Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất ở Công ty Dệt – May Hà Nội

vấn đề của chuyên ngành và hoàn thành đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất ở Công ty Dệt – May Hà nội”. Em xin bày tỏ sự cảm ơn đối với cô Đỗ Thị Kim Tuyến cùng toàn thể các cô chú, anh chị trong phòng đã giúp đỡ em trong quá trình thực tập; cảm ơn cô giáo TS Vũ Thị Mai đã có những gợi ý rất quan trọng định hướng cho quá trình nghiên cứu; cảm ơn các thầy cô trong khoa Kinh tế lao động đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành khoá học này. Hà Nội ngày 02 tháng 05 năm 2003. Sinh viên Đỗ Thị An MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Ngày nay, nguồn nhân lực đã trở thành nguồn vốn quan trọng, chất lượng nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhưng làm thế nào để có đội ngũ lao động giỏi có khả năng thích ứng với sự thay đổi là vấn đề đang được đặt ra với mọi doanh nghiệp. Nâng cao trình độ tay nghề công nhân sản xuất là cơ sở để tăng năng suất lao động, giảm giờ làm, tăng thu nhập, cải thiện đời sống vật chất tinh thần của người lao động, là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Công ty Dệt – May là một đơn vị đầu ngành thuộc Tổng công ty Dệt – May Việt Nam với trang thiết bị đầy đủ, hiện đại, mẫu mã và công nghệ may luôn thay đổi theo yêu cầu khách hàng. Vì vậy, Công ty luôn phải quan tâm, chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo công nhân sản xuất những năm gần đây đã đáp ứng được đòi hỏi về lao động của Công ty, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Vấn đề “ Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất” là vấn đề đang được các cấp trong Công ty quan tâm, giải quyết. Chuyên đề này chỉ đi sâu vào phân tích công tác đào tạo công nhân sản xuất của Công ty với mục đích vận dụng lý thuyết để phân tích, đánh giá và tìm giải pháp cho vấn đề. Chuyên đề đã vận dụng phương pháp nghiên cứu tư duy logic và được viết trên cơ sở lý thuyết môn Quản trị nhân lực, Tổ chức lao động khoa học, Tâm lý học và các sách khác có liên quan. Phương pháp phân tích và thu thập thông tin chủ yếu là: Thống kê, thu thập, tổng hợp số liệu.. Kết cấu nội dung của chuyên đề bao gồm: Lời nói đầu Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo công nhân sản xuất ở Công ty Dệt – May Hà nội. Chương III: một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất ở Công ty Dệt – May Hà nội. Kết luận. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC I. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG VÀ Ý NGHĨA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 1.1. Khái niệm, nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập được thực hiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi, quan điểm và hành vi Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 loại hoạt động sau: Giáo dục: Là quá trình học tập giúp cho người lao động học được một nghề hoặc chuyển sang nghề mới thích hợp hơn với họ Đào tạo: Là quá trình học tập các kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc nhằm giúp người lao động thực hiện tốt hơn chức năng công việc của mình. Phát triển: là quá trình học tập nhằm hướng tới công việc trong tương lai hoặc phát triển trình độ nói chung cho người lao động dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Giáo dục, đào tạo và phát triển đều có phương pháp tương tự tác động đến quá trình học tập nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành của người lao động. Tuy nhiên, xuất phát từ ý nghĩa của từ “phát triển” – là sự biến đổi từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp nên phát triển nguồn nhân lực được xem là quá trình học tập hướng tới mục đích lâu dài, đáp ứng được các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực còn đào tạo là quá trình học tập gắn liền với các nhu cầu trước mắt, định hướng chú trọng vào trong công việc hiện tại. 1.2. Lý do đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm chuẩn bị và bù đắp vào những vị trí bị bỏ trống, bị thiếu, đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức ỏ hiện tại cũng như tương lai. Đào tạo được xem là yếu tố cơ bản đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Do sự thay đổi của môi trường vĩ mô (Pháp luật, chính sách, khoa học kỹ thuật, lực lượng lao động…) cũng như sự thay đổi của môi trường vi mô (thay đổi mục tiêu, cơ cấu tổ chức, công nghệ sản xuất…) doanh nghiệp cần đào tạo và phát triển nhân viên để họ có thể thực hiện được nhiệm vụ, trách nhiệm mới. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực không chỉ xuất phát từ yêu cầu của tổ chức mà còn xuất phát từ nhu cầu được hoàn thiện, nâng cao trình độ, khả năng bản thân của người lao động. Ngày nay chất lượng đội ngũ lao động đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh đầu tư vào nguồn nhân lực có thể đem lại hiệu quả cao so với việc đầu tư đổi mới thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Đây là hoạt động đầu tư sinh lợi đáng kể, là phương tiện để đạt được sự phát triển của doanh nghiệp, 1.3. Mục đích đào tạo - phát triển nguồn nhân lực. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có cả về số lượng, chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng thích ứng đối với môi trường của doanh nghiệp. 1.4. Ý nghĩa và tác dụng của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ tổ chức nào. Một doanh nghiệp, một xã hội muốn tồn tại và phát triển đều phải thích ứng được với sự thay đổi. Nhà lãnh đạo cần thấy trước được thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ lao động giỏi, trung thành; người lao động có thể nâng cao chất lượng công việc và năng suất lao động Giảm bớt tai nạn lao động do kỹ năng thực hiện công việc của người lao động thành thạo hơn, ý thức chấp hành kỷ luật an toàn vệ sinh tốt hơn, bởi thực tế đã chứng minh hầu hết tai nạn lao động xảy ra là do hạn chế của bản thân người lao động chứ không phải do những hạn chế của máy móc thiết bị và điều kiện lao động. Nâng cao tính ổn định, tính năng động của tổ chức. Doanh nghiệp có thể chủ động thích nghi với điều kiện môi trường thay đổi, giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu các vị tái chủ chốt do đã có nguồn đào tạo dự trữ bổ sung, thay thế. Giảm bớt sự giám sát vì ý thức làm việc của người lao động tự giác hơn, họ có thể tự giám sát và làm chủ được công việc của mình. II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 2.1.Môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển. Sự tồn tại phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là quá trình vận động không ngừng trong môi trường bên ngoài thường xuyên biến động Các nhân tố của môi trường luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau, với mức độ khác nhau đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung cũng như công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Các nhân tố đó có thể tạo ra lợi thế cũng có thể là thách thức đối với doanh nghiệp. 