghiên cứu xu hướng thay đổi của ngành, đi trước đối thủ một bước nhằm tạo những sản phẩm mới, hướng đầu tư mới đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng của mình. Muốn có được như vậy thì các ngân hàng phải có được một đội ngũ lao động có trình độ cao, nhanh nhạy với thông tin và sự biến đổi của môi trường, đó có hướng đào tạo để phục vụ cho kế hoạch tương lại. Như vậy, sự thay đổi môi trường gián tiếp tác động đến kế hoạch đào tạo của mỗi ngân hàng. 1.2.7. Một số các yếu tố khác Một số các yếu tố khác như: trang thiết bị của doanh nghiệp, đặc thù công việc, kế hoạch trong tương lai của doanh nghiệp, nhận thức của ban lãnh đạo…cũng có ảnh hưởng tới công tác đào tạo. 1.3. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực Có nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm lao động và tình hình tài chính của mình. 1.3.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đạo tạo tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người lao động có trình độ lành nghề cao hơn, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc. Đào tạo trong công việc gồm có 4 phương pháp sau: 1.3.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Là hình thức đào tạo trong đó học viên quan sát, ghi nhớ các thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người có trình độ chuyên môn cao hơn cho đến khi thành thạo công việc. Ưu điểm: - Cùng một lúc có thể chỉ dẫn cho nhiều đối tượng. - Tiết kiệm chi phí. - Chuyển giao kỹ năng thực hiện công việc trực tiếp và có ngay thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. Nhược điểm: - Người lao động không hiều bản chất công việc - Học viên bắt chước cả cái hay lẫn cai dở của người hướng dẫn - Trang thiết bị có thể bị hỏng do học viên chưa sử dụng thành thạo. 1.3.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề Là sự kết hợp giữa học lý thuyết trên lớp và đào tạo theo kiểu chỉ dẫn Ưu điểm: - Người học được trang bị cả lý thuyết và kỹ năng - Việc học không ảnh hưởng đến thực hiện công việc trên thực tế Nhược điểm: - Thời gian đào tạo dài, chi phí đắt. - Việc đào tạo có thể không liên quan đến công việc. 1.3.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo Được thực hiện giúp người lao động quản lý có được những kiến thức kỹ năng để thực hiện công việc trước mắt và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Ưu điểm: - Giúp học viên thực hiện tốt hơn công việc - Học viên có điều kiện làm thử công việc Nhược điểm - Học viên không được thực hiện công việc một cách đầy đủ - Học viên có thể bị lây nhiễm những cách thức, phương pháp không tiên tiến. 1.3.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Là thay đổi vị trí công việc, người lao động được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, vị trí này sang vị trí khác để thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung, phương pháp thực hiện. Những kinh nghiệm đó sẽ giúp người lao động có thể thực hiện nhưng công việc có trình độ cao hơn trong tương lai. Ưu điểm: - Giảm tối đa sự đơn điệu, nhàm chán. - Người lao động có kỹ năng đa dạng trong thực hiện công việc, giúp nhà quản lý thuận lợi trong việc bố trí công việc. - Người lao động hiểu thêm điểm mạnh, điểm yếu của mình để định hướng tốt hơn cho công việc của mình trong tương lai. Nhược điểm: - Gây sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức, gây khó khăn cho công tác quản lý. - Hạn chế mức độ chuyên môn của người lao động. Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc: - Chi phí thấp. - Có ý nghĩa thực tiễn: học viên vừa học, vừa làm và có thu nhập - Học viên học được cách giải quyết vẫn đề thực tiễn và mau có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. - Cho phép học viên thực hiện những gì mà tổ chức mong đợi. - Tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp trong tương lai của họ. Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc: - Người hướng dẫn không nhiệt tình trong công tác vì sợ học viên hơn mình. - Người hướng dẫn có ít phương pháp sư phạm - Học viên học cả thói quen xấu của người hướng dẫn trong khi thực hiện công việc. Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc: - Nhân viên mới - Bổ sung kỹ năng khi có thay đổi trong công việc - Nhân viên được chuyển sang vị trí mới Điều kiện áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc: - Người hướng dẫn phải được lựa chọn cẩn thận: trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công viêc, khả năng truyền thụ - Chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ, có kế hoạch 1.3.2. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc có 6 phương pháp: 1.3.2.1. Mở các lớp học cạnh doanh nghiệp Là việc doanh nghiệp mở các lớp học đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Ưu điểm: đào tạo có hệ thống, đáp ứng được yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp. Nhược điểm: chi phí lớn do phải có những trang thiết bị riêng cho học tập. 1.3.2.2. Gửi đi học ở các trường chính quy Là việc doanh nghiệp cử NLĐ đến học tập trung ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, Ngành, hoặc Trung ương tổ chức. NLĐ được học các chuyên ngành cụ thể, được trang bị kiến thức, lý thuyết, vấn đề thực tiễn. Kết thúc khóa học họ sẽ được nhận bằng, chứng chỉ. Ưu điểm: - Kiến thức hoản chỉnh có hệ thống - Không can thiệp vào việc thực hiện công việc của người khác. Nhược điểm: - Thời gian đào tạo kéo dài - Chi phí lớn. 1.3.2.3. Giảng bài, tổ chức các buổi hội thảo Các buổi hội thảo có thể được tổ chức ở bên ngoài hoặc tại doanh nghiệp. Các học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, phức tạp. Nhược điểm: Tốn nhiều thời giản, phạm vi hẹp. 1.3.2.4. Chương trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính Là hình thức đào tạo trong đó các chương tình đào tạo được viết trên phần mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện các hướng dẫn của máy tính. Ưu điểm: - Có thể đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần người hướng dẫn - Việc học diễn ra nhanh - Thời gian học tập linh hoạt, nội dung đa dạng - Cung cấp tức thời câu trả lời đúng, sai, ở đâu? - Có thể mô phỏng những thực hiện diễn ra liên tục trong thực tế Nhược điểm: - Không phải đối tượng nào cũng áp dụng được - Không nhận được những giải đáp thắc mắc kịp thời - Chi phí lớn, chỉ hiệu quả với số lượng học viên lớn, trang thiết bị có sẵn. 1.3.2.5. Phương pháp học từ xa Là phương pháp mà người học và người dạy không trược tiếp gặp nhau tại một địa điểm, cùng một thời gian mà thông qua nhưng tài liệu trung gian có thể là internet, phần mềm đào tạo… 1.3.2.6. Mô hình hành vi Người hướng dẫn sẽ tạo ra một tình huốn rồi cho cac học viên đóng vai để giải quyết tình huống đó. Ưu điểm: - Trò chơi sinh động, học viên hướng thú, thực hiện được những kỹ năng mới - Phát huy được khả năng giải quyết các vấn đề - Không tốn kém Nhược điểm: Nếu người hướng dẫn không chuẩn bị kỹ các tình huống, đáp án, ý nghĩa của những hành động sẽ dễ gây tranh cãi, lãng phí thời gian. 1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo Xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển gồm 7 bước: 1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiều người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên sự phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. 1.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo cần qua các bước sau: - Doanh nghiệp phải hiểu rõ mục tiêu của mình cũng như mục tiêu đặt ra cho các phòng. - Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc - Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó - Từ đó xác định kiến thức và kỹ năng nhân viên còn thiếu - Lựa chọn kỹ năng và số lượng nhân viên cần đào tạo 1.4.1.2. Xác định số lượng công nhân kỹ thuật cần đào tạo Để xác định công nhân kỹ thuật cần được đào tạo có thể sử dụng ba phương pháp sau: Phương pháp 1: Căn cứ vào tổng thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật tương ứng. Kti = Ti / (Qi * Hi) Trong đó: Kti: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề (chuyên môn i) Ti: Tổng hao phí thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề i Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên kỹ thuật thuộc ngành i Phương pháp 2: Căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị KT = (Sm * Hca) / N Trong đó: Sm: Số máy móc thiết bị cần thiết trong kỳ Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị N: Số lượng máy móc thiết bị trang bị cho một công nhân viên kỹ thuật phục trách Phương pháp 3: Phương pháp chỉ số Là phương pháp dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lào động ở kỳ kế hoạch. ITK = (ISF * IT) / IW Trong đó: ITK: Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật ISF: Chỉ số tăng sản phẩm IT: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên IW: Chỉ số tăng năng suất lao động 1.4.1.3. Cách thức xác định nhu cầu đào tạo - Đưa phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo xuống các bộ phận - Các bộ phận tự xây dựng, đề xuất nhu cầu đào tạo và gửi lên bộ phận nhân sự - Xác định nhu cầu đào tạo chung và phân bổ xuống các bộ phận có liên quan 1.4.1.4. Một số dấu hiệu chứng tỏ nhu cầu đào tạo xuất hiện - Áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới - Tai nạn lao động xảy ra quá nhiều - Kết quả thực hiện công việc không đáp ứng mục tiêu - Có các văn bản mới liên quan đến doanh nghiệp 1.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo. Yêu cầu của việc xác định mục tiêu đào tạo: - Cụ thể - Đo lường được - Có thể đạt được - Có liên quan - Hạn định thời gian hợp lý 1.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn đối tượng cụ thể để đào tạo, dựa trên kinh nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. 1.4.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đạo tào là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. 1.4.5. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, bao gồm các chi phí cho xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị; chi phí dành cho việc biên soạn, in ấn tài liệu; chi phí quản lý; chi phí giảng viên; chi phí cho học viên (nếu có). 