2.1.1. Tình hình kinh tế, chính trị của đất nước: Trước đây cơ chế của nhà nước ta là cơ chế đóng, hoạt động của các đơn vị kinh tế không chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới trở thành xu hướng khách quan, Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế nước ta trở thành một bộ phận của hệ thống lớn là khu vực và thế giới, hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp phụ thuộc vào môi trường quốc tế, do đó nguồn nhân lực của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn bởi trước hết là những thay đổi chính trị thế giới. Các nhân tố chủ yếu phản ảnh thay đổi chính trị thế giới và ở từng khu vực như vấn đề toàn cầu, việc hình thành mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương (liên minh châu Âu, khối ASEAN). Ví dụ việc mở rộng liên minh châu Âu sẽ đem lại cơ hội mở rộng thị trường cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang sản xuất và xuất khẩu sản phẩm của mình sang khối này do đó cần phải tuyển và đào tạo thêm nhân công lành nghề…việc bình thường hoá quan hệ Việt Nam – Hoa Kỳ vào năm 1995 và ký hiệp định song phương năm 2001 cũng làm biến động rất lớn tình hình kinh doanh cũng như nguồn nhân lực của các công ty Việt Nam. Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng, có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái doanh nghiệp một mặt vẫn duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt giảm chi phí lao động, công ty phải khuyến khích nhân viên về hưu sớm, không thay thế vị trí còn trống, giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm thời, cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi… Ngược lại khi kinh tế phát triển, tăng trưởng và chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên, việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. 2.1.2.Đặc điểm thị trường lao động trong nước: Nước ta có nguồn lao động dồi dào. Theo số liệu điều tra dân số tháng 4 năm 1999, trong 76,3 triệu dân có tới 41 triệu người trong độ tuổi lao động, trong đó có 37,7 triệu người đang tham gia vào nền kinh tế quốc dân. Song, cơ cấu lao động hiện nay đang đặc trưng cho một nền kinh tế nông nghiệp kém phát triển: hơn 70% lao động nông nghiệp lại phân bố không đồng đều, lao động qua đào tạo có trình độ chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ còn thấp và tập trung chủ yếu ở thành phố. Ở nông thôn và miền núi tỷ lệ đó chỉ chiếm 2%, trong khi đó ở thành phố là 20%. Số lao động không có việc làm tập trung đông ở thành thị, chiếm 8,4%, trong khi đó chủ yếu là thanh niên chưa có tay nghề, thiếu vốn để có thể tự tổ chức sản xuất Chất lượng lao động không cao, tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn chỉ chiếm 13,5%, hơn nữa lại không hợp lý giữa các ngành, mất cân đối giữa lao động phổ thông, công nhân kỹ thuật và có trình độ đại học. Cơ cấu theo trình độ Đại học Trung học Công nhân kỹ thuật Việt Nam 1 1.75 3.2 Tiêu chuẩn 1 5 14 Sự mất cân đối của thị trường lao động làm các Công ty rất khó khăn trong việc tuyển lao động đặc biệt là công nhân lành nghề. Vì vậy, hầu hết các Công ty đều phải đầu tư rất nhiều để đào tạo nguồn nhân lực cho mình. 2.1.3.Môi trường luật pháp: Các quy định pháp luật của quốc gia, thông lệ quốc tế: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra khuôn khổ pháp lý buộc các doanh nghiệp phải tuân theo. Nớc ta có luật lao động ban hành và áp dụng từ tháng Giêng năm 1995 đang tiếp tục đợc sửa đổi bổ sung. Ngoài ra Việt Nam còn là thành viên của ILO, cam kết thực hiện các điều khoản quy định của ILO. Một số thông lệ phải tuân thủ như cấm phân biệt đối xử trong tuyển mộ, sát hạch và bố trí công việc quy định trong Đạo Luật Quyền Công Dân, Đạo Luật về cơ hội tuyển dụng bình đẳng năm 1972 và Đạo Luật Cấm Kiểm Tra Công Nhân Viên bằng Máy Phát hiện nói dối (trừ một vài trờng hợp đặc biệt). Luật lao động ra đòi nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động cũng như người sử dụng lao động, tuy nhiên các doanh nghiệp không còn được tự do muốn làm gì thì làm được nữa. Luật Công đoàn ra đời đã can thiệp sâu hơn đến các chế độ của người lao động, giải quyết cho thôi việc, kỷ luật lao động, tuyển dụng, sa thải...Rõ ràng luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến quản trị nhân sự nói chung cũng như công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nói riêng. 2.1.4.Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về thị phần sản phẩm hàng hoá, khách hàng mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản trị, để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất của doanh nghiệp, các doanh nghiệp cần phải duy trì phát triển. Để làm điều đó doanh nghiệp phải có một kế hoạch về nguồn nhân lực, phải có chính sách nhân sự, thăng thưởng hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tạo ra được không khí gắn bó…Ngoài ra, doanh nghiệp phải có chế độ chính sách lương bổng đủ để khuyến khích nhân viên làm việc hết mình, cải thiện môi trường làm việc và cải tiến chế độ phúc lợi. 2.1.5.Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty Việt Nam đang phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của tổ chức, vấn đề đó đang đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam một thách thức to lớn trong việc đào tạo, huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng đáp ứng nhu cầu, song để tuyển dụng được họ lại là vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. 2.2. Môi trường bên trong. Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Các yếu tố bên trong chủ yếu là mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp, cổ đông và công đoàn. 2.2.1.Mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng của mình, mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ mục tiêu của công ty. Bên cạnh đó mỗi phòng ban, bộ phận lại có mục tiêu riêng. Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn hay tài vụ này phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra nhiệm vụ, mục tiêu của bộ phận mình. Ví dụ: Mục đích của công ty là đứng đầu thị trường về khoa học kỹ thuật của sản phẩm, như vậy công ty cần bầu không khí văn hoá sáng tạo để nuôi dưỡng thúc đẩy sáng kiến mới. Do đó, công ty đặt trọng tâm vào việc huấn luyện và phát triển lực lượng công nhân viên của mình, cần phải đào tạo cho công nhân có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao. 2.2.2. Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp Các chính sách này đều phụ thuộc vào chiến lược tuyển dụng người của doanh nghiệp, chính sách là kim chỉ nam giúp cho các nhà doanh nghiệp vận hành doanh nghiệp của mình hiệu quả. Chẳng hạn như công ty có chính sách “cởi mở” cho phép nhân viên đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không giải quyết được ở các cấp cao hơn nếu không giải quyết được ở cấp quản lý trực tiếp. Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề cấp dưới mình cho xong. Một số vấn đề chính sách sau có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn Khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng của mình. Trả lương và đãi ngộ, khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao. Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp có cơ hội thăng tiến, phát triển. 2.2.3.Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp. Bầu không khí văn hoá là một hệ thống các giá trị có ý nghĩa được chia xẻ, trong mọi tổ chức các hệ thống khuôn khổ của các giá trị, các biểu tượng nghi thức, huyền thoại và thực tiễn tất cả đều phát triển theo thời gian, những giá trị được chia xẻ này xác định mức độ lớn những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ thích ứng như thế nào với thế giới của họ. Khi đối phó trực tiếp với vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách tạo ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Như vậy, mỗi doanh nghiệp có bầu không khí tâm lý, xã hội riêng, nó biểu hiện ra là hệ thống các giá trị, niềm tin, thói quen được chia xẻ trong phạm vi tổ chức, tác động tới cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi. III. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO - PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. Phương pháp đào tạo và phát triển rất phong phú và đa dạng. Tuỳ thuộc vào đối tượng đào tạo, điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp để lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp, hiệu quả. Có thể phân loại các phương pháp đào tạo theo các tiêu thức sau: Theo đối tượng đào tạo có thể chia thành: các phương pháp phát triển cấp quản trị và các phương pháp đào tạo công nhân. Tuy nhiên, có nhiều phương pháp đào tạo có thể áp dụng cho cả công nhân và cấp quản trị, nên cách phân loại này chưa thực sự rõ ràng. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo phân thành đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. 3.1. Đào tạo trong công việc. Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó học viên sẽ học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. 3.1.1.Kèm cặp, chỉ bảo. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả lao động kỹ thuật và lao động quản lý. Học viên được sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Phương pháp này dùng để dạy công việc cho công nhân mới, hoặc dạy công việc mới cho công nhân. Khi đào tạo công nhân quá trình thực hiện diễn ra như sau: Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất vừa hướng dẫn thợ học nghề. Người hướng dẫn giảng dạy cho người học nghề vè cấu tạo máy móc, nguyên tắc vận hành, quy tình công nghệ, giải thích về toàn bộ công việc cũng như các bước công việc cho học viên. Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc, từng bước công việc. Sau khi học viên nắm được những phương pháp và nguyên tắc làm việc, người hướng dẫn giao việc cho học viên làm thử với tốc độ tăng dần. Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn, hướng dẫn cách thức để họ thực hiện công việc tốt hơn. Để công nhân tự thực hiện công việc, thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi về công việc cho học viên, khuyến khích khi họ đạt được tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc. Khi đào tạo để phát triển cấp quản trị, học viên sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ hướng dẫn cho học viên cách giải quyết các vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, giao cho họ tự giải quyết một số vấn đề, giúp cho họ rèn luyện kỹ năng ra quyết định, điều này làm giảm gánh nặng trách nhiệm đối với các quản trị gia. Muốn cho hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải được tổ chức hợp lý, có chế độ đồng kèm cặp giữa người dạy học và người học, giữa doanh nghiệp và người dạy Những người hướng dẫn phải có trình độ văn hoá, trình độ nghề nghiệp và kỹ năng sư phạm nhất định. Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, một người có thể kèm cặp được nhiều người do đó có thể đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các xí nghiệp, phân xưởng. Tiết kiệm được chi phí, doanh nghiệp không cần có phương tiện, cơ sở chuyên dụng như phòng học đội ngũ cán bộ giảng dạy, xây dựng giáo trình… mặt khác, trong quá trình đào tạo học viên còn trực tiếp tham gia lao động, góp phần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Quá trình học tập gắn liền với quá trình sản xuất tạo điều kiện cho người học có thể nắm được kỹ năng thực hiện công việc một cách nhanh chóng thời gian đào tạo theo phương pháp này ngắn rất thích hợp khi doanh nghiệp cần ngay lượng công nhân lớn. Nhược điểm: Người học nắm kiến thức lý luận không đầy đủ, không theo trình tự từ thấp đến cao và không hệ thống. Học viên bị ảnh hưởng nhiều bởi phong cách làm việc của người hướng dẫn, không phân biệt được thao tác có tiên tiến hay không, họ có thể học được những kinh nghiệm quý báu nhưng đồng thời học luôn cả những thói quen xấu của người hướng dẫn. Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm sư phạm, có thể hướng dẫn học viên không theo qui trình công nghệ, không theo trình tự từ dễ đến khó… nên mặc dù họ có tay nghề cao nhưng khả năng truyền đạt thấp ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo. Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối đe doạ nguy hiểm đối với vị trí công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn. 3.1.2.Luân phiên thay đổi công việc. Luân chuyển người lao động một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác nhằm mở rộng diện hiểu biết nghề nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật và cả cán bộ chuyên môn. Học viên được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác và được học cách thực hiện các công việc khác nhau. Có thể chuyển học viên sang các phân xưởng khác với cương vị thay đổi hoặc với cương vị như cũ hay chuyển học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. Luân phiên thay đổi công việc giúp cán bộ công nhân viên nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức tổ chức phân công và hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này cũng có ưu nhược điểm tương tự như phương pháp kèm cặp. Đây là phương pháp đào tạo phát triển người lao động hiệu quả, người ta thường lựa chọn hình thức đào tạo này còn bởi các ưu thế như: Sự luân phiên thay đổi công việc ngăn chặn sự đình đốn, tránh tình trạng trì trệ, giải quyết sự đền bù đối với người lao động về sự an toàn, nỗi nhọc nhằn nếu công việc của họ mang tính chu kỳ và lặp đi lặp lại cao. Phương pháp đào tạo này giúp loại trừ những thái độ bất mãn đối với công việc, loại trừ cảm giác buồn chán. đơn điệu... tạo động lực cho người lao động. Luân phiên thay đổi công việc là cơ sở để doanh nghiệp có thể bố trí lao động một cách linh hoạt, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Việc phối hợp giữa các phòng ban sẽ có hiệu qủa hơn, giúp nhân viên có khả năng thăng tiến. Mặt khác, luân chuuyển công việc giúp người lao động kiểm tra phát hiện năng khiếu của mình và có định hướng nghề nghiệp phù hợp. Tuy nhiên, khi đào tạo theo phương pháp này cần chú ý đảm bảo sự cân đối hợp lý giữa thay đổi và ổn định. Thay đổi để tránh sự nhàm chán song không quá thường xuyên để tránh sự xáo trộn. 3.1.3.Thực tập sinh. Các sinh viên năm cuối đại học thường phải trải qua một thời gian tập nhất định. Thông qua chương trình này doanh nghiệp giúp sinh viên tiếp xúc, tìm hiểu thực tế và phương pháp vận dụng kiến thức đã học vào thực tiễn như thế nào? Đồng thời chương trình thực tập sinh là phương tiện tốt để quan sát, đánh giá và phát hiện những nhân viên có khả năng và tư cách làm việc tại công ty. Tuy nhiên, do tính thụ động tiếp thu kiến thức của sinh viên Việt Nam nói chung nên giai đoạn thực tập chưa thực sự mang lại hiệu quả cao như mục đích đề ra. 3.2. Đào tạo ngoài công việc. Là phương pháp đào tạo trong đó người học tách khỏi sự thực hiện công việc. Thường áp dụng các phương pháp sau: 3.2.1. Tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp: Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp. Các lớp đào tạo do doanh nghiệp tự tổ chức, tiến hành dựa trên cơ sở vật chất sẵn có. Chương trình giảng dạy được chia thành hai phần: học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành tại các phân xưởng trong xí nghiệp. Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm được lý thuyết hệ thống, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành của doanh nghiệp. Thời gian đào tạo ngắn với chi phí thấp và có thể đào tạo với số lượng lớn. Tuy nhiên, chỉ có doanh nghiệp lớn có cơ sở đào tạo riêng… mới có khả năng tổ chức theo phương pháp này. 3.2.2. Đào tạo theo kiểu học nghề. Doanh nghiệp gửi hoc viên tới các trường, lớp chính quy. Chương trình được chia thành hai giai đoạn: học kiến thức cơ bản, cơ sở và giai đoạn học kiến thức kỹ năng chuyên môn. người học được trang bị kiến thức lý thuyết đầy đủ, hệ thống từ thấp đến cao, sau khi ra trường có khả năng làm việc tốt. Phương pháp này đòi hỏi thời gian đào tạo dài và kinh phí lớn. 3.2.3. Hội nghị, thảo luận và các khoá học ngắn hạn. Phương pháp áp dụng nhằm nâng cao năng lực quản lý cho cấp lãnh đạo. Các chương trình có thể tập trung phát triển trình độ nói chung cho người lao động: Kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp hoặc kỹ năng quản lý hiện tại(phân phối công việc, đặt khả năng đặt mục tiêu, khả năng giao tiếp, lắng nghe diễn đạt, quản lý thời gian, quản lý công việc…) Các khoá đào tạo cấp bằng tốt nghiệp, chứng chỉ … tổ chức đào tạo theo kiểu tại chức văn bằng hai hoặc đai học từ xa học viên học ngoài giờ vào các buổi tối, vào thứ bảy, chủ nhật hay vài tháng học tập trung một lần. 3.2.4 Nghiên cứu tình huống. Phương pháp này áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Người tổ chức sẽ đưa ra các tình huống xung quanh các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trong các doanh nghiệp hoặc trong các doanh nghiệp tương tự. Học viên sẽ tự tìm hiểu, phân tích, nghiên cứu và thảo luận với những học viên khác. Thông qua thảo luận học viên hiểu được cách giải quyết vẫn để. Ưu điểm: Thu hút được nhiều ứng viên tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau đưa ra nhiều khả năng lựa chọn để học viên có thể ra quyết định. Rèn luyện khả năng tư duy, phân tích giải quyết các vấn đề trên thực tế. Những chương trình huấn luyện có thể giúp người lao động có được những kỹ năng mới song nếu những kỹ năng này không được ứng dụng khi họ trở về với công việc của mình thì việc huấn luyện là không hiệu quả. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả phương pháp đào tạo này cần lưu ý: Đưa ra các tình huống thực tiễn sát với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Điều này sẽ thu hút các học viên tham gia nhiệt tình hơn, giúp hoc viên hiểu hơn các vấn đề của tổ chức và có khả năng vận dụng kiến thức học được vào thực tiễn. Cần chuẩn bị kỹ lưỡng các tình huống thảo luận. 3.2.5 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính. Phương pháp này được thực hiện nhờ sự trợ giúp của máy tính, người ta sử dụng các chương trình phần mềm được cài đặt sẵn để đào tạo nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học viên được chia thành nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp mà các doanh nghiệp này là các đối thủ cạnh tranh với nhau trên thị trường. Ban giám đốc cần xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và đưa ra các phương án, quyết định để đạt được mục tiêu đó. Giống như trên thực tế, quyết định của các doanh nghiệp là bí mật đối với các doanh nghiệp khác. Ban giám đốc cần phải dự đoán, phân tích những quyết định có thể có của đối thủ cạnh tranh để ra quyết định hiệu quả hơn. Thu hút các học viên tham gia bởi tính cạnh tranh và hấp dẫn của trò chơi. Rèn luyện khả năng dự đoán, phân tích và khả năng ra quyết định. Phát triển khả năng thủ lĩnh, khuyến khích khả năng hợp tác làm việc tập thể, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp. Tuy nhiên, kinh phí thực hiện đào tạo theo phương pháp này khá cao. Các phương án có thể lựa chọn rất hạn chế, trong khi đó thực tiến thường đòi hỏi nhiều phương án thực hiện có tính sáng tạo và linh hoạt hơn. 4.2.6. Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn. Phương pháp này tập trung huấn luyện nghệ thuật lãnh đạo, quan hệ với cấp dưới như huấn luyện cách thức điều khiển, quản lý nhân viên, sửa đổi thói quen xấu trong công việc hay huấn luyện cách thức trình bày vấn đề, thiết lập các mối quan hệ, hợp tác trong công việc… Các bước tiến hành cũng tương tự phương pháp kèm cặp cho CNSX Học viên được xem các mô hình mẫu qua phim, băng video … về cách thức thực hiện một vấn đề. Ví dụ: cách tiếp xúc với khách hàng, phê bình hay khen thưởng cấp dưới… Học viên xem ghi nhớ và thực hiện theo. Người hướng dẫn đánh giá, nhận xét và cung cấp thông tin phản hồ cho học viên, hướng dẫn họ cách thực hiện tốt hơn, Thường xuyên khuyến khích động viêc hoặc áp dụng kiến thức đã hoc vào thực tiễn, giải quyết, xử lý các công việc hàng ngày. Nhìn chung các phương pháp đào tạo ngoài công việc ưu điểm hơn phương pháp đào tạo trong công việc ở chỗ: Người học được đưa tới môi trường học tập nên có thể tập trung và có điều kiện sáng tạo. Các học viên học việc không làm gián đoạn công việc, hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Chưa kể đến, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm tính mạng hoặc phá hũy. Tuy nhiên, sự chuyển giao kỹ năng thực tế lại khó khăn hơn so với công tác đào tạo trong công việc. Bản tóm tắt sau đây sẽ cho chúng ta cái nhìn tổng quát về các phương pháp đào tạo, đối tượng áp dụng và điều kiện để vận dụng TT Các phương pháp đào tạo – phát triển Đối tượng áp dụng Điều kiện áp dụng Các cấp ql Công nhân Trong cv Ngoài cv 1 Kèm cặp, chỉ bảo. x x x - 2 Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp. - x - x 3 Đào tạo theo kiểu học nghề. - x - x 4 Nghiên cứu tình huống. x - - x 5 Luân phiên thay đổi công việc. x x x - 6 Hội nghi, thảo luận và các khoá học ngắn hạn. x - - x 7 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính x - - x 8 Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn. x - - x 9 Thực tập sinh. x - x - Chú thích: x = áp dụng. - = không áp dụng. IV. TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN TRONG DOANH NGHIỆP. Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển Xác định phương pháp đào tạo – phát triển Đánh giá hiệu quả của chương trình Tiến hành Lựa chọn giảng viên Xác định phương tiện đào tạo – phát triển Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển 4.1. Xác định nhu cầu đào tạo phát triển. Nhu cầu đào tạo thường xuyên được đặt ra khi nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hay nói cách khác là tồn tại sự chênh lệch giữa yêu cầu công việc và các mặt trình độ nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng, kỹ xảo đối với người đảm nhận công việc của doanh nghiệp. 4.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo Khi xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên các cơ sở sau: Kết quả thực hiên công việc của người lao động: Cần phân tích năng suất, chất lượng lao động Kế hoạch phát triển kế hoạch sản xuất, phát triển kỹ thuật công nghệ. Căn cứ nhu cầu học tập của công nhân viên Kế hoạch thăng tiến cho người lao động. Dựa vào bảng mô._. tả công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Cần đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng kiến thức quan điểm nào cần thiết, chú trọng trong quá trình đào tạo phát triển. 4.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân. Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật Phương pháp trực tiếp: căn cứ vào kết quả phân tích công việc tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp , tốn thời gian nhưng chính xác. Phương pháp tính toán 1: căn cứ vào tổng thời gian lao động kỹ thuật cần thiết để sản xuất từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng Trong đó: NCi: là nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên môn i. Ti: là tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai. Qi: là quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai. Hi là khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai. (Nguồn: Dựa theo TS. Trần Xuân Cầu và TS. Mai Quốc Chánh. Kinh tế lao động. NXB Giáo dục, năm 1998.) Phương pháp tính toán 2: Căn cứ vào số lượng máy móc, trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị. Trong đó: Sm :là số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính N: Số lượng máy móc thiết bị do một công nhân đảm nhận (Nguồn: Dựa theo TS. Trần Xuân Cầu và TS. Mai Quốc Chánh. Kinh tế lao động. NXB Giáo dục, năm 1998.) Phương pháp tính toán 3: Căn cứ vào chỉ số tăng khối lượng sản phẩm dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch Trong đó: Ikt: chỉ số tăng công nhân kỹ thuật kế hoạch Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng Công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch Iw: chỉ số tăng NSLĐ ở kỳ kế hoạch NCkh = Ikt x LĐ (Nguồn: Dựa theo TS. Trần Xuân Cầu và TS. Mai Quốc Chánh. Kinh tế lao động. NXB Giáo dục, năm 1998.) Phương pháp này đòi hỏi nhiều số liệu liên quan nhưng độ chính xác không cao, thường chỉ để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn, trong các kế hoạch dài hạn 4.1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật, số công nhân hiện có, nhu cầu đào tạo được xác định theo công thức sau: Nhu cầu đào tạo = nhu cầu cần có - số hiện có +NC thay thế (Nguồn: Dựa theo Trần Kim Dung. Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, 2000. Trang 183). Nhu cầu thay thế những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, thuyên chuyển công tác … được xác định theo số liệu thống kê hàng năm và được tính theo tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật. Trong quá trình đào tạo, thường có học viên bị rớt do không đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp hoặc thôi học vì những lý do cá nhân. Do đó để chủ động trong kế hoạch nhân lực, doanh nghiệp thường tuyển sinh với số lượng lớn hơn nhu cầu đào tạo, theo công thức sau: Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = Nhu cầu đào tạo 1- % rơi rớt trong đào tạo (Nguồn: Dựa theo Trần Kim Dung. Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, 2000. Trang 184). 4.1.4. Xác định nhu cầu phát triển cho quản trị gia Do tính chất của công việc quản trị nên việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị mang nét đặc thù riêng. Nhu cầu đào tạo các quản trị gia phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyễn dụng nội bộ (có cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển) thì nhu cầu phát triển quản trị gia sẽ tăng cao. Vì vậy, doanh nghiệp cần thường xuyên quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại Trưởng các bộ phận, phòng ban xác định những nhân viên, cán bộ tiềm năng, đánh giá nhân viên, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc của họ và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn. So sánh các kỹ năng, phẩm chất hiện tại của người lao động với yêu cầu đối với người thực hiện công việc trong tương lai. Từ đó có kế hoạch bồi dưỡng, chuẩn bị thêm các kiến thức, kỹ năng để họ có thể đảm nhân cương vị, trách nhiệm mới. Ngoài ra doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu đào tạo thông qua đơn đề nghị, đăng ký tham gia vào các chương trình đào tạo. 4.2. Xác định mục tiêu đào tạo - phát triển Sơ đồ xác định nhu cầu đào tạo Mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược SX của DN Nhu cầu ĐT của DN Mục tiêu ĐT của DN Mục tiêu người lao động Dự định cá nhân Nhu cầu học tập cá nhân Mục tiêu đào tạo cá nhân Cân đối xác định nhu cầu cần thiết Thông qua phân tích nhu cầu đào tạo (dựa trên phân tích nhân viên) doanh nghiệp đồng thời xác định được đối tượng đào tạo từ đó đề ra mục tiêu phát triển cụ thể về: Số lượng, cơ cấu học viên. Xác định qui mô lớp học và cơ cấu thành viên. Xác định rõ kiến thức kinh nghiệm gì cần đạt được sau chương trình đào tạo. Xác định thời gian đào tạo, xác định thời điểm tiến hành đào tạo. Trong quá trình xác định mục tiêu đào tạo cần lưu ý kết hợp giữa mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp và mục tiêu cá nhân; phải xác định rõ ràng, cụ thể các mục tiêu cần đạt được. 4.3 Xác định phương pháp đào tạo. Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và cân nhắc các mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp cần lựa chọn phương pháp đào tạo. Đây là bước quan trọng trong quá trình đào tạo, ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn bộ chương trình, do đó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải thận trọng. Mỗi phương pháp đào tạo đều có ưu điểm, nhược điểm riêng, cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trưởng bên ngoài, các yếu tố thuộc doanh nghiệp (Loại hình sản xuất, quy mô sản xuất, đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý, khả năng sản xuất của doanh nghiệp...) Căn cứ đối tượng và mục tiêu đào tạo đã xác định ở trên để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp để có thể khai thác được lợi thế của doanh nghiệp. 4.4 Xác định phương tiện đào tạo. Căn cứ vào số lượng cần đào tạo, đối tượng, phương pháp , thời gian đào tạo người tổ chức thực hiện sẽ xác định và lựa chọn tài liệu, giáo trình đào tạo. Thông thường cán bộ kỹ thuật sẽ kết hợp với cán bộ đào tạo để soạn thảo chương trình, hoặc lựa chọn những tài liệu có sẵn đối với ngành nghề phổ biến. Đồng thời cần chuẩn bị cơ sở lớp học, các thiết bị khác cho quá trình đào tạo. 4.5 Lựa chọn giáo viên. Việc lựa chọn phương pháp đào tạo như thế nào có ảnh hưởng trực tiếp tới lựa chọn giáo viên đào tạo. Có nhiều nguồn để lựa chọn giáo viên, mỗi nguồn đều có ưu nhược điểm riêng. Giáo viên là các cán bộ công nhân viên trong công ty có trình độ tay nghề cao, có thể mời công nhân nghỉ hưu – họ là những người dày dạn kinh nghiệm, khả năng cung cấp kỹ năng thực hành công việc cao, sát với thực tiễn doanh nghiệp, lựa chọn giáo viên đào tạo từ nguồn này cho phép doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí. Tuy nhiên, cần xác định xem họ có khả năng sư phạm tốt không, nếu không cho họ đi học lợp bồi dưỡng kỹ năng này. Đào tạo giáo viên phải trên cơ sở, mục tiêu đào tạo, chương trình và đối tượng đào tạo. Giáo viên từ các cơ sở bên ngoài hoặc các cơ quan quản lý cấp cao, họ có thể cung cấp kiến thức, thông tin cập nhật theo kịp với sự phát triển của ngành nghề nhưng kỹ năng thực hành của họ thấp, gây khó khăn cho học viên khi chuyển hoá kiến thức đã học vào thực tiễn, chi phí cho giáo viên cao . 