1.4.6. Lựa chọn và đào tạo giảng viên Có thể lựa chọn giảng viên từ nguồn nội bộ (trong doanh nghiệp) hoặc bên ngoài (giảng viên của các trường đại học, các trung tâm đào tạo…). Mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng Nguồn nội bộ Ưu điểm: - Giảng viên am hiểu về công việc, đối tượng tham gia vào quá trình đào tạo - Doanh nghiệp có thể chủ động huy động người đào tạo - Chi phí thấp hơn Nhược điểm: Tính hệ thống không cao Nguồn bên ngoài Ưu điểm: - Tính chuyên nghiệp cao - Hệ thống hoá kiến thức tốt Nhược điểm: - Kém chủ động về mặt thời gian - Sự am hiểu về doanh nghiệp không tường tận, chi tiết 1.4.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Chương trình đào tạo được đánh giá dựa trên kết quả học tập của học viên, điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo; mức độ đạt được mục tiêu đề ra; hiệu quả kinh tế của đề tài. 1.5. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số nước và một số doanh nghiệp Việt Nam 1.5.1. Kinh nghiệm tại một số nước và Việt Nam 1.5.1.1. Đào tạo nhân lực tại Mỹ Nước Mỹ bước vào thế kỷ XXI với một nền kinh tế lớn chưa bao giờ có và cùng với những số liệu đánh giá chưa từng có. Năm 1998, tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ – gồm toàn bộ sản lượng hàng hoá và dịch vụ trong nước - đạt trên 8,5 nghìn tỷ USD. Mặc dù chiếm chưa đến 5% dân số thế giới nhưng nước Mỹ lại chiếm hơn 25% sản lượng kinh tế thế giới. Mỹ có những công ty hàng đầu thế giới, các công ty này hàng năm đem lại nguồn thu khổng lồ cho Mỹ. Sở dĩ các công ty này của Mỹ đạt được những thành công đó là do họ có cách quản lý vĩ mô đáng để nhiều nước phải học tập. Trước những vẫn đề nan giải như chảy máu chất xám, đào tạo nhân viên… họ luôn đưa ra đựoc những cách giải quyết hợp lý. Trước hết, họ có lợi rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo để làm việc ngay. Dù đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh nhưng họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn phát triển kinh doanh và phát triển nhân lực. Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều sẵn sàng làm cố vấn cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ. Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân viên của một tập đoàn lớn dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007. Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. Các công ty tốn kém rất nhiều cho công việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khoá học này, thông tin được chuyền tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ. Công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty của Mỹ có hiệu quả rất lớn. Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ững xử tốt, giảm đáng kể sự căng thẳng trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Họ nhất mực tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là yếu tố quyết định đến chất lượng lao động của mình. Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp và của cấp trên) đòi hỏi mỗi người đều phải làm việc với cường độ rất nhanh, rất mạnh. Tìm hiều công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty Mỹ, nhìn lại các doanh nghiệp Việt Nam mới thấy, chúng ta còn nhiều việc phải làm! 1.5.1.2. Đào tạo trong các doanh nghiệp Nhật Văn hoá doanh nghiệp kiểu Nhật bản đã tạo cho các công ty của Nhật một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Người lao động được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người là hai đặc trung cơ bản của văn hóa danh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn quan tâm đến việc đào tạo và phát triển NNL. Điều đó được thể hiện ở rõ ở các điểm sau: Thứ nhất, bản thân các nhà quản lý Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn về công tác đào tạo và phát triển NNL. Thể hiện ở sự nhất quán trong nội bộ hệ thống quản lý NNL trong mối doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một trách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng nghề nghiệp của mối thành viên trong đại gia đình công ty họ. Điều này thể hiện sự quan tâm và định hướng lâu dài cho đội ngũ nhân viên của mình. Coi đầu tư cho đào tạo và phát triển là một quyết định đầu tư dài hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó được giải thích bằng việc quản lý không ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất lao động của mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. Thứ hai, về thực tiễn: các doanh nghiệp Nhật Bản đã kết hợp hài hoà các phương pháp đào tạo giúp cho người lao động phát triển được ngay các kỹ năng thực hành do công việc đòi hỏi cũng như tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau giữa nhà quản lý và người lao động. Các phương pháp khác nhau đã giúp người lao động có những kỹ năng chuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp của từng lao động cũng như phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Sự lưu tâm ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản đã xây dựng một kế hoạch phát triển tổng thể NNL của doanh nghiệp từ đó phân loại các đối tượng cần đào tạo tương ứng với các loại hình đào tạo, phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Chính nhờ sự quan tâm lớn đó từ phía lãnh đạo mà mọi người trong công ty của Nhật đều kết nỗi với nhâu trong mối quan hệ chung. Người Nhật quan tâm đến lợi ích của doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp thay vi chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở các nước phương Tây. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thanh cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao. 1.5.1.3. Kinh nghiệm tại các doanh nghiệp Việt Nam. Trước sự cạnh tranh gay gắt không chỉ của các doanh nghiệp trong nước mà còn cả của nhưng doanh nghiệp nước ngoài, một số doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức được tầm quan trọng của đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu như trước kia các doanh nghiệp Việt Nam ít chú ý đến đào tạo, hầu hết họ coi chi phí đào tạo là khoản chi phí cần cắt giảm, thì nay, các doanh nghiệp đang đầu tư ngày càng nhiều cho đào tạo. Đi đầu về công tác đào tạo có thể nhắc đến một số ngân hàng Việt Nam, trong đó có Ngân hàng Công thương Việt Nam – Vietinbank. Ngay từ những ngày đầu thành lập, Vietinbank đã luôn quan tâm đến sự nghiệp đào tạo, có quan hệ chặt chẽ với các trường đại học, tiếp nhận nhiều sinh viên về thực tập, đóng góp tạo quỹ đào tạo, trao nhiều suất học bổng khuyến khích sinh viên học tập nhằm thu hút sinh viên giỏi. Toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng đều thống nhất quan điểm: “Không ngừng đào tạo đội ngũ nhân viên hang, bất kể vị trí và chức vụ của họ thế nào, đẻ học có khả năng trợ giúp tốt nhất cho khách hàng…Tổ chức các khoá đào tạo đa dạng về dịch vụ khách hàng và khuyến khích nhân viên tham gia. Ngay cả khi dịch vụ khách hàng của ngân hàng được cho điểm tốt, vẫn cần tiếp tục đào tạo nhân viên”. Mới đây, vào ngày 1/10/2008, Vietinbank đã đưa ra quyết định thành lập Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được nâng cấp từ Trung tâm đào tạo Vietinbank. Chỉ sau 3 tháng cuối năm 2008 đi vào hoạt động, trường đã kế thừa và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Trung tâm Đào tạo, từng bước định hình rõ dáng vóc của một Trường Đào tạo bài bản và chuyên nghiệp. Thành lập Trường Đào tạo và phát triển NNL Vietinbank là một hướng đi đúng đắn, một giải pháp toàn diện và lâu dài trong chiến lược củng cố và phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank. Hiện nay, Vietinbank đã có một đội ngũ lãnh đạo trẻ đầy nhiệt huyết và đội ngũ nhân viên tâm huyết với nghề, được đào tạo bài bản. Đội ngũ cán bộ của ngân hàng có 13 nghìn người, trong đó 4.250 là đảng viên, 25 cán bộ trình độ tiến sĩ, 460 cán bộ trình độ thạc sĩ, tốt nghiệp đại học và cao đẳng gần 11.000 cán bộ (chiếm 88,3%). Hầu hết cán bộ nghiệp vụ đều sử dụng thành thạo các phần mềm tin học trong công việc, số lượng cán bộ có trình độ ngoại ngữ tốt chiếm 40%. (theo vietnamnet 19/1/2009). 1.5.2. Bài học rút ra Trong một tổ chức, NNL luôn ở vị trí trung tâm, chi phối mục đích, cách thức khai thác, sử dụng mọi nguồn lực khác. NNL được sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên. Nếu không có sức lao động của con người thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hưu ích của nó trong hoạt động kinh doanh. Chất lượng NNL là một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong mỗi tổ chức. Đầu tư vào NNL hợp lý sẽ đem lại hiệu quả cao hơn đầu tư vào các nguồn lực khác. Do dó công tác đào tạo và phát triển NNL cần phải được chú trọng ở bất cứ doanh nghiệp nào. Đào tạo lao động chuyên môn cao là nhân tố quan trọng bậc nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất cả các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có tỷ lệ lao động qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao độn._.g cao hơn. Điều đó được thể hiện rất rõ tại các công ty của Mỹ và Nhật hiện nay. NNL trong các công ty Mỹ và Nhật luôn được đánh giá cao trên thế giới, NNL có trình độ chuyên môn cao và tác phong làm việc chuyên nghiệp. Công tác đào tạo NNL có hiệu quả rất lớn, khiến nhiều nước phải học tập. Trình độ lao động của Việt Nam hiện nay còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo NNL tại các doanh nghiệp Việt Nam là rất cần thiết. Tuy nhiên, trình độ NNL của mỗi nước một khác, điều kiện kinh tế của các nước cũng khác nhau, do vậy việc đào tạo nguồn nhân lực phải tương xứng với trình độ phát triển của nước ta, cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ cho sự phát triển của quốc gia. Đào tạo trong các doanh nghiệp nói chung và trong hệ thống ngân hàng nói riêng là vô cùng cần thiết. Công nghệ ngân hàng thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng tốt những công nghệ mới. Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển khai công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Hiện nay trên các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000 – 4000 sản phẩm, dịch vụ, trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300 – 400 sản phẩm, dịch vụ. Như vậy, còn một số lượng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta chưa thể triển khai. Nguyên nhân một phần là do chúng ta chưa đủ điều kiện để triển khai những công nghệ mới vào lĩnh vực ngân hàng. Trong những năm tới đây, khi các ngân hàng nước ngoài đầu tư nhiều hơn vào Việt Nam, tiềm lực họ lớn, các sản phẩm mới nhiều hơn, tiện ích hơn, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn. Để có thể cạnh tranh được, các ngân hàng trong nước cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh. Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam có một đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất hệ thống ngân hàng Việt Nam vì vậy vấn đề đào tạo NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần được thực hiện một cách nghiêm túc. Tóm tắt chương 1 Trên đây tôi đã trình bày chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực. Trong chương này, tôi đã khái quát một số vấn đề về đào tạo, bao gồm: - Một số khái niệm về đào tạo - Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với tổ chức và đối với người lao động - Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo: - Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực + Đào tạo trong công việc: gồm 4 phương pháp + Đào tạo ngoài công việc: gồm 6 phương pháp - Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo (7 bước): Xác định nhu cầu; Xác định mục tiêu; Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; Dự tính chi phí đào tạo; Lựa chọn giảng viên; Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. - Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nước và một số doanh nghiệp Việt Nam. Qua qua việc tìm hiều trên, tôi đã hiều thêm một số vẫn đề cơ bản liên quan đến đào tạo, lấy đó làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Chi nhánh Từ Liêm trong chương tiếp theo (chương 2). Chương 2 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH TỪ LIÊM 2.1. Giới thiệu chung về Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Để góp phần xây dựng và phát triển Kinh tế - xã hội thủ đô và huyện Từ Liêm trong thời kỳ mới. Tháng 7/1961 chi điếm Ngân hàng nhà nước huyện Từ Liêm được thành lập tại Thủ Lệ (ngày nay thuộc Ba Đình – Hà Nội). Với trên một chục cán bộ nghiệp vụ được điều động từ các đơn vị, địa phương về nhận nhiệm vụ. Giám đốc đầu tiên là Ông Phan Hương, cán bộ miền nam tập kết. Sau này chi điếm còn di chuyển địa điểm qua một số nới như khu Sư phạm, Phú Diễn, Xuân Phương và Cầu Giấy hiện nay. Hoạt động chủ yếu của Ngân hàng trong giai đoạn lúc đó là: Huy động tập trung các nguồn vốn và quản lý tiền tệ, cho vay vốn và cung ứng tiền mặt phục vụ sản xuất và chiến đấu. Thực hiện tốt nhiệm vụ ba trung tâm của Ngân hàng địa phương. Chi nhánh ngân hàng Từ Liêm luôn thực hiện tốt nhiệm vụ được giao trong giai đoạn này. Năm 1988, Ngân hàng phát triển nông nghiệp Việt Nam được thành lập theo số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là chính phủ) về việc thành lập ngân hàng chuyên doanh trong đó có Ngân hàng phát triển Nông nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn. Ngày 22/12/1992, thống đốc Ngân hàng Nhà nước có Quyết định số 603/NH-QĐ về việc thành lập chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp các tỉnh thành phố trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp. Chi nhánh Từ Liêm trở thành Chi nhánh loại 1, là thành viên trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Có địa chỉ tại: Khu liên cơ quan Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội. Từ năm 2001 đến nay, chi nhánh liên tục có những đổi mới trên các mặt hoạt động: Về mạng lưới: hiện nay NHNo&PTNT Từ Liêm có 14 chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc. Về lao động: chi nhánh tiếp tục được bổ sung thêm số lao động mới, số nhân viên hiện nay là 133 người, trong đó trên 90% cán bộ có trình độ cao đẳng và đại học, đây là nguồn nhân lực hết sức quý báu cho tương lai của Chi nhánh. Về kết quả kinh doanh: kết quả kinh doanh liên tục có lãi. Tổng nguồn vốn năm 2008 đạt 2.195,2 tỷ, tăng so với năm 2007 là 196,2 tỷ. Dư nợ đạt 1.117,5 tỷ. Cơ sở vật chất trang thiết bị làm việc ngày càng hiện đại. Hiện nay, NHNo&PTNT đã áp dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại cho phép tất cả các máy tình trong toàn hệ thống NHNo&PTNT liên kết với nhau. Điều này rất thuận lợi cho việc cung cấp thông tin giữa các đợn vị trong ngân hàng. Đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện và nâng cao về mọi mặt. Có thể khẳng định, trong suốt những năm qua, các mặt hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đã có những bước đổi và phát triển không ngừng. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm được xây dựng theo mô hình hiện đại hoá ngân hàng. Điều hành chi nhánh là giám đốc chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm là người điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh, chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước Tổng Giám đốc về hoạt động kinh doanh, điều hành Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm. Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc về những mặt nghiệp vụ đã được Giám đốc phân công và uỷ quyền. Trong phạm vi quyền hạn được phân công hoặc uỷ quyề phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và Giám đốc Chi nhánh về các nhiệm vụ được giao. Các phòng, tổ chức nghiệp vụ thuộc chi nhánh bao gồm: (1). Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp gồm những nhiệm vụ sau: - Nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tại địa phương; Xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn theo định hướng kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam; Tổng hợp, theo dõi các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và quyết toán kế hoạch đến các chi nhánh địa bàn; Cân đối nguồn vốn, sử dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn. - Tổng hợp, phân tích hoạt động kinh doanh quý, năm. Dự thảo các báo cáo sơ kết, tổng kết; Tổng hợp, báo cáo chuyên đề theo quy định. - Đầu mối thực hiện thông tin phòng ngừa rủi ro và xử lý rủi ro tín dụng. - Xây dựng và phát triển chương trình giao ban nội bộ Chi nhánh và các Chi nhánh trực thuộc trên địa bàn. trực tiếp làm thư ký tổng hợp cho Giám đốc. - Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao. (2). Phòng tín dụng Phòng tín dụng có nhiệm vụ sau đây: - Nghiên cứu xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng nhằm mở rộng theo hướng đầu tư tín dụng khép kín: Sản xuất, chế biến, tiêu thụ, xuất khuẩ và gắn tín dụng sản xuát lưu thông và tiêu dung. - Phân tích kinh tế theo ngành, nghề kinh tế kỹ thuật, danh mục khách hàng lựa chọn biện pháp cho vay an toàn vầ đạt hiệu quả cao; Thẩm định và đề xuất cho vay các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ quyền; Thẩm định các dự án, hoàn thiện hồ sơ trình Ngân hàng cấp trên theo phân cấp uỷ quyền - Tiếp nhận và thực hiện các chương trình, dự án thuộc nguồn vốn trong nước, nước ngaòi. Trực tiếp làm các dịch vụ uỷ thức nguồn vốn thuộc Chính phủ, bộ, ngành khác và các tổ chức kinh tế, cá nhân trong và ngoài nước. - Xây dựng và thực hiện các mô hình tín dụng thí điểm, thử nghiệm trong địa bàn, đồng thời theo dõi, đánh giá, sơ kết, tổn kết, đề xuất Tổng Giám đốc cho phép nhân rộng; Thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và đề xuất hướng khắc phục. - Giúp Giám đốc chi nhánh chỉ đạo, kiểm tra hoạt động tín dụng của các chi nhánh trực thuộc trên địa bàn. - Tổng hợp, báo cáo và kiểm tra chuyên để theo quy định. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao. (3). Phòng thẩm định Phòng thẩm định có các nhiệm vụ sau: - Thu nhâp, quản lý, cung cấp những thông tin phục vụ cho việc thẩm định và phòng ngừa rủi ro tín dụng. - Thẩm định các khoản vay do Giám đốc chi nhánh cấp 1 quy định, chỉ định theo uỷ quyền của Tổng giám đốc và thẩm định những món vay vượt quyền phán quyết của Giám đốc chi nhánh cấp dưới; Thẩm định khoản vay vượt mức phán quyết của Giám đốc chi nhánh cấp 1, đồng thời lập hồ sơ trình Tổng giám đốc để xem xét phê duyệt; Thẩm định khoản vay do Tổng Giám đốc quy định hoặc do Giám đốc chi nhánh cấp 1 quy định trong mức phán quyết cho vay của Giám đốc chi nhánh cấp 1. - Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của Chi nhánh. - Tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ thẩm định. - Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo theo quy định. - Thực hiện các công việc khác do Giám đốc chi nhánh cấp 1 giao. (4). Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế có các nhiệm vụ sau đây: - Các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ (Mua – bán, chuyển đổi) thanh toán quốc tế trực tiếp theo quy định. - Thực hiện công tác thanh toán quốc tế thông qua mạng SWIFT NHNo & PTNT Việt Nam; Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh ngoại tệ có liên quan đến thanh toán quốc tế; Thực hiện các dịch vụ kiều hoói và chuyển tiền, mở tài khoản khách hàng nước ngoài. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao. (5). Phòng kế toán – ngân quỹ Phòng kế toán – ngân quỹ có nhiệm vụ sau đây: - Trực tiếp hoạch toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, NHNo&PTNT Việt Nam. - Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính, quỹ tiền lương đối với các chi nhánh trên địa bàn trình Ngân hàng Nông nghiệp cấp trên phê duyệt. - Quản lý và sử dụng các quỹ chuyên dùng theo quy định của NHNo&PTNT trên địa bàn; Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ tài liệu về hạch toán, kế toán, quyếttoàn và vác báo cáo theo quy định; Thực hiện các khoảng nộp ngân sách Nhà nước theo luật định; Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài nước. - Quản lý, sử dụng thiết bị thông tin, điện toán phục vụ nghiệp vụ kinh doanh theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. - Chấp hành chế độ báo cáo và kiểm tra chuyên đề. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao. Tổ chức nghiệp vụ thể có nhiệm vụ sau đây: - Trực tiếp tổ chức triển khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. - Thực hiện quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. - Tham mưu cho Giám đốc chi nhánh phát triển mạng lưới đại lý và chủ thẻ. - Quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối. - Giải đáp thắc mắc của khách hàng; xử lý các tranh chấp, khiều nại phát sinh liên quan đến hoạt động kinh doanh thẻ thuộc địa bàn phạm vi quản lý. - Thực hiện nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao cho. (6). Phòng vi tính Phòng vi tính có nhiệm vụ sau đây: - Tổng hợp, thống kê và lưu trữ số liệu, thông tin liên quan đến hoạt động của Chi nhánh. - Xử lý các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến hoạch toán kế toán, kế toán thông kê, hạch toán nghiệp vụ và tín dụng, các hoạt động khác phục vụ cho hoạt động kinh doanh; Chấp hành chế độ báo cáo, thống kê và cung cấp số liệu, thông tin theo quy định. - Quản lý, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc, thiết bị tin học; Làm dịch vụ tin học - Thực hiện các nhiệm vụ khác được giám đốc chi nhánh giao. (7). Phòng hành chính nhân sự Phòng hành chính nhân sự có các nhiệm vụ sau đây: - Chuẩn bị cho hội nghị giao ban nội bộ Chi nhánh hàng tháng, quý. - Thực hiện hoạt động tố tụng tranh chấp dân sự, hình sự, kinh tế, lao động, hành chính liên quan đến cán bộ, nhân viên và tài sản của chi nhánh; Thực thi pháp luật có liên quan đến Ngân hàng và văn bản định chế của NHNo&PTNT Việt Nam. - Đầu tư giao tiếp với khách hàng đến làm việc công tác tại Chi nhánh. - Trực tiếp quản lý con dấu của Chi nhánh; thực hiện công tác hành chính, văn thư, lễ tân, phương tiện giao thông, bảo vệ của Chi nhánh. - Thực hiện công tác xây dựng cơ bản, sửa chữa TSCĐ, mua sắm công cụ lao động, quản lý nhà tập thể, nhà khách, nhà nghỉ của cơ quan; Đầu mối trong công việc chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và thăm hỏi ốm, đau, hiếu hỷ cán bộ, nhân viên. - Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh theo yêu cầu của Chi nhánh. - Đề xuất định mức lao động, giao khoán quỹ tiền lương đến các chi nhánh NHNo trực thuộc theo quy chế khoán tài chính của NHNo&PTNT Việt Nam; Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ, đề xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và ngoài nước. Tổng hợp, theo dõi thường xuyên cán bộ, nhân viên được quy hoạch, đào tạo. - Đề xuất, hoàn thiện và lưu trữ hồ sơ theo đúng quy định của Nhà nước, Đảng, Ngân hàng Nhà nước trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi phân cấp uỷ quyền của Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam; Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ sơ, chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của Nhà nước, của ngành Ngân hàng. - Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao. (8). Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ có các nhiệm vụ sau đây: - Xây dựng chương trình công tác năm, quý phù hợp với chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và đặc điểm cụ thể của đơn vị mình. - Tuân thủ tuyệt đối chỉ đạo nghiệp vụ kiểm tra, kiểm toán. Tổ chức thực hiện kiểm tra, kiểm toán theo đề cương, chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và kế hoạch của đơn vị, kiểm toán nhằm đảm boả an toàn trong hoạt động kinh doanh ngay tại hội sở và các chi nhánh phụ thuộc. - Thực hiện sơ kết, tổng kết chuyên đề theo định kỳ hàng quý, 6 tháng, năm. tổ chức giao ban hàng tháng đối với các kiểm tra viên chi nhánh Ngân hàng cấp 2. Tổng hợp và báo cáo kịp thời các kết quả kiểm tra, kiểm toán, việc chỉnh sửa các tồn tại thiếu sót của chi nhánh, đơn vị mình theo định kỳ gửi tổ kiểm tra, kiểm toán văn phòng đại diện và ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ. Hàng tháng có báo cáo nhanh về các công tác chỉ đạo điều hành hoạt động kiểm tra, kiểm toán của mình gửi về Ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ. - Tổ chức kiểm tra, xác minh, tham mưu cho Giám đốc giải quyết đơn thu thuộc thẩm quyền, làm nhiệm vụ thường trực ban chống tham nhũng, tham mưu cho lãnh đạo trong hoạt động chống tham nhũng, tham ô, lãng phí và thực hành tiết kiệm tại đơn vị mình. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng Giám đốc, Trưởng ban kiểm tra, kiểm tra kiểm toán nội bộ hoặc Giám đốc giao. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ chính của chi nhánh 2.1.3.1. Huy động vốn: - Khai thác và nhận tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán của các tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong nước và nước ngoài, bằng VNĐ và ngoại tệ. - Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và thực hiện các hình thức tiền gửi theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. - Được vay vốn các tổ chức tài chính tín dụng trong nước khi được Giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam cho phép. - Thực hiện các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. 2.1.3.2. Cho vay: Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng nội tệ và ngoại tệ nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, dịch vụ đời sống cho các tổ chức, cá nhân trong nước. 2.1.3.3. Cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân qũy: - Cung ứng các phương tiện thanh toán. - Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng. - Thực hiện các dịch vụ thu hộ chi hộ. - Thực hiện các dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng. - Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. 2.1.3.4. Kinh doanh ngoại hối: Thực hiện mua, bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế, bảo lãnh, chiến khấu các bộ chứng từ và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính sách quản lý ngoại hối của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước và NHNo&PTNT Việt Nam. 2.1.3.5. Kinh doanh dịch vụ ngân hàng khác: Kinh doanh các dịch vụ ngân hàng theo luật các TCTD bao gồm: Thu, chi tiền mặt, máy rút tiền tự động, dịch vụ thẻ, két sắt, nhận bảo quản, cất giữ, chiết khấu các loại giấy tờ có giá, thanh toán thẻ; nhận uỷ thác cho vay của tổ chức tài chính tín dụng, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước; các dịch vụ ngân hàng khác được NHNo&PTNT Việt Nam cho phép. 2.1.3.6. Các hoạt động khác: Chi nhánh thực hiện các hoạt động khác khi được NHNo&PTNT Việt Nam cho phép. 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh Từ Liêm 2.2.1. Kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam Kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đào tạo của Chi Nhánh Từ Liêm. Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến công tác đạo tạo của Chi nhánh. NHNo&PTNT Việt Nam luôn có những kế hoạch đào tạo hàng năm. Căn cứ vào kế hoạch, chiến lược kinh doanh trong năm, NHNo&PTNT Việt Nam lập kế hoạch đào tạo một năm cho toàn bộ ngân hàng sau đó đó gửi cho các chi nhánh công văn yêu cầu đăng ký nhu cầu học viên trên cơ sở danh sách các chuyên đề đào tạo, số lớp, số ngày học, đối tượng học. Để công tác đào tạo được thực hiện một cách tốt nhất, NHNo&PTNT đã thành lập một Trung tâm đào tạo, đây là nơi tập trung các hoạt động đào tạo của toàn hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Trung tâm có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đã được quy định trong quy chế tổ chức và hoạt động của Trung tâm đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam (TTĐT) do hội đồng quản trị NHNo&PTNT Việt Nam ban hành và chịu trách nhiệm đầu mối phối hợp với các đơn vị có liên quan trong và ngoài hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam dự thảo quy định nội dung, chương trình và hình thức đào tạo cụ thể cho từng đối tượng theo tiêu chuẩn hoá cán bộ đương chức và theo diện quy hoạch trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam phê chuẩn; Đầu mối phối hợp với Ban Tổ chức cán bộ tại Trụ sở chính NHNo&PTNT Việt Nam, các đơn vị thuộc NHNo&PTNT Việt Nam và các cơ sở đào tạo tổng hợp công tác đào tạo và chất lượng cán bộ, đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo cán bộ trong hệ thống; Tổng hợp xong nhu cầu đào tạo năm tiếp theo của các đơn vị thuộc NHNo&PTNT Việt Nam xây dựng kế hoạch đào tạo cũng như kinh phí đào tạo, dự kiến, phân bổ kế hoạch đào tạo cũng như kinh phí đào tạo cho các lớp học cho các cơ sở đào tạo trình Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam phê duyệt trước ngày 30 tháng 11 hàng năm. Hàng năm, các chi nhánh sẽ nhận được thông báo của Trung tâm yêu cầu đăng ký nhu cầu học viên. Các chi nhánh sẽ thông báo cho các phòng ban trong chi nhánh đăng ký học viên, sau đó các chi nhánh sẽ tổng hợp lại danh sách các học viên rồi gửi lên Trung tâm. Khi tổ chức được lớp học, Trung tâm sẽ gửi công văn xuống các chi nhánh yêu cầu cử người đi học theo số lượng, đối tượng trông công văn và trên cơ sở bảng đăng ký mà các chi nhánh gửi đầu năm. Trung tâm sẽ gửi các học viên tới các cơ sở đào tạo khu vực, các cơ sở liên kết hoặc trung tâm tổ chức học tại trung tâm và trụ sở chính. Những lớp học nào đào tạo hầu như cho toàn bộ các bộ nhân viên trong chi nhánh, Trung tâm sẽ cho chi nhánh tự tổ chức theo hướng dẫn của Trung tâm và báo cáo lại kết quả bằng văn bản cho Trung tâm. Dưới sự hướng dẫn của Trung tâm, chi nhánh Từ Liêm hàng năm vẫn tổ chức đào tạo nghiệp vụ và nâng cao nghiệp vụ cho hầu hết các cán bộ nhân viên trong chi nhánh. Do nắm rõ được tình hình thực tế của chi nhánh nên các chương trình học của chi nhánh đa số phù hợp với nhu cầu thực tế chi nhánh, nhu cầu của học viên. Nội dung, hình thức và phương pháp học khá hợp lý. Ngoài đào tạo nghiệp vụ tại chi nhánh, các cán bộ nhân viên đạt tiêu chuẩn, các cán bộ trẻ còn được cử đi đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành. Tuy nhiên, việc tổ chức học của chi nhánh cũng vẫn mắc phải những hạn chế về thời gian học, địa điểm... Mỗi lớp học tổ chức thường tổ chức vào thời gian làm việc, kéo dài từ 20 đến 30 ngày, những lớp học chuyển đổi chương trình mới còn kéo dài tới 2 – 3 tháng, vì vậy mà ảnh hưởng đến hoạt động của chi nhánh. Các lớp học đôi khi lại được bố trí xa, nhiều nhân viên sẽ phải đi học xa trong một thời gian dài, điều này gây khó khăn bất tiện về phương tiên, thời gian đi lại, hoạt động hằng ngày của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên nữ phải chăm sóc con nhỏ hay lo việc gia đình. Điều này ảnh hưởng đến số lượng nhân viên được cử đi học tại các khoá học do Trung tâm tổ chức. Thường các lớp học do TTĐT tổ chức, số nhân viên trong Chi nhánh được cử đi học là không nhiều Thêm vào đó là việc nội dung chương trình học do Trung tâm xây dựng cho toàn hệ thống NHNo, vi vậy đôi khi không phù hợp với thực tế của từng chi nhánh, dẫn đến việc áp dụng không mấy hiệu quả. 2.2.2. Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và Cán bộ nhân viên trong Chi nhánh về tầm quan trọng của công tác đào tạo Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và toàn thể cán bộ nhân viên tại Chi nhánh Từ Liêm về tầm quan trọng của công tác đào tạo NNL có ảnh hướng rất lớn đến công tác đào tạo tại Chi nhánh. Nhận thức của Ban lãnh đạo về đào tạo sẽ ảnh hưởng tới chi phí dành cho đào tạo, chương trình đào tạo, các chính sách khuyến khích người lao động tự học để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ… Nhân viên Chi nhánh là đối tượng tham gia đào tạo do vậy nhận thức của họ về tầm quan trọng của đào tạo sẽ ảnh hưởng trực tiếp thái độ tích cực tham gia các khoá học, ý thức trong học tập, tinh thần tự học…từ đó ảnh hưởng tới kết quả của đào tạo. Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và Cán bộ nhân viên trong Chi nhánh về tầm quan trọng của đào tạo tại Chi nhánh có một số điểm đánh chú ý sau: Về NHNo&PNTN Việt Nam: NHNo&PTNT Việt Nam luôn coi trọng công tác đào tạo. NHNo&PTNT Việt Nam đã có những quy định và những chính sách đào tạo cho cán bộ nhân viên trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam, song những chính sách đó chưa thực sự khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia các khoá đào tạo. Hàng năm NHNo&PTNT Việt Nam đều có kế hoạch đào tạo trong năm và gửi xuống cho các Chi nhánh, song những kế hoạch đó chỉ đáp ứng được việc đào tạo trước mắt, chưa có những kế hoạch đào tạo NNL cho tương lai. Về Ban lãnh đạo Chi nhánh: Ban lãnh đạo chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác đào tạo trong tổ chức, điều đó thể hiện ở Chi phí hàng năm dành cho đào tạo của Chi nhánh (có dẫn chứng phần sau); chương trình học tại Chi nhánh chủ yếu dập khuôn, máy móc theo các chương trình TTĐT đề ra, tiến hành theo hình thức, không có nhiều các chính sách khuyến khích đào tạo tại Chi nhánh; việc cử cán bộ nhân viên đi học nhiều khi chỉ để đủ số lượng… Về bản nhân viên trong Chi nhánh: Trong chi nhánh, số nhân viên trên 45 tuổi chiếm khoảng 65%, số lượng lao động lớn tuổi chiếm một tỷ lệ khá lớn. Họ đã có tuổi, mức độ tiếp thu bài giảng chậm nên thường ngại tham gia các khoá học, thường có tư tưởng “an phận”, việc tham gia vào các lớp học chỉ là do bị cấp trên cử đi học. Chỉ một số ít những nhân viên trẻ ý thức được tầm quan trọng của đào tạo cho công việc của họ sau này, vì vậy, họ tự tham gia các khoa học để nâng cao trình độ của mình. Chính do những đặc điểm này mà công tác đào tạo tại Chi nhánh đến nay chưa có hiệu quả như mong đợi. 2.2.3. Đặc điểm ngành kinh doanh Ngân hành là một ngành kinh doanh đặc biệt, đối tượng của nó là các dịch vụ ngân hàng liên quan đến tiền tệ như khai thác và nhận tiền gửi; phát hành chứng chỉ tiền gửi; cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; cung cấp các phương tiện thanh toán và ngân quỹ; kinh doanh ngoại hối…Những đặc điểm này đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải đạt được những yêu cầu sau: Thứ nhất, đây là hoạt động kinh doanh tiền tệ nên đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải có những kiến thức về tiền tệ, về các hoạt động ngân hàng, nhạy bén với sự biến đổi của thị trường… Thứ hai, ngân hàng liên quan chặt chẽ đến tiền, hằng ngày, những cán bộ nhân viên này phải tiếp xúc với một số lượng tiền lớn, do đó, nhân viên ngân hàng phải có phẩm chất tốt: bản lĩnh, cẩn thận, trung thực, biết giữ chữ tín… Thứ ba, nhân viên ngân hàng thường xuyên phải giao tiếp với nhân viên khách hàng. Vừa phải đảm bảo chính xác với lượng tiền lớn, vừa phải xử lý tốt các tình huống với khách hàng, áp lực rất nặng nề, đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải tỉnh táo, phải có sức chịu đựng với những áp lực. Thứ tư, ngân hàng huy động vốn nhàn rỗi trong dân cư và cho vay hoặc đầu tư từ những khoản tiền gửi đó, vì vậy họ phải làm sao cho khách hàng tin tưởng gửi tiền vào ngân hàng, điều đó đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải có nghệ thuật giao tiếp, khả năng thuyết phục khách hàng, giữ chân được khách hàng, tạo lòng tin cho khách hàng. Thứ năm, trước tình hình cạnh tranh như hiện nay, việc thu hút, giữ chân khách hàng trở nên khó khăn hơn đối với ngân hàng, đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải linh hoạt, sáng tạo, làm sao cho ngân hàng có đủ vốn cung ứng cho các đơn vị sản xuất – kinh doanh, làm sao cho các đơn vị sản xuất – kinh doanh đến vay tiền ngân hàng. Những đặc điểm trên đòi hỏi mỗi ngân hàng phải không ngừng đào tạo để đảm bảo có một nguồn nhân lực tốt, phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Mặt khác, ngân hàng đang là một ngành dịch vụ phát triển, tương lai nó còn phát triển mạnh hơn nữa, vì vậy, để hoạt động tốt trong tương lai, đối phó được với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, Chi nhánh cần đào tạo và phát triển kỹ năng, nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên hơn nữa. Tuy nhiên, Chi nhánh vẫn chưa nắm rõ được những đặc điểm trên để có hướng đào tạo NNL một cách hiệu quả. 2.2.4. Đặc điểm cạnh tranh của các ngân hàng hiện nay Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam không chỉ phải cạnh tranh với các ngân hàng cố phần, ngân hàng thương mại trong nước mà còn phải phải cạnh tranh với các nhân hàng nước ngoài, đó là các ngân hàng liên doanh, các ngân hàng có 100% vốn nước ngoài. Do đặc điểm nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các ngân hàng ngày càng phải đối mặt với nhiều khó khăn hơn. Các ngân hàng cũng phải đưa ra được nhiều hình thức mới để thu hút khách hàng, bên cạnh đó cũng cần được trang bị các công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng… Những yêu cầu đó đòi hỏi các ngân hàng phải có ban quản trị có khả năng lãnh đạo tốt, một đội ngũ lao động sẵn sàng thích ứng với những thay đổi, tiếp thu nhanh những công nghệ, kiến thức mới…Tuy nhiên, khả năng cạnh tranh của NHNo&PTNT Từ Liêm hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế, có thể thấy được ở những điểm sau: - Bộ máy tổ chức không gọn, thiếu linh hoạt, nhiều công văn giấy tờ phải duyệt qua nhiều cấp, thời gian khách hàng chờ đợi được vay vốn dài, khiến cho nhiều khách hàng không hài lòng. - Hoạt động trong chi nhánh còn ì ạch - Trình độ lao động còn chưa cao thể hiện ở trình độ ngoại ngữ và vi tính không cao. - Tinh thần làm việc của nhân viên tại một số phòng giao dịch chưa tốt, vẫn còn hiện tượng trong giờ làm việc ngồi chơi, tán chuyện… 2.2.5. Đặc điểm lao động của Chi nhánh Lao động là đối tượng tham gia vào quá trình và là chủ thể tham gia đào tạo. Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo của Chi nhánh. Trình độ của người lao động, khả năng tiếp thu kiến thức mới, thái độ của người học có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của công tác đào tạo. Lao động trong Chi nhánh có một số đặc điểm sau: Thứ nhất, hiện nay Chi nhánh mới được bổ sung một đội ngũ lao động trẻ, có trình độ cao. Họ năng động, có khả năng tiếp thu kiến thức mới nhanh. Vì là những lao động trẻ nên phần lớn họ đều muốn học tập để nâng cao trình đồ chuyên môn, trình độ giao tiếp của mình. Điều đó là một thuận lợi cho công tác đào tạo tại Chi nhánh. Đây sẽ là nguồn lao động tốt cho Chi nhánh trong tương lai. Thứ hai, số lao động có trình độ đại học và trên đại học của Chi nhánh chiếm tỉ lệ lớn nhất nên việc đào tạo nâng cao chuyên môn sẽ không mất nhiều công sức, thời gian đào tạo lại từ đầu. Thứ ba, lao động nữ trong Chi nhánh nhiều hơn lao động nam. Về tâm lý, phụ nữ khi có gia đình thường ngại đi học xa, học trong thời gian dài, vì họ không những phải đảm bảo tốt công việc mà còn phải chăm sóc gia đình. Mặt khác, khi đã có công việc ổn định, có gia đình thì phụ nữ thường có tâm lý an phận, hài lòng với vị trí và mức lương hiện tại của họ. Điều này khiến cho công tác đào tạo gặp khó khăn. Họ tham gia các khoá học chỉ mang tính hình thức, tham gia theo yêu cầu của cấp trên nên kết quả đào tạo thường không cao. Thứ tư, trong Chi nhánh có một bộ phận không nhỏ là cán bộ lâu năm. Họ là những cán bộ đã có tuổi nên khả năng tiếp thu kiến thức mới rất chậm, lại thêm vào đó là tâm lý sắp đến tuổi về hưu, do vậy rất ngại đào tạo. Ban lãnh đạo cần nắm rõ những đặc điểm trên của NNL tại Chi nhánh mình để có những khoá học phù hợp với từng đối tượng. 2.3. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm 2.3.