4.6 Tiến hành Khi tiến hành đào tạo, những người phụ trách đào tạo phải thường xuyên kiểm tra xem quá trình có diễn ra theo đúng tiến độ, kế hoạch đề ra hay không, có sai lệch mục tiêu không? để kịp thời điều chỉnh - đảm bảo quá trình diễn ra đúng hướng. 4.7 Đánh giá hiệu quả đào tạo Đào tạo và phát triển là tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng được với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Xem xét các mục tiêu đặt có đạt được không? Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá đào tạo? Tiến hành thu thập thông tin về kết quả thực hiện công việc sau đào tạo. Học viên áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế thực hiện công việc như thế nào? Đánh giá hiệu quả đào tạo là vấn đề khá phức tạp và đòi hỏi phải có thời gian. Tuy nhiên, có nhiều học viên tiếp thu kiến thức mới trong khoá học tốt, nhưng không có khả năng vận dụng những gì lĩnh hội được vào thực tiễn thực hiện công việc. Do đó để tránh lãng phí trong đào tạo, nhà quản trị cần đánh giá kết quả đào tạo theo từng phần, xem xét lại mức độ thoả mãn các mục tiêu để kịp thời điều chỉnh nếu cần thiết nâng cao hiệu quả đào tạo sau. 4.7.1 Phân tích thực nghiệm Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm. Sau đó chọn mỗi nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện cả về số lượng và chất lượng công việc của hai nhóm. Phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định được mực độ hiệu quả của chương trình đào tạo. 4.7.2 Đánh giá những thay đổi của học viên Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng, học thuộc, hành vi và mục tiêu Phản ứng: Họ có thích nghi với chương trình đào tạo không? Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với chi phí tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ không? Để đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc thông qua phiếu điều tra. Học thuộc: cần kiểm tra , xác định xem hoc viên đã nắm vững được nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề yêu cầu của khoá đào tạo chưa. Hành vi thay đổi: Do tham dự khoá học, cách thức thực hiện công việc, sự sáng tạo trong công việc, ý thức kỷ luật ... có thay đổi hay không? Mục tiêu: Đây là tiêu thức quan trọng nhất khi đánh giá, học viên có đạt được mục tiêu đào tạo hay không? Mặc dù học viên phản ứng tốt với khoá học, nắm vững hơn kiến thức, kỹ năng và có sự thay đổi hành vi song năng suất lao động không tăng, tai nạn lao động không giảm thì không thể coi họ là đã đạt được mục tiêu lao động. 4.7.3 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo. Tính toán hiệu quả kinh tế của đào tạo công nhân sản xuất là một việc làm cần thiết nhưng phức tạp, cần được nghiên cứu hoàn thiện hơn. Hiện nay, người ta thường dùng các chỉ tiêu sau: Chi phí đào tạo trung bình một công nhân: phản ánh việc sử dụng chi phí đào tạo như thế nào, có hiệu quả hay không? có lãng phí không Chi phí đào tạo bình quân = Tổng chi phí đào tạo Số lượt người đào tạo Chỉ số tăng năng suất sau khi đào tạo: đây là chỉ tiêu phản ánh tổng hợp kết quả đào tạo. W = Q T Trong đó: W: Năng suất lao động của công nhân. Q: Giá trị tổng sản lượng T: Số lượng công nhân. Iw = W0 W1 Trong đó: Iw: Tốc độ tăng năng suất lao động của công nhân. W0: Năng suất lao động của công nhân trước khi thực hiện đào tạo. W1: Năng suất lao động của công nhân sau khi thực hiện đào tạo. (Nguồn: Dựa theo TS Trần Xuân Cầu. Phân tích lao động xã hội. NXB Lao động - xã hội, năm 2002. Trang 119.) Mặt khác, đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính đến hiệu quả của việc đầu tư. Do đó khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên dự tính, đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích đào tạo mang lại. Thời gian thu hồi chi phí. Chi phí thực tế của phát triển đào tạo nguồn nhân lực không chỉ có về tài chính đó là các chi phí về tiền tệ, nhưng còn có cả các chi phí cơ hội nữa. Tuy nhiên, vì con số của chi phí cơ hội khó xác định, trong phạm vi chuyên đề này chỉ đề cập tới hai loại chi phí sau: Thứ nhất: những chi phí về học tập - những chi phí người lao động phải trả trong quá trình học việc của người lao động như: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng để đào tạo, giá trị hàng hoá bán sản phẩm gia công không đúng quy cách phẩm chất, giá trị hiệu quả công việc giảm xuống. Thứ hai: những chi phí đào tạo. tiền lương của người quản lý trong thời gian họ quản lý học viên, tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc cho họ. Các chi phí cố định như: chiếu sáng, thông gió, điều kiện làm viêc, chi phí biến đổi như: máy chiếu phim, tài liệu, sách bài kiểm tra, chương trình học tập và các khoản phải trả thù lao khác, thù lao cố vấn tổ chức liên quan và các bộ phận bên ngoài khác. Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được qui về theo một mốc thời gian (hiện tại hoặc tương lai). Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do việc đào tạo nhân viên mang lại cho Công ty. Có thể áp dụng hai cách tính như sau: Theo tổng giá trị hiện thời: ký hiệu NVP (Net present value) với lãi suất r cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo. NPV = Giá trị thực hiện của các lợi ích tăng do kết quả đào tạo - Giá trị hiện thời của chi phí tăng thêm do đào tạo Trong đó: Bi: lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo ở năm i Ci: chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm i r: tỷ suất chiết khấu. (Nguồn: Dựa theo TS Trần Thị Bạch Nguyệt. Lập và quản lý dự án đầu tư. NXB Thống kê, năm 2000. Trang 140.) Chỉ tiêu này phản ánh quy mô lãi của dự án đào tạo: nếu NPV>0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo. Khi đó không những mang lại giá trị tâm lý mà con là một hình thức đầu tư có lời hơn khi đầu vào lĩnh vực kinh doanh khác. Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR): IRR: (Intenal Rate Return.) Hệ số hoàn vốn nội bộ là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu để tính các khoản thu, chi của dự án về hiện tại thì tổng thu sẽ bằng tổng chi. IRR = r1+ (r2- r1) x NPV1 |NPV1|+ |NPV2| Trong đó: r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương tương đương gần bằng không. r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm tương đương gần bằng không NPV1: Tổng giá trị mức hiện thời ở mức chiết khấu r1. NPV2: Tổng giá trị mức hiện thời ở mức chiết khấu r2. (Nguồn: Dựa theo TS Trần Thị Bạch Nguyệt. Lập và quản lý dự án đầu tư. NXB Thống kê, năm 2000. Trang 159.) Chương trình đào tạo và phát triển chỉ nên thực hiện khi IRR ³ r, với r là giới hạn lãi suất đi vay để thực hiện chương trình hoặc tỉ suất lợi nhuận định mức mà doanh nghiệp ấn định(thông thường sấp xỉ bằng lãi suất ngân hàng.) CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN SẢN XUẤT Ở CÔNG TY DỆT-MAY HÀ NỘI. I . QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI. 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Dệt may Hà Nội với tên giao dịch quốc tế “Hanosimex” là một doanh nghiệp lớn thuộc Tổng công ty mayViệt Nam, sản xuất các mặt hàng sợi, dệt kim và các sản phẩm may. Tổng công ty nhập khẩu thiết bị Việt Nam và hãng Uniommatex (CHLB Đức) ký hợp đồng xây dựng Nhà máy Sợi Hà Nội vào ngày 7/4/1978, công trình được khởi công xây dựng vào tháng 2 năm 1979 trên tổng diện tích 13,6 ha đến ngày 2/11/1984 chính thức đi vào hoạt động với tên gọi Nhà máy Sợi Hà Nội, sản phẩm chủ yếu là sợi bông, sợi pha. Thiết bị của công ty được lắp đặt của các nước CHLB Đức, Bỉ, Italia với năng lực sản xuất theo thiết kế 8000 tấn sợi các loại năm. Trong quá trình phát triển Nhà máy Sợi Hà Nội đã từng bước mở rộng quy mô sản xuất với việc mở đầu tư xây dựng mới dây chuyền dệt kim số 1 và số 2, thiết bị chủ yếu của Nhật Bản và CHLB Đức tổng số vốn trên 8 triệu USD, năng lức sản xuất 5,5 triệu sản phẩm may xuất khẩu năm, bên cạnh sản phẩm sợi Nhà máy có thêm sản phẩm dệt kim. Tháng 4 năm 1990 Bộ công nghiệp nhẹ cho phép nhà máy được kinh doanh xuất khẩu trực tiếp với tên giao dịch quốc tế “Hanosimex”. Quyết định này đã tạo điều kiện cho nhà máy mở rộng quan hệ thương mại với các bạn hàng trong nước và quốc tế. Để nâng cao hiệu quả quản lý nhằm thích hợp với quy mô và tình hình sản xuất của nhà máy tháng 4/1991 Bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển tổ chức và hoạt động của Nhà máy Sợi Hà Nội thành Xí ngiệp Liên hiệp Sợi – Dệt kim Hà Nội. Tháng 10/1993 Bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định sát nhập Nhà máy Sợi Vinh là đơn vị làm ăn thua lỗ nhiều năm vào Xí nghiệp. Tiếp đến tháng 3/1995 Bộ công nghiệp lại ra quyết định sát nhập Công ty Dệt Hà đông vào Xí nghiệp, cũng trong năm 1995 Xí nghiệp tiến hành xây dựng và đưa Nhà máy may thêu Đông Mỹ đi vào hoạt động. Tháng 6/1995 nhằm đáp ứng yêu cầu về nhiệm vụ mới Xí nghiệp Liên hiệp Sợi – Dệt kim Hà Nội được đổi tên thành Công ty Dệt Hà Nội và đến năm 1999 được đổi tên thành Công ty Dệt may Hà Nội. Với tên giao dịch quốc tế là: Hanoi Textitle Company. Viết tắt là: Hanosimex. Trụ sở: số 1 – Mai Động – Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội. Trải qua gần 20 năm xây dựng và trưởng thành đến nay Công ty Dệt may Hà Nội đã có một cơ sở sản xuất ổn định gồm các nhà máy thành viên: Nhà máy May I. Nhà máy May II. Nhà máy May III. Nhà máy Sợi. Nhà máy Dệt – Nhuộm. Nhà máy Dệt Hà Đông. Nhà máy Dệt vải Denim. Nhà máy Sợi Vinh. Nhà máy Thêu Đông Mỹ. Nhà máy May mẫu thời trang. Công ty Dệt may Hà Nội có quy mô sản xuất tương đối lớn, doanh thu những hàng trong và ngoài nước. Với chính sách chất lượng, Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 “Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những điều đã cam kết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của Công ty”. Sản phẩm của Công ty luôn được bình chọn là “Hàng Việt nam chất lượng cao” được khách hàng trong và ngoài nước mến mộ. Bên cạnh đó, trong quá trình hoạt động kinh doanh Công ty rất tích cực, nhiệt tình tham gia các công tác xã hội, hoạt động từ thiện…Với những đóng góp to lớn của Công ty đối với nền kinh tế và xã hội Công ty đã được Nhà nước tặng 4 Huân chương lao động (1huân chương hạng nhất, 2 huân chương hạng nhì và 1 huân chương hạng ba). Hai nhà máy thành viên của Công ty được tặng Huân chương hạng ba, 4 tập thể được tặng bằng khen của Chính phủ, 6 cờ thi đua của Chính phủ, 6 cờ thi đua của Bộ Lao động – Thương binh xã hội, 147 cờ thi đua các loại, 85 bằng khen các loại. 1.2.Cơ cấu tổ chức của Công ty Dệt - May Hà Nội. Bộ máy quản lý của Công ty được hình thành theo hai cấp: Tổng giám đốc, giám đốc các nhà máy thành viên. Giúp việc cho Tổng giám đốc có 3 Phó tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực: sản xuất, kế hoạch – kỹ thuật và đầu tư, kinh tế – tài chính. Giám đốc các nhà máy thành viên chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về toàn bộ hoạt động của nhà máy. Giám đốc điều hành hoạt động của nhà máy theo chế độ một thủ trưởng. Công ty được tổ chức thành hai khối cơ bản: khối phòng ban chức năng và khối nhà máy. Khối các nhà máy trên cơ sở các dây chuyền sản xuất sản phẩm nhà máy sử dụng công nhân, tổ chức quản lý quá trình sản xuất theo kế hoạch, thực hiện định mức kinh tế kỹ thuật, đảm bảo hiệu quả sản xuất tối đa, nâng cao chất lượng sản sản phẩm. Khối phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo công ty về các chiến lược kinh doanh, đầu tư phát triển, điều hành quá trình sản xuất kinh doanh. Trách nhiệm cụ thể của từng bộ phận như sau: Phòng kế hoạch thị trường: Xây dựng và điều hành việc thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty. Cung ứng và quản lý vật tư, sản phẩm của Công ty trong các kho do phòng quản lý. Công tác marketing tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước. Điều hành phối hợp giữa nhà máy thành viên và các đơn vị có liên quan trong Công ty để thực hiện kế hoạch sản xuất được giao. Phòng kế toán – tài chính. Lập và chịu trách nhiệm về số liệu báo cáo kế toán với cơ quan nhà nước và cấp trên theo hệ thống biểu mẫu do nhà nước quy định. Lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính, tính toán hiệu quả kinh tế cho các dự án đầu tư. Tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc ký kết hợp đồng mua bán vật tư, thành phẩm với khách hàng. Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước đầy đủ, kịp thời. Phòng xuất nhập khẩu. Giới thiệu sản phẩm với bạn hàng trong và ngoài nước, đồng thời tìm kiếm các bạn hàng xuất nhập khẩu. Công tác xuất khẩu: giao dịch, đàm phán, ký kết các hợp đồng xuất khẩu. Thường xuyên liên hệ với các phòng ban chức năng, chuẩn bị các chứng từ để làm thủ tục hải quan, kiểm tra liên hệ hãng tàu. Công tác nhập khẩu: mua nguyên vật liệu, vật tư, phụ tùng từ các nước. Theo dõi tiến độ hàng về, hoàn tất các thủ tục nhập khẩu, mời giám định… Phòng tổ chức hành chính - Tổng hợp, phân tích, báo các thống kê các hoạt động thuộc lĩnh vực phòng quản lý để phục vụ công tác chung Tổ chức quản lý và sắp xếp nhân sự phù hợp với tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty. Lập và thực hiện kế hoạch lao động, kế hoạch tiền lương, kế hoạch đào tạo và tuyển dụng nhân sự. Thực hiện các chính sách đối nội người lao động, các chế độ bảo hiểm, y tế Phòng thương mại. Nghiên cứu, dự đoán sự phát triển của thị trường nội địa, đề ra hướng sản xuất sản phẩm. Tổ chức tham gia các hoạt động tiếp thị, khuyếch trương quảng cáo sản phẩm trên thị trường cả nước. Nghiên cứu các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ đó có chính sách về giá cả, hình thức bao bì, phương thức bán hàng nhằm thu hút khách hàng tạo ưu thế cho sản phẩm. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức công ty Dệt – May Hà Nội Tổng Giám đốc P.TGĐ I P.TGĐ III P.TGĐ II QMR SAMR KTTC PXNK KTĐT KHTT NMAS NMSV DENI NMHĐ Ban QLDA PHTM TTTN NMDN NMM1 NMM 2 NMM 3 NMMĐ MMTT TCHC H&S MR NGCK PĐSO TTYT ống giấy Ghi chú: Điều hành trực tuyến Điều hành hệ thống chất lượng. Điều hành hệ thống trách nhiệm xã hội Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Các chữ viết tắt trong sơ đồ: P.TGĐ: Phó Tổng Giám đốc. QMR: Quản lý chất lượng. SAMR: Quản lý trách nhiệm xã hội. KTTC: Phòng Kế toán Tài chính. KHTT: Phòng Kế hoạch Thị trường. PXNK: Phòng Xuất nhập khẩu. KTĐT: Phòng kỹ thuật đầu tư. NMAS: Nhà máy Sợi Hà Nội. NMSV: Nhà máy Sợi Vinh. NMHĐ: Nhà máy Hà Đông. DENI: Nhà máy Dệt vải Denim. QLDA: Quản lý dự án. PHTM: Phòng Thương mại. TTTN: Trung tâm Thí nghiệm. NMDN: Nhà máy Dệt Nhuộm NMM1: Nhà máy May 1 NMM3: Nhà máy May 2. NMM3 Nhà máy May 3 NMMĐ: Nhà máy May Đông Mỹ. MMTT: Nhà máy May mẫu thời trang. TCHC: Phòng Tổ chức Hành chính. NGCK: Ngành Cơ khí. PĐSO: Phòng đời sống. TTYT: Trung tâm Y tế. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 2000 - 2001 Công ty Dệt - May Hà Nội trước kia là một đơn vị sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch ngành giao. Ngày nay, khi chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, Công ty đã nhanh chóng tiếp cận với thị trường mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm. Với các sản phẩm dệt kim chất lượng cao, giá cả hợp lý, Công ty đã thu hút được sự tín nhiệm của khách hàng. Công ty không những duy trì được khách hàng truyền thống mà ngày càng có thêm nhiều khách hàng mới, giá trị sản lượng tiêu thụ ngày càng cao, đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty không ngừng được cải thiện, thu hút ngày càng nhiều lao động.Có được thành công đó là nhờ sự linh hoạt nhạy bén trong công tác quản lý kinh tế quản lý sản xuất của toàn thể ban lãnh đạo và sự cố gắng, nỗ lực làm việc không ngừng của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Biểu1: Kết quả hoạt động kinh doanh (2000 – 2002) Chỉ tiêu Đơn vị tính 2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001 Tuyệt đối Tỷ lệ % Tuyệt đối Tỷ lệ % Giá trị TSL Tr.đ 428.000 592.409 493.376 70.376 16 94.033 18,9 Doanh thu Tr.đ 501.000 591.900 700.000 90.9 18,1 108,1 18,3 Nộp ngân sách Tr.đ 4.900 5.300 3.170 400 8,2 1050 24,7 Lợi nhuận Tr.đ 2.500 2800 2.560 150 6,0 240 9,4 Lao động BQ Người 4922 4770 4756 -152 -3.08 -14 -2.9 Thu nhập BQ Nghìn /ng/th 1.200 1.280 1.350 80 6,7 70 5.5 Nguồn: Phòng tài chính kế toán. Ta thấy mặc dù, trong điều kiện kinh tế thế giới nói chung cũng như Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn, song tình hình kinh doanh của Công ty vẫn đạt được những kết quả nhất định Giá trị tổng sản lượng qua các năm đều tăng và tăng với tốc độ cao hơn, năm 2001 tăng so với năm 2000 là 16%, năm 2002 tăng so với năm 2001 là 18,9% tốc độ tăng của Công ty cao hơn so với tốc độ tăng trung bình của ngành Dệt may Việt Nam (tốc độ tăng giá trị sản lượng trung bình của ngành dệt may năm 2002 là 14% và năm 2001 là 16%). Doanh thu qua các năm tăng với tốc độ cao là 18,1% và 18,3% tương đương với tốc độ tăng giá trị sản lượng, điều này chứng tỏ Công ty đang lam ăn rất thuận lợi, các sản phẩm sản xuất ra có khả năng tiêu thụ, sản phẩm tồn kho ít. Tuy nhiên, ta thấy năm 2002 giá trị tổng sản lượng tăng 18,9% nhưng doanh thu chỉ tăng 18.3%, điều này là do đến cuối năm sản phẩm dở dang của các nhà máy còn nhiều, số lượng bán thành phẩm tăng so với đầu kỳ, sản phẩm của ngành ống giấy còn tồn đọng nhiều (một loại sản phẩm trung gian của Công ty) Số lượng lao động qua các năm đều giảm, năm 2001 giảm so với năm 2000 là 3.08%, năm 2002 giảm so với năm 2001 2,9%, điều này là do Công ty không ngừng đổi mới trang bị thiết bị tiên tiến hiện đại hơn, thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động do đó năng suất lao động tăng, thu nhập của người lao động cao hơn nhưng đồng thời nhiều lao động dôi dư hơn. Với chính sách chất lượng, Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 “Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những điều đã cam kết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của Công ty”. Sản phẩm của Công ty liên tục được bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, được khách hàng trong và ngoài nước mến mộ. II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY DỆT – MAY HÀ NỘI. 2.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp. 2.1.1 Các đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ. Công ty có nhiều loại dây chuyền dùng để sản xuất ba chủng loại mặt hàng chính: sợi, sản phẩm dệt kim, dệt thoi, vải denim và khăn bông. Các dây chuyền này chủ yếu là dây chuyền sản xuất liên tục bao gồm: dây chuyền kéo sợi, dây chuyền dệt - nhuộm, dây chuyền may thêu và dây chuyền dệt - nhuộm khăn bông. Đặc điểm công nghệ này là dây chuyền sản xuất liên tục, khép kín (bố trí mặt bằng theo định hướng sản phẩm) đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm. Hầu hết các máy móc đều sản xuất từ những năm 1980 ngoại trừ một số máy mới được trang bị sản xuất đầu những năm 1990. Tại Nhà máy Sợi Vinh có nhiều thiết bị hoàn toàn do CHLB Đức sản xuất vào đầu những năm 1970 và một số đã khấu hao hết. Những máy cắt phục vụ đều có thời gian sử dụng khá lâu, chủ yếu khi mua là máy cũ thường được sử dụng và sản xuất vào những năm 1980. Ngoài ra các máy cắt lại không đồng bộ từ nhiều nước khác nhau: Tiệp Khắc, Ba Lan, Trung Quốc, CHLB Đức… Biểu 2: Một số máy móc, thiết bị đang được sử dụng trong ngành may. Đơn vị tính: cái STT Máy móc thiết bị Năm sử dụng Số lượng Nước sản xuất 1 2 3 3 Máy cắt Máy may Máy thêu 1980 1990 1990 9 1 857 11 TKhắc,Ba lan, TQuốc Nhật Bản Nhật Bản Tổng số 2 077 Nguồn: Phòng Kỹ thuật đầu tư. Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ may dệt kim Kho vải Cắt phôi Nhập kho cắt Thu hoá, KTCLSP 100% Chuyền may Thêu In NMKTCLSP lần I 20% Là bao túi NMKTCLSP lần II 10% Công ty KTCLSP lần III 5% Nhập kho thành phẩm Qua sơ đồ trên ta thấy công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm luôn được coi trọng. Để sản xuất một sản phẩm may hoàn chỉnh thì phải trải qua một số công đoạn bắt buộc, có thể bỏ qua công đoạn thêu hoặc in. Nguyên vật liệu được lấy từ kho vải và được cắt thành phôi, tuỳ theo từng loại sản phẩm mà phôi có thể được in hoặc thêu, sau đó phôi được đưa vào chuyền may. Sản phẩm trước khi nhập kho phải qua 4 lần kiểm tra. Sơ đồ công nghệ chuyền may. Chuyền may gồm 9 công đoạn, tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm mà sản phẩm có thể trải qua tất cả hoặc bỏ qua một số công đoạn như di bọ, thùa khuyết, đính cúc. Kiểm phôi Là mex May bằng Xén Chần Di bọ Thùa khuyết, đính cúc Cắt chỉ Lộn xếp Nguồn: Phòng kỹ thuật đầu tư. Trên đây chỉ là một trong số nhiều dây chuyền sản xuất của Công ty Dệt – May Hà Nội. Để hiểu rõ hơn về hoạt động sản xuất, sau đây sẽ trình bày khái quát một số quy trình công nghệ khác. 2.1.2. Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động. Biểu 3: Cơ cấu, trình độ lao động của Công ty Phân loại Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 SL % SL SL % % SL % I. Tổng số công nhân viên 5218 100 4922 4770 100 100 4756 100 II. Phân loại theo tính chất công việc. Lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp. 521 4697 9.98 90.02 491 4431 466 4304 9.77 90.23 9.77 90.23 468 4288 9.8 90.2 Theo độ tuổi. Dưới 25 Từ 25 – 35 Từ 36 – 45 Từ 46 – 55 Từ 56 - 60 1997 2052 1095 71 3 38.27 39.32 21.00 1.36 0.05 1828 1879 1122 87 6 1806 1667 1148 135 4 37.90 35.16 24.07 2.83 0.04 37.90 35.16 24.07 2.83 0.04 1800 1560 1250 138 8 37.85 32.80 26.30 2.90 1.50 Theo trình độ Trên đại học. Đại học, cao đẳng Trung cấp Tốt nghiệp PTTH Tốt nghiệp PTCS Tiểu học Bình quân bậc thợ Thợ bậc 5 trở lên 2 296 202 4462 256 0 3.2 853 0.04 5.67 3.80 85.50 4.99 0 16.3 5 302 175 4221 701 0 3.3 1027 3 349 177 4090 600 0 3.5 1232 0.63 7.30 3.70 85.70 2.67 0 25.8 0.63 7.30 3.70 85.70 2.67 0 25.8 2 376 167 4072 684 0 3.5 1347 0.42 7.9 3.5 85.6 14.4._.