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT Từ Liêm luôn có lãi, điều đó được thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu cơ bản về tình hình kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm (2006 – 2008) Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008 I. Tổng vốn huy động 2.195.2 2.377,8 1. Tiền gửi nội tệ 1743,6 1930 2.072,5 - Không kỳ hạn 212,4 224,6 158 - Có kỳ hạn 1531,2 1705,4 1965,5 + Dưới 12 tháng 511 399,8 445,7 + Từ 12 – 24 tháng 407,4 346 300,7 ._.thường cử cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại cho nhân viên. Việc cử cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt, cho chương trình học không quá phức tạp và trong thời gian ngắn. Nguyên nhân của nhược điểm trên là Chi nhánh chậm đổi mới tư duy đào tạo, ngại thí điểm phương pháp mới, thụ động, trông chờ vào Trung tâm đào tạo. Thứ tư, Chi nhánh chưa có quy trình chuẩn, chưa có phương pháp một cách đầy đủ và chính xác để đánh giá cán bộ nhân viên sau đào tạo. Việc cấp chứng chỉ nhiều khi chỉ mang tính quy cách, đánh giá chạy theo thành tích nên thiếu chính xác. Sau khoá học, chưa tổng kết được những tác dụng của khóa đào tạo cũng như những hạn chế đế rút kinh nghiệp cho việc tổ chức các khoá học sau. Nguyên nhân là do nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo trong Chi nhánh chưa đầy đủ dẫn đến tình trạng đào tạo theo kiểu đối phó, cấp chứng chỉ chỉ mang tính quy cách (sau khoá học đều cấp chứng chỉ). Thứ năm, cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu công nghệ mới, đặc biệt là các chương trình đào tạo do Chi nhánh tự tổ chức tại hội trường của Chi nhánh, thường không đáp ứng được các thiết bị cần thiết cho khoá học, nhiều khi các lớp học đã lên kế hoạch nhưng do thiếu hội trường học lại phải lùi lại hoặc hoãn, ảnh hưởng đến tinh thân học tập của học viên, hoạt động của Chi nhánh. Nguyên nhân là do Chi nhánh chưa có đầu tư đúng đắn cho công tác đào tạo tại Chi nhánh. Nguyên nhân chung của những hạn chế là: NHNo&PTNT Việt Nam chưa có những chính sách khuyến khích thực sự người lao động tham gia học tập. Trong quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB có quy định “Đối với các khoá học tập trung trong nước bao gồm: Học nâng cao (thạc sĩ, tiến sĩ), học tại chức, chuyên tu, từ xa…Sau khi kết thúc khoá học đạt kết quả từ khá trở lên sẽ được đơn vị cử đi học cho thanh toán 50% các khoản chi phí học tập …Trường hợp cán bộ chỉ đạt kết quả trung bình thì đơn vị cử cán bộ đi chọ chỉ thanh toán 30% các khoản chi phí học tập”. Những cán bộ nhân viên đi học nâng cao sẽ là nguồn lực rất tốt cho ngân hàng sau này. Họ được cử đi học nhưng chỉ được thanh toán tối đa là 50% chi phí cho việc học, trong khi những chi phí cho các khoá học nâng cao là rất đắt, điều đó không khuyến khích được cán bộ nhân viên đi học. Thêm vào đó, với những cán bộ nhân viên tự liên hệ học tập thì phải tự túc kinh phí học, điều đó làm giảm tinh thần tự học của người lao động. Toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên của Chi nhánh chưa có nhận thức đầy đủ và cần thiết về vai trò của đào tạo và nâng cao chất lượng NNL trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay. Điều đó được thể hiện rất rõ ở việc xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo, đào tư cho đào tạo (Năm 2008, lợi nhuận tăng so với năm 2007 là 15,24%, trong khi đó, mức tăng chi phí cho đào tạo cùng năm chỉ có 5,92%. )…đã phân tích ở các phần trên. Vì vậy mà cán bộ nhân viên trong Chi nhánh chưa có một thái độ học tập, trau dồi kiến thức một cách nghiêm túc. Chi nhánh chưa có các chiến lược cụ thể, thiết thực và hiệu quả nên kế hoạch đào tạo hàng năm phụ thuộc quá lớn vào NHNo&PTNT Việt Nam trong khi Ngân hàng trung ương không thể nắm rõ tình hình cụ thể của từng chi nhánh, do vậy các kế hoạch thường không sát thực tế, kế hoạch hàng năm thương mang tính đối phó. Chưa có điều tra một cách cụ thể chính thức về hiện trạng NNL tại Chi nhánh để có những kế hoạch đào tạo phù hợp. Tóm tắt chương 2: Trên đây tôi đã trình bày nội dung của chương 2: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp Việt Nam – Chi nhánh Từ Liêm. Trong chương này, tôi đã đề cập đến những nội dung sau: - Giới thiệu chung về Chi nhánh Từ Liêm: Trong phần này tôi đã giới thiệu về quá trình phát triển; cơ cấu tổ chức; chức năng nhiệm vụ; tình hình hoạt động của Chi nhánh; tình hình lao động của Chi nhánh. - Đánh giá công tác đào tạo NNL của Chi nhánh: thứ nhất, các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh Từ Liêm bao gồm (5 nhân tố): kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam, nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo trong tổ chức của NHNo&PTNT Việt Nam và cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Từ Liêm, đặc điểm ngành kinh doanh, đặc điểm cạnh trang của các ngân hàng hiện nay, đặc điểm lao động của Chi nhánh. Đây là 5 yếu tố tác động lớn nhất tới công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh Từ Liêm. Thứ hai, đánh giá về công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh, tôi đi vào đánh giá một số bước trong quá trình thực hiện một chương trình gồm (4bước): xác định nhu cầu, xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo, dự trù kinh phí và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó tôi đã đưa ra ưu điểm, nhược điểm và những nguyên nhân tồn tại những nhược điểm của từng bước. Qua việc đánh giá, phân tích 4 bước trong các bước thực hiện một chương trình đào tạo NNL tại Chi nhánh, tôi đã đưa ra được những mặt tích cực, những tồn tại và nguyên nhân những tồn tại ấy tại Chi nhánh. Căn cứ vào cơ sở lý luận trong chương 1, dựa trên việc đánh giá công tác đào tạo tại Chi nhánh ở chương, từ đó tìm ra những tồn tại cần khắc phục và những nguyên nhân của những tồn tại đó. Đây là cơ sở để tôi đưa ra nhưng giải pháp trong chương tiếp theo (chương 3). Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH TỪ LIÊM 3.1. Quan điểm, định hướng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm 3.1.1. Quan điểm của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm NHNo&PTNT coi đào tạo NNL là mục tiêu quan trọng của mình vì sự thịnh vượng và phát triển của ngân hàng trong tương lai. Do đó, toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng luôn thống nhất các quan điểm sau: Một là phát huy sức mạnh tổng hợp để phát triển NNL NHNo&PTNT Việt Nam; phối hợp giữa các trường cao đẳng, đại học có đào tạo sinh viên chuyên ngành ngân hàng và NHNo&PTNT Việt Nam, giữa trung tâm đàp tạo trong và ngoài nước. Hai là đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng về số lượng, kết cấu hợp lý, về trình độ NNL phát triển NHNo & PTNT Việt Nam. Ba là tiết kiệm và hiệu quả. Bốn là tổ chức hợp lý các cơ sở đào tạo khu vực, Trung tâm đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam theo hướng tập trung và triển khai thống nhất. Thống nhất quan điểm trên, ban lãnh đạo của Chi nhánh luôn coi đào tạo là nhu cầu cần thiết nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của Chi nhánh và phải được thực hiện liên tục và thường xuyên. Mục tiêu của đào tạo là đáp ứng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. 3.1.2. Định hướng về đào tạo NNL của NHNO&PTNT Việt Nam và của Chi nhánh Từ Liêm đến năm 2015 Xuất phát từ mục tiêu tiếp tục giữ vững vị trí ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên trường quốc t , NHNo&PTNT Việt Nam đã đề ra những định hướng cho công tác đào tạo và phát triển NNL của mình như sau: (1). Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho tất cả cán bộ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vự hoạt động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nội dung thiết thực, phổ cập, hiện đại. - Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho thanh niên, nâng cao trình độ ngoại ngũ, tin học… - Cử cán bộ là đoàn thanh niên có trình độ, năng lực; có triển vọng đi đào tạo ở nước ngoài về làm việc lâu dài trong NHNo&PTNT Việt Nam. - Hàng năm, thực hiện chương trình nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ, đặc biệt về lĩnh vực công nghệ tin học, quản trị doanh nghiệp. (2). Quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, từng bước xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn chất lượng cao đưa công nghệ của NHNo&PTNT Việt Nam đạt trình độ tương đương khu vực trong thời gian ngắn nhất. (3). Tạo bước chuyển biến căn bản trong đào tạo, bồi dưỡng trí thức - Rà soát, ban hàng quy định về đào tạo, bồi dưỡng đội nguc cán bộ then chốt trong đơn vị, gắn với quyền sử dụng, quy hoạch cán bọ của từng đơn vị. - Tiến hành quy hoạch cán bộ quản lý, chuyên môn, kỹ năng có trình độ cao đến năm 2010 & 2015, tầm nhìn đến năm 2020 theo hướng mỗi đơn vị. Từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo theo lộ trình phù hợp quy hoạch phát triển, quản lý theo công nghệ mới. - Xây dựng quy định về hỗ trợ, tạo điều kiện để đội ngũ thủ khoa và đại học sau này có thể làm việc, công tác tại đơn vị. - Ban hành cơ chế khuyến khích việc tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn, công nghệ thông tin, ngoại ngũ, quản trị doanh nghiệp của từng cá nhân ngoài giờ làm việc. Với riêng Chi nhánh Từ Liêm: Trong những năm tiếp theo, Chi nhánh tiếp tục tham gia các lớp do Trung tâm đào tạo tổ chức. Bên cạnh đó, tổ chức các lớp đào tạo phù hợp với tình hình hiện tại của Chi nhánh. Các lớp này tập trung vào cung cấp cho người học các kiến thức hỗ trợ, nghiệp vụ chi nhánh. Các hình thức đào tạo và các phương pháp đào tạo phù hợp sẽ được tiếp tục phát triển. Nâng cấp trang thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác đào tạo. Tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên trong Chi nhánh, đặc biệt là các cán bộ nhân viên trẻ, các bộ giỏi tham gia các lớp đào tạo để phát triển họ thành những giảng viên có chất lượng, trở thành nòng cốt của Chi nhánh. Phấn đấu đến năm 2015, Chi nhánh có 100% cán bộ nhân viên năm dưới 55 tuổi và nữ dưới 45 tuổi đạt trình độ B tiếng Anh, 100% Cán bộ nhân viên thành thạo các phần mềm ứng dụng trong Chi nhánh. 100% cán bộ nhân viên đầy đủ kiến thức về nghiệp vụ đang làm. Hoàn thành tất cả các giai đoạn của chương trình IPCAS về hiện đại hoá hoạt động ngân hàng. Xây dựng được đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp giỏi. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Từ Liêm. 3.3.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực trong toàn bộ NHNo&PTNT Việt Nam nói chung và từng cán bộ nhân viên của Chi nhánh nói riêng Như đã phân tích ở chương 2, nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những tồn tại trong công tác đào tạo ở Chi nhánh là do NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của đào tạo trong tổ chức, chính vì vậy muốn nâng cao chất lượng công tác đào tạo và pháp triển NNL cần xây dựng những giải pháp cụ thể để nâng cao nhận thức của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong Chi nhánh. Biện pháp nhằm nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực trong toàn bộ NHNo&PTNT Việt Nam nói chung và từng cán bộ nhân viên Chi nhánh nói riêng có các nội dụng sau: Với NHNo&PTNT Việt Nam: - Thống nhất quan điểm “cao nhận thức NNL là trung tâm của sự phát triển, có vai trò quyết định quá trình phát triển kinh tế – xã hội, là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay và trong nền kinh tế tri thức tương lai” trong toàn bộ hệ thống ngân hàng NHNo&PTNT Việt Nam. - Hoàn thiện các chủ trương, chính sách ưu tiên, tập trung cho đào tạo. Chính sách này phải làm cho toàn bộ cán bộ nhân viên trong chi nhánh nhận thức được ý nghĩa quan trọng của tri thức, kiến thức, kỹ năng, là cơ hội tạo cho mọi người nâng cao trình độ, đáp ứng với những đòi hỏi ngày càng cao trong tương lai. Bên cạnh đó phải có những hình thức khuyến khích, khen thưởng nhằm khích lệ người lao động tham gia các lớp học và tự học trau dồi kiến thức bản thân. Với Chi nhánh: xây dựng kế hoạch chiến lược tự phát triển NNL cho mình trên cơ sở nội lực và khai thác năng lực của TTĐT, của NHNo&PTNT Việt Nam, sự giúp đỡ của các tổ chức, công ty bên ngoài. Đồng thời ban hành các chế độ, chính sách, quy định nhằm khuyến khích, động viên, bắt buộc, tạo điều kiện cho người lao động thường xuyên tự đào tạo để không ngừng nâng cao trình độ và năng suất lao động. Bên cạnh đó cần đầu tư trang thiết bị, tài liệu chất lượng tốt, đầy đủ hơn phục vụ cho công tác đào tạo. Với bản thân mỗi cán bộ nhân viên: ý thức được việc đào tạo nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ vừa là quyền lợi vừa là trách nhiệm của bản thân với Chi nhánh, đào tạo để thực hiện công việc của bản thân tốt hơn, góp phần vào phát triển Chi nhánh; đào tạo cũng là cơ hội thăng tiến cho bản thân. 3.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công lao động và đề bạt Đào tạo cần gắn liền với phân công lao động và đề bạt vào vị trí cần thiết. Chi nhánh cần thống nhất quản lý và tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển NNL với cơ cấu hợp lý đáp ứng nhu cầu công tác quản lý, kinh doanh, phù hợp với hướng phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam. Chi nhánh cần: Căn cứ các kế hoạch phát triển chi nhánh, kế hoạch đào tạo và phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để đưa ra các gợi ý cho các phòng, tổ, phòng giao dịch xây dựng kế hoạch nhân sự chi tiết. Nội dung kế hoạch phải có các chỉ tiêu: tổng số lao động chia theo trình độ, theo chuyên ngành đào tạo, tuổi, giới tính; số người về hưu, mất sức; số lao động cần bổ sung cho phòng (tổ) phân theo chuyên ngành đào tạo cụ thể; số lượng các khoá đào tạo cần mở phân theo chuyên ngành, thời gian; số người cần gửi đi đào tạo theo chuyên ngành dự kiến. Tập hợp các thông tin đó để có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cần thiết. Để đào tạo và phát triển NNL đạt hiệu quả cao Chi nhánh cần phân loại đối tượng đào tạo để từ đó đưa ra hình thức đào tạo, quy trình đào tạo, yêu cầu đào tạo tương ứng cho từng đối tượng đào tạo. Cùng với đào tạo phải phân công lao động phù hợp với trình độ, chú ý đề bạt cán bộ và trả lương hợp lý. Gắn đào tạo với bố trí công việc để người lao động có cơ hội áp dụng những kiến thức đã học. Việc phân công lao động cũng phải phù hợp, chú ý phân công lao động phù hợp với nghiệp vụ được đào tạo, trình độ của lao động, độ tuổi của người lao động… Có thể thực hiện việc đào tạo và phân công công việc theo sơ đồ sau: Sơ đồ đào tạo và phân công công việc Đào tạo ban đầu Đánh giá thực hiện công việc Thực hiện công việc Bố trí công việc Đào tạo tiếp Đề bạt lên vị trí cao hơn (hoặc phân công việc mới) Đề bạt lên vị trí cao hơn Đào tạo tiếp Đề bạt lên vị trí cao hơn Đào tạo tiếp Đạt Đánh giá thực hiện công việc Không đạt Thực hiện công việc Bố trí công việc Chu trình này cứ lập đi lập lại không ngừng, theo đó trình độ, kiến thức của người lao động cũng không ngừng tăng cao. Khi giải pháp này được triển khai đầy đủ sẽ đem lại kết quả cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Một là huy động đông đảo người lao động tham gia học tập với cố gắng lớn và hiệu quả cao. Hai là huy động được các nguồn lực tri thức tài chính cho đào tạo phát triển. Ba là đào tạo được đội ngũ chuyên gia hàng đầu. Bốn là đào tạo được đội ngũ lao động đủ về số lượng, đảm bảo chất lượng. 3.3.3. Hoàn thiện các bước xây dựng một chương trình đào tạo. 3.3.3.1. Kết hợp các phương pháp đào tạo để xác định nhu cầu đào tạo chính xác hơn Việc xác định nhu cầu hiện tại của Chi nhánh còn nhiều hạn chế, để khắc phục hạn chế đó, Chi nhánh nên áp dụng nhiều phương pháp khác nhau, trong đó đơn giản nhấp là phương pháp dựa vào phiếu ghi nhận kết quả. Phương pháp này được thực hiện như sau: Chi nhánh sử dụng một phiếu ghi nhận kết quả thực hiện của mỗi cá nhân và bản phiếu ghi những tiêu chuẩn của nhân viên về lĩnh vực mà nhân viên đó đảm nhận cho mỗi nhân viên. Phiếu ghi nhận kết quả thực hiện công việc cần ghi rõ họ tên, chức vụ, công việc đã thực hiện, thời gian thực hiện công việc, % so với tiêu chuẩn công việc. Phiếu này có dạng sau: PHIẾU GHI NHẬN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Họ tên: Ngày vào làm: Chuyên môn: Mức độ: STT Công việc đã thực hiện Thời gian thực hiện Kết quả % so với tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn của nhân viên cũng ghi rõ họ tên, hạng mục, chuẩn mực, kết quả đạt hay không đạt của từng nhân viên. Bản tiêu chuẩn nhân viên có dạng như sau: TIÊU CHUẨN CỦA NHÂN VIÊN Về lĩnh vực:…………………………… Họ và tên: Phòng: STT Hạng mục Chuẩn mực Kết quả Đạt Không đạt Dựa vào hai phiều này, Chi nhánh có thể xác định được những điểm đạt và chưa đạt của mỗi nhân viên để từ đó xác định nhu cầu đào tạo (đào tạo cho ai? đào tạo cái j? đào tạo ở mức độ nào?... Phức tạp hơn Chi nhánh có thể xác định nhu cầu đào tạo qua phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ, phân tích con người. Tổng hợp những phân tích đó, ta có nhu cầu đào tạo của Chi nhánh. Thực hiện những phương pháp này đem lại những hiệu quả như sau: Một là xác định được đúng người cần đào tạo. Hai là biết được những người cần đào tạo thì đào tạo, đào tạo ở khía cạnh nào là thích hợp, tranh được đào tạo tràn lan. 3.3.3.2. Thiết kế tốt các khoá học Các khoá học cần thiết ké theo phương pháo tích cực và thay dần phương pháp truyền thống hiện nay. Các khoá phải được thiết kế theo những yêu cầu sau: - Nội dung hợp lý (Chỉ những nội dung học viên thấy thiết thực mới đào tạo); Cân đối các phương pháp truyền đạt để học viên có thể vận dụng kiến thức, kỹ năng được giời thiệu ngay trong khoá học; Tạo nhiều cơ hội để học viên làm việc theo nhóm ngay trong và trên lớp; Giải quyết các vấn đề thực tiễn nhằm tạo cơ hội cho học viên vận dụng kiến thức được đào tạo để xử lý vấn đề học thường gặp. - Sử dụng khả năng, kinh nghiệm của mỗi học viên để học viên không chỉ học thấy mà học ở ngay chính đồng nghiệp mình. - Ôn lại kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo trước đây để học viên tiếp thu kiến thức một cách có hệ thống. - Lập kế hoạch trở lại làm việc để học viên xác định được sẽ áp dụng những điều đã học trong công việc ở mức độ nào. Thực hiện tốt những nội dung trên sẽ mang lại kết quả sau: Một là khoá học được thiết kế phù hợp với người học, giúp người học tiếp thu kiến thức một cách tốt nhất. Hai là cung cấp những kiến thức cần thiết, sát thực tế. Bà là học viên tiếp thu kiến thức tốt nhất. Bốn là phát huy ưu điểm của từng học viên. 3.3.3.3. Dự trù kinh phí Dự trù kinh phí cần đảm bảo tính đúng và đủ, đảm bảo mức chi phí bỏ ra cho đào tạo hợp lý để thu được kết quả cao nhất. Chi phí đào tạo phải tính gồm cả chi phí tài chính và chi phí cơ hội. Chi phí tài chính là chi phí chi cho cơ sở vật chất, kỹ thuật…; chi cán bộ quản lý, đội ngũ giảng viên…; chi học bổng, tiền lương trả cho CBNV trong thời gian đi học…Chi phí cơ hội là chi phí mất đi do CBNV tham gia các khoá học mà không thực hiện công việc hàng ngày của họ vẫn đảm nhận được. Trước đây ở Chi nhánh Từ Liêm không hề đưa khoản chi phí cơ hội vào khi dự trù kinh phí, điều này dẫn tới việc lựa chọn thời gian, địa điểm đào tạo của Trung tâm đào tạo và Chi nhánh còn thiếu hợp lý. Vì vậy, Chi nhánh cần tính thêm chi phí cơ hội để việc tính chi phí cho đào tạo được chính xác hơn. Ngoài ra, Chi nhánh cũng cần tính chi phí dự trù cho các khoản thay đổi về giá hoặc những khoá học bất thường để học viên yên tâm học. Thực hiện tốt những việc này sẽ đem lại những kết quả thiết thực: một là, cho phép Chi nhánh lựa chọn được thời điểm đào tạo thích hợp nhất. Hai là, Chi nhánh chủ động được những thay đổi về giá và những khoá học bất thường. Có như vậy công tác đào tạo mới không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, từ đó đào tạo mới đem lại hiệu quả thực sự. 3.3.3.4. Cải tiến phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo Các phương pháp đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo mà Chi nhánh đang áp dụng hiện nay mang tính chất thống kê số lượng giản đơn. Vì vậy, cần đưa thêm một số phương án mới như: Triển khai áp dụng phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo do công ty KPMG cung cấp cho TTĐT trong khuôn khổ cấu phần tư vẫn của hợp phần đào tạo Dự án AFDIII. Phương pháp này đang được các tổ chức đào tạo có uy tín trong khu vực và trên thế giới áp dụng. Sử dụng phiếu điều tra mẫu để đánh giá từng khoá đào tạo. Phiếu đánh gia này sẽ phát cho từng nhân viên. Các nhân viên tham gia các khoá đào tạo sẽ đánh giá về khoá đào tạo về các tiêu chí đánh giá được đưa ra sẵn như: mức độ phù hợp với trình độ nhân viên của khoá đào tạo, ý nghĩa thực tiễn của khóa đào tạo, kiến thức thu được với chi phí bỏ ra, tính hấp dẫn của khóa học, độ chính xác của thông tin, khả năng vận dụng kiến thức trong công việc… theo mức độ tốt, khá, trung bình, yếu, kém. Dựa vào phiếu đánh giá đó, Chi nhánh sẽ đưa ra những cái tiến phù hợp. Có thể đánh giá kết quả đào tạo bằng thí nghiệm kiểm tra. Phương pháp này thực hiện như sau: chọn hai nhóm nhân viên, một nhóm được đào tạo, một nhóm không được đào tạo (nhóm kiểm tra); hai nhóm này sẽ được so sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc…trước và sau khi cho một nhóm đào tạo. Theo cánh này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với việc thực hiện công việc. Ngoài ra có thể đánh giá hiệu quả đào tạo bằng cách xác định tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Việc kiểm tra đánh giá phải được thực hiện nghiêm túc, tránh tình trạng đánh giá đồng loạt, đánh giá chạy theo thành tích. 3.3. Một số kiến nghị, đề xuất với Ban lãnh đạo Chi nhánh nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm Với mong muốn hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xin kiến nghị một số vấn đề với ban giám đốc Chi nhánh nhằm thực hiện tốt những giải pháp đề ra: (1). Thực hiện việc xây dựng các chiến lược phát triển NNL trong từng giai đoạn, từng thời kỳ, làm cơ sở để xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp. Trong trường hợp nhận thấy cán bộ của mình không đủ năng lực làm tốt việc này, có thể mời các cán bộ có kinh nghiệm từ Ngân hàng trung ương về tư vấn hoặc thuê tư vẫn bên ngoài. (2). Điều chỉnh mức đầu tư hợp lý cho công tác đào tạo, đảm bảo các điều kiện vật chất kỹ thuật cho quá trình dạy và học được thuận lợi. (3). Xây dựng quy trình và hướng dẫn quản lý sau đào tạo, các chính sách đãi ngộ theo quy định, ví dụ như tăng lương, để bạt, bổ nhiệm vào vị trí cao hơn với những học viên có trình độ cao, đạt kết quả tốt trong đào tạo để khích lệ nhân viên tham gia vào các khoá học. (4). Có những chính sách “giữ chân” người lao động, ví dụ như thưởng bằng vật chất cho những người có kết quả đào tạo tốt, hay có cơ chế đền bù kinh phí đào tạo để nâng cao trách nhiệm của người được đào tạo, tránh trường hợp sau khi đào tạo người lao động sẽ tìm đến với ngân hàng khách có mức đãi ngộ cao hơn gây tổn thất về tài chính, vì có những khóa đào tạo đòi hỏi kinh phí rất lớn. Tóm tắt chương 3: Trên đây tôi đã trình bày những nội dung của chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Từ Liêm. Trong chương này tôi đã trình bày những vấn đề sau: Phần một là quan điểm, định hướng của NHNo&PTNT Việt Nam và của Chi nhánh Từ Liêm. Trong phần này, tôi đã đưa ra những quan điểm cơ bản của NHNo&PTNT Việt Nam về công tác đào tạo, cùng đó là định hướng về công tác đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm đến năm 2015. Phần hai là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Căn cứ vào cơ sở lý thuyết ở chương 1, dựa vào việc phân tích thực trạng ở chương 2, dựa trên những quan điểm, định hướng phát triển nguồn nhân lực của NHNo&PTNT Việt Nam và của Chi nhánh Từ Liêm, tôi đưa ra 3 giải pháp pháp chính: một là, nâng cao nhận thức về vai trò đào tạo nguồn nhân lực trong NHNo&PTNT Việt Nam nói chung và từng cán bộ nhân viên nói riêng; hai là đào tạo dựa trên nhu cầu, đào tạo phải gắn liền với phân công lao động và đề bặt; ba là, hoàn thiện các bước trong quá trình xây dựng một đào tạo. Từ đó tôi đưa ra những kiến nghị với Ban lãnh đạo Chi nhánh Từ Liêm nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại Chi nhánh. KẾT LUẬN Trong những năm vừa qua, Ngân hàng No&PTNT Từ Liêm đã có rất nhiều tiến bộ trong công tác đào tạo NNL. Có thể kể ra một số tiến bộ như: chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên đã được nâng cao rõ rệt; các chương trình đào tạo có nội dung thiết thực, gắn với nhu cầu thực tế; đã có sự đầu tư nhất định vào công tác đào tạo… Tuy nhiên, bên cạnh những điểm đã đạt được, công tác đào tạo NNL vẫn còn nhiều điểm chưa đáp ứng được nhu cầu hoạt động của Chi nhánh như: nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên nhiều thông tin còn chưa đáng tin cậy chương trình học chỉ mới ở mức độ căn bản, chưa nâng cao, phương pháp học còn dập khuân, thiếu sáng tạo, phương pháp đánh gia kết quả thiếu chính xác, nhiều nơi còn mắc bệnh thành tích trong đánh giá kết quả đào tạo… Những bất cập trên đòi hỏi Chi nhánh cần xây dựng chiến lược đào tạo cụ thể, thiết thực hơn nữa làm cơ sở để xác định nhu cầu, chương trình học; nâng cao nhận thức của toàn thể cán bộ nhân viên trong Chi nhánh; xây dựng chương trình học phù hợp, đánh giá kết quả đào tạo chính xác hơn. Có như vậy, công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh mới được thực hiện tốt, đào tạo giúp Chi nhánh có được đội ngũ cán bộ nhân viên có chất lượng tốt đảm bảo cho sự phát triển lâu dài và bền vững của Chi nhánh trong tương lai. . DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu cơ bản về tình hình kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm (2006 – 2008) 34 Bảng 2.2: Tỉ lệ tăng giảm tiền gửi nội tệ qua các năm 2006, 2007, 2008. 36 Bảng 2.3: Tỷ lệ tăng, giảm cho vay theo thời hạn qua các năm 38 Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng, giảm cho vay qua các năm 2006, 2007, 2008 38 Bảng 2.5: Thống kê lao động cuối năm qua những năm 2006, 2007, 2008 40 Bảng 2.6: Kinh phí đào tạo của Chi nhánh trong hai năm 2007 và 2008 49 Bảng 2.7: Bảng tổng hợp kết quả đào tạo của Chi nhánh Từ Liêm từ năm 2006 đến năm 2008. 51 Bảng 2.8: Chỉ tiêu số lượng và kết quả chương trình đào tạo tại Chi nhánh và bên ngoài 52 Bảng 2.9: Kết quả thi nghiệp vụ năm 2008 của Chi nhánh Từ Liêm 53 Bảng 2.10: Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng về thái độ và chất lượng phụ cụ của Chi nhánh 54 PHỤ LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU 1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 3 1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 3 1.1.1. Một số khái niệm 3 1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 4 1.2. Nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực 5 1.2.1. Luật pháp, chính sách của Nhà nước 5 1.2.2. Đặc điểm kinh doanh của ngành 5 1.2.3. Phương hướng mục tiêu của tổ chức 5 1.2.4. Quy mô của tổ chức 6 1.2.5. Tiêu chí phát triển của tổ chức 6 1.2.6. Người lao động 6 1.2.7. Sự thay đổi của môi trường 7 1.2.8. Một số các yếu tố khác 7 1.3. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 7 1.3.1. Đào tạo trong công việc 7 1.3.2. Đào tạo ngoài công việc 10 1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 11 1.4.1. Xác định nhu cầu 12 1.4.2. Xác định mục tiêu 13 1.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 14 1.4.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 14 1.4.5. Dự tính chi phi đào tạo 14 1.4.6. Lựa chọn giảng viên 14 1.4.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 15 1.5. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số nước và một số doanh nghiệp Việt Nam 14 1.5.1. Kinh nghiệp tại một số nước 15 1.5.2. Bài học rút ra 18 Tóm tắt chương 1 20 Chương 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI NHÁNH TỪ LIÊM 21 2.1. Giới thiệu chung về Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm 21 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 21 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 22 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh 27 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm 28 2.2.1. Kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam 28 2.2.2. Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và Cán bộ nhân viên trong Chi nhánh về tầm quan trọng của công tác đào tạo 30 2.2.3. Đặc điểm ngành kinh doanh 31 2.2.4. Đặc điểm cạnh tranh của các ngân hàng hiện nay 33 2.2.5. Đặc điểm lao động của Chi nhánh 33 2.3. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo NNL của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm 35 2.3.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm 34 2.3.2. Tình hình lao động của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm 39 2.3.3. Tình hình thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh 42 2.4. Đánh giá về công tác đào tạo tại Chi nhánh Từ Liêm 55 2.4.1. Kết quả đạt được trong công tác đào tạo tại Chi nhánh Từ Liêm. 55 2.4.2. Những điểm tồn tại trong công tác đào tạo của Chi nhánh Từ Liêm và nguyên nhân của những tồn tại đó 56 Tóm tắt chương 2 59 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI NHÁNH TỪ LIÊM 60 3.1. Quan điểm, định hướng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm 60 3.1.1. Quan điểm của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm 60 3.1.2. Định hướng về đào tạo NNL của NHNO&PTNT Việt Nam và của Chi nhánh Từ Liêm đến năm 2015 60 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Từ Liêm 62 3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực trong toàn bộ NHNo&PTNT Việt Nam nói chung và từng cán bộ nhân viên của Chi nhánh nói riêng 62 3.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công lao động và đề bạt 63 3.2.3. Hoàn thiện các bước xây dựng một chương trình đào tạo. 65 3.3. Một số kiến nghị, đề xuất với Ban lãnh đạo Chi nhánh nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm 68 Tóm tắt chương 3 69 KẾT LUẬN 70 BẢNG NHỮNG TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Giải tường CBNV Cán bộ nhân viên Chi nhánh (chỉ) Chi nhánh nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm NHNo&PTNT Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn NLĐ Người lao động NNL Ngồn nhân lực TCTD Tổ chức tín dụng Trung tâm (chỉ) Trung tâm đào tạo của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam TTĐT Trung tâm đào tạo TÀI LIỆU SỬ DỤNG 1. Bộ luật lao động Việt Nam (đã sửa đổi năm 2002). 2. Giáo trình quản trị nhân lực; Bộ môn quản trị nhân lực, Trường đại học kinh tế quốc dân; Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân; Nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội – 2007. 3. Một số website: hrlink.com; icb.com.vn; baomoi.com; ketnoisunghiep.com; economics.vnu.edu.vn; vietnamnet… 4. Quy chế về chức năng nhiệm vụ của các phòng ban tổ nghiệp vụ trực thuộc ngân hàng nông nghiệp và phát triển Việt Nam. 5. Quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB; Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn, 2005. 6. Tạp chí tài chính vĩ mô, các số năm 2008. 7. Văn bản tiêu chuẩn đối với cán bộ, viên chức lãnh đạo Ngân hàng nông nghiệp và phát triển Việt Nam